人力资源规划的实质篇1
【关键词】人力资源规划；问题；对策
一、资源规划概念
对人力资源的总体变化实行阶段性的考核与审视，目的是为了保障企业战略目标的实现，这就是所谓的人力资源规划。狭义角度来讲就是人力资源的一种评估和预测，平衡其内部组织的流程，究其本质，就是保障企业组织各个类型人员的需求得以满足的规划。对人力资源数量进行规划时，需要具体依照本企业实际情况，以及本组织对于未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素考核．最终明确在未来实施过程中，各组织人员的数量和分类，并作出一定的人力资源需求计划和具体供给方案。行业本身的特点以及企业规模和战略发展方向是人力资源结构规划从参考的基础因素，并对具体的企业人力资源做出战略性的分层规划，确定各个人力资源在本企业发展中有效的地位，作用以及有效的提升空间。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求。设计各职类职种职层人员的任职资格要求．包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。
发展战略变化以及员工流动情况的变动等均属于内部变化；然而外部变化主要的范畴是政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。假如缺乏对于形势的科学评估，那么规划就会出现不可行性。开性原则是企业在制定发展战略中必须考虑的原则，杜绝狭窄性的出现，在任何问题的考虑上，首先应该扩展其思路。于将组织内部的人力资源转化成一种竞争核心力量，这就需要整体性发挥其作用。学性原则企业人力资源规划首先应该遵循人力资源发展的规律，始终坚定不移地将人力资源现状作为突破口，立足于人力资源的具体需求和供给，坚持科学的，客观的方式进行人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在的问题
企业人力资源规划现状及存在的问题就当前来讲，在我国的人力资源管理水平还比较落后。存在着人力过剩或质量偏低的现象。并且在人力供求平衡以及人员培训等方面均存在诸多漏洞，此类等等均可以划分到人力资源规划的重要内容的范畴中。认识不全面，当前我国所制定的人力资源的规划，实质上就是将人力资源的任务划分到人力资源部门。并没有从全局角度出发，做出合理科学的规划。战略目标不明确，在一些中小型的企业内部，是缺乏科学的发展战略的，并且在研发、营销、管理、服务等多个层面均不具备科学的经验，因此在进行人力资源规划时，缺乏一定的参照对象。
三、企业人力资源管理对策
本企业的具体要求是首先进行合理客观的组织规划；再者构建科学有效的人才选人机制；遵照相关法律进行劳动用工规章制度；最后不断完善提升机构设置，加强对于其管理者的培训。企业人力资源管理一个非常重要组成部分便是绩效评估。不断从员工的实际工作状况出发，创造出良好的工作和生活环境，人力资源管理与其关系甚密。企业人力资源管理对策作出以下战略措施：第一，构建科学有效的绩效评估标准。第二，选用可行性的评估方式。第三，组织内部不断强化和完善奖惩，晋升机制。人力资源的规划，要具体依照其位置的不同，做出企业人力资源的有效的扩张规划。企业人力资源文化从实质上代表一个企业的精神面貌，以及本企业的知名度。是促进企业生存与发展的根本催化剂。在进行具体的人力资源规划实施效果评估时，应该从以下因素进行客观的分析：第一，对比实际的员工绩效与雇员时所签订的要求之间的差距性；第二，总体生产力水平与所制定的计划相对比；第三，对比当前的实际人员流动率与规划人员流动率之间的差别；第四，具体实施方案与计划方案对比；第五，制定规划的实际生产值第六方案在具体执行中花费成本与期望成本的差别。企业人力资源文化从实质上代表一个企业的精神面貌，以及本企业的知名度。是促进企业生存与发展的根本催化剂。对于企业人力资源的综合，其实质就是不断塑造优秀上进的企业精神面貌。不断从员工的实际工作状况出发，创造出良好的工作和生活环境，调动员工的生产积极性和创造性。在管理上给予员工更多的尊重，不断加强上下沟通性，提升企业内部的凝聚力和向心力。
参考文献
[1]王明毅．企业人力资源规划存在的问题及对策[J]．科技信息．2009
[2]（美）加里・德斯勒．人力资源管理：第6版[m]．中国人民大学出版社，1999
人力资源规划的实质篇2
一、人力资源管理规划的内涵与内容
(一)人力资源管理规划的定义
人力资源管理规划是企业根据自己的战略规划与目标，通过对企业未来的人力需求和目前的人力资源状况所出的分析与预测，通过进行职务编制、员工招聘、测试选拔以及人力培训、薪酬设计和员工重新配置等手段，使企业人力资源的布置与管理能够适应企业的发展和需要。人力资源管理规划是企业实现其战略目标和计划的重要组成部分，是企业其他人力资源管理活动的基本依据和逻辑起点，对企业整体的人力资源管理活动的效率具有决定性影响。
(二)人力资源管理规划的内容
按照一般意义上的人力资源管理规划的内涵，其主要包括了以下三个方面的内容：首先是人力资源的数量规划，数量规划是根据企业未来的业务规模、发展速度以及地域分布等情况进行的规划，数量规划必须考虑到企业具体的商业管理模式与企业的组织结构等因素，科学的安排企业未来需要的人力资源数量与种类。数量规划不仅仅是预测企业需要人力资源的数量，更应该对企业需要那种人才，需要进行配比进行科学的预测和分析，并在基础上对企业未来的人力资源需求进行科学规划。其次是结构规划，结果规划是根据企业所在行业的特点，以及企业发展的规模和未来战略发展重点进行的人力资源分层管理。最后是人力资源管理规划还包括了素质规划，企业必须根据自身的需求状况以及业务流程的要求，对需要的各种类型的人力资源设定具体的任职资格要求。并根据人力资源的自身的状况，制定企业的选人，用人的标准和企业培训计划。
二、建筑企业人力资源规划目前存在的问题
(一)领导对人力资源管理规划工作不够重视
很多建筑企业的领导仅仅是表面上认为人力资源规划工作很重要，但具体到实处，却似乎不太关心。没有将人力管理规划工作提到战略高度进行对待，很多建筑企业都比较重视薪酬管理、绩效管理，对人力资源管理规划工作却不是很重视。建筑企业领导具有高度的决策权，如果没有领导的重视，那么显然人力资源管理规划工作要想好好开展，是很困难的一件事情。
(二)建筑企业对人力资源规划缺乏系统研究
理论研究是发挥人力资源管理规划系统的关键，加强理论研究才能有效的指导建筑企业的人力资源管理规划实践，由于中国几千年来传统文化的影响，“人治”管理和非理性管理是主流，西方经历了科学管理时代，强调管理理性，倡导计划、规划对管理的指导作用。很多企业在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划的有效性较低。
(三)企业成员对人力资源管理规划工作认识不深
很多建筑企业对人力资源规划没有具体的认识，他们不了解人力资源管理工作的内容，也没有体会到这个工作的重要性。很多人力资源规划仅仅由人力资源管理部门或者人事部门开展，获取内外信息的触角不够全面、广泛，难以形成有指导意义的人力资源规划。由于不能做到全员参与，再加上有些单位或部门不给予配合，导致建筑企业人力资源管理规划工作很难发挥实质的作用与效果。
(四)缺乏高水平的人力资源规划的人才
人力资源管理规划工作是一件复杂的人力资源管理工作，规划不但需要物质资源的投入，更需要强有力的，高水平的人力资源管理规划人才。没有高素质的人才，那么要作好人力资源管理规划工作就将成为空谈。建筑企业，由于领导不重视，再加上用人环境不是很科学合理，很难遇到具有高素质的人力资源管理规划人才，因此由于缺乏人才，导致建筑企业人力资源归规划工作很难具体落实和开展。
三、加强建筑企业人力资源管理规划的建议
(一)对企业现有人力资源进行盘点
该步骤是建筑企业人力资源管理规划的重要步骤，对建筑企业人力资源管理规划工作具有重要影响。现有人力资源盘点关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和工作分析的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽可能多地输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
(二)对企业人力资源需求预测
