财务共享中心实施与服务篇1
关键词财务共享服务中心企业集团财务管控
作为现代大型企业集团的管理发展方向，据统计，在世界500强企业中，实施财务共享服务的已经达到70%以上。国资委也一直要求央企要实现集团财务集中管理，共享财务信息和财务资源，实现财务资源集成，把管理职能和操作职能分离，管住风险、提升效率。目前，中国电信、中国网通、宝钢、海尔等大型企业集团已实施了财务共享服务。
本人所任职的中国免税品（集团）有限责任公司（以下简称“中免公司”）是一家以免税商品销售为主，有税商品为辅，批发零售并举的大型国有专营公司，在全国免税行业内居于主导地位。在中免公司财务共享中心的实施建设中，以市场化的手段持续完善财务共享负责中心建设是亟待解决的问题。本文就中免共享中心实施中发现的客观问题，提出了建议。
一、集团财务共享服务中心实施的可行性分析
财务共享建立之前，中免公司财务部通过近几年的努力，已经基本实现了集团化财务管理的工作目标，建立了财务集团化的管控体系，具体如下：
（一）统一的财务管理制度
中免公司制定和实施统一的财务制度，依据制度、依托信息系统，对下属企业的财务工作、财务报表、信用政策、资金、财务人员、重大财务事项等实施体系化的集中管控。
（二）统一的财务核算体系
中免公司按照国家免税政策对整个免税业务行使统购统销，下属企业的主要业务基本是在与总部之间进行，主要业务已经统一在总部结算。
（三）统一的资金集中管理
中免公司于2011年成功实现集团资金集中统一管理，资金集中管理已经平稳有效运行5年，所有下属企业按照“核定额度、超额上划”的模式，每月定期手工将账户资金集中上划总部。
（四）统一的财务信息系统
中免公司已经建立了以用友nC系统为核心的统一的账务处理系统（nC）、财务报表系统（久其）、资金集中管理系统（久恒星），以这三个平台为支撑实现了全集团一个账本、一套报表、一个资金池，财务共享服务的总体框架已经具备。
综上可以看出，除各企业日常资金支出外，总部已经通过信息系统实现了对集团内各企业财务业务一体化处理和集中管控，基本具备财务共享服务中心的功能。
二、中免集团财务共享服务中心实施的现状
中免集团财务共享中心通过在全集团各企业部署实施一套新财务软件nC63来推进共享财务建设。共享中心实施内容第一期为网上报销、会计总账、资金系统，其余模块后续实施。
（一）财务共享服务中心实施的规划设计阶段
1.业务处理表单化。在梳理业务基础上，将中免集团的各类业务设计成了67张单据，包括通用单据和个别单位的特殊业务单据，这些单据涵盖了各级公司全部业务。通过316个收支项目简捷直观地衔接业务与财务，对业务人员来说是单据对应的业务类型，对财务来说是703个会计科目按照1411个入账规则及其对应的会计凭证。
2.差异化流程设计。考虑到各企业的渠道类型、企业规模等存在差异，进而各企业日常资金支付的类型、范围、烦简程度也各异，因此，在进行系统内容和流程设计时，在梳理和归并的基础上，充分考虑不同类型企业的情况，尊重各企业的传统习惯，进行差异化设计，不追求各企业间的高度统一，避免高度统一可能带来的各企业操作执行不便。差异化可以按渠道类型为基础来设计，同一渠道内企业的日常支付类型、范围、习惯等具有共性。
3.业务流程信息化。所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。
（二）财务共享服务中心实施的实施部署阶段
1.自有权限+总部权限。制定需要报总部审批的支付权限，权限以下，各企业自行审批；权限以上，总部批准。制定总部权限时，充分考虑各企业实际情况，满足其日常开支便捷支付的需要。
2.预算整合。基于下属企业内部费用预算管控情况各异、总体上较总部为弱的特点，结合财务服务共享建设，要求按照总部做法，将预算控制嵌入进网报系统。具体到各企业内部费用预算在项目上、责任单位上如何制订、分解，充分尊重各企业的传统习惯，只要满足支付的预算管控基本要求，由各企业自行梳理，不追求各企业间的高度统一。
3.积极稳妥、分批实施。按照总体设计、先易后难的原则，先总部、再下属企业，分析各渠道、各企业的不同情况，分批推广实施。鉴于下属企业中绝大部分规模很小、财务人员很少、日常支付规模和复杂程度不高，网上日常资金支付对其影响不大的特点，采取集中实施的方案。
4.以调整职能和流程为主、尽量减少人员和机构变动。本次财务服务共享建设以调整职能和流程为主，尽量减少下属企业人员和机构变动。下属企业日常资金支付上收总部后，财务人员将会减少一部分日常基础工作，将更多精力投入到预算管控、报表分析等管理工作上来；对个别原有财务人员较多的下属企业，出现人员富余的，由企业自行安排，并根据总部增加共享服务功能后的人员需求，将相应人员调配至总部工作。
（三）财务共享服务中心实施取得的初步成效
财务共享中心建立，对中免公司内部管理的流程优化、事前管控、集团化管理、内部监督方面具有重大提升意义。
1.全面优化管理流程，助力中免公司管理提升。实现资金集中系统、报表系统、网报系统、总账系统、预算系统多系统的集成，财务信息的及时性、准确性、追溯性具有提升，逐步实现财务共享对会计业务的全覆盖。财务共享中心建立，所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制，实现业务流程的信息化，在数据录入、数据整合、数据分析等方面取得较大的提升。
2.全面夯实财务基础，助力管理型财务工作推进。财务共享中心的建设，为中免公司未来财务、业务、管理向更高目标提升打下良好基础。共享中心在信息集成化可视化方面、在数据维度的广度、深度提取方面有显著提升，有利于公司向精细化管理、成本费用控制、细化管控标准方向建设和实施。
3.加强了财务数据的集中汇总，提升财务管理质量。财务信息共享中心成立前，中免集团旗下各公司通过设立多级明细科目来核算，使得企业的财务科目异常繁杂，数据的查询和统计分析很不方便，不能满足管理上的有些要求，比如预算的收支项目、支付结算方式、付款限额等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过费用核算以及现金银行等子模块的核算，使得系统内的财务信息完整呈现。
三、影响中免集团财务共享服务中心实施的因素分析
（一）管理观念
成功实施财务共享中心最主要的因素是管理创新和管理观念的变革，同时需要工作人员、基层主管和高级管理者强有力的支持。只有处理好组织变革带来的挑战及做好相关财务人员观念的转变，才能保证共享服务中心持续健康发展。中免公司财务共享服务中心设置后，原来各分子公司的财务人员必然面临财务管理工作的转型，一部分成为战略财务人员，一部分成为业务财务人员，另一部分成为共享财务人员。国有企业由体制限制，人员调动、分流推进工作缓慢，现有财务共享服务中心更多的体现了“共享”，很少提供“服务”。
（二）管理制度
建立财务共享服务中心对企业来说是一次财务管理的颠覆性变革，涉及观念改造、流程改造、组织改造、信息系统改造和人员改造。且没有所谓的通用的共享平台软件。而上述所有这些改造，都应已事前建议共享管理制度为前提，中免公司所属企业的部分门店对财务共享中心的实施产生了偏差，之前分子公司尤其是大型企业集权的工作模式，会对财务共享工作的推进产生阻碍，导致集团层面上尚没有一套与财务业务重组匹配的人员分工与职能分离的改革体制。
（三）人员素质
共享中心是按照分散的财务机构、业务处理中心、技术支持下的共享服务的轨迹由低向高演进。随着流程演进，人才的素质要求也越来越高，同理，人才的素质提高，对共享中心建设升级的作用也越重要。财务共享服务中心的工作强度大、机械单一。因此给共享中心的员工提供一个好的职业发展道路很不容易，人员的不稳定性和高流动性又将导致组织绩效的降低。
（四）监管力度
共享中心的各项业务，每个环节的实施都离不开“流程”的相应操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程体系，但在实施中，个别人员观念中欠缺对严格执行流程管理的认识，导致了“有流程，无执行”的结果，流程执行有些随意化。这就需要将内控系统通过信息化的方式嵌入共享系统，建议指标预警机制。如果认识不到共享控制的必要性，企业势必在实施共享中心时会存在很大的风险。
四、改善中免集团财务共享服务中心实施的建议
（一）建立完善的管理机制
财务共享服务中心在达到一定规模后，会发展成为独立的企业或子公司，不但为集团内部客户服务，也为外部客户提供财务服务。这种外向型的财务共享服务也正是DD集团财务共享服务下一阶段的目标。而要实现这一个目标，需要采用国际上通行的做法，即共享中心与成员单位签订服务水平协议，明确双方的责任义务界定，会计处理的时间约束和质量要求，收费的标准和付款方式等方面。只有双方协议展开合作，并共同遵守协议中规定的各方的协同责任要求，才能保证共享中心的服务水平标准。
（二）建立规范化的财务制度与操作流程
企业建立共享中心，不仅要考虑平台建立，还要研究业务流程是否契合。共享中心的建立实施过程，往往也是会计工作变革的过程。变革的关键是相关部门和岗位的认识要统一，而最终结果则要以制度的形式来反映和固化。只有在认识统一、制度保障前提下，共享中心才可能运行良好。从财务集中到财务共享，流程与制度的统一化和标准化是必要的，如果没有一个清晰的财务制度与操作流程作为标准，即使进行组织变革和系统整合，在共享中心实施过程中仍然会出现较大的问题。
（三）合理设置管理人员
留住人才，除了定期和员工沟通，合理分配任务、轮流换岗、建立良好的人才激励制度和合理的绩效考核外，还应做到：设定基层管理岗位，进行必要的人员轮换；基于财务业务特性划分职业层次，形成基于业务发展的通道；同岗设定经验级别，待遇差异化；量身定制个人职业发展规划，培训基层财务人员的综合业务能力。通过激发员工自我管理与自我成长意识，培养员工建立商业触觉，充分和集团经营业务单元甚至供应商上下游客户合作，逐步提升共享中心员工的专业素质。
（四）采取有效的监督与控制措施
实施共享中心的目的之一在于加强内部控制与风险管理，具体可根据其预先确定的战略将其作为重点对相应的流程措施加以规范。鉴于目前信息系统内控工作不是很完善，应当高度重视共享中心下内部控制的设置，将控制活动和控制规则融入共享中心的构建中，建立新的财务风险预测模型，实现对违反控制规则行为的自动防范和监控。
五、结论
全球经济一体化的格局使财务共享服务模式获得国际大型企业集团的青睐，也获得了中国企业的认可和推崇。优秀的理念需要实践和分享，宝贵的经验更需要传承和发扬，鉴于此，本文以中免集团实施财务共享服务中心为例，对财务共享服务的产生，发展，特点，财务共享服务的实施，财务共享服务带来的效益等内容进行了分析与介绍；通过对中免集团实施财务共享后所带来问题的研究及解决建议，帮助大型企业的管理者和业务执行者了解共享服务，更清晰地认识共享服务管理模式，为正在建设或准备建设共享服务中心的企业提供经验参考。
