财务共享的核心要素篇1
【关键词】财务共享服务中心关键要素启示
一、财务共享服务中心的定义
共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍
（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景
JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。
（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题
1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。
2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。
3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。
（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程
1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。
2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。
3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个it平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付e化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。
4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。
三、总结
（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革
财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。
（二）考评体系要素的重要地位
我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。
（三）关注关键要素之间的依存关系
财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。
参考文献
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.
财务共享的核心要素篇2
关键词:电信行业;财务共享;优点
中图分类号:F302文献标志码:a文章编号:1673-291X(2009)29-0160-02
一、概述
随着国资委对中央企业提出进一步提高集团财务控制力的要求和电信行业竞争的日趋激烈,各主要电信运营商纷纷加大改革力度,实施财务管理体制变革,突出价值管理模式,进行精确化管理的操作实践,推进财务机制体制创新,向管理要效率,更好地支撑企业发展。财务共享服务作为一种新的财务管理模式,对传统的企业财务管理模式产生了巨大的冲击,也给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战。
在财务共享服务的管理模式下,通过建立财务共享服务中心(SharedServiceCenter,以下简称SSC),将企业的所有核算业务全部集中到SSC,按标准化的流程和方法进行统一处理,从而实现了财务职能的重组,财务管理和管理会计职能相分离,形成战略财务、业务财务和共享服务三分天下的局面。财务共享服务是财务更好地支撑企业发展的重要举措,是财务管理体制对集中统一与灵活支撑如何进行有效结合的积极探索,是一项复杂的系统工程。财务共享服务中心的出现,以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力,财务共享服务成为了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度,无论是管控力度上,还是从经济效益上,都使企业获益匪浅。
企业实行财务共享后,将不同分公司和事业部中基础性的、日常性的、重复的财务职能抽离出来,通过组建财务共享服务中心,实现会计核算的规范化和标准化,独立地为企业各分公司和事业部提供专业的财务会计核算服务。采用财务共享管理模式之后,企业内部的财务组织职能划分得更明显。首先,战略财务将更侧重于关注企业的总体战略,负责制定财务政策和标准,为各分公司设定目标,评价他们的经营成果,进行资源的分配和管控管理。其次,业务财务的产生,形成了财务业务一体化,财务与业务的交流有了更好的平台,业务财务更多地参与到业务经营中,从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议,大大提高财务对业务的支撑。最后,财务共享服务中心主要负责对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。
目前,许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式,并获得了巨大收益。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段,已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。
二、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点
(一)提升整体财务水平
提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。
实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在SSC内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。
提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由SSC集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。
提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,SSC可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。
(二)创造低成本竞争力
电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30%以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。
(三)加强企业财务监控
在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。
电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。
(四)推动员工素质提升
财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。
财务共享的核心要素篇3
关键词：企业集团财务共享服务流程管理绩效考核
一、引言
2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。
