财务共享服务实施方案篇1
关键字：发电企业财务共享应用
中图分类号：D922.26文献标识码：a文章编号：
一、某大型发电企业集团实施财务共享服务的背景和意义
（一）某大型发电企业集团实施财务服务共享的背景
纵观电力行业形势，国内用电需求从年初开始逐步放大，已显现出持续回暖态势，市场下行压力渐趋缓和。然而，从电力行业内部来看，形势不容乐观。在电力市场方面，电力供给大于需求的基本态势仍将延续，替代电量市场逐步萎缩，竞争机组增加，争取替电将更加困难，大用户直供电改革迟迟没有突破性进展；在国家对电力行业结构调整方面，国家逐步加大对清洁能源的支持力度，新能源产业高调登场，火电企业将面对更多的市场竞争主体，承受更大的同业竞争压力和节能环保压力；在生产经营方面，煤炭价格持续上涨，煤电价格联动机制不能全面落实到位，“市场煤、计划电”的格局总体上仍将继续，利润空间日益狭小，企业发展将面临更加严峻的困难和挑战。
目前，大型发电企业的业务遍布全国各地，随着企业的不断扩张，通过管理模式的创新，来提升企业价值与可持续发展能力显得尤为重要。纵观国际国内著名企业，近年来不断再造财务管理组织，梳理优化财务管理流程，以保持其在行业的领先地位。其中，建立财务数据共享中心是近年来这些公司进行财务组织再造和财务管理流程优化所普遍采用的一种方式，并已开始被国内管理较为领先的集团企业尝试，必将成为未来财务管理模式转变的新趋势。
（二）某大型发电企业集团实施财务服务共享的意义
通过实施财务共享服务，可以在财务领域率先实现共享服务契合公司战略需求，满足内部管理需要。公司可以将财务领域作为共享服务的起点，为其他领域共享服务的建设提供参考和蓝本。
1、适应公司战略需求
（1）、集团管控力的提升需求，随着建立大型电厂工作的展开，需要进一步提升集团整体的管控力和领导力，因此加强财务集中统筹管理运作尤为重要。
（2）、创新管理体制，打造新型财务管理团队：
公司的创新体制，成为财务共享服务实施的驱动力量。财务核算业务共享集中，释放财务人员力量，更多的支持公司经营决策和对业务单位的经营支持。形成创造价值的新型财务团队。
2、满足内部管理需要
（1）、政策执行一致化，核算业务的集中处理，消除地域差异，保证审核会计的执行口径保持一致。
（2）、作业效率高效化，通过系统、完整的管理体系的建立，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而实现作业效果与作业效率的全面提升。
（3）财务管理透明化借助财务转型，使得现有财务管理模式下的信息不对称得以消除，可以及时准确地提供多维度数据信息。
二、某大型发电企业集团实施财务服务共享的方案
对于财务共享中心，即提供财务共享服务，通过统一办理公司所属企业的原始单据审核、账务处理、报表编制、财务分析等工作，达到提高公司管理效益的目的。对于不同类型的集团公司，财务共享中心的运作模式也会因行业特点、内部组织结构、人员素质及外部经济法律环境等有所区别。本文重点介绍某发电集团建立区域性共享财务服务中心的组织人力、管理流程、管理制度、管理职能等设计方案。
（一）、某区域共享服务中心组织人力方案
1、组织定位
某区域财务产权部对财务共享服务中心有行政管理权和业务管理权，财务共享服务中心依托财务产权部的成熟管理优势建立和运作，为保持业务的稳定性，减少财务共享服务中心实施带来的风险，在财务共享服务中心建立初期采用本方案进行组织定位。
某区域财务产权部下设财务共享服务中心(SSC)，原各厂财务部门将会计核算职能剥离集中至SSC处理。
某区域的财务管理职能由区域财务产权部负责。
某区域财务产权部向各厂派驻财务人员，负责本地财务管理职责的执行推动和业务支持。
2、组织机构
财务共享服务中心内设7个专业分组，具体如下图：
3、人员配置
人员配置思路：
以现有某区各厂业务量为基准，并考虑集中后的效率提升，同时考虑业务的稳定过渡，进行人员数量的测算。
考虑财务共享的业务流程要求并结合某区大型管控的相关要求。
着眼未来，为今后财务共享服务中心的人员知识结构优化，引进高素质人才做好编制准备。
在财务共享服务上线初期，为保证稳定过渡，风险可控，人岗匹配尽量按照人员对岗位的熟知或按原岗位进行配置，共享中心运行稳定后，根据人员技能情况进行岗位调整或轮动。
人员配置框架：
经以上原则测算与分析，在共享中心建立初期，保障某区业务正常运作，财务共享服务中心总体编制需求为28人。其中业务处理人员占72％，业务专家10％，管理人员18％；
各厂本地还需设置财务经理、票据扫描和归档人员及税金资金资产接口人，按每厂3名设置，共9名，本地编制共9名。
某区域财务共享服务中心+本地财务总体编制需求为：37人。
（二）、某区域共享服务中心组织管理流程设计方案
某区财务共享服务的实施，将会改变目前各厂的费用报账方式、流程、报账要求等，同时原分散在各厂财务部门处理的会计核算业务将集中至某区财务共享服务中心处理，因此对未来实施财务共享服务后的业务流程运作，如何顺利过渡到共享模式，如何提高业务处理效率，如何保障对业务单位的报账和支付影响最小，将是本方案解决的主要问题。对未来实施财务共享服务后的业务流程在此次项目中进行框架设计，并对梳理出的19个主流程进行了关键节点和影响的分析讨论。
1、设计思路
此次进行流程设计基于以下四个基本的业务前提：
基于影像扫描系统的票据传递方式
各厂的财务票据将通过影像的方式在各厂与财务共享服务中心进行信息流转。
票据与会计档案在各厂本地保管
各厂的原始凭证及会计档案在各厂本地进行保管，档案管理不进行集中。
基于各厂费用中心全部上线的报账方式
各厂的费用报账方式均基于在费用中心内进行填单和审批。
财务共享不改变各厂的财务业务制度和审批流
在财务共享服务实施初期，允许各厂在财务业务制度及授权审批上存在差异，仍按照各厂规定执行。
2、设计框架
某区财务共享服务的流程设计框架包括19各主流程，51个一级流程、34个二级流程和2个三级流程。
（三）某区域共享服务中心组织管理制度设计方案
财务共享服务中心运营管理制度通过制度的形式将运营管理体系中每一部分的规范、要求和操作固化下来，是运营管理体系发挥效用的重要保障，指导财务共享服务中心的管理活动有序开展，从而达到提高管理水平，促使组织价值实现最大化的目的.
