商业运营核心篇1
【关键词】全业务时代客户满意客户感知价值通信运营商
前言：
随着我国通信用户对移动数据业务需求的不断增长，3G业务俨然已经成为各大运营商的主要竞争战场。然而由于我国各大运营商前期3G业务发展的不均衡，以至于部分运营商的客户较多，部分运营商的客户随着全业务时代的发展而不断流失，以至于争夺客户资源，在保持原有用户率的基础上不断发展，早已成为各大通信运营商所面临的首要重任。以下笔者从客户感知价值入手，对如何保存并提高客户提出几点个人建议，以此进一步剖析客户感知价值对营运商核心竞争力的重要影响。
1.客户感知价值与客户满意度的区别及影响
在我国客户感知价值仍属于一个全新的研究领域，值得我国进一步去探索与研究。尤其是客户感知价值定义的出现，在某种意义上，极大的提高了通信运营商对市场发展、客户需求的价值走向分析，为产品的市场定位、开发、定价，提供了有效的依据。而恰恰是因为客户感知价值作为一种全新领域出现在我国通信行业中，因此，目前很多通信企业对客户感知价值与客户满意度尚无法正确区分，以制约部分通信企业仅仅只是单纯依靠客户满意度来实现客户的保值与拓展，此种模式早已不适合当今社会经济的发展形势。以下笔者就客户感知价值与客户满意度的区分进行粗浅的分析：
第一，客户满意度。客户满意度是一种相对概念，它主要是指客户的期望值与最终获得值之间的匹配程度。可以说在客户的满意度，往往取决于客户对以往服务经历的感知，而恰恰是过去的感知行为，以至于这种感知能力不具备继承性。也就是说，客户的满意度无法等同于客户的忠诚度。而随着目前全业务通信时代的发展，通信用户所面临的产品选择也越发多样化、多元化，知识用户对产品的考量，早已不仅仅存在于对待过去使用的感受上，而更多的是放在对产品的未来期望与未来判断上。因此，客户满意度虽然也是产品服务中不可替代的重要要素，但是随着全业务时代的发展，决定了通信运营商在产品与服务认识，改进，提升上，不在能仅仅通过提升客户满意度而获得客户，而是应该不断的实现市场的新拓展，探索客户满意度之外的忠诚因素。
第二，客户感知价值。通过大量的研究与实践证明，目前客户忠诚度，是通信产品进一步发展的根本。而客户感知价值则被许多研究者与经理人，称之客户忠诚度的预言家。也就是说，在实际工作中，客户感知价值所关注的多在于客户在后续决策时的标准和初步评估，具有一定的继承性。主要由“客户感知特性”、“权重”和“相对绩效”三个方面构成。其中客户感知特性，主要是包括未来客户作决策时的所有参考的要素，涵盖产品和服务的品牌形象、性能与质量、销售机构的环境和服务态度、购买的便捷性、客户利益的后续保障、成本、后续服务的质量等等。为此企业必须广泛运用第三方客户调查、客户深层访谈等手段以确认在客户感知价值测量中选择了适合的特性；而权重，则是指客户感知价值的不同要素对于客户产生购买意愿或实施购买行为的相对重要程度优先级；“相对绩效”则是客户对其他选择的比较。这种比较在所有影响客户行为的要素间展开，因为“相对绩效”在很大程度上取决于客户自身。它标志着运营商能否吸引更多的客户，为企业管理层提供依据，从而做出正确决策。所以，各运营商应注重客户感知价值，通过提升客户感知价值来做好客户保有和新增工作。
2.通信运营商提升客户感知价值，强化企业核心竞争力的具体措施
在实际工作中，为了更好的保存并拓展通信用户，运营商可以通过以下几点提升客户感知价值，加强通信运营商的核心竞争力：
2.1理顺通信企业的业务流程，尽可能找出影响客户行为与心理的感知要素
要想进一步提升客户感知价值，首先应该理顺业务流程，梳理企业为客户提供的产品与服务的整个流程与环节，找出尽可能多的影响客户行为和心理的客户感知要素。因此，这些要素不仅涵盖了客户对企业产品，对企业服务从购买到使用后的所有环节，还通过对这些要素的深度研究，强化通信企业客户购买行为、购买心理的研究、分析，从而在保存原有客户的同时，增加新客户的拓展，加强客户对产品的再次购买欲望，已达到客户忠诚的效果，提高通信运营商的竞争能力。
2.2利用第三方监管，强化对客户感知要素权重的测评
对于通信运营商来讲，简单而有效的方法就是聘请第三方咨询调查公司对客户感知价值的权重进行访谈和调研，并通过对调研数据的分析来评定各项客户感知要素的权重。以此加强客户感知价值，提高通信运营商的核心竞争能力。
2.3利用调查卷的方式，掌握客户的最新感知价值动向
充分利用调查问卷的基本形式，对现有的客户和未来潜在的客户进行调查，并发现不同客户感知要素方面同竞争对手相比的优势与差距。而正是因为此问卷来自于客户的真实意见，因此，对于客户是否忠诚、是否继续使用公司产品和服务至关重要。
结束语：
综上所述，本文笔者就全业务时代客户感知价值对通信运营商核心竞争能力的影响进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，随着全业务时代的快速到来，以往的垄断式经营优势早已不复存在，取而代之更多的是客户的满意程度，对产品的忠实度，因此可以说随着通信运营商之间的竞争的日剧激烈，客户争夺战也势必越演越烈，如何在寸土必争的竞争局面下，提高企业的客户感知价值，提高通信运营商的核心竞争力，早已成为通信企业健康、稳定发展的根本，具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1]曹珺艳.全业务时代,数据业务如何制胜[J].中国电信业.2010(04).
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商业运营核心篇2
繁华落尽，洗尽铅华。“昨天所有的荣誉，已变成遥远回忆，今夜重又走入风雨，再苦再难也要坚强，只为那些期待眼神”。行业巨变，带给我们更多的是深刻反思和积极作为，大商应如何转型，不仅要做好“顶层设计”，还要借鉴“他山之石”，一般分为如下步骤：从明确定位、转型方向与策略、营销模式转型、组织转型与发育能力、到打造样板市场、滚动复制循序渐进。明确定位与转型方向、策略
从定位与转型方向来看，在行业变局中，选择“做品牌运营商，内修武备、外联诸侯”，仍然是绝大部分大商当下务实的选择，也是持续转型的基础。
大商所以立功成名者四：一曰天时，二曰技能…..其一，“智者之举事必因时”。天时是什么？行业巨变和移动互联对酒业的影响，眼瞅着“台风口里的猪也能飞起来”。如果没有这个天时，绝大部分大商是没有转型的动力的，既然躺着可以赚钱，为何要转型，所以易中天有句很有名的话，“人都是逼出来的”。其二，我欲逐鹿中原，必先强健筋骨。技能就是核心竞争力，有一个叫做“一万小时天才理论”，给出了关于人类卓越才能形成的较为具体的解释：任何世界级的才能，都需要进行至少十年、一万小时的训练才能形成。“十年”和“一万小时”的训练是一个最低的要求，也是成功的一个前提条件。格物致知，我们简要分析当前大商的定位和转型方向。首先，大商的定位和转型方向一般包括以下几种：
第一类，大流通、大批发。垄断品牌、高端放货、跑马圈地，这样的大商在现实中还很多很多。
第二类，演而优则唱。服务、整合产业链（或其部分），商源、桥西、粤强、1919等，部分大商准备藉此与资本对接。
第三类，电商及o2o平台。
第四类，品牌运营商。如智德通，还有典型的五粮系大商，如河南盛林、安徽百川、广西翠屏等。
……
其次，他们凭借什么（核心能力与资源）？
第一类不必言说，从第二类来看，商源运营伊力特从1998年起，积聚了强大的品牌运营能力。从2006年运作久加久，7年间曾承受数年的亏损，成为商源系的王牌主力。1919也是从2006年开设第一家酒类连锁，7年间在信息系统上做了大手笔的投入，发育零售、服务、配送一体化的平台能力。
从第三类向酒类电商和o2o转型的实践来看，传统大商已经少有再做电商平台的，有些酒商在天猫、京东开店，除了“平价名酒旗舰店”等外，大多效果不佳。线上跟线下一个价，基本卖不动，没流量，把名酒偷着便宜卖，一旦起量，第一咱配送不了，第二，马上就有人找咱麻烦，近期，郎酒、茅台相继传出封杀酒仙网和1919连锁，所以酒类电商亏多赚少，如果没有输血，亏损的状态是不可持续的。当前探讨和实践更多聚焦在酒商如何o2o，他扮演整合的角色，对上整合厂家和大商，对下整合门店和消费者。
对于第四类品牌运营商，智德通专注运营西凤10年，五粮系的大商运营五粮醇多在5年以上，他们曾数年中韬光养晦，后崭露头角。
最后，什么叫核心资源，包括品牌和客户。如广西翠屏，在18年名酒经营中集聚了强大的客户资源，廖总曾回忆当年在邕江宾馆搞10周年庆典时，预计邀请800个客户，最后来了1000个……这就是核心资源，相信有这样核心客户资源的大商还有很多。
算算以上时间，没有10年1万小时的坚持，大商难于形成核心竞争力与核心资源。
第三，就转型策略而言，大不一定强
一些大商，追求大和多的定位。如某集团自2001年开始“跑马圈地”，陆续收购或控股约10余家白酒企业，启用多核心品牌，其聚合效应尚不理想，甚至有些“消化不良”；再如某大商转型，攻城略地，打算“打造全国化地面营销体系”，在各省市设立几百家分号和平价连锁；还有的做供应链（产业链）的整合和服务；也有大商把鸡蛋放在不同的篮子里多点投资……大和多往往导致分（散），其一，对于产业链中的各个业态而言，优质品牌（产品品牌和商业品牌）是稀缺的，其二，大商资源和能力都是有限的，所以这样的策略往往值得商榷。
应对行业巨变，应如何定位和转型?