二、财务共享服务概述及在我国的发展现状
财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。
我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。
近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。
由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。
三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题
（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。
（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。
（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。
（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。
（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。
财务共享的核心要素篇4
【关键词】企业集团；财务共享平台；问题；对策
近年来，伴随全球国际化、一体化程度的提升，财务共享中心在我国逐步推开，碧桂园、万科等大型企业集团纷纷上马财务共享平台，金蝶、用友等国内财务信息化系统开发商亦投入大量精力推广财务共享平台，但财务共享平台并非适用于所有企业集团，在实施中仍然存在这样那样的问题，需要不断结合企业集团的实际情况，发挥财务共享预期优势，促进企业持续健康发展。
一、企业集团财务共享平台建设的必要性分析
1.符合国家经济转型发展要求
在经历了30余年经济高速增长后，伴随世界经济缓慢复苏，我国经济进入新常态发展，经济结构正在发生较为深刻的转型。特别是近年来，国家提出深化供给侧改革，优化经济结构，保持经济持续健康发展。企业作为实体经济的主体，积极响应国家转型发展的要求，纷纷加强内部管理，注重成本管控成效。财务管理作为企业集团发展的重要管理内容，伴随集团的发展壮大，尤其需要加快转型，财务共享平台建设即是改变企业财务核算体系，统一流程，提高效率的首选方案，适应企业集团对财务管理的更高要求，符合国家供给侧改革的需要。
2.促进企业集团财务职能转变
财务共享平台是对财务流程的再造发展，将企业集团财务会计统一流程，统一管理，以制度规范化集团内资金收支管理，并将人员集中，起到降低成本、提高效率的效果。企业集团通过财务共享平台建设，将财务核算工作抽离各集团企业，集中处理。一方面，保障了财务核算质量与效率，促进会计信息准确完整；另一方面，将财务人员从较为繁琐的核算劳动中解放出来，将更多的精力投入管理会计等集团核心业务，促进财务职能转变，成为企业集团股东的战略伙伴。
3.加强企业集团资金风险管控
财务共享平台主要统一企业集团的应收款项和应付款项管理，通过信息系统线上传递票据，会计人员核对信息，并进行财务核算处理，与银行等支付机构连接，进行资金结算，将企业集团的资金流转全部实施线上操作与管理，将有效防控企业集团资金风险，保障企业集团资金安全。同时，财务共享平台的建设也为企业集团实施集约化管理，集中资金，统筹安排，调剂企业集团内部资金盈缺，提供了较为完善的系统基础，将促进资金安全有效使用。
二、企业集团财务共享平台建设存在的主要问题
1.财务共享平台定位不准
财务共享平台一般是将企业集团的财务核算职能抽离出来，成立单独的财务共享服务中心，并通过向分支企业收取服务费，覆盖成本。但在实践操作中，有的企业集团没有正确评估到财务共享平台的地位与作用，将财务共享平台建立在企业集团本部，使得集团本部人员庞大，成本增加。同时，由于财务共享平台的工作职责主要为处理机械性重复事项，使得人员工作含金量下降，造成集团本部管理难度增加，财务人员的核心管理职能难以有效发挥，在集团本部中起到的积极作用大幅降低。
2.财务与业务分立割裂
财务共享平台将财务人员集中起来，通过规范化的制度与流程，将企业收付款业务集中处理，这样的统一流程提高了效率，但由于财务工作量大，机械重复劳动，使得财务人员与业务人员之间的沟通交流大幅减少，会计人员完全依靠单据信息判断经济活动，进行会计处理，使得会计人员的专业判断能力可能受到制约。同时，财务人员与业务人员沟通的减少，使得财务人员对业务情况的掌握程度下降，对企业集团所处的宏观环境认识日渐减弱，将财务人员逐步边缘化，可能造成财务信息的有效性有所减弱。
3.财务人员流失率提升
财务共享平台将财务人员的工作分为核算与管理，从事财务共享平台工作的人员工作量大，但含金量较低，大多为机械化的重复劳动，久而久之，财务人员的专业素质将有所下降，不符合财务人员决策参谋的定位。同时，由于工作较为简单，工资薪金较低，使得财务人员的流失率和流动性较强，可能造成财务人员的短视行为，使得财务核算准确率下降，财务信息质量难以保证，不利于为企业集团提供具有决策支持功能的数据信息。
三、企业集团财务共享平台建设的主要改进对策
1.明_共享定位，加强顶层设计
企业集团财务共享平台建设是一项企业变革，是对企业集团财务管理活动的流程再造，应当加强顶层设计，保障财务共享平台建设稳步推进。一是明确财务共享平台定位，设立财务共享服务中心，作为企业集团的全资子企业，收取服务费。二是选择信息系统开发商，加强企业集团内部沟通，明确财务共享平台建设需求，搭建财务共享平台开发建设框架。三是建立财务共享平台开发建设时间表，分阶段稳步推进财务共享平台开发，并保证有效实施。
2.建立交流机制，防范相关风险
财务共享平台依托统一规范的制度体系，但并非将财务共享平台与业务割裂，需要建立完善交流沟通机制，保障财务共享平台稳健运行。一是建立财务人员与业务人员的沟通机制，定期组织财务人员与业务人员的交流会议，互通信息，提高财务人员对业务的把控度。二是建立财务人员与税务机关的交流机制，发挥财务人员优势，使得各地税务机关了解企业集团发展情况，在财务共享平台建设方面提供税务支持，特别是对于企业应享受的税收优惠政策，应通过交流沟通，提高材料报送效率，保证企业税收利益。
财务共享的核心要素篇5
【关键词】财务共享，会计工厂，模式
一、引言
随着经济全球化进程的加快，企业的经营范围和涉及地域越来越广，在传统的财务模式下，各地分支机构分散式的会计核算和财务管理职能已经不能适应企业的发展，财务共享模式的建立已成为大势所趋，该模式能帮助企业在信息化进程中提供更加高效和专业的服务，同时有助于企业提高运营效率和经营效益。中国石化集团作为国内大型石油化工企业，海外业务扩展迅速，组织结构和财务管理工作日趋复杂。在传统财务工作管理模式下，人工成本、管理成本居高不下且工作效率低下。为了适应中国石化集团公司打造世界一流能源化工公司战略目标要求，在集团公司加快财务管理转型，“建设世界一流财务”的背景下，公司于2014年7月设立了中石化财务共享中心东营分中心，正式启动了财务共享试运行工作。
二、财务共享试运行及存在的问题
中石化财务共享中心的成立，将过去的“分级管理、分开核算”转变为“分级管理、集中核算”，进一步加强了企业财务核算管理，优化资源配置，降低运行成本，提高业务管理标准化和规范化水平。但在试运行过程中，受单位间核算差异、手工记账效率低、部分人员业务素质不高等因素影响，制约了财务共享的服务效率和服务质量，主要表现在以下几方面：
1、流程不畅通，业务存在交叉，影响共享服务效率
