企业发展战略的内容篇1
第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。
第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。
第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：
（一）依法履行出资人职责；
（二）尊重企业的合法权益；
（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；
（四）客观、公正、科学、统筹；
（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。
第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。
第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。
第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。
第九条企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：
（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；
（二）发展战略与指导思想；
（三）发展目标；
（四）三年发展、调整重点与实施计划；
（五）规划实施的保障措施；
（六）需要包括的其他内容。
第十条企业在制订发展战略和规划时，可参照国资委编制的《中央企业发展战略与规划编制大纲》，并可根据实际情况进行适当调整，但应当涵盖其提出的内容。
第十一条企业应当按照国资委要求在规定时间内报送发展战略和规划草案。报送内容包括企业发展战略和规划草案文本及编制说明。
第十二条国资委组织对企业的发展战略和规划草案进行审核，在规定时间内将审核意见反馈企业。
第十三条国资委对企业报送的企业发展战略和规划内容的审核主要包括：
（一）是否符合国家发展规划和产业政策；
（二）是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；
（三）是否突出主业，提升企业核心竞争力；
（四）是否坚持效益优先和可持续发展原则。
第十四条国有独资企业、国有独资公司应当根据国资委的审核意见，对企业发展战略和规划进行修订。
第十五条国有控股、国有参股企业中国资委派出的股东代表、董事，应当在企业股东会或董事会上充分表述国资委对企业发展战略和规划的审核意见。
第十六条企业按照内部决策程序对发展战略和规划修订后，应当将企业发展战略和规划正式文本报国资委备案。
企业发展战略的内容篇2
关键词：战略管理会计；企业战略管理；会计应用
中图分类号：F234.3文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）025-000-02
一、引言
在知识经济时代的大背景下，现代企业管理理念渗入到我国企业管理的各个领域中。具体到会计领域，如何体现企业战略并通过相关工具来实现也提上了新的高度。从战略角度来看，会计与战略管理的结合既是企业中长期战略发展的一部分，也是对内的管理会计中的新兴内容，一体两面，相辅相成。当前，战略管理会计对于国内大部分企业还较为陌生，从接受到尝试再到真正实施需要一个发展和过渡阶段，但通过对实施中出现的问题、现象进行总结和探索，是当前我国国情下实施战略管理会计的有效办法之一。
二、战略管理会计实施中出现的问题
（一）满足战略管理会计要求的专业人才严重不足
从会计从业人员数量角度来看，我国拥有较为丰富的财务人员资源。而从战略管理会计和具有高专业水平和素养的会计人员数量角度来看，大多数会计人员现有的专业素养和水平远远无法满足现代管理会计的需要。当前企业会计人员一般为核算与对外报告的财务会计，而对内做出管理分析的传统管理会计数量原本为数不多，结合了战略管理内容的战略管理会计人才更是少之又少。
随着现代企业管理和会计理论的快速发展，新一轮知识经济条件下的竞争，以及随之产生的战略管理会计较高的要求与当前会计人员的实际状况出现了明显的冲突。表现之一是在培养高等人才的研究型大专院校中，也基本没有开设专门的管理会计专业，在课程设置上也大多未能开设战略管理会计课程，学生不甚了解战略管理会计内容、发展情况及其基本的应用范围、方式和方法。
表现之二是战略管理会计要求相关人员在掌握管理会计的基本技能之上，还应对企业的竞争优势劣势、机会与环境、企业结构、行业特点、核心产品等涉及到企业管理的内容有深入了解。在企业的长期发展规划上，战略管理会计还需要对总体目标和执行计划进行评估和配合，在多种信息和多渠道信息来源下整合各方面的资源内容，以逻辑推理能力和分析能力提供战略管理与会计角度融合的战略管理会计专业评价。特别是要通过战略管理会计的基本方法，进行定量的分析与预判。
（二）战略管理会计信息资源不足
在企业战略管理会计的实际应用中，还存在着战略管理会计信息资源需求相对较为成熟的应用环境有明显的不足。企业的长期战略规划需要依赖于大量的同类成功战略参考、背景环境的信息内容支持、企业自身的优势劣势分析与外部反馈的财务内容分析。
当前，从企业内部角度而言，eRp、oa、CRm及其他办公软件可以在一定程度上解决“信息孤岛”的问题，在一定程度上使企业贴近了战略管理会计的应用。也就是说，从工具、方法和环境上来讲基本上是成熟的，但从整个市场环境来看，企业的财务信息却相对孤立、闭塞，我国大多数企业将企业的经营信息尤其是财务信息及相关资源作为企业机密看待，除非监管机构要求的披露（如上市公司），往往拒绝互联网下的信息、数据和资源共享，在一定程度上造成了战略管理会计可资利用的数据资源库数据少、内容单一的状况。
因此，从实质上而言，企业的资源共享范围往往局限于集团内部和部分关联企业的小范围之内，和真正的战略管理会计仍然有相当程度的差距，远远达不到战略管理会计需要的信息量，无法使战略管理会计这一有效工具发挥出应有的重要作用。
（三）战略管理会计的应用实效性不足
在战略管理会计不断发展的今天，对于战略管理会计的理论研究不断深化，在初步发展阶段尚处于初步理论成熟的水平。在战略管理会计的实际应用上，还没有跟上理论研究的步伐。一是在理论研究后，真正设立了战略管理会计岗位或者职能的企业仍不足，缺少专业应用人才或者来自传统理念的阻碍，认为当前企业发展阶段不需要设立专门的战略管理会计等都是造成实际应用较少的重要原因。二是在实施过程中瞻前顾后，畏首畏尾。在企业的战略管理会计初步应用中，会计人员缺乏必要经验，在探索中应对处理能力不足，面对质疑容易退缩，缺乏坚持，也是在实施战略管理会计职能的企业中应用实效性不足的重要原因。
三、战略管理会计实施问题应对方法
（一）加强对战略管理会计专业人员的培养