上面对部分大商的定位、转型方向与策略进行了简要分析，结合实践，应如何确定定位、转型方向与策略？付文利认为，大商欲逐鹿中原，必“内修武备，外联诸侯”。其中“内修武备”是指举企业之力打造核心竞争力，“外联诸侯”是指对所运营核心品牌的酒厂和下游客户实施“连横合纵”。第一，内修武备、心无旁骛
数年的竞争，大浪淘沙、剩者为王，大商曾经的成功并非偶然，我们先确定企业之“所能”：我们过去十（数）年一直在做什么？我们最擅长做什么？我们最大的资源是什么？我们有大品牌，有流通，有商超，有几个专卖店，这时学习商源久加久和1919去大举扩张连锁好不好？同样1919去做传统流通、做商超好不好？如果左顾右盼，这山总是望着那山高。同理，去搞供应链融资、融智……好不好？这叫贪多求大，银行的小微贷款和专业营销咨询公司，在这方面其实是术业专攻。
大商应不断巩固核心竞争力，这叫做“固本”。本源不固而左顾右盼，则劳而无功。“不能治近，又务治远，是悖者也”（近处的事情做不好，去做远处的事情，是违背事理的），有鉴于此，才有商源对久加久的执着，才有了品牌运营商数年的心无旁骛，只有不断巩固根本，聚焦核心能力的提升，才有可能针尖顶破天。
确定“所能”后，再确定企业之“所欲”。从实践来看，在诸多能力中，不管大商如何定位和转型，品牌运营能力是绝大部分大商不可逾越的核心竞争力，是区别于渠道运营商的关键所在。从某种意义来说，商源起于伊力特，智德通起于西凤，河南盛林起于五粮醇……本来茅台迎宾酒也可以成就诸多新锐，但半途而废。一个大商的崛起往往都是伴随品牌的崛起，反过来，正是因为大商十年中对品牌运营的坚守与探索才使得一个品牌生生不息。猪会飞是偶然的，飞机会飞才是必然的，专注才能做到极致，专注才能快速，而且品牌运营能力，是买不来的，是通过多年的摸爬滚打从市场上长出来的，如果是失去了品牌运营能力，那我们大商成为什么呢？
所以，我欲逐鹿中原，必先内修武备、强健筋骨，提升核心品牌运营能力。
第二，外联诸侯、连横合纵
“短板理论”告诉我们：木桶中能装多少水是由最短那块板决定的，这个理论是有局限性的，忽悠了很多企业，企业能活下来，绝对有他的长板，企业要快速发展不是靠弥补短板，而是将长板做到极致，用自己的长板（核心能力）去整合别人的长板，扬长避短，这就是“长板理论”。
外联诸侯、“连横合纵”，也叫“厂商、商商一体化”。“连横”是指连横上游核心品牌酒厂、“合纵”是指合纵下游合作伙伴。按照“长板理论”，通过“连横合纵”进行产业链的整合，一是要基于核心能力，二是要基于回归主流消费，聚焦战略品牌。特别是品牌发展战略，涉及到品牌定位、取舍、聚焦，根据品牌战略进行上下游的整合延伸，直接影响大商的核心竞争力的发育、利润与规模。如果既不基于核心能力，也不基于战略品牌，这样的整合只能叫做“一个土豆变成一筐土豆，还是土豆”，整合的方法有以下几种：
其一，合资与连锁。如厂商合资：智德通主动与西凤合资，桥西在河北与泸州老窖联手打造灌装基地，粤强认购和皇台；再如商商合资：粤强投资酒仙网和烟酒在线，广西鹏润在各地市、县市吸纳有资源的核心客户组建合资分公司；又如连锁：1919、久加久搞加盟是连锁核心能力的延展。
其二，厂商、商商协同。如果搞不了资本结盟，就搞统一战线。在原来的伙伴关系中，往往存在“主客易位”的现象，有人在干、有人在看，现在就要讲“我们是一伙的”，怎么能形成一伙？也同样可以顶天立地。
如何顶天？就是创新厂商关系，那说服厂家支持我们什么？政治上的支持和组织及费用的保障。
如何立地？一种是强强联合，资源置换，如商源和上海糖酒的合作是商源主力品牌与品牌运营能力与上糖华东成熟渠道的整合。另一种是深度服务下游客户，首先，将下游客户分为几类：一是传统渠道流通大户，二是平台客户（下游分销商经营你的战略核心品牌），三是名烟名酒店（行业变革，每个生存下来的名烟名酒店背后都有团购资源），四是团购客户（以企业、商会等单位为主，政府其实还是有消费的）等。其次，根据分类，按需为下游客户提供保健性服务和激励性服务，形成战略同盟。如智德通选择“千店风暴”与加固经销商情感的“二代”网络，再如广西百兴盛对下游客户实施的“礼行天下”。最后，对于电商平台如何整合？在人家花园里（天猫、京东）种点花草一般效果不佳，而对于o2o平台的整合实质上还是利用这个平台整合名烟酒店资源和顾客，大商的产品、网络与团购资源，配送能力以及品牌运营经验，恰恰是o2o最核心的资源，所以应以试验自建o2o为主，在实践中不断摸索积累经验，就会先人一步。
以上对上游的连横和对下游的合纵都是大商对核心能力的巩固、延伸和对战略品牌运营的有效保障，也是符合长板理论的。
第三，跨界有度、精耕细作
在酒的商贸业态中，进入别人的“10年1万小时”已建立核心能力的属地，如跨界不当，还有品牌与市场运作跑马圈地，整合中的贪大求全，往往是以己之弱，攻人之强，败多胜少。比如，前面所提的某集团战略布局收购上游10多家酒厂有些消化不良，而跑马圈地也多壮士断腕，做供应链服务的商源现在强调要主要服务于下游分销商，这就是聚焦，还有一些大商运营几个品牌，一个品牌搞一个事业部，但各品牌一直不温不火，极可能原因就是品牌与区域聚焦不足，这要学习河南盛林，五粮醇在河南搞3个亿，就是确立了五粮醇的战略地位，河南那么大，他也是选择几个区域精耕细作而已，没有大商是神仙。
所以，无论是占山为王，还是跑马圈地、开疆拓土，抑或产业链其他整合，都要慎大、慎多，大和多往往致分（散），历史上诸葛亮曾为刘备谋划过著名的《隆中对》，但毛泽东提出蜀汉衰亡“其始误于隆中对，导致蜀国三分兵力，安得不败”，所以古圣先贤讲要“慎大”，愈大愈惧，《周书》曰：“若临深渊，若履薄冰”。与其大者也不能通吃，那不如跨界有度，把其中的关键能力做到极致，市场择其强者精耕细作，“针尖顶破天”。
通过格物致知，对大商定位、盈利模式、转型方向与策略的分析，大商应结合自身实际整合关键资源，提炼、建立和巩固自己的核心竞争力，从中找到与自身相匹配的应变转型之路，应该更务实一些。
商业运营核心篇3
【关键词】价值链；航运企业；核心竞争力
【中图分类号】F560.6 【文献标识码】a 【文章编号】1002-736X(2012)05-0078-02
一、核心竞争力与价值链管理
(一)核心竞争力
核心竞争力是企业独具的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势、使企业能在竞争中取得可持续生存和发展的处于核心地位的竞争能力，是企业持续竞争的源泉。核心竞争力理论已经成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具，成为当前经济竞争的重要目标。建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为西方企业普遍追求的战略目标，也是各种企业发展战略运用有效性的根本，西方企业的成功无不与对核心竞争力的重视有密切的关系。
核心竞争力的主要内容包括以下四个方面：核心产品或核心技术能力、核心管理能力、核心营销能力和核心创新能力。其中，核心产品或技术能力是企业核心能力的基础；营销能力在企业核心竞争力中起到了承上启下的作用；管理能力贯穿企业活动的各个环节，无论是企业的产品生产、技术开发、市场营销、创新活动都离不开企业的管理能力；创新能力可以使企业在竞争中超越自我、超越竞争对手，没有创新能力，市场上的产品就是同质的。
(二)价值链管理
“价值链”理论是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料运输、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
(三)核心竞争力理论与价值链理论的关系
张继焦(2001)在其《价值链管理》一书中指出：“价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力，帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现价值增值。”因此，核心竞争力可以理解为是建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。
二、航运企业价值链分析
(一)航运企业内部价值链分析
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。这些价值活动不是相互独立的，而是一个相互依存的系统，任何一项价值活动的发生都会对价值链中的其他价值活动产生直接或间接的影响。航运企业的内部价值链主要包括航线设计、营运生产、货源组织与营销和客户服务等方面。航线设计是指开发新航线、流程研究以及经营航线上的具体筹划任务分配、船员配备、燃物料预算等一系列活动。营运生产是指提供货物或旅客从出发地到目的地的运输服务，保证在途运输品的完整和旅客安全的活动。按照业务单元的价值链，营运生产可以细分为堆存保管、装载货物、安全检查、运输、货物装卸等。货源组织与营销是指业务网络拓展、广告、宣传及市场策划、市场调查、业务洽谈、组织货源及其他营销等活动。客户服务是指为更好地服务客户及生产经营活动的顺利展开进行的信息反馈和信息咨询活动，如客户咨询、客户跟踪服务等。
(二)航运企业外部价值链分析
航运企业外部价值链主要包括供应商价值链、购买商价值链。供应商价值链主要是指那些为航运企业提供燃料、固定资产等商品物资以及劳务企业的一系列价值活动。这些企业可以分为两类：提供商品物资的企业与提供劳务的企业。提供商品物资的企业主要有提供生产工具的企业(如造船厂等)和提供生产原材料的企业(如燃料供应商、备件供应商等)。提供服务的企业主要有为船公司提供海上保险的保险公司，为航运公司提供港务、装卸、堆存等业务的港口企业，除此之外，还有船舶企业和货运企业等。购买商价值链是指那些购买运输劳务航运企业的一系列活动，主要以货主和第三方物流企业为主。
(三)航运企业竞争对手价值链分析
分析竞争对手价值链的目的，就是通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究，摸清竞争对手的成本水平情况，明确公司的相对成本地位，从而采取一定的战略措施，消除成本劣势、创造成本优势。另外，公司也可以利用对竞争对手价值链分析所得到的信息，来开展成本标杆学习，创造成本优势。以马士基、铁行渣华和东方海外等为代表的国际航运企业是我国航运市场上最强劲的竞争对手。当前这些国际航运公司主要是为了向客户提供更高层次的服务从而获取成本领先优势，主要采取开展信息服务和综合物流服务的方法，形成了企业鲜明的经营特色，提高了服务质量和服务效率，赢得了市场，从而提高竞争优势，最终达到长远角度上的战略成本领先优势。