财务共享中心按照会计业务专业性设计共划分8个业务运营部，分别为资金运营部、应收运营部、应付运营部、资产运营部、档案运营部、费用报销运营部、总账运营部；这样的部门划分只是基于业务专业性的角度考虑，没有考虑业务的完整性、连续性，在实际运行过程中出现部门间业务交叉、业务流转等问题。例如成本费用核算业务首先由应付运营部进行挂账核算，再经过成本运营部费用分摊才能结束，一笔业务需要在多个部门间流转完成，影响业务处理的连续性和效率。
2、单位间的核算差异，影响财务共享的服务效率
由于不同分子公司会计流程、业务处理规范不一致，需要分别进行核算，影响了共享服务的效率。例如工程项目挂账业务，有的单位要代扣印花税、有的单位不用代扣印花税，同一类业务因单位不同出现核算差异，影响记账效率。
3、传统的手工记账模式影响了核算的准确性、规范性
目前繁琐的、重复性的记账工作由核算人员独立手工完成，这在一定程度上影响记账的效率性和准确性；同时核算人员对业务内容、核算方式理解不一致，容易造成核算入账差异，影响核算的标准性、规范性。例如对于办公用品采购业务，有的入账办公费科目，有的入账物料消耗科目。
4、财务人员的重新培训影响了财务共享成本
在目前的财务共享模式下，对核算人员的业务素质要求较高，首先要求具备一定的会计理论知识，再经过较长时间的eRp操作和业务知识培训才能上岗工作，造成财务共享成本的提升。
综上所述，目前的财务共享流程和传统手工记账模式已经成为制约财务共享模式运行的羁绊，要建设一流财务共享中心必须建设一流财务共享流程。因此，需要重新对会计业务流程进行梳理和必要的优化，本文提出了建设“会计工厂”的理念，在财务共享模式下，依托现代化信息手段构建流程化、标准化、自动化的会计信息平台，实现70%以上会计凭证的自动生成，将财务人员从繁重的记账工作中解脱出来，提高财务共享的服务效率和服务质量。
三、“会计工厂”模式的构建
1、会计工厂的内涵。会计工厂是将生产经营流程与财务核算流程有机结合、将一般语言转化为会计语言的会计信息系统。当企业提交财务处理申请时，财务共享服务中心的业务人员将该项经济业务的基础信息分类采集录入系统，通过系统内转换逻辑将基础信息自动转化为会计凭证。
2、会计工厂工作流程
在财务共享模式下，一笔经济业务经过会计工厂处理生成财务记账凭证的过程共分三个阶段，分别为企业申请阶段、信息收集阶段、凭证生成阶段。
（1）企业申请阶段。企业人员准备经济业务的相关原始单据并邮寄给财务共享中心，同时在财务共享自助平台（FSS）发起服务请求的阶段；
（2）信息收集阶段。即一般语言阶段，共享中心业务人员对原始单据信息进行收集的阶段，原始单据信息包括业务发票信息、合同信息、代扣税信息、其他附件信息等；
（3）凭证生成阶段。即会计语言阶段，系统根据定制的后台逻辑自动将基础信息转换为会计信息，输出会计凭证的阶段。
3、“会计工厂”流程示意图
4、“会计工厂”业务流程
下面以“外委修理费”业务为例，对财务共享模式下的“会计工厂”业务流程介绍如下：
（1）企业申请阶段。企业财务人员整理业务相关原始单据资料并邮寄给财务共享中心；同时企业财务人员通过共享自助平台（FSS）提交服务请求，服务请求中按照要求填列相关基础信息内容，包括业务描述、物料采购合同号、原始单据张数、成本中心等信息；
（2）信息收集阶段
a.扫描质检阶段：共享中心档案运营部人员对企业邮寄的原始单据的规范性、完整性进行审核，审核通过后进行原始单据扫描归档；
b.一级派工阶段：共享中心档案运营部派工岗人员根据企业提交的服务请求中的业务描述判断业务分类进行一级派工，将该笔业务派工到应付运营部；
c.二级派工阶段：应付运营部派工岗人员根据原始单据内容进行二次派工，将该笔业务派工到“外委修理费”业务流程；
d.基础数据收集阶段：会计信息系统根据前端派工结果自动调用“外委修理费”凭证模板，生成不同基础信息收集界面，应付运营部基础数据收集岗人员登陆系统进行基础数据收集录入工作。其中：信息收集岗登陆基本信息收集界面，按照申请单附件内容录入“费用项目”、“成本中心”、“wBS元素”、“订单”、“金额”、“附件数量”等信息；
信息收集岗登陆发票信息收集界面，根据发票内容录入“供应商名称”、“发票代码”、“发票号码”、“发票金额”、“税率”、“税额”信息；
信息收集岗登陆合同履行信息收集界面，根据合同履行内容录入“合同流水号”、“本次付款金额”、“质保金”等信息；
信息收集岗登陆代扣税信息收集界面，根据税收通用完税证内容录入代扣税“税种”、“税务机关名称”、“税额”等信息；
系统校验阶段：会计信息系统根据后台配置的校验逻辑对各界面录入信息（特别是供应商、发票金额、税额等信息）进行校验，生成校验结果供审核岗人员核查，对存在问题的校验结果由审核岗人员直接进行修改。
（3）凭证生成阶段
a.会计信息系统根据后台配置分配转换规则，自动将基础信息转换为会计信息，生成预制会计凭证；
b.应付运营部审核岗人员对系统自动生成的预制凭证进行审核，审核通过后系统自动通过Xi接口写入eRp系统生成正式记账凭证，并将记账凭证号回写至共享自助平台对应的服务请求，结束该笔业务流程。
四、财务共享模式下推行会计工厂的优势
财务共享实施后，通过对全部业务流程进行再改造，建立标准化、规范化会计产品的输出工厂。与传统的财务信息系统相比，会计工厂的优势有以下几点：
1、优化业务流程，提高共享服务效率。会计工厂模式下，我们对所有业务流程进行再思考，打破了目前共享内部业务划分，从业务完整性角度进行业务流程再造，使之既符合业务专业性的要求，同时也满足业务连续性的考虑，避免出现内部业务交叉现象。
2、灵活模板配置，满足不同企业核算需求。会计工厂模式下，在标准的会计模板中定制了灵活、可变的定制化字段信息，可以根据不同企业核算要求、核算特点设定不同会计模板内容，满足不同企业区域化、个性化核算需求。例如针对不同地方地税税种定制不同的代扣税项目信息录入模板。
3、规范统一会计核算流程。会计工厂模式下，所有的经济业务都将严格按照核算的标准流程进行业务处理，将统一的会计制度、核算方法和标准编码贯穿到系统中去，标准化的过程能够使各分子公司将各具差异的业务用统一的标准处理，为公司统一财务核算标准的贯彻执行提供了保证。
4、降低运营成本，提高工作效率。会计工厂模式下，财务共享中心对业务流程和规则进行了标准化管理，从而优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业，同时，专业化分工的实现最终将使从事该项工作的员工技能要求降低，从而能够将高素质财务人员置换为更低成本的人员以达到降低财务共享成本的目的。另外，将分散的会计业务集中在“会计工厂”处理，把复杂的工作变得更简单、更标准，更明细，有利于会计工作质量和效率的提高。
五、财务共享模式下“会计工厂”的运行保障
会计工厂的建立初步规范统一了会计业务流程、提高了会计核算的准确性和效率性，但是在建立一流财务共享的目标下，还需要对会计工厂的流程进行不断优化和完善，进一步提升财务共享的服务效率和服务质量。
1、优化流程，提高系统自动化程度
会计工厂的实施初步实现了会计凭证的自动生成，但前期业务派工、凭证基础信息的采集还需要人手工完成，因此，还需要对系统进行优化和改造，减少系统中的人工干预节点，进一步提升系统记账的自动化程度，具体改造内容如下。
（1）信息自动采集功能。在系统中开发发票信息自动采集功能，当发票扫描归档时自动获取发票内容信息，并关联到互联网发票信息系统进行发票真伪辨认（对于增值税发票可以直接自动完成发票认证工作），同时系统将发票信息内容自动转换为记账凭证相关信息，完成发票信息的采集工作；