这一步工作主要根据企业的发展规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的数量、结构及素质要求进行预测。可与人力资源招点同时进行。在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求预测的影响:如企业历史因素、组织机构变革、管控模式选择、企业战略重点对核心能力要求、预期经营计划的转变等。在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确性关系重大。
(三)对企业人力资源供给预测
人力资源供给预测是人力资源规划的又一个关键环节，只有进行人员供给预测，并与需求预测相对比之后，才能制定各种具体的规划，如培训、开发、人才引进等。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一是关于企业内部人才拥有量的预测，比如根据现有人力资源及其变动情况，预测出各规划时点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
(四)人力资源供需平衡分析
应该对人才供给与需求进行分析，尤其是针对关键人才，该环节主要是把预测到的各规划时点上的供给与需求进行比较，确定人员在数量、结构、素质要求及分布的不一致之处，获得人力资源需求量。这一步的内容主要包括了制定各种具体的人力资源制度、措施和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要内容包括人力资源的晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
四、完善建筑企业人力资源管理工作的对策
(一)树立正确的人力资源观
树立正确的人力资源观是建筑企业取胜于市场竞争的基本前提。在经济全球化和信息化快速发展的同时，世界已进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后已成为第四大资源，也是最重要的、最活跃的资源。建筑企业员工学习新知识、接受新事物的创新能力，已成为建筑企业间竞争的决定性因素。而知识是由人创造的，因此，人力资源日益成为建筑企业重要的战略资源。
(二)树立“以人为本”的管理理念
建筑企业要想留住人才，必须抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发及其管理，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为优秀人才构筑施展才能的平台，给予他们适当的权力与空间，让优秀人才的自我价值在经营管理中得以充分实现，满足其自豪感和成就感。建立、健全企业上下级之间的沟通平台，鼓励员工参与企业决策管理，为企业发展献计献策。全面贯彻“以人为本”的管理理念，考虑员工的实际需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的双重需求。
(三)建立健全人才培养模式
要善于引进、培养大学毕业生。要给年轻的科技人员压担子，让其积极投入生产实践，并在生产和科研一线加强实地考察；破除论资排辈的用人机制痼疾，建立、健全让人才脱颖而出的公平竞争机制，同时充分发挥实践经验丰富的同志的“传、帮、带”作用，对年轻的科技人员加以职业引导。要善于从具有实际工作经验的同志中提拔优秀人才，同时不断给现有人才“充电”，加强继续教育工程。通过学历教育、职称教育、岗位技能培训教育、出国考察等形式，提高企业现有人才的综合素质。人力资源的开发一定要做到“两手抓，两手都要硬”，把人才引进与培养有机结合在一起。
(四)建立高效的多方位的激励机制
人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源,使企业员工最大限度地发挥其积极性、主动性、创造性。建筑企业传统上主要采用薪资激励的手段,这虽然是一种十分有效的手段,但随着社会的发展,人们对自我价值实现的标准也有所改变,特别是对年轻一代的技术性人才,仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此,建筑企业应其他方面对企业员工进行激励,将物质激励与精神激励充分结合,对企业员工实施全方位的激励。建筑企业应建立以目标实现为导向的激励机制,把激励方式的重点放到如何体现企业员工自身价值上,建立以提高企业员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让企业员工更多参与企业管理,使职工产生主人翁责任感,从而激励职工发挥自己的积极性。
人力资源规划的实质篇3
[关键词]人力资源；规划；现状；对策措施。
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不是某个具体的人员，而是一类人员。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
1 人力资源规划的含义和作用。
第一，人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
第二，人力资源规划的作用。人力资源是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
2 企业人力资源规划普遍存在的问题。
第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。
第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。
3 制订和有效实施人力资源规划的对策措施。
第一，明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
第二，建立多维交叉体系的规划工作机制。人力资源规划是一项系统的工作，需要企业全员上下协同，上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作，且分工负责完成的。企业决策层负责人力资源战略规划，同时，与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案，并支持下属实施方案；人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案的评价，支持一线部门实施规划等；一线经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。
第三，完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
第四，提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求，围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。
第五，优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与文化论文"target="_blank">企业文化的融合，具有符合本企业的人力资源特色，人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标，也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，企业的人力资源规划就难以有效实施，企业的发展目标就难以实现。
人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。
参考文献
人力资源规划的实质篇4
【关键词】国有企业；人力资源规划；需求分析
1.引言
有多年生产发展史的国有企业，由于历史原因造成了很多管理理念和思维上的定势，用人机制不活，人才缺乏流动，论资排辈、盲目自大、“铁饭碗”等陈旧观念，与市场竞争意识相差甚远，制约了企业进一步发展。企业必须在市场经济的浪潮中参与搏斗，去赢得生存空间，做好人才规划已成为关键因素。
国有企业是共和国的长子、是国民经济的中流砥柱、是支柱产业的重要支撑。企业人力资源规划是根据其发展战略、经营目标和内外部环境变化，对人员需求和供给进行科学预测并制定相应的管理政策，确保企业在合适的时间、合适的岗位获得满足其数量和质量需要的人员，实现企业经营目标的管理过程。做好国有企业的人力资源规划，对规范人力资源管理，实现其发展战略和经营目标具有重要意义。