三、实施价值链管理，提升航运企业核心竞争力
商业运营核心篇4
内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。
关键词：商业企业核心竞争力企业战略
核心竞争力的概念最初由美国学者C·R·prahalad和GaryHamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。
商业企业核心竞争力的概念
prahalad和Hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，prahalad和Hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的部门构成其业务单位，微处理器是其核心产品，而全球闻名的微型化技术是该公司的核心竞争力。
把上述关于企业核心竞争力的经典定义运用于商业企业，可以看出，与工业企业一样，商业企业也有其最终产品——经过商业性服务转入消费者手中的各种类型和规格的商品。而其各种商业性的服务活动，包括生产性服务活动如包装、保管、运输等和非生产性服务活动，如商品的销售，构成商业企业的核心产品，为商业企业的核心产品和最终产品提供营养和支撑作用的是企业在从事商业服务活动方面积累的知识和技能。对同一行业中的不同商业企业来说，如果哪个企业在从事商业服务活动方面掌握了先进的且别的企业难以模仿的知识和技能，从而其所从事的各种商业服务较之其他同类企业的服务表现出明显的优势和特色，那么，上述知识便构成该企业的核心竞争力。
商业企业核心竞争力的决定因素
企业战略管理大师迈克尔·波特指出：企业的生产经营活动是一个价值链或价值活动体系，其中包括基本活动和支持性活动。一个商业企业的全部经营活动即商业服务活动也是一个包括众多环节的价值链或价值活动体系。作为核心产品，一个商业企业的价值活动体系较之其他同类商业企业能否表现出高人一等的优势或与众不同的特色，该企业是否具有核心竞争力，主要取决于以下几个因素：
（一）企业的战略定位
迈克尔·波特认为，企业的战略定位决定了企业价值活动体系的内容，即决定了企业对该体系内各个环节的取舍和安排。战略定位可概括为三种类型：基于产品或服务的定位；基于需求即客户的定位；基于对客户接触途径的定位。无论哪一种战略定位，都必须建立在对市场即客户的现实需求和潜在需求、已有需求和待开发需求的深刻认识、洞察和准确把握的基础之上，都应具有独特性和合理性。战略定位既受制于企业的资源和能力状况，又对企业资源配置的效率和能力的构建尤其是核心竞争力的形成起着主导和关键性作用。
（二）价值活动的配合
即商业企业的各项价值活动之间的高度匹配性。这种匹配性表现在三个方面：每项活动与企业战略定位的一致性；各项活动之间的相互配合和加强；超越了各项活动之间的总体优化，如活动间的协调和信息交流、价值活动环节的事先最优设计等等。举例来说，沃尔玛的战略定位是向普通百姓提供价格低廉的各类消费品和快捷、便利的服务。这一战略定位是通过沃尔玛的核心产品即一整套商业运营活动或价值活动体系实现的。在这个复杂体系中，先进的卫星通讯、信息传输技术与现代物流技术的结合是其关键环节，其他环节的设计和取舍都与这一关键环节紧密适应和相互依存；此外，沃尔玛通过对其活动领域和经营空间的优化设计，以及对其供应链的高效管理，最大限度地节省了商业费用，实现了“天天低价”的战略目标。沃尔玛的竞争对手可以模仿沃尔玛商业运营中的某一项活动或做法，但要模仿沃尔玛的整个运营体系几乎是不可能的，因而很难达到沃尔玛那样的经营水平和绩效。
（三）先进的企业组织、制度和文化
核心竞争力是如何形成的？为什么某些企业能够孕育、生成某种核心竞争力而另一些企业却不能？理论研究及大量企业案例都证明：企业通过不断建设、积累和变革、创新而形成的符合自身特点和外部环境要求的富有效率和活力的组织、制度和文化，是企业核心竞争力萌发和生长的沃土。对商业企业而言，清晰的企业愿景和有号召力、凝聚力的使命、先进的商业理念和经营风格、具有高度内部协调性和良好外部适应性的组织结构、能够吸引和容纳优秀人才并激发全体员工积极性和创造力的企业制度和文化，都是形成企业核心竞争力不可或缺的基础性条件。
（四）良好的硬件条件
即借助其完成企业运营活动的先进技术、设备与工具。试想如果不使用GpS，沃尔玛能够建立起强大、高效的全球配送系统吗？答案显然是否定的。
商业企业核心竞争力形成的上述4个条件是互相依存、互相贯通的整体，其中，正确的战略定位需要通过一系列独特而有效的价值活动来贯彻和实现，而所有的价值活动都必须在一定的组织、制度框架和文化系统内并借助于一定的物质技术手段进行。由此可见，商业企业核心竞争力的构建是一项复杂和艰巨的系统工程，追求卓越表现和出色业绩的商业企业，对于这项工程既不可弃之不顾，也不能一蹴而就。
商业企业构建核心竞争力的方法
商业企业构建自身的核心竞争力，除了应始终紧密围绕以上4个主要因素进行外，还应注意恰当地运用以下方法：
组建战略联盟。对于执行相同或相近战略、优势互补的商业企业来说，通过组建战略联盟或实行某种形式的合作，有利于核心竞争力的“引进”和形成。
进行品牌建设。企业品牌是企业核心竞争力起作用的结果和表现，因此，离开对核心竞争力的培育去搞品牌建设实际是舍本求末。但是，不可否认，品牌建设对企业核心竞争力的培育也具有积极的促进作用，企业应以核心竞争力为坚实基础并以提升企业核心竞争力为目标大力开展品牌建设。
加强对供应链和营销渠道的整合和管理。一般来说，工业企业的核心竞争力往往与企业核心产品中的技术、知识产权、专利发明等相联系；而商业企业由于只是销售产品，其核心竞争力往往与隐含在商业企业的核心产品即商业服务活动中的知识和技能相联系。在商业服务的所有活动中，购进和销售是两个最重要的环节，因而对上游供应商和对下游渠道及客户的管理，应成为商业企业优化其商业运营活动的重点。在这方面，除了应正确处理与供应商和客户的关系之外，更重要是整合社会资源，创新营销手段和营销方式，并以此带动整个商业运营体系即商业模式的创新。
实行人才战略。任何企业核心竞争力的构建都必须以人才为本。核心竞争力作为某些知识和能力的集合，归根到底存在于各类人才手中，通过“外引内培”等多种方式，建设企业业务所需的人才队伍，形成以杰出人才为核心的合理的人才结构，是商业企业构建核心竞争力的必由之路。
参考文献：
商业运营核心篇5
内容摘要:商业银行拓展非核心业务既要有金融创新,又要与银行业改革顺利接轨。虚拟组织结构与总分行制具有良好的兼容性,能用于商业银行的非核心业务经营。商业银行非核心业务可采用核心式、产品营销式和网点联盟式三种模式开展虚拟经营。基于此,本文建议在虚拟经营中,以过程管理为中心设计银行业务流程;理清虚拟组织层级结构;发挥项目组职能,提升服务质量;充分利用银行网络推进虚拟组织运营能力,以提升商业银行非核心业务的开展。
关键词:商业银行非核心业务虚拟经营
多年来,商业银行一直重视核心业务的发展,那么如何在坚持商业银行核心业务的同时及时拓展非核心业务?这是商业银行改革中值得思考的问题。
拓展商业银行非核心业务既要金融创新,又要与银行组织变革顺利接轨。纵观各类组织结构,直线制组织结构、职能制组织结构、直线――参谋制组织结构、直线――职能参谋制组织结构等机械式组织,属于高耸式结构,既不灵活高效,也不符合组织扁平的要求;事业部制组织结构和矩阵组织结构是有机式组织,具有高效和扁平化的特点,但不满足灵活性,可以作为商业银行总分行的组织框架,却不适合商业银行非核心业务经营。
虚拟组织结构与总分行制具有良好的兼容性,同时具备了灵活、高效、扁平化的特点,可以嫁接到商业银行的非核心业务环节,这样商业银行可以形成以直线职能制为基础,核心业务实行事业部制、非核心业务实行虚拟经营的组织体系。
商业银行虚拟经营与网络银行不同。网络银行又称电子银行或多媒体银行,一般指银行依托电子技术和因特网,利用计算机技术在因特网上建立网站,以替代原来需在柜台操作诸种业务;或者银行设立因特网上的虚拟机构,运营独立的金融业务(隋莉萍,2005)。网络银行运用的是电子信息技术,它面向客户创新了服务手段;而商业银行虚拟经营是管理战略变革,它面向加盟企业,通过企业协作与业务外包等方式,创新组织,开拓经营领域。
虚拟组织概念及其优越性
20世纪90年代,美国学者肯尼斯、普瑞斯、戈德曼和内格尔提出了“虚拟组织”概念,美国组织行为学家罗宾斯等一大批专家学者对此展开了后续探讨。
虚拟组织是以拥有核心能力的部门为中心,以业务为纽带,为实现成本最小化、利益最大化,通过各种契约合作方式而组建起来的具有企业经营能力的独立企业动态联盟。商业银行虚拟组织由银行分支机构和联盟成员企业组成。
商业银行可以通过竞争招标或自由选择,招募合作伙伴,迅速形成金融业务虚拟经营实体。该实体一般不具有法人资格,也不需要完整的组织层次和指挥链,是一种松散型的金融组织。成员企业之间一般不存在产权上的联系,其合作关系是动态的,完全不同于传统的机械式组织结构。
商业银行虚拟组织的优越性表现在:
第一,虚拟组织结构具有临时性和灵活性。它以项目为中心、以机会为基础,结合金融市场需求整合各项资源,营业网点可以根据需要随时增加、调整和撤并。如果市场变化、战略转型或者项目结束,组织自然解体。
第二,分工和协作是虚拟经营的基础。成员企业都拥有自身的优势和自身的经营理念,这在一定程度上加深了金融业务合作的复杂性。但共同的利益关系始终是主要方面,商业银行可以凭借其核心能力对联盟企业产生有力影响,通过融合和组织沟通,在组织内产生强大的约束力,促使虚拟组织单位以合作为中心,相互依赖,围绕项目建立动态的、可靠的协作关系。
第三,虚拟组织具有业务优势。通过商业银行牵头,能高效整合联盟企业的资源、技术、客户、市场,构建具有竞争力的价值链,实现强强联合,达到双赢的效果,有效节约了开办银行分支机构的投入,又便于批量处理金融业务,同时也大幅降低了进入门槛和运营成本。
在虚拟经营过程中,商业银行也可以将自身不具有核心能力的业务外包,将资源重点投向核心业务,既避免了重复投资,又可以在短时间内形成敏捷响应,提高竞争优势。
