财务共享服务中心的好处篇1
【关键词】企业集团财务共享服务模式比较
财务共享服务作为一种新型的资源整合财务管理模式，利用财务业务一体化的信息技术基础，对企业集团内部各核算主体分散处理的财务业务，通过建立财务业务共享中心，将财务业务处理进行流程再造与标准化，实现降低管理成本、提升工作质量、提高业务处理效率、控制管理风险和集团发展战略支持之目的，是企业会计信息化发展的最新成果和重要内容。如今，财务共享服务已被国外跨国公司广泛应用，并被证实效果显著。尽管我国引入该模式较晚，但是目前己经有越来越多的企业集团在逐步尝试并推广应用。
一、财务共享服务简介
服务共享中心（SharedServiceCenter，SSC）于20世纪80年代起源于美国，主要是为财务部门处理大量低附加值的交易活动。在一些企业集团和跨国公司中，对如差旅费、应付账款等日常事务处理，可以通过业务整合降低成本和提高效率，继而可以将一些内部管理职能合并到一个中心进行标准化和专业化处理，提供高附加值的服务（如提供财务报告等），而这种整合和合并，在节省成本的同时还能给公司创造价值。“共享服务”这一术语，普遍被认可为，它起源于1990年科尔尼咨询公司的一份包括iBm公司、杜邦公司、nynex、福特公司、Digltal、强生集团、壳牌石油和惠普公司等多家著名大型企业集团在内的关于企业最佳经营方式的研究报告。报告指出，上述公司在管理中有一个共同之处，即内部共享服务（林倪滨，2009）。
共享服务是管理领域的变革和创新。通过选择营运成本较低，人员素质较高，信息技术基础发达等条件合适的地区，建立财务共享服务中心，可以较低的薪资支出录用精于数据输入和处理日常事务的人员，通过业务和资源的集中和整合，在减少管理总量的同时，实施标准化工作流程，提高工作效率，向公司内外提供高质量的信息和服务，并按照一定的标准结算或收取费用，以高性价比的服务吸引客户。同时各分、子公司财务向管理转型，更好地支持公司其他经营部门业务的发展，使公司更专注于自身的核心业务及寻求新的发展机遇。
二、财务共享服务的发展及趋势
美国福特（Ford）汽车公司是公认的第一家建立SSC的企业，20世纪80年代，通用电气、新加坡百特医疗用品公司（BaxterHealthcare）在美国建立了自己的SSC，1988年，通用汽车公司将其100个分散的机构合并为统一的财务共享服务中心，英特尔、惠而浦和眼力健（allergan）发起了泛欧洲SSC，此后，美国运通（americanexpress）、百时美施贵宝（BristolmyersSquibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美国《财富》500强企业和50%的日本大型企业成立共享服务中心，而且经历了成本降低、服务质量提高和企业集团战略支持三个不同的发展阶段。实施服务共享最主要的驱动力是成本节约，并且大多数公司将这些成本节约视为巨大的投资回报。
现在，越来越多的公司正借助于SSC重构其商业模式和经营方式。oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3个全球性的服务共享网络，其中都柏林的SSC为40个国家的分公司提供一系列服务，在提高效率，降低财务和行政管理成本的同时，实现了流程标准化，通过使用标准应用程序和模块结构，降低了it支持和开发成本，统一了分散在各地的管理报告，更快地吸纳新技术，迅速采用最佳实践效果的服务，提供一流的甲骨文财务应用标准，创建了与内部客户和外部客户新型商业伙伴关系。作为oracle公司战略的一部分，可以预见SSC的未来发展趋势，共享服务将企业战略、技术、流程和人员有机地联系在一起，在电子商务的驱动下，员工、供应商、客户以及其他商业伙伴形成了一种全新的合作关系。
财务共享服务正在我国兴起和发展。当今新兴市场经济体正成为世界经济增长的新引擎，中国作为新兴市场国家经济高速增长，潜力巨大的市场需求和成本优势正吸引越来越多跨国公司投资中国市场，设立分支机构，从经济全球一体化角度配置资源，许多跨国企业将全球或地区性共享中心设立在中国，如惠普、摩托罗拉、马士基、麦当劳、通用电气、拜耳、强生、辉瑞、诺华、陶氏化学、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的调查报告显示，截至目前，我国境内设立规模以上共享服务中心近四百家。从行业应用来看，各行业在共享服务的应用差异较大，金融业在共享服务的应用上较为超前。规模以上共享服务中心中，金融业占45%，其次为服务、交通运输、电信和制造业。从服务覆盖区域来看，目前国内的共享服务中心服务地域主要为亚太区内，其中超过60%的共享服务中心主要服务中国本地的业务，24%服务于全亚太区，另有15%共享服务中心服务于全球①。
在这些跨国公司财务共享的示范效应下，本土领先的部分企业也陆续开始走上了财务共享之路，我国一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。但总体而言，财务共享服务在中国还处于发展阶段，无论是对财务共享服务的认识、管理模式、人才培养，还是实践过程中的经验、困惑和思考的总结，都远远不够，还需要进一步提高认识和不断尝试，应用推进还有个过程。
三、财务共享与传统财务管理模式的比较
现代财务共享服务相对于传统财务管理模式而言，无论是管理的方法和手段，还是管理的体制和内容，都具有颠覆性的创新和发展。
（一）财务核算和处理集中化
企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。
在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。
（二）财务业务一体化
在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的eRp系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。
在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。因此，财务管理成为各分、子公司财务工作的重点。此时，对财务人员提出了更高的要求，不仅需要精通财务知识，还需要更多、更深入地了解企业的业务情况及发展战略，更好地为公司业务管理和发展服务。
（三）业务和流程标准化
财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。
财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。
所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。
虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。
（四）技术手段的高度信息化
科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、eRp、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，eRp、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。
（五）业务处理的高效化
在传统财务管理模式下，企业集团在各地分、子公司都设有财务部门和配备财务人员，由于各企业财务管理水平、风险控制要求和业务处理流程等各不相同，同时受业务量规模大小和财务人员业务水平和操作技能的影响，各企业业务处理效率差异较大，但总体效率不高。
在共享服务中心模式下，各企业可以将集中处理的业务都集中到共享服务中心，又可以每个业务处理人员只负责具体某一项或几个环节的账务处理，操作简单，熟练程度高，业务处理能力和速度远非分散处理可比，如此既可以消除重复的业务处理岗位，又可大大减少业务处理人员的数量，再加上业务处理流程的标准化和简单化，缩短了具体作业处理的时间，财务业务处理的工作效率也大大提高。同时，在当前劳动力成本不断攀升和各行业竞争激烈的经济大背景下，业务集中带来的规模效应，使得财务共享服务的成本优势和竞争优势更加突出。
（六）内部服务外部化
财务共享服务中心并不像传统财务一样作为公司内部的一个管理部门，而纯粹是一个对企业内外提供账务处理、资金支付、费用报销等共享服务的组织，其经营准则是独立核算、服务客户，以客户需求和满意度为导向，无论是内部客户还是外部客户，通过事先签订服务协议结算或收取费用，其目的是以优质高效的服务取得经营成功。
由主持的“来自服务共享中的成本节约”研究表明，作为一个独立运营的职能机构，并对内和对外提供服务的共享中心必须不断提高服务水平和服务质量，否则就会失去竞争力，他们既要接受内部客户的选择，因为内部客户有权根据服务的种类、服务水平和服务质量决定选择服务提供商以及愿意支付的价格，又要面临外部同行的挑战，如同其他外部经营者一样，比质量、比服务，还要比价格，从而不断推动共享服务中心提高服务水平和质量。
财务共享服务中心通过向客户提供财务服务获取相应报酬，其利润主要来自于三个领域：（1）与人员有关的利润，来自于职员总数的减少及其他中间操作成本的降低；（2）与流程有关的利润，来自于规模经济、降低流程开支以及实施最好的开发方案；（3）与技术有关的利润，来自于操作成本的降低、全球范围的技术安排以及更好、更快地存取数据。