在管理会计人员相对于传统会计人员数量与质量明显不足的基础上，首先应考虑对原有财务会计人员的转型，缩小内部管理会计专业人员与财务会计人员数量的比例，要加强他们对管理会计内容的学习，并向战略管理会计思路上进行引导。首先，对新从业的会计人员注重管理会计知识的强化培训，培养合格的战略管理会计人才。其次，在证书考核上，鼓励会计人员参加注册会计师考试或Cima（管理会计师）考试，作为对战略管理会计执业人才的补充认可方式。同时，会计主管部门在会计资格考试、执业考试中有意识地增加管理会计相关内容，增加战略管理会计考试科目或考核范围。在注册会计师的战略风险管理科目考试内容中，要增加战略管理会计知识，增强会计人员对战略管理会计的了解和基础知识应用。再次，在会计继续教育中增加战略管理会计教育内容，从会计人员的各个方面普及战略管理会计知识。最后，改革大专院校的会计专业学生培养计划，开设管理会计专业，或者至少要开设战略管理会计课程作为专业必修或选修课，使学生了解战略管理会计发展前沿知识。
（二）重视大数据趋势下的战略管理会计发展
在互联网技术的迅猛发展下，会计信息化已经基本普及并成为企业记账的主要方式，可以预见，大数据下的会计信息化将成为互联网与会计结合的重要方向。企业结合大数据与自身的发展规划，建立战略管理会计系统。通过系统传递和处理信息，结合企业市场定位、战略阶段、优劣势分析、顾客心理等内容，结合财务部门提供的资金情况、财务报告及其分析、应收账款项目等构立战略管理会计的处理模型，为企业战略实现提供定量支撑。
在此过程中，企业应注重战略管理会计的内外信息来源资料库的构建，积累实施过程中的信息，不断进行调整，保持动态平衡，使战略管理会计的应用更为有效。例如，当前建立的XBRL（可扩展商业报告语言）就是跨越并整合了财务及企业的管理数据，并以标准化的数据语言将企业的关键信息指标对内对外提供，使各类不同的信息使用者都能够获取自己所需要的信息。
（三）加强战略管理会计的应用实效性
在对战略管理会计理论研究已经具有一定基础的阶段下，应当增加战略管理会计实用性研究，对存在的问题进行探索和分析，结合具体的案例内容给出分析结果，并形成本企业可资使用的战略管理会计案例。对于实际应用中出现的问题，战略管理会计职能负责人应当在实际应用中掌握战略管理与会计的融合使用。对于专业能力确实存在不足，或者是涉及情况较为复杂的，企业应当聘请专业战略管理会计人士担任专门职务，力求管理分析内容上的专业性。在考虑聘请专业人士担任专职之外，也可以聘请会计师事务所、财务咨询公司等专业机构进行辅助和指导，帮助企业建立基本的战略管理会计信息系统，构立起贴合企业自身的战略管理会计框架。以常州市某企业为例，在战略管理会计的实际研究中，战略管理会计内容结合了企业的竞争优势，认定企业在成本方面应当采取低成本战略，利用规模经济效益抢占市场份额。在背景资料下，对企业的价值链进行分析，提出了具体的优化可能，在消费者市场上锁定主要客户，以成本动因法对企业定性分析，从战略管理会计角度探索企业销售战略和发展战略。
四、结语
在战略管理会计的实施和发展中，我国应当结合当前企业财务管理与财务会计工作发展情况，分阶段、有序地针对不同类别或规模的企业采取不同的推广和实施模式。首先注重管理会计人才的培养，以人才带动战略管理会计在企业内部的应用与发展。其次通过战略管理会计实用性的提升，建立大数据云会计下的战略管理框架，切实为企业长期稳健发展服务。
参考文献：
企业发展战略的内容篇3
【关键词】财务战略管理；财务管理；企业战略
一、财务战略的概述
（一）财务战略的概念分析
在企业发展过程中，企业财务战略主要指的是在企业发展过程中，企业为了实现持续发展，采取相应的措施保证企业资金的稳定，实现的整体发展战略。战略型的企业财务管理的根本就是采用战略发展的方式，从战略角度出现发对企业的财务管理工作进行综合管理；另外，在管理工作中，工作人员还应该积极从企业持续发展的角度出发，依据实际情况制定完善的措施，只有这样才能达到良好的财务管理质量。在管理工作中，战略型财务管理的对于企业的外部环境以及内部环境的变化进行分析，对其中的不利影响进行分析，依据实际情制定完善的财务管理机制。在实际的工作中，依据财务管理对以及特征之间的差异，可以将财务战略管理工作分为：投资战略、筹资战略、内部资金管理略以及分配战略；如果仅从企业发展经营的角度出发，财务战略管理可以分为：初期管理、中期前期管理、中后期管理、后期管理。
（二）财务战略管理特点分析
1.动态性。在企业财务管理工作中，相关工作的开展主要是以企业的理财环境以及企业的战略管理为基础，如果某一因素的改变都会对企业财务管理的工作造成一定的影响，因此，财务战略管理动态性主要表现在：企业财务管理的连续性、策略性、适时性、权变性。财务管理人员只有及时的掌握财务管理的动态性，才能充分提高企业财务管理工作的质量。2.全局性。财务战略管理工作中，相应的财务管理工作十分复杂，因此，应该积极企业战略管理的层面出发，所涉及的内容十分广泛，不仅要加强对企业固定资源的管理，而且还要加强对企业无形资产的管理。在传统的企业财务管理过程中，财务管理工作基本上都是以财务信息为基础开展相应的工作，财务战略管理所涉及的内容较为广泛，所涉及的内容较多，例如：市场的变化、需求量等，只有加强对这几方面内容的控制，才能从根本上提高企业财务战略管理水平。
二、财务战略与企业战略关系分析
财务管理工作是企业在发展过程中企业经营管理工作的分支，从企业诞生就表明两者之间属于从属关系。企业发展的总体目标就是企业财务管理工作的目标，无论企业财务管理工作如何调整，整体的管理方式都是以企业的发展为核心。所谓的企业战略，主要指的是企业在发展过程中，为了实现企业的整体发展目标所制定的措施，相应的措施在实际的应用过程中是灵活多变的，能够依据企业内部以及外部环境的变化及时的进行调整，同时，具有一定的阶段性以及层次性。但是，在实际的工作开展过程中，企业战略管理相对企业财务管理来说，依旧属于企业上层管理范围，企业整体目标的实现都以企业各个阶段的工作质量，企业战略目标的实现能够促进企业持续发展。企业财务战略管理机制的施行，无论是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略管理机制的开展，实现企业战略的实现。在此观念基础上，提出战略财务管理的理念，依据实现企业战略为中心开展的各项财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的Ceo在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
三、总结
综上所述，在企业发展过程中，企业财务战略管理是企业财务管理工作的一个分支，积极对其进行研究具有重要意义，能够从根本上提高财务管理的工作水平，促进企业的发展。在实际的企业财务战略管理工作中，企业应该积极从实际出发，对财务战略与企业战略关系的关系进行分析，制定完善的措施，才能推动企业的持续发展。
作者:王静单位:陕西商贸学院国际经济学院国贸
参考文献
[1]赵清光.企业财务战略管理———企业财务管理与战略管理的协调[J].现代企业教育,2010,(2):130-131.
[2]张淑萍.经济学视域下对企业财务管理必要性的解构———企业战略管理背景下的经济学分析[J].中外企业家,2012,(21):99.
[3]张添翼.基于企业财务管理环境的财务战略管理研究[J].商场现代化,2015,(2):194-195.