商业银行业务外包的原动力是利用比较优势和规模经济来降低成本,但如今已成为银行业的一种战略选择。商业银行往往需要通过外包获得自身所不具备的资源,更好地控制风险,提高自己的服务水平,使业务运营和成本控制更加灵活(史薇、王珏,2005)。
商业银行非核心业务虚拟组织形式
我国大量企业开始纷纷摆脱“大而全”的经营方式,调整非核心业务,减小经营成本和风险,简化组织体系,增强组织的灵活性和扁平化,这个过程就是组织虚拟化过程。成功的商业银行非核心业务应具备结构扁平化、组织界限模糊化、经营方式弹性化、企业功能专业化等虚拟经营的特色(孙昌宇、马志峰,2005)。
由于非核心业务具有分散化、小额化、风险高等特点,近些年商业银行非核心业务方面总体趋势是有选择地开展有限的业务经营。结合本文对虚拟组织的认识,考虑我国不同地区经济状况的差异,商业银行非核心业务可分别采用核心式、产品营销式和网点联盟式三种模式开展虚拟经营。
(一)核心式
核心式以决策为核心,决策权通常由总行掌握,经营方面则施行委托制,主要由分行和加盟企业部门完成。它适合金融生态环境较好、社会化服务水平较高的地区。
商业银行非核心业务方面的硬件和软件设施整体上不够发达,非核心业务盈利空间小,分散了核心业务的资源投入,不仅花费大量的前期宣传、营销费用,而且干扰了日常工作计划。核心式虚拟经营不需要商业银行大量资源投入,银行依据环境条件和经济状况,科学定位,遴选适合当地需求的非核心业务和金融产品,淘汰不盈利和价值低的业务。
核心式的基本做法是,将现有的非核心业务部门整合为决策部门和经营部门,决策部门由虚拟组织的分行行长、专业辅助决策人员和审计与监察人员组成,主管虚拟组织的设立、撤并、制度建设、以及重大事项的决定,决策部门的工作重心在于提高经营决策效率和综合管理水平;经营部门由各虚拟组织单位派遣的前台业务人员、综合业务人员组成,从事具体的项目经营,比如前台、后台、分销系统、顾客关系管理、绩效管理系统、销售基金等业务;而其它部门,如后勤、安防部门、培训中心、招待所等实行社会性外包,逐步精简、理顺业务流程。
(二)产品营销式
产品营销式打破了传统的以支行为单位的营销格局,建立以客户经理为主体的市场拓展体系。它适合成长性较好,金融产品需求多样化,经济快速发展或者正在城镇化的地区。
非核心业务经营性分行,可以联盟外部研发部门和外部营销公司组成虚拟组织从事虚拟经营。外部研发部门的主要业务是:调整和研发关键性、优势性、知识密集型的金融产品以及风险控制、管理文化等技术产品;外部营销公司的主要业务是:开展金融产品和服务的开发设计、成本定价、市场营销等。通过金融产品研发外包和销售外包,分行将其核心能力放在主导和决策研发、销售金融产品和服务的方面,建立精简高效的虚拟经营。
产品营销式的基本做法是,坚持“以客户为中心,以市场为导向,以效益为目标,以创新为动力,以风险控制为主线”的指导思想,依据市场定位,运用营销原理对客户进行市场细分和分类服务,在此基础上重新设计虚拟组织的管理体制,取消不必要的业务环节,重整业务流程,将金融产品和服务的研发销售业务外包给联盟合作伙伴,强化和提升虚拟组织单位的效能。目前广泛推行的以市场为导向,以客户为中心,以客户经理为主体,为客户提供多功能、全方位金融服务的“客户经理制”带有产品营销式的基本特点,不同之处在于,客户经理制是银行单体经营,没有虚拟组织和业务外包的性质,而产品营销式实行业务外包,在精简机构、提高效率基础上通过优势互补,增强综合服务能力。
(三)网点联盟式
网点联盟式符合特色经营的要求,克服了众多银行网点同质性的弊端。它适合受政策因素、管理因素和市场因素制约的地区。
这类地区的虚拟组织网点可根据其软硬件设施、经营业绩相应授权,将低风险、例行性、可控性的事项,授权给信息管理系统智能化程度高、经营业绩良好的营业网点处理。其中绩效突出的网点可授予一定的金融产品开发权和业务领域的进退权,而高风险、非例行性、重大事项由上级决策,防范经营风险。
网点联盟式的基本做法是,对基层网点实施多样化改造,同时加强各基层网点跨地区跨领域联盟。一方面,在保持基层网点基本功能不变的条件下,挖掘潜力,打造金融品牌,深入了解当地客户需求,扩大非核心业务产品和服务的供给能力,运用理财建议、向社会公开授信等个性化服务,培育具有较高忠诚度的客户群,提高专业服务水平,以达到多样化、特色化的效果;另一方面,运用科学的网点选址技术,全面谋划、合理布局,在保持各网点相对独立经营的基础上建立相邻网点之间的虚拟组织,实行信息共享、优势互补性质的联盟,构建综合服务、专业突出的非核心业务网络平台。这样,每个网点都同时面向本地和周边两个市场,使自身拥有更庞大的客户群和更广阔的生长空间。同时,经过虚拟经营网络,银行非核心业务虚拟组织不仅能经营一般金融产品,而且能经营高端客户业务和小企业业务,有利于获得更高收益。
商业银行非核心业务虚拟经营的建议
以过程管理为中心设计银行业务流程。过程管理重视银行业务的衔接关系和科学化管理,以成本、质量、速度、服务等关键性绩效指标考核工作效率和工作效果,大量简化原有的复杂信息流程、消除组织摩擦和工作延误,在计划、调度、协调方面实现程序化管理,减少内部交易环节和成本。通过过程管理,商业银行虚拟经营网络的成员企业,可以直接从职能管理部门获取管理指令并反馈信息(赵洁,2004),较好地改变因人设事,多头管理的局面,有效实现银行业务的综合化和统一化。以过程管理为中心设计虚拟组织,就要改革传统非核心业务方面的业务流程,做好流程的划分和边界的界定,制订详细的作业规程和要求(胡汉军,2008),依据经营要素的拟合程度、经营系统的稳定性和市场需求变化趋势的要求,在不同过程和环节上有选择地组合集权与分权、指挥与控制等管理工具,以求项目利润回报的最大化。
理清虚拟组织层级结构。高耸化结构相对于扁平化结构有更强大的领导力,但这种领导力建立在单纯的支配和强迫的基础上,并且伴随着机构臃肿、人浮于事、指挥链过长、决策缓慢等问题。虚拟组织属于扁平化结构,有效化解了组织规模、内部监管和管理成本的矛盾,实现了管理与效率的均衡。商业银行虚拟组织理清层级结构能降低银行组织体系的复杂性,促进银行组织体系的稳定性,增强信息的传输与共享,更好地体现指挥明确、命令统一、责权对等、管理幅度适度的原则,有利于防范和抵御经营风险。
发挥项目组职能,提升服务质量。商业银行虚拟组织应根据非核心业务导向,顺应多变的金融产品市场,通过组建不同的产品项目组,依靠先进的客户联系、产品分销和交易处理方式,发挥各虚拟组织单位的专长,集中优势,缩短客户与银行联系的距离,为客户提供手段先进、方便快捷、功能完善的金融服务。每个项目组经理同时具备双重职责,既负责对客户的服务也负责企业利润。
充分利用银行网络推进虚拟组织运营能力。当前信息通讯较发达,商业银行业务流程逐步转向网络化。商业银行普遍拥有联网密度较高的分理处、储蓄所和自助银行,这些为商业银行实施虚拟化经营提供了良好要件。非核心业务经营完全可以借助外部资源,把相关的客户、同行、分销网络等纳入同一个业务群,围绕商业银行自身核心竞争力进行重新规划和组织,开展低成本高回报的非核心业务虚拟经营。
参考文献:
1.胡汉军.农业银行流程再造研究[J].农村金融研究,2008(11)
2.史薇,王珏.业务外包:银行业发展的新趋势[J].中国金融,2005(17)
商业运营核心篇6
广电有线网络是传输广播电视节目、开展信息服务的重要基础设施，是国家信息化的重要支撑平台。该行业属于资本密集型、技术密集型行业，其建设和改造所需投资很大、建设周期长，属于城市公用事业，这是广电网络行业最基本的特点。
树立社会主义市场经济意识。广电系统通过网台分营，使得广电有线网络从事业体制中剥离出来，改制为企业。广电网络运营商需摆脱以前事业单位的经营模式，树立市场经济意识，建立产权明晰、政企分开的现代企业制度，促使企业自觉按照市场供求关系和价值规律运营，在决策上充分尊重市场经济规律，始终保持公司的社会效益和经济效益的最佳结合。
确立广电网络行业的“双重效益”观。从广电有线网络行业艰难的改革之路来看，纯公益性和纯经济性都无法解决其发展问题。广电有线网络行业必须坚持政治属性和经济属性相结合、公益性和市场化并举的发展道路；坚持一手抓公益，始终坚持把社会效益放在首位，让党和政府的声音传达千家万户，使有线电视成为老百姓能够承担得起的大众文化、信息消费；另一手抓市场经营，以三网融合为契机，以市场为导向，创新其运营模式，提升广电网络的规模经济效益。这两者必须有机统一、缺一不可。
树立区域性经营的新理念。广电网络公司的经营应强化区域性经营理念。广电网络运营商应积极与电视台、广播电台实现紧密联合，围绕主要业务和重点项目，共同策划，共享资源，共同经营，打造具有区域特色文化的广播电视节目。
运营模式
在广电有线网络整合及数字双向化改造不断推进的情况下，广电网络公司应积极创新运营模式，使得其经营模式从传统单一的有线网络运营商向综合的全媒体运营商转变，其创新的运营模式主要包含三个方面的内容：管理模式；赢利模式；资源整合。
管理模式。在市场经济大环境下，广电网络公司的自身管理要立足于竞争，适应竞争环境，提高竞争实力，最终建设成为业务协调发展、核心能力较强、管理科学化、经营规模化、业务多元化的综合全媒体运营商。
管理方式的转变。广电有线网络行业已跨入转型时期，其管理方式必须从粗放式的经营管理转向个性化的经营管理。个性化的管理要求建立以用户需求为导向的组织架构，根据用户的需求和特点来设计差异化产品，把不同品种的业务和产品进行业务组合，为不同的用户群提供相应的套餐服务；以市场为基础，加强用户满意度调查和市场分析，完善产品的设计与后续服务；以综合效益为目标，在平台建设、产品的定价策略等方面，统筹兼顾收益性和市场占有率，从而建设起科学、先进、高效的广电管理体系，提高自身的综合实力。
提升服务能力。树立用户需求至上的观念，服务应该是广电有线网络产业化竞争的基础和前提条件。随着市场竞争的加剧和信息需求日益增长，广电有线网络的工作模式要及时转为面向用户和业务，一切以客户需要为中心，快速为客户提供差异化、个性化业务，提供优质的网络服务，提高客户的满意度和忠诚度。广电运营商应重视服务网点的建设，着手全系统服务标准的制定，以优质的服务为核心建设有自己特色的企业文化和规章制度，提供让广大电视用户满意的优质服务。