财务共享服务在我们的关注中发展，今天我们在探索中找到了一条适合发展的道路，但相信有更多的探索者将不断对其完善与发展。财务共享服务之路，不仅是财务行业的转型，同时也是中国从制造型向服务型转变的缩影。相信在不远的将来，我们可以告诉人们，财务并不仅仅在消耗企业的资源，财务本身也能够创造价值。
（作者单位为中国免税品有限责任公司）
参考文献
[1]刘俊勇，韩琦，杨笑玉.DD集团建立财务共享服务中心的实践与启示[J].财务与会计（理财版），2011（07）：32-35.
[2]宋洋，汪敏.财务集约化：从财务集中到财务共享服务[J].会计之友，2011（7）：23-25.
[3]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：42-45.
财务共享中心实施与服务篇2
关键词：财务共享服务中心；集团企业；管理
基金项目：苏州经贸职业技术学院院级科研哲社类课题（项目编号：KY-ZS1409）
中图分类号：F23文献标识码：a
收录日期：2016年5月11日
一、构建财务共享服务中心的意义
随着经济增长方式的转变和经济结构的调整，大型企业集团通过并购、重组和新建，集团化发展做大做强的趋势愈发明显，建立的分（子）公司也日益增多，也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分（子）公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度，而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强，从全集团层面来看，财务管理效率低下，而且使得成本比较高，统计数据误差大，制约了企业集团发展。要解决以上的问题，企业可以通过把总、分（子）公司财务组织集中到一个财务中心来，进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控，也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，FSSC）管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、财务共享服务中心模式
北京国家会计学院张庆龙教授认为，从国际上的共享服务经验分析来看，共享服务主要有四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，优化组织结构，规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权，使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强，兼顾自身成本效益原则的同时，向外部客户提供服务，收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体，它向企业内部客户提品和服务，而且同时还服务于外部客户，提升本公司收益。
三、晨朗集团基本概况
晨朗集团创立于2000年，有员工1，800名，是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展，目前集团下属有20多家子（分）公司，海外两家子（分）公司。2013年前，集团所属的子（分）公司采用分散式的财务组织和财务核算制度，财务管理效率低下，统计数据误差大，子（分）公司和部门之间以各自利益中心为战，内耗相当严重，制约了集团发展。
四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点
晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析，并向专业的管理咨询公司进行咨询论证，决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮，优化流程规范标准，提高集团财务信息透明度和控制力，降低运营成本。
（一）采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题，即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要，是财务共享服务中心的战略选择，决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况，实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。
（二）调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组，并相应的调整和优化集团内部组织（含子分公司）架构。集团高层领导作为项目组领导层成员，项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘，并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营，为第一责任人。集团总部运营总监（分管集团运营和it建设）为第二责任人。
（三）建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持，建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证，决定采取金蝶集团的财务共享软件，配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部，会计核算业务在集团内部（含分子公司）可以访问，其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块（含总账、报表、合并报表、应收应付、固定资产等）、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合，打造系统信息化平台的统一，消除信息孤岛。
（四）总体规划，分步实施。总体规划分步实施是根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向。晨朗集团根据自己企业实际情况进行构建财务共享服务总体蓝图规划。为确保财务共享服务中心顺利进行，晨朗集团通过试点建设循序渐进有策略地推进。晨朗集团首先实施财务共享服务的集团财务模块，由原先的财务系统和现有集团财务系统并行3个月（3个会计期间）。然后，晨朗集团开始着手实施集团预算与报销系统。该系统在集团总部和华东区分公司进行试点建设，实施和运行3个月，再逐步向整个集团子（分）公司进行推广。向子（分）公司推广同时，集团总部开始实施银企互联系统和影像管理系统。银企互联系统和影像管理系统向子（分）公司推广期间，综合管理门户系统在集团总部开始测试。综合管理门户系统再向整个集团内部和子（分）公司试运行两个月。最终全面实施财务共享服务中心。总体规划分步实施财务共享服务中心时，晨朗集团组织架构设置及岗位职责也相应进行调整。
（五）有效的运营管理方法。运营管理始终贯彻构建财务共享服务中心体系整个过程。在运营财务共享中心管理中，晨朗集团采用统一标准体系、人员绩效管理、内控风险管理和知识管理等管理方法。统一标准体系有利于规范流程提升效率，比如集团统一的会计科目体系、基础资料编码、报表系统和其他可以标准化的流程。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。晨朗集团为财务共享服务中心建立一系列的人事绩效考核机制，切实激励员工，并防止人员流失带来的风险。财务共享服务中心是创新的管理模式，对原有管理模式、工作习惯形成冲击，势必造成诸多改变和风险，需要采取必要的措施加以规避。晨朗集团有良好的内部控制体系予以保障，并采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险还有未能被控制的潜在风险。财务共享服务中心是新生事物，需要知识的不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。晨朗集团建立知识管理体系，每周至少开展一次知识培训，信息化平台上有专门的知识库，鼓励员工之间的知识交流，开展相应的职业技能考试和竞赛。
五、结论及展望
虽然经历30多年的发展，财务共享服务中心仍然是创新的管理模式，对于受传统财务思维影响的企业来讲，意味着财务管理方式的巨大转型，对原有管理模式、工作习惯形成冲击。目前在我国，很多公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并未达到之前的期望，在运作过程中却出现了各种各样的问题，有的甚至还逊于转型前的模式。
晨朗集团经过两年多的实施和运营，财务共享服务中心管理模式发挥了独特的作用和优势，释放了大部分财务人员，不仅节约了人力成本，也加强了财务监管，提升了集团的财务工作效率。晨朗集团根据自己企业特征，采用介于财务共享服务中心基本模式和市场模式之间的模式、调整组织架构设置及岗位职责、建设统一信息化平台、总体规划分步实施、有效的运营管理方法等措施搭建财务共享服务中心管理体系，有效地贯彻和落实集团战略。晨朗集团构建财务共享中心的方式并非适合所有的企业，但值得诸多集团企业借鉴学习。集团企业应当结合自身的实际情况，借鉴诸多成功案例，正确地运用和优化财务共享服务中心这种新型的财务管理模式。
经济全球化的发展、企业集团逐渐实现规模化趋势和信息技术的广泛普及，财务共享服务中心能有效解决集团企业管理上的挑战带来的问题。根据企业规模和企业经营情况，加上成本因素，共享服务未来的一个发展趋势是共享服务模式和外包模式的并存。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。未来将会有更多的集团企业，选择构建财务共享服务中心，并由单纯的成本中心转化为真正的利润中心，以此来进一步提升其核心竞争力。
主要参考文献：
[1]张庆龙，董皓.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（二）――财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012.2.
