企业财务决算制度篇1
关键词：财务决算；存在问题；对策建议
中图分类号：F275文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）001-000-01
财务管理工具的日新月异，现代企业财务管理环境也随之发生巨大变化，企业财务管理日益精细化、复杂化和多样化，这对企业财务管理能力水平提出了更高的要求。年度财务决算管理作为各企业财务管理年度工作的重点内容，不仅能够全面、完整、真实和准确的反映本年度企业的财务收支状况、经营成果以及现金流量，还可促进企业自身财务管理水平与会计信息质量的提升。然而在实际年度财务决算管理过程中，受各种因素影响，年度财务决算工作仍存在一些不足，财务决算管理工作体系亟待进一步改进和完善。
一、企业年度财务决算中存在的问题
1.企业财务决算管理思想认识不到位
虽然近年来企业财务管理环境发生了巨大变化，但部分企业还未转变年度财务决算管理观念，未能进一步健全财务决算管理制度体系。部分企业对年度财务决算管理，仍沿用三级管理模式（公司总部、分公司和项目部）这种财务决算管理模式明显存在权责模糊不清的问题，并且带有人治色彩，没有相关制度来保障。在编制年度财务决算报表过程中，没有认识到年度财务决算管理在企业稳定发展中的重要性，认为年度财务决算管理仅是财务部门的工作职责，与前端生产等业务部门没有太大关系，没有实现业务和财会制度的有机互动，导致年度财务决算报表编制反馈的信息内容不完整，不能真实、完整反馈企业的经营状况，增加了年度财务决算管理的难度。
2.企i财务决算组织管理不够得力
财务年度决算工作涉及各项经济业务，不仅时间跨度长，还囊括企业的方方面面。如政策及相关文件的领悟学习、所属单位的行业背景了解、决算流程节点和要求的认识、报表编制要求的理解、财务软件的应用等等。年底财务工作人员、前端业务工作人员工作任务都很重，部分企业为完成年度决算工作任务草草填报，只要通过系统公式审核就报出。如此一来，没有良好的内部组织管理、没有严谨高效的决算工作计划、不能将任务分解并具体落实责任的话，将给财务决算管理工作造成极大的干扰。
3.企业财务决算审核方式单一，难以与预算形成闭环管理
虽然企业财务决算审核工作已经采取了人工审核（政策上的合法合规性审查）和计算机审核（对表内和表间数据的逻辑性、合理性和完整性的判断）相结合的方式进行，提高了财务决算的工作效率和准确性。但审核方式仍然比较单一，未能将前端业务融入考虑，加上部分企业的预算管理体制与会计核算模式不完全适应，造成决算数据不能正常反映预算执行情况，不能评估预算编制的合理性，从而导致决算管理与预算管理脱节，不能形成一个完整的闭环管理。
二、提升年度财务决算管理工作的对策建议
1.统一财务决算管理的思想认识
目前，财务人员已不是传统意义上的“会计”，而是正在逐渐转型为支持与推动业务发展的“业务财务”。财务人员在企业里的角色定位既然已经悄然改变，那么协调各前端业务部门之间的合作，带动业务部门的积极性，让业务部门参与到年度财务决算管理中，也是财务决算管理工作的新方向。与此同时，为了充分发挥年度财务决算管理的效用，企业应按照自身情况，建立或完善财务决算管理体系，并不断进行总结和提高，有利于及时发现并改进企业管理的薄弱环节，有效提升企业财务管理能力和经营决策能力。
2.加强财务决算管理的组织工作
为保障财务决算工作的顺利进行，必须加强企业财务决算管理的组织工作。企业应至少在决算前两个月就要开始做相应的前期准备工作，例如确定外审中介机构，充分领悟相关财务政策及相关文件精神，做好会计核算等基础工作、了解重大报告事项、梳理决算工作流程、合理安排决算工作计划、做好决算参与人员的培训与指导等。报表编制阶段应由财务部牵头，加强与相关部门的协调沟通，及时了解和解决报表填制过程中遇到的问题，按事先制定好的决算工作计划节点逐步推进和督促相关工作，以提高工作效率。除关注财务数据准确性外，还应重视决算分析工作环节，确保决算报表的质量。决算工作完成后应及时对年度财务决算工作进行总结和质量考核，以便于下年度持续改进。
3.进一步完善财务决算审核方式，实现预算到决算的闭环管理
要做好年度财务决算管理工作，提升企业竞争力，相关负责人必须加强年度财务决算管理力度，结合公开和透明的管理原则，制定完善的决算管理程序，进一步完善财务决算审核方式，在已有的人工审查项目上扩大审核范围，从预算编制到年度决算，从业务实质入手，将其落实到位，明确各部门参与人员的工作职责、工作内容，以规范年度财务报表编制的内容，充分揭露有关数据信息，确保企业财务状况与经营成果反馈的真实性、准确性，从而实现从预算到决算的闭环管理，提升自身财务决算管理能力。
三、结语
综上所述，企业应充分认识到年度财务决算管理对自身发展的重要性，积极适应财务管理环境变化，努力提升年度决算管理思想认识，让全员参与进来，加强财务决算管理的创新、建立完善的财务决算体系等，提升自身财务决算管理质量与效率，促进企业可持续发展。
参考文献
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企业财务决算制度篇2
【关键词】计算机财务管理应用研究
市场经济条件下，企业竞争激烈，财务管理作为企业管理的核心面临严峻挑战，财务管理问题突显。随着计算机在财务管理中的运用，企业财务管理环境和手段发生巨大改变，很多问题也得到了彻底解决，从而提高了企业的核心竞争力。计算机在财务管理中的运用取得了显著成效，为了适应经济发展，满足企业财务管理需求，仍需进一步完善和发展。
一、财务管理现存问题
强化企业财务管理已经成为企业管理的重要工作，但是由于理念等各种因素影响，目前，企业财务管理仍然存在一些问题。
1、财务信息失真
由于账目混乱、凭证错误等各种因素影响，企业财务管理信息不对称、失真现象严重，严重影响了企业财务管理和企业的正常运作。有些财务人员责任心较差，态度不认真，工作纰漏百出，甚至进行虚假报账，致使财务信息不准确；同时各部门之间沟通不顺畅，财务信息不能及时准确传达，直接影响企业决策。
2、资金管理失控
资金管理是企业财务管理的主要工作之一，也是备受管理者关注的问题。很多企业的资金使用和管理不规范，尤其是总公司和分公司独立核算的企业，资金多头管理严重，企业对资金的监管不到位，盲目投资和资金沉淀严重，加剧了企业资金的流失和降低企业收益。
3、财务监督失效
企业财务监督机制不健全，甚至有些企业没有意识到财务监督的必要性，没有落实财务监督工作，或者在执行过程中，监督力度不够，增加了企业财务风险。很多企业由于信息失真严重，同时没有形成有效地监管机制，不能及时发挥财务监管职能，致使企业投资决策失败。
二、计算机应用对财务管理的作用
1、规范财务基础工作，提高核算速度
会计电算化实现了计算机自动完成记账、汇帐等工作，对于重复业务，可自动生成既定的记账凭证，既保证会计信息的及时性，也保证了会计信息的准确性。账务处理工作由计算机完成后，规范财务管理基础工作。各种凭证数据按科目输入，记账不规范，格式不统一等问题已不存在，认为失误率减少，会计核算质量提高。大量财务数据得到及时准确汇总和分析，并及时上传，财务信息的及时共享，改善信息不对称的境况，财务信息的质量得到保证。数据查询方便快捷，财务人员可以及时获得所需各种数据，根据数据分析，合理决策，提高工作质量和效率。
财务核算可以与企业日常生产经营活动同时进行，财务核算滞后性明显改善。虽然核算内容增多，编制核算报表种类也增多，但是财务核算程序简单，会计电算化对财务核算环节设立明确的参考依据，有效控制财务核算工作，大大提高财务核算速度。
2、提高资金管理水平
企业财务管理的核心是资金及其流转管理，计算机财务管理中，企业资金管理的范畴扩大，包括电子货币、网上银行等；资金运作速度加快，风险加大。为了保证资金安全，减少风险，很多企业利用计算机技术进行资金集中管理，对资金运作过程进行有效控制，保证企业资金正常运转，使企业资金发挥更大潜力。可以科学运用计算机技术对客户购买力进行分析，确定合理的赊销额度，解决应收账款回收难的问题；对资金流量和流向做出合理预测，合理调度资金。采取统一核算，减少资金沉淀，改变企业资金多头管理，过于分散的境况，有效地平衡资金使用，提高了资金的运作效率，同时也降低盲目投资带来的巨大风险。