（2）建立会计信息传输接口。建立会计信息系统与集团公司合同系统的信息传输接口，会计信息系统根据企业提交服务请求上的合同号自动关联集团公司合同系统获取相关的合同、合同履行内容并自动转换为记账凭证相关信息，完成合同信息的采集工作；
（3）规范集团公司合同系统内的合同分类。从源头规范集团公司合同系统内的合同分类，并将依据合同类别派工的逻辑定制到系统中去，实现系统的自动一级派工机制。
2、构建风险控制点，加强风险管理
（1）系统风险点控制
a.源头上加强系统访问权限控制。通过用户权限管理，来确定哪些企业用户可以使用哪些功能，记录用户操作的日志，以备跟踪；建立数据备份策略，当数据库出问题时，保证企业管理信息数据尽可能得以恢复。
b.加强系统运行安全控制。安装入侵侦测设备，随时检测企业网络中的数据，检查是否是攻击的数据包，然后报警或停止对方的访问请求，从而保护系统不受攻击；同时通过安全扫描软件，定时对企业信息管理系统进行扫描，及时发现系统的安全漏洞。
（2）业务风险点控制。一是在系统中增加自动校验逻辑，对供应商、发票金额、税额、税率等信息建立多维度的校验逻辑，确保录入信息准确性；二是在系统中增加人工审核节点，对会计模板的准确性、会计产品的正确性进行审核，确保系统安全运行。
3、丰富会计产品内容，提供多样化服务
一是根据企业管理需求定制个性化的会计模板，丰富会计核算内容；二是在系统内建立多种类型的经济活动分析模板，比较业务收入与各种费用之间的收支差额，绘制数据曲线，分析问题，查明原因；另一方面可以拓宽分析角度，统计包括物料管理、价格趋势等多元化信息，做好生产经营预算、分析、风险管控等价值管理工作。
财务共享的核心要素篇6
[关键词]财务共享服务中心；可行性；影响因素
[Doi]1013939/jcnkizgsc201552066
1引言
20世纪90年代初福特公司最早提出财务共享服务的模式（moller，1997；Quinn等，2000）。随后，至2006年据美国《财富》统计，500强的80%以上及欧洲半数以上的企业均采用了或正在建立该模式（王明亮，2006）。财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter，FSSC）模式是大型企业集团的一种全新的管理模式，其通过将子公司、分公司的会计作业、费用的支出和资金的收付等业务汇集到集团财务中心集中处理，来实现降低成本、提高效率的目的，并且建立有效的信息云技术中心，实现企业价值的创造和服务质量的提升。
2财务共享服务中心模式实施的可行性
集团要想良性发展就应该追求更好的管理模式，创新是集团保持新鲜血液的重要方式，财务共享服务中心模式作为一种创新的财务管理模式，很显然会在成本控制、服务水平和工作效率等方面给集团带来巨大的好处，集团的竞争力也会相应得到提升。因此，建立财务共享服务中心模式应当是一项非常重要的工作。
21利于运作成本的降低
人工成本的降低包括两种情况：一是在业务量的情况下人员要减少，这是直观的降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。将资源、业务集中到共享服务中心后，可以有效地避免在每个单位和地区设置同样的岗位和人员，保证了业务量不变时精简人员，同样集团也不会因为业务增加人员减少造成损失。实行流程优化、标准化管理之后，以前多人的工作量现在一个人就可以完成，因此集团不必再设置重叠的岗位，大大降低了相关人员和管理层的数量，从而降低集团的人工成本。同时新型的组织结构也随着新管理模式的建立而建成并且制定合理的绩效评估系统，激发员工的激情提高工作效率。对于业务的管理，财务共享服务模式的实施使得业务流程更加标准、更加合理更加专业；同时消除了非增值的作业，给集团进行了“瘦身”降低了内部管理成本。
22服务质量和效率的提高
建立财务共享服务中心之后，集团可以收集到各个子公司的所有财务数据和指标，对于相应的财务作业，按照统一的流程和标准集中处理。以费用的报销为例，以前各分公司、子公司各自处理自己的费用报销业务，当然各地的标准和政策法规可能和集团总部存在着一定的区别，这样就会造成总部与分部信息的不对称，免不了冲突的发生以及沟通上的不顺畅。而实施了财务共享服务，集团以统一的标准将业务集中到财务共享中心独立集中处理，使服务质量得到明显的提升。基于计算机系统的运用，相关的财务信息的传递更加迅速便捷从而提高了业务处理的效率。比如在实施共享服务模式之前分公司的报销单据可能要通过邮寄的方式到达集团总部，显然这样会有时间的延迟；然而实施了该模式，可以运用扫描技术，将单据扫描成电子稿可以迅速地上传到共享服务中心建立的云技术服务中心，这样就会大大提高工作效率。
23实现一体化战略，提升集团核心竞争力
财务共享服务中心单独集中处理集团的财务工作，因此一些非核心业务上的管理人员就可以解放出来，那么更多的人员将会集中到集团的核心工作上，将会为公司创造更多的价值。同时，如果集团在成立新的子公司或者合并其他公司时，财务共享服务中心可以高效地为新公司提供既有的财务数据，促使集团化、一体化战略的迅速完成，实现资源的最优配置。该服务中心作为一独立的部门不仅可以服务本集团内部的财务工作，还可以为其他公司提供有偿服务获取额外利润。有了该模式的支持，一些新业务不必再考虑建立专门的财务部门，因此更利于新业务的开展，进而利于集团规模的扩张，提升核心竞争力。
3建立财务共享服务中心的主要影响因素
建立财务共享服务中心模式虽然有诸多的优势，但是建立该模式并非易事，此过程的建立受一系列的影响因素的制约。这些影响因素包括管理理念的变革、统一的制度政策、强大的信息系统、员工的职业素养。
31管理理念的变革
要想实现创新，思想上的改变是前提。改变一些传统的习惯和思维方式，为新模式的运行扫清思想上的障碍。要将建立财务共享服务中心提高到集团发展的战略的高度，进行自身的管理变革；这就要求公司按照该模式的要求打破传统的分权式或集中式的管理模式，实行专业化、标准化的财务组织架构；促使财务人员向管理职能的转变，而不是单纯的记账，打破传统的记手工账、签署纸质文件的习惯，推行电子化，并施以实时监控，维护操作的安全性。
32统一的制度政策
集团在实现管理思想的转变，建立起新的组织架构之后，仍需建立一套完整统一的制度政策。在集团总部和各分部建立统一的财务制度，各分部按照统一的标准完成相应的财务工作，为财务共享中心提供支持，该制度的建立还需集团总部及高层管理人员的支持。在标准化规范化的制度约束下，各业务部门相互协调，共享服务中心才能更有力地开展工作，减少不必要的冲突，为建立统一的信息系统提供制度上的保障。
33强大的信息系统
有了统一制度政策的指引集团建立共享服务中心还需有强大的信息系统作为技术上的支持。实施统一的eRp系统，促进系统平台的搭建和整合，为财务共享服务中心的建立提供技术上的支持。运用图像扫描技术，将原始单据扫描成电子版完成数据的传递，打破了地域限制和时间上的冲突；通过建立共享服务中心，运用系统平台让分公司把财务数据导入系统中心，共享中心可以实现对数据的全程把控；运用网络科技开发相应功能，使得业务信息能自动生成财务数据。例如记账凭证的自动生成，总账、明细账账簿的自动生成，以及财务报表模板的运用，共享中心的财务人员只需在相应的表格填入相应的数据即可；网上报销系统是一个信息收集平台，采用电子化的报销方式，将各分公司、子公司需要报销的数据收集到系统中心集中处理。依托强大的信息系统，集团才能更好地实现财务共享服务。
34员工的职业素养
信息系统平台的建立以及后期的运营维修要求员工要有一定的职业素养，特别是财务人员要对整个系统的运营流程要有相当的了解。加强对员工的培训，开展实地调研，组织员工向国内外的先进单位考察学习。财务人员除了要掌握一般的计算机技术的运用也要学会eRp系统的运用，加强远程交流的沟通技术。单位的管理人员也要积极主动地接受新技术，改变原有签字盖章的习惯，顺利推动财务共享服务中心的建立。