财务共享中心实施与服务篇3
【关键词】财务共享服务企业集团实施运用
财务共享服务最早起源于上世纪90年代，美国跨国企业集团为了解决效率低下、决策缓慢、成本快速增长的“大企业病”，开始了财务管理变革和流程再造，引入了被称为“财务共享服务”的全新财务管理模式。从其产生到现在，已被大量欧美企业，特别是世界五百强企业广泛使用，在国内，也引起了越来越多的关注，很多大型企业集团逐步开始财务共享服务探索和应用。
一、共享服务定义
很多学者提出过共享服务的定义，其中比较权威的是BryanBergeron在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。这里的业务单元即共享服务中心。
财务共享服务，顾名思义，就是共享服务理念在财务领域的运用。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。
二、财务共享服务实施源动力
（一）降低管理成本，提高效率
传统分散模式下，企业集团一般是根据内部分支机构的设置相应配备财务人员，各机构之间人员不能共用，且随着业务扩展、分支机构增加，对应需要增配一定数量和质量的财务人员，企业成本增长迅速。实施财务共享服务，将会计业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理多个分支机构的业务，实现了人员和工作量的整合，降低了人力成本。同时，业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，工作效率提升，成本下降。最后，集中规模处理会计业务，原本复杂的会计工作被拆分，通过实施流程化、标准化作业，工作效率大幅提升的同时工作也得到简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，降低了企业的成本。
（二）提升财务支撑能力和支撑效果
企业飞速发展，竞争压力加大，财务管理作为企业管理核心之一，支撑能力急需提升。传统分散模式下，财务人员耗费大量时间精力从事基础核算工作，管理、决策支撑人员和精力投入不足，难以适应企业发展要求。实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获取更多资源和时间关注复杂多变的内外环境，集中专注于公司核心业务领域，从事高附加值的财务活动，逐步成为管理层的“智囊团”和业务的决策支撑伙伴，实现从核算控制为主向价值管理为主的战略转变，提升财务业务支持和战略推进能力，促进企业整体经营效果提升，从而提升企业竞争能力。
（三）提升风险控制能力，提高信息质量
传统分散模式下，分支机构单独进行财务核算、管理控制，财务的工作质量、管理水平参差不齐，制度执行主要依赖于工作自觉性，缺乏有效风险控制手段，集团总部财务信息通过层层汇总方式生成，及时性、准确性难以得到有效保障。财务共享服务通过建立和执行统一的核算规则和操作流程，集中进行财务审核、监督，利用信息系统固化规则，进一步规范了会计处理行为，强化了事中、事后控制，提高了执行力。另一方面，基层单位财务人员职责调整后，更多参与业务活动支撑，有利于提升业务对财务规则遵从度，强化了事前控制。实施财务共享服务，风险控制能力将得到整体性显著提升，财务信息质量和时效也将得到可靠保障。
三、财务共享服务在企业的实施运用
财务共享服务在企业的实施运用通常包括三个阶段：评估、设计、运行。企业应根据自身情况，把握工作节奏和工作重点，循序渐进，稳步推进。
（一）评估阶段
财务共享服务实施不仅是财务领域的重大变革，同时对企业业务、企业发展也会产生重大的影响，因此企业借鉴国际国内财务变革成功经验，初步形成财务共享服务建设构想后，应当对项目进行深入评估，确定实施目标和愿景，评估企业是否具备实施条件，进行投资效益分析。
首先要确定目标和愿景，财务共享服务实施归属于财务战略实施，而财务战略必须要服从于企业整体战略，因此企业在确定目标和愿景时，要重点考虑企业及所属行业发展现状、所处阶段及发展趋势，确保财务变革符合企业整体战略要求。鉴于目前国内已有一些成熟的财务共享服务中心，企业可以选择进行参观与考察,通过沟通交流，可以促进目标和愿景的尽快达成。接下来进入论证阶段，企业需要收集数据进行行业实例分析比较，根据确定的目标和愿景，评估分析企业基础能力是否能满足项目实施的关键要素，并在此基础上进行投资效益分析，选择企业拟采用的具体模式，形成财务共享服务中心在企业内部的整体定位。分析论证的结果要及时向公司高层领导进行汇报，获得认可和支持并形成公司决议。最后，企业正式组建项目工作团队，成立领导小组和工作小组。基于项目实施重要性及工作难度，除了各主要部门领导外，还应引入公司高层领导亲自加入领导小组进行指挥和协调，由财务、it、人力等专业人员以及财务共享服务管理咨询专家共同组成工作小组开展项目设计、实施具体工作。
（二）设计阶段
根据评估阶段确定的目标和愿景，企业对财务共享服务中心的整体定位，赋予的工作职责和工作内容，项目团队开始对财务共享服务实施运行方式进行全面设计。设计阶段非常关键，工作效果的好坏将直接影响项目实施。
这一阶段，项目团队需要确定设计的内容，明确核心和关键环节，确定设计参与人员，并形成具体进度计划。财务共享服务设计的核心和关键环节主要包括七个方面：一是根据企业对财务共享服务中心的整体定位、赋予的工作内容，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置；二是构建业务流程体系、完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括从外部招聘新员工及内部人员转岗等等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场地选址及布局设计。有条件的企业，还可以对财务共享服务工作内容进行细分，对票据、扫描等非关键岗位实施外包。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用，保障财务改革和人力管理、信息化管理等企业管理关键领域的协调推进。
（三）运行阶段
企业按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，开始进入运行阶段。为了保障实施效果，降低风险，企业可以选择先试点再推广的实施策略。
首先在内部分支机构中选择有代表性的两到三个开展试点，试点中要建立跟踪分析工作机制，及时沟通和解决试点问题，优化实施方案。在国内财务共享服务实践中，用户对新模式的接受和适应是财务共享服务实施中面临的最大挑战，企业需要加强沟通宣传、通过服务体系建设、流程优化等手段尽快引导平稳过渡。企业试点成功后，开始进入推广阶段，为了保障上线实施效果，及时解决有关问题，避免降低服务感知，分支机构较多的企业可以采用分批推广的方式，给予共享服务中心一定的上线缓冲期，实现平稳过渡。项目全面实施推广运行后，还需要在过程中持续跟踪分析和优化。需要关注的是，进入这一时期后，原项目团队工作已基本完成，工作主体应该由项目团队调整到财务共享服务中心的管理成员，再从工作对象看，跟踪分析不能仅仅局限在共享中心内部，还要关注企业管理环境变化，新业务、新技术对财务共享服务模式及内容的影响，持续进行改进和优化。
四、实施财务共享服务需要重点关注的几个问题
（一）切合企业实际、循序渐进
企业基础管理（包括信息化管理）程度达到一定水平是财务共享服务实施基础。不具备这些前提条件，即使设立财务共享服务中心，也不能达到财务变革的预期目的。因此，企业财务共享服务实施运用前，需要重点对这些前提和基础进行评估和分析。在实施过程中，财务变革会带来业务变革、流程和系统再造，这种改变涉及多个管理领域的协调共进，也需要循序渐进，不能偏离业务和公司发展阶段，必须要顺势而为，才能达到事半功倍的效果。
（二）获取管理层的支持
财务变革影响面广，不仅涉及到企业业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员的切身利益，改变他们的工作习惯，过程中面临的阻力和挑战可想而知，因此加强变革的领导和管理尤其重要。财务共享服务实施中需要取得公司管理层，尤其是公司高层领导的强力支持，通过管理层将积极的信息传递到员工，做好变革管理，引导工作平稳过渡。
（三）做好员工培训和沟通
员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业,打破了传统的职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极、抵触的心态普遍滋生。这时必须要加强管理层和员工的沟通，清晰指明发展规划，明确工作导向和绩效目标，营造积极的氛围，同时通过培训提升员工技能，帮助员工增强迎接挑战的信心，实现人员的平稳过渡。
财务共享服务实施是一项系统工程，需要以坚定的信念来实施推进，要关注实施过程，顺应企业发展趋势不断优化和完善，为企业发展做好支撑保障，最终走向为企业创造价值之路。
参考文献
[1]陈虎,董皓.财务共享服务.中国财政经济出版[J].2009.1-11
财务共享中心实施与服务篇4
关键词：财务共享服务中心建设
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。
二、财务共享服务中心模式的主要优势
（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。
（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。
（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。
三、财务共享服务中心模式存在的主要风险
（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。
（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。
（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。
（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。
四、构建财务共享服务中心的建议
构建财务共享中心应遵循以下三个原则。
（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。
（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。
（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。
参考文献：
[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.