1、设计思路
（1）明确财务共享服务中心职能及管理目标
首先要明确财务共享服务中心在公司组织中的职能定位，以及通过管理想要取得哪些效果，为制度的制定指明方向。
（2）分析影响财务共享服务中心成功运作的关键因素
其次，分析哪些因素会影响财务共享服务中心的成功运作，如工作质量、绩效、服务等，依据这些因素设定管理制度需要涵盖哪些方面的内容。
（3）结合内部组织架构及职能的设计
再次，管理制度的设计要结合财务共享服务中心的组织架构及职能设计，以明确和划分制度的执行与管理责任。
（4）梳理出与其他制度的关系与层次
最后，制定制度前要梳理清楚管理制度与其他制度的关系与层次，避免制度的重复或出现未覆盖到的真空。
2、制度框架
财务共享服务中心的整体制度框架可以从横向和纵向两个视角解析。横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度；每个维度纵向又可分为两个层次：各类别总体制度和操作规范。总体框架如下图：
（四）、某区域共享服务中心组织管理职能设计方案
1、设计思路
会计核算与财务管理职能适度分离，各自专业提升。
核算分离，支持各厂本地财务转型。
2、设计框架
3、实施后管理职责
业务真实性责任主体：由于经济业务是在各单位发生，对经济业务的真实性、合法性、规范性，各厂财务经理需承担相应的会计法规责任。
内控责任主体：由于各项经济业务在各厂本地发生，涉及会计核算最基础的原始记录都由本地收集，各厂要执行内部控制的各项规定，取得真实合法的原始凭据，按规定流程发起报账。
资源管理责任主体：各厂仍然按照全面预算管理的各项规定，实施资源的分配和动态管理，承担各项效绩考核责任，不会因财务共享服务中心的成立而改变单位的责权利格局。
审批责任主体：各厂在报账时使用的是本单位的资源和预算，因此报账审批流程和对外支付款项的审批责任不会发生改变，仍然由各单位负责。
审计责任主体：仍然以各厂为单位展开经济审计、工程审计、税务审计和其它各项财政工商检查，对审计过程中发现的问题，各单位仍要承担相应的责任。
税收责任主体：需进行属地申报的税目仍然按现有规定属地申报，经属地缴纳入库，不影响各公司和当地政府的关系。
三、某大型发电企业集团实施财务服务共享的目标
（一）、会计业务处理的标准化：推行财务共享服务，借助集中的财务共享中心，基础的会计处理从分散的各地财务组织集中到财务共享中心，解决成本与效率问题，建立系统、完整的管理体系的，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而在支持业务的同时，实现对自身效率与公司效率的共同提升，显著降低成本。
（二）、财务管理的专业性：借助财务集中及之后的财务转型，通过高度的执行力和标准的财务流程推动了公司战略及财务管理意图的贯彻执行，使财务在战略支持、业务财务、共享服务方面均有更专业的表现，财务管理能力获更多提升，为企业发展提供更强有力的支撑。
（三）、前瞻性和积极性：在进行财务转型的过程以及结果输出中，应具有更高的前瞻性和积极性，在进行财务集中的同时，为未来的发展在人力资源、组织规划上预留空间，避免为转型而转型的资源投入。
（四）、完善的横向及纵向组织间协作：转型后的财务在横向存在共享服务中心与各财务部门间的协作关系，纵向存在公司本部与分子公司直接的协作关系。在这种横纵交织的协作模式下，需建立有效的协作架构，以达到流畅协作的效果。
（五）、引导公司综合管理能力的整体提升：通过财务的实践与研究，对企业未来包含财务在内更多领域内实施高效、集中的综合管理，有利于公司各环节管理能力的提升。
总之通过实施财务共享将复杂工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和服务质量必然会相应提升，财务共享中心将传统会计记账转为“会计工厂”运营，可以引进“六西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，把服务作为共享中心的工作重点；同时将原来分散在各个发电公司的财务管理资源整合在一起，为业务流程标准化以及管理信息的一致性和有效性提供了条件，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。
参考文献：
1、国华电力西北区财务共享服务中心组建方案
财务共享服务实施方案篇2
摩托罗拉、诺基亚、Ge、aBB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。
财务共享服务的优势
较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：
（一）运作成本降低，工作效率提高
通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。
（二）提升管理水平，实现对标管理
通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。
（三）提升核心竞争力，降低运营风险
由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。
（四）提升集团财务管控力
在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。
化解组织和流程变革带来的风险
（一）组织和流程变革带来的风险
1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。
2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。
3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。
（二）如何化解风险
1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFo，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。
3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
财务共享服务的实施过程
（一）调研、分析与决策
企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续it系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。
1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持it系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（二）项目的人员准备
1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。
2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。
（三）项目前期的培训
财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。
（四）系统运行
1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
财务共享服务实施方案篇3
【关键词】财务共享中心内部控制风险
财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter）（以下简称共享中心）作为一种卓著的财务管理方式，逐渐被国内外众多大中型企业所青睐。但这一财务管理体系的重大变革，对被服务企业的内部控制管理带来了巨大的冲击，本文主要对财务共享模式下如何实施内部控制建设，财务共享模式对内控管理造成的影响等方面进行分析探讨。
一、共享中心内部控制建设的要点
（1）内部控制应贯穿共享服务建设全过程，全面覆盖共享中心及企业的各种业务和事项。《企业内部控制基本规范》中规定的首要原则即全面性原则，共享中心在成立初期就应当以“风险导向、过程管控”为主线建立内部控制制度，不仅要建立起一套适合共享中心自身的内控制度，还要建立执行企业内部控制的一套完整体系（参见图1）。内部控制是一个过程，决非对结果的控制，共享中心的建设需要坚实的内控做支撑。内部控制就像是钙片，可以强化共享中心的骨骼，增加其抵御风险的能力。
（2）进一步划分责任主体。职责不明确，会导致内控责任主体不确定，扯皮推诿事件时有发生，最终导致风险发生。不仅要分清是共享中心的职责还是企业的职责，还必须完善共享中心职责对应的各项规章制度，细化共享中心内部各运营部的职责，建立责任追究制度，阻塞管理漏洞。前期受企业控制和制约的程度大，共享中心随着进一步发展，逐步脱离企业，可能为自身利益而牺牲企业利益，造成潜在风险。财务共享服务中心服务水平协议ServiceLevelagreement（SLa协议）应具有实际操作性，如服务目录不够明细，会引起企业和共享中心之间、共享中心内部之间出现推诿扯皮，导致矛盾不断激化。企业的内控部门可能会失去控制力，而共享中心又无法妥善处理，出现内控“真空地带”。
（3）做好共享中心的风险识别工作。共享中心应尽快建立自身的全面风险管理体系，对其面临的风险进行全面的梳理和识别，形成自己的风险清单。如共享模式下的人员结构变化、业务和财务分离的风险，流程变更的风险，信息传递风险，系统性风险，人员操作风险、it风险等，全面分析这些风险发生的可能性和影响程度，以及会给自身或企业造成的损失等。不能为提高效率而牺牲管控，共享中心要在提高服务水平，控制企业和自身风险，保证财务信息质量等多种需求下寻求平衡点。
（4）增强风险管控意识、培养内控文化。共享中心的领导和普通员工都需要提高认识，全员参与到内部控制的建设和执行中。在这个过程中，应注重内控和风险文化建设，将内控理念渗透到共享中心的所有活动之中，促进全面风险管理意识扎根每个员工的意识和行为中。切实规范员工业务操作行为，引导员工树立“以守规少错为荣、以违规多错为耻”的理念，进一步增强员工防范意识，提高防范能力，有效地扼制屡查屡犯、此查彼犯现象的出现，促进全员内控合规文化氛围的形成。还应确保共享中心内部信息传递畅通，各项业务虽独立受理，又要相互制约，形成联动，真正筑牢自控、互控、监控三道防线，促进内控管理水平的不断提升。
（5）加快构建共享中心转型升级。随着共享服务模式的进一步推广，未来财务、人力资源、物资采购、信息、法律等管理逐步实现共享服务，企业就像一个生产车间，管理职能逐渐被转移至共享中心。因此，共享中心应该积极做好准备，应对未来管理方式发生的重大变革，早作打算。对于有众多分子公司的大型企业，各分子公司相同的流程或近似的业务活动都可以通过共享中心来提供内部控制服务以提高管理效率，降低管理成本。共享中心在内控建设初期应尽可能的和企业共享内控资源，减少繁琐的控制过程，减轻定期测试和检查工作量，避免内部控制流于形式。集团公司和各分子公司执行的是一套全面的内控体系，共享中心可以将其标准化、流程化和统一化，为企业提供全方位、宽领域的内控服务，不断扩大自己的服务范围，增强其生存能力（参见图2）。
二、企业内部控制建设的要点
（1）重新编制或修订企业内部控制手册。共享服务模式下，企业财务管理的业务流程发生重大变革，如总账、应收、应付、费用报销、资产、资金、成本、会计档案管理等业务均交由共享中心处理，企业需重新分析内部控制要素，进行全面风险评估，重新编制或修订企业风险清单和内部控制矩阵，不可以再依托原有的业务流程设置风险点和控制措施。企业应认真梳理拥有的it权限，避免与共享中心交叉重复，避免企业触碰职责外的业务和系统功能。在设计企业内控手册时还应考虑自身业务流程的优化，避免共享中心和企业双重劳作，避免大量重复低效的工作，节约人力成本，提高管理效率。
（2）运用管理会计加强企业风险管控。一方面，共享服务使得财务部门职能发生转变，财务人员面临转型。基础、琐碎工作的减少，使财务人员有更多的精力投入到财务管理、内控和风险管控上，为企业决策者提供有力的决策依据，避免各类风险的发生。另一方面，会计对业务的控制力减弱，会计控制与经济业务执行出现脱节的风U在加大，共享中心业务处理流程长、环节多、工作量大等因素，可能导致在作业高峰期时发生信息质量缺陷和内控合规性风险。所以企业应建立相应财务质量和风险控制体系，加强审核、稽核、复核和抽检等专业化管理手段，对发现的问题及时整改。
（3）突出企业的内部控制检查评价。检查评价是对企业内部控制设计和运行的有效性进行全面检查，是认定内部控制缺陷，形成评价结论，持续改进内部控制的过程。一是企业应当以“突出重点、风险导向、实质性检查，加强信息技术应用”为特点，充分吸收CoSo内部控制体系监督指南的内容，适当缩小检查评价的范围，突出管理重点。二是完善企业财务报告、非财务报告内部缺陷认定标准，需要与共享中心达成一致，避免认定过程中的主观性。三是注重实质性测试和评价，评价方法不能拘泥于形式，要与经营管理实际相融合，不断扩展检查评价的广度和深度，提升检查评价结果对企业管理层决策的价值。
（4）改进考核方法，形成长效机制。在共享模式下，应重新明确双方的关键绩效指标，细分评价维度，分别进行考核兑现。企业应加强对共享中心的考核力度，逐步探索和改进共享模式下的考核评价方法，务必追求实效，同时兼顾共享中心人员的工作积极性和竞争意识，提升其整体服务水平，从而促进企业管理水平的上升，实现双丰收。一是将内控自查、整改情况与责任人的奖惩挂钩，不断完善内控监督考核机制，实施严考核、硬兑现。二是将经营管理实际需求作为考核依据，从企业运营的目标、业务链出发，找准内在的薄弱环节，揭示虚假业务，堵塞管理漏洞。三是在SLa协议中明确内控考核主体，制定详细的考核标准，落实考核责任，量化考核结果，逐渐形成内控考核的长效机制。
（5）建立完善的应急预案体系。应急预案体系包括综合应急预案、专项应急预案、现场应急处置方案以及重大事项预案等。无论是企业还是共享中心出现重大问题，都可能导致内部控制缺陷产生。双方责任主体联系紧密，业务息息相关，应建立共享、联动的应急预案机制，明确事前、事发、事中、事后的各个环节中相关部门和人员的职责，确保在相关系统瘫痪或发生重大风险事项后，内部控制仍然能够有效实施。应急预案应建立在风险评估基础之上，并不断更新，不仅在于事件的处置，更重要的是未雨绸缪，做好预防和应急准备工作，最大限度地避免、减少突发事件的发生。此外，企业可以通过成立风险评估专家组、细化保障措施、定期演练等形式保证应急预案的针对性和可操作性，避免预案流于形式，确保预案的质量。
参考文献：
[1]胡靖.集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对[J].财务与会计，2016，（8）.