参考文献：
[1]BryanBergeron共享服务精要[m].北京：中国人民大学出版社，2004
[2]王明亮以“共享服务中心”推动财务管理升级[J].新理财，2006（5）
财务共享的核心要素篇7
关键词：企业财务共享中心因素
财务共享中心在降低企业管理成本、提高财务工作效率方面具有重要作用，但并不是所有的企业都适合建立财务共享中心，要根据企业自身的实际情况确定治理结构，创新管理模式。财务共享中心有多种形式，不能一味遵循相同的模式，要积极转变思想观念，提高财务管理水平，降低财务风险。
一、财务共享中心的适用范围
财务共享中心因其自身的特点有自己的适用范围和情况，企业在建立时需要结合自身情况，不能简单的照搬照抄，要综合考虑多方面因素建立财务共享中心。
（一）大型跨国企业
跨国企业规模较大，分支机构和附属单位较多，财务管理中出现的冲突也与其他企业相比更加尖锐，因此建立财务共享中心才能发挥自身的作用和优势。同时建立财务共享中心能有效降低管理成本，实现预期的规模效益。
（二）业务单一的大型企业
各个行业之间存在的差异较大，建立财务共享中心甚至有可能会增加财务管理的成本，可以考虑按行业进行财务共享。如果一个大型企业涉及行业面广，但每个行业的规模都不大，可以采用外包的方式降低财务管理成本。对于行业覆盖面广，财务制度健全的企业来说，可以建立分级财务共享中心。
（三）流程规范的大型企业
清晰流畅的财务管理流程不仅能够提高财务管理的工作效率，同时也能降低管理成本，使各个单位的财务信息能够实现互通和共享。同时财务共享中心对批量处理有重要作用，能够对子企业和分支机构实现良好的集中管控。对于一些比较注重标准化、规范化财务管理的行业而言，财务共享中心为企业发展提供坚实的理论和技术支撑。
（四）集中管理的大型企业
企业采取集中管理还是分散管理并没有准确的答案，要根据企业自身的经营状况和行业特征，还要侧面考虑企业发展阶段和治理结构，选择最适合企业发展的管理模式。尽管不同企业会选择不同的管理方式，但集中管理仍是目前大多数大型企业的首选，而集中管理中财务共享中心占有重要地位，是集中管理的重要组成部分。
（五）集中控制风险的大型企业
许多企业例如证券和银行都将风险控制纳入企业管理的核心内容当中，只有将风险控制在企业承受的范围之内才能保证企业正常发展。财务共享中心在协调各方利益、战略层面对企业的财务风险控制具有重要作用。
（六）频繁重组的大型企业
频繁重组和并购的企业在重组时会出现资源浪费的情况，也会建立新的分支和业务，如果不充分利用现有资源进行人力资源和财务管理，则会减少企业经济效益。所以要利用财务共享中心整合重组过程中的资源，降低管理难度。除了上述几类企业外，一些民营企业科技、制造也可以建立财务共享中心。但管理方式灵活、业务分散的企业不适用财务共享中心，不仅不会提高财务管理的水平，甚至还可能会出现管理成本上升、管理模式混乱的局面。
二、企业建立财务共享中心的优势
（一）降低财务管理成本
企业日常的财务处理十分繁琐，需要财务人员花费大量的时间和精力才能完成相关的财务管理工作，人力核算和管理难免不会出现一些误差和问题，所以要根据企业的实际情况建立高效的内控体系。对于一家企业而言，可以采取传统的会计加出纳式的财务管理方法，但如果企业规模较大，下属分支机构较多采用该种财务管理方法会大大提高成本费用。而如果建立了财务共享中心，通过集团共享可以完成基本的经济事件和业务处理，可以有效降低企业财务管理的成本。
（二）提高业务处理效率
财务共享中心的主要职能是将企业内的所有分支和子企业的财务数据整合起来实行规范化管理，统一企业内部财务数据的标准，使其满足会计信息的质量要求。财务共享中心作为企业的公共处理平台，面向所有的子分企业开放，将子分企业一些不符合规定标准的环节废除，使企业关键部门能各负其职，缩短业务处理的时间，从而提升财务管理的水平和效率。
（三）提升财务管理能力
随着企业规模的不断扩大，企业财务管理中存在的问题也逐渐暴露出来。传统企业在处理企业财务问题时通常将问题下放到子分企业，由子分企业解决并汇总到企业集团。利用财务共享中心能大大提高该项业务的处理能力，短时间内完成数据的下放、收集、分析和处理等多个环节，全面掌握子分企业的运营状况。另外，企业集团还可以运用财务共享中心调整企业的资源，为企业的可持续发展提供重要的战略支撑。
（四）保证财务人员的独立性
传统财务管理模式中财务人员独立性相对较低，而财务共享中心模式下的财务人员的隶属关系和核算单位相互分离，大大提高了财务人员的独立性。财务人员在进行财务管理工作时不需要考虑其他因素，单独完成行使职权，保证会计资料的真实性、完整性和合法性，为企业财务管理提供最科学的会计信息。
（五）发挥会计监督职能
财务共享中心模式下一笔经济业务要想核算先由核算单位相关人员签字，然后交由共享中心的相关人员审核，使财务管理模式向规范化和标准化转变。另一方面，财务监督也由内部监督向外部监督转变，从源头上杜绝了挪用资金、浪费等问题的发生，提高企业资金的利用效率，使财务监管的内容更加全面、具体。
三、企业建立财务共享中心的影响因素
（一）成本节约
财务共享中心的建设，成本的节约是企业重要考虑的因素。实际情况中，企业在搭建财务共享平台时，要充分利用互联网技术，通过扫描仪将财务资料上传网上，通过网络化签字和审批，线上处理基本的经济事件和业务，以节约时间成本。其次，在财务共享中心建设中，企业要优化财务共享审批流程，节约决策成本。再次，企业对财务共享系统上线后产生的富余人员，要进行培训教育和岗位分流，减少人力资源成本的重复浪费。最后，企业共享中心选址时，要选择交通和通讯便利的地方，尽量要发挥规模经济效益，尽可能的降低成本和开支，利用一些税收优惠政策减少建设成本。
（二）人力保障
企业在构建财务共享中心时首先会考虑所选地址是否有企业的其他业务，共享中心大多以搭载的方式附加到原有的业务场所中。搭载方式虽然为企业带来了诸多便利，但也面临着人力资源缺乏的问题。企业要想保证财务共享中心有充足的人才供应，应当从两方面来考虑：
一是城市环境因素，具体包括人力资源、基础建设和经济环境。人力资源就是要对当地教育水平、工资水平、专业技能和人员稳定性等进行考察，基础建设和经济环境就是要对当地物价成本、房价成本、通讯成本、自然环境等进行考察。财务共享中心的工作较为单一，很容易让人产生枯燥的情绪，而工资却并不高。因此，在员工生活压力较小的二三线城市适合建立财务共享中心，既能保证员工的稳定，又能减少企业的运营成本。
二是企业内部因素，即企业在进行财务共享中心选址时应当考虑企业自身的经营状况。选址不当将会导致企业水土不服，产生用人困难、建设成本高等问题。财务共享中心的选址应当具有前瞻性，并征求员工们的意见。建设前期会面临生产效率低、运营成本上升和操作习惯不适应等问题，只有让建设者和员工共同配合努力，才能促进队伍的发展。
（三）技术支持
随着企业在全球市场的扩张，技术成为构建财务共享中心的最大问题。企业资源规划系统（eRp）的建设、合并虚拟账户收款并转移到另一平台（如Sap平台）的建设、跨时区精准的应收应付款信息收集等工作，都需要先进的技术作为支撑。企业要对共享信息系统及时更新升级，技术保障要到位，保证设备正常运转。此外，财务是企业的机密信息，安全保障技术也不容忽视，财务共享人员要有保密意识。