3、完善内部控制制度
计算机在财务管理中运用后，各部门都按照系统模块进行统一操作，为了保证操作的顺利进行，企业建立相应地内部控制制度规范操作流程、明确岗位职责。计算机技术实现了财务内部控制实时监控，可以将内部控制实施状况及时反映给财管人员。
计算机的应用提高各部门的信息共享程度，有效地对企业的人流、物流和信息流进行综合控制。财务人员可以在处理会计信息的同时，为企业决策提供有效信息，直接参与企业决策并关注业务流程，通过事先预防有效降低风险。企业内部控制深入到生产经营活动的各个环节，甚至实现远程控制。在计算机环境下，财务人员通过网络实现财务状况的远程控制，可以通过网上结算等进行资金管理，可以进行远程账务处理和开展内部控制工作。
4、强化财务预算管理
计算机为财务预算管理提供技术平台，各职能部门全程参与预算工作，积极推行全面预算管理，对预算全过程进行控制，及时发现，及时采取改进措施，强化预算控制，提高财务管理水平。计算机在财务管理中的运用可以实现信息集中管理，将在建项目费用支出情况及时进行结算，前移控制点，实现项目管理和费用管理的实时监控，有效控制项目预算。
5、转变财务管理职能
计算机在财务管理中运用后，大量的财务数据由计算机进行处理，使得工作流程简洁，财务信息质量提高，减轻财务人员的劳动强度，提高工作效率。一部分财务人员工作重心由事务工作逐渐转向决策控制工作，财务人员的工作职能得到扩展，全程参与企业的决策过程。随着职能的转变和财务管理环境的改变，企业财务管理岗位相应地做出调整，为了适应新的岗位，财务人员不断提高专业财务技能和计算机水平。
随着计算机的运用，财务管理的决策控制职能逐渐加强，通过计算机技术的支持，易于获得财务数据，经过风险评估做出的企业决策更加科学合理；通过计算机进行决策控制，及时发现问题并改正，运用计算机技术对决策执行过程实行跟踪监督管理，财务管理监督更有效，控制效果更明显。
6、实现财务管理控制实时化
计算机的运用有效对财务预算、财务成本、财务风险和资金进行实时控制，实现财务管理控制实时化。通过计算机对财务预算的编制、执行等进行全程有效控制，计算机的运用使预测更科学，从而为预算目标的制定提供有力依据；在预算执行过程中，可以及时控制差异，保证预算工作顺利进行，预算评估更有效。
财务风险管理预警机制得到加强，通过实时监控可以有效识别风险，及时发出预警信号，以便采取有效措施降低风险，使企业财务风险管理成本最低。计算机的运用使企业实现了财务成本日核算，企业能够以做快速度计算成本，从而得出最优的成本控制方案。
三、计算机在财务管理中应用的对策建议
1、保证计算机运用的安全性
为保证财务数据安全，需为计算机在财务管理中的运用提供良好的环境，在采取口令保护的情况，加强法律宣传力度，同时制定计算机安全相关法律，严厉打击计算机犯罪行为。在企业内部建立控制机制，实行计算机用户权限管理，对数据进行备份，甚至多级备份，保证企业财务信息的安全。
在财务软件的使用上，不仅要考虑软件功能适用、操作的便捷，更要重视软件的保密性。随着经济的发展，国家对财务软件开发重视程度提高，对财务软件要求更加严格。软件开发企业也逐渐加大财务软件开发的深度和广度，注重软件二次开发的能力，使财务软件及时调整和升级，满足财务管理工作的需要。
2、提高财管人员素质，强化基础工作
计算机财务管理时代，财务管理内容发生深刻改变，对财务人员要求也相应提高，财务人员不仅要熟练掌握财务专业知识和技能，还要熟悉计算机软硬件知识，能够自行处理一些简单故障。企业应该培养部分计算机专业人员，从事计算机的日常维护、各种软件运用指导、数据分析等工作。为了更好地发挥计算机在财务管理中的作用，财管人员需要掌握现代财务管理方法，因此企业应加大人员培训的投入，适时开展专业培训，使财管人员工作技能和素质提高，能够更好地胜任工作，推进计算机在财务管理中的运用。
3、加快计算机在财务管理中的运用进程
第一，积极推进计算机网络技术的应用，计算机网络技术能够有效的对财务管理中的资金管理进行监督控制，计算机网络技术能够及时将国内外先进的财务管理理念和方法提供给财务人员，使信息化进程加快。第二，建立企业内部信息系统，全面及时管理企业生产经营活动中每一个环节的财务信息，信息系统的建立也减低了人为失误概率，从根本上解决财务信息失真问题，从而更好的进行投资决策和决策评价。第三，有效运用财务和业务一体化的计算机技术和软件，实现企业内部信息和业务流程统一，实现企业资金流、信息流、物流数据的统一管理，提高企业财务管理工作效率。
4、加强信息风险管理，合理利用计算机
企业在运用计算机进行财务管理时，要定期对财务数据和信息、软硬件设备进行检查备份，采取有效措施控制数据的存取和调用，减少信息泄露途径，增强信息风险防范意识。与此同时充分考虑成本效益，合理利用计算机，计算机运用只是财务管理手段之一，不能完全取代管理理念和企业文化来实现管理目标。
财务人员熟练掌握计算机操作技术后，不能全部依托电脑进行财务管理工作，还要培养数据挖掘能力，能够很好地驾驭各种类型数据，了解数据分布。实现人机合作共同完成财务管理相关工作，提供有效决策。
四、结束语
计算机在财务管理中的运用，有效解决了企业财务管理中存在的一些问题，提高了财务管理水平，推动了企业的发展。由于技术发展水平、企业财务管理理念和方法等因素影响，计算机在财务管理中的运用还面临严峻考验，需要进一步发展。
【参考文献】
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企业财务决算制度篇3
关键词：企业财务预算管理问题对策
一、企业财务预算管理的原则
企业在财务预算管理工作中应当坚持的原则有：第一，统一组织和分级管理的原则，企业的行政部门要组织和规划财务预算管理工作，还要在企业内部建立财务预算管理体系，并贯彻落实责任制，将责任落实到个人。企业的各个职能部门根据职责来完成相应的任务，并将预算的标准进行细化，从而更好落实到企业的日常经营管理当中。在这个过程中企业的领导人员和基层人员都要踊跃参加进来，并严格把关每一细节，从而实现预算管理目标；第二，要坚持全面和系统的原则，企业的财务预算管理需要符合企业当前的实际，并综合考虑未来的实际情况的基础上制定的，因此会涉及企业管理的各个方面，只有进行全面系统的规划才能使企业无死角的真正贯彻落实企业财务预算管理工作；第三，坚持科学合理和稳步前进的原则，财务预算编制是财务预算工作有效开展的重要前提和基础，因此一定要保证企业财务预算管理编制的科学性和适用性。如果财务预算过高很容易造成资金的浪费，如果过低很容易导致企业由于缺乏资金而无法正常运转，因此一定要坚持科学合理的原则，将企业的风险降低到最小，保证企业在激烈的竞争市场中稳步前进。
二、企业财务预算管理中存在的问题
（一）企业管理者的整体素质不高，财务管理和成本控制的意识淡薄
当前很多企业的管理者整体素质不高，缺乏财务管理和成本控制的意识，在管理中也就比较松懈，没有将财务管理工作落实到实处。很多企业为了节省成本而没有专职的财务管理人员，也没有设立独立的财务管理部门，大部分工作都是由会计部门、其他部门或者由企业的主管完成，由于缺乏独立性，很难发挥出应有的作用。
（二）财务预算管理制度不完善
企业自从改制以来，尽管花费大量的时间和精力来完善财务预算管理制度。但是，由于受到历史等各方面原因的影响，到目前为止企业的财务管理制度还存在很多问题和漏洞，仍需进一步完善。例如，企业的财务预算管理制度，很多企业都设立了该项制度，但是该项制度本身存在很多漏洞和下次，在执性的过程中会遇到各种阻力和障碍，很难达到应有的预算管理目标，使预算管理制度形同虚设，不利于企业的长远发展。
（三）财务预算管理的方法比较落后
一般而言，我国的企业大多是地方性的规模比较小的企业，其机构设置相当复杂，财务管理部分的工作人员的整体素质也参差不齐。很多年龄比较大的工作人员很难适应会计电算化技术，依然采用原始的手工财务管理方法，这样不仅效率低，而且浪费大量的人力和时间。此外，在信息化和互联网技术快速发展的大背景下，企业的财务管理方法存在比较保守的现状，很多企业没有使用信息化的财务管理方法，从而影响着财务管理的进一步发展，对于企业的投资决策和经营决策都造成重大影响。