财务共享中心实施与服务篇5
本文结合H集团业务发展特点，分析了企业集团实施财务共享的必要性，对H集团构建财务共享中心的具体实施情况进行了阐述，对影响构建财务共享中心的相关因素进行了分析梳理，主要包括成本因素、领导支持因素、单位协同因素和人员因素；本文针对构建过程中存在的问题提出了应对措施，以期能对中国企业集团的财务共享服务体系搭建带来借鉴。
笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。
【关键词】H集团；财务共享；共享中心构建
改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。
对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。
一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性
1.H集团业务发展特点
（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。
（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。
（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。
2.H集团实施财务共享的必要性
（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。
（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。
（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。
（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。
二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题
1.H集团财务共享中心建设现状
（1）分阶段推进共享中心建设
2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。
（2）“非财务的共享服务”体系建设情况
2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。
（3）“财务共享服务”体系建设情况
在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服眨以此推动H集团整体财务转型。
在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。
通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。
同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。
2.H集团财务共享中心构建中存在的问题
（1）对财务共享中心的定位及认识不足
非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。
（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力
财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。
（3）财务共享的业务系统设计与对接问题
财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。
三、构建财务共享中心的影响因素分析
1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。
2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。
3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。
4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。
四、H集团构建财务共享中心的对策
1.清晰的发展战略及管理层的强力支持
财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。
2.注重人员培训，创建学习型的工作团队
财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。
3.加强财务共享业务的流程管理力度
一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。
4.信息系统支持
硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。
五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴
1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。
2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。
3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。
4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。
六、结论
企业集团的共享服务必将从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”，并将以“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”为发展理念，发挥规模效应，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。未来条件成熟并且有发展实力的企业集团，甚至会将对内服务的“共享中心”打造为商业化运作的“咨询服务及外包服务”业务集团，成为企业集团新的利润增长点。
参考文献：
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[2]时广军，张艳.国外财务共享研究：回顾与展望[a].财会研究.2016年11期.p31-32.
[3]李焕花.对我国企业集团实施财务共享服务的思考[a].商业会计.2016年17期.p106-107.
财务共享中心实施与服务篇6
摘要随着人民生活水平的提高和信息技术的不断发展，在短短十几年的时间里，财务共享服务开始被大量中外企业，特别是上市企业集团所广泛实践并应用着。在我国，共享服务却仍然处于发展初期，在各方面均存在着较大的差距，这种发展的滞后与不足将极大地影响我国跨地区企业集团实施财务共享服务模式并将财务共享服务经营模式推而广之的步伐。本文首先介绍了财务共享的实施过程以及关键层次进行探讨，并分析了财务共享的优劣势，最终提出了我国跨地区企业的财务管理模式再造提供一种参考的解决方案。
关键词财务共享服务模式分析
引言
财务共享服务是财务管理模式的变革。通过成功实施财务共享服务为中心，让集中的更集中，分散的更分散，重复性和常规性的职能和活动进行统一处理，局部的决策支持仍放在业务单元财务内，以便协调决策能力和业务单元的特定需求，这样可以使财务聚焦于预算等高端性事务，更好地为企业管理层提供决策支持。
1.实施财务共享服务的目
通过组织、人员和流程再造，加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证财务共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。
1.1有效降低财务成本。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到控制企业集团财务成本的目的。
1.2简化和统一财务流程，提高财务处理效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一和优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。
1.3提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。
2.财务共享服务的实施关键层次方法
财务共享服务的实施一般分为几个方面，有战略层次上的办公地点选址以及服务水平管理方面，组织层次上的组织和人员以及运作层次上的业务流程、法规和系统技术方面。实施财务共享服务中心的六个层分别为：地点选择、流程设计、组织与人员、法规遵循、技术与系统、服务水平。
实施财务共享服务总体思路的核心就足如何让合适的人、在适宜的时间、在恰当的位置、做正确的事情，遵循六个关键点，可以帮助企业在最短的时间、以最快的速度和最高的效率成功实施财务共享服务中心。
2.1地点选择。通常情况下，决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市或国家是一个相当复杂的问题。需要考虑许多因素并在这些因素之间进行平衡。在选择财务共享服务中心办公地点时，主要考虑的因素是后勤部门的成本、高素质人才的数量、法规的灵活性、商务旅行的难易程度、办公楼的可选数量、通讯设施和各子公司之间的距离。一般前三个要素是最着重考虑的因素。此外，还应根据实际情况考虑交通便利情况和公司在当地的影响力和政府的支持。
通常来讲，选择一个最佳的办公地点需要在诸多要素之间权衡利弊，所以在决策过程中运用加权打分的方法十分重要。对选择标准按照重要程度进行排序，给予较高或较低的权重，然后每个地点经过一系列的评估都会得到一个分数，分数越高表明越符合选择的标准。
2.2流程设计。财务共享服务的流程设计重点在于从核心角度对一些共性的流程进行重新设计，根据最佳操作方案对业务流程尽可能标准化，同时，对财务共享服务中心内部的流程进行重新设计后，需要注意与业务部门的相关接口以确保效率和客户满意度的最大化。在进行流程的全新设计之前，应该充分考虑下述问题，什么是要满足的需求，为什么要满足这些需求，目标是否与组织目标相一致，何处、何时需要提供能够满足需求的服务，如何实现，需要什么样的流程，由谁来运营这些流程，有没有增强流程和人员绩效的机会等。
2.3组织与人员。在通常情况下，人员所从事的角色会跨越各流程的边界。将流程转移到财务共享服务中心可能导致员工利用率不足，减少冗员也可能导致执行未被转移流程的人员不足。因此，在全职工作人员的概念下确定真实的人员需求非常重要，定义人员职责的重复程度并确定需要采取的方案，这些方案可能包括岗位重新安置或减少冗员。成功的转移包括特定人员执行的业务岗位的重新安置以及除业务部门外的其他剩余岗位的有效重组。