赢利模式。自台网分离后，有线电视运营商应立足于广电行业的资源优势以及自身的核心竞争力，开始重视多元化经营，拓宽业务领域，进入宽带接入和语音市场，新的盈利模式和新业务将会为国内有线网络公司带来aRpU的大提升。广电网络公司盈利的创新模式——“一条主线，两个平台，三大业务”。
一条主线：广电有线网络是广电网络公司业务结构的核心与价值成长的基础，打造“省级公共文化服务网络”，是未来运营的主线。广电有线运营商推进广电有线网络整合，加快数字化、双向化改造，全面提升网络承载能力；通过向有线电视网络价值链的不断延伸，构建具有较大增值潜力的网络资源。
两个平台。以高清交互数字电视平台为核心的“新媒体信息综合服务平台”和以投资公司为核心的“文化产业发展投融资平台”是广电网络公司事业拓展的基础。广电网络公司通过广电有线网络构建新媒体信息综合服务平台，通过加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台，做强做大广电有线网络事业。
三大业务：以价值最大化为目标，培育以有线电视网络资源为核心的多元化业务。内容提供业务。有线电视运营商应以高清节目为龙头，以内容集成平台为基础，综合运用ip互联网及数字电视技术，面向全国各省市数字电视网络、互联网络、手机、3G网络提供丰富的增值业务内容及服务。内容将是未来有线运营商与电信运营商竞争的核心优势之一。付费频道业务。有线电视运营商已从传统的转播节目发展到开办多样化的付费频道，可根据不同的观众需求，开设财经频道、养生频道、中小学教育、女性时尚等专业付费频道。随着人们需求的个性化和特定化，有线电视频道的分工将更为精细，点播频道等交互式服务将受欢迎。信息资源业务。广电网络运营商要大力发展基于有线电视网的internet宽带增值服务，开发本地信息资源，积极提供政务、文化、教育、就业、金融、生活资讯等本地化、专业化的信息服务。这不仅仅是广电有线网络实现第二次腾飞的关键所在，也是广大用户的期盼，使有线数字电视成为进入千家万户的多媒体信息服务平台。
资源整合。随着全球经济一体化进程的加快，企业要在日益激烈的全球竞争中处于不败之地，资源整合十分重要。有线网络运营商通过网络整合、内容资源整合、技术资源等多种整合方式加快实现行业聚集速度，实现网络规模化经营。
网络整合。各省市广电网络公司通过资本运作、股份制改造等方式，对本地的网络资源进行整合。同时国家加快整合步伐，组建第四运营商的“国家广电网络公司”，并以此作为核心企业，整合各省广电网络资产，形成全国互联互通的有线电视网络。只有整合形成了规模，才能合理配置资源，才能有效地降低运营成本，才能具有市场竞争力。
技术资源整合。对于有线电视产业，技术是保证质量的根本，也是公司的核心竞争力。广电网络公司应设置专门的技术部门负责跟踪、研究有线网络、数字电视、ip宽带接入、网络新媒体等新技术，结合市场需求和相关行业的发展动态，通过技术创新、开发综合信息服务产品、创新应用，满足客户需要。
商业运营核心篇7
内容简介
《互联网产品运营：产品经理的10堂精英课》共有10章，前9章分别从互联网产品运营的9个点入手，最后一章辅以案例，分析当下市场热门产品的运营模式。第1章点明在运营产品之前需要经过缜密的策划，这样才能有明确的运营方向；第2章讲述产品运营的定位，有了准确的定位，运营才不会走偏；第3章描述用户运营，用户是一款产品的根本，没有用户，产品就是死的；第4章讲述内容运营的技巧，产品内容要怎么运营才能受到用户喜爱，才能提高用户黏性；第5章陈述活动运营的重要性，如何策划产品活动，如何推广、营销产品，产品才能被用户看到；第6章阐明数据对产品运营起到的作用，如何利用数据才能帮助产品正确运营；第7章说明产品运营需要不断改进和优化，才能给用户**的体验感；第8章描绘产品运营的生命周期，产品发展的阶段不同，运营的方案也有所不同；第9章解释团队对产品运营的重要性，要做好运营，首先就要有一支优秀的运营团队；第10章陈列各大行业的热门产品，让读者能从真实的案例中把握产品运营的技巧。本书适合互联网产品经理、运营、营销人员阅读。
作者简介
丁华，阿里巴巴中小企业商学院金牌讲师、签约讲师、人才认证导师，中国电子商务协会高级注册培训师，多家知名电商平台高级讲师，辽宁省公务员局基层送教培训特聘授课专家，揭阳市电商创业导师，简界企商学院联合创始人。12年互联网营销实战经验，超过2万小时的实操经验，曾出版《转型之路――传统企业向互联网+转型的10大策略》、《企业电商与微电商实训》等图书。聂嵘海，悍蒙电商学院创始人，简界企商学院联合创始人，卖点营销创始人，中国国际电子商务中心特聘讲师、中国邮政特聘讲师，阿里巴巴特聘签约讲师兼导师团导师、腾讯顾问，共创业集团商学院院长，潘石屹SoHo上海Vip会员，60%正式学员单次业绩过百万。王晶，阿里巴巴讲师，北京汇通万联信息科技有限公司总经理，北京凯源新能科技有限公司网络运营总监，广煜科技新媒体营销顾问，曾就读于清华大学经济管理学院巾帼女性创业课程，简界企商学院联合创始人，曾出版《企业电商与微电商实训》。
目录
1产品运营要策划，有策划才有方向/1
互联网产品运营策划就像电影行业中的导演与编剧，他需要统筹指导整个产品的业务逻辑，清晰地指导影片中的每一个分镜；获取业务需求，编写产品执行策划文档指导，也就是编写剧本。互联网产品运营策划就是对从产品的开发到产品的推广过程再到产品的后期沉淀的一个总的统筹。1.1什么是互联网产品运营策划/2
1.2竞品分析策划/2
1.3产品定位策划/5
1.3.1定义：用一句话描述你的产品/5
1.3.2核心目标：能为用户解决什么问题/6
1.3.3用户定位：如何定位目标群体/6
1.3.4用户特征：你的用户是什么样子的/7
1.3.5使用场景：什么情况下用户会使用你的产品/8
1.4推广方案策划/8
1.4.1线上渠道，全网络大范围覆盖/8
1.4.2线下渠道，地面店面全面覆盖/11
1.4.3推广预算，资金配比步步到位/14
1.5目标制定策划/14
1.5.1产品运营阶段目标/15
1.5.2根据产品类型制定目标/15
1.6数据分析策划/16
1.6.1留存率/16
1.6.2活跃用户数/17
2产品定位要明确，“大而全”不如“小而精”/18
很多人认为产品定位与市场定位是同一个概念，其实二者是有很大区别的。市场定位是指企业对目标消费者或目标消费者市场的选择；而产品定位是指企业应用什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。
2.1什么是产品定位/19
2.2产品定位的方法/20
2.2.1产品品种角色定位/20
2.2.2目标消费者定位/22
2.2.3产品整体概念分层定位/25
2.3产品定位的原则/29
2.3.1原则一：与同类产品竞争/29
2.3.2原则二：拾遗补缺/30
2.3.3原则三：突出特色/31
2.3.4原则四：求新求异/32
2.3.5原则五：居于主动地位/33
2.4产品定位的步骤/33
2.4.1探寻市场机会/33
2.4.2挖掘市场细分/37
2.4.3选择目标市场/43
3用户运营是根本，挟用户才能“令”诸侯/49
互联网时代，用户是互联网企业最重要的资产。谁能了解用户、成功俘获用户，谁就能成为“快鱼吃慢鱼”时代的快鱼，谁就能成为“挟用户令诸侯”的那个诸侯，否则你就注定成为“成王败寇”中的那个败寇。
3.1什么是用户运营/50
3.2演变，用户运营内容的进阶之路/51
3.2.1一对一运营/51
3.2.2一对多运营/51
3.2.3粗放式运营/52
3.2.4精细化运营/52
3.3开源，拉动新用户/53
3.3.1绑定注册带来更多用户/53
3.3.2设置“爆款诱饵”/56
3.3.3内部邀请引流/60
3.3.4给用户一个分享的理由/64
3.4节流，防止流失与流失挽回/67
3.4.1给用户留下良好的第一印象/67
3.4.2给用户足够的激励，让用户持续/70
3.4.3明确“流失用户”的定义/74
3.4.4建立流失预警机制/76
3.4.5对流失用户进行挽回/77
3.5维持，已有用户的留存/78
3.5.1利用推送设置，提高留存率/78
3.5.2提高产品优势和直接需求吻合度/79
3.5.3满足用户的潜在需求/80
3.6刺激，促进用户活跃/81
3.6.1促活前的准备工作/81
3.6.2针对用户投放信息/82
3.6.3开发新功能/83
3.6.4让用户决定内容/84
3.7挖掘，促使用户产生利润/85
3.7.1付费，要么好，要么新/85
3.7.2差异化内容，让用户心甘情愿埋单/87
3.7.3展示可能的利益或优惠，促使用户付费/88
3.7.4付费奖励，促使用户养成付费习惯/89
4内容运营要深入，“颜值+内涵”=人气/90
对内容运营的核心我们就可以这么理解：通过生产和重组内容的方式去满足用户的内容消费需求，提升产品的活跃度，以及对品牌的认知度。
4.1什么是内容运营/91
4.2做好内容运营的4项准备/92
4.2.1对自身产品的理解/92
4.2.2对产品用户的理解/93
4.2.3对产品现有数据的把握/94
4.2.4竞品及其策略和数据/95
4.3内容运营的两种模式/96
4.3.1传统模式/96
4.3.2创新模式/100
4.4内容运营的两种执行方法/104
4.5内容运营的方法/106
4.5.1搭建好产品“骨架”内容/106
4.5.2充实好产品“肉体”内容/107
4.5.3搭建好产品“社交”内容/108
4.5.4以消费时间、金钱货币为中心/108
5活动运营要全面，让产品用户从0到10000+/110
每时每刻都有企业在为产品举办各种各样的活动，用户也早就看惯了各种各样的产品活动，可以说一般的产品活动已经很难激起用户的兴趣，因为用户对产品活动已经开始进入审美疲劳阶段。
5.1什么是活动运营/111
5.2活动准备阶段/111
5.2.1明确活动的目的/111
5.2.2活动的理由是什么/114
5.2.3做好三项活动准备/115
5.3活动策划阶段/116
5.3.1活动的策划创意/116
5.3.2活动文案/119
5.3.3增加活动成功的筹码/122
5.3.4考虑用户的感受/124
5.4活动执行阶段/125
5.4.1活动跟踪/125
5.4.2爆点挖掘/125
5.4.3有效引导/126
5.4.4有力应变/127
5.5活动总结阶段/127
5.5.1活动总结需要包含的元素/127
5.5.2做一次复盘/128
6数据化运营要精准，让爆款来得更猛、更持久/131