企业发展战略的内容篇4
（1）外部环境与机会；
（2）本企业内部能力的优势与劣势；
（3）计划执行者的才能；
（4）社会对企业的需求和期望
这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。
企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。
西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：
1．市场渗透战略
市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。
2．市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
3．产品开发战略
产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。
4．多角化战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。
5．缩小或撤退战略
企业发展战略的内容篇5
在日趋激烈的市场竞争环境中，企业的发展受政治、经济、文化等多方面的冲击，很多外来因素对企业的发展造成了威胁，给它们的生存带来了挑战。在这样的国际国内背景下，企业需要培养出具有战略性思维的人才。战略性人才可以总结市场经济规律，了解市场运行规则，对企业进行科学的经营管理，提高企业在激烈的市场竞争中的竞争力[1]。
一、《企业战略管理》课程的地位和作用
1.《企业战略管理》的地位
《企业战略管理》是经济管理类专业学生的专业必修课，是管理类专业的重要专业基础课程和主干课程。《企业战略管理》课程涉及企业管理的宏观和高层次问题，是一门实践性较强的、整合性课程，所以一般是在学生将基础理论和具体职能管理课程学完之后才开设，因此，在课程设计和定位上，《企业战略管理》是经济与管理专业学生的专业必修课。
2.《企业战略管理》的作用
《企业战略管理》课程的目的和任务是培养学生系统掌握企业战略管理的基本理论、基本知识，学会战略分析、战略决策和战略实施的基本方法，培养学生从战略的高度确定企业的使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，谋划并实施实现企业战略目标的战略措施，控制实现企业战略目标，提高学生正确分析和解决企业管理中遇到的各种战略制定和实施问题的能力[2]，为学生以后的各门专业管理课程的学习建立一个高起点，并为毕业后的企业管理工作打下坚实的基础。
二、《企业战略管理》教学存在的问题
1.课程体系缺乏本土特色
企业战略管理兴起于西方发达国家，随着我国经济的发展，才逐步引进企业战略管理这一模式。相对于西方发达国家，我国企业战略管理发展比较落后。因此，在《企业战略管理》教学中，教材的主要背景和内容多以西方发达国家为主，理论知识也是研究者通过发达国家的战略管理模式研究得出，案例更是由发达国家的典型战略管理案例构成，这就导致了在《企业战略管理》教学中缺乏本土特色。中西方文化存在差异，西方发达国家的课程教学不能完全适合本土教学，课程体系缺乏本土特色导致学生在学习和实践的过程中存在不易接受的特点。
2.课程教学方式单一
当前，我国大部分高校在进行该课程教学时，多采用课堂讲解、课下做题的方式。在这一过程中，多以一些典型的案例来充实内容，前文我们也提到，由于企业战略管理模式生长发展在西方，案例多为西方企业，学生很难了解其发展状况，加上受实际情况的限制，学生也不能进入我国的企业深入了解，不能产生探索的欲望。教师在课堂上讲授时间比较长，学生主要以听讲为主，探究时间短，教师引导、讲解时间较长，学生仍是处于被动接受知识的状态，这种单一的教学方式使学生缺少创新的激情和学习的兴趣。在教学过程中，教师大多采用多媒体教学的方式，降低了学习难度，但是课下可用资源较少，不能及时地加以巩固复习，使得学生的学习效率比较低。
3.课程教学缺少实践环节
《企业战略管理》是综合性、实践性比较强的课程，通过课内教学的环节，学生很难将所学知识彻底消化，由于学校的教学资源有限，学生对理论知识的实践性不高，导致学习效率低。通过实践教学，可以让学生在复杂的市场竞争环境中，分析掌握企业的内外部环境，制定总体战略和竞争战略，达到增强学生战略决策能力的目的。在《企业战略管理》教学过程中，大部分院校缺少相应的教学资源，校企联合比较少，或者有些校企联合只重视形式，不重视本质，导致课外实践流于表面，没有达到提高学生战略管理能力的目的。
4.课程教学评价不科学
大多数教师仍以考试成绩作为评价学生学习最重要的因素。学校在评价教师时，也是以学生的考试成绩作为主要依据。可见，考试仍是当前最重要的教学评价方式。传统的考试评价体系在一定程度上促进了教育的公平性、公正性，但是，任何一种方法或体系当它成为唯一的评判标准时，就会使其弱点凸显出来。为了考试而学习的观念已经深入人心，教师在授课过程中，也会主要讲解考试重点内容，这样的评价方式导致学生更注重理论知识的学习，但是实际应用能力比较弱。因此，无论从学生的发展，还是从教师自身的发展来讲，都应完善当前的评价体系，建立与教学相适应的多元评价体系。
三、完善《企业战略管理》教学的对策
1.优化课程体系和教学内容
哈佛商学院案例教学法虽然可以很好地帮助学生对理论知识进行理解和掌握，但是，由于中西方文化差异，国外的案例并不完全适用于中国企业的经营发展，应多以本土企业案例为主，通过对本土企业的案例分析与理论教学，可以提高学生对《企业战略管理》理论的应用水平。《企业战略管理》理论内容比较复杂，综合性强，理解难度大，教师可以在分析教学大纲要求的基础上，优化课程体系和教学内容。《企业战略管理》理论部分主要讲解相关基本理论，便于学生理解战略管理理论的相关知识。在企业战略管理教学过程方面，按照企业战略管理过程对教学内容进行分段讲解，包括战略分析、战略选择、战略实施和战略评价四方面。
2.丰富教学方式，拓展教学途径
结合《企业战略管理》理论深奥有难度的特点，笔者在教学过程中通常采用理论与案例相结合的教学模式，这种教学模式学生参与度比较低，学习效率不高。可以倡导教师在教学过程中采用探究式教学方式，增加与学生的互动，提高学生的参与积极性。通过探究式学习，不但可以加深学生对理论知识的理解与吸收，还可以培养学生的学习兴趣与创造力。同时，为了方便学生在课下及时巩固复习，可以建立一个《企业战略管理》资源共享平台，学生与教师可以通过平台进行在线交流，互相学习，加深对理论知识的理解。
3.实施校企联合培养
学生缺乏实践活动，导致对理论知识得不到很好的吸收和掌握。实施校企联合培养，利用校内的教学资源与校外的企业实践资源，通过这种有机结合的教育方式，可以有效地进行《企业战略管理》教学。通过校企联合培养，增加了学生的理论实践环节，学生可以更好地将所学知识应用于企业战略管理活动当中，学校可以提高办学水平，提升学生的学习效率[3]。学生通过课堂教学与企业实践，丰富了理论知识的同时，加强了企业战略管理的锤炼，为以后在企业工作打下坚实的基础。
企业发展战略的内容篇6
[关键词]企业战略；战略评价；评价标准；评价原则
[中图分类号]F272.5 [文献标识码]a [文章编号]1671-8372(2011)03-0062-05
一、企业战略评价的必要性
企业战略的内涵是指在商品经济和市场竞争的历史阶段中，在产权清晰和管理权限自主的前提下，企业为了取得竞争优势，谋求长期生存和稳定发展，在调查预测和把握企业外部环境与内部条件变化的基础上，以正确的战略思想，根据企业自我发展的目标，对企业较长时期全局的发展做出的纲要性、方向性的决策。如图1所示，它要与环境互动，对接顾客意愿和技术发展趋势，适应所在地社会文化及行业结构特点，决定组织结构的建立，引导企业资源的配置，不断培养和发展企业的核心竞争力和特有的文化要求，不断实行以创新为主要内容的动态优化管理。