2.4法规遵循。财务共享服务中心必须对所覆盖的地域的法规要求加以认真的研究。法规方面的要求可能会影响到共享服务中心的组织结构、业务流程、信息系统和技术、员工和文化等方面，并可能致使共享服务中心的很多优点无法实现。在通常情况下，法规的问题并非不可解决，但更重要的是，企业要仔细地权衡为克服这些障碍所需付出的成本是否值得。
2.5技术与系统。技术不仅能改变流程执行的模式，而且可以完全取消许多流程。在共享服务的环境下，这些技术体现为标准的eRp工作流、文件扫描储存技术、网络、通信和呼叫中心技术。
2.6服务水平。服务水平协议是服务关系管理中很重要的一个组成部分，是财务共享服务中心运作的“逻辑平台”。财务共享服务中心在运作前必须首先明确客户的期望值并使其提供的服务与客户的期望值保持一致。服务水平协议将定义服务的范围、成本和质量，并将它们书面化。服务水平协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，它更加注重客户即业务部门，它将提高服务提供和接受方之间的纽带作用。它以正式的方式让客户了解服务是如何定价，为什么这样定价的，以及服务机构为他们提供了些什么。
3.实施财务共享服务的关键成功因素分析
要建立一个有用的财务共享服务中心可归纳为流程、系统和管理这三大方面。
3.1流程方面。
3.1.1在实施财务共享服务战略初期，企业集团首先需要做出最重要的决策就是如何选址。
3.1.2财务共享服务中心所带来的主要变化之一就是制定服务水平协议。
3.1.3另一个重要经验就是，建立财务共享服务中心需要一位在企业内有威望、高层的管理者来进行协调与促进，因为建立财务共享服务中心将需要对企业基本职能做出调整与变革。
3.2系统方面。系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。
3.3管理方面
3.3.1用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制。共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”不可避免地会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来人为的阻力、降低效率。
3.3.2控制速度、逐渐渗透。从某一地区某个领域试起，试点成熟后再推广，这样一方面积累经验，另外也有示范作用。
3.3.3展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。
4.实施财务共享服务应注意的风险管理问题
4.1实施财务共享服务中心过程中，在组织、流程、标准方面容易出现一些问题。第一方面：内部分工不明确、职责定位不清晰；第二方面：部分工艺流程缺乏标准的规范说明，流程固化，核算风险不受控；第三方面：费用标准不统一，影响业务流程的标准性，核算标准执行偏差，不能及时体现。
4.2企业集团要制定健全的风险预警管理制度，科学评估财务共享服务中心实施中遇到的需求分析风险、管理变革风险、信息技术风险、实施咨询风险和业务流程重组风险，并制定相应的风险应对措施：首先，在财务共享服务中心领导层及项目实施负责人的选择上要注重沟通技巧、控制复杂局面的能力和良好决策能力等因素；其次，在建设财务共享模式前，要充分考虑集团规模、财务管理状况、投资收益和人员素质等因素，做好功能需求、管理层信息需求、业务流程需求和价值等方面的分析；最后，企业要选择适合的软件系统，并注重系统软硬件设备的安全维护，从而有效控制管理变革和其他风险。
财务共享中心实施与服务篇7
关键词：施工企业；财务共享服务中心；财务管理
一、什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter）是近年来出现并流行起来的一种典型的集中式管理模式，是一种更高层次的会计和报告业务管理方式。它通过在企业内部成立一个部门，采用信息化和流程化的手段，将分布在不同国家、地点的实体会计业务集中到一个会计中心进行处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。通过这种方式，这样既保证了会计记录和报告的规范性、结构统一，同时又能够达到规模效应，不需在每个公司和办事处都设会计，降低了人工成本和运作成本。
二、财务共享服务中心给施工企业带来的益处
随着财务共享服务中心在越来越多的施工企业中的建立，共享服务的意义已经超出一般意义上的成本节约目标，给企业带来了更广泛意义上的高水平服务。
（一）业务流程标准化
财务共享服务中心能够更加方便地对施工企业的各项制度、各种操作流程进行统一规范管理，对于施工企业的内部控制、数据信息等确保一致性和标准化，提升企业的管控水平，降低企业的风险。
（二）规范财务行为
较之之前的财务管理模式下的“去职能化”，财务共享服务中心不仅将管控模式立足于财务领域和职能，而且还在提供标准化财务共享服务的同时考虑企业集团内部其他准业性财务管理的要求，用后续共享服务的流程取代了原有的分散流程，在确保原有财务管理和内控职能的基础上，更好地承接、融合了其他财务行为。尤其对于集团型的建筑施工企业来说，统一基础数据，增强数据准确性，规范企业的财务行为，一直是企业面临的重要问题。而财务共享服务中心的建立，为建筑施工企业搭建起一套完整的、标准的信息数据体系用来规范企业的财务行为、支持企业的业务发展。
（三）强化资金管控
财务共享服务中心通过对资源进行有效的配置实行财务集中，通过统一业务标准、优化支付流程、集中审核等实现了资金从外延管理到内涵管理、从静态监控到动态监控的转变，实现了企业资金的集团化、集约化、规范化管理。
（四）规范税务管理
财务共享服务中心通过将税务进行集中，成立专门的税务小组来处理税务问题，或是在企业内部构建一套税务管理软件系统，在现有涉税业务数据实现共享的基础上，规范和加强了企业的税务管理，在事前、事中、事后全过程对涉税业务事项和信息进行及时准确的监控和分析，规范了施工企业的涉税业务管理工作，降低了涉税管理成本和风险。
三、财务共享服务中心在施工企业应用现状
鉴于财务共享服务中心给施工企业带来的诸多益处，越来越多的建筑施工企业开始探索财务共享服务中心的建立之路。但一种新的管理模式的推行过程中必然存在一些问题，本文从施工企业角度分析财务共享服务中心模式实践中存在的普遍问题。
（一）员工队伍建设问题
施工企业内部部分人员受传统思维束缚严重，对财务共享服务中心评价褒贬不一，影响工作效率。第一，财务共享服务中心工作程序过于机械、单调，员工容易产生疲劳和厌烦，每天的工作就是通过电脑软件进行简单操作，操作流程之前已经确定，使用起来较容易，这种机械工作使得一些员工工作怠慢，致使工作质量下降，对于人才培养极其不利；第二，财务共享中心的工作人员基本都是从下属子分公司调配过来的，之前从事的一般都是财务工作，熟悉共享中心工作比较容易。当业务流程简单化、标准化后，大量岗位减少所造成的人员安置和分流问题应当引起高度重视。
（二）业务流程问题
目前，一些建筑施工企业在规章和制度上只是流于形式，标准化程度很低，不能按照要求严格执行，并且存在很多重复性工作，在很大程度上制约了共享中心的运行效率。另一方面，一些施工企业员工对财务共享服务中心流程管理的认知很缺乏，有的甚至就是一点不理解，调研和改进只好单独进行，改进方案很难进行有效执行和推进，更不要说能提出一些业务优化需求。
（三）组织架构问题
财务共享服务中心不是建立即万事大吉，当发展到一定时期，必然要有所改变才能适应当前发展的需要，尤其是组织架构方面，为使业务流程更具标准化，其调整是必不可少的。主要有以下两方面原因影响组织架构的优化，其一是组织架构的优化受业务或系统流程的优化影响；其二是组织架构的优化受战略目标的调整影响。
（四）信息化整合水平问题
m管施工企业中的财务共享服务中心释放了财务人员的部分时间和精力，使得企业的整体财务数据能够得以集中处理，但信息系统的整合能力仍然不足。虽然在建立和完善财务共享服务中心的同时，很多施工企业也逐步建立起了涵盖人力资源管理、会议资源管理等其他业务部门的信息系统，但这些平台与财务共享服务平台之间的联系与沟通并不完善，各部门之间仍然存在大量重复性工作，这样便不能充分发挥财务共享服务中心对施工企业战略的促进作用。
四、新形势下财务共享服务中心功能创新
（一）财务预警功能
当下多数财务软件都具备预警功能，在新形势下，财务共享服务中心软件也不应例外，应当可以进行信息收集、预知潜在的财务危机、控制发生的财务危机、避免类似财务危机再次发生，甚至可以提供对策。这需要在财务共享中心系统中录入大量初始信息，并可以对数据进行筛选和归类，以此作为分析比较的基础材料。当数据出现异常，与既定数据不一致时，可以及时自动进行提示，并一直跟踪，直到问题得到解决，并自动作为案例进行归档，在此过程中，系统也可以给出一些问题解决的办法或对策，供财务人员或者决策者进行参考。
（二）数据分析功能
目前，财务共享服务中心软件缺少数据分析功能，不能对同类或者区域内数据进行对比，这样不利于财务工作者对相关数据进行提炼和总结，很难及时向企业决策者提供重要信息。因此，财务共享服务中心软件应当设立单独数据分析窗口，在软件后台可以对同类以及区域内项目数据进行时刻对比和分析，并将其对比和分析结果以表格报表形式显示出来，相关财务人员可以随时进行查询和下载。
（三）业务协同功能
财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，因此应当通过对企业现有流程进行梳理，规划出适合企业应用的综合性业务流程，各业务模块之间数据相互关联、相互制约，财务信息一体化，FSSC平台既要承载企业的财务请款、财务审核、账务报销等工作，又要满足各组织经办人的提单、业务审批、财务审核等。对于运作初期的财务共享服务中心，可只处理流程性业务，对重大决策类工作放在集团财务部进行，随着运行时间的推移，可再增设风险控制部、咨询服务部等。
（四）资源配置功能
共享经济的核心，就是让信息对称，提高信息匹配效率，财务共享服务中心可以通过完善的内部控制流程，通过财务与业务良好的互动，通过集团与下属分子公司的联系，利用延迟接受算法，为市场的中心调度制定规则，将不同区域内的闲置资产等重新优化配置，提高企业整体资产的运行效率。
（五）绩效考核功能
施工企业可以采用“五维度”绩效管理矩阵，即：标准化管理，对流程的动态优化和执行某一流程的标准尺度和标准结果，文档是否及时、及时更新等进行标准化管理；服务管理，对共享中心产品（如员工报销、账务处理）的管理，及带来的周边服务（如员工服务态度、服务意识、沟通技巧）的管理；现场管理，即对营造高效的共享服务工作环境进行管理；业务效率，从单据的处理速度和积压量来衡量；质量管理，采用风险评估的方式确立监控点，常设质量监督团队进行风险监控。
参考文献：
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[2]郭晓彬，肖泽峰.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015（10）：29-30.