2.人力资源规划理论综述
2.1人力资源规划概念
人力资源规划可以从广义和狭义两方面来理解，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，而狭义的人力资源规划是指企业根据自身发展战略，结合企业面临的内部环境和外部环境的变化，采取科学的方法对本企业的人力资源需求与供给进行预测，制定符合企业发展的人力资源政策，实现企业人力资源的供求平衡和优化配置，实现有效激励机制的过程。
2.2人力资源规划内容
（1）数量规划。企业人力资源数量规划是指根据企业的组织结构、经营模式、地域分布、业务类型、业务流程等要素，确定今后较长一段时间内的人力资源总量以及企业内部各类人员的比例构成，并以次为依据制定企业的人力资源供给与需求计划。
（2）结构规划。人力资源结构规划是指企业根据自身所处的行业特点，业务类型、发展规模以及今后的发展重点，对本企业的人力资源进行类分层，设计相应的整体框架，明确各职能部门与人员的职责与权限，理顺各类人员在本企业中的地位、作用及其相互关系。
（3）素质规划。人力资源素质规划是根据企业的业务流程、业务类型、员工素质等要求，设计本企业员工的任职要求，包括员工的职业修养、业务水平、工作态度等，企业人力资源素质规划是企业所有人力资源活动即选人、用人、育人、留人等活动的首要条件。
3.国有企业人力资源规划环境分析
当前，随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。无论是什么竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，一个企业要增强核心竞争力，必须重视人力资源建设。
就我国国有企业人力资源规划外部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但是依然存在着人力资源的不确定性，许多地方仍旧在搞行政命令。法律法规的不健全，也对劳动力市场产生了巨大的影响。在实际操作中，大多数国有企业做规划的动机非常简单，在国家层面人才规划纲要的推动下，各国资、行业主管部门都纷纷开始了人力资源规划编制工作。其初衷和目标无疑都是好的，但在这种运动式的、企业本身缺乏内驱力的情况下，人力资源规划变成应付。“年年做规划，每次都一样”成为了国有企业应付上级检查的必杀技。同时，我们也会看到，政府在人力资源培训上，并不是按照订单开展培训，而是搞拉郎配和一厢情愿，使企业的人力资源规划并不能按照自己的路线去行走。在竞争过程中，竞争对手也在不停地围绕市场，采取以动制动的办法，使得人力资源政策外部环境不容乐观。
从内部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但在实际应用中仍然没有发生实际性变化，由于企业的发展战略、经营规划、市场技术、流程的变化和产品结构的调整，使得企业没有足够的精力用在人力资源管理上。
4.国有企业人力资源规划现状分析
4.1高层重视不足
在实际工作中，我们发现，企业一些高层对人力资源规划并重视。国有企业发展规划很少考虑人力资源的规划问题，认为企业需要人力资源时可以随时从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为将会导致企业需要用人时却无人可用的现状。在认识上也存在脱节，目前很多国有企业所做的人力资源规划或人力资源年度计划，大多数把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，于是人力资源规划就成了人力资源部的规划。这样制定出的规划很少能为企业的战略成功创造价值。
4.2规划与战略脱节
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，人力资源规划是企业战略规划的一个重要内容，是企业加强各项管理工作的依据。但是现实中企业的人力资源规划紧紧是人力资源部门个别人完成的，其内容没有上升到公司的战略层面，很难对公司未来的人力资源管理起到指导性作用。
4.3规划法规滞后
由于人力资源规划是一个软文，通常没有约定俗成的法规，导致一些企业执行起来步履维艰，企业可能把企业文化建章立制，而对最能决定企业走向的人力资源却没有做硬性规定，存在机制不健全，投入少、人力资源开发执行不力等现象。其次，企业在人员培训上，认识也不到位，无论是对培训师的选择还是培训对象和内容的选择都存在一定的随意性，有的企业则把培训看成是完成任务。绩效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企业人力资源的推进存在一定问题，在分配上，片面追求和谐和平均主义，国有企业员工待遇不与其贡献挂钩，与合资、私营企业员工的待遇相比有一定的差距。这就会使员工产生内部及外部的不公平感。在用人上，也存在论资排辈现象，对一些工作突出的员工没有打通晋升通道，使一些人才没有机遇脱颖而出，不仅使他们丧失了积极性，也挫伤了归属感。
5.国有企业人力资源规划关键问题
做好人力资源开发工作有利于企业的持续健康发展，是增强企业竞争力，改善企业绩效的需要，那么企业应该如何强化人力资源规划呢？
5.1核查现有人力资源
通过调查研究，系统收集数据和事实，结合企业发展战略和战略环境对现有人力资源现状进行分析，是做好人力资源规划的基本和前提。随着企业信息化的不断发展，专业的人力资源管理软件市场已经相当成熟。面对庞大的国有企业，可以借助有关软件，对人力资源的数量、质量、结构等信息进行整理和存档。在这个环节不是仅仅了解一些表面的数字和人员档案，而是要结合调查表、座谈会等形式，了解各种岗位的信息，并科学进行岗位分析，达到对人有档案、对岗位也有档案的目标。
5.2要科学制定人员补充计划
结合公司的发展战略和岗位分析、人员现状分析等资料，采用多重预测方法，预测未来公司人力资源需求。在此基础上对未来激励策略、培训需求有系统的计划，初步预测未来人力成本曲线。
这个环节是国有企业人力资源科学规划的关键环节。目前人员臃肿、素质低下、用工年龄偏大、岗位超编是国有企业的共同特点，在做需求预测时，可以采用对标管理的理念，按照同行业先进企业的定员定编标准来预测需求量。
企业要高度重视人才的培养，要不遗余力地引进人才，建立适宜企业发展的人才库，对各个部门所需的人才不是搞简单的一个萝卜一个坑，而是要做到人尽其才，既要合理用好现有资源，又要制定人才补充计划，建立多个人才梯队，一旦发现人才短缺，立马有后备军跟上，及时补充新鲜血液。
5.3合理制定人员配置计划
在人才引进计划上，要科学、合理，既不能片面追求学历、经验和硬件，也不能贪大求全，只要是符合条件的就一网打尽，而是要目标要高远，计划要科学、眼光要前瞻，要与国际接轨，保证所配置的人员要人尽其才，才尽其用，保证引进的人才为我所用。
5.4十分注重人才开发计划
决策层要更新观念，树立人力资本意识，大胆打破企业人才需求疲软、人力竞争力弱、人才的市场配置程度低的壁垒，树立起人才资本的作用或重要性大于物质成本的人力资本意识，全面实施人力资本开发和人力资源投资的战略，要制定培训计划，进行不同方法和模式的开发培训，切实提高专业人才和现有人才的综合素质。不断加大人才奖励制度，为员工创造良好的工作环境，解决实际问题，提高薪酬水平，充分调动员工工作积极性，使他们产生归属感，在本单位营造员工尊重人才，重视人才、关爱人才的浓烈氛围，以此提高企业绩效。
5.5明晰人力资源市场半径
根据企业需求的人员数量和素质，确定企业人才需求的市场范围。人力资源招聘半径决定了未来企业招聘人才的数量和质量。在此环节，国有企业需要首先对自己内部人员进行清查，对那些不能胜任工作的富裕人员进行合理剔除后，帮助优秀的员工规划自身的职业晋升路线后，确定公司对外招聘的真实需求的数量和质量，以此来进行人力资源市场调研，确定公司未来获取人力资源的区域市场。
5.6重视核心人员的特色规划
人才和技术创新是企业竞争力的核心。人力规划突出抓体系、人才、投入三个重点。在加强人才工程建设上，一方面主动参与人才交流，大力引进、重用需要的科研、管理、生产和销售人才，为企业进一步发展奠定人才基础；另一方面在企业范围内实现核心人才流动，同时有计划地对员工进行培训，有效促进产业人才力量的增强和人才素质的提高。将对企业竞争力有较大影响的关键技术，确定为核心技术能力，重点抓好核心技术的升级换代。要对这些核心人员进行专门的规划设计，有针对性的帮助他建立一条适合企业和个人的职业发展路线。