财务共享服务实施方案篇4
一、财务共享服务概述
财务共享服务起源于20世纪90年代后期，跨国企业集团为了降低成本、提高效率，纷纷建立起一个组织，将各个子公司共同、简单、重复、标准化的业务集中到这个组织，实施全集团的共享服务。多数企业的共享服务中心从财务核算工作的集中开始，此外还有涉及物资集中采购、人力资源集中管理、网络维护集中管理等方面的共享服务中心。
最早运用财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，FSSC）是美国福特公司，该公司针对下属子公司的财务活动，将其中重复的、简单的和具有高度标准化的业务统一纳入到财务共享中心进行处理。财务共享中心创建的目的是为了整合财务资源，通过专门的管理机构，提高对财务信息的处理能力，从而提高企业集团的效率，满足企业集团内部各公司对信息质量的要求。检察机关财物管理方式与之具有相似性，业务流程类似，财务活动内容差异不大，也需要财务业务标准化、流程化管理，建立财务共享中心是很好的参照。
近几年来行政事业单位会计制度、财务规则、内部控制制度等改革都不同程度地参考了企业会计准则，与国际会计准则日渐趋同。尤其是行政事业单位内部控制的规范上，吸取企业内控规范上好的做法，特别凸显在控制环境、风险评估、内部监督要素这三个方面。检察机关在财务管控方面需要有新的突破，引入企业先进的财务管控理念，建立财务共享服务中心，运用现代网络技术对财务集中进行管理，以此提高财政资金的使用效率。此外，检察信息网络现已全面覆盖到所有的基层院，设计出一个软件，将会计业务进行集中处理，建立省级检察财务共享中心不是件难事。
二、检察机关建立财务共享中心的意义
（一）节约财政资金
通过建立检察机关财务共享中心，将原先分散在各个检察院的财务集中到共享中心，实现集中管理与专业化服务，从而减少基层检察院日常大量的财务报销、会计核算工作投入的人力、物力，使其有更多的精力集中到财务管理、内部控制、绩效预算等高端财务工作上，这样既节省了人力，减少了冗余，又提高了财务专业化管理水平，另一方面也大大节约财政资金，减少重复劳动，降低行政成本，符合《行政单位财务规则》的基本原则。
（二）提高财务管理能力
在省级检察系统中因没有一个统一的财务集中管理平台，统一的财务核算体系，统一的会计科目，各单位的财务核算差异较大，无法对人员经费、日常公用经费、办案业务费、装备费等有清晰明确的了解，省级检察院及财政部门很难对各县市检察院的实际经费需求进行掌控，不能即时了解经费信息，不利于检务保障。财务共享中心可以对管辖内的每个检察院，采取相同的、标准的、规范的财务流程，拥有每个检察的所有财务数据，可以实时进行数据汇总监测，且能确保数据准确无误，有利于检察经费的保障，缩小经费地区的不平衡性。
（三）提高财政资金的使用效率
建立财务共享中心有利于准确编制预算，有利于绩效预算的评价工作，从而提高财政资金的使用效率。检察预算经费由人员经费、日常公用经费、办案业务费、装备费四大块组成。人员经费根据人力资源和社会保障部确定标准按实保障;日常公用经费定员定额;装备经费按统一的装备配备标准保障;办案业务费的标准，可以通过检察管理系统查询案件数量，从而核算出案件的精确成本，可以准确地编制下一年的办案业务费预算。
通过建立财务共享中心，按行政事业单位内部控制规范实施指南的要求，对财务流程进行再造，实施网上审批、报销，记账、预算控制，通过转账和公务卡报销，取消现金支付，使得每笔钱的去处一目了然，这样能真正做到公开透明，一目了然。
三、建立财务共享中心的构想
财务集中共享可以实现异地报销、异地办公、异地解决资金支付等非传统财务问题。也即在目前检察内网增加财务系统模块，财务系统包括财政资金报账系统、预决算系统、会计处理系统、固定资产管理系统、工资管理系统、票据管理系统等子系统。省级检察院财务共享中心，负责日常支付、会计处理、统一管理财务，各县市检察院负责原始单据的影像扫描及原始凭证的保管。财务共享中心流程图如图1。
下面就差旅费报销为例来说明报销流程。报销人在费用发生前登陆共享界面提交费用申请，经过分管副检察长申请批准后，由报销人将原始单据（住宿费发票、公务卡小票等）交给本单位财务人员，在财政资金报账系统上申请，录入出差日期、时间、地点、事由、文件、金额，并将原始单据扫描入库，其报销信息与事先设计的报销标准比对，符合报销标准的，发送给本单位主管财务副检察长审批，并经电子签名，由副检察发送给省财务共享中心，在省共享中心支付系统中设计动态监控系统，监控费用有无预算、是否超预算，符合报销的，由共享中心的工作人员将信息发送给省财政国库收付中心，进入国库集中支付系统，由国库将款项直接划入报销人的公务卡。省财务共享中心根据支付系统信息直接生成会计凭证，纸质原始凭证由报销单位留存保管，共享中心的记账凭证以电子数据为原始凭证，由共享中心处理，自动生成会计报表。根据授权管理原则，县市有关领导及财务人员可以随时查询本单位财务情况，省共享中心相关人员全面掌控管辖内的财务状况。
再例举固定资产购置流程。首先，县市检察院固定资产管理员在固定资产管理系统将需购置的固定资产的规格、型号、品名及使用人提出申请，然后将此信息发送，系统根据预先设计固定资产配备标准比对，符合购置条件的，再发给主管财务的副检察长审批、电子签名，发送给省共享中心，由共享中心负责购置，根据财政部规定需政府采购的，按政府采购流程进行货物的采购，购置后将由供应商将货物送到申请单位，经验收入库，由资产管理员把验收信息录入，包括采购发票，入库单扫描，发送给共享中心，共享中心通过国库支付系统将款项划入供应商，同时系统自动生产固定资产登记信息，并进行账务处理。
产品和服务采购后延续跟踪质量管理：申请人在使用一段时间后，对所采购的产品的性能，后续的维保费用进行打分评价，并提出不满意的地方和希望改进的意见。评价结果作为之后统一采购时选择采购单位、产品的重要依据。建立信息传递与沟通的良好渠道，实现信息共享，也能及时发现问题，暴露出系统运行过程中存在的问题，并对内部控制的各个环节起到很好的作用，提高基层干警的参与性从而提高工作效率。
为了保障办案业务的正常运转，对于非标准化的支出，按报销金额的大小，设置审批权限，按先审批后支出的原则，进行费用报销。如差旅费报销超出限额就会出现预警，在修改金额之前不能进入下一步流程;还有对常规的支出项目金额有预测功能，在接近预算金额时候就会出现橙色预警。
简而言之，财务共享就是各县市检察机关通过影像系统扫描原始单据，按行政事业单位内部控制规范实施指南要求，明确采购报销流程，先网上审批，再由财务共享中心向省级财政国库收付中心发送支付指令，由省国库系统直接支付给收款单位或个人。这样搭建了以网上集中报销管理平台为中心，预决算系统、会计处理系统、固定资产管理系统、工资管理系统、票据管理系统等子系统一体化的账务管理体系。这套财务管理系统能把财务各项业务整合在一起，规范透明，查询方便，有利于省财政给检察机关保障经费，进行方便、快捷、有效监督管理。
四、建立财务共享中心的保障
（一）制度保障
标准化且统一严格的管理体系是制度保障。由于实施财务共享服务，打破了原先的财务管理模式，使得分散在每个基层检察院的财务业务由一个共享中心来实现。为保障共享中心与管辖内的检察院有效地开展工作，更好地保障检务工作，就要求建立规范统一的共享服务管理制度，设立标准统一、规范严谨、责权清晰、便于执行的内部控制制度。最高人民检察院出台《人民检察院财务管理暂行办法》，对公务接待、项目支出、会议费开支、办公家具配置等具体量化七项制度，进一步规范检察机关各项费用支出，减少了不必要不合理开支，也是厉行勤俭节约，努力建设节约型机关。这需要一系列管理制度，使得财务开支有章可循，有规可依。费用标准规范后，也便于在网上报销中进行统一处理，从而实现自动计算与审核，并通过预算控制系统，从总额及明细项目上对各单位预算明确设定，从而保证总体费用支出可控、可视，分项支出明晰，对每笔资金能做到事前、事中、事后全过程的动态监控。
中央“八项规定”要求厉行节约，“过紧日子”的要求，财政部门对一般性支出一再缩减，要从根本上控制费用，最大限度地发挥财政资金的使用效率，保障检务经费用在刀刃上，促进检察事业健康发展。
（二）技术保障