（四）预算管理体系不健全，预算编制缺乏科学性
当前企业的预算管理体系不健全，这在一定程度上也影响着企业财务管理制度的完善。在实际的运营中，企业在制定年度或者季度预算管理计划时，随意性非常大，而且很多数据缺乏科学性，没有充分考虑企业的当前实际情况，也没有高瞻远瞩的意识，而且财务管理的预算计划缺乏相应的权威性，不利于财务目标的顺利实现。
三、企业爱物预算管理中存在问题的解决对策
（一）提高企业管理者的素质，加强财务管理和成本控制的意识
企业的管理者作为财务管理的主体，其整体素质对于企业的发展产生决定性作用。因此，企业的管理者一定要加强财务管理和成本控制的意识，将财务管理和成本控制工作落实到实处。此外，企业要设立专门的财务管理和成本核算部门，同时还要注重吸引和培养专业的财务管理人才，要对企业现有的财务人员进行专业培训，不断提高其专业素质以及责任意识，最终促进企业的长远发展。
（二）做好内部预算的编制和审查工作
在今后的财务管理工作中，企业一定要完善当前的预算管理体系，做好工程内部预算的编制和审查工作，使企业经营的成本不断降低，利润不断增加，发挥出财务管理应有的职能和作用。具体来说，要做好企业内部的预算编制工作，在编制预算时要注意根据企业发展的实际情况来保证预算的科学性，还要定期和不定期检查预算的执行情况，一旦发现问题要及时修正，从而更好实现预算目标，才能使企业更容易盈利，而且有利于事后的监督，使财务管理的职能充分发挥出来。
（三）应用先进的财务管理方法，不断加强财务信息化建设
根据当前企业财务管理的发展现状，在今后的工作量日益加大的财务管理工作中，要善于采用现代化科学技术来代替手工财务管理方法，例如可以使用会计电算化、eXCeL表格等一系列现代化方法，从而不断提高工作效率和工作质量，适应当前日益发展社会需求。由此可见，企业应当不断升级当前的财务管理方法，可以通过对工作人员进行培训来实现软件和硬件设施的配套统一，从而实现企业资源的优化配置。但是，在使用现代化技术的同时也要注意加强防范信息系统的安全，防止黑客的入侵，从而保证企业财务信息管理的安全可靠。
四、结束语
综上所述，企业只有认识到财务预算管理的重要性，找出企业在财务预算管理工作中存在的问题并及时解决，才能更好实现企业的经营目标，才能不断提升自身的整体实力，最终获得更好发展。
参考文献：
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企业财务决算制度篇4
现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识,打破传统的事后算账的管理模式,切实加强财务预算管理,严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程,从而发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。笔者认为应从以下几方面充分认识加强财务预算管理的重要性:
加强财务预算管理是适应市场经济发展,企业管理创新的迫切需要随着市场经济的发展,我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显著的变化。企业的财务活动已不再是简单的资金收付活动,而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的经济活动。企业管理就必须打破传统职能管理的界限,将企业视为一个整体,在战略目标及战略计划的指导下,注重企业内部综合协调管理,强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能,只有这样,才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同,使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。现代企业的财务管理,不仅要对不同的投资方案进行比较和选择,还要为企业的生产经营活动筹措资金,对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额,是否能有效地筹集资金,并将其配置在适当的地方,是否能进行创新管理实施阶段性计划等,不仅关系到一个企业的生存与发展,而且将影响到整个社会经济的发展。因此,企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验,预算管理是市场经济条件下,现代企业实施财务管理的有效机制,是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。
实行财务预算管理是规范企业财务活动、完善现代企业管理制度的有效机制企业财务活动性质的转变,对企业财务活动的管理提出了更高的要求,必须高度重视财务预算管理的重要作用。财务预算管理是企业管理的一条经营主线,将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来,逐步实现了由计划经济向社会主义市场经济的转变,使企业从物流到资金流,从数据处理到信息管理控制,按照规范的财务预算管理机制,全面、规范、有序地进行流动,从而建立一整套全面的、系统的、完善的财务预算制度。
企业建立完善的财务预算制度,不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨,而且可以使财务预算的实施有章可循,有法可依,有据可查。既有利于规范财务预算管理活动,指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程,又有利于企业财务预算管理控制,管理制度约束和监督、检查、考核有机结合,从而保证经济资源充分利用,企业经营管理水平的不断提高。
实行财务预算管理是企业进行风险控制、经营决策的重要手段预算是超前思考的过程,预算给企业发展展现了未来各种可能的前景,促进企业制定出相应的应急计划,提高企业对不确定事件或突发事件的应变能力,减少不利事件给企业造成大损失,增加有利机会给企业带来收益。在市场经济条件下,企业面临着诸多风险,有市场风险、经营风险和财务风险。市场风险是影响所有企业的风险,是不可分散的风险;经营风险和财务风险是企业特有的风险,是可分散风险。对这些风险可能给企业带来的损失或减利因素,财务预算可以超前考虑,采取应对措施,尽可能消除风险对企业的影响,这是防范和化解各种风险最重要的手段之一。
从另一个角度来说,预算是决策各方协商、调整并达到一致的依据和结果。换句话说,预算是决算管理过程的一部分。它为企业高层管理者的决策提供依据,同时也可以作为企业衡量效益与风险的关系,制定企业长远发展战略的评价标准。所以,确立以财务管理为中心的企业管理运行机制,必将确保企业经济效益的持续、稳步增长。