5.7灵活运用考核、薪酬制度、激励等制度手段
国有企业，一直沿用计划经济时代时代遗留下来的薪酬制度，“大锅饭”味道浓厚，平均主义严重，知识、技术、人才的价值没有得到完全承认，从中体现不出贡献大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不规范，员工积极性难以调动和发挥。
灵活对考核、薪酬、激励进行专项规划，确保规划的执行力，绩效方案向生产一线、关键岗位倾斜。在确保企业经济效益的前提下，绩效奖金与企业经济效益相联系，随之上下浮动。绩效奖金与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。通过合理地规划可以让全体员工直观的感受到公司未来的人力资源发展路线，促使现有人员向公司需求的岗位和专业转型，同时提高这些重要岗位在人力资源市场的吸引力。
5.8实施规划和评估
基于对人力资源现状、需求、供给的分析，结合公司的经营战略，组织多部门人员进行详细的人力资源规划，对未来人员招聘、培训、绩效考评、薪酬与激励制度、福利制度进行设计，并报公司高层进行讨论，形成可以指导未来人力资源部门工作的纲领性文件。
6.结论
人力资源规划是一项非常复杂而且重要的内容，尤其是对于庞大的国有企业，需要的工作量不亚于企业的任何一项技术开发难度。加大人力资源规划的人力、物力和财力投入，从企业管理层面重视人力资源规划，配备专业人员，采用专业手段，科学规划人力资源走向，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。
参考文献：
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[3]朱国成.破解人力资源规划的落地难题[J].金融管理与研究，2011，09.
人力资源规划的实质篇5
一、人力资源管理规划的内涵与内容
(一)人力资源管理规划的定义
人力资源管理规划是企业根据自己的战略规划与目标，通过对企业未来的人力需求和目前的人力资源状况所出的分析与预测，通过进行职务编制、员工招聘、测试选拔以及人力培训、薪酬设计和员工重新配置等手段，使企业人力资源的布置与管理能够适应企业的发展和需要。人力资源管理规划是企业实现其战略目标和计划的重要组成部分，是企业其他人力资源管理活动的基本依据和逻辑起点，对企业整体的人力资源管理活动的效率具有决定性影响。
(二)人力资源管理规划的内容
按照一般意义上的人力资源管理规划的内涵，其主要包括了以下三个方面的内容：首先是人力资源的数量规划，数量规划是根据企业未来的业务规模、发展速度以及地域分布等情况进行的规划，数量规划必须考虑到企业具体的商业管理模式与企业的组织结构等因素，科学的安排企业未来需要的人力资源数量与种类。数量规划不仅仅是预测企业需要人力资源的数量，更应该对企业需要那种人才，需要进行配比进行科学的预测和分析，并在基础上对企业未来的人力资源需求进行科学规划。其工作的重要性。很多人力资源规划仅仅由人力资源管理部门或者人事部门开展，获取内外信息的触角不够全面、广泛，难以形成有指导意义的人力资源规划。由于不能做到全员参与，再加上有些单位或部门不给予配合，导致建筑企业人力资源管理规划工作很难发挥实质的作用与效果。
二、建筑企业人力资源规划目前存在的问题
(一)领导对人力资源管理规划工作不够重视很多建筑企业的领导仅仅是表面上认为人力资源规划工作很重要，但具体到实处，却似乎不太关心。没有将人力管理规划工作提到战略高度进行对待，很多建筑企业都比较重视薪酬管理、绩效管理，对人力资源管理规划工作却不是很重视。建筑企业领导具有高度的决策权，如果没有领导的重视，那么显然人力资源管理规划工作要想好好开展，是很困难的一件事情。
(二)建筑企业对人力资源规划缺乏系统研究理论研究是发挥人力资源管理规划系统的关键，加强理论研究才能有效的指导建筑企业的人力资源管理规划实践，由于中国几千年来传统文化的影响，“人治”管理和非理性管理是主流，西方经历了科学管理时代，强调管理理性，倡导计划、规划对管理的指导作用。很多企业在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划的有效性较低。
(三)企业成员对人力资源管理规划工作认识不深很多建筑企业对人力资源规划没有具体的认识，他们不了解人力资源管理工作的内容，也没有体会到这个(四)缺乏高水平的人力资源规划的人才
人力资源管理规划工作是一件复杂的人力资源管理工作，规划不但需要物质资源的投入，更需要强有力的，高水平的人力资源管理规划人才。没有高素质的人才，那么要作好人力资源管理规划工作就将成为空谈。建筑企业，由于领导不重视，再加上用人环境不是很科学合理，很难遇到具有高素质的人力资源管理规划人才，因此由于缺乏人才，导致建筑企业人力资源归规划工作很难具体落实和开展。
三、加强建筑企业人力资源管理规划的建议
(一)对企业现有人力资源进行盘点该步骤是建筑企业人力资源管理规划的重要步骤，对建筑企业人力资源管理规划工作具有重要影响。现有人力资源盘点关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和工作分析的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽可能多地输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
(二)对企业人力资源需求预测这一步工作主要根据企业的发展规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的数量、结构及素质要求进行预测。可与人力资源招点同时进行。在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求预测的影响：如企业历史因素、组织机构变革、管控模式选择、企业战略重点对核心能力要求、预期经营计划的转变等。在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确性关系重大。
(三)对企业人力资源供给预测人力资源供给预测是人力资源规划的又一个关键环节，只有进行人员供给预测，并与需求预测相对比之后，才能制定各种具体的规划，如培训、开发、人才引进等。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一是关于企业内部人才拥有量的预测，比如根据现有人力资源及其变动情况，预测出各规划时点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
(四)人力资源供需平衡分析应该对人才供给与需求进行分析，尤其是针对关键人才，该环节主要是把预测到的各规划时点上的供给与需求进行比较，确定人员在数量、结构、素质要求及分布的不一致之处，获得人力资源需求量。这一步的内容主要包括了制定各种具体的人力资源制度、措施和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要内容包括人力资源的晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
四、完善建筑企业人力资源管理工作的对策
(一)树立正确的人力资源观树立正确的人力资源观是建筑企业取胜于市场竞争的基本前提。在经济全球化和信息化快速发展的同时，世界已进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后已成为第四大资源，也是最重要的、最活跃的资源。建筑企业员工学习新知识、接受新事物的创新能力，已成为建筑企业间竞争的决定性因素。而知识是由人创造的，因此，人力资源日益成为建筑企业重要的战略资源。
(二)树立“以人为本”的管理理念建筑企业要想留住人才，必须抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发及其管理，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为优秀人才构筑施展才能的平台，给予他们适当的权力与空间，让优秀人才的自我价值在经营管理中得以充分实现，满足其自豪感和成就感。建立、健全企业上下级之间的沟通平台，鼓励员工参与企业决策管理，为企业发展献计献策。全面贯彻“以人为本”的管理理念，考虑员工的实际需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的双重需求。