根据企业战略的定义和图1可知，企业战略对于企业发展而言，作用重大，影响深远。而通过企业经营战略管理的实践可以发现，企业在制定自己的战略时，不管考虑得多么周全、细致，但由于市场的瞬息万变，顾客意志与社会文化的难于驾驭，企业管理者总会感到“变化快于计划、计划跟不上变化”。因此，适时、客观、有效地对企业战略及其过程进行评价，从而能够采取相应的行动以使企业战略管理工作可以沿着正确的轨道运行就成为一种必然。也就是说，企业战略评价可以使企业自己决定自己的未来，而不是持续地由外部环境及其他影响因素操纵自身的命运。
对于企业战略管理的相关人员而言，当企业的外部环境及内部条件发生变化时，制定和实施得再好的战略也有过时的可能。因此，对企业战略管理进行系统化的检查、评价就成为企业战略管理者的一项重要工作。而且企业战略评价活动应该是持续进行的，尤其是随着超强竞争环境的到来，企业将面临比以往更复杂多变的环境，所以更应该充分了解、掌握经济动态的变化，适时评价和调整企业的战略发展方向。
二、企业战略评价的主体构成
在企业战略评价过程中，主要的评价施动者即战略评价的主体应该具有多元性的特点，也就是说企业战略评价的主体不是单一的，而是由企业战略决策者、战略评价执行者以及战略管理协捌者等构成。他们之间有分工，有合作，各司其职。
其中，企业高层领导既是战略管理活动的总体负责人(当然，这里的高层领导不是指一个人，更多的时候是指一群人或是一个团队)，同时也是战略评价活动的总体协调者。但他们不是单一的战略评价决策与领导者，因为他们本身是战略方案的集体决策者，如果同时又担任战略评价的单一决策人，往往不容易发现战略及其管理活动过程中存在的问题。所以，对于他们的定位应该是战略评价的协调者。他们当中的一名成员担当主要的召集人或是总体负责人，负责战略评价的全面领导与执行工作。此外，作为企业高层领导团队还必须肩负调动普通员工参与企业战略评价的责任。
企业战略评价活动会涉及很多方面的具体工作，所以需要一些具体的工作人员来执行信息收集与统计、数据分析与整理的工作。他们往往是企业战略评价工作的主体承担者，但是因为他们所处的管理层级比较低，接触到的战略信息层面不高，本身所掌控的资源比较少，所以无法形成战略评价的最终决断，他们做的更多的是事务性的工作，而不是核心工作。
战略评价有时需要借助外部力量来完成，也就是现在常说的“外脑”，但不是工作“外包”，外部评价力量可以介入组织的战略评价工作，但他们不是也不应该成为评价的主要力量，他们所发挥的更多的是辅作用。这些辅助力量因为自身利益的非密切相关性，更容易形成客观和准确的判断。因而，在大多数的企业战略评价过程中，这些外部力量的存在应该具有必然性。
三、企业战略评价的客体对象
企业战略评价的客体也就是企业战略评价的对象，包括两个大的方面：一个是定性方面的评价对象，也就是企业战略本身；另一个是定量方面的评价对象，包括企业经营战略方案、战略性人员、战略性资源、战略管理活动和企业外部环境等等。其中，定量方面的评价对象是企业战略评价的重点目标，定性方面的评价对象需要定量方面的评价结论作为支持。对企业战略的评价从战略形成开始直至战略最后的完成，要持续进行，也就是说“本战略不完，对本战略的评价也就不止，即便本战略完成了，也要对完成的情况及其对下一次战略的影响进行再评估”。
(一)企业战略评价的定量客体
企业战略评价的定量客体是指可以用定量的方法对之进行评价的企业战略评价的工作对象。包括如下五个方面：
1 企业的经营战略方案
企业战略评价的定量客体首先应该指向企业的经营战略方案。因为在企业战略管理过程中，在进行了深入的战略分析以后，最早需要做出决策的就是企业的经营战略方案或是战略管理的运行计划。战略计划一旦形成就应该立即客观地对其进行评价，这样―方面可以减少企业战略的选择失误，同时也可以为企业战略的实施做进一步的准备，从而减少企业经营过程中大的战略风险。
2 企业中的战略性人力资源
企业中的战略性人员，也就是与企业战略管理工作密切相关的人员，包括企业战略分析工作^员、企业战略计划制定人员、企业战略资源准备工作人员、企业战略实施的各个部门及其工作人员、企业战略评价部门自身的工作人员、企业战略控制部门的工作人员以及组织战略的预测部门及其信息工作人员等等。评价的内容包括他们的工作业绩、为战略所作的贡献、执行战略方案的情况、彼此之间的配合、部门内部的工作效率等等。
3 企业的战略性资源
战略资源不同于一般性的资源，它们的存在不仅决定着企业的生存，而且决定着企业的可持续发展。所以战略资源的有无或充足与否都将会成为企业战略管理成败的重要评价因素。在对这一客体进行评价时，需要关注的内容包括企业战略资源的总体拥有情况、在各个部门的配置、使用效率以及企业战略再发展所具有的战略资源再整合能力等等。
4 企业战略管理活动
企业战略管理活动包括七个阶段，分别是战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制、战略储备。针对这七个阶段所应该做的战略评价内容包括评价企业战略分析的信息收集与处理、企业战略方案的形成过程及其决策机制、企业
战略资源的准备方案与实施、企业战略实施的执行与推进、企业战略评价工作的程序及其方法与工具选择、企业战略控制工作的安排与部署、企业战略储备工作的预测与设计等等。
5 企业外部之超强竞争环境
“企业战略是应环境而生，随着环境的变化而动”，所以必须要加强对企业战略环境的评估工作，以确保企业战略管理工作在超强竞争环境中可以顺利地进行并能有效地与环境互动。
(二)企业战略评价的定性客体
企业战略评价的定性客体其实就是要评价企业战略本身，包括以下四个方面：
1 评价企业是否有战略
综合“结构流派”、“能力流派”和“资源流派”的观点，一个企业的兴衰，很大程度上取决于其所处行业的结构特点和企业自身特有的核心竞争力，以及企业适应环境变化的能力，这就要求企业发展必须具有明确的经营战略方向，拥有完整的与环境互动的经营战略体系。
而我国的企业“企业经营战略缺失”是普遍现象，表现是：在企业发展的过程中，企业家们要么盲目经营，随意性强，目标不明确，形不成规范的战略布局和战略规划；要么忽略环境因素对企业发展的影响和制约，一味追求效益最大化而忽视企业的可持续发展；大多数的企业对渐进发展中出现的问题只能被动反应，而不能在预测与分析结合的前提下做出前瞻性的战略安排；许多董事长、总裁层面的企业家只重当前战术，忽视长远战略，湮没在日常的理财致富中，不能“跳出棋盘作大局观”。
实践证明，墨守成规的企业，让运营细节淹没战略管理的企业，在没有危机时就没有战略意识的企业，以及没有健全正式的经营战略程序的企业都是没有希望的。
2 评价企业战略是否真正意义上的战略
经过调研发现，中国现在的市场经济中，虽然没有战略的企业占多数，但有战略却模糊了经营战略内涵的企业也不在少数。
战略模糊观点可以归纳如下：(1)有一个战略目标就等于有了企业经营战略，而不管有没有明确的战略规划设计；(2)有了战略目标再加上战略规划设计就等于有了完整的企业战略，而不管有没有实施的组织与战略管理措施；(3)战略的特点在于“求快”、“求大”，从而见到项目就上不做认真的考证工作；(4)只凭企业家的智慧，利用极少的资金、极巧妙的手段做出的策划就是战略，而不知策划只是实现战略的手段之一，单纯的策划并不是真正意义上的战略。
3 评价企业战略是否具有可持续的特点和动力
可持续发展的经济理论要求有可持续运行的经营战略来引导企业发展的方向。矛盾的观点要求企业经营战略在“变”与“不变”的问题上坚持对立统一。尽管企业经营战略的最大特点在于它的动态适应性，但是动态性的基础还是在于它的长远性，长远的战略设计要求企业必须兼顾战略的连续性和灵活的应变性，这符合马克思主义哲学的规范。