省级财务共享服务需要构建完善、强大的信息管理系统，而完善、强大的信息管理系统需要技术支撑。由省检察院建立共享中心配置系统服务器，辖区内的用户通过登陆共享网页进行日常操作，用数字技术将操作流程和标准固化下来，每个操作环节设置明确的流程指引和预警功能，对每个操作环节进行统一的规范化设置，对重要的环节实行节点控制，能够有效保证财务制度的执行，避免操作的随意性，防止和杜绝违反财经纪律事件的发生。系统应用后，执行操作规范的“软约束”要变成网络运行的“硬要求”，只有完成“规范动作”，才能进行日常的财务活动。
近几年检察系统四级网络建设基本上全方位覆盖，也只需要在现有检察信息网络上整合财务信息系统，包括财政资金报账系统、预决算系统、会计处理系统、工资信息管理系统、固定资产管理系统、票据管理系统等子系统，使得检察财务共享中心的财务信息系统能与省级财政国库收付中心进行有效对接，基本能实现日常财务处理工作。
现阶段财政部门的信息管理系统发展比较完善，能实现资金的实时动态监控，检察财务信息管理系统的各个子系统，软件开发设计可以参考财政部门现有的做法，聘请国内先进的财务软件开发公司来开发适用检察系统的财务软件。此软件通过设置报销标准和预算控制标准，能有效实现对每一笔资金自动审核，从而减少了人为因素，通过信息控制系统对财务进行管控。同时根据不同权限可以随时查询财务业务信息，了解资金的使用情况，运行状况，对采购的固定资产和服务进行实时监督和全程控制。
（三）组织保障
建立省级财务共享服务中心需要各级领导层面的大力推动，形成上下一体化的密切配合是组织保证。财务共享服务相应改变公司原来相关的管理模式、管理体制，牵涉不少人员的利益，因此系统上线具有较大的外部压力，实施具有一定的难度。例如实施集中报销后，所有费用报销信息都要在网上扫描系统同步公开，费用管理不再存有死角，不合规的发票、报销业务一目了然，这就对费用支出的规范性提出了更高的要求，审批管理更加严格，费用审批权限也需要重新调整，必定涉及一定的利益管理层面调整，会削弱基层领导审批权限，也对基层检察院领导对财务知识掌握提出了更高的要求。
由于所有的财务业务放在共享中心处理，原有的一批财务人员面临岗位调整的风险，成为可有可无的辅助岗位，仅1人就能把票据扫描成电子文件、加上检索关键词、上传至管理平台，系统自动生成相应的电子凭证，进入审批流程。所以，只有上级领导主动推动，下级领导干部积极配合，上下一体联动是实施成功的组织保证。社会公众对财政资金的监督权不断加强，三公经费公开，要降低行政运行成本是必然趋势，也有利于财务管理的规范化建设。
五、后记
财务共享服务实施方案篇5
财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，国内许多集团纷纷采用这一新型的管理模式，它将给企业集团财务管理带来新的管理理念，有助于提高企业经营管理的效率、效果，降低企业管理成本，实现企业发展战略，提高企业综合竞争力，因此财务共享服务管理模式得到了广泛的关注。本文将对大数据时代下企业集团的财务共享服务进行研究。
关键词:
大数据；集团；财务共享服务中心
一、财务共享服务的定义及概述
随着全国经济的不断发展，许多大型集团企业分别实施了扩张型财务战略，并迅速在全国各地投资新项目或设立新分子公司，同时成立相应的财务组织，使得企业财务核算将遍布全国各地，形成了一种分散式的财务管理模式。但是分散式的财务管理模式将会面临着机构臃肿、部门重叠设置、人员多、成本高、沟通不畅、流程操作多样化等问题，由此共享服务管理模式应运而生。共享服务是一种新型的财务管理模式，是指将具有共性的、重复的、标准化的业务或职能进行整合，并将其集中到一个新的半自动化的业务中心进行统一处理。共享服务的核心思想是“专业分层，业务融合”，以共享服务平台为支撑，实现战略财务专业化，业务财务一体化，财务核算集中化，三者有机，有利于企业实现财务精细化管理，财务效能最大化，形成稳固的运作模式，从而实现财务的集中和高效的管理。
二、大数据时代下集团财务共享的意义
二十世纪八、九十年代，财务共享服务中心体制传入了我国，已经发展了十多年，在当今大数据时代下，移动互联、物联网、大数据、云计算等新技术的应用，催生了许许多多的商业模式和新的管理模式，这给企业带来了新的挑战和机遇，也势必推动财务共享服务迈入了新的时代。财务共享通过移动互联技术，突破时间限制和办公地点的限制，通过云计算技术，使服务器的计算能力和部署方式更加优化，更方便后续的大数据分析处理，通过社交网终技术，突破企业层级结构壁垒，使企业部门协同更高效。
三、建设财务共享服务中心需具备的条件
集团财务共享服务模式的有效运行，需要从选址、流程、组织、技术等方面进行优化和准备。在开展财务共享服务中心之前，需要先做好业务疏理，确定整体规划方案，然后运用信息化手段来保障项目的有效实施。
(一)地点选择问题
财务共享服务中心办公地点的选择正确与否，将直接影响企业能否充分实现财务共享及投资报酬率，且对业务的执行力及执行情况带来较大的影响。财务共享服务中心选址需要从多个角度加以考虑，从总体来看，受制于企业集团的中心定位、运营模式、长远战略、企业的规模大小等，从具体来看，受制于成本效益原则、高素质人才的供给、工资薪金水平、通讯网络设施等，因此财务共享服务中心选址需要结合以上因素综合考虑，在这些因素之间进行平衡。
(二)流程设计问题
财务共享服务构建的过程，实质上就是企业集团内部财务流程的梳理和再造的过程。构建财务共享服务中心工作体系，必须进行集团范围内财务制度的统一和财务业务流程的梳理。除此之外，还应考虑财务共享服务中心运营管理的通用性。确定哪些业务流程应纳入共享服务中心，哪些仍保留在当地业务单元，企业集团在业务流程划分时，应充分考虑其同质性及特殊性。财务共享中心涉及的流程包括核算、付款、过账和报告等共性的、重复的、标准化的业务，而高附加值的财务活动通常不纳入共享服务。
(三)组织设置问题
建设财务共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。原分散式的财务管理模式下，集团财务部通常设置总部财务、区域财务、分子公司财务，各机构财务人员在费用审核、凭证录入、资产折旧核算、税费计提、薪酬社保核算等方面都做着相同的、重复性的工作。在新财务共享服务管理模式下，财务共享服务中心该组织将不仅服务于总部，也将服务于所有机构的日常性财务事务，将集团范围内同质性的事务集中处理，由财务共享服务中心统一进行流水线的操作，做到专业分层，节约人工成本，提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，提升企业价值。
(四)信息技术支持
企业的财务管理系统是实现财务共享服务的基础。首先集团财务应先实现财务管控平台的统一搭建和整合，然后再进一步规划共享服务中心，以便于缩短共享服务整合期，提高整合速度及成功率。财务共享中心关于到企业集团原有的管理模式、业务流程、职责分工、工作习惯等一系列的转变和优化，是一项较为复杂的工程，所以企业集团需提前全面疏理业务流程，做好运营及系统的规划工作，对财务共享服务中心做出准确合理定位，为建设共享服务中心奠定基础。
四、财务共享服务中心有效实施的基本保障
财务共享服务中心打破了财务组织界限，实现集团业务在同一平台、不同业务类型的专业化分工处理。通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作的平台，为客户、供应商、员工、伙伴提供各种自助服务。可以通过集成影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现电子流与实物流的完美结合，使集团企业提高财务管理水平及效率，降低运营成本。
(一)财务共享平台系统一体化
企业集团的财务管理系统是实现财务共享服务的基本保障，在网络技术及信息系统的支持下，财务共享服务才可以突破跨地区的障碍，向其服务对象提供更广泛、更持续、更快速的服务。因此，财务共享服务中心需在统一的财务管理系统基础之上，进一步搭建财务共享中心体系，使财务共享中心与财务管理系统、业务系统成为一个整体，将财务制度相关的控制点预设在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，实现各信息系统的业务集成和数据共享，从而保证总部的战略得到有效实施。