随着科技和信息技术的发展，财务共享中心规模将会越来越大，财务共享服务的内容也会不断丰富，功能不断扩展。现在，共享服务几乎已成为大型集团企业财务管理发展的一种自然选择和必然趋势，会有越来越多的企业集团需要建立自己的财务共享中心或借鉴共享服务的管理模式。因此进行集团企业财务共享服务应用研究，既具有财务管理新方法、新理论的探索意义，又具有一定的实践指导作用。
（作者为公司副总经理兼财务总监、全国会计领军人才、高级会计师）
参考文献
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财务共享服务中心的好处篇2
关键词：共享服务理念集团公司财务管理信息化
企业的财务共享服务理念，主要指将企业的多个分、子公司的财务管理，通过系统、标准、完整的共享服务集中起来，这个组织就是财务共享服务中心。它给企业的财务管理带来了许多的便利，是目前公认的财务部门实现信息化管理的最好方法之一。在集团公司财务管理方面，经常运用共享服务中心的管理模式能够提升企业财务管理的水平。
一、集团公司财务共享服务中心的功能
作为财务共享服务中心，其具体内容主要包括财务管理、总账核算、资产管理、存货核算、工程核算、费用报销、资金集中管理、集中财务报告等一些基础性的业务。它的最大优点就是最大化地通过标准化提升管理效率，降低企业成本，提升财务管理信息化的水平。其功能主要表现在：
（一）实现财务信息的整合
企业的基础性财务工作都是通过财务共享中心的具有专业水平的会计人员实行，可以减小财务管理人员的工作量，使其把重心转移在企业的发展战略和经营策略上。另外，在财务预算管理、资金核算以及制定运用政策时，财务共享服务中心能够提供完整、准确的数据信息。
（二）强化监督控制
大多数企业基层单位的财务管理都受到人际关系和内部环境的潜在影响。在运用财务共享服务中心模式以后，由于其直接属于总部管理，同时财务工作程序的不同，使得业务掌握在不同财务工作人员的手中，财务工作面对的不是固定的业务工作者，这样就可以减小的可能性。
（三）控制企业生产成本，提升管理水平
在企业的发展规模不断壮大时，其财务工作量也会随之增大，这时运用财务共享服务中心模式，实行统一管理，财务工作就会保持稳定。如果成立新的分公司或者是收购其他企业，财务共享服务中心就可以为其提供财务支持，降低财务审计支出，节约培训资金等。
（四）提高财务管理会计信息的准确率和质量
财务共享服务中心的财务工作人员的业务水平更加专业，因而可以提供更加优质的财务信息管理服务。
二、集团公司财务管理信息化的内容和特征
（一）集团公司财务管理信息化建设的主要内容
1.会计事务处理信息系统。企业的会计事务信息系统主要处理和解决公司的财务业务，其经常是由几个作用不相同的分系统构成，每个系统都会处理自身特定的会计数据，它们之间相互传递信息和储存信息，形成一个统一的数据处理系统。
2.财务管理信息系统。企业的财务信息系统主要处理企业的结构化财务问题，使其更加规范，形成固定的处理模式。财务管理信息系统主要是以企业会计信息系统，以及有关财务处理系统提供的数据作为其处理的依据，对公司的财务结构化问题实行自动或者是半自动的处理，它的主要目标是把企业的目光引向存在的问题和新的发展方向。
3.企业财务决策支持系统。在目前的集团公司财务管理中，经常存在的问题大都是半结构化或者是非结构化的，这些问题都比较难以精准预测，而且对其的处理方法也不是固定的，有很大的灵活性。因此，就需要企业的财务决策支持系统处理这些问题。这一系统是一种变换性很强的交互式it财务系统，财务工作人员可以通过多种不同的模型，详细提供各种方案，为企业管理层制定符合实际的决策提供有力的支持。
4.集团企业组织互联系统。企业财务管理的组织互联系统的主要作用就是把企业内部各部门之间，以及不同企业之间的财务以及相关信息互动连接起来，保证集团企业的生产、决策、经营各个环节都能够顺利进行。
（二）集团公司财务管理信息化特征
1.采用先进的现代财务管理技术。企业财务管理运用远程网络化财务管理等多种先进管理技术，利用信息平台和现代网络技术把不同地区的分公司运用网络连接起来，就可以完成财务数据信息的远程处理，保证信息的及时传送，远程财务审计和监控等业务都可以同步实现。
2.合理有效的集团财务管理。集团企业财务管理信息化不仅包括财务会计核算、还有运营成本、财务信息分析和统计、集团财务管理等多项不同的作用。集团企业财务信息化进行数据的集中处理和解决，进而能够实现合理有效地财务信息管理。
3.运用科学的企业财务管理信息系统。集团企业的财务信息管理系统是一种交互式极强的信息系统，它可以将财务会计事务处理系统、管理处理系统、财务决策支持系统很好地结合在一起，能够协助财务管理人员识别存在的问题，还可以运用把辅助信息资源和实际状况相结合的方式，使财务管理人员从不同角度认识问题，寻求机会。
三、建设集团公司财务信息化管理共享服务中心的对策
当前，许多集团公司的财务管理流程和会计核算制度基本都实现了集中统一，为了进一步为企业财务管理信息化建设奠定良好的基础，更深层次地变革财务管理流程，就需要基于共享服务理念，建立企业财务共享服务中心，以便能够为多个不同的子公司提供财务服务，进而实现财务管理的信息化、规范化和专业化。集团公司建设财务共享中心的具体对策如下：
（一）构建财务服务共享中心的总体结构，实现财务信息化管理
集团公司财务共享服务中心的总体结构可以根据如下的步骤构建：一级结构是集团总部财务共享服务中心。二级结构根据企业的最重要财务业务类别，可以分成主要经营业务一、主要经营业务二、信息化、标准化共享服务中心。如果集团公司财务部门已经在使用eRp信息系统，依据其每种业务的不同模块，还可以在不同的二级服务中心下再详细设立三级共享服务中心，主要有：企业物资、运营成本、总资产、财务会计、股权、风险控制、财务预算等多个子中心。这样一来，集团企业财务共享服务中心的管理人员就对自己的工作有更深刻的认识，可以有效支持财务管理的运营。另外，借助集团公司财务共享服务中心，集团总部的每项发展战略和财务管理都能够及时传递到不同分公司的财务管理层，进而实现财务管理的信息化。
（二）构建实业集团公司的财务共享服务中心的流程与制度体系，实现财务信息化管理
要实现集团公司财务的信息化管理，就要进一步健全财务共享服务中心的流程和制度体系，这需要涉及相关的财务管理内部流程，还要结合与流程有关的所有财务管理，并进行科学调整，运用eRp就可以完成这个任务。集团公司财务共享服务中心的流程和制度体系主要包括四个方面的内容：流程规范、岗位职责、财务管理方式、财务考核制度。财务流程规范是指主要业务程序和操作规范，业务审批程序等，同时将内部控制的有关规范融入在eRp系统中。财务工作岗位职责指根据企业流水线生产以后每个岗位的具体职责范围和生产要求。财务管理方式主要是指企业工作人员的报账管理、财务会计档案管理以及有关配套制度的规范。财务考核制度主要有在财务共享服务中心运行时的具体评价和内部考核制度等。
（三）借助it技术支持，实现集团公司财务的信息化管理
要使集团公司财务的管理实现信息化，就需要财务共享服务中心把财务会计系统、资金系统、以及eRp等系统连接起来，把财务共享服务中心制定的相关财务规范都渗透到这些系统当中。一方面就是处理实物票据和财务工作单据之间的传递问题，运用财务共享服务中心平台，把实物票据传递给各分公司的财务管理工作者，在epR运行以后，财务业务单据都可以用电子版来传递，这样就可以为集团公司的远程审核提供便利。另一方面就是财务绩效测评问题的处理，财务共享服务中心的管理人员要和不同分公司的财务工作人及时沟通交流，同时为其做好相应的财务支持和服务，进一步实行绩效测评系统，增强财务服务意识，进而实现集团公司财务的信息化管理。
四、结束语
伴随着共享服务理念在集团公司财务管理中的广泛运用，各大企业对财务管理信息化的实现也越来越重视，财务管理系统在集团公司财务管理工作中发挥的作用也更加重要。因此，集团公司就要充分发挥共享服务理念的作用，构建财务共享服务中心，进而完善财务管理制度，建立财务管理信息化的整体规划和发展思路，处理财务工作在现代网路技术发展过程中遇到的各种问题，实现集团公司财务的信息化管理。
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财务共享服务中心的好处篇3
面对如此困境，除了企业管理者进行的实践探索，不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索，随之一种新的财务管理模式――财务共享，应运而生。
一、财务共享的现实基础――财务共享服务中心
财务共享作为一种全新的财务管理模式，必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用，而过去十多年来，人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。moiler（1997）认为：共享服务必须有一个独立组织实体――共享服务中心（SharedServiceCenterSSC），为企业集团内的不只一个业务单位（分、子公司或业务部）提供明确的财务活动支持。SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。Schulman等（1999）给出财务共享服务定义：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。