其中“不变”是基础，无论是在战略制定时还是在战略执行中都要保持战略本身的连续性；而“变”是有的放矢的凋整，是应环境变化与内部改革的自我完善。能否正确处理“变”与“不变”的关系是考量企业能否有正确战略管理的基本标准。可是我国目前大部分企业由于历史的原因和自身特有的局限性，战略有连续就无动态适应，有动态适应就没有战略连续，从而使战略设计与战略执行没有一以贯之的规划，企业经常会出现战略断裂的危机。
4 评价企业战略是否等同了企业家战略或是企业家的个人意志
“人治”问题历来是我国各个领域发展过程中的大问题，对于我国企业经营而言也不例外，尤其是大部分的民营企业家因其创业者的身份而“人治”企业，“独断”企业的经营战略，使自己的精神意志与企业的经营战略经常发生冲突。这种冲突集中表现在两个方面：一是“吾即法，法即吾”的独裁式管理所造成的企业战略与现实的市场发展相脱节；二是“老死其位”的专制“恋权症”，使我国企业家们不能适时地退出企业决策，从而为企业经营战略的发展创设新的战略空间。
四、企业战略评价的信息
(一)企业战略评价的一般信息
企业进行战略评价所需要的信息归属于企业战略管理活动所需要的信息，后者信息库中包含战略评价的信息。而企业进行战略管理活动所需要的信息又归属于企业发展的一般性信息，后者的信息库中应该有进行战略管理所需要的全部信息内容。这样看来，企业战略评价所需要的信息、战略管理所需要的信息以及组织管理的一般性信息之问是一种依次“包含于”的关系。
企业战略评价所需要的信息面与企业战略管理所需要的信息面同样是一致的，包括五个方面的内容：一是与企业发展紧密相关的外部环境信息，二是企业战略自身的特征信息，三是企业战略运作过程的信息，四是企业战略发展对手的信息，五是企业可持续发展所需要的战略预测信息。
(二)企业战略评价的特有信息
1 企业核心人才
包括高级别的经营管理人才、企业技术研发人才、高级营销管理人才、财务会计人才和精通世贸组织规则及法律的人才等等。这些人才的引进与使用取决于企业是否具有人才战略，是否具有适用于各类人才的合理的激励制度，是否具有有利于培养人才、吸引人才、留住人才、调动人才、发挥人才积极性的匹配措施。
2 企业技术竞争力
企业要想顺利实现自己的经营战略，达成既定的战略发展目标，就必须拥有自己的核心能力或是核心技术。如此，企业必须要了解相关技术前沿的发展变化，进行持续的技术开发与研究，不断地开拓新产品和新市场，保持对研究与开发的适当比例的投入。企业于这些工作方面的投入力度，将成为战略评价的指标选择范畴。
3 企业产品竞争力
现代企业战略发展的实践表明，无论多么好的企业战略其最终立足点都是要看其产品在市场上的竞争力。因为只有产品占有了市场，企业才能获得利润，才能实现最终战略目标。
开拓市场要以质取胜，关键是企业要有自己的核心产品。核心产品不一定是最终成品，它可能是中间产品，也可能是原材料、配方或零部件等等。但无论是什么样的企业产品，都必须认真追求商品的双重属性发挥，即确保企业产品的价值最大和价格最低。
4 企业市场竞争力
任何企业在做经营战略时都需要有明确的目标市场。企业要通过市场细分选择对本企业最有吸引力、最能为其提供有效服务的部分和层次市场作为自己的战略性市场，从而把经营专业化作为企业核心竞争力的重要组成部分。而专业化经营必须进行准确的市场定位，实施灵活的市场营销战略。有条件的企业可以实施市场多元化，经营多元化，但_定要量力而行，选择能够不断得到增强的市场组合和产品组合，确定企业的战略性经营范围。没有条件的企业可以坚守集中战略，努力做强某个行业的某个产品。
5 企业经营绩效
任何企业都必须对经营的年度目标和长期目标
的预期结构与实际结果进行比较和评价，包括评价经营者个人绩效，找出实现既定目标过程中已经取得的进展和未能取得进展的原因。除了定性评价外，更多的还是要进行定量评价。定量评价包括质量和服务指标，各种财务比率、市场占有率指标，被广泛用作战略评价的定量标准，诸如投资收益率、股本收益率、赢利率、市场份额、负债与权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率等等，找出绩效上升的经验和绩效下降的客观原因与潜在因素。
五、企业战略评价的手段
企业战略评价的手段简单来说，也是包括两个大类，即定性的企业战略评价手段和定量的企业战略评价手段，对于企业高层所看重的总体性战略评价，一般注重使用定性评价的手段，对于基层操作性的战略评价工作而言，应该选用定量的战略评价手段。在现代企业战略评价的过程中，战略评价信息库以及网络化战略评价、虚拟评价方式、专业评价与分析公司等等都是可借用的战略评价工具和手段。
六、企业战略评价的标准
关于如何设定企业战略评价的标准，国内外学者们都在广泛地进行研究和论证，其中比较具有代表性的观点可以概括为以下三种：
1 伊丹敬之的优秀战略评价标准
日本的战略学家伊丹敬之认为，优秀的企业战略是一种“适应性”战略，它要求战略适应外部环境的各种因素，诸如技术、竞争和顾客等等，企业的内部资源，诸如企业的资产、人才等等，企业的组织结构。
根据以上要求，企业家们在制订优秀的企业战略时应该权衡以下七个方面的重要战略思想：(1)实行差别化；(2)集中；(3)把握时机；(4)利用波及效果；(5)激发员工士气；(6)不平衡性，企业不能长期追求稳定，要有一定的不平衡，造成_定的紧迫感；(7)巧妙地加以组合，企业战略应该能把企业的各种要素巧妙地组合起来，使各要素产生“1+1>2”的协同效果。
2 斯坦纳和麦纳的战略评价标准
美国学者斯坦纳和麦纳认为，在进行企业战略评价时，应该重点关注六个方面的要素：(1)环境的适应性，(2)目标的一致性，(3)保持竞争的优势性，(4)确保预期的收益性，(5)配套性，(6)风险性。
3 努梅特的战略评价标准
英国战略学家理查德・努梅特提出了可用于战略评价的四条标准，即一致、协调、优越和可行。其中，协调(consonance)与优越(advantage)主要用于对企业的外部评估，一致(consistency)与可行(feasibililv)则主要用于企业的内部评估。
七、企业战略评价的原则
1 市场导向原则
市场是企业不断满足顾客需求以保证企业的产品或服务实现其价值的场所，是企业展示其竞争力的平台和信息源，是企业实施战略管理的出发点和目的地。所以，判断企业实施战略管理的成功与否就在于看企业能不能抓住市场上稍纵即逝的机会，能不能始终坚持“顾客需求导向”的目标且作好市场调查、分析和研究工作，全面了解顾客的需求欲望及其发展的变化趋势，深人了解各种竞争者的战略、策略及其创新变化的动态，认识企业外部环境与企业内部资源的情况及变化，即时寻找和分析时机与挑战，制定可以不断适应外部环境变化的战略方案。同时，在执行战略方案的过程中，也必须坚持以市场为导向，依据由市场显示出来的需求变化情况及竞争状况的变化，及时地分析、评价、修正和完善原有的战略方案，以保证企业目标的顺利实现。要达成以上目标，必须做好战略评价工作，而要做好战略评价工作又必须坚持“市场导向”的原则。
2 信息基础原则
信息资源与人力资源、物力资源、财力资源一样，是现代社会最重要的资源之一。企业在实施战略评价时必须以信息为基础，坚持数据证实的导向原则。尤其是在商品经济高度发达的今天，新知识、新技术、新产品、新工艺不断涌现，消费者的需要与欲望也日益朝着多样化和差异化的方向发展，企业竞争环境日益激烈，这使得很多的工作包括战略评价的工作必须坚持以正确的信息为基础的原则。
3 立足长远原则
未来是以当前为基础和出发点的，没有当前的发展企业要谋求长期的发展就会缺乏必需的资金和基础，只顾眼前发展而无视企业长远发展的短视行为往往难以适应多变的环境，使企业发展难以为继。所以，掌控企业发展的命运，就要加强对企业发展的战略评价，通过评价与检验来为企业的长远发展保驾护航。