在数据化运营阶段，数据就产生价值，你有意识地用它，但却没有关注它。而当你发现数据已经和战略融合后，你才认识到要有意识收集它、管理它。
6.1什么是产品数据化运营/132
6.2按流程走，向高处走/133
6.2.1数据收集/133
6.2.2数据处理/135
6.2.3数据分析/135
6.2.4数据展现/138
6.3数据驱动精细化运营/141
6.4产品数据化运营，几个要点不能少/143
6.4.1访客数/143
6.4.2访问次数/143
6.4.3页面和网站停留时间/144
6.4.4跳出率/145
6.4.5交互率/146
6.4.6转化率/149
6.5搜索数据分析/152
6.5.1站内搜索分析/152
6.5.2Seo搜索分析/153
6.6营销数据分析/155
6.6.1电邮营销效果分析/155
6.6.2线下营销效果分析/157
6.6.3线上营销效果分析/157
7产品运营要优化，发现问题解决问题/159
曾有人提出用户体验三准则：“别让我等，别让我想，别让我烦”。比如打开页面过长，就会导致50%的用户离开；多一个注册程序，也会导致用户离开。所以，性能优化的第一步就是设定“一切为了用户体验”的优化目标。
7.1什么是产品优化/160
7.2以用户体验为中心的性能优化/160
7.2.1设定“一切为了用户体验”的优化目标/161
7.2.2真实、全面、准确地收集用户体验数据/164
7.2.3从后端到前端的“一揽子”优化策略集/165
7.3利用a/B测试驱动产品优化/167
7.3.1a/B测试可解决的产品优化痛点/167
7.3.2a/B测试的操作步骤/169
7.3.3抓住a/B测试的特性/169
7.3.4a/B测试优化与应用场景/171
7.3.5高效a/B测试7条黑客经验/172
7.4利用数据优化产品运营/174
7.4.1活动运营的数据分析优化/174
7.4.2内容运营的数据分析优化/175
7.4.3渠道运营的数据分析优化/175
8产品运营有周期，不同阶段不同方案/177
处在种子期的产品要简单、核心功能明确，因而针对的用户就不能广泛，因为处在种子期的产品的功能满足不了他们，将目标用户范围定得太广，反而会失去先机。
8.1产品运营：种子期/178
8.1.1种子期的运营重点：mVp/178
8.1.2种子期的运营模式/179
8.1.3种子期的三种运营方式/181
8.2产品运营：爆发期/183
8.2.1爆发期的运营重点：更新迭代/183
8.2.2爆发期的运营模式/185
8.2.3爆发期的四种运营方式/186
8.3产品运营：平台期/188
8.3.1平台期的运营重点：更新修复/188
8.3.2平台期的运营模式/190
8.3.3平台期的三种运营方式/191
9团队组建是前提，人人都是运营精英/192
在团队建设中有人做过调查，问团队成员最需要领导做什么，80%的人都希望有一个清晰明确的目标，从中可以看出目标在团队建设中的重要性。
9.1确定运营团队的目标/193
9.2团队组织架构：各就各位，各尽其职/195
9.2.1产品总监/195
9.2.2用户体验设计师/197
9.2.3项目管理人员/199
9.2.4运维人员/201
9.2.5产品营销人员/203
9.3有考核，才有精英团队/204
9.3.1绩效考核机制的制定方法/204
9.3.2绩效评估的原则/205
9.3.3运营团队绩效考核应注意的指标/206
10理论技巧需验证，有案例才有人信/208
如今的新浪微博显然已经无敌，成为名副其实的寡头产品。那么，新浪的微博团队又是如何将之运营到如今的地位的呢？
10.1【社交】微博运营核心：明星、粉丝、互动/209
10.2【自拍】美拍运营核心：女性、美颜、短视频/211
10.3【搜索】搜狗运营核心：查询功能、搜索提示、微信公众号/213
10.4【打车】滴滴运营核心：便捷、补贴、支付/215
10.5【电商】唯品会运营核心：名牌折扣、限时抢购、正品保障/217
10.6【支付】支付宝运营核心：网购、移动、场景覆盖/218
10.7【视频】芒果tV运营核心：自制、独播、网台联动/220
10.8【直播】一直播运营核心：明星、公益、平台支撑/222
后记
商业运营核心篇8
【关键词】电信运营商第三方支付战略定位多媒介支付信息服务提供商
中图分类号：F626文献标识码：C文章编号：1006-1010（2013）-03-0079-05
1研究背景
第三方支付是指独立于电子商务商户和银行，为商户和消费者提供支付服务的机构，这些机构与国内外各大银行签约，并具有一定实力和信誉保障。本文所研究的第三方支付主要包括网上支付、电话支付和移动支付。
随着电子商务的发展，第三方支付逐步渗透到网络购物、旅行预订和生活缴费等多个领域。第三方支付已经成为人们日常生活中一项重要的网络应用服务，其渗透率的不断提升形成了良好的社会效应，推动了整体市场交易规模的增加。目前第三方支付行业的电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大营销投入，积极开发创新型支付应用，使得市场竞争日趋激烈。
作为第三方支付行业的重要参与者，运营商支付公司如何把握第三方支付市场快速增长的机遇，实现千亿级交易规模，成为未来战略发展的重点。本文从运营商支付公司千亿级交易额企业出现的条件和意义这一基础研究出发，结合运营商支付公司的使命、愿景和现行发展战略以及电信运营商转型分析，以关键成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相关者分析法、价值链分析法、对标分析法、peSt分析法、Swot分析法和战略地图等理论为指导，系统深入地对运营商支付公司内外部环境进行了全面分析，最终提出了实现交易额千亿级的战略定位、战略目标和实施措施。
2理论基础与分析方法
关键成功要素分析法是以关键要素为依据来确定系统信息需求的一种总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功要素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功要素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要要素（一般关键成功要素有5～9个），便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
本文通过运用关键成功要素分析法，对企业的发展现状进行分析，找出运营商支付公司成为世界一流的多媒介支付信息服务提供商的关键因素并分析其影响程度，同时结合波特五力模型分析、peSt分析法、Swot分析法和平衡计分卡等战略理论与分析方法，提出了战略制定的思路与实施的规划。
3内外部环境分析
首先，本文通过战略分析对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况以及内部能力进行分析。
3.1行业分析
当前宏观环境快速改善，第三方支付迎来新一轮发展契机，国内第三方支付市场快速发展，预计2014年交易规模将超过4万亿元。面对第三方支付行业的发展机遇，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷跑马圈地，市场格局动荡竞争激烈。目前行业应用日益成为市场增长新动力，给金融产品电子商务化带来新的蓝海，同时公众客户的多媒介便捷支付需求旺盛，给电信运营商支付业务带来巨大的发展空间。
3.2集团转型分析
面对电子商务与移动互联网发展的大潮，电信运营商正在进一步深化转型，一是主导智能管道开发，提供高速协同接入、资源自助指配、速率针对性保障的差异化服务；二是提供综合平台，面向全业务、服务多客户、承载多功能；三是积极参与内容与应用的开发，引入优质社会资源，嵌入自身能力，快速形成差异化服务和竞争力，而支付业务能够有效服务于电信运营商的转型战略，通过支付业务对电信运营商起到保存激增与降本增效的作用。
3.3内部能力分析
当前第三方支付领军企业一般必须具备三大核心要素，分别为庞大的用户群、海量的内在支付需求和便捷的支付手段。而运营商支付公司拥有庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，可以天然地成为三大核心要素。与此同时，通过行业对标，对行业内的市场拓展、产品体系、平台与风险管控、机制体制等方面进行分析，可得出以下结论：一是由内而外的发展路径是支付企业高速规模扩张的必然选择；二是产品体系完善与创新能力提升是建立核心竞争力的关键；三是稳定的平台支撑、安全的风险管控是业务发展的保障；四是机制体制的持续优化是企业发展的必要推动力。
通过上述分析，可得出运营商支付公司Swot分析的结论：
一是优势，包括：客户基础良好，获取客户的成本较低；客户刚性需求稳定；支付终端转化成本低；广泛的渠道资源；强大的资金支持；央企品牌和公信力。
二是劣势，包括：发展初期基础能力有待提升，需要完善机制体制建设，以实现对市场的快速反应；缺乏具备行业背景的专业性人才；品牌认知度不高，客户知晓率低。
三是机遇，包括：翼支付业务是电信集团“新三者”转型的重要部署；第三方支付行业发展迅速，前景良好；广大公众多媒介便捷支付需求提升；行业应用成为增长新动力。
四是威胁，包括：竞争激烈，多方角逐支付市场；企业发展需要多方面资源支持；同质化竞争导致低利润或零利润运营现象严重。
总之，笔者认为，运营商支付公司应当充分运用核心资源，紧抓电信运营商转型机遇，迅速提升行业地位。
4发展战略
基于对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况与内部资源能力进行的分析与研究，本文提出了运营商支付公司的战略定位（图1）：助力转型、服务民生，做世界一流的多媒介支付信息服务提供商。这其中又可以分为两个方面，一是以激增保存与降本增效为手段助力转型；二是以便捷、易用为优势服务民生，助力行业信息化。
基于运营商支付公司的战略定位，本文提出了运营商支付公司未来三年的发展路径（图2）：未来三年运营商支付公司的发展将经历夯实基础、创新突破与优化提升三个阶段，每个阶段都将在市场发展、产品管理、创新发展与基础运营等四个方面面临不同的工作内容。同时，本文也从助力转型，用户、终端、商户、交易额，市场份额等方面明确了运营商支付公司未来三年的总体发展目标。