财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义：
第一，财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险，怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行，但是否执行，执行结果如何？在传统财务管控模式下，基本只能靠后期稽查才能发现问题，有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设，首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下，集团所有的高风险业务与支出，CFo会第一时间知道。其次，通过财务共享中心定期的报告，会发现存在哪些问题是共性的问题，哪些机构存在问题，在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。
第二，财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中，并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。
第三，财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。同时，也有利于形成财务人员的专业分工，让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。
二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状
共享服务中心源于二十世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，二十一世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业，二十世纪80年初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了共享服务中心，如杜邦的GSB（GlobalServicesBusiness）、Ge的FSo（FinancialServicesoperation）等。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对财务共享中心建设的需求也日渐增多。如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务……
2005年中兴通讯建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前，我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖各行各业，并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。
由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，可以令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，预计这个快速发展时期还将持续数十年。
三、财务共享的利弊分析
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外，财务共享服务中心的模式也使得it系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。
第四，通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（ShellServicesinternational），每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。
任何事物都具有两面性，财务共享服务中心是一把双刃剑，他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。
1.财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险
首先，财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务，在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧，下属财务人员会以其不懂实际业务为由，强制性地要求变更会计入账方式。此外，一旦下属财务人员有舞弊行为，财务共享服务中心的员工也很难发现，如：虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性，加大了财务风险。
其次，个别业务往来单位发票开具不及时，容易造成入账延误，甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。
第三，下属企业的地税业务各自处理，每个地税要求不统一，财务共享服务中心集中处理反倒效果不好，容易造成一定的涉税风险。
2.财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活
财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是：公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变，只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时，财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围，已经运行成熟的共享系统的，需要重新定义会计流程、编写相应的程序，然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更，但是只要变更一次就要对企业FSSC系统做一次大“手术”，既耗时耗力又耗钱。
财务共享服务中心的好处篇4
迎着阻力前行
协鑫集团是一家专注于清洁能源与新能源发展的综合能源集团公司，是中国最大的非公有制电力控股企业，也是全球最大的光伏材料制造商。经过20多年的发展，协鑫集团已经构筑起光伏、电力、新能源、集成、天然气和金融六大业务群组，拥有资产总额近1000亿元。
协鑫集团很早就意识到了财务共享对于集团企业的重要性。协鑫集团共享服务中心总经理刘东红介绍，在2010年开始多元化发展时，协鑫集团就开始考虑如何实现财务管理的统一化和标准化，并将财务共享服务中心建设提上日程。
值得一提的是，财务共享服务中心模式强调将相对重复并且业务量较大的会计处理交由财务共享中心完成，从而实现财务管理的标准化、规范化，提高财务业务效率，降低财务管理成本，并且使得企业财务人员可以更加关注企业的财务管理工作，参与业务、运营分析。
用友网络科技股份有限公司助理总裁、集团管控事业部总经理付建华强调，作为一家大型民营企业，协鑫集团在财务共享服务中心建立之初就将实现管理规范化和节约成本作为财务共享服务中心的考量标准。
2010年7月，协鑫集团启动电力板块的财务共享调研，并制定上线计划和共享服务制度。当时协鑫集团首先将位于徐州的9家企业接入财务共享服务中心，先统一这9家公司的软件的单据模板、规范操作流程。同年12月，协鑫集团电力板块财务共享服务中心搬迁至南京，共享服务范围扩大至13家。
2012年4月，协鑫集团电力板块财务共享中心搬到苏州，业务向其他板块扩充。目前，协鑫财务共享中心正式更名为协鑫集团共享服务平台，已经为集团内181家企业提供财务共享服务。“这个过程是比较艰辛的。特别是在前期，我们是在大家不认可的情况下推进财务共享服务中心建设的。”刘东红指出，财务共享服务中心建设推进之所以难，是因为这关系到财务管理模式的大转型，而财务管理在企业运营中至关重要，因而大家在观念上很难接受。再加上财务共享服务中心大幅度加强了财务管理的透明度，有些下属公司难免会抵触。
因此刘东红认为，这时候企业一把手对于财务共享服务中心的认知和重视，以及企业的执行能力就显得非常重要。比如说，徐州地区的企业要接入财务共享服务中心需要他们相应的财务人员到苏州的中心工作，但当地的财务人员有的不愿意到苏州，当地企业的领导就重新调整这类人员的工作。
从成本中心到利润中心
正是因为有强有力的集团决策支持，协鑫集团的财务共享服务中心的推进早已步入正轨。作为拥有近千亿资产的民营企业，协鑫集团的业务板块不断增加，新公司纷纷成立，财务共享服务中心以标准化、高效的服务为协鑫集团的快速增长提供了有力的保障。
刘东红认为，协鑫集团财务共享服务中心带来最大的价值就是实现集团财务核算体系的标准化。在此之前，协鑫集团下属近300家企业，在会计核算方面各唱各的调，即使同一项业务处理方式也各不相同，使得财务效益难以衡量，企业之间无法进行对标，集团也无法发现企业间的差异。而采用统一标准后，一旦发现较大的差异，软件系统会发出警示，相关人员会因此进行专案分析，找出问题根源并加以改进，从而推动企业强化成本控制，优化财务管理，真正做到以数据推动管理进步。