人力资源规划的实质篇6
摘要：在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
关键词：企业人力资源战略管理体系构建
在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可分割（如下图）：
1主要内容
1.1工作分析体系：核心是职位分析与建立任职资格体系，完善素质模型。
1.2人力资源规划体系：人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划，保证企业的人才需求得到满足。
1.3绩效管理体系：根据公司的业务发展的需要，建立绩效考核体系，绩效反馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩，实现组织与员工个人共同发展。
1.4薪酬和福利管理体系：根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。
1.5培训开发与员工职业生涯规划体系：依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。
在人力资源管理体系中，工作分析是平台，人力资源规划是方向，绩效管理是关键，薪酬福利是动力，培训开发及生涯规划是保证。
2具体实施
2.1工作分析体系
职位分析旨在客观准确的对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的主要工作职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作环境等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过职位分析来了解这个职位。工作分析的结果就是编制《岗位说明书》。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。任职资格评价体系的建立的重点是建立胜任素质模型：在分析企业的发展要求和文化特点的基础上通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质，包括专业素质、心理素质、职业素质、工作能力等；建立测评系统，开展潜能评价并将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节，这为包括招聘、培训、考核等环节提供了基础。
2.2人力资源规划体系
人力资源规划的实质篇7
21世纪的竞争，归根结底在于人才的竞争。当前，我国的工业发展的速度有目共睹，电力作为人们生产、生活不可缺少的物质资源就需要在社会经济蓬勃发展的环境下，不断提升自我竞争力与综合实力。人力资源是企业的第一资源，对于电力企业也是一样。因此，在这人才对企业发展有着至关重要的影响之下，就需要电力企业能够为企业的发展，寻找人才、留住人才、加强人才管理。
人力资源管理规划是企业管理的重要组成，更是企业规划与发展的核心与中心任务，其不仅对企业长久、可持续发展具有着战略性与先导性，还影响着电力企业的生命力与竞争力。然而，从当前我国电力企业人力资源管理规划的实际情况来看，企业的人力资源管理规划存在着不少需要改进的问题。
一、当前电力企业人力资源管理规划存在的问题分析
随着科学技术在电力电网中的应用，智能化的电网规划也逐渐拉开实施，新的电力行业技术也融入了电力规划之中，而在这新技术、新科技不断更新加快的同时，电力企业对人才的需求也提出了更高要求。但在这高要求的人才需求之下，电力企业的人力资源管理规划也存在着不少问题。下面就关于当前电力企业人力资源管理规划过程中所存问题进行分析。
1.缺乏有效的激励性措施
缺乏有效的激励性措施是当前电力企业人力资源管理的一个突出问题。首先从电力企业的管理活动来看，其缺乏了管理的积极性与活力性。另外，从职工薪酬来讲，也明显缺乏了激励性。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的有效措施，其对企业内部职工的竞争性有着直接影响。然而，由于电力企业是我国国企，其主要是薪酬分配是按照不同职别、职位进行的，而缺乏了与绩效相关联的薪酬分配制度。也没有处理好能力、学历、资历三者之间的管理，所以，在这种缺乏激励性的管理制度之下，必然会导致企业人力资源管理规划效率不高。
2.人力资源管理结构不合理
人力资源结构不合理主要表现在两个方面。一方面是职工比例失调。在新技术、新科技不断融入电力运用之时，就需要大量的新时代高科技人才。然而，从当前的电力企业职工来看，很难满足高水平、高技术的要求。另一方面在于电力企业中的部分职工学历不高。据数据显示电力企业的本科人员仅仅占职工总数的百分之二十。所以，学历与能力上的结构不合理问题也较为普遍。
3.人力资源管理规划意识不高
要做好电力企业人力资源管理规划工作首先就要有资源管理规划的意识。但从当前的电力资源管理规划工作中可以看出企业对人力资源管理的重视程度不够高。当前，我国电力企业的人力资源管理大多采用的是传统人事管理模式，仅仅注重能看见的财、物，缺乏对人才这种无形资源的重视。所以，正由于重视程度不高，就使得企业的人力资源管理规划意识较低的局面发生了。
二、加强电力企业人力资源管理规划的策略探讨
观如今国际局势，在全球经济一体化的市场经济发展形势之下，电力企业要想取得长足的、可持续的胜利，就需要在竞争中取得优势，所以，人才的作用便直接关乎于企业的竞争力与总体实力。因此，针对当前电力企业人力资源管理规划中所存在的问题来看，就需要改进企业人力资源管理规划模式，为完善企业人力资源管理规模探索有效方法。
1.采取有效的激励措施
采取有效的激励措施就需要从两方面着手。一方面应该积极建立健全职工激励机制。一般来讲，最具激励性作用的还是薪酬制度。所以，针对此问题，就需要稳步推行薪酬体制改革，让职工工资与岗位、工作性质、学历、能力相结合，保证薪酬能够与其劳动贡献相结合。另一方面，在调整电力企业整体职工薪酬制度的同时，还需对人力资源管理与规划岗位的管理管理与核心领导人才的工资采用合适的激励制度。使其能够在人力资源管理规划的岗位上，为企业的发展谋划更适应时展的策略，从而实现电力企业内部竞争机制的形成，实现薪酬分配科学化。
2.合理安排人力资源结构
科学、合理安排人力资源结构也是加强电力企业人力资源管理规划的重要措施。要实现人力资源结构的合理安排首先就需要有针对性的进行人才招聘，也就是注重人才的专业性，能够根据岗位的性质、不同岗位的需要招揽不同的人才。另外，在有针对性的进行人才招揽以外，还需要结合岗位竞聘制度，这也是为调动员工积极性而采取的一种有效措施。在这中竞聘的制度之下，不仅能够保证岗位录用的公平、公正、公开，还能够实现所招职工能够具备较强的竞争实力。最后，从转岗与离岗制度来讲，就需要建立有效的待岗培训机制与淘汰机制。能够针对不同岗位工作要求的人员实施转岗与待岗制度。而这种情况主要是针对技能较低，对所在岗位不能胜任的工作进行培训，或者对另有所长的员工进行调换岗位而进行的。
3.提高人力资源管理规划意识
要想做好电力企业的人力资源管理规划工作，关键还需企业具有较高的人力资源管理规划的意识。也正所谓：“态度决定一切”。所以，在提升人力资源管理规划意识时，关键还需要重视人才，明确人才对企业发展的重要意义。科学发展观的核心是以人为本，谁取得了人才，谁就能在市场经济之中，处于不败之地。所以，重视人才，就需要珍重人才、使人才能够在自己的岗位上发挥自己的专业技能，实现专业知识的有效利用。另外，在重视人才的同时，还需要将人才规划与企业的人力资源管理有机融合，从而为实现电力资源管理体系的完善建设奠定基础。
总的来说，人力资源管理规划是企业综合管理的重要组成，也决定着企业健康、可持续发展。所以，在市场经济深化发展的环境下，为了能够增强电力企业的总体实力与竞争力，就需要在不断加强人力资源管理规划的合理措施，不断探索人力资源管理规划的优化策略，从而实现电力企业在现在由于未来的发展之下创设更优质内外环境、构建更科学人力资源管理规划的目的。
参考文献
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[4]田艳平.论电力企业的人才战略[J].经济研究导刊.2007（11）.