财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节大型企业尤其是企业集团由于其地域的广阔性、产品和技术的复杂性、管理决策的风险性及管理者的利益差异,决定了其不能仅依赖市场竞争机制,必须辅以必要的行政管理,推行财务预算管理体系,加强企业管理成为必然选择。财务预算的编制、预算指标的分解,仅仅是预算管理前期工作的必要步骤,预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。首先是要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门,必须严格遵守财务预算管理重点,严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算,并按照预算的审批签字权限,做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目,财务部一律拒绝付款和报销。其次是搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施,对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查,及时了解和掌握预算执行情况,对执行中出现与预算不符的情况,如价格变动、市场变化等不可预见因素,要认真分析原因,及时提请资金管理委员会审批调整财务预算,未经批准,不得擅自调整或超预算。再次是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况,要结合年终财务结算的编审情况,搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目,要查明原因,提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。
企业财务决算制度篇5
[论文摘要] 财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策。本文主要论述企业财务预算管理的重要性。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。
本文以下内容主要结合企业财务治理理论，对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较，阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。
一、企业财务预算管理的涵义
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将财务预算管理界定为：
利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
二、企业财务预算管理的特征
财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
三、企业全面预算的编制内容及管理框架
全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。
财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了财务预算管理的各个方面，从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。
四、财务预算管理与财务治理及其重要作用
1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由企业各业务单位和部门组成。
2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。
3.财权约束机制与财务治理。委托关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系，这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现企业利益的最大化。
企业财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。
建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。
4.激励机制与财务治理。企业治理理论认为，“企业治理以现代企业为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性，从而维护企业多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制，财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现企业财务治理的有效途径。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。
五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力
预算管理既然是一个全员参与的过程，那么就不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制，按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析，在结合客观因素的影响，确定一个百分比，作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，预算控制的意识深入人心。
要完善财务的预算管理，就要加快改革和完善预算管理体系，一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人；二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系，以保证预算的有效实施。
总之，企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
参考文献：
[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南：湖南人民出版社,2001(10)
[2]徐国华:管理学.清华大学出版社,1998
[3]王斌:现代财务理论前沿专题——预算管理.大连:东北财经大学出版社,2000
企业财务决算制度篇6
关键词：财务预算管理；成本费用；企业
目前，在企业经营管理中，存在着企业财务管理不能很好地适应企业发展的需要的问题，主要表现在企业的财务管理体制不规范，难以适应市场竞争和企业经营的要求。其中，财务预算管理是整个财务管理体系的起点，也是其重
要内容之一。鉴于此，必须加强企业财务预算管理的认识，完善企业财务管理体制。
一、企业财务预算管理的内容
财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内（一般作为新的一年或几年）资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。可见，财务预算围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。一般情况下，企业按年度编制财务预算，而业务预算、资本预算、筹资预算则是分季度、月份落实。财务预算是企业管理的重要依据，同时也是制定、落实内部经济责任制的依据。因此，财务预算又被称为“企业总预算”。
按照经典财务管理理论，财务预算的编制应遵循以下基本原则和要求：（1）坚持效益优先的原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；（2）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；（3）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
二、企业财务预算管理模式及应用
企业财务预算管理结构是财务预算运作模式的确定依据，因为预算是一种人的行为，财务预算管理体系的运作也就表现为对人的行为管理。美国管理会计大师卡普兰教授认为，预算中的行为与企业的组织结构有直接的关系，他将这一关系分解为两种类型，即集权管理模式和分权管理模式。
所谓集权管理模式，是建立在泰勒的科学管理学说之上的三个假设：第一，企业的目标是利润最大化，所有的企业经营活动都围绕着这个目标进行；第二，人是经济意义上的人，其行为主要受经济利益的驱使；第三，管理者的职责是保证企业实现利润最大化。根据以上三大假设，企业财务预算管理体系的运作也就是分解利润目标，落实责任，制定激励措施，帮助企业管理层监督与控制员工的行为。在这一运作模式下，所有的决策都由企业高层管理者作出，而无需征求下属执行者的意见。集权管理模式是一种有效的管理模式，但是需要有一个好的企业管理机制作为基础，要使这个预算管理体系中的每一方面都能考虑到其行为引致的结果。