(二)财务共享运营管理
财务共享服务平台需提供任务规则设置、任务池等功能。支持任务自动推送或智能主动拉取，打破传统软件的工作流引擎机制，根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送或智能主动拉取任务给不同的岗位人员处理。财务共享平台需实现任务实时监控，促进绩效改善，展示各种单据从财务系统到共享中心的所有环节的处理效率，按期间、业务员、业务类型等统计任务量、任务耗时、任务完成及时率等，通过任务进度统计报表、个人任务统计表、个人任务排名等报表展现各环节、各人员的审批效率。同时，需加强系统对财务共享服务工作人员工作成果的质量检验，发现财务共享服务工作中存在的问题点，提升内部或外部客户的满意度及加强集团企业的内部风险管控，通过公式配置，按照季度、月份、年度显示绩效评分，绩效评分来源于满意度评价、工作量负荷、内控评分等。
(三)财务共享核心业务管理
1、费用报销管理
财务共享服务系统通过集成影像系统、完成影像系统与费用报销的对接，报账流程由影像单据传递代替现有纸面单据传递。实物单据扫描后，系统根据预先设定的规则上传至服务器，财务审核环节通过查看影像和报销单据，实现审核与核算的无纸化流程。员工利用琐碎时间通过手机等移动终端提交出差申请或报销流程，整理报销发票，缩短报销周期，提高员工满意度。通过打印电子单据封面上的条形码，在系统中跟踪实物单据的流转过程，由系统记录责任人及时间等信息，以便于对实物单据的跟踪和员工自助进行实物单据位置查询。
2、出纳共享服务
通过财务共享服务集中处理多家公司的多笔收付款业务，批量审批，批量付款，实现跨组织处理多家公司资金日记账、银行对账单、余额调节表，解决分散经营模式下的资金集中管理难题。在资金流动过程中，实现实时监控大额资金的支付，防范资金管理风险，提升资金集中管控的能力，为资金集中管理搭建服务平台。
3、核算共享服务
财务共享中心将提供一站式的记账处理，提供多公司、多模块、多单据的批量自动记账功能，根据不同业务类型按日、周、月等规则实现系统自动记账，极大提高财务人员的工作效率。财务人员将通过平台进行多公司、多模块的一次性对账，根据对账结果通过联查对账明细和差异明细，帮助财务人员轻松找到问题，快速完成对账工作，提高财务核算的准确性。期末，共享财务人员集中检查集团所有组织、所有业务系统的结账进度和明细情况，对结账情况进行分析，找出瓶颈环节加以改善，提高结账工作效率，规范结账流程。通过财务共享系统实现凭证、凭证所附原始单据、账簿影像化管理，减少打印、匹配及装订工作量。对财务资料进行无纸化管理，突破了财务文件资料传统的做法，有效减少了企业对于纸张的消耗，节约了大量资源。最后，通过电子档案管理，提高档案室查找档案效率。
五、财务共享中心核心价值
财务共享服务实施方案篇6
一、基于云会计的财务共享中心绩效管理概述
(一)基于云会计的财务共享中心绩效管理的特点和优势
大数据时代下云会计技术的发展与应用对集团企业财务共享中心的绩效管理有着重要的影响。它能够有效地提高企业在内部管理决策方面的可靠性与准确性。现在，人们基于集团企业财务管理的特点和基本需求，探索出了财务共享中心绩效管理这种新型的管理手段。它能将流程再造和标准化，运用在分散在企业各个子公司当中的那些较为标准化、且容易重现重复的财务工作当中，使企业的财务管理效率得到有效提高，实现企业财务资源的优化配置，使企业的财务管理质量得到有效提升。同时，它还能使企业财务管理的可控性得到提高，管理风险得到降低。在企业的财务管理中，绩效管理是其中一个至关重要的环节。基于云会计的财务共享服务中心的推广运用，能够有效避免在绩效管理中出现的失序现象，使集团公司的管理层与职员对自身有一个明确的定位，使企业和个人的绩效得到有效增长，全面提升企业财务管理的效果。
(二)现阶段我国在基于云会计的财务共享中心绩效管理方面的缺陷
基于云会计的财务共享中心绩效管理，在我国还是一个新生事物。现在，虽然我国在这方面的研究已经取得了长足进展，但总的来说，我国现阶段在这方面还存在着一定的缺陷。这些缺陷主要体现为对大数据、云会计格局下的财务管理研究力度还不足，导致其的进一步发展推广受到了影响。这是我们今后需要提高的地方。
二、管理框架模型的建立
基于云会计的财务共享中心绩效管理，其运用于企业中所带来的优势是显而易见的。它在保证了财务管理质量的同时，又能使财务管理流程得到有效精简，人力资源成本得到有效降低。特别是能够让集团公司总部和各个基层单位都能对相关的财务信息进行统一接收、统一处理，及时发现管理中的缺陷和漏洞并进行查漏补缺工作。为了让研究思路更加清晰明了，这里我们结合基于云会计的财务共享中心绩效管理的相关要点，构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的框架模型，并具体进行分析。
通过对框架模型的分析可见，基于云会计的财务共享中心绩效管理的一般结构，一共包括6个层次。分别由基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层、用户层组成。
其中，基础设施层是其他层次的基础。它的主要功能是对于企业的外部数据进行采集，并具体运用于数据层及应用层。业务层直接涉及绩效管理工作，我们在策划绩效管理的相关方案时，必须从业务层当中取得相关数据。
数据层则是将基础设施层及业务层当中涉及绩效管理方面的数据(含结构化与非结构化数据)储存于oDS业务同步复制数据库里，然后以大数据的手段对相关数据进行分析处理，发送至数据中心，以备服务层和应用层之需。
服务层的数据来源于经过加工处理的数据中心，并在服务层中对数据进行再次处理运用，然后运用相关技术对数据进行整合。
在应用层中，其组织绩效管理分别来源于财务、客户、学习创新及内部流程。这四个维度又分别具有各自的具体要求。用户层即决策层。它由集团公司、子公司、财务共享服务中心等方面组成。其作用主要在于挑选合适的财务决策措施，运用到企业的财务管理中。
三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的具体手段
(一)构建起合理的绩效管理目标
财务共享服务在运作上应当自成体系。其服务对象也较为宽泛。对于集团公司及其下属的基层单位，以及企业的外部客户，都必须确保服务到位。
在确立绩效管理目标时，其指导方针必须立足于追求管理效率和管理质量的最大化，来达到管理的最优目标。通过大数据与云会计技术，我们就能获得财务共享中心的内外部数据，然后对这些数据进行调研分析，对管理、执行方面的目标都进行评估，寻求出具有可行性的方案。尤其是要重视对绩效指标的制订，这样才能确保绩效管理目标的准确性。
(二)完成对管理目标的分配
当我们完成了对财务共享服务中心的构建，此时就要下意识地将绩效管理目标，基于组织绩效与人员绩效的角度，来分别分配给不同的部门和员工，将明确的绩效责任落实到不同成员的头上。同时，我们还要针对这些工作指标，制订出完善的绩效考核制度，构建起赏罚分明的考核机制，以促进公司和员工为实现目标而努力。
(三)建立起预警监督机制
在集团企业的财务管理活动中，有时财务部门同业务部门所接收的财务信息之间常常出现出入。这是由于财务部门所获取的信息通常是经历了一些中间环节的，导致它与原始信息相比发生了一些变化。
通过基于云会计的财务共享中心绩效管理，我们就能建立起有效财务预警监督机制。将管理方案同实际效果进行有效的对比、预测与跟踪。这样一旦出现信息出现某些出入，系统能够立即觉察到，对业绩完成不达标的单位与个人进行预警，并及时对管理方案进行的调整。使财务管理活动更具可控性。
财务共享服务实施方案篇7
【关键词】财务共享模式；会计档案管理；路径
财政部的一项研究(2006)勾勒出财务组织的未来：工作重心开始转向以股东价值创造为基础参与公司战略，财务变革呈现出以决策支持为导向、面向经营提供服务、优化财务组织降低成本等趋势，并最终构筑出一套高效精简的企业财务系统。财务共享模式的建立正是这些变化中的重要一环。