4 可行性原则
在确定企业战略评价的指标时，应该考虑到企业所具有的内外资源，要使指标设计得简单、实用和易于掌握。此外，单纯针对企业战略本身而言，对企业战略可行性的评估就是分析是否能够成功地实施该战略，所以战略评价一定要评判出战略方案本身的可行性。
5 一致性原则
一致性强调的是企业组织的战略方案中，目标与政策的统一性。目标和政策可以根据现实情况进行适宜的调整，但无特殊情况，对已制定的目标和政策不应做出否定或原则性的改动，这样才符合战略性的特点。据此进行战略评价时，把握组织战略的一致性与组织战略管理活动的一致性是重要原则。此外，战略评价方法、工具一经确定也不应该轻易变动，这样才可以确保战略评价结论的完整。
[参考文献]
[1]杨锡怀，冷克平，王江企业战略管理[m]北京：高等教育出版社2004：222―240
[2]蒋运通，企业经营战略管理[m]，北京：企业管理出版社，2001：50
企业发展战略的内容篇7
1.问题提出
中小企业由于人力资源管理的不完善而出现的人才流失问题而使不少企业夭折。中小企业需要完备的人力资源管理但其规模和经济实力却不允许其设立较复杂的人力资源管理机构。从企业发展的轨迹来看，企业从创立到发展到成熟，企业内的人力资源管理内容那个也有简单到复杂；企业由弱到强，企业的组织构架由简单到复杂，企业内人力资源管理机构的规模也由小到大。企业发展规模明显影响着企业内部人力资源管理的内容进而影响人力资源管理机构的规模。有没有一种人力资源管理模式：在不增加企业内人力资源管理规模的情况下使中小企业实现完善的人力资源管理呢？如果企业的人力资源管理可以跳出企业规模的束缚，在企业成立之初或企业发挥的前期实行完备的人力资源管理，无疑是有利于中小企业的成长的。
2.前提假设
众所周知，企业的发展并非一帆风顺。也并不是所有的企业都能发展到成熟阶段。为了便于研究，我们假设企业的发展过程中没有任何波折，并且能够顺利的由创立阶段进入发展阶段，并由发展阶段顺利进入成熟阶段。此外，影响组织成长的因素很多，影响组织内人力资源管理机构规模的因素业也很多，在某一阶段的非关键因素可能就成为影响企业规模和企业内人力资源管理机构规模的决定因素。为使问题简单化，我们假设在企业发展中，不存在其他影响因素，在这个条件下，讨论企业规模对企业内人力资源管理机构规模的影响。探讨企业可否在其产生之初即实现战略性人力资源管理，从而解决中小企业的人力资源管理问题。
二、企业发展与传统的人力资源管理的共进模型
从20世纪60年代舒尔茨正式提出人力资本理论以来，人力资源管理成为现代管理中不可或缺的管理之一。员工的获取与任用，保持及开发等成为人力资源管理的主要内容中一部分。人力资源管理部门成为企业内的最重要的部门之一。一般来讲，企业内的人力资源管理的发展与企业构架的复杂化、人力资源管理部门的膨胀程度与企业的规模成正相关。从人力资源管理发展的角度看，由人事管理到人力资源管理到战略性人力资源管理，人力资源管理的内容越来越丰富，人力资源管层面也从较低层面向高一级层面发展。从企业发展规模和企业内部人力资源管理机构的规模来看，企业创立之初规模较小，其组织内部人力资源管理的内容相对简单，单独的人力资源管理部门或极为精炼或不存在；在企业发展进入中等企业阶段，随着业务量的增大，人员的增加，岗位的增多，人力资源管理内容逐渐丰富，这时的企业必须有专门从事人力资源管理的部门来进行人力资源的诸如招聘、考核、培训等常规工作，企业也逐渐形成自己的人力资源管理制度，人力资源管理机构随企业规模的增大而产生或规模增大。在企业进入成熟阶段，其规模相对稳定，其人力资源管理机构的规模也相对稳定。从社会实际来看，小企业的人力资源管理部门精炼甚至不设置专门的人力资源管理部门，中等规模的企业人力资源管理部门初具规模，而大企业的人力资源管理部门相对于中等企业则庞大得多。人力资源管理部门的规模与企业的规模发展方向一致。据此，我们可以绘出在传统的人力资源管理下，企业规模与企业内人力资源管理机构规模的共进模型。（如图一所示）
三、在战略性人力资源管理理论下，组织规模与组织内人力资源管理机构规模的二种模型假设
二十世纪末，战略性人力资源管理成为人力资源管理界的热门话题。从人力资源管理发展的角度看，战略性人力资源管理是高级的人力资源管理，它强调了人力资源管理部门在组织经营战略中的战略地位，并把人力资源管理的中心放在了如何从人力资源管理的角度如何更好的贯彻、执行组织的战略上。与此同时，出现了专门的公司，负责管理企业的常规定人力资源管理，即人力资源外包。这两个新生事物的出现，使企业的人力资源管理跳出企业规模成为可能。在战略性人力资源管理下，组织规模与组织内部人力资源管理部门的规模模型，除共进型模型外，还存在另外的可能：非共进型。非共进模型又可分为两种，一种是。无论企业的规模如何膨胀，其人力资源管理机构的规模始终保持不变，如图二所示，另一种是在企业发展过程中的前期，企业内人力资源管理机构的规模随企业规模的长大而壮大，到达一定阶段后，无论企业规模如何膨胀，人力资源管理部门的机构规模不会随其变化，甚至会逐渐变小，但不会消失（如图三所示）。，机构越来越精简，这主要是因为随着战略型人力资源管理的不断深入，企业人力资源管理在企业华中的地位已经上升到战略伙伴，其工作重心也已经上升到战略协调和战略执行上。由于常规职能的外包，人力资源管的内容减少，机构变小。
四、非共进模型对企业的影响
通常认为，企业规模必然有适当的人力资源管理内容与其相适应，而企业构架的规模必然有与其相匹配的人力资源管理机构相支持。在企业进入战略性人力资源管理阶段后，企业膨胀与企业内人力资源管理机构的膨胀成不平行状态，从而使人力资源管理可以跳过企业发展的没一阶段，进入战略性人力资源管理阶段，进而使创业阶段的企业实行战略性人力资源管理成为可能。
业界和学术界中一般认为中小企业人力资源管理不完善、人力资源管理机构不健全是其发展的最大阻碍，也是其人才流动率高的主要原因。建立健全人力资源管理机构、完善人力资源管理是中小企业打破发展中的人才瓶颈问题的关键。在传统人力资源管理中，完善的人力资源管理制度必须有完备的人力资源管理机构与其配套。如果在中小企业中建立如大企业般健全的人力资源管理机构，对资金、员工、规模、营业额都不大的中小企业来讲无疑是小马拉大车，这个包袱是沉重的。在战略型人力资源管理下，企业在构建之初就把企业的人力资源管理定位于战略性人力资源管理，在完善的人力资源管理制度下，把人力资源管理的常规职能外包，企业就可能做到即有完备的人力资源管理体系，又无需庞大的人力资源管理机构。这使中小企业实现完善的人力资源管理成为可能。
企业发展战略的内容篇8
关键词：房地产企业全面预算管理财务战略
我国房地产企业在不断地发展过程中，跟随国家改革开放的大潮迎来了蓬勃发展的机遇。现今随着房地产业市场的逐步饱和，以及国家对土地出让的限制加强，使房地产企业的建设成本逐步提升，给企业的运营和未来战略发展产生强大的阻力。这些问题促使我国房地产企业必须审时度势，用精细化的财务运作管理代替传统的粗放管理模式，使企业可以在房地产业竞争的大潮中站稳脚跟。基于此，全面预算的财务管理模式被很多房地产公司应用到日常的财务管理过程中。全面预算管理是房地产企业未来长期战略规划的重要支撑，是将企业当前绩效管理和未来战略经营有效结合的管理工具。有效的探讨全面预算管理的应用问题，可以进一步促进房地产企业财务管理的战略发展。
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理界定