财务共享服务中心还有一大好处，就是新公司成立时，财务体系的构建变得非常容易，很多基础的财务管理工作都可以通过财务共享服务中心来完成。“新成立的公司（在财务核算方面）不用过多考虑，新公司只要在财务部门设立一个财务总监和一个财务助理两个岗位就可以了。”刘东红说，“采用财务共享服务中心的服务后，新公司很容易就实现财务核算和财务管理流程的标准化。”刘东红说，“现在新成立的公司都争先恐后申请接入财务共享服务中心。”
经过5年的发展和创新，协鑫集团的财务共享服务中心逐渐成为集团财务管理中不可或缺的组成部分，同时也为集团财务管理团队源源不断输送人才。不仅如此，协鑫集团的财务共享服务中心已经成为独立的法人，通过付费的方式服务于整个集团，从原来的成本中心变成一个利润中心。
软件平台至关重要
刘东红认为，协鑫集团财务共享服务中心顺利运行，与用友网络提供nC产品的支持密不可分。在她看来，财务共享服务中心能否顺利运作，很大程度上取决于支撑其运行的软件平台是否合适，因此协鑫集团在软件平台的选择上格外谨慎。
据悉，协鑫集团与用友网络的合作由来已久，但是在2005年至2006年，协鑫集团一度希望采用某国际厂商提供的eRp产品，后因某些原因应用失败后，又转回来应用用友nC。刘东红认为，这一方面是因为用友nC能够较好地满足协鑫集团当时的业务需求，另一方面是因为用友nC界面友好，用户的接受度较高。
刘东红非常看重软件界面的友好性，因为如果界面不够友好，很容易打消用户的积极性，因而加大财务共享服务中心推进的难度。
不容忽视的是，作为本土管理软件的龙头企业，用友网络在财务共享服务中心建设方面有着丰富的经验积累。早在2007年用友网络就承接了国泰君安财务共享服务中心建设项目。此后，中国移动、国家开发银行、中国国旅、江西双胞胎、重庆左师傅和河南天伦等都采用用友nC作为财务共享服务中心的支撑平台。
不过刘东红坦言，正是因为软件平台至关重要，因此如今软件也成为协鑫集团财务共享服务中心进一步发展的瓶颈。究其原因，是协鑫集团各个业务板块采用的软件版本不一，因此财务共享中心时常要面对版本切换的问题。因此，统一软件版本成为刘东红带领下协鑫集团财务共享服务中心工作的的当务之急。统一将软件升级为用友nC的最新版本nC6是一个非常值得尝试的选择。
财务共享服务中心的好处篇5
关键词:财务共享；利弊分析；应对措施
为进一步适应经济形势新常态，满足作为跨国企业集团财务核算与管理需要，从强化经营管理、堵塞管理漏洞、降低运营风险、提升公司价值等多角度出发，顺应互联网+发展趋势，积极建设和利用大数据平台，实施财务共享平台建设，并积极筹建财务共享服务中心。现结合财务核算与管理实际，就实施财务共享的利与弊进行分析：
1利
1.1可有效降低运营成本
财务共享之所以能够得到大多数跨国企业集团的青睐，究其原因，可最大限度降低跨国公司运营成本将是其最大的优势。具体表现在：
1.1.1降低人工成本
传统的财务部门仍用超过80%的资源进行简单的交易记录和活动控制，造成了人力资源的严重浪费。实施财务共享服务后，可有效降低人工成本，实现人力资源效用的最大化。主要表现在两个方面：首先，在资源、业务集中之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和，但是仍必须为每个单位或地区设置相同的岗位、人员。而将资源、业务集中到共享服务中心处理后，不必再单独为每个地区、单位设置岗位、人员，一个人员就可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，从而实现业务量不变的前提下业务人员的减少或者是业务量增加而人员不变。其次，实施共享服务后，业务操作得以精细化、标准化，甚至有的操作被极大简化，因此，某些岗位对人员的学历、技能等要求会有所降低，低层次的人员就可以胜任。
1.1.2降低管理成本
财务共享服务通过对业务流程、规则进行标准化、流程化管理，消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业，在规模经济效应下，极大提高了工作效率，间接地降低了管理成本。
1.1.3降低监督成本
财务共享服务，实质上是对各业务单位的日常经营行为进行集中监督，这在很大程度上降低了以往分散核算时的监督成本。据著名咨询公司博思艾伦公司的调查显示，实施共享服务后，可在成本上获得更多的节约，且随着时间的推移，在不同发展阶段成本降低幅度也各不相同：在启动期，最为直接的成本降低是通过集中整合的方式，利用规模经济减少多余的管理成本，该阶段可实现10%~20%的成本降低；在成长期，通过流程改进和流程再造寻找最佳实践，实现标准化的服务，此阶段可实现成本15%~50%的减少；在成熟期，通过长时间的运作，成本管理更为精细化，技术不断创新，累计了丰富的管理经验，共享服务中心走向成熟，最终达到“学习曲线”的后端。
1.2可提高服务质量和效率
共享服务中心以其专业化的服务，高质量、高效率地面向客户提供财务及信息技术等支持服务。通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、更精细，工作质量和效率将进一步提高。首先，共享服务的实施，对原分散在各个单位独自处理的业务进行整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度一致，最终实现了业务的高度标准化。而业务的高度标准化为流程再造和持续优化提供了基础，财务共享服务中心雇佣基础的员工从事标准化的业务，同时聘请专业人士成为流程专家，持续优化流程、提高效率。其次，支持共享服务实施的相关信息系统的上线是共享服务实施的必要前提。如在财务共享实施中，解决异地票据传递问题的影像系统、员工在任何时间任何地点自助完成网上报销的网络报销系统、公司快速支付的银企互联系统等都为财务共享服务中心业务处理的高效要求提供工具支持。另外，通过建立员工绩效考核、服务管理、质量管理等运营管理手段，可保障共享服务中心的工作质量和效率的持续提升。如实施财务共享服务后，对业务人员推行绩效考核，以月度内记账凭证的完成数量及质量作为其领取薪酬的唯一标准，充分调动其工作的积极性和主动性，以形成业务人员"抢"着做的良好氛围。最后，通过建立内部服务支撑体系，使得共享中心能够及时响应前段要求，不断提升客户的服务满意度。
1.3可提高经营决策水平
在实现企业价值最大化目标的驱使下，战略决策支持要求财务提供支持的呼声越来越大。一方面，实施共享服务后，通过基础业务的规模化、制度化、流程化处理，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到公司的经营及战略决策支持中去。公司财务部门的职能从后台处理、事后记录到多层次战略支持职能的转变，从价值守护到价值创造的转变，可以为公司提供强大的分析和决策服务，以及丰富的决策信息，促进企业核心业务的发展，增强公司综合竞争力。二是公司管理会计通过与财务共享服务中心融合，在决策时，充分利用财务共享服务中心提供的历史数据来支撑，从而可以构建一个决策支持系统。财务共享服务中心将成为公司的财务数据中心，推动公司有效利用管理会计，提升公司价值创造能力。
1.4可加速公司标准化进程
建立财务共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程、财务管理制度、信息支持系统都是不同的。而共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、资源进行整合，为公司业务流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台，也为公司管控的统一奠定了基础。（1）共享服务实施之前需要对原分散在各组织自行处理的业务先行标准化，包括业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一等。这一统一过程加速了公司管理制度与信息数据的标准化。（2）在流程整合、统一的过程中，同步明确出每个岗位的操作细则，确保业务最终在任何人员的手上操作时都是标准的动作。操作的标准化提升了工作的效率。（3）财务共享服务在流程管理、业务标准化等方面的管理经验可以为公司其他领域提供借鉴，也可为其他共享中心标准化管理提供参考，从而营造标准化的企业环境，加速公司的标准化进程。
1.5可有效规避经营风险
一是对业务流程整合设计时，在考虑简捷高效的同时，更加侧重风险控制的需要，所有业务流程均需满足内部控制的要求；二是实施财务服务共享，强化了对业务单位的财务监督。1.6可实现外部增收创效公司可利用“共享服务中心”向其他外部公司提供有偿服务，通过市场价格参与服务外包竞争，也使财务服务能力成为公司增收创效新的增长点。
2弊
2.1因远程服务可能导致沟通不畅
财务共享采用的是远程集中服务，因此与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要的业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各方面，沟通业务多，沟通范围广，远程沟通显然不如面对面沟通效率高。由于各公司或部门分处不同地区，财务信息由各部门传递至财务共享服务中心时，可能会因系统不稳定，造成数据缺失或丢失的现象。