企业建立财务共享模式必然导致企业财务体系、企业会计档案管理环境发生变化，引导企业会计基础工作、特别是企业会计档案管理工作进行变革。
一、会计档案管理环境：基于财务共享模式下的变化分析
一般认为，财务共享是成立专门内部机构（即财务共享服务机构，FinancialSharedServiceCenter，以下简称“FSSC”），在企业内部提供标准化、高效率的财务服务――基于企业集中处理规模化交易的成本效应。吴一平（2009）进一步认为，除了提供基于规模成本效应的事务性处理功能为主的服务外，财务共享所提供的服务内容还应包括以提高价值为主的专业建议，如税务、资金管理等。财务共享模式的运用具有广泛意义，其最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等（张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳，2008）。
2005年，由于急剧扩张带来的管理压力，国内大企业集团中兴通信等开始推行财务共享模式，财务共享服务理念开始风行。财务共享模式在企业财务组织中的推行，为会计基础工作，特别是会计档案管理――环境带来重要变化。
1.从会计档案的管理体系上看，财务共享模式的建立往往导致财务管理体制重心从原来依赖经营实体的属地化财务管理体系变迁到依赖FSSC构筑的标准化管理体系，在新体系尚不完善的情况下，推行财务共享模式可能会对传统的属地化财务管理体系、特别是属地化会计档案管理体系形成冲击。
2.国内大部分FSSC建立的财务共享模式大多借鉴西方模式，即依赖建设影像系统远程提供的影像资料（电子会计档案）进行操作，纸质会计档案在形成影像资料后受重视程度降低，其收集、整理、保管方式及时间安排，以及与FSSC生成的记账凭证是否匹配装订等问题既受国内相关法规管理，也受企业建立共享模式后的成本预算约束。财务共享模式下的会计档案管理在完整性、合规性方面受到考验。
3.从会计档案形成过程上看，会计档案形成链条正在加长。推行财务共享模式的大企业集团财务管理模式从横向的属地化财务管理体系过渡到纵向的FSSC标准化流程管理体系，会计档案的形成从单纯在属地变成从属地一直延伸到FSSC，过程长、环节多、链条长，其间介入多种岗位角色如收集、影像化、审核、传递、稽核、归档、整理、成档等岗位增多，而各岗位和职责可能分别隶属于FSSC或属地主体，存在交叉现象，使原来基于属地主体的管理责任开始模糊，甚至随着财务变革和共享模式建立过程出现缺失。属地化管理可以轻易发现剔除的风险问题往往到会计档案归档或归档环节后才发现，甚或一直无法发现。
4.会计基础工作、会计档案质量控制和责任主体发生变化，FSSC作为会计档案质量控制的最终主体参与到会计档案形成过程中，并对会计档案质量承担整体责任，会计档案质量控制已经成为FSSC加强内部控制并满足外部监管要求的重要环节。
5.除纸质媒介外，会计档案的形成、保管、调阅环节还出现了电子媒介会计档案。生成电子会计档案可以为会计档案信息存储、利用等方面创造条件，但也产生了诸如新内控防范点设置、会计档案完全数据化（影像化）难度、电子文档存储利用合法合规性、大量自动或半自动生成的过多集成、系统、清账凭证等新问题。
二、环境变迁条件下会计档案管理工作的特点与内涵
（一）会计档案管理环境发生的变迁，导致财务共享模式下的会计档案管理工作呈现以下特点
1.从工作地点上看，由于财务共享模式建立是变横向的属地财务管理体系为纵向的FSSC标准化流程管理体系，为符合《会计基础工作规范》的会计档案装订、完整性等要求，并满足企业基于共享模式下纸质和电子会计档案并行情况的内控要求，纸质和电子会计档案会从属地流向FSSC所在地，完成其空间转移过程，无论其转移发生时间是会计档案发生当期还是以后各期。
2.从工作范围上看，财务共享模式下的会计档案从属地流向FSSC所在地的过程还伴随发生会计档案收集整理、数据化（影像化，扫描）、流转过程管理、质量管理、风险控制、成档等多项工作。会计档案管理的工作范围与从前局限在成档后的纸质会计档案管理相比，又向前延伸到会计档案成档前的多个环节；从以前仅仅局限于某属地，进一步延伸到FSSC提供财务共享服务的全范围。
3.从工作内容上看，财务共享模式下的会计档案管理不仅仅是事后收集整理，以及由此延伸出来的标准制订和执行监督工作，还包括组织、协调会计档案流转各个环节对会计档案中可能体现、包含的各种风险进行甄别、处理、控制，包括会计档案信息的整合及多角度、全方位、长距离的充分、有效利用，包括会计档案存储保管模式、标准的研制与革新。
4.从政策条件配合上看，财务共享模式下的会计档案管理对管理观念、归档手段、存储方式等的改革要求与现行相对滞后的法律法规要求存在一定差距，仍需要一定时期的磨合；政策方面对财务共享模式下的会计档案管理工作的内涵、方式、范围、观念、要求等方面缺乏认识，短期内难以突破和创新。
5.会计档案介质从传统的纸质媒介为主转向纸质和电子媒介并重，从属地化纸质会计档案流转走向纸质和电子会计档案流转并行且日趋分离。由于财务共享模式下工作的流程化、标准化，日趋分离的会计档案并行流转流程实际上成为会计稽核体系和会计档案管理工作重构的客观条件。
（二）财务共字模式下，会计栏案管理工作的内涵
根据对财务共享模式下会计档案管理环境变迁的认识，以及会计档案管理工作的特点，笔者认为会计档案管理工作的内涵已经发生了实质变化。财务共享环境下的会计基础工作应该跳出传统会计档案管理观念，从会计档案的纵向流程和成档链条上的多环节、多岗位角度考虑，从风险控制、质量保证和会计档案基础服务三方面重新确定会计档案管理工作的内涵。
1.财务共享模式下，原来属地财务管理体系下的会计稽核责任被取消并由FSSC取而代之，FSSC核算会计依赖影像系统会计资料进行局部会计稽核，进入FSSC的各种纸质会计档案的真实性，其与相关影像资料是否保持一致，是否遵循统一的法律法规或内部规定，对原来不相一致的业务处理和会计档案标准重新标准化等问题成为财务共享模式下需要面对的新的内控防范点，不加以防范可能会影响核算整体质量并造成支付风险。
因此，风险控制成为财务共享模式下会计档案管理工作内涵的第一项，主要解决随会计档案流转进入FSSC的外部风险。
2.财务共享模式是基于流程化、标准化的基础业务规模化处理，以求节约成本。大量存在均衡性、标准化差异的会计档案进入FSSC进行处理，其处理结果和质量是否能保持基本一致、并且在对外输出时不影响核算质量及内控监管成为需要考虑的重要问题。质量保证就是希望通过标准化、专业化手段控制在FSSC内部流转的会计档案的加工处理质量，防止处理偏差，防范自身操作失误可能带来的风险，最终保证财务共享整体服务质量。
因此，质量保证是财务共享模式下会计档案管理工作内涵的第二项，主要解决FSSC内部会计档案处理质量瑕疵、失误或不一致性的风险。值得一提的是，财务共享模式下出现的纸质和电子会计档案并存情形，使保证双方品质和一致性并得到政府行业管理部门认可成为日后推广以电子会计档案调阅为主、纸质会计档案调阅为补充的档案使用模式的基础。
3.剔除和控制会计档案外部风险和内部质量问题后需要考虑的是集中化管理会计档案服务质量和感知如何提升、延伸和革新会计档案基础和规范管理等问题，具体包括纸质和电子会计档案存储、备份、日常保管、调阅及远程调用、整合利用，以及原有存储模式革新和低碳化问题等。
会计档案基础服务属于传统会计档案管理工作范围，但结合会计档案管理工作电子化、低碳化、远程调阅和决策支撑等行业变化新趋势，这项工作被赋予新的内涵。
究其实质，财务共享模式下的会计档案管理工作其实就是财务共享实施过程中各类会计档案信息的标准化、数字化及档案信息综合利用，是基于会计档案生成、流转等环节形成的会计稽核和内控系统。
三、未来之路：基于共享模式的判断
20世纪80年代，西方经济发展缓慢，为追求成本节约，福特汽车在欧洲设立第一个财务共享服务中心。从那时起，财务共享模式成为全球绝大多数跨国公司、500强企业节约成本的重要工具，经济全球化及网络经济推动了这一趋势不断增强。