所谓分权管理模式，是根据现代企业规模不断扩大、生产管理系统日趋复杂的情况下产生的。其强调企业下属执行者（各基层单位、职能部门）是一个责、权、利相结合的经济实体，并提出了与之相适应的三大假设前提：第一，企业是由多个人组成的一个群体，而这一群体处在不断变化的外界环境之中；第二，企业目标在很大程度上受到人的需求动机的驱使；第三，企业最高管理层是一个决策机构，他们通过各种预测、控制和激励手段来影响员工的行为。在分权管理模式下，财务预算管理体系的运作的明显特点是：大大提高了财务预算指标的现实性与可靠性，大大激发了下属执行预算的自觉性；部门与部门之间、个人与个人之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分的显示，并且使企业内部的资源有可能得到最佳的配置。可见，分权式管理模式是探索、寻求人的需求，激发这个预算管理体系中的每一部分，发掘人的无穷大的潜力，只要找到这样一种机制，就能取得良好的结果。
综上所述，集权管理模式和分权管理模式各有利弊，分别适合于不同阶段、不同组织结构的企业，必须根据企业所处的经济市场环境决定具体采取何种财务预算管理模式。针对我国企业组织结构冗余、信息化水平低以及决策效率不高等客观情况，我国企业应当采用财务预算分权管理模式。其应用形式如下：
（一）组织机构建设
总经理对财务预算的管理工作负总责，董事会可以根据情况设立财务预算委员会负责财务预算管理事宜，并对总经理直接负责；财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财力预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题、考核财务预算的执行情况、督促完成财务预算目标。此外，财务预算委员会还应在总经理的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议；市场部、生产部、采储部、人力资源部、质量管理部、技术部、安全管理部、财务管理部、经理办公室、党群工作部等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
（二）财务预算管理模式应用
财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：
1.制定财务预算管理目标
董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。
2.各预算执行部门初步编制财务预算草案
各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。
3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议
财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。
4.将财务预算决议下达执行
财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。
5.财务预算决议执行过程中的再调整
正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。
6.财务预算管理的控制机制
财务预算决议一经下达，各部门应认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节及岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。此外，务必建立健全财务预算执行情况的控制机制，及时向各预算执行部门及财务预算委员会以至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，保证财务预算目标的顺利完成。
三、企业财务预算管理应注意的问题
企业高级管理人员应当明确，企业财务管理是一项自上而下、自下而上的系统工程，应坚持实事求是、注重效益、明确权责、全员参与，目标控制、分级实施的原则。在这个过程中，必须注意以下几个问题：第一，坚持综合性原则，细化预算编制，增强预算编制的科学性、可靠性和连续性。财务预算管理是财务管理的前提，是确保企业整个管理工作的重要一环。因此，必须充分调动企业所有部门所有员工参与预算编制的积极性，不能漏掉任何一个预算单位。此外，对于财务预算指标，应当尽可能做到细致、清晰、易懂，提高预算执行的效率；第二，财务预算管理应以现金为线索，以成本控制为重点，努力降低企业成本费用水平。现金管理是财务管理的重点，也是预算管理的重要线索。此外，要严格销售或营业、生产和成本费用预算，在执行过程中实现有效控制和管理，最大限度节省开支，完成预算目标，实现利润最大化。最后，建立预算信息的反馈体系。实施预算编制和执行的定期上报机制，各单位应按时编制各项预算，定期上报财务预算委员会，由其加以汇总、分析后，写出总体情况反映意见，提交董事会，并建立预算资料库，以便提高预算管理的效率。
参考文献：
[1]田忠锁，王峰.强化企业财务预算管理工作[j].林业财务与会计，2005，（7）.
企业财务决算制度篇7
【关键词】电力企业财务管理预算控制网络系统财会人员
一、财务管理内容的创新
传统的财务管理是对企业有形资产的确认、记录、计量、报告、评价。然而，知识经济时代要求我们必须对财务管理的内容进行创新，以适应知识对财务管理提出的新要求。在电力企业内部，财务管理内容的创新主要表现在以下两方面：
第一，成本管理方面。成本管理的目的在于在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。对电力企业而言，成本降低反映在电价上就是电价降低，电价降低可给工业生产和国家产品在世界市场上的竞争力带来好处。但在知识经济时代，电力企业为确保长期竞争优势，就要对原有的成本管理制度进行改革创新。企业可以通过适度的投资规模来降低成本，还可以通过时常调研确定为顾客服务产品多样化的广度来降低成本。
第二，财务决策方面。财务决策是财务制度全面发展的趋势之一，是现代电力企业经济管理的重要组成部分。财务决策在电力企业中的重要性主要体现在投资决策和定价决策上。电力行业为资金密集型企业，因此事前投资收益分析就尤为重要，财务分析结果是投资决策的重要因素之一。中国电力企业改革的最终目标之一，就是让电价降下来。面对电力行业的特殊性以及我们所处的国内国际环境，企业在进行决策时要打破陈旧观念，不断地创新。传统财务管理重在决策分析，注重把模型运用和结果计算放在首位，而在今天，我们在决策分析时还应该考虑到模型运用的前提分析和结果计算的取数过程。
二、实行预算控制，建立财务网络系统
全面预算管理是集事前、事中、事后监管于一体的现代财务控制中目标管理的有效手段，可以提高管理效率，优化资源配置，明确母子公司各自的责、权、利，实现集团的整体战略目标。
为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及再调整，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过，并作为对子公司经营管理业绩进行考核评价的依据。
集团公司应建立大型计算机网络系统和子公司预算执行情况定期汇报制度，便于母公司的财务主管了解子公司的财务状况，全面监控子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止资产流失。在预算的执行过程中，集团的各级预算部门通过严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成，预算需要调整时，则须经集团公司的预算管理委员会批准
三、财会人员的配置与管理