2.2因权责不清可能导致效率低下
以前由业务单位自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心和业务单位共同承担，在该种模式下，两者在操作过程中可能会因权责不清而产生矛盾，进而导致系统效率低下。
2.3可能导致其他信息化资源闲置
财务共享服务系统是高度集成的信息系统，其将以财务核算为中心，涵盖采购、计划、合同、风险、销售、发运等多项业务。该系统的实施与运行后，绝大部分业务审批及结算均将在系统内实现，若该系统无法与其他现有信息系统实现无缝对接，则可能导致现已存在的合同审批、计划管理、资产管理等信息系统闲置，造成资源浪费。
2.4可能会加大财务运行风险
实施财务共享服务，一方面，受各种因素影响，业务流程设计可能不够严密、合理，存有漏洞，产生系统运行风险；另一方面，实施财务共享后，实质上是加大了对各业务单位的财务监督，各业务单位的经营管理行为完全被公司控制和监督。为回避这种监督，个别单位可能会铤而走险，通过“账外账”或其他手段处理相关费用，进而产生经营风险。
2.5不利于财务人员的综合发展
实施财务共享服务后，财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，将财务人员明确划分为财务会计与管理会计两大类，实现了财务会计与管理会计的分离。财务会计隶属于财务共享服务中心，严格按标准流程和操作标准进行最基础的重复劳动；管理会计隶属于业务单位，以财务共享服务系统提供的财务数据为基础，为单位经营决策提供相关信息。从形式上看，财务会计与管理会计各自按照业务权限行使职能，但从长远来看，财务会计只会“记账”，管理会计只能“分析”，直接导致管理会计与财务会计相脱离，不利于财务人员的综合、平衡发展。
3应对措施
3.1合理界定财务共享服务中心的业务与职责范围
财务共享服务模式，适用于具有同质性的、高度重复、可标准化的业务，其业务区域具有明显的特征。相对而言，融资、投资、税务筹划等业务类型，就很难显现财务共享服务模式的优势，因此，需明确划分财务共享服务中心的业务范围。另外，还需明确界定财务共享服务中心与各业务单位的职责权限，以避免因权责不清导致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量确保系统安全与资源合理配置
实施财务共享服务后，海量数据汇集于共享服务系统，且财务数据直接体现公司经营运行成果，系统运行的安全性及数据的保密性至关重要；另外，共享服务系统的设计与开发，应考虑兼容性与开发性，最大限度实现与现有其他管理信息系统的融合与对接，充分利用好现有信息系统，以减少资源闲置与浪费，实现资源优化配置。上述目标的实现，需借力于it界精英的力量。
3.3优化流程设计以提高系统运行效率及应用扩容性
流程设计质量直接影响财务共享服务中心的运作效率，是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。一是流程设计的合理性。如果流程设计不合理，可能为财务共享服务中心的运营带来极大的阻力，导致流程冗余，成本消耗加大，甚至无法实现系统配合等；二是流程设计的扩容性。随着公司规模的逐步扩大，新兴业务也将随之而来，应增强流程的扩容能力，以满足系统处理新兴业务的需要，避免因系统不完善导致新兴业务处理不及时，进而影响公司利益。
3.4统筹协调因实施财务共享服务产生的矛盾与问题
（1）合理安排因实施财务共享服务而释放出的财务人员。在业务量不增加的前提下，实施财务共享服务后，财务核算人员将得到极大释放，需重点考虑该部分人员的转型问题，如若安排不当，易带来整个组织的负面情绪。（2）强化系统外相关业务的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，从源头杜绝账外资金的形成，规避财务与经营风险。（3）建立财务从业人员内部轮岗机制，实现个人综合发展与公司战略需求的有机结合。
作者:孔梦单位:新疆财经大学
参考文献：
财务共享服务中心的好处篇6
随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的正式出台，管理会计的改革不断深入，在企业中的地位显著提升。同时，互联网的飞速发展推动了企业的组织变革，促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变，对管理会计职能的有效发挥起到了重要的作用。因此，探讨财务共享服务中心的建设对管理会计改革的推进有着重要作用。
一、财务共享模式内涵
财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础，把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标，站在市场视角上为企业客户提供专业化服务，进而对企业进行有效的分布式管理模式。
二、建设过程
财务共享服务要想顺利发挥作用通常要经历以下组建过程：
1.财务共享服务中心的先期评估。财务共享服务中心模式虽然能够为企业集团带来大量优势，但并非适用于所有集团。因为要使其有效运行必需拥有强大的信息系统、良好的管理模式和高质量的员工素质作为技术支撑。此外，财务共享服务中心模式涉及到先前的管控模式、职责分工、财务流程、作业方式的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。因此，在决定是否采用该模式时企业需要根据自身状况，谨慎思考，进行先期评估工作，这样一来，就能充分了解自身条件，?楣菇ü蚕矸?务中心打下基础。
2.财务共享服务中心的设计规划。作为建设和实施财务共享服务中心的关键，规划财务共享服务中心需要确定怎样合理配置企业资源并涉及到以下具体步骤：首先，分考虑各方面因素确定共享服务中心的地址；其次，确定共享服务中心的规模；最后，就建设项目进行投资收益分析，制定财务共享中心的建设规划。
3.建设实施。通过上面的步骤，项目团队需要按照之前的工作成果和要求，具体进行财务共享服务中心的建设和实施工作。具体包括：规划财务共享服务中心流程及架构，制定详细的关键绩效考核指标；实施建设财务共享服务中心；做好过渡期的相关工作及人员转移。
4.财务共享服务中心的运营管理。在完成了工作转移以后，就要正式进入财务共享服务中心的运营阶段。此时，管理团队应认真执行之前的业务流程服务等级协议，保证服务中心运营稳定。
三、建设中面对的问题
财务共享服务中心的建立有很多益处。然而，在建设过程中，依然面临很多方面的问题。
1.系统安全性问题。财务共享服务中心的建设涉及到信息系统的建设，必然会产生数据的频繁交互传输，内容中不免涉及到公司的一些机密信息，而且，由于数据集中化处理，信息处理量必然激增，由于信息时代网络技术的发展，黑客及病毒入侵风险不可避免，一旦信息系统遭受破坏，将会给企业集团带来不可估量的损失。
2.财务人员职能转变困难。在财务共享服务中心建立的过程中，必然涉及企业内部组织结构的变革和业务流程的改进。其中必然包括财务部门职能变革，也将会涉及到财务人员的再分工，即财务人员转型问题。在这个过程中，财务人员需要重新熟悉业务流程，接受新的系统，难免会产生不适应，从而影响操作的稳定性。此外，财务共享模式也将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值链创造的方向发展。财务人员在职能转变过程中有可能出现不能适应财务共享服务模式所提出的新的要求。这些都是财务共享服务模式面临的问题。
3.信息系统维护成本极大提高。为了使财务共享服务中心稳定运行，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，而这些方面都会产生大量的花费，甚至有可能给企业造成负担。这些巨额成本投入一旦不能得到预期的回报，将会给企业带来巨大的损失。
四、解决建议
面临上述困难，企业要想使财务共享服务中心达到预期的效果，有必要采取一定的防范措施。
1.推进系统安全性建设，严格控制访问权限的管理。财务共享通过标准化处理提高流程运行效率，最终为企业创造利益价值。所以要想该模式的有效发展，就必须要保证数据信息的可靠性。那么，就要对数据的访问权限进行确定。在共享财务服务中心中，许多内部数据可以共享，但对于内部的一些机密数据，在共享过程中可能会面临被窃取和篡改的可能，对于这些数据，就需要设置访问权限，提高信息的安全性；同时，还要加强对数据使用者的管理，尽量避免由于人为原因导致的数据的泄露和相关操作不当的风险。
2.加强财务人员的培训。在共享服务中心运行的过程中，难免会涉及到人员职能的更新，此时，就必须要加强对员工的培训，使员工尽快适应新的系统，提高运行效率。而且，在共享服务中心后续运行阶段，有必要对员工进行持续指导，以维持系统运行的有效性。
财务共享服务中心的好处篇7