企业预算实际是一种系统的财务管理方法，可以对企业的财务、人力资源、物力资源等进行有效分配，从而可以更好地实现企业的战略发展目标。企业也可以利用预算有效地对战略目标的实施过程和进度进行实时监控，有利于控制企业的财务收支平衡，并进一步对企业未来的现金流量以及经营效益进行预测。全面预算管理则是对企业未来的某一特定时间内的经营状况（通常在一年以内或者企业一个季度内的所有生产和经营活动的财务收支状况）进行合理反映。从而有效地实现企业的战略目标，以进一步为企业未来的发展提供战略奋斗目标，进而可以为企业的目标利润制定合理的作业指标，以一个时期的销售预测为起点，进一步对企业的现金收支情况和生产成本状况等信息制定预计损益表、预计的资产负债表和现金流量表等，以正确的反映企业未来发展的财务状况和经营效益[1]。
（二）全面预算管理的特点
1.全面化
全面预算管理涵盖了企业的经营状况、财务运用状况、未来投资效益等企业几乎所涉及的全部内容，并涉及企业运营的多个部门，从业务发展部门到财务部门再到投资管理部门等几乎包含了整个企业的管理系统。因此从系统性的发展特征来说，全面预算管理中每一项预算的构成都有着千丝万缕的关系，通过环环相扣的特征，按照一定顺序在编制预算的基础上连成一体。包括业务、财务和专项预算，它们相互促进、相互影响，并形成一个全面性的统一的整体。
2.全员化
全员性的特征主要是指在企业实施全面预算管理时需要所有管理人员的共同参与。全面预算管理的实施不再把财务管理归结到单一财务部门的身上，而是需要企业对多个预算的目标进行分层，让每一个公司成员都树立起财务管理意识，这需要企业各个部门同财务部门一起对企业各项资源进行合理分配。这也有利于企业财务运作的透明化和程序化。
3.全程化
全面预算管理的全程化特征主要是指，企业在实施全面预算管理时所需要工作的项目不再只是停留在预算编制和预算目标的下达上，而是增加了企业对预算执行力度的监控，对预算运行合理的分析以及对预算实施的考核和评价上。因此全面预算管理可以有效引导企业未来的战略经营活动，通过预算的执行监控可以迅速地查找执行过程中容易产生的问题，并利用预算考核的形式，确保企业的经营计划可以顺利进行。
二、全面预算管理与房地产企业财务战略发展的关系
企业发展战略通常是指企业对未来发展的总目标和总任务的制定，是企业为了可持续化的运营和发展，对当前的经营状况和企业的资源占有实际等各种影响企业未来发展的要素进行充分的估计，并根据预算的数据，所确定的一系列的行动目标和未来发展规划。主要内容包括企业未来经营领域变化、市场发展状况、自身竞争优势、发展成果和未来行动的战略等。而企业财务发展战略则是企业各项发展目标实现的基础，有利于全面的掌握企业资金流动的过程，确保战略规划的有效性、可实施性和长期性。因此企业为了适应未来经济发展的趋势，就不得不对起到基础性的财务管理进行预算规划。所以说财务预算的实施对企业战略目标的制定具有非常重大的影响作用。
（一）财务战略目标是全面预算的出发点
全面预算管理要以企业的财务战略目标为出发点，为企业未来发展战略提供合理的财务预算计划，以保障企业拥有足够的资金支持战略目标的实现。企业的战略管理始终占据企业发展的核心地位，企业内部任何运营系统都要在战略目标的基础之上合理的运行，并且内部的各个系统都要尽可能的服从和服务于战略发展的需要。对于全面预算管理来说也不例外，缺乏战略引导性的财务预算就好比失去灵魂，不能从根本上提升企业的核心竞争力。
（二）全面预算管理是实现战略计划的手段
全面的预算管理是企业财务管理中所运用的一项科学性的财务控制模式，是实现企业未来发展目标的重要手段，尤其对企业短期发展目标的实现更具有现实的促进作用。全面预算管理是一种具有科学性、系统性、程序性的财务管理手段，可以有效地对企业的经营目标进行事先安排和计划，实现企业内部资源的合理配置，最大限度的实现企业的未来战略发展的意图。
（三）全面预算管理是战略目标实现的保障
全面预算管理是一个统一的财务管理系统，与整个企业的业务状况、资金流向和信息发展等基本要素的构成保持一致。房地产企业在制定未来发展战略时，必须要以房地产业的市场需求为目标导向，通过全员的有效参与，将企业内部的全部经营活动划分到一个统一的财务管理体系中。通过预算编制行动来确定企业未来的发展目标和行动计划。所以企业战略目标的制定必须要以合理的预算作为支撑，并通过全面预算的发展，保障房地产企业财务战略的合理运行和实现。
三、全面预算管理在房地产企业财务战略中的运用
（一）财务战略实施前的准备工作运用
房地产企业在制定战略目标时，要根据企业现有的各项发展数据合理地制定未来战略发展策略。在战略目标实施之前也要做好充足的事前准备工作。房地产企业的管理者应该坚持企业全局发展的战略，通过合理的内部咨询策略的运用，为企业内部全面预算管理的体系建设制定阶段性的发展目标和实施流程，努力地将全面预算管理的工作提升到企业财务战略实施的全局性发展的高度，并积极做好以下几个方面的工作：合理的分析当前企业内部出现的财务预算管理的缺陷，并根据存在的问题，提出有效解决的对策；根据企业财务战略的发展规划制定全面预算管理的有效执行框架；科学的、细致的对全面预算管理的实施流程进行规划，并通过企业制度的完善保障全面预算管理的有效实施；充分认识到财务预算管理实施过程中可能出现的问题和阻力，调动企业内部的一切积极力量实施全面的预算管理体系；房地产企业要根据未来财务战略发展目标，制定以全面预算管理为核心的企业财务管理体系，通过财务管理人员素质的培养和提升，保障全面预算的合理运行。
（二）房地产企业财务战略实施的流程
房地产企业实施财务战略发展的目标可以有效地保障企业经济效益的发展。而全面预算管理模式的运用则是企业财务战略实施的重要保证。财务战略的实施是企业财务战略管理的重要组成部分，需要企业各个部门共同支撑的统一体系，具体的实施流程如下所示：
1.财务战略目标的确定
财务战略目标是房地产企业财务管理目标的细致化的体现，是企业财务战略规划、财务战略制定以及财务战略运行的首要前提。合理的财务战略目标制定可以为企业财务管理指明未来发展的方向，并有效地对企业未来财务管理工作进行指导，对企业的可持续发展提供战略支撑力量。
2.财务中期计划制定
财务的中期战略计划制定，通常是指在企业未来发展的长期计划和总体计划实施之间的计划。在时间上，企业短期财务发展计划通常在1-3年之间；在内容上，比短期计划的行动方案更具有全面性，如果财务战略实施的跨度不是很长，那么所指的企业财务中期计划就是指企业发展的年度计划。
3.行动方案的制定和全面预算的编制
制定行动方案的过程就是对企业财务发展战略不断细化的过程，是企业某一项财务计划实施的具体安排。全面预算编制的实施主要是指企业通过货币和资金的数量的构成对企业一定时期内的经营和生产活动的成果所进行的预算，全面预算主要包括企业的业务预算、财务预算、战略预算等多方面的内容，涉及企业发展的各个部门。财务预算通常由现金预算和预计利润表、现金流量表、负债表等方面组成。全面预算使企业的财务战略实施更具可行化、具体化和定量化。
4.程序确定和战略宣传控制
财务战略实施工作的程序确定是指对某一财务战略行动所做出的具体的流程安排，企业在实施财务战略程序时，要根据战略目标的制定，合理的配置内部的人力、物力和财力等资源。同时要积极地做好财务战略宣传工作，将财务战略目标真正的付诸实践，将财务战略进行层层分解真正地落实到内部各个管理部门和全体工作人员的工作中。并在财务战略的实施过程中对财务战略的执行状况进行合理监控，利用全面财务预算的编制的控制分析策略，让企业财务战略始终沿着正确的轨道运行。
全面预算管理对企业财务战略管理的实施具有强大的推动作用，能对企业的财务战略发展进行全方面地控制。因此房地产企业要以全面预算管理为企业财务管理的核心，建立科学高效的财务发展战略和未来经营战略，从而全面提升企业可持续发展的水平和房地产市场竞争力水平，真正的适应社会主义市场经济的发展。
参考文献：
[1]龚婕.房地产企业全面预算管理在财务战略中的运用[J].中国房地产业，2011，（3）：1，4.