实行财务集中管理，首先应对财会人员集中管理。财会人员的配备应根据总公司及归口管理企业的总体业务量确定。人员分工一般按归口管理企业的财会业务确定专人，可以一人兼管多个企业，也可以数人共同负责一个企业，出纳岗位则可以确定一至二名专职人员负责全部现金收付及银行结算。这样财会人员可以更多熟悉和掌握企业的经营活动，随时与分管的企业保持密切联系。出纳岗位从单个企业中分离出来，一方面可以实现内控目的，利于资金统一管理；另一方面可以节约使用人力。具体业务处理中，现金收支可以在总公司一个账户发生，同时按收支业务的性质列出所属企业的应收应付款项，月末再通过银行结算予以调整。银行结算则通过各企业的各自账户办理。个别企业的财会业务和会计人员无法在总公司集中办公的，可以采用委派财会人员现场办公形成，但仍由总公司财会机构领导。当然，财会人员集中是建立在新的财务管理模式的基础上，还应考虑多经企业的具体实际与可能，不能搞一刀切，搞硬性集中，具体应根据多经企业的发展规模和地理环境等因素分为紧密型管理和松散型管理两种管理模式。
四、做好企业财务管理的重要性
（1）重视人的发展与管理观念，是现代企业管理发展的基本趋势，也是知识经济时代的客观要求。伴随着知识经济时代的到来，人本化的理财观念已深入人心，而企业管理中每项财务活动都是由人发起、操作并管理的，因此，企业发展的好坏直接取决于财务管理的强弱，也就是取决于财务人员的知识智慧以及努力程度。做好财务管理，建立责权明确的财务运行机制，是企业有效开展各项工作的基本要求。
（2）财务管作为一种经营管理手段，理贯穿于企业经营活动的各个环节，保证企业价值最大化目标的实现。将财务管理与企业经营活动联系起来，可以确保在营销活动时不会出现大的资金问题，密切把握资金动向，加大了对企业债务、资产、投资回收、现金回流和资
产增值等方面的管理与监督作用。
（3）科学的财务管理确保企业在正常运营的同时扩大生产，促进企业的发展壮大。财务管理可以指导各项管理工作的深入开展，并且对各项管理工作的过程和最终结果进行全面综合的反映，根据企业的总目标和实际情况制定财务计，控制成本，实现资源利用最大化；同时，还可以防止生产过程中不必要的开支和浪费。
（4）完善的财务管理制度是企业竞争的重要保障。新经济形势下，国际社会的企业合作日益加深，汽车、网络、电信、金融、保险和一些制造业相互融为一体，共同发展。虽然过去的竞争对手转为合作伙伴，但彼此间的竞争仍然存在。因此，科学完善的管理制度可以大大提升企业的竞争实力，为企业保驾护航。
总结
电力企业内部财务控制提供了一个内部财务控制系统的框架模式。其实，《会计法》关于单位内部会计监督制度的规定，实质上体现了内部控制制度的主要内容。当然，在实务中，建立和实施会计控制还应当考虑企业规模、组织系统、经营性质、适用的法规要求等。我们既要坚决建立和实行严密的适合企业特点的会计控制制度，使其成为整个内控制度体系的关键和基石，更要明确，实施会计内部控制的目的是为了保证电力企业经营健康发展，绝不能让内部控制成为阻碍企业发展的障碍。
参考文献：
[1]方向东.如何加强电力企业财务战略创新[J].北方经济，2006，（04）.
[2]俞晓红.浅析电力企业财务会计控制[J].华东电力，2006，（02）.
企业财务决算制度篇8
1.我国企业财务管理目前的工作现状
加强企业的财务管理工作是目前企业面临的一项重要任务，但由于众多因素包括企业传统理念、观念等因素的影响，其财务工作的许多问题至今都还没有解决。
1.1财务信息失真性
由于书写时凭证错误、账目混乱或其他等各种原因造成的错误，给企业的财务信息带来了不必要的麻烦，这不但影响了企业的财务管理工作，也给企业的正常生产经营活动带来阻碍。在现实中会有许多的财务人员工作态度不认真，责任心不强，错漏百出，甚至严重的鱼目混珠，瞒天过海。导致企业财务信息失去准确性；同时给各部门间的沟通带来不畅，财务信息传递滞后，对企业进行决策造成直接影响。
1.2财务资金管理杂乱无章
企业资金管理不仅是财务管理的主要内容，而且是管理者的重点关注对象。大部分资金的使用和管理企业的不规范，特别是总公司与子公司之间是独立核算，这将导致资金管理的有关部门监督和控制的资金不力，使资本存量，大量盲目投资，这些现象严重加速企业基金的损失，降低企业的经济效益。
1.3财务监督体质不完善
目前，企业的财务监督体制还不完善，大部分企业在监督工作的执行过程中力度不足，没有意识到企业的财务风险。甚至有些企业由于财务信息严重失真，再加上监管机制不健全，不能发挥出财务监管的职能，最终导致企业投资决策的失败。
2.计算机应用在财务管理
2.1规范了财务基础工作，使之更加高效化辅助工作中的成效
随着会计电算化的实现，计算机不仅可以帮助处理重复业务的会计凭证，并且可以自动生成，同时在保证了会计信息的及时性有提高了精度。计算机能更有效地实现自动处理，规范财务管理。所有的文档数据为研究对象的输入，减少人工操作的错误率，提高会计工作质量。如此多的财务信息的收集和分析，及时上传，财务信息共享，提高财务信息的不对称性，保证了财务信息质量。在同一时间可以更具有有效性和方便性，使财务人员及时获得所需的数据，数据分析和总结和决策，提高工作效率。
在金融和企业的日常管理，计算机的应用也提高了会计滞后。虽然会计核算的内容和形式也不断增加，但在计算机系统中，由于财务会计程序简单，计算机可以建立财务会计基础的各个方面，从而实现金融工作的有效控制，大大提高了计算速度。
2.2提高了财务的资金管理工作水平
使用和流通的资金是金融工作的核心内容，随着计算机技术引进资金，扩大企业类的使用，包括网上银行，电子货币；更快的钱也带来了一定的风险。为了降低风险，提高资金的安全，许多企业实现了管理计算机的同时完成了资金的集中管理，资金运作上更有效控制，保证企业资金的正常运作，对资金的使用发挥更大的潜力。计算机的应用，可以帮助企业客户的购买力进行科学的分析，确定了合理的信用额度，确保应收账款的回收；同时实现资金流的合理预测。计算机提高统一的会计工作，减少资金沉淀，消除了企业资金多头管理，平衡资金使用，提高资金使用效率，而且减少了盲目投资造成的风险。
2.3完善了企业内部的控制制度
会计电算化，使企业各部门可以在系统模块统一操作顺利，企业在建立岗位责任相应的内部控制制度明确，规范操作程序。计算机安全实时监控财务内部控制，并对对财务人员及时报告。同时在金融信息处理的财务管理上，能够提供有效的信息，参与企业重大决策，降低企业的风险。计算机技术使财务人员可以通过网络进行远程监测和控制企业的财务状况，通过网上结算服务，资金管理，也可以进行企业内部控制和远程。
2.4加强了企业预算管理
计算机提供了良好的技术平台的预算管理，预算部门可以实现全员参与，提高全面预算管理，实现预算的全过程的有效控制，及时发现问题，并找到相应的对策，加强预算管理，提高财务工作水平。同时，计算机的应用实现了财务信息的集中管理，可以在施工项目成本控制，及时解决，实现有效的成本控制管理和项目管理。
3.计算机在财务管理中的应用建议
3.1使计算机应用更具有安全性
为了保证财务数据安全，应该给计算机的应用提供一个良好的环境，基于密码保护，加强法制宣传，制定的有关安全的法律法规。企业应建立内部控制机制，提高计算机用户的管理，数据备份，保证财务信息的安全。
使用财务软件，更应重视适用的功能性，考虑软件操作的方便性。随着经济的发展，财务软件企业要求更为严格，深度和广度的软件相关的业务也逐渐增多，软件企业应该考虑的二次开发能力，能充分满足财务工作的需要。
3.2提高财务人员的素质，加强基础工作培训
计算机技术在财务工作中的应用，使财务管理的内容发生了很大的变化，对财务人员的要求也提高了，不仅要掌握金融专业知识和技能，掌握电脑操作知识，更应该能够处理一些简单的故障。对此可以考虑进行开发计算机知识培训工作，加强员工的知识和技能的一部分，能够完成对计算机维护，软件的应用指南，和数据分析。为了使计算机在金融领域发挥更大作用，财务人员必须掌握现代管理方法，不断提升自己的技能和自身素质，以胜任他们的工作。
3.3计算机技术在财务工作应用进程中的提高