企业要想解决技术问题，不但要提高硬件设备水平，还要提高自身软件水平，特别是财务共享人员的业务能力。企业在财务共享系统上线前，要做好对财务人员的集体培训，让他们熟练掌握财务共享平台的操作工作。另外上线之后，企业针对财务共享中心实施过程中出现的问题，及时线上整改，组织财务人员继续教育和业务指导。财务共享中心的建设并不是一成不变的，每一个企业的财务共享中心建设，都有自己的特点，需要在实践的过程中，不断摸索完善。
四、结束语
企业的财务规模和运营规模都在逐渐扩大，因此需要高效的财务管理模式才能保证企业正常发展。财务共享中心能整合现有的财务资源，提高资源的利用效率，降低企业经营成本，使企业在激烈的市场竞争中仍有较大优势，促进企业平稳健康发展。
参考文献：
[1]姚金兰.关于中国企业建立财务共享中心的思考[J].财经界，2015，（18）：210，212
财务共享的核心要素篇8
关键词：共享服务财务共享服务人力资源管理会计人员编制
一、财务共享服务中心的人力资源管理问题
财务共享服务中心的实现模型中，人员因素至关重要，因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重，绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性，薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外，财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题，需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。
本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。上海ZX集团成立于2004年5月，是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团，下设多家子公司，并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监，并在财务总监下设财务部。财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名，其中办事处及子公司有财务人员49名，集团公司财务部有财务人员16名，其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。财务人员学历以大专和本科为主，部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看，财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高，且年龄处于相对黄金的时期，在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。
近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。
二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构
财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、员工考核、职业发展通道以及培训体系等多个方面，是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。
在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。
在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。
对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。
在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：
算式一：每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间；
算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；
算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。
通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。
上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。
针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。
在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。
在培训方面，财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。一方面此类人员任职要求较低，需要通过持续培训以提升其各方面能力；另一方面，此类员工流动性较大，需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。针对上述情况，上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗，明确了持续培训的组织和管理职责，形成了自上而下的一体化的培训体系。
三、财务共享服务中心实施的项目团队策略
财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、it类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。
财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。
财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有it人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，it类人员由集团it部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。
人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。在项目人员招聘期间，需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘，招聘难度非常大。因此，项目团队中，需要安排专职的人员招聘和行政保障人员，同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合，以提高相关准备工作的效率。
除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。
与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。
在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，it、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。
在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。
参考文献：
1.罗伯特・S・卡普兰，戴维・p・诺顿著.组织协同――运用平衡计分卡创造企业合力[m].北京：商务印书馆，2008.