财务共享中心实施与服务篇8
关键词：铁路运输企业财务转型财务共享服务
一、铁路运输企业财务转型的必要性分析
（一）适应管理体制的改革需要进行财务转型
在铁路体制改革中，取消了铁路分局，各站段经过调整归并后实行直管站段体制，形成了铁路总局、铁路局、基层站段的三级管理模式。在各基层站段的散点化分布和管理跨度较大的状态下，铁路运输企业仍采用传统的分散式的财务模式，将对企业的成本、经营效率、标准化以及服务的提生不利影响，增加企业的风险。传统财务模式的局限性日益显现，企业的发展受到阻碍。铁路运输企业必须站在战略的高度上，在转型中寻求突破。
为适应新形势的要求，铁路运输企业迫切需要建立一个反应灵敏、控制有力的财务管理体制，采用新的工作方法来解决财务业务标准化问题，即实现会计核算口径的统一化和业务处理的流程化，从而使总公司能够真实地了解集团内部成员的生产经营情况和财务状况，通过比较分析各站段、直属单位的财务和业务数据，识别潜在的风险，实时监控和预警各项风险信号，并对下属路局采取及时的控制，以便于指挥下属公司的生产经营，优化集团内部的资源配置并防范风险，促进发展战略的实现。
（二）实现财务管理精益化需要进行财务转型
在铁路局直管站段的新体制下，为实现铁路运输企业的稳步发展，其需要建立系统的“精细化财务管理”的长效机制，合理配置财务资源，从而在管理体制变迁的推进下促成财务管理模式的转型，提升铁路运输企业各项生产经营环节中的运营效率，使管理工作能适应企业的新变化。
对财务资源在集团范围内进行统筹安排是铁路运输企业在网络型组织结构下的必然要求。铁路运输企业应从精细化管理的思路出发，改进现有的财务管理模式，在管理体制改革进程中实现规模效益的突破，进而增强铁路运输企业的核心竞争力。
（三）提高经营管理效率需要进行财务转型
铁路运输企业虽然以计算机自动记账取代了手工记账，提高了账务处理的速度，但在为管理者和决策者提供有效的计划、预算和决策工具方面，尚未能充分发挥财务管理职能的决策支持作用。由于在各分散的铁路局、基层站段分别配置一套完整的人员机构，每个机构按各自的意愿和各自的工作标准行事，彼此之间缺乏f调、沟通，各个财务组织之间难以实现负载平衡，往往造成效率低下、成本高昂。为了提升集团公司的经营管理效率，降低成本，需要不断整合低附加值的会计核算业务，将以往分散在各业务单元的类似业务支持部门集中到一个新的业务单元，使得资源投入到有价值的核心业务中，实现资源优化配置，从而降低成本、提升效率。
（四）完善财务职能需要进行财务转型
铁路运输企业管理体制的变迁和业务的扩张，伴随着下属站段的整合以及新业务单元的建立。如果继续实行传统的财务管理模式，则必须在下属的业务单元设置职能相同的财务部门，除了负责日常的财务基础工作外，还要考虑本业务单元的战略性事务，这样一来，财务部门将陷入重复、冗杂的基础业务中；同时在这种重核算、轻管理的财务模式下，财务人员没有更多的精力去监督现场数据，只能停留在机械的记账层面。可见传统的财务管理模式大大忽视了财务数据的来源和质量，将财务工作的作用定位在低附加值的层级上，这些问题的存在将阻碍财务工作对业务的支持作用和对战略的推进作用的发挥，难以有效服务于决策者。
而实现以共享服务为基础的转型后，铁路运输企业不再需要为下属的众多业务单元重复成立财务部门，而是可以直接在既有的共享服务模式下提供相关业务支持，使得企业更能专注于整合核心业务。并将全面预算管理、资金管理、成本管理等应用于共享服务中，在实时监控中不断提高预算管理水平、资金管理水平和使用效率、成本管控水平以及财务报表管理的效率，实现财务工作在预测、决策、计划、控制、分析等方面的职能的发挥。
（五）提高会计信息质量需要进行财务转型
铁路运输企业具有点多、线长、覆盖范围广、管理幅度宽、跨度大的显著特点，这些特点同时也是企业业务分布广，下属运输站段、子公司多的原因，这样一来，会计信息的及时性、准确性很难得到有效保障。首先，各下属运输站段的会计质量有待改善，特别是实施货运改革后，部分业务单元的财务人员从辅助产业转移回来，员工素质和业务水平不均衡，对运输主业的会计信息系统相对陌生，缺乏基本的操作经验。其次，从各站段到集团总部的纵向链条的信息，以及各站段之间的信息缺乏沟通和整合。总部难以直接利用来自站段财务在会计信息系统中处理的信息，实际上相当于形成了一个个财务核算基础信息的孤岛，使得财务管理信息的转化加工被割裂开来。最后，集团管理的站段、直属单位数目多、分布区域的范围广，加之总部财务人员少，管理面大，工作任务繁重，导致总部财务一般难以充分了解下属单位的实际支出情况。同时，下属单位也出于自身利益的考虑，存在预算松弛的现象，往往在支出增加时多报、支出减少时不报，这一问题导致企业整体的利益受损。
因此，铁路运输企业要改善当前的会计信息质量问题，必须进行财务转型，确保在财务管理的各环节中，能够实现信息的正确收集、传递、汇总、加工，保证会计信息的真实性、准确性、可靠性和及时性，改善会计信息处理与集成能力，满足不同层级管理人员的信息需求，真正发挥承担集团财务战略的作用。
二、财务转型与共享服务之间的关系分析
财务共享服务是对传统会计和报告业务的创新模式，它是将分布在不同地理位置的实体的会计业务集中至一个共享服务中心来记账和报告，克服了属地化会计管理模式的弊端。财务共享服务的产生和推行，是实现财务会计工作向管理会计工作转型升级的助推器，甚至可以说财务转型始于共享服务。
（一）财务共享服务是财务转型的一种模式
在激烈的市场竞争中，企业面临着管理体制改革、产业结构升级等发展问题，相应地，财务工作也需要随着企业的变革经历转型的道路，并推进企业变革。但是不同类型的企业为实现其自身的可持续发展，选择的财务转型的模式或方向会有所不同。一般而言，财务转型模式包括战略财务模式、共享财务模式和业务财务模式。（1）战略财务主要以预算、财务分析等管理职能为核心，将财务分析的结果应用于企业战略的决策中，为高层管理者分析不同战略对企业的长期财务影响提供有价值的信息，从而支持公司战略决策。（2）共享财务是采用专业化运作模式，将公司（或集团）范围内基本财务业务整合后集中完成，借助信息技术实现流程的标准化管理，实现财务工作的简易化、标准化、流程化和信息化，从而大幅提升工作效率，降低运营成本，为财务会计向管理会计的转型建立良好的基础条件。（3）业务财务的主要方向是面向公司前端，即从财务延伸至业务，帮助业务部门提高效率、识别问题，最终实现经营目标。比如作业成本法是业务管理工作与财务管理工作有效融合的重要实践和应用。以上三种模式分别实现了财务职能在决策层面、控制层面及执行层面的转型。
（二）财务共享服务为财务转型提供数据基础
财务共享服务在信息化、标准化、规范化的操作流程下，集中管理会计基础工作，可以统一业务处理流程、统一数据口径，确保所有的基础数据从源头上遵循统一的逻辑规则，在数据处理工程中大大减少数据转换和数据假设，为组织提供高完整性和低成本的数据信息，为财务管理和决策支持提供更专业和更具可比性的数据支持。
（三）财务共享服务为财务转型提供管理基础
财务共享模式下，能够为企业集团提供跨区域、跨组织的专业财务服务。降低了职能人员设置的重复性，避免企业走向单纯地以增加人员来支持业务的扩大和财务职能提升的低效路径，使得财务人员从分散、重复、单一的业务处理工作中解脱出来，将更多的精力投入到决策支持、风险管控、提供专业支持等更重要的职能领域，为财务转型创建起管理基础。
（四）财务共享服务为财务转型提供组织基础
财务共享服务中心以提供财务基础服务为核心，实现了财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，划清了二者的职责界限，使财务转型的变革落实到组织职能的划分和员工职责的设置上。在信息化技术的支持下，财务组织通常承担战略管理和日常管理两个层次的职能，基于信息化平台的数据传递模式逐渐弱化甚至替代了原先发挥信息传递作用的中层管理组织。这种扁平化的财务组织，提高了整体的应变能力和财务服务的质量。与此同时，财务组织职能的转型激励财务工作者知识技能的提升与认知的转变，而财展ぷ髡咚刂实奶嵘反作用于财务职能的发挥，为财务转型奠定了良好的基础。