企业发展战略的内容篇9
【关键词】营销营销战略营销目标Stp战略
在人类已跨人21世纪的今天，经济全球化，信息科学技术高速发展，消费方式发生巨大的变化，现代市场行情变得更为错综复杂，市场竞争异常激烈。任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，采用正确的营销战略显得尤为重要。
一、营销、战略、营销战略及营销目标的含义
营销的含义：美国营销协会对营销作了以下定义：营销是一项有组织的活动，它包括创造“价值”沟通输送给顾客，及维系管理公司与顾客间关系，从而使得公司及相关者受益的一系列过程。
战略的含义：在竞争中为达到一定的目的而进行的全局性、长远性的谋划。
营销战略含义：科特勒（Kotler）认为营销战略是业务期待达到营销目标的营销指南。营销战略与和环境及竞争条件相关，是有关营销支出、营销组合及营销分配的决策。
营销目标：企业营销的目标当然要定位到实实在在的利润上，但不仅仅如此。营销目标的定位还要考虑到消费者和社会的利益，要能正确处理好企业与这些人和团体的利益关系。所以，企业营销目标应该有三个层次：一是企业计划期的直接营销利润，二是未来一定时期企业形象的增值，即通过优质服务、让利和承担社会义务来提高企业的形象，三是探索和积累营销经验，培育造就一支高素质的营销人才队伍，建立完善有效的营销网络体系。
营销目标和目标营销不是一个概念。所谓目标营销，是指企业在市场细分基础上，通过评估分析，选定一个或若干个消费群体作为目标市场，并相应地制定营销策略的过程。
二、营销战略内容
基于产品的营销目标，营销战略包括Stp战略、市场竞争战略、市场拓展战略和品牌战略四项内容。
1、Stp战略
Stp理论中的S、t、p分别是Segmenting、targeting、positioning三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。它是战略营销的核心内容。
Stp理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。
Stp理论的根本要义在于选择确定目标消费者或客户，或称市场定位理论。根据Stp理论，市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求集合体，任何企业都无法满足所有的需求，企业应该根据不同需求、购买力等因素把市场分为由相似需求构成的消费群，即若干子市场。这就是市场细分。
企业可以根据自身战略和产品情况从子市场中选取有一定规模和发展前景，并且符合公司的目标和能力的细分市场作为公司的目标市场。随后，企业需要将产品定位在目标消费者所偏好的位置上，并通过一系列营销活动向目标消费者传达这一定位信息，让他们注意到品牌，并感知到这就是他们所需要的。
具体而言，市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。所以Stp理论主要是指目标营销。
我们可以从三个方面去认识目标营销的理论依据：首先是企业资源的有限性。除了自然垄断、国家垄断的行业以及少数市场面极其狭窄的行业之外，对于大多数行业而言，一个企业是很难去满足其全部市场需求的，因为会受到企业资源和能力的限制。也就是说，企业只能去满足该市场上一部分消费群体的需求。其次是企业经营的择优性。既然企业只能去满足市场中的一部分消费群体，那么，他就会面临两种选择：一是不加区分地任意满足其中的一部分，从策略上讲就是广泛营销。其结果是，由于没有针对性，市场群体的满意度就不会很高，从而企业的市场竞争力也就不会很强；二是寻找到同其资源相匹配的，有可能充分发挥企业特色和优势的一部分市场群体，有针对性地去加以满足。这样就可能既使这部分市场群体的满意度大大提高，又使企业的核心竞争力充分发挥。毫无疑问，只要有可能，企业都会选择后者。再次是市场需求的差异性。企业是否有可能找到这样一些在需求上同其他市场群体不同，而需要有针对性地加以满足的市场群体呢？“消费者购买行为分析”告诉我们，这样的群体确实是存在的。在各种因素的影响下，市场消费群体之间存在很大的差异性，从而构成了一个又一个在需求上各不相同的市场群体。从而就为企业有针对性地选择其目标市场提供了前提。
所以说，企业不仅应当而且可能采用目标市场营销的策略，以在市场中营造自身的特定优势。
2、市场竞争战略
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
竞争战略的一个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：成本领先战略、差异化战略及市场聚焦战略。
3、市场拓展战略
市场拓展战略包括有目标市场拓展战略和市场开发战略。
（1）目标市场拓展战略，是指企业在不改变产品原有性能的条件下，开拓新市场的战略。目标市场拓展战略的选择依赖于市场本身的特征、各个市场的联系、市场竞争状况以及企业所具备的实力等条件。所以，企业在选择目标市场拓展战略时应该作深入细致全面的分析。目标市场拓展战略适用于：市场增长率和相对市场占有率都高的企业，由于增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展；市场增长率高，相对市场占有率低。前途未卜，也可能是投入市场时间较短的业务。
（2）市场开发战略，是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。市场开发战略是企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。如果市场上企业现有的产品已经没有进一步渗透的余地时，就必须设法开辟新的市场，比如将产品由城市推向农村，由本地区推向外地区等等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
策略管理之父安索夫于1975年提出的安索夫矩阵，以产品和市场为两大基本面，区分出产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫是以2x2的矩阵代表企业企图使企业收入或获利的四种选择，包括：其主要的是企业可以选择四种不同的成长策略来达到增加入的目标。市场渗透、市场开发、产品延伸和多角化经营
4、品牌战略
创建一个强势品牌需要仔细的计划和很多长期的投资。一个成功品牌的核心是一个伟大产品或者服务，并有创新的设计和出色的营销支持。一个公司的品牌战略反映了公司用于不同产品的品牌元素的数与性质。品牌策略是一系列能够产生品牌积累的企业管理与市场营销方法，包括4p与品牌识别在内的所有要素。主要有：品牌化决策、品牌使用者决策、品牌名称决策、品牌战略决策、品牌再定位决策、品牌延伸策略、品牌更新。Davida.aaker认为：品牌资产是这样一种资产，它能够为企业和顾客提供超越产品或服务本身利益之外的价值；同时品牌资产又是与某一特定的品牌紧密联系的；如果说品牌文字、图形作改变，附属于品牌之上的财产将会部分或全部丧失。
三、营销战略各内容之间的相互关系和作用
Stp战略、市场拓展战略、市场竞争战略和品牌战略四项内容之间是有密切关系而又相互作用的，以下作详细分析。
1、Stp战略――竞争战略
Stp战略着重于市场细分、目标市场和市场定位。它是战略营销的核心内容，是前提。只有利用Stp理论进行市场细分、确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上，才能确定企业在产业中的相对竞争位置，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位，制定正确的企业竞争战略，发挥企业本身的优势。而企业竞争战略的制定反过来又使Stp战略的市场细分、目标市场和市场定位目标更明确、更淮确。
2、Stp战略――拓展战略
利用Stp理论进行市场细分、确定自己的目标市场，研究产品生命周期，制定竞争战略、营销策略，可以为制定企业的拓展战略提供依据。反过来，拓展战略的制定又能影响Stp战略，使企业更有目的地进行市场细分、确定自己的目标市场，更能为企业服务。
3、Stp战略――品牌战略
品牌是一项资产，品牌策略是一系列能够产生品牌积累的企业管理与市场营销方法。Stp战略着重于市场细分、目标市场和市场定位，可以为品牌战略的制定、为建立品牌提供市场营销方面的依据和方法。同时，当企业制定品牌策略后，又能影响Stp战略，使企业更有目的地进行市场细分、确定自己的目标市场，更能为企业服务。
4、竞争战略――拓展战略
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
5、竞争战略――品牌战略
品牌资产是这样一种资产，它能够为企业和顾客提供超越产品或服务本身利益之外的价值。同时品牌资产又是与某一特定的品牌紧密联系的。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：成本领先战略、差异化战略及市场聚焦战略。
品牌是竞争的产物，在激烈竞争中，通过制定竞争战略、提高企业竞争优势，为品牌建立、制定品牌战略。同时品牌的建立又能提高企业的竞争优势，影响企业的竞争战略。
6、拓展战略――品牌战略
现在大部分消费者已进入“品牌消费”阶段。品牌战略是企业拓展战略的一部分，企业在制定拓展战略时，应同时考虑品牌战略，比如品牌信誉、品牌差异化等。
【参考文献】
[1]ChristineBittar.SeekingCauseandeffect[J].Brandweek，2002（11）.
[2]KeithH.Hammonds.michaelporter’sBigideas[J].FastCompany，2001（3）.
企业发展战略的内容篇10
“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术”。
“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。
企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。
企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。
二、企业发展战略意义
企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。
第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。
第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。
第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。
第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。
三、企业发展战略内容
企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。
谋划企业中长期干什么，就是要定好位。市场已发生变化，连皇帝的女儿也愁嫁。企业要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标，不要象空中的风筝、路上的的士，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要准确，定错位，劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。
谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。
谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于与战术的可操作。
四、企业发展战略制定
制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。
战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
在战略调查基础上要提出企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。
五、企业发展战略创新
象技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定新的企业发展战略。企业发展战略应该保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。
企业发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进、调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。
企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，发展战略更要上水平。企业发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小，战略有高低。企业发展战略存在着水平差异，甚至是相当大的水平差异。企业发展战略创新是为了获得更好的企业发展战略。