5实施规划
为了实现运营商支付公司的战略定位与目标，笔者提出以六力模型统领公司的发展，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略。六力模型的具体内容如下：
前向客户：加快多媒介改造，为个人与企业客户提供便捷的综合支付业务；
核心能力：构建统一、开放的支付平台，持续提升产品创新、客户服务、风险控制、清结算能力；
后向商户：拓展线上线下商户，丰富民生应用环境；
政策监管：响应监管要求，保障客户资金与信息安全；
财务资金：充分利用自有与非自有资金，实现资金来源多样化；
产业链：积极开展产业合作，有效利用产业资源，实现产业合作共赢。
在上述工作的基础上，本文通过关键成功因素分析法对支付行业、企业内部状况、战略定位、发展目标与总体策略进行研究，得出运营商支付公司进行战略实施的关键成功因素。因此建立mpiB战略实施系统（图3），以涵盖企业战略实施的关键点，具体说明如下：
m——market，市场拓展是主线，指导产品管理、基础运营和创新发展；
p——product，产品管理是核心，是满足市场需求的关键所在；
i——innovation，创新发展是保障，是企业快速规模发展的动力之源；
B——Basement，基础运营是基石，是企业市场拓展与产品开发的坚实基础。
5.1市场拓展能力提升
运营商支付公司提升市场拓展能力的总体思路为：助力转型，服务民生，实现高速规模化发展。具体措施包括：
一是以电信运营商省公司为主要目标客户，逐步丰富微支付应用场景，推进多媒介支付终端改造，激增保存。
二是以电信运营商省公司、基地、专业公司、商为主要目标客户，以电渠缴费与资金归集解决方案为切入点，降本增效。
三是针对公众客户，以“便捷+优惠+创新”三大驱动力服务民生。
四是针对行业客户，以资金归集型和金融行业为突破，逐步推广至电子商务，助力行业信息化。
五是探索创新合作，构建线上线下丰富的应用场景。
5.2产品管理能力提升
运营商支付公司提升产品管理能力的总体思路为：完善产品体系，以产品创新带动规模突破。具体措施包括：
一是完善符合支付商业模式的产品体系，针对不同客户与支付模式提出相应的产品、资源配置与定位策略。
二是学习标杆，形成新产品目录，完善产品开发合作机制，并做好产品投放工作。
三是聚焦产品创新领域，聚焦便捷性，弥补市场空白，为政企产品提供无缝嵌入的支付功能；同时完善产品创新体制，创新组织体制和运营机制，完善产品规范、建设方案、运营模式等细节。
四是根据评估体系进行产品评估与优化，定期获取电信需求契合度、经济效率、资源投入、运营成本与社会效益等相关报告，从中提取有关数据来支持产品的绩效考核和产品的改善建议。
五是创新产品管理制度，建立大产品经理承包制度与产品生命周期管理制度。
5.3创新发展能力提升
运营商支付公司提升创新发展能力的总体思路为：实现组织架构、人力资源管理、资本运作和支付媒介四大创新驱动，夯实企业可持续健康发展的基础。具体措施包括：
一是优化组织架构，兼顾战略导向性与配置灵活性。
二是创新企业用工模式，巧借外力弥补自身队伍短板。
三是建设支付公司梯次化人才结构，充实人才队伍，激发人才活力。
四是完善内部晋升通道，为员工职业发展提供良好平台。
五是完善针对产品线销售和支撑核心团队的年度提成测算奖励办法，鼓励核心产品线发展上有所建树的团队和个人。
六是严格绩效考核，强化考核应用，突出考核导向。
七是建立员工培训体系，对员工知识、技能等进行深入培训，强化人才储备。
八是强化资本运作，提升运营及盈利能力。
九是加强创新终端产品研发及专利体系建设，为客户提供便捷的多媒介支付终端。
5.4基础运营能力提升
运营商支付公司提升基础运营能力的总体思路为：从夯实基础、持续发展，从系统平台、清结算、财务管理、客户服务和风险管控五大方面提升翼支付的基础运营能力。具体措施包括：
一是双中心部署、统一支撑、打造面向客户的“四统一”平台，并且充实网络能力，统一it规划、实现资源共享。
二是构建统一清结算系统，优化清结算能力。
三是以商业模式为导向，探索提升企业价值的路径。
四是形成高效的客户服务能力。
五是分步骤实施，构建风控体系，加强风险识别与控制能力。
6资源保障
运营商支付公司要保障实施规划的有效开展，还必须满足资源协同保障需求和机制体制创新需求。
（1）资源协同保障
一是建立共享机制，共享电信运营商各省客户资源，建议运营商各省分公司成立虚拟的翼支付团队，拓展线下受理环境，接应支付业务。二是开放支付能力，包括小额代收费、客户端支付能力开放，以及应用能力封装开放，并开放统一充值能力与客户端封装应用。三是根据业务发展和目标客户进行终端改造，并强化省公司在支付业务的相关考核。四是在三年发展的关键窗口期（2012-2014）在关联交易结算价格、资源配置等方面给予资源支持。在集团统一管理下，允许支付公司根据发展需求进行相对独立的市场化对外并购和投资。
（2）机制体制创新
在机制方面，授予相对独立的权限，根据业务发展，自主动态配置人力资源。而在激励机制上，把支付公司作为试点单位开展虚拟股权激励政策。
总而言之，需要集团在客户资源共享、转化缴费需求、改造终端等方面予以保障；同时在人力资源管理、资本运作上提供创新。
7结束语
目前国内第三方支付市场快速发展，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大业务投入力度，市场竞争激烈。在第三方支付领域，政企客户行业应用是未来的新蓝海，而公众客户多媒介便捷支付需求也日益增长。在此背景下，运营商支付公司应抓住运营商深化转型战略的良机，有效利用电信运营商庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，明确世界一流的多媒介支付信息服务提供商的战略定位，坚定三年实现千亿级交易额的战略目标，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略，建立mpiB（市场拓展、产品管理、创新发展和基础运营）战略实施系统，持续提升公司战略管控水平，强化内部协同合作，实现企业价值的跨越式发展。
参考文献：
[1]陈志刚.移动电子商务发展趋势研究[J].现代商贸工业，2007（6）.
商业运营核心篇9
关键词：连锁运营；管理；实践经验
市面上已经有很多有关商业连锁运营管理的书籍与杂志，本人想就自己在世界500强的两个商业巨头的近20年的工作经历谈一些商业运营管理的实践经验和看法，供读者参考。2000年我入职德国企业麦德龙（metroCash&Carry）现购自运有限公司，2008年加盟英国特易购(tesco)商业管理有限公司，个人对商业运营管理，特别是连锁商业运营有比较深入的了解和深刻的体会。
一、连锁商业运营的概念
麦德龙和特易购分别是德国和英国的第一大商业公司。麦德龙除了进入中国的针对专业客户即以会员为主要客户模式的现购自运（C&C）外，在德国还有针对普通顾客的大型超市（ReaL），未来店（FutureStore），以及家电购物中心（mediamarket）、家居购物中心（Saturn）和百货公司（KaUFhoF），几乎覆盖了商业购物的主要领域。而特易购更是在英国一统天下，除了大型超市，还有便利店、加油站、银行、购物中心等。纵观两家生存百年的商业巨人，其运营模型几乎完全雷同，就是：第一，建立模型（Bymodel）；第二；建立标准流程（BySop）；第三，建立连锁的一致性（ByConsistancy）。具体而言，商业连锁企业（Franchise）首先要建立一个完美的理想的商场模型，从商品陈列、品类选择、外观建筑模型、场内区域分布、视觉识别系统、目标客户管理、供应链管理、促销体系、销售管理系统Kpi等。在建立了这样一个被认可的、完美的并经过一定时期的商业运营模型后，第二步就是建立商业模型的上述每一内容的运营标准流程，就是我们说的Sop（Standardoperationprocedure）,这一Sop的建立是基于SmaRt原则之下的，是可实现和可达成的，并且能与时俱进不断更新。第三步就是我们提及的建立有价值的商业连锁了，如特易购在2016年全球超过了6800家门店，员工超过46万，营业额超过600亿英镑。而麦德龙在德国和欧洲2014、2015年全球29个国家超过了2000家门店，员工22余万人，年销售额590亿欧元以上。因此连锁的标准就是如何达成一致性。
二、连锁商业运营企业的内在生命力
回顾两大企业的发展历史，虽然他们的发展历史各不相同，但是都是强调企业内在的生命力，就是强调企业精神、企业的愿景、使命和价值观，这是维系企业股东和员工，达成企业发展一致目标的纽带，是创造企业文化的源泉。一个员工投身到一个企业，如果不能身心合一地产生企业归属感，是很难将企业利益视为自身生命特定阶段的利益共同体的。这方面，成功的外资企业，如特易购和麦德龙的商业领袖们也很早就意识到：员工在创造公司价值方面的重要性。对于一个全球性国际化企业而言，商业企业又是相对劳动密集型行业。不同种族、不同肤色、不同信仰的人们，聚合在一起，如何能够身心合一的为企业利益奉献自己的全部能力和时间，视企业为生命，这是世界500强企业不同于普通企业的重要差别。因此，成功的百年企业的建立之初，就有自己与众不同的企业愿景（Vision）、使命（mission）、核心价值观（CoreValue）。如特易购的核心价值观：第一，我们比任何人更为顾客尽心尽力；第二，设身处地，推己及人。这里，特别要提到第二点，它不仅是员工的工作标准，是服务待客的根本要求，也是针对员工之间关系的核心价值。在中国地《论语》中也有“己所不欲，勿施于人”的名句，它强调了员工和管理层的相处之道：相互尊重，相互理解，换位思考，才能换取员工的真诚相待。因此，在企业内部的相互交往，更提倡人们直呼其名，而不必职务title挂在嘴边，商场总经理、区域总经理也都是以“terry”“Richard”这样称呼，员工和领带之间没有距离，更容易产生彼此的信任关系。麦德龙作为全球五大贸易零售商之一，是最早进入中国的外资企业之一。1996年与中国上海锦江集团合资成立第一家现购自运商场（Cash&Carry），1998年麦德龙集团在德国上市，1998年开始全球扩张，虽然其发展全球扩展的历史并不长，但其非常强调其全球性的概念。在描述企业愿景时，麦德龙定义为：通过能够盖上我们全世界客户竞争力的特殊商业模式，达成麦德龙在全球商业批发领域的领导地位。企业愿景（Vision），就是企业安身立命的根本，是企业未来的终极目标，而是使命（mission），就是企业开诚布公地告知所有人：“我”是谁，“我”要怎么做。从而去达成“我”的终极目标。接下来就是企业的核心价值以及企业战略，愿景（Vision）是指引我们前行的光明，使命（mission）是达成抵达彼岸的桥梁，核心价值（CoreValue）是支撑我们使命的基础,企业战略是我们的前进的道路。麦德龙将自己的核心价值定义为：公认首选的全球商业批发商（wholesale）、遵循普世道德价值观、形成符合本地市场需求的发展模式（localization）,员工是企业的核心财富等12条。这些核心价值都注重了企业的全球化概念。