三、铁路运输企业构建财务共享服务中心的可行性分析
（一）集团规模的可行性
企业规模的不断扩张是产生财务共享服务需求的原因之一，同时也是实施财务共享服务的首要条件。铁路运输企业集团近年来规模和业务范围都在不断地扩大，客观上具备了实施财务共享服务的组织规模条件。
（二）信息系统技术的可行性
财务共享服务的标准化、流程化作业需要信息系统的支撑来传递相关的财务信息。建立适合铁路运输企业的财务信息化平台，能够实现业务流、价值流和实物流的一致性和同步性，自动归集相关的数据，并生成管理用的报表信息。因此，铁路运输企业实施财务共享服务模式前，可以结合实际选择适合自身的财务系统，搭建自己的信息系统平台。而当前信息化时代下，信息技术、计算机技术以及电子商务平台的发展和应用，为铁路运输企业推行共享服务模式提供了技术支持。
（三）标准化业务流程的可行性
标准化、规范化的流程与财务共享服务相辅相成，是影响财务共享服务推行的重要因素，因为集中化的前提是系统化，而系统化又以实现标准化为条件。铁路运输企业构建财务共享服务中心的重要环节就是要进行流程再造，而流程再造后需要达到标准化的要求。这样有助于企业集团运用企业资源系统进行进一步处理。因此，铁路运输企业在实施财务共享服务前，可以对企业的运行情况进行调查，梳理各所属单位的业务流程并予以it系统固化，实现业务流程的标准化，避免造成财务数据失真，确保财务共享服务高质量运行。
（四）经济的可行性
财务共享服务中心的投资回收期比较长，铁路运输企业在实施财务共享服务模式时要结合集团的实际，考虑成本效益的可行性。而在我国常见的几种运输方式中，铁路运输是大宗物资、长途运输的主要途径，铁路运输在时间、价格、服务、成本等方面较其他方式更具备综合优势，这些竞争优势能够为铁路运输企业提供有力的资金支持，其实施财务共享服务势必具有一定的经济可行性。
（五）风险控制的可行性
在实施财务共享服务模式的过程中，铁路运输企业面临的主要风险包括变革管理风险、组织架构风险、战略风险、经营风险、技术风险和人员流动风险等。面对这些风险，铁路运输企业要事先做好应对措施，加强战略管理，准确核对执行的流程，搭建信息化平台，重视团队合作、加强各层次财会人员的培养，就能够很好地进行风险控制。
（六）组织的可行性
财务共享服务得以顺利推行离不开组织保障，建设一支高效协作的项目团队是一项重要课题。毕竟推进财务共享服务是个系统项目，不仅涉及财务领域，更与人力、营运、物资等部门相关联，这就需要各业务部门相互协作，同时建立由各部门人员参与的工作团队，明确职责及项目进度。在铁路运输企业的财务共享服务中心启动阶段，可以建立项目组，从基层站段到总公司，均成立由各单位或部门主要负责人牵头、参与的团队，并规定团队的沟通协调机制、职责分工、任务进度等，分工协作，高效运作。
四、铁路运输企业构建财务共享服务中心的思路与路径
（一）获得高层管理者的重视与支持
项目的实施首先需要企业领导高度重视，得到高层管理者的认可与支持。高层管理者首先要意识到实施财务共享服务管理模式的必要性和对企业的发展的价值所在，在企业内部积极倡导推行，化解变革管理可能面临的种种矛盾和冲突；还要识别项目建设的阶段可能遇到的各种阻碍。财务共享服务管理模式一经成为未来的转型方向，就必须采取强有力的措施，协调各部门认真贯彻改革决策，坚定不移地把各项工作落实到位。财务共享服务中心的建设是一项长期工程，高层领导要有足够的信心、前瞻性的眼光和敢于变革的胆识。此外，在前期的准备阶段，高层领导就应当全面客观地权衡财务共享服务给企业带来的利与弊，支持项目的筹备工作，认真做好战略布局和监督工作。
（二）提高员工的适应能力
财务共享服务模式的推行对企业而言是一项重大变革，管理层应积极宣传，做好员工的思想动员工作，让全体员工意识到财务管理模式创新的必要性，在建设前能够得到各部门和人员的支持与配合，减少改革进程中的阻力。相关财务人员要摈弃传统落后的工作思路和工作方法，快速适应标准化、信息化的工作流程。为了提高财务人员专业水平、计算机应用水平和远程沟通交流的能力，企业财务部门和人力部门应当协作组织员工的培训活动，尤其在信息化时代，线下培训能以更低的成本、更高的效率代替线上培训，为员工增设更多便利的学习通道，从而加强知识体系的构建。此外企业可通过外部招聘或业务外包的形式，减轻共享中心工作强度大所带来的管理压力。
（三）采取先试点再推广的方式进行
为了保证财务共享服务中心在企业集团内部稳步推进，可以采取先试点再推广的方式进行。
此前，应先考虑财务共享服务中心的选址问题。企业可以根据集团企业的分布情况初步筛选出候选城市，通常从成本收益、商业环境、基础设施、人力资源以及政策制度等维度进行评估。比如新员工的重新安置或培训费用、房租及办公成本、经济发展状况、通信设施建设、财务人员的素质、税收法律政策以及政府拨款及援助等。
然后，在企业集团内部选定财务基础较好或业务简单、有代表性的单位开始试点，将底层子公司会计核算职能剥离出来。首先是建立财务模块，其次是预算体系，最后是人力资源与绩效考核。通过试点的实行，总结经验，不断调整和优化建设方案，然后再分批次、分公司、分业务领域全面铺开，在此过程中，务必要保证正常的财务运行和整体风险可控。
（四）强化信息系统的支撑
在财务共享服务模式下，构建网络系统和企业信息系统，是财务共享服务中心顺利运行的技术支撑。企业使用eRp系统和其他信息技术，使得财务共享服务模式克服了不同区域、不同组织之间的障碍，能够持续、及时地向其服务对象提供所需要的内容。
基于以上前提条件，企业必须为财务共享服务搭建信息化平台，将分子公司的财务、业务等数据导入系统，以便得到事先预警、事中控制、事后评价；同时在平台上建立财务模板，实现业务数据向财务数据的自动转化。该信息平台应当保证运用系统标准执行后能增强数据的真实性、准确性，降低各业务单元潜在的暗箱操作的风险；通过平台的设置，能够实现例外情况的预警；可以搭建各数据之间的共享接口和平台，提高数据的集成与加工效率，从而满足不同人员的信息需求。当然，建设信息化平台的软、硬件设备应安排专业人员进行日常的管理与维护，确保信息安全。
（五）改造财务组织系统
为顺利推行财务共享服务，企业必须进行组织方面的变革，主要包括组织结构和职能划分等方面。在进行组织架构的设计时首先要做到的是明确财务共享服务中心、集团总部财务、下属单位财务之间职责界限的划分，合理分配各方的业务范围。在组织设计过程中，财务共享服务中心需要遵循职责分工专业化、管理扁平化、管理人才专业化的原则，对财务共享服务中心的职责按照流程职能分组，形成财务共享服务中心内部组织架构。
为支持核心业务，下属基层站段的财务人员对共享中心传递原始数据；站段管辖的区间站、车间的原始资料也不再通过站段汇总，而直接由报账员传递至共享中心，将基层站段层级的日常会计核算业务向集团总部层面集中。在这种模式下，大大减少了中间的传递环节，有利于避免信息滞后、信息失真的现象，也有利于减少信息泄漏的风险。
在财务管理信息系统的支撑下，经过财务组织架构的设计改造及财务职能的合理划分，有利于实现会计信息收集、核算及处理的标准规范。此外，通过财务基础核算职能与核心职能的适度分离，对信息质量、风险控制、资源配置、管理水平等进行改造，利用财务共享服务真正实现信息的共享，从而提升财务管理水平，支持企业集团低成本竞争战略。
五、结论
财务转型是铁路运输企业财务工作发展的必然要求，而共享服务是财务转型的基础。财务共享服务模式能高效地克服企业财务职能建设过程中的重复投入和低效率运作的弊端，有利于资源的优化配置，使得财务人员的精力和专业水平能够在企业核心业务中发挥作用，帮助企业提高核心竞争力。但需要注意的是，尽管财务共享服务是一种具有创新性、高效性的财务管理模式，但它在为企业带来机遇的同时也使得企业面临诸多挑战。铁路运输企业在不断发展壮大的征程中，除了要积极引进先进的管理思想和方法，还要加强自身的改革创新，向适合本企业经营特点的方向转型，从而在运输市场的竞争中实现可持续发展。J
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财务共享中心实施与服务篇9