2.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（6）：19-27
3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.
作者简介：
财务共享的核心要素篇9
本人所任职的中国免税品（集团）有限责任公司（以下简称“中免公司”）是一家以免税商品销售为主，有税商品为辅，批发零售并举的大型国有专营公司，在全国免税行业内居于主导地位。在中免公司财务共享中心的实施建设中，以市场化的手段持续完善财务共享负责中心建设是亟待解决的问题。本文就中免共享中心实施中发现的客观问题，提出了建议。
一、集团财务共享服务中心实施的可行性分析
财务共享建立之前，中免公司财务部通过近几年的努力，已经基本实现了集团化财务管理的工作目标，建立了财务集团化的管控体系，具体如下：
（一）统一的财务管理制度
中免公司制定和实施统一的财务制度，依据制度、依托信息系统，对下属企业的财务工作、财务报表、信用政策、资金、财务人员、重大财务事项等实施体系化的集中管控。
（二）统一的财务核算体系
中免公司按照国家免税政策对整个免税业务行使统购统销，下属企业的主要业务基本是在与总部之间进行，主要业务已经统一在总部结算。
（三）统一的资金集中管理
中免公司于2011年成功实现集团资金集中统一管理，资金集中管理已经平稳有效运行5年，所有下属企业按照“核定额度、超额上划”的模式，每月定期手工将账户资金集中上划总部。
（四）统一的财务信息系统
中免公司已经建立了以用友nC系统为核心的统一的账务处理系统（nC）、财务报表系统（久其）、资金集中管理系统（久恒星），以这三个平台为支撑实现了全集团一个账本、一套报表、一个资金池，财务共享服务的总体框架已经具备。
综上可以看出，除各企业日常资金支出外，总部已经通过信息系统实现了对集团内各企业财务业务一体化处理和集中管控，基本具备财务共享服务中心的功能。
二、中免集团财务共享服务中心实施的现状
中免集团财务共享中心通过在全集团各企业部署实施一套新财务软件nC63来推进共享财务建设。共享中心实施内容第一期为网上报销、会计总账、资金系统，其余模块后续实施。
（一）财务共享服务中心实施的规划设计阶段
1.业务处理表单化。在梳理业务基础上，将中免集团的各类业务设计成了67张单据，包括通用单据和个别单位的特殊业务单据，这些单据涵盖了各级公司全部业务。通过316个收支项目简捷直观地衔接业务与财务，对业务人员来说是单据对应的业务类型，对财务来说是703个会计科目按照1411个入账规则及其对应的会计凭证。
2.差异化流程设计。考虑到各企业的渠道类型、企业规模等存在差异，进而各企业日常资金支付的类型、范围、烦简程度也各异，因此，在进行系统内容和流程设计时，在梳理和归并的基础上，充分考虑不同类型企业的情况，尊重各企业的传统习惯，进行差异化设计，不追求各企业间的高度统一，避免高度统一可能带来的各企业操作执行不便。差异化可以按渠道类型为基础来设计，同一渠道内企业的日常支付类型、范围、习惯等具有共性。
3.业务流程信息化。所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。
（二）财务共享服务中心实施的实施部署阶段
1.自有权限+总部权限。制定需要报总部审批的支付权限，权限以下，各企业自行审批；权限以上，总部批准。制定总部权限时，充分考虑各企业实际情况，满足其日常开支便捷支付的需要。
2.预算整合。基于下属企业内部费用预算管控情况各异、总体上较总部为弱的特点，结合财务服务共享建设，要求按照总部做法，将预算控制嵌入进网报系统。具体到各企业内部费用预算在项目上、责任单位上如何制订、分解，充分尊重各企业的传统习惯，只要满足支付的预算管控基本要求，由各企业自行梳理，不追求各企业间的高度统一。
3.积极稳妥、分批实施。按照总体设计、先易后难的原则，先总部、再下属企业，分析各渠道、各企业的不同情况，分批推广实施。鉴于下属企业中绝大部分规模很小、财务人员很少、日常支付规模和复杂程度不高，网上日常资金支付对其影响不大的特点，采取集中实施的方案。
4.以调整职能和流程为主、尽量减少人员和机构变动。本次财务服务共享建设以调整职能和流程为主，尽量减少下属企业人员和机构变动。下属企业日常资金支付上收总部后，财务人员将会减少一部分日常基础工作，将更多精力投入到预算管控、报表分析等管理工作上来；对个别原有财务人员较多的下属企业，出现人员富余的，由企业自行安排，并根据总部增加共享服务功能后的人员需求，将相应人员调配至总部工作。
（三）财务共享服务中心实施取得的初步成效
财务共享中心建立，对中免公司内部管理的流程优化、事前管控、集团化管理、内部监督方面具有重大提升意义。
1.全面优化管理流程，助力中免公司管理提升。实现资金集中系统、报表系统、网报系统、总账系统、预算系统多系统的集成，财务信息的及时性、准确性、追溯性具有提升，逐步实现财务共享对会计业务的全覆盖。财务共享中心建立，所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制，实现业务流程的信息化，在数据录入、数据整合、数据分析等方面取得较大的提升。
2.全面夯实财务基础，助力管理型财务工作推进。财务共享中心的建设，为中免公司未来财务、业务、管理向更高目标提升打下良好基础。共享中心在信息集成化可视化方面、在数据维度的广度、深度提取方面有显著提升，有利于公司向精细化管理、成本费用控制、细化管控标准方向建设和实施。
3.加强了财务数据的集中汇总，提升财务管理质量。财务信息共享中心成立前，中免集团旗下各公司通过设立多级明细科目来核算，使得企业的财务科目异常繁杂，数据的查询和统计分析很不方便，不能满足管理上的有些要求，比如预算的收支项目、支付结算方式、付款限额等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过费用核算以及现金银行等子模块的核算，使得系统内的财务信息完整呈现。
三、影响中免集团财务共享服务中心实施的因素分析
（一）管理观念
成功实施财务共享中心最主要的因素是管理创新和管理观念的变革，同时需要工作人员、基层主管和高级管理者强有力的支持。只有处理好组织变革带来的挑战及做好相关财务人员观念的转变，才能保证共享服务中心持续健康发展。中免公司财务共享服务中心设置后，原来各分子公司的财务人员必然面临财务管理工作的转型，一部分成为战略财务人员，一部分成为业务财务人员，另一部分成为共享财务人员。国有企业由体制限制，人员调动、分流推进工作缓慢，现有财务共享服务中心更多的体现了“共享”，很少提供“服务”。
（二）管理制度
建立财务共享服务中心对企业来说是一次财务管理的颠覆性变革，涉及观念改造、流程改造、组织改造、信息系统改造和人员改造。且没有所谓的通用的共享平台软件。而上述所有这些改造，都应已事前建议共享管理制度为前提，中免公司所属企业的部分门店对财务共享中心的实施产生了偏差，之前分子公司尤其是大型企业集权的工作模式，会对财务共享工作的推进产生阻碍，导致集团层面上尚没有一套与财务业务重组匹配的人员分工与职能分离的改革体制。