中国企业推行财务共享模式对节约企业成本、增强企业集团财务管控力度等方面也有很大好处，但由于传统管理理念以及特殊的发票管理体制等原因，中国企业推行财务共享模式的同时也面对国家对会计基础工作、特别是会计档案工作更加严格的管理，构成了中国推行财务共享模式不可避免的成本。
既然不可避免，就要努力转化。可能路径有：
（一）扩大处理规模
在财务共享的基本模式下，进一步整合与会计档案各环节相关联的会计基础工作，在综合平衡寄送、存储、沟通的成本基础上，建设统一的会计档案标准化、数字化处理平台，通过规模效应平衡与会计档案处理工作相关的会计基础工作成本；而在规模基础上的标准化形成国家及行业标准后，大型企业FSSC会计档案基础处理能力甚至可以考虑对外承接更多会计档案标准化、数据化处理工作，加快回收建设FSSC所投入的成本。
（二）增加处理事项
在财务共享的基本流程上，综合利用会计档案的生成、流转等环节增加提取或处理审计、风险控制、其它业务管理等部门所需要的基础信息或事项并进行初步加工，作为上述部门日常管理和发现问题的数据来源，减少上述部门日常基础检查工作成本及频繁调用会计档案导致的成本。比如在档案形成后进行档案稽核，不仅可以检查以前环节会计基础工作质量和存在的问题，还可以通过统计手段和标准化方式提取、记录、整理会计档案中体现的、不同业务处理可能存在的问题、瑕疵或征兆，寻找业务风险点，并定期出具检查结果报告提供给相关职能部门进行共享。
在中国特定国情下推行的财务共享模式，企业会计档案管理工作从原来横向、属地化处理特征转化为纵向、流程化处理特征，并与纵向处理流程各环节进一步融合。无论从形式还是内涵上看，会计档案管理工作都已发生变化，需要以新的眼光审视和积极把握。在财务共享模式刚刚起步的今天，最需要的就是尽快探索并推出基于新环境、新内涵的会计档案基础工作行业标准。
【参考文献】
［1］上海国家会计学院.成为胜任的CFo
――中国CFo能力框架研究报告[m].经济科学出版社，2006.
财务共享服务实施方案篇8
一、研究现状
目前各高校普遍按照新的高校会计制度的要求，在提高财务人员工作效率、拓展网上服务、深化财务分析、做好财务信息公开等方面需逐步深入、更加细致地做好财务工作，因此迫切需要一个面向管理与发展的学校财务综合信息管理解决方案，既能满足学校的各级管理需求，又能满足各上级管理部门的经费管理要求，能够准确、高效、安全地为学校各项财经事务服务。
高校在财务管理及服务软件方面需要同时与多个部门需要数据交换和服务交流，但彼此之间使用不同开发商提供的产品，致使“信息孤岛”现象普遍存在，从而导致信息化水平较低、工作效率低下、数据交换与共享能力差。而我们要探讨的财务信息管理方案能够提供较为先进实用的财务管理综合信息平台及财务管理解决方案，全面提高基础会计核算效率、加强资金的管理和监督，从而更有效地管理资产，并实施全面预算管理、项目管理、合同管理、内部审计监控等，为不同管理层提供多种统计分析功能，并为其科学决策提供技术保障。
二、总体框架
为满足当前财务管理要求和信息化需求，实现业务信息与财务信息的高度一致性、同步性和完整性，实现财务预算、财务控制和财务分析的完全动态化，能够灵活、开放、实时地实现与学校其他业务系统的信息传递，从而实现动态的财务业务一体化，财务信息管理方案的实施主要包括：核心财务核算系统、工资酬金系统、学生收费及补助奖学金管理、全面预算系统、网上业务平台、网上缴费平台等基础服务平台、数据分析及挖掘、数据安全及备份，以及数据及系统转换。同时还包括财务信息管理方案的二次开发和优化以及维护。
整个财务解决方案在统一的系统框架支持下，完成财务管理与人事管理、学生管理、资产管理、科研管理等业务系统的接口开发，以实现各系统间数据传输的需求，从而实现多套系统间整体运转，确保整个系统的先进性和安全性。基于以上考虑，总体框架设计如下：
（一）信息服务层
面向用户，为校内用户提供个性化信息服务，通过统一身份认证进入校园中的各种应用系统，如财务管理系统、人事管理系统、教务管理系统、学生事务管理系统、资产管理系统、科研管理系统、办公自动化等，其中的财务网上服务集成平台为财务服务专用平台，给学校师生提供财务一站式财务服务。财务通过外部数据交换平台，提供数据转换的标准接口，完成公共数据中心的数据交换。（如图1）
（二）业务应用层
财务综合管理系统，它将财务所有的管理信息系统集成，处理所有日常工作。该系统根据角色进行管理，按照不同权限进入各财务信息系统。该综合管理系统不但是业务系统的基础和支撑，而且为校园数字化平台数据库层提供最基础的数据。
（三）基础设施层
包括操作系统、数据库管理系统、存储系统、应用服务器、安全设施和网络基础平台等基础设施，是整个管理信息系统的基础。
高校财务管理信息化建设就是将信息技术与财务管理有效结合，通过对财务数据的整理归纳，将相关技术运用到财务管理模式中，与财务管理模式互相改进，协同发展，主要表现在以下几个方面：
第一，提高财务工作效率。将现有的财务系统用更先进的财务系统和平台取代，由于平台化工作方式，减少同一数据多次录入，增强了数据完整性和可靠性，改进工作方式，能够更快更完整的提取财务基础数据，同时增强了财务数据的严密性和准确性，有效提高财务业务效率。
第二，优化财务管理。通过对更完整的财务基础数据的分析，多角度、多切面对高校财务资金和项目进行分析和监控，提供多种统计分析功能以支持管理层的决策，以提高财务服务质量，优化财务管理。
第三，增强财务服务实时性。通过信息化建设，建立良好的信息共享平台，能够实时与高校师生沟通联系，做到财务服务高效实时。
第四，加强其他高校或部门的信息共享。通过信息共享平台，能够及时与其他高校和相关部门进行数据交换。
进一步支持财务数据的预测、控制、分析和反馈。通过使用数据挖掘等信息技术，对财务数据进行整理和分析，能够对相关财务信息进行跟踪和控制，能够及时产出相关统计数据和报表，帮助管理层决策分析，减少资金风险。（如图2）
三、实施
（一）关键技术
该方案主要包括安全、数据安全、数据挖掘等关键技术。
系统安全方面，主要采用双机热备技术，避免断电或者其他意外引起的服务器中断而造成的数据损坏。
数据安全方面，对于无现金支付、网上缴费平台、对公结算点等需要在internet环境下运行的业务系统，数据通信上通过使用SSL加密技术，实现传输安全。系统可实现支持SSL传输协议的可选方案。数据在互联网传递时，可实现128位加密。
数据挖掘方面，通过对财务信息的收集，对财务数据进行预处理，通过对数据进行分类分析、预测分析、聚类分析等手段进行数据挖掘，最后对数据进行知识同化，以达到知识发现的目的。
（二）可行性及风险分析
第一，投资可行性：能够提供先进实用的财务管理信息平台及财务管理解决方案，确定可行。
第二，技术可行性：系统由B/S结构和C/S结构等多个子系统组成，在使用现有技术的条件下能够确保有力实施，确定可行。
第三，组织可行性：通过建立财务管理系统实施小组，有效推动项目实施，确定可行。
第四，人员可行性：实施主要人员包括项目实施小组成员及乙方技术人员、确定可行。
第五，社会可行性：项目符合相关法律和政策，确定可行。
第六，风险分析：项目进行新旧数据交换时可能出现数据不完整，信息不明确的问题，在项目实施过程中，采取对旧数据不做太多处理，可支持查询即可，新数据做到数据完整、信息明确，能够完整支持系统；项目进行各个部处系统接口交接时可能出现接口不一致问题，采取取得关键数据和所需数据信息的方式，或者可对接口进行修改，推动各个部处的信息化建设工作。
四、总结
本文初步阐释了财务信息管理方案具有很强的个性化特色，以满足在实际工作中所提出的功能需求；该方案具有很好的可扩展性和可移植性，能够与现有的多个系统和多个部门的数据做交接和交换；并能够有效提高财务管理效率，降低财务风险，加强资金控制，提高财务服务品质，从而实现业务信息与财务信息的高度一致性、同步性和完整性，实现财务预算、财务控制和财务分析的完全动态化。
财务共享服务实施方案篇9
【关键词】集团公司财务共享服务关键