人力资源规划的实质篇8
【关键词】供电企业；人力资源；规划
abstract：thisarticlefirstpointoutthecharacterofpowersupplyenterprisehumanresourcesplanandthepresentquestionthatexistsinsupplypowertheenterprisehumanresourceplanofourcountry.thenthroughtheresearchandthesummaryofhumanresourceplantheoryandtheactualstateofourcountryhumanresourcesplan,itgivesthestepofpowersupplyenterprisehumanresourcesplansystem’sconstruction.Finallyitgivesascientificallyandcomprehensivehumanresourcesplanprimarycoverage,andthiscanhelpourcountry’ssuppliespowerenterprisetoimprovethehumanresourcescondition,andenhancethemarketcompetitiveness.
Keywords：powersupplyenterprise；Humanresource；plan
电力行业是关系国家民生发展的基础性行业。近年来，随着市场竞争不断加剧和电力体制改革的不断深化，供电企业需要重新高度认识人力资源规划的重要性。在这种形势下，如何采取有效的措施来改善企业的人力资源状况，已成为管理者高度关注的焦点。供电企业需要进行系统的人力资源规划，提高企业的管理水平，来适应市场化的竞争格局。
1.供电企业人力资源规划的特点
长期以来供电企业具有很强的垄断性质，加上计划经济的影响，供电企业的外部环境处于封闭状态，这使得供电企业人力资源规划有其独特之处。我国供电企业人力资源规划的特点如下[1]：
1.1通用性与独特性
供电企业人力资源规划与其他企业的人力资源规划具有一定的通用性，在规划体系的构建上要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，但在具体设计思路和方法的选择上又具有自身的独特性，需要结合自身的情况选择合适的方法进行人力资源供需的预测。
1.2可预测性
受传统电力系统管理体制的影响，供电企业内外部的流动性都比较差。员工具有较强的稳定性，人力资源供应和需求的预测性很强，可以很准确地反映出企业的未来发展方向。另外，我国供电企业的外界影响因素较少，人力资源规划预测的驱动变量较少，因此具有很强的预测性。
1.3科学性和实用性并存
供电企业是我国传统的国有企业，人力资源规划起步较晚，相关的制度和体制还很不健全，技术和方法也很落后。供电企业必须结合自身的情况，引进先进的人力资源规划理念和方法构建一套科学实用的人力资源规划体系，从而提高供电企业的管理效率和管理水平。
2.供电企业人力资源规划存在的问题
2.1重视程度不高
虽然在电力市场改革引入了市场经济体制，但受国有制的影响很深，供电企业人力资源管理受到一定限制。管理人员还没有充分认识到人力资源竞争的重要性，对发电企业人力资源规划的理论研究相对较少。供电企业人力资源普遍存在结构不合理、人力资源总量绝对过剩、复合型、高层次人才匮乏等问题[2]。
2.2系统性不够
我国供电企业的人力资源规划尚处于探索、起步阶段，对人力资源规划的认识较为狭隘。很多管理者把人力资源规划等同于简单的人员得招聘和供需预测，缺乏科学的管理理念。此外供电企业人力资源部门尚未真正认识到人力资源系统规划的重要性，缺乏对自身人力资源状况的系统分析也缺乏与同行业的比较和交流，整体的人力资源规划系统性不够。
2.3专业化不强
目前，供电企业的人力资源部门缺乏战略性规划的制定，岗位配置不合理、薪酬设计不透明、权责设定不清晰。需要引进先进的人力资源管理思想，加强与其他各部门的沟通，在关注企业发展的同时注重员工自身职业生涯发展。运用科学的管理理论制定适用于自身企业的人力资源规划体系，提高管理水平。
3.供电企业人力资源规划体系构建的步骤
依据一般企业的人力资源规划体系构建的步骤并结合供电企业的特殊情况，总结出供电企业人力资源规划体系构建的一般步骤[3]：
3.1内外部环境分析
要想做好供电企业的人力资源规划工作，首先是利用Swot工具对企业的内外部环境进行分析。企业的外部环境分析可以了解企业所处的宏观环境、包括国家的相关政策、电力行业环境等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业员工的人数、教育程度、结构等情况以及企业未来发展战略等信息。根据以上的分析找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁。制定出有效的策略来利用内部优势，抓住机会，弥补自身不足，避免外部威胁来更好地促进企业的可持续发展。
3.2人力资源需求分析
人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。供电企业应明确需求的影响因素，包括企业发展、岗位设置、人员能力等来选择合适的预测方法和模型。人力资源需求的主要预测方法包括定量预测方法和定性预测方法[4]。定量预测方法包括：趋势外推法、指数平滑法、产需预测法、多元回归预测法、经济模型法、计算机模拟法、随机网络模式法等。定性预测方法包括：德尔菲法、现状预测法、驱动因素预测法、散点图法、描述法等。
3.3人力资源供给分析
只有有效地保证了对供电企业的人力资源供给，才能进一步更深层次地进行人力资源管理与开发，提高供电企业在市场中的竞争能力。企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。供给预测包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况预测等内容。人力资源供给预测的方法包括内部人力资源供给预测方法和外部人力资源供给预测方法[5]。内部预测方法包括：技能清单法、人员核查法、随机网络模式法、人员接替模型法、马尔可夫预测法等。外部预测方法包括：德尔菲法、目标规划法、直接调查法等。
3.4编制人力资源规划