（三）人员素质
共享中心是按照分散的财务机构、业务处理中心、技术支持下的共享服务的轨迹由低向高演进。随着流程演进，人才的素质要求也越来越高，同理，人才的素质提高，对共享中心建设升级的作用也越重要。财务共享服务中心的工作强度大、机械单一。因此给共享中心的员工提供一个好的职业发展道路很不容易，人员的不稳定性和高流动性又将导致组织绩效的降低。
（四）监管力度
共享中心的各项业务，每个环节的实施都离不开“流程”的相应操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程体系，但在实施中，个别人员观念中欠缺对严格执行流程管理的认识，导致了“有流程，无执行”的结果，流程执行有些随意化。这就需要将内控系统通过信息化的方式嵌入共享系统，建议指标预警机制。如果认识不到共享控制的必要性，企业势必在实施共享中心时会存在很大的风险。
四、改善中免集团财务共享服务中心实施的建议
（一）建立完善的管理机制
财务共享服务中心在达到一定规模后，会发展成为独立的企业或子公司，不但为集团内部客户服务，也为外部客户提供财务服务。这种外向型的财务共享服务也正是DD集团财务共享服务下一阶段的目标。而要实现这一个目标，需要采用国际上通行的做法，即共享中心与成员单位签订服务水平协议，明确双方的责任义务界定，会计处理的时间约束和质量要求，收费的标准和付款方式等方面。只有双方协议展开合作，并共同遵守协议中规定的各方的协同责任要求，才能保证共享中心的服务水平标准。
（二）建立规范化的财务制度与操作流程
企业建立共享中心，不仅要考虑平台建立，还要研究业务流程是否契合。共享中心的建立实施过程，往往也是会计工作变革的过程。变革的关键是相关部门和岗位的认识要统一，而最终结果则要以制度的形式来反映和固化。只有在认识统一、制度保障前提下，共享中心才可能运行良好。从财务集中到财务共享，流程与制度的统一化和标准化是必要的，如果没有一个清晰的财务制度与操作流程作为标准，即使进行组织变革和系统整合，在共享中心实施过程中仍然会出现较大的问题。
（三）合理设置管理人员
留住人才，除了定期和员工沟通，合理分配任务、轮流换岗、建立良好的人才激励制度和合理的绩效考核外，还应做到：设定基层管理岗位，进行必要的人员轮换；基于财务业务特性划分职业层次，形成基于业务发展的通道；同岗设定经验级别，待遇差异化；量身定制个人职业发展规划，培训基层财务人员的综合业务能力。通过激发员工自我管理与自我成长意识，培养员工建立商业触觉，充分和集团经营业务单元甚至供应商上下游客户合作，逐步提升共享中心员工的专业素质。
（四）采取有效的监督与控制措施
实施共享中心的目的之一在于加强内部控制与风险管理，具体可根据其预先确定的战略将其作为重点对相应的流程措施加以规范。鉴于目前信息系统内控工作不是很完善，应当高度重视共享中心下内部控制的设置，将控制活动和控制规则融入共享中心的构建中，建立新的财务风险预测模型，实现对违反控制规则行为的自动防范和监控。
五、结论
全球经济一体化的格局使财务共享服务模式获得国际大型企业集团的青睐，也获得了中国企业的认可和推崇。优秀的理念需要实践和分享，宝贵的经验更需要传承和发扬，鉴于此，本文以中免集团实施财务共享服务中心为例，对财务共享服务的产生，发展，特点，财务共享服务的实施，财务共享服务带来的效益等内容进行了分析与介绍；通过对中免集团实施财务共享后所带来问题的研究及解决建议，帮助大型企业的管理者和业务执行者了解共享服务，更清晰地认识共享服务管理模式，为正在建设或准备建设共享服务中心的企业提供经验参考。
财务共享的核心要素篇10
一、建立财务共享模式的优势
财务共享模式，通过对流程的再造和标准化，总的来说，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。
财务共享模式能够将企业各项业务整合为一个系统财务共享服务，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内。可以将企业各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在财务共享模式下，企业内部各项活动都会同企业战略计划和行动目标更为接近，因为在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，整个财务流程与业务流程成为了一个相互联系的体系。财务共享模式将各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。
财务共享模式让各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。
财务共享模式让企业内部的财务组织职能划分得更明显。财务共享模式更侧重于关注企业的总体战略，负责制定财务政策和标准，为各分公司设定目标，评价他们的经营成果，进行资源的分配和管控管理。
财务共享模式形成了财务业务一体化，财务与业务的交流有了更好的平台，业务财务更多地参与到业务经营中，从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议，大大提高财务对业务的支撑。财务共享模式对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。
实行财务共享模式后，企业财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。
二、如何在财务共享模式下做好企业管理工作
实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在总部层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各分公司的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。
对企业各项费用进行实时控制。实施共享管控服务后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过财务系统，由相关负责部门直接审批。通过对费用的实时控制，还可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比，从而为节省开支创造了便利的信息条件。
对资本性支出实行全程控制。通过财务信息共享服务中心，企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门。这样一来，企业就能够对资本性支出进行全过程的控制，从而有效避免各个流程中存在的问题。