首先，积极推广应用计算机技术，计算机技术不仅可用于财务工作进行有效的监测，而且可以促进财务管理人员的接触和掌握国内外先进的金融理论，以加快信息的过程。其次，完善企业内部的信息系统，在企业生产活动的各个环节，财务相关的工作是全面的，及时的管理，信息系统可以减少人为错误的概率。使财务信息能够更好的解决方案的失真，积极推进企业做出正确的投资决策。最后，用电脑技术来促进企业的财务和经营工作的一体化模式，使企业的业务流程和内部信息实现统一，企业之间的物流，信息流，资本流动的组合，提高企业的融资效率。
3.4计算机技术的合理运用，使信息的风险管理更完善
企业开展计算机应用中的财务工作，应定期检查，对软件和硬件设备和财务信息和数据备份，找出控制调用和访问数据的有效措施，加强风险防范意识。同时，考虑到成本效益，合理的使用计算机，计算机是会计工作的一种手段，并不能代替企业经营理念和文化。
企业财务决算制度篇9
关键词：财务管理；目标；方式；权限；企业价值
在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（Ceo）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。一个健全的企业财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务管理的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
一、财务管理是企业管理的关键环节
企业在激烈的市场竞争中面临诸多困难与挑战，要在夹缝中求得生存和发展，必须加强财务管理，把财务管理渗透到企业法人治理结构、组织管理的各个层次，覆盖企业的所有部分，建立事前、事中、事后全方位的财务管理理念。
加强财务管理必须在认识上确立财务管理是企业管理核心地位，以财务管理为龙头，带动企业整体管理水平的提高。但财务管理与企业管理还是有区别的：一是制衡的着眼点不同。公司制衡的着眼点主要侧重于公司内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配，经营管理运行机制的设计、构建与调整，以及由此产生的激励约束问题；财务制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。二是运行方式方法不同。公司的运行方式方法主要是通过确定董事会、监事会和经营管理层的人选，规定各自的职责权限和激励方法，形成制衡关系；而财务主要是通过对不同经营管理层次在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分，形成在财务活动管理权限上的责权利关系。三是激励的侧重点不同。公司管理的激励形式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定，以及非薪酬方面的奖励，如带薪休假等形式；而财务侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。四是约束制度的侧重点不同。公司的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面；财务侧重于以货币价值形式表现的薪酬降低、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。
二、财务管理的目标及实现方式的创新
财务管理的目标是企业财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务管理的首要目标是降低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。其次是促进企业战略目标的实现，所以财务管理过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后是致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。
财务管理目标的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。财务管理的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。
财务管理手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务管理方式都值得深入研究、进一步完善，包括：
第一，以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下的经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。
第二，授权管理系统。授权管理系统指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的一种事前控制。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对的经济行为进行的授权。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。一个企业的授权控制应做到以下几点：一是企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。二是企业的所有业务不经授权不能执行。三是财务业务一经授权必须予以执行。
第三，预算管理。现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有公司法公司章程和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务管理功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。
第四，财务结算中心。财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务管理等。内部结算中心对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。
第五，财务总监委派制。财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务管理是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
第六，业绩评价体系。所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及业绩评估制度，将形成有效的财务管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，评估评价则检查监督整个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化；有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。
三、财务管理权的取得与变换是企业价值的提升与实现的崭新方式
财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务管理和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：著名管理学家H.西蒙的“管理就是决策”论认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”