根据人力资源供需分析的情况确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡。如果未达到平衡，可以由针对性地进行招聘或培训等工作。人力资源部门依据企业的总体战略、人员的结构、人员的数量、未来人员需求等信息来编制企业人力资源规划方案。在规划的实施过程中，要定期地对实施的情况进行考核和评估，确保规划与环境和企业的目标保持一致。根据评估的结果，对不合理的地方，要不断地进行反馈和修正，使规划能不断地完善，存进企业的总体战略目标和个人发展目标的实现。
4.人力资源规划的主要内容
人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。
4.1人员补充计划
人员补充是供电企业整个人力资源管理活动的基础。它直接关系到企业人力资源的形成，是其他人力资源管理工作的基础。有效的人员补充工作能节约成本、提高人员效率，为今后的培训、考评、薪酬、激励等管理活动打好基础。所以的供电企业都应同时通过内部招聘和外部招聘补充人员。内部招聘主要是通过岗位调动、晋升等来实现。供电企业外部招聘主要有三种途径：一是系统内招聘职工子女。二是引进各类高校专业对口的优秀毕业生，优化公司人力资源的年龄、学历、素质结构。三是接收复转退伍军人[6]。
4.2人员流动规划
企业的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职。降职是一种惩罚性人力资源流动方式，降职会打击员工的积极性，直接影响到企业士气与活力。若不出现重大的安全事故，则不采用降职方式。人员晋升就是企业根据员工的自身素质和其层级结构，有计划地把有能力的人提升到适合的工作岗位上去。企业晋升途径主要有两种方式，一种是直线晋升机制，即循着单一的途径由底层到高层。另外一种就是多途径晋升机制，组织中的每一名人员均有较多的弹性晋升机会。
4.3人员培训规划
对于供电企业来说，专业型的电力人才是企业生存和发展的关键。企业必须通过各种教育培训途径，培养出高素质人才，使员工更能胜任自己工作的。供电企业人员的培训内容针对性和系统性很强，培训的内容、标准要适应新形势发展的需要；同时，供电企业的培训基地建设要适应电力行业高速发展的需要。要加大技能培训力度，拓宽培训渠道，加快提高技能人才比重；加强高技能人才队伍建设规划，充分发挥各类人才选拔、技术技能津贴的引导作用，大力开展各类技术技能比武，加大培训力度，努力完善和提高公司的技术技能等级结构[7]。
4.4人员薪酬规划
在薪酬分配上，供电企业应根据工作性质的不同与工作的艰苦程度，分层次来进行薪酬分派，同时要以经济效益和贡献大小为标准，向关键技术岗位倾斜。拉开关键技能岗位与一般技能岗位的工资差距，以引导企业人力资源向关键岗位流动，形成关键岗位上的公平竞争，优胜劣汰，提高这些岗位上人力资源的质量，增强供电企业的核心竞争力。对专业技术人员实行技术岗位津贴；对高技能操作人员实行技能专家津贴，高级技师、技师津贴。对于因急需引进的人才实行协议工资等薪酬政策，稳定并激励关键人才。
5.结论
近年来，我国电力行业发展迅速，电力销售逐渐地由卖方市场向买方市场转变，社会对电力体制改革关注日益紧密。打破垄断，引入竞争，提高服务成为电力行业的大势所趋。在新的形势下，供电企业面临着前所未有的挑战。企业的发展必须以大量的人才为依托，供电企业必须科学的进行人力资源规划，才能适应新形势的要求。
参考文献：
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[5]赵冬冬.河北超高压分公司人力资源规划项目研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2009,5:36-44.
人力资源规划的实质篇9
第一，人力资源规划认识不到位。煤化工企业属于劳动密集型产业，发展企业主要依靠煤炭资源的粗放型开采手段，企业的生产经营手段受到诸多类似于国情、政策的制约，管理发展还处于较为落后且保守的阶段，落后的人事管理理念制约了企业员工的思想意识，导致其无法正确的理解、认识人力资源规划与管理的作用。
第二，岗位职责没有做到明确化，岗位的设置不是因为“需要”而建立，而是因为“人存在”而设立。相关的资料也都证明大多数企业以及企业的高层都没有重视人力资源的规划，对于人力资源管理的相关知识，甚至可以用“匮乏”二字来形容，由于缺乏知识作为依据，企业在进行人力资源管理和资源配置的时候往往“无法可依”。
第三，人才培养制度不完善。人才培养制度不完善主要表现为如下几个方面：重引进，轻培养；企业过分强调人才，却忽略了团队协作；重视学历“硬指标”，而忽略能力软实力；重技术人才，忽略管理人才;重学历教育，忽略继续教育。
第四，考核制度不完善，奖罚缺乏力度。旧的工作人员考核制度缺乏层次和专业，无法从德、智、体、美出发全面考核工作人员；缺乏系统量化的规范标准，对工作的难易程度，风险系数无法正确衡量，继而无法对工作人员的贡献值做出准确的度量，业绩贡献无法显示，导致企业内部竞争减弱；激励惩罚体系不健全，作用不明显，很难促进工作人员的工作积极。
第五，人才配置不科学。企业内部老员工凭借“资历”占据绝对的领导地位，影响新人才的任用，老员工思想封闭，对计划经济没有敏锐的洞察力，不能正确的理解战略性人力资源规划的深远意义，更无法建立科学的、动态化、结构化的人力资源管理体系，继而影响企业的全面发展。
第六，人力资源的结构不科学。企业工作人员的综合素质无法达标，无法满足企业发展的需求，现阶段企业先进装置和技术已经成为比较普遍的现象。然而，由于企业员工自身素质（工作经验、知识水平等）的限制，很难实现高科技的有效应用，继而影响企业的正常发展。
2煤化工企业进行人力资源规划的主要内容及具体的措施
煤化工企业进行人力资源规划的主要内容主要包括三个方面：第一，从人力资源数量规划的角度出发。在对煤化工企业进行规划的时候，要从煤化工企业的规模、模式、工艺、结构、技术和员工效率等角度出发，确定各个阶级、各个工种的比例，从全局角度出发对人力资源规划问题进行思考。第二，从人力资源素质规划的角度出发。充分结合企业的发展目标、经营模式、产量规模和企业文化，对不同岗位各个阶层的人员素质做出要求。用任职资格以及素质模型作为人力资源素质规划的依据。任职资格主要指企业发展战略目标下对员工及岗位的各种要求；素质模型主要指员工胜任各个岗位所需要具备的个人素质。第三，从人力资源结构规划的角度出发。在充分考虑自身情况的基础上，根据职务类别、职位层次、职位功能与职位责任的不同，对企业的人力资源进行科学、合理的划分，确保员工明晰各个职位、各个类别员工对公司发展的深远意义。打破保守的、传统的人力资源结构，建立健全人才管理机制，为人力资源开发与管理提供保障。