共享服务中心（sharedservicecenter，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万tB级，并仍呈高速增长态势。据iDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、iS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和iS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定Kpi考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及Kpi的再修订，并据此确定最终SLa协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLa协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，eRp问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万tB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化eRp系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
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财务共享中心实施与服务篇10
[关键词]财务共享服务中心；可行性；影响因素
[Doi]1013939/jcnkizgsc201552066
1引言
20世纪90年代初福特公司最早提出财务共享服务的模式（moller，1997；Quinn等，2000）。随后，至2006年据美国《财富》统计，500强的80%以上及欧洲半数以上的企业均采用了或正在建立该模式（王明亮，2006）。财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter，FSSC）模式是大型企业集团的一种全新的管理模式，其通过将子公司、分公司的会计作业、费用的支出和资金的收付等业务汇集到集团财务中心集中处理，来实现降低成本、提高效率的目的，并且建立有效的信息云技术中心，实现企业价值的创造和服务质量的提升。
2财务共享服务中心模式实施的可行性
集团要想良性发展就应该追求更好的管理模式，创新是集团保持新鲜血液的重要方式，财务共享服务中心模式作为一种创新的财务管理模式，很显然会在成本控制、服务水平和工作效率等方面给集团带来巨大的好处，集团的竞争力也会相应得到提升。因此，建立财务共享服务中心模式应当是一项非常重要的工作。
21利于运作成本的降低
人工成本的降低包括两种情况：一是在业务量的情况下人员要减少，这是直观的降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。将资源、业务集中到共享服务中心后，可以有效地避免在每个单位和地区设置同样的岗位和人员，保证了业务量不变时精简人员，同样集团也不会因为业务增加人员减少造成损失。实行流程优化、标准化管理之后，以前多人的工作量现在一个人就可以完成，因此集团不必再设置重叠的岗位，大大降低了相关人员和管理层的数量，从而降低集团的人工成本。同时新型的组织结构也随着新管理模式的建立而建成并且制定合理的绩效评估系统，激发员工的激情提高工作效率。对于业务的管理，财务共享服务模式的实施使得业务流程更加标准、更加合理更加专业；同时消除了非增值的作业，给集团进行了“瘦身”降低了内部管理成本。
22服务质量和效率的提高
建立财务共享服务中心之后，集团可以收集到各个子公司的所有财务数据和指标，对于相应的财务作业，按照统一的流程和标准集中处理。以费用的报销为例，以前各分公司、子公司各自处理自己的费用报销业务，当然各地的标准和政策法规可能和集团总部存在着一定的区别，这样就会造成总部与分部信息的不对称，免不了冲突的发生以及沟通上的不顺畅。而实施了财务共享服务，集团以统一的标准将业务集中到财务共享中心独立集中处理，使服务质量得到明显的提升。基于计算机系统的运用，相关的财务信息的传递更加迅速便捷从而提高了业务处理的效率。比如在实施共享服务模式之前分公司的报销单据可能要通过邮寄的方式到达集团总部，显然这样会有时间的延迟；然而实施了该模式，可以运用扫描技术，将单据扫描成电子稿可以迅速地上传到共享服务中心建立的云技术服务中心，这样就会大大提高工作效率。
23实现一体化战略，提升集团核心竞争力
财务共享服务中心单独集中处理集团的财务工作，因此一些非核心业务上的管理人员就可以解放出来，那么更多的人员将会集中到集团的核心工作上，将会为公司创造更多的价值。同时，如果集团在成立新的子公司或者合并其他公司时，财务共享服务中心可以高效地为新公司提供既有的财务数据，促使集团化、一体化战略的迅速完成，实现资源的最优配置。该服务中心作为一独立的部门不仅可以服务本集团内部的财务工作，还可以为其他公司提供有偿服务获取额外利润。有了该模式的支持，一些新业务不必再考虑建立专门的财务部门，因此更利于新业务的开展，进而利于集团规模的扩张，提升核心竞争力。
3建立财务共享服务中心的主要影响因素
建立财务共享服务中心模式虽然有诸多的优势，但是建立该模式并非易事，此过程的建立受一系列的影响因素的制约。这些影响因素包括管理理念的变革、统一的制度政策、强大的信息系统、员工的职业素养。
31管理理念的变革
要想实现创新，思想上的改变是前提。改变一些传统的习惯和思维方式，为新模式的运行扫清思想上的障碍。要将建立财务共享服务中心提高到集团发展的战略的高度，进行自身的管理变革；这就要求公司按照该模式的要求打破传统的分权式或集中式的管理模式，实行专业化、标准化的财务组织架构；促使财务人员向管理职能的转变，而不是单纯的记账，打破传统的记手工账、签署纸质文件的习惯，推行电子化，并施以实时监控，维护操作的安全性。
32统一的制度政策
集团在实现管理思想的转变，建立起新的组织架构之后，仍需建立一套完整统一的制度政策。在集团总部和各分部建立统一的财务制度，各分部按照统一的标准完成相应的财务工作，为财务共享中心提供支持，该制度的建立还需集团总部及高层管理人员的支持。在标准化规范化的制度约束下，各业务部门相互协调，共享服务中心才能更有力地开展工作，减少不必要的冲突，为建立统一的信息系统提供制度上的保障。
33强大的信息系统
有了统一制度政策的指引集团建立共享服务中心还需有强大的信息系统作为技术上的支持。实施统一的eRp系统，促进系统平台的搭建和整合，为财务共享服务中心的建立提供技术上的支持。运用图像扫描技术，将原始单据扫描成电子版完成数据的传递，打破了地域限制和时间上的冲突；通过建立共享服务中心，运用系统平台让分公司把财务数据导入系统中心，共享中心可以实现对数据的全程把控；运用网络科技开发相应功能，使得业务信息能自动生成财务数据。例如记账凭证的自动生成，总账、明细账账簿的自动生成，以及财务报表模板的运用，共享中心的财务人员只需在相应的表格填入相应的数据即可；网上报销系统是一个信息收集平台，采用电子化的报销方式，将各分公司、子公司需要报销的数据收集到系统中心集中处理。依托强大的信息系统，集团才能更好地实现财务共享服务。
34员工的职业素养
信息系统平台的建立以及后期的运营维修要求员工要有一定的职业素养，特别是财务人员要对整个系统的运营流程要有相当的了解。加强对员工的培训，开展实地调研，组织员工向国内外的先进单位考察学习。财务人员除了要掌握一般的计算机技术的运用也要学会eRp系统的运用，加强远程交流的沟通技术。单位的管理人员也要积极主动地接受新技术，改变原有签字盖章的习惯，顺利推动财务共享服务中心的建立。
参考文献：
[1]BryanBergeron共享服务精要[m].北京：中国人民大学出版社，2004
[2]王明亮以“共享服务中心”推动财务管理升级[J].新理财，2006（5）