财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，但在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因是：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。第二、从决策的概念上分析，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFo，核心部门的财务部门就会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟更多属于非程序化决策。从现实分析，Ceo与CFo更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。
在现代公司中，直接（或间接）地拥有一个企业半数以上（或数额较大）的具有表决权的股份，以此来决定公司的董事人选进而决定公司的财务方针，并在公司中拥有控制财务决策和盈余分配等方面的权利，即为“财务管理权”。简言之，是对公司的财务方针与利益的决定权。它被认是是公司控制权的灵魂。公司财务管理权的取得，意味着新的权利主体取得了改组公司董事会的权力，并以此来贯彻这一权利主体的财务意志。控制权的概念有别于控股权。控股权只是一种潜在的控制权。控制权的主体未必是股东或大股东，在所有权与控制权相分离或内部人控制的情况下，公司的财务运营和重大决策往往是由公司经营者来控制的。大股东只有有效地行使其参与企业财务决策和控制活动的权利，潜在的控制权才能转变成现实的控制权。这就是那些具有参与公司经营意愿的大股东能够有效地控制公司经营活动的原因所在。在发达产权市场上，财务管理权的取得与变换的实现方式包括：上市、下市、经理人持股、职工持股计划、合并、收购、权争夺（这是持有异议的肌东通过争取股东的投票以获得董事会的控制权）。因此，财务管理权的取得与变换不是一种简单的财务运作方式，已经作为对公司经营者的一种制约机制和提高财务效率机制而存在。这一认识将使财务管理对企业价值的影响已经拥有更新的内涵和独特的功能，使我们对财务管理的认识进入一个崭新的阶段。
参考文献：
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企业财务决算制度篇10
根据财权的集中程度不同，可以将企业的财务管理分为“集权型”、“分权型”和“混合型”三种模式。
（一）集权型
集权型财务管理模式是指母公司集中控制和管理集团内部的大部分经营和财务问题并做出相应的财务决策，各子、分公司要严格执行母公司所做出的各种财务决策。主要适用于业务高度关联的企业集团，母公司与成员单位之间、各成员单位之间业务协同性较强时，集权模式能够充分发挥总部的协调功能，促进财务决策制定和执行的效率性，提高集团的整体效益。
（二）分权型
分权型模式是指母公司负责（分）子公司重大财务事项的决策或审批，而（分）子公司则负责日常财务事项的决策与管理。主要适用于子公司间业务关联度较低、协同效益相对较差。
（三）混合型财务管理模式
混合型介于集权型和分权型之间，适用于多元化混合经营的企业集团，是一种较灵活的财务管理模式，是在集权和分权之间的一种综合性平衡。混合模式既能够摆脱集权模式的不足，又能克服分权模式的多种缺陷。
二、企业集团财务管理模式的特点
（一）财务权力分配、财务控制难度大
财务权力的分配主要难度在于集权管理和分权管理的选择。在企业集团的高层，强调的是财务决策权的统一和集中；而下属分（子）公司则会根据自己所处的市场环境和经营管理情况要求财务自主权，实行分散性财务管理模式。企业集团在确定方案上会出现两难局面，这样就增加了财务权力分配的难度。
（二）财务信息收集困难、财务管理内容复杂
企业集团与一般中小公司相比，规模更大，有众多的分（子）公司，各级下属单位都有独立的财务部门，企业集团由于下属各单位财务人员素质不一，财务核算水平参差不齐，不同业务管理口径不一致，财务信息资料的准确性、及时性及完整性方面难以保持一致，集团管理层得到一些真实财务信息的难度比较大。
三、企业集团财务管理中存在的主要问题
（一）财权分配方面
企业集团没有把财务决策权力适当分配。对企业来说，既不能把每项决策权都集中于集团总部，也不能把所有的权力都下放给分（子）公司。要根据重要性对决策权予以区分，区分清楚了才能避免集权过度或是分权过度。
（二）财务管控方面存在的问题
1.事后控制为重，前期预算和中期控制缺失。
企业集团对财务的控制主要集中在事后控制，缺乏前期预算和中期控制。大部分企业集团只重视制定目标，如全年的销售收入、成本、利润等几个大目标，不关注决策的细化和具体化，也不制订月、季度财务预算。由于缺乏前期详尽的预算，因此在进行中期控制时没有科学的比对依据，造成企业集团对于下属分（子）对决策的执行过程缺乏财务监控。
2.财务管理控制力差，融资渠道有限，资金利用效率低。
我国的企业集团财务管理主要采取资金结算中心模式，极小部分企业采用财务公司模式。在内部资金结算中心模式下，集团总部、各专业化公司及所属二级单位，构成了货币资金三级管理体系，实行分级管理。在三级资金管理体系下，货币资金的结算程序采取逐级审报、逐级审批，程序繁琐，效率低下。
（三）财务监管中的主要问题
1.母公司与集团成员单位之间缺乏贯通的财务监督机制。
企业集团的财务监督往往是各自为政，母公司与集团成员单位之间缺乏贯通的财务监督机制。由于集团成员单位在经营投资决策和财务调度上拥有相对独立的权力，因此在经营过程中不会主动与母公司进行沟通和配合，很容易偏离母公司的总体规定，同时由于内部审计和内部会计监督不力等原因，造成母公司对成员单位的财务监督失控。
2.内部审计在集团中的独立性差且审计层次较低
当前多数企业集团的内审部门和工作人员的经济利益基本受制于企业，审计人员受利益和人际关系的影响，不能客观独立履行其监督审查职能，内审多关注领导层的意志，因此内审部门也就失去了其应有的独立性和专业性；目前内部审计仍停留在财务审计层次，业务审计和管理审计涉及不多。
四、企业集团财务管理模式的优化对策
（一）财务权力分配的优化
当前我国企业集团适宜采用集权化的财务管理模式。发展初期的企业集团一般采用集中控制财务决策权，这是因为发展初期的企业规模较小，管理层级少，企业高层需要通过集权型财务管理来实现其战略目的。当企业集团的发展越来越快，规模变大，企业高层的管理能力越来越成熟，下属分（子）公司具有娴熟的管理能力，并能认同高层的理念时才适宜采用分权型和混合型财务管理模式。
（二）财务管控方面的优化
1.加强预算管控的优化
企业集团董事会应设专门的预算管理部门，负责预算的编、审、实施和调整；在预算编制时，要结合企业的实际情况，先由企业集团根据公司的发展战略提出产、销、成本、利润等目标，自上而下分解给下面的分（子）公司，下属各公司根据自身情况编制预算草案，再自下而上反馈到公司预算管理部门，由其审核通过。预算的全面编制要各个部门参与，不能只是财务部门或者生产企划部门的事，所有员工都应该参与到其中。预算一旦通过就应该严格执行，不得随意调整。
2.建立财务公司，拓展融资渠道，提高企业集团抗风险能力。
企业集团资金管理的优化，笔者认为应该从成立财务公司入手。大型企业集团内部成员单位之间在资金使用上一般都存在时间差，容易造成内部资金分布不均，通过财务公司统筹管理内部资金市场，可以降低交易成本，解决企业部分资金需求。财务公司还可以运用银团贷款、信贷资产转让、票据转贴现、票据再贴现、发行债券、提供担保、同业拆借等多种方式为集团融资。
（三）财务监管的优化
1.监管财务运行的全过程。
企业集团和分（子）公司拥有一定的自主权和相对的独立性，能够根据市场运行的实际情况进行自主经营，企业集团对分（子）公司实施监管可通过前期计划预算来实现。如果分（子）公司没有前期的预算管理，中期控制再很薄弱，那么事后控制就成了空谈，使整个财务监管不具备有效性。因此，一定要加强前期预算，中期控制，使各项经营和财务活动合理有效的运行。
2.加强企业集团内部审计
（1）确保内部审计的独立性
为保证审计部门的独立性，董事会领导下的专门审计部门才是企业集团实现财务监管的合理设置。
（2）提高内部审计层次
企业集团的管理复杂度对内部审计提出了更高层次的要求。因此在实践中要配备更高层次、更多领域的审计人员，来提高经营管理水平，健立约束机制，增加经济效益，树立企业集团内部审计的新形象，促进内部审计工作由财务审计向业务及管理审计发展。