新时代下，煤化工企业想要稳健发展，就需要从提升企业自身的人力资源管理与规划水平的角度出发，要敢于打破传统观念的束缚，建立科学、合理的新机制，提高企业的竞争力，保障落实企业的发展战略目标。首先，立足于企业的发展，定期不定期的进行人才的专项培养，逐步提升企业整体的人力资源的战略意识。二十一世纪是人才竞争激烈的世纪，企业想要全面发展自身，必须在人才方面占领优势。将人力资源管理工作定义为企业发展的核心，尽可能的让煤化工企业符合时代的发展要求，确定出科学的人才战略规划目标。要善于引进人才，更要注重人才的培养，将人才的“功效”发挥到最大。其次，优化、调整企业的组织结构，合理化人力资源的配置。
人力资源规划的实质篇10
摘要：企业在多元化现代信息社会中巩固持续经营能力，就要在瞬息万变的内外环境中构建有效的人力资源管理模式，这是一个企业战略性发展的重要规划项目之一。企业若想在激烈的社会竞争环境中发挥自身优势，就需要科学合理的制定与落实人力资源规划，以此来辅助企业经营发展，为企业减少一部分不确定性外因。本文就战略性企业人力资源规划进行详细研究，以辅助企业构建有效的战略性人力资源模式。
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关键词：人力资源规划模式战略性
经济化社会背景下企业之间的竞争可以看作是人与人之间的竞争，以此能够看出企业人力资源架构的重要性，归根结底人力资源才是企业的核心竞争力，同时实施战略性人力资源规划也是构建企业核心竞争里的基础，在一定程度上也是规范企业经营管理体制的有效措施。
一、战略性人力资源规划原则
1.适应原则
人力资源规划首先要考虑的是企业所面临的内部环境与外部环境，只有将企业所面临的环境关系解析清除，才能够真正意义上为企业发展做规划。企业战略性人力资源规划模式中应将企业发展过程中可遇到的变化与风险考虑周全，并针对这些风险项做出应对策略。
2.目的原则
明确战略性人力资源的规划的目的所在，保证企业人力资源质量。企业战略性人力资源规划主要面对的问题是人力资源保障，这也是战略性人力资源规划的核心目的。若人力资源供给得到保障，那么将会对人力资源规划与开发产生更深层次的帮助。
3.发展原则
企业人力资源规划的目标实现员工与企业的共同发展，以达到企业持续发展的战略目标。所以企业人力资源战略性规划要从员工与企业两个方面进行考虑，以此能够看出企业的可持续发展是与员工自身的发展相辅相成的，二者相互促进的关系模式是人力资源规划的主要目标。企业切勿不能只注重自身的发展而忽视员工的发展，这将有损企业的战略发展目标。只有严谨的人力资源规划，才能够使企业员工得到发展，以此能够实现企业长期利益发展目标。
4.协作原则
战略性人力资源模式是否足够优质，可以从企业内部是否协同统一进行分析，人力资源部门单打独斗的工作形式是不能形成有效战略性人力资源规划的。至此，人力资源部门在实施人力资源规划时，需要将企业各个部门整合在一起，调动全体员工的积极性，以此才能将人力资源规划落实到实处。
二、战略性人力资源规划模式实施策略
1.针对企业发展各个阶段实施战略调整
社会经济在不断发展，企业面临的内外部环境也在发生变化，所以企业应针对不同环境调整发展战略。由此来看，战略性人力资源规划应以企业环境为核心，及时做出应对策略，以实现企业可持续性发展。
2.针对绩效管理与人才塑造构建平台
战略性人力资源规划应将员工绩效作为核心问题，有效的搭建员工绩效管理平台，可以在员工在自身岗位上不断成长，以此能够实现自身与企业的共同发展。战略性绩效管理实质上就是将个人、部门与企业的战略目标、持续经营相结合，以实现员工技能与个人绩效为核心，最终实现企业战略性发展目标。
企业绩效管理模式的构建应该将企业的经营目标与战略决策为核心，将目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励作为主要的构建模块，以此实现了战略性人力资源规划的与企业战略性发展的结合，在这一过程中需要企业各个部门负责人明确人力资源规划的重要性，并利用自身的职能带动员工将战略性人力资源规划落实到实处。
3.针对人力资源规划构建相应开发机制
（1）创新机制。战略性人力资源规划应具顺应社会的发展而建立改革创新机制，要做到岗位留人、环境留人、待遇留人及制度留人，有效的创新机制可以在企业经营过程中不断纳入新型人才。人才应用机制应实现人才引进及人才匹配，以企业宏伟的发展目标来吸引并凝聚人才，并且还可以纳入有志之士在企业中实现自身理想。与此同时，企业应以健康积极的文化吸引人才，必要时可引进国外优秀企业的管理模式与企业文化，并针对自身的战略发展目标结合国外文化精华来实现人力资源规划，培养员工“爱岗敬业”、“团结一心”的精神底蕴。最终实现企业每一个员工都有公共的发展观、价值观，以主人翁的姿态为企业可持续经营做奋斗。
（2）竞争机制。企业竞争机制的形成需要具体的竞争制度、配套措施及相关政策做辅助，才能够在企业运行过程中成功运用。竞争机制的理念是企业不缺少人才，是要在企业每一个员工都是人才的情况下，将每一个员工自身的潜能与品质激发出来。有效的竞争机制可以为企业与员工自身带来持续性发展，员工在竞争机制的督促下能够在自身岗位上创造出更多价值，为企业可持续经营贡献一定的力量。为了实现这一理念，企业需要建立完整的竞争机制，激发员工的工作潜能，实现个人与企业的双赢。
综上所述，本文是对战略性人力资源规划原则的分析及企业可持续经营与发展的思考，从中能够看出战略性人力资源规划主体是人力资源规划模式构建中的主要因素，也是实施阶段的重要环节。所以企业构建战略性人力资源规划模式时应充分考虑内外部环境、经营资源条件，结合企业发展目标、员工发展状态构建企业人力资源平台，按照企业自身的供需为人力资源部门提供帮助，进而落实战略规划细则，促进企业愿景和企业目标的实现。
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参考文献
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