（一）财务共享的目的主要是指为了使流程、资源都得到整合，进一步使企业达到规模化发展。在操作过程中，我们将不同国家、不同地点实际的会计业务共同送到一个共享服务中心进行集中的记账和作业报告，如此方式保证了会计记录和报告的规范、结构统一，同时，也一定程度上节省了人工成本，更有效的提升了财务管理效率及质量。由此可见，财务共享中心具有反应速度较快、营运成本较低以及管理方面的风险较小等特点，也正是因为各项特点，使得财务共享中心广泛受到社会各界的青睐。（二）财务共享中心具有一定的管理控制性。它体现在对于企业某些会计职能的管理和某些规章制度的监控等方面。对于会计职能的管理来说，大多体现在总账会计的事务记录、结算和最后的合并等方面。而对于企业规章制度的监控职能来说，从企业运行过程中两个方面所编制的报告中就可以看出来，一是盈利能力，二是预算标准化。（三）财务共享中心具有基础操作性。财务共享中心的基础操作性在一个正常运转的公司中主要体现在：企业的固定资产、工资支付、应收账款、应付账款，甚至包括账单、发票等一系列财务工作中。其中，职能管理以能够做到清晰分配为主，例如，应收账款和应付账款中依照数据处理、票据管理规则和合规的审核等职能为主,而关于账单、发票的管理职能主要有制作、发送税务发票以及为后期检查提供需要两方面账单的数据质量等职能。（四）财务共享中心具有战略规划性。全面分析企业成本、细致规划现金流、整体筹划税收以及投资规划和预算企业战略都包含在财务共享中心的战略规划性特点中。
二、财务共享中心成立的意义
（一）有效降低了企业的运行成本。施工企业的项目经济收益的好坏直接与建筑施工企业运营成本的管理有很大联系，所以,企业项目运营成本的管理在企业未来发展中占有很重要的地位。建筑施工企业的任何一个项目的正常开展无疑都需要大量资金的支持,而财务共享中心正好可以起到帮助施工企业减小财务管理成本的作用。财务共享中心的成立不仅能够加强项目运营成本的管理，而且也能降低财务部门运行项目成本,并在一定程度上提高了财务部门的工作效率。因此，在经济发展处于中游的城市中成立财务共享中心能够有效的将企业财务运营成本管理的最大利益实现，带动整个城市经济的发展。（二）一定程度提高了财务数据的准确度。专业型人才是建筑施工企业成立财务共享中心过程中不可或缺的。在尚未建立财务共享中心时,建筑施工企业为了便于能在地方实现财务业务，需要让财务部门相关人员对会计核算系统要全面掌握，这就要求对工作人员进行全方位的培养。但在财务共享中心建立后,不同专业的工作人员只需掌握本专业的专业技能，达到术业有专攻，就能很好的完成企业的财务工作。很大程度上避免了工作人员工作中因专业知识紊乱而出错的情况,同时也大大提高了工作效率以及财务数据计算的准确度。（三）提高了企业整合能力以及核心竞争力。首先，从财务共享中心中所呈现出的财务数据的汇总信息能在很大程度帮助决策者合理的分析企业未来的发展空间并快速找到开展资源、优化配置工作的方向,对企业进一步提高内部整合能力起到促进作用。其次，财务共享中心的建立能够帮助企业通过发达的网络信息平台将企业的财务信息有效的进行集中地分配以及处理，大大提升了财务信息处理过程中的准确性和最终所得信息的精准性，提高企业的核心竞争力。（四）是财务高级管理人才培养的重要基地。从其他国家已经实施财务共享服务中心模式经验来看，它是培养财务高级管理人才的重要基地。采用财务共享服务，使得财务人员不再只专注于基础的会计核算业务，而是将更多的精力投入到类似于经营决策、业务支持等能为企业创造价值的活动中去，一方面，是财务管理人员转型的前提条件；另一方面，也为财务能力的提升创造了有利条件。除此之外，从财务共享服务将来发挥的职能以及其设定的专业背景和思维模式推理，财务共享服务将会采取从会计走向管理、从管理走向金融的循序渐进模式，从而达到促进建筑施工企业走向更好的未来的目的。
三、财务共享中心对建筑施工企业的提升作用
（一）财务共享中心强化了项目管理的财务职能。现如今采用的财务共享中心模式与之前财务管理手段相比，不仅在管理以及控制模式上继续加以强调，还同步的在标准化的平台上全方面考虑企业内部部门的专业性财务管理。另外，在企业会计核算的基础正式入驻财务共享中心服务机构之前,企业财务管理的内部控制体系以及一系列的设置情况会替换原有较为分散的流程，在整个替换过程中，企业将怎样才能做到在融合原有财务管理内控职能的基础上,将企业财务运作更加标准化，解决问题更加严谨化的问题纳入研究范围。正因为如此,建筑施工企业在实施财务共享服务中心过程中,会同步强化企业原本存在的某些财务职能。施工企业不仅会保留原有的财务职能部门、从事职能管理的部门以及共享服务的机构进行分离的模式,还要充分磨合关于部门结构的设置方式、财务共享服务模式的设计,以这样的方式促进企业的财务管理逐步向“去职能化”发展。（二）强化对项目管理的监控职能。财务共享服务中心可有效地解决由于建筑施工企业原有的财务管理模式较为分散而导致财务项目管理的财务状况不能第一时间准确得到反应的问题。流程和业务分开进行财务作业是财务共享中心的基本工作模式，相关的财务资料是由财务管理人员随机的分配到各财务人员手中的,通过这种方式可达到从源头避免财务人员与业务人员之间沟通的目的，最终能够做到有效断绝项目管理监控不足的问题。另外,服务中心网络信息平台可以将相关财务信息呈现并共享,如此便可以随时查看各个部门的费用支出及走向,起到了增加了财务管理的透明度、更好的巩固了对项目管理监控的作用。同时，企业内部不同部门的财管人员还可以对其他部门财务以及预算情况加以合理的分析,如此能够加强企业各部门之间的监督管理。（三）财务共享服务中心也在一定程度上促进了施工项目人力资源的整合。服务中心在实施过程中需要一批专业综合技术强的财务管理人才，这些高素质员工的作用在于填补由于基础财务业务从分散的各个部门模式被共享服务中心模式取代而造成的人员空缺，这不仅给财务人员提供了一个晋升的平台，也推进了整个施工项目中人力资源的整合。（四）财务管理工作的流程优化。优化财务管理工作的流程不仅是财务共享服务中心正常运作的基础条件，更可以让财务管理工作越来越集中、规范,让财务管理过程更加简单、标准化,通过如此高效的管理流程有效的提高财务共享中心的工作质量与效率，同时，还可以保证财务共享的及时性和准确性。财务共享服务中心在其运作过程时,应制定相应的健全的管理制度，并严格落实到实际工作中，进而将服务中心的相关财政工作集中统一操作,努力达到合理、高效的根本目标，在实行集中化运作时可以使得建筑施工企业的损失以及风险降到最低。同时，在建筑企业项目运作中,企业的全部财务流程都由财务共享中心进行控制管理,财务项目所需资料的收集和提交则是交给项目小组,以这种方式提高财务运算的准确度、工作效率以及加强财务共享中心对财务流程的监督管理工作。财务共享服务中心的实际运作过程中因数据共享，可使得企业之间的财政数据产生对比,也能促进企业顺利开展管理工作。（五）在降低成本的同时提高效率。建筑施工企业现有采用将管理与核算两相分离的、可同时使其两者优势都得到充分发挥的管理模式。然而，企业的规模在不断扩大,企业原有管理模式的不足便彰显无遗,主要问题体现在各个部门单方面的按照本部门的财务结构构建出的财务管理模式仅适合本部门运作，具有局限性。同时，也使部门之间互相的交流和沟通越来越少，造成部门之间的分化,导致部分财务部门工作量增加,没有起到对财务人员合理配置的优化作用，导致了工作效率的降低。由上可见,随着建筑施工企业规模不断壮大的同时，对财务管理工作以及财务人员的综合素质要求也愈发严格，应全面提高财务部门工作效率。与此同时，企业可以建立更加标准、规范化的工作规章制度来将分散的部门集中管理，避免部门之间产生偏差导致出现风险，从而进一步降低企业成本，促进企业未来的长远发展。（六）培养财务共享意识。信息时代的来临和竞争日益激烈的建筑市场直接决定了建筑施工企业传统财务运行模式的落后性，随着企业发展规模的壮大以及子公司的增加，传统的财务管理模式显然已经满足不了如今企业发展规模的要求，许多不足日益彰显，所以，财务共享中心取代传统财务运行模式已然是建筑施工企业财务管理未来发展的必然趋势。财务共享中心不仅具有能够大幅度降低企业运营成本、有效提高企业财务数据的计算效率和准确度、大力加强企业对财务的管理监督力度等特点，还能够通过对建筑施工企业财务资源进行的有效调配和整合,使企业在子公司建立过程中的人员和财务转移更加顺畅。在这方面,财务集中模式与财务共享模式有异曲同工之妙。但不同的是，财务集中模式更重视对于运营成本的控制,仅集中处理了企业的会计业务,并没有对企业财务实现共享，而财务共享模式则很好的实现对于企业财务的共享,并没有如财务集中模式一样简单的将企业会计业务集中,而是将其进行流程优化处理。要在降低企业成本的基础上对财务共享服务中心进行选址,而不是单方面考虑企业总部的位置。
四、结语
随着时代不断发展，建筑施工企业想要把握发展机遇、占据更多的市场份额、为未来发展铺平道路，就必须时刻跟紧时代的变迁，树立符合当前市场发展的财务意识，引进并合理运用财务共享中心模式。财务共享模式最大的特点在于，在对建筑施工企业的财务管理进行集中式的管理的同时，还可以对其他部门实行分散式的管理。企业在这种模式的管理下，核心竞争力可以得到大幅度的提升,同时，也提高了管理效率,是企业财务管理的具体体现。从另一个角度来说,努力做到降低企业的成本、促进企业的发展也是财务共享的根本意义所在,由此可见，运用财务共享服务中心的模式来对建筑施工企业的项目管理进行集中的规划是刻不容缓的。
作者:李丽红单位:中铁十四局集团有限公司
参考文献：
[1]杨双.建筑施工企业如何强化财务共享中心建设[J].低碳世界，2016（09）.
[2]张春玲.建筑企业构建“财务共享服务中心”的研究[D].首都经济贸易大学，2016.
[3]李任.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].现代国企研究，2016（02）.