三、商业连锁零售企业的模式分析
前述商业连锁零售企业的核心首先是建立模型（model），这样一个模型主要从商场角度、商品角度、服务角度几方面着手，旨在建立一个全球使适用的，可复制的商业模式。麦德龙C&C在这方面可谓首屈一指，它通过优化全球商场模式，委托nielson全球知名市场调查公司和麦德龙全球20多位优秀总经理（SGm），在总部以研发项目的方式建立了全球三种模式的商场：大型全品项服务的面积在10000平方米以上的服务于中心城市的大型商场；食品与非食品兼顾的5000—10000平方米的一般城市中型商场；以生鲜食品为主要的品项服务于中小城镇的小型商场。在商品品项方面，在商品品项上，根据nielson公司以及全球商场销售数据的建立了大型商场约30000个商品品种，中型商场15000个商品品种，小型商场5000个商品品种的甄选，建立全球统一的货架分配图、商场动线图、商场区域分配图和商场结构视觉系统等。商业运营的根本目的就是通过好的商品和好的服务营造好的销售氛围，从而实现商业价值的最大化。在优化商场陈列布局和建筑结构的同时，商品的优化至关重要。麦德龙在这方面，通过定位战略商品（Destination）、首选商品（preferred）、便利性商品（Convenience）、以及季节性商品（Seasonal），明确了商品属性和地位，为甄选商品品类和品种奠定了基础。营造好的销售氛围的另一要素是提供好的服务，特易购（乐购）和metro麦德龙虽然不属于同类的商业运营模式，但其在客户服务上有异曲同工之处，他们都采用了顾客卡（会员系统），定向的商业海报，麦德龙称之为“metromail”，特易购（乐购）称之为“tescoDm”。通过会员系统，以及带来的大数据分析，可以有效的分析客户消费习惯、消费能力和商品喜好。这是阿里巴巴淘宝商城出现之前，两大全球商业企业就已经开始的成功之道，而商品邮报的定点递送相当于淘宝和天猫的聚划算等特别推送，只是由于互联网的发展，使商品推送和促销更便捷，信息量更大，成本更低。因此，近年来，特易购和麦德龙这样全球商业巨头，也开始涉足互联网，分别建立了自己的门户销售网站和在淘宝、天猫建立网购系统。举例而言，metromail通常为两周一册，涵盖商场约7%的商品品类，亦即7%的促销商品，带动另外93%的商场商品的销售，这些商品通常为定义的战略商品、必选商品和季节性商品。便利商品通常被定义为高毛利的商品。而特易购一般的Dm为每周一册，送达顾客约10000人次，递送范围在1公里至3公里时区，即一般不超过客户半小时抵达商场的车程，称之为“有效顾客”。特易购还会每年根据顾客购物积分的方式，回馈顾客商品，以吸引更多的购买行为。建立商业连锁运营模式的第二步骤是建立Sop，及标准操作流程（Standardoperationprocedure）。Sop的建立也是围绕着商品和服务两部分展开，如metro在就有针对商品的称之为pSpSpp的Sop流程，即陈列（presentation)、标识（Signage）、价格（price）、安全（Safety）、促销（promotion）、人员（personal）。通过对应的标准流程，规范了商场内的商品陈列、价格和形象等视觉标识、价格的规范以及商品品质安全的要求、促销的方式和标准以及人员在销售商品等行为时的规范要求。例如对生鲜商品的关键危害控制点标准（HaCCp）的执行，全球SGS瑞士通标检测公司的合作，每周对商品品质和卫生服务标准的抽检和评价等。除此之外，两家公司都建立了全球强大的it数据网路系统,可以即时分析库存。可以对每个商场的30000个商品通过商品组、子商品组分类，找出“0销售”商品的滞销商品、“0库存”的畅销商品、促销商品的周平均销量和历史数据分析。订货经理还可以自行定义“6周无销售”“4周无进货”等数据，为销售提供了准确的方向。同时，it系统可以自动生成订货的建议报表，简化工作流程。Sop的建立，可以让每一员工在各自岗位明确、清晰各自的工作行为规范，也为后续全球的商业连锁的一致性创造了条件。一致性是商业连锁企业成功的关键，要达成标准化的理想商业运营模式的商业运营复制成功，首先要考虑的是人的因素，麦德龙在这方面首先成立了全球的培训学院（Houseoftraining）。总部设在德国杜塞尔多夫的麦德龙，并在中国等主要国家也建立了培训学院，从而保证从商场总经理到楼层经理、部门主管可以接受到全球统一的商业模块培训，确保标准的一致性。一般而言，新商场招聘的主管以上干部提前三个月入职，一方面在培训学院接受从商品到顾客管理的培训，另一方面，在各区域建立的实习商场在岗操练，如在中国五大区域分别建立培训商场，保证培训商场的Sop的执行标准的准确性。实习商场的主管和经理兼具辅导师（tutor）的责任，在这样的多重培训和实际操作一段时间的锻炼后，新商场的主管以上干部可以接近或达成总部的一致性标准。另一有效做法是在原有成功运营的商场和成功部门挑选优秀主管和经理，用于新商场的开业支援，一般支援时间在3—6个月，以加强新商场的管理。不同于麦德龙，特易购的管理模式是建立全球一致性的Kpi（Keyperformanceindicator）考核机制，旨在总经理负责下的指标分解和”一对一”考核，建立运用情景领导力技能的意愿和能力的提高来最终实现Kpi达成。这里从一般能力发展的4个阶段和工作意愿的4个阶段，最终达成个人能力和心智的全面成长。总之，实现连锁商业运营一致性的方式各有不同，但大多数商业企业均会利用培训和实际操作相结合的方式，确保商品和服务达成最佳的运营效果。
参考文献：
[1]凯文•莱恩•凯勒.战略品牌管理[m].北京:中国人民大学出版社,2004.
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[3]蒂莫西•泰勒.斯坦福极简经济学[m].长沙:湖南人民出版社,2015.
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商业运营核心篇10
一、美国商业银行会计管理的主要特点
（一）会计管理集权化程度较高，会计机构布局侧重于总行
会计管理涉及商业银行前中后台的业务运行，会计管理的模式与商业银行的经营特点密切相关。
，美国主要的商业银行大都采取“大总行、大部门、小分行”的经营模式，大量业务、特别是高端的投行咨询业务、资金托管业务、大型集团服务等均集中于总行的各相关部门完成。商业银行的分行虽然很多，但主要是营销中心企业和个人客户，职能相对单一。这种经营模式的形成主要是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要。在各个分行，其职能重合率较高，如按“块块管理”的业务运行模式来进行操作，一方面分散了全行有限的专业力量，另一方面，加大了全行的成本支出。而按产品线、业务线由总行各个部门来进行“条条式管理”，可以节约成本，也更有效率。这种经营模式决定了美国商业银行的会计管理具有集权化程度高，机构布局侧重于总行的特点。
以美国最悠久的纽约银行为例，其各个领域的业务主要集中于总行及总行直属机构。只有中小企业业务、个人业务由总行和分行共同完成。与之相应，纽约银行的会计管理机构设置高度集权，布局侧重于总行。该行在总行设有庞大的财务会计部，其下又划分了多个二级部。
纽约银行总行财务会计部完成了全行主要的会计管理工作，而在各国内分行与海外分行，由于其主要任务是营销客户和确保本分行的经营合法且与总行的经营目标一致，相关的会计信息的产生与管理主要通过机自动完成，只有很少的专职会计管理人员。
（二）会计业务的处理集约化程度高，主要业务均通过后台处理中心完成
后台处理中心的设置是专业化管理的重要表现，它可以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。近20年来，信息技术在美国的商业银行得到了大规模的，各商业银行普遍采用超大型计算机和商业智能等技术来处理跨空间、跨部门、跨产品的数据集成，这使高度集中的后台业务处理中心的建立成为一种潮流。在美国的主要商业银行，总行可以通过计算机系统和，将全球范围内所有客户资料信息、单据审查、账务处理等后台工作集中完成，专业人员进行24小时的集中处理。分行不再分散进行电脑系统的开发和建设，分行的前台部门的主要职能是营销客户，而不是业务处理。总行不仅将全行的业务处理集中完成，还可以通过将后台业务处理中心选择建在劳动力成本较低的地区，在提高业务运作效率的同时，大大降低运作成本。
仍以纽约银行为例。该行将各个业务领域的所有操作性的职能分离出来，通过设置专门的后台业务操作中心，实现一般业务操作和处置的集约化管理。该中心于1988年由纽约市的纽约分行总部，搬迁到远离纽约市的一个小城Utica，此中心由此就称作“UticaoperationsCenter”（优特卡业务操作中心）。Utica在安全和环境方面都要优于纽约市区，而且人力成本较低，仅此在成本费用方面就为纽约银行节约大笔开支。
（三）高度发达、细致全面的内部管理会计体系
美国商业银行经营的一个重要特点是：凡是竞争力强、利润高的银行都有自己的核心业务和领域。按照美国国会1999年通过的《服务现代化法案》，美国的商业银行几乎可以从事任何金融性服务，但几年下来，最快的商业银行并不是在所有的领域全面出击的所谓“全能型”银行，而是那些根据自身的特点，不断强化自己的核心业务和核心产品的银行。
与核心产品与业务战略相对应，美国商业银行在资源安排、机构设置、业务流程、风险控制等方面均紧紧围绕自己的核心业务和核心产品进行布局。这就需要有一套强有力的、能够客观公正地进行业绩评价，为经营管理决策提供信息支持并提高银行成本控制的能力的管理会计体系。