财务共享服务中心的好处篇8
关键词：企业集团财务共享服务中心优化
一、前言
在财务管理领域，财务共享服务中心是一种全新的模式，能够优化配置企业内部业务和工作人员，节约企业的生产经营成本，并提高企业的核心竞争力。在企业集团财务共享服务中心视域下，企业能进一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此实现整个集团的统一化标准管理，并使分支结构由于操作不规范而导致的财务风险大为减弱，推进整个企业集团的长远、健康、稳定发展。
如今，随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业开始进一步扩大发展力度，在瞬息万变的市场环境中，企业必须保持敏锐的市场洞察力，实现自我调整，这样才能紧跟时展的步伐，不断提升市场竞争力。国际上已有很多先进企业建立了集团财务共享服务中心，力求实现企业财务管理的优化升级，更快、更好地推进企业战略目标的完成。2015年，《财富》杂志做了相关调查，调查结果显示在世界500强企业中，已经有86%的企业建立了或正在筹划建立财务共享服务中心。我国也应该与时俱进，积极建立企业集团财务共享服务中心，并不断优化，以此获得可持续发展。
二、优化我国企业集团财务共享服务中心的对策
（一）企业内部各个子公司之间要实现财务集中管理
要优化企业集团财务共享服务中心，实现各个子公司的财务集中管理至关重要。第一，企业的货币资金要实现集中管理，要保障收支分离，完善集中支付制度，尽量达到零余额管理的境界，还要与银行进行无缝对接，共享各自的财务信息。第二，企业要做到内部固定资产的无偿性调拨，统一管理企业固定资产投资的规模与效益，坚决杜绝固定资产浪费。第三，进一步统一会计核算和财务报告制度，促进预算管理的统一化进程。第四，各个子公司的内部控制制度要保持高度统一，带动整个企业集团的快速发展。
（二）各个子公司要做好内部管理工作
从目前来看，集团内部的内部控制还存在一系列亟待解决的问题，比如岗位控制不够严格，风险控制比较薄弱，信息交流不够顺畅等。这些情况直接影响了企业集团财务共享服务中心发挥应有的功能与价值。所以要优化企业集团财务共享服务中心，必须加强风险控制，进一步优化内部控制制度，加强货币资金控制、固定资产控制、采购过程控制和付款流程控制等。另外，集团公司还要加强风险评估与管理工作，为企业集团发展提供一个稳定、和谐的环境。
（三）完善财务共享服务中心的知识体系
目前，企业集团的财务共享服务中心面临着财务信息纷繁复杂的问题，要优化财务共享服务中心，必须对这些财务信息进行整理，所以实现服务中心的知识体系完善至关重要。具体而言，就是要加强服务中心的档案管理，通过整合、分享等一系列过程，使个人或组织充分利用相关财务信息，特别是要促进各个子公司将相关业务信息进行汇总存档，然后提交到公司财务总部，以电子文档形式进行保存。
对于那些需要直接面向客户和外部单位的业务，可以让子公司进行先行处理，然后产生的相关报表要进行电子录入，并上传到财务共享服务中心。与商旅服务商进行合作时，要与比较先进的商旅管理系统进行合作，借助移动网的作用，及时处理员工商旅申请、酒店机票预订、报销申请等相关业务。处理报销申请时，员工要通过先进的移动终端，以拍照形式发送给FSSC，由财务共享服务中心予以审核，确认报销申请后再利用网上银行、支付宝等形式向员工报销相关费用。这样的做法可以提高办事效率和员工对服务中心的满意度。
（四）优化财务共享服务中心的沟通机制
企业集团财务共享服务中心涉及到功能分治，由此就带来沟通机制的问题。从目前来看，企业集团的财务共享服务中心存在沟通低效的问题，导致不少业务流程出现冗余。针对这种情况，优化财务共享服务中心的沟通机制迫在眉睫。本文提出的建议有以下几点：
第一，企业集团管理层要经常通过面谈、邮件、电话等方式进行及时沟通和交流，中层管理者要定期召开会议，商讨、解决财务共享服务中心存在的发展问题，企业的操作层还要及时向上级汇报业务流程中存在的各种问题，大家一起讨论出解决方案。
第二，财务共享服务中心还要及时解决协同工作难的问题，相关部门要搜集不同流程中心业务的信息，将最新需要的业务纳入到共享范围内，坚决摒弃无法发挥实质作用的流程。对于那些自行研发系统的企业集团而言，要循序渐进地将资金控制、预算控制、财务管理等相关内容并入到财务共享服务中心内，并利用先进的大数据技术、移动互联网技术等改善自己的职能范围，加强财务共享服务中心的优化升级，挖掘出服务中心更多的职能。
三、结束语
目前，社会竞争越来越激烈，信息技术日新月异，跨国企业和大型企业集团持续发展，越来越多的企业集团为了获得更强大的竞争力，不断调整经营战略和管理方式。财务管理是企业集团的管理核心环节，所以建立、优化财务共享服务中心非常重要。这个中心的主要任务就是将分享的经营职能进行集中处理，以此达到降低运营成本，提高工作质量的目标。在新时期，我国要不断优化财务共享服务中心，促使企业集团获得更快、更好的发展，为带动国民经济建设做出更大的积极贡献。
参考文献：
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财务共享服务中心的好处篇9
[关键词]房地产；财务；共享；服务中心
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.13.036
[中图分类号]F232[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）13-0058-02
近20年来，房地产行业得到了快速发展，经营模式也实现了很大的转变，不但突破了业态、地域的局限，也实现了多层次的运行。这些经营模式对财务管理提出了新的要求。传统房地产行业资金需求大，往往需要占据较长的周期，且支付方式繁琐，需要支付的项目也比较多，进而导致了内部计算的复杂。如何有效管理财务合规及资金支付风险，提高财务效率，减少工作量，增加透明度，为企业在当前形势下提供及时的决策依据，这是目前房企的迫切需求。在这一背景下，我国部分大型房地产企业也开始尝试财务共享服务模式的创新。
1财务共享服务中心的优势
1.1支持企业的发展战略、加强财务管控
目前国内大型房地产公司的组织结构一般为3个层级，其中不但包括集团、城市公司，还包括项目公司。相应地，财务组织也分为集团公司财务部门、地区（城市）公司财务部门和项目公司财务部门。但由于各项目公司财务组织相对独立，其财务核算和财务处理存在不一致。就业态来看，房地产涉及的领域是比较多的，其中不但包括住宅、写字楼，还包括餐饮、购物大厦等。业态不同，核算的科目、特点也存在很大的差异，这就要求财务管理适应不同的核算方法，从而导致整个集团财务运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分（子）公司的财务信息，并通过网络为各分（子）公司和集团总部的管理者提供监控。
1.2降低成本
房地产的财会业务主要涉及以下几项：①收、退款业务；②支付业务；③资金内部划拨业务；④不涉及资金收支、需提供账务处理依据的业务。目前房地产企业每个层级的财务组织都有这些职能。在现有管理模式下，每个层级都须设置一定数量的财务人员，沟通成本、管理成本都比较大，由此造成的标准不统一、数据错漏、操作失误等问题也比较多。通过考察这些业务操作过程，可以看出，除收款、部分小额支付，其余的业务规范性比较好，是可以集中于共享服务中心操作的，也就是一个财务人员可以处理几个公司的相同业务，从而提高了处理的效率、减少了人员。笔者所在企业，采取了这种模式，同样工作需要的人员大大减少。
2实施过程
财务共享服务中心的实施主要是将从事账务处理的财务会计工作与为企业提供决策、投融资控制的财务管理工作分开；将专业要求高、可实现标准化的业务，引入到中心的范畴之内。对地域要求较高的则不予变动，比较典型的有收款、付款审核、稽查等。
房地产企业“财务共享中心”建设的关键就在于集中，一方面要集中进行核算，另一方面要集中进行资金管理。这里所说的集中不但包括业务操作上的集中，也包括员工、地域上的集中。因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。
2.1财务组织架构、业务流程升级
按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到财务共享服务中心，城市公司、项目公司的核算工作交由财务共享服务中心来完成，这两层次的公司只设置相应的对接岗位即可，诸如财务票据管理人员。这个岗位的人员主要是对票据合规性、合法性进行确定、核查，并将相关的数据上传到中心，这样就实现了核算工作的聚拢和集中。财务共享服务中心按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。
2.2财务系统升级
在组织架构调整之后，为了适应“共享服务中心”管理模式，一般须对公司财务系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。对于现代企业中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设财务共享服务中心的必要条件之一，如果系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。
2.3业务信息系统接口
房地产企业中，以住宅业态为例，涉及的业务信息系统也很多，其中不但包括人力资源管理系统、售楼系统，还包括停车系统等。这些系统中的收支业务都需要与财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。
3风险
笔者认为，与其他行业相比，房地产企业实施财务共享服务还有两个风险需要关注。
3.1税务风险
在税收管理上，我国执行的是属地原则。各个房企应该有相应的人员来与当地的税务机关联系，完成相应的税务事项。而建立中心之后，实行的是以专业岗位分工的方式，中心的人员不可能到全国各地去处理相关适宜，这就需要专门的对接人员。要完成这项工作，对接人员需要具备较高的素质，具体来说，要做到如下两点：①具备良好的沟通能力。能够根据地方税务事项，与中心人员进行高效的交流、沟通。②具备良好的分析把握能力。要了解公司的税务信息、成本等诸多内容，做到心中有数。
3.2资金计划
从当前 []的情况来看，房企资金支付，一般都会采取如下3种方式，其中不但包括预算、现金余额，还包括制度支付。而中心的主要责任就是对款项进行审核，若是其符合支付制度，则完成付款和核算工作。但是，就目前的情况来看，房企的资金一般都较为紧张，支付也需要对现有资金余额加以考虑，确定了现有资金余额，才能确定下一步的安排。至于具体的预算、现金控制工作，并不是中心人员来判断的，而是由那些非中心人员来判断。正因如此，若是项目公司不配备财务人员，这项工作就难以有效地完成。从这个角度来看，这种模式是不是能够减少支出，还有待进一步评估、商榷。
财务共享服务中心的好处篇10
【关键词】财务共享服务连锁企业应用
在近十多年的时间里，中国的信息技术迅速发展，对现代企业财务管理起着深刻的影响，为财务数据业务化向财务业务一体化进行变革带来契机，同时也为财务共享服务中心的建立创造了条件。财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
一、财务共享服务的优势
时至今日财务共享服务已经越来越被大家所关注，那么这种变革究竟能给我们带来什么呢？这方面观念很多，比较典型也是具有代表性的有四个方面：一是财务共享服务最基本的作用在于成本降低。通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人工；通过优化流程、流程改造降低单位工作时间；通过组织结构改造降低部分人员要求。二是加速企业的标准化进程。财务共享服务模式的建立将分散的资源和管理活动进行整合，为企业业务流程、工作流程的标准化和各项数据管理的统一提供了平台，通过制定统一的财务核算标准和流程，强化企业的财务管控能力。三是提高服务质量和效率。通过集中规模将复杂的工作变得简单、标准、分工更细，从而提高工作效率和质量。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。四是增强企业规模扩张能力。财务相关职能集中到共享服务中心，不需要另外为新业务建立财务部，因为财务共享服务中心可以提供这些服务，有助于企业更快的建设立新业务。因此，能够增强企业规模扩张能力，能够有力地支持企业的发展战略。
二、财务共享服务的适用范围
财务共享服务模式虽然具有许多优势，但这种先进的财务管理模式并不是适用于所有的企业，不是放之四海而皆准的管理模式。一般认为符合如下特点的企业比较适合实施财务共享服务模式：企业达到一定的规模，分支机构众多；企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
通过上述分析我们可以发现，财务共享服务除了适合跨国公司、大型集团企业应用之外，还非常值得在当下正在蓬勃发展的大型连锁企业中去实施这一新型的财务管理模式。
连锁经营是指众多分散的、经营同类商品和提供同类服务的店面、网点，在核心企业（经营总部）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。“快速扩张以规模制胜；得资本者得门店，得门店者得天下”这是连锁企业的生存逻辑之一。但我们强烈感受到连锁企业迅速规模扩张过程中，就会带来管理粗放、管理成本重复、标准化低、规范性差、效率低下、风险控制能力降低等企业发展战略的制肘。因此，连锁企业可以通过建立财务共享服务模式，提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进连锁企业发展战略。
三、连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑的因素
财务共享服务是一种管理模式，是包括信息技术、组织管理、服务管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。笔者认为连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑以下五个因素。
1、管理模式变革
财务共享服务模式，是随着企业、集团公司的管理变革而产生的，是新技术和先进管理思路交汇的产物。当企业分（子）公司多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、内控风险上升；即便在企业标准财务管理制度下，也会存在多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难。这时企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革。管理模式变革内容涉及到：组织形式的演进、新管理思路的转换。
具体来说组织形式演进主要是从分散管理到集中管理，目前国内部分连锁企业已经在尝试着实施区域性财务集中，虽然仅仅是财务层面的核算集中、审批集中，没有达到真正意义上的财务业务的一体化，但却有利于财务共享服务模式的推进。
管理模式变更的另外一个最重要方面是有效的管理创新和思维方式的改变，财务共享服务模式的实施需要财务人员转型，由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。
2、信息系统支撑
it技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（eRpSystem）的出现，促进和推动了财务共享服务的实践和推广。财务共享服务模式，需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。通过信息平台跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，实现“协同商务、集中管理”。
在财务共享服务中应用最为广泛的信息系统包括：eRp、影像管理系统、数据分析和报告工具、oa、网络报销系统、网上银行和银企直联等等。目前部分大型连锁企业已经在信息系统建立上投入了很多精力，包括建立eRp、启用oa办公系统、启用Bi数据分析工具还有网银系统。实施财务共享服务模式时，则需要考虑如何将这些独立的信息系统整合到一个中心平台，通过系统间的互联互通，有针对性的整合设计，充分发挥信息系统在财务共享服务架构下的协同效用。这将是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
3、财务流程再造
财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造过程。通过总部创建财务共享服务中心将各分（子）的财务权限上收，取消或削弱原各分（子）的财务部门，将应付/应收管理、明细账管理、总账及报表、资金管理、费用管理、财务报表及财务分析等基础性会计作业放到共享中心。提高财务数据传递的及时性和准确性，为制定企业财务战略、发展战略提供更多的依据。
4、服务水平协议
在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。
5、绩效管理
经过上述服务水平协议的确认，财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议，各分（子）公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。目前适合对财务共享服务中心进行绩效管理的方法包括以平衡计分卡为代表的绩效评价方法，通过财务角度、客户角度、学习与发展角度、内部流程角度全面考察组织绩效；以六西格玛为代表的过程改进方法，通过贯彻持续改进的理念，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。
四、连锁企业构建财务共享服务的核心业务流程
财务共享服务中实施最为普遍的业务流程包括：应付账款、总账、固定资产、应收账款、费用报销等。这些业务都是财务工作中最为基础和核心的业务，而且重复性高、业务量大、标准化程度较高。基于连锁企业特殊的行业特征，连锁企业财务共享服务的核心财务流程更应当关注交叉于上述流程中的现金管理、合同管理、采购管理、供应商管理、订单管理、销售管理、客户管理。下面就应付账款、应收账款和费用报销业务循环为例来介绍财务共享服务中心的简要运作流程。
1、应付账款核心业务逻辑
共享服务中心商务人员根据合同管理流程审核、签署采购合同，共享合同信息；在供应商管理系统中维护供应商信息；在电子商务系统中录入采购订单；共享中心区域派驻人员收货接收发票；在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心应付账款组人员审核发票；在eRp系统中数据录入、业务处理，形成应付账款；共享服务中心商务人员根据共享合同信息及eRp中应付账款余额，通过oa系统申请支付；财务共享服务中心资金管理组人员付款信息复无误后在网上银行系统中支付；财务共享服务中心应付账款组人员导入eRp系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在供应商管理系统中告知供应商，并接受付款查询。
2、应收账款核心业务逻辑
连锁企业销售管理可以分为两块：零售和大客户销售，零售业务可以不包括应收账款业务流程，下面主要以大客户销售模式为例介绍：共享服务中心商务人员在电子商务系统中接收订单，并签订合同、实现合同共享；共享中心区域派驻人员接收开票请求，检查合同条款在eRp系统中开具发票；财务共享服务中心应收账款组人员在eRp系统中录入业务信息，确认收入并形成应收账款；财务共享服务中心资金管理组人员通过网上银行系统收款；财务共享服务中心应收账款组人员导入eRp系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在客户管理系统中维护客户信息，核对收款、进行信用额度控制。
3、费用报销核心业务逻辑
公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在oa系统中填报并形成一份独立的报销申请单；共享中心区域派驻人员接收发票在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心费用管理组人员审核发票在oa系统中审批费用；在eRp系统中数据录入、账务处理；财务共享服务中心资金管理组人员检查审批有效性和付款信息检查后在网银系统中支付；用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。
上述业务循环都是财务共享服务中基础业务处理，还有一类更高层次的业务类型是基础决策支持业务，主要包括全面预算管理、财务报告、财务分析等业务。在基础业务处理得到很好实施后可以考虑高一层级基础决策业务的实施。
总的来说财务共享服务是未来财务管理发展趋势，财务共享服务的发展在潜移默化地影响着财务行业的发展。同样财务共享服务在连锁企业中的应用所带来的价值，将会对整个连锁行业产生深刻的影响；连锁行业财务共享服务实施者，将成为行业的引领者。
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