财务共享服务（FinancialSharedServiceCenter，简称SSC）将各财务部门的部分职能经过标准化、集中化和流程化改造，逐步整合到财务共享服务中心，进行市场化运营，提供各种服务产品并收取费用。共享服务活动从最基本的业务处理整合到创建一个独立的商业实体为内部客户提供服务，在不断发展并逐渐走向成熟，已经获得许多大型跨国公司的青睐，成为促进其不断进行组织结构和业务流程改革创新的重要手段。但是，财务共享服务组织作为利润中心进行运营，需要完成一系列的变革，变革成功的关键要素包括对流程进行重新设计和规范，利用信息技术系统协调流程并实现高效率服务水平，确定服务水平协议等等。同时共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础，而成功的转型可能要数年时间才能完成，管理层必须循序渐进地进行这一变革。
一、获得绝对的管理层承诺
建立共享服务中心对企业而言是一次巨大的组织和管理模式变革，共享服务实施成功的最关键因素是高层管理部门明察秋毫的洞察力、正确的战略决策及强有力的支持。
作为一项新的变革，需要重新分配组织的权力，把某项职责从一个地方转移到另外一个地方，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，总会遇到一些阻力。决策者可能意识到变革的艰难而犹豫不决，各子公司及事业部管理层可能缺乏热忱，相关部门与人员因面临调整而产生抵触情绪，当这种种阻力出现时，就需要集团总部有坚定的推行财务共享模式的决心，以及较强的执行力，才能为项目的成功提供组织保证。
管理层必须对财务共享服务模式能带来的优势达成共识，认识到它所带来的组织结构和业务流程的变革以及风险，对共享服务系统的推行做出长远规划，制定相应的总体战略及政策，掌握人力和资金等资源的分配，安排好组织结构和业务流程的重新设计和实施、信息化和员工队伍的建设以及选址等，同时更加关注业务和系统突破，妥善处理好实施财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题，并设计一定的考核机制来规范满足客户与市场需要。
二、获得业务单元与员工的支持
实施财务共享服务意味着组织变革和人员重组。它把原来分散在各个业务单元的财务部门的部分职能剥离出来，重新整合后，由财务共享服务中心统一向所有业务单元提供。这一过程中，不仅仅是企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的组织结构以及业务流程发生了重大改变。
组织的变革必然带来财务人员的重组，不可避免地可能会导致裁员与权力重新分配，原有的工作程序、权限范围都发生了重大的改变，部分人员可能调动到共享服务中心，部分人员可能需要转岗。有的财务部门已经形成一套自己的管理体系，员工们也都有一套自己的经验和工作方法，在很多时候，这些员工会由于害怕变革和风险，而不愿意接受财务共享服务模式。从业务单元层面看，他们已习惯于财务部门面对面的贴身服务，对于变革给他们带来的益处持怀疑态度。即使财务共享服务中心投入使用，业务单元也会把变革后的服务质量与他们预期的服务质量相比较。而在这一比较过程中，就可能产生不满，从而降低了其对财务共享服务模式的接受程度。这些显性和隐性的抵制都会带来巨大阻力，降低该财务共享服务中心的运作效率和效果。所以，在实施财务共享服务的过程中，良好的沟通、人员培训、妥善的人员安置、建立新的服务导向的企业文化等都非常重要，努力获得员工与业务单元的支持，是保证财务共享服务模式成功的关键。
三、转变企业文化
建立财务共享服务中心对企业而言是一次重大的文化变革，内部关系市场化带来一系列文化转变，业务单元由“主管部门”转变为“内部客户”，财务人员由“完成任务”转变为“追求效率”，财务部门由“铁饭碗”转变为与第三方竞争，业绩考核方式也不可避免地发生了改变，因此在实施财务共享服务的过程中需要十分关注企业文化的变革。
作为按照市场机制运营的法人实体，共享服务中心必须抛弃原来组织体制下的思维模式和文化，建立起服务导向的新型组织文化。共享服务必须着眼于客户，研究自己的服务能为客户带来什么利益，什么样的服务能使客户满意度。
财务共享服务中心是一个基于财务业务，从事共享服务的组织，其员工队伍建设的过程除了需要具备一定的财务专业知识外，还必须培养一定的服务技能。一方面作为服务的提供者，财务共享服务中心的每一名员工都需要具有服务意识和服务热情，而这种服务意识和服务热情不是简单地通过培训就能获得的，它必须在管理团队对共享服务中心持续给予的人文关怀过程中形成服务文化，才能够获得高质量的客户体验。组织管理者需要发自内心地去建设并推动组织内部的人文关怀，基层管理者在日常工作中应予以重视与推动，同时需要策划一些员工集体活动以形成良好的组织氛围，保持员工的服务热情。另一方面，作为一个运营中心，财务共享服务中心必须通过低成本、高效率的运作来获取收益，这又要求共享服务中心类似生产线进行运作，日常工作中将业务按流程进行划分，组合成生产线，在生产过程中，对产量、时效及质量进行严格的监督控制，以获得高效率。人文关怀与服务工厂很多时候是发生冲突的两种不同文化，这两种不同的文化，只有在达到平衡后才能够实现财务共享服务中心的最佳绩效。
四、统一标准流程
实施共享服务，意味着流程变革，要甄别哪些流程将由财务共享服务中心来集中处理，同时要在整个组织内部实现业务流程标准化，只有标准化的流程才能实现批量大规模处理的效率性。财务共享服务中心在统一标准流程的过程中，应着重注意以下几个方面。
第一，财务共享服务中心所提供的服务将是跨组织、跨地域的远程服务，在业务处理流程上，必然与传统的业务单元内部面对面服务有所差别。这时，企业需要根据情况，增加或减少一些步骤，以使新的流程满足远距离服务的实际需求。
第二，财务共享服务中心提供的服务将是标准的、统一的。由于传统的财务服务是由各业务单元所属财务部门对内提供，政策、流程、标准往往存在不同。在对这些业务进行整合的时候，企业需要对各式各样的处理方式进行比较分析，选择最为简便、低成本、高质量、符合财务共享服务模式的流程。当原有流程无法令人满意时，企业还可以考虑将各种处理方式中值得借鉴的步骤提取出来，进行组合，作为财务共享服务中心进行事务处理的标准流程，以体现其降低成本、提高服务质量的优势。
第三，财务共享服务中心可以对业务单元的业务流程或财务服务流程进行分析和调整，将其中具有风险管理意义的流程挑选出来，在不影响业务单元正常业务活动的基础上，通过关键控制流程来对业务活动进行控制和风险管理。
第四，业务单元必须和共享服务中心共同参与流程变革活动。财务共享服务流程的设计，不但要考虑到不同的事业部门在经营运作中的不同要求，也要考虑到流程整体包括业务单位和共享服务中心的共同效率和协同性问题。这个过程是整个共享服务中心建设的核心部分，也是以后共享服务中心赖以运作的基础。
第五，统一标准流程的过程中，需要解决流程变革可能导致员工不适应新的工作方式，同时也要考虑不断满足客户多种多样的需求，包括潜在的一些非标准化的工作程序和一次性的服务要求。
五、建立信息技术系统支持
信息技术系统是共享服务中心成功的一个关键因素。如果没有信息技术和网络的支持，跨地区、多分支、多角度的共享是难以实现的。财务共享服务中心要为多个不同的业务单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息平台，并使用大型数据库。所以系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的重要环节。
建立信息技术系统，是财务共享服务中心最大的资本投资，需要大量资金、人员与时间的投入。因此在设计技术方案时，需要在投资的经济性和中心的营运效率和服务质量之间进行平衡。而且财务共享服务的实施会涉及公司信息技术系统的调整及扩展，所以除财务共享服务中心之外所有需要服务的经营部门都应使用相同的应用程序和通用的数据结构。财务共享服务部门不但要能够与其他经营部门的信息技术系统交互，而且要能够利用新的信息技术解决方案开展服务，以降低成本、提高服务水平。同时在搭建与整合信息系统的过程中，还需要考虑因旧系统编码不统一、数据格式不统一、原系统文档资料缺乏、熟悉的人员已经流失等因素所带来的系统整合或者迁移的难度与风险。
六、确定服务水平协议
任何一个企业的经营都需要遵循一定的原则和步骤。对于财务共享服务中心来说，许多原则和步骤都是新的，是与传统管理相背离的。在正式的实施之前，很重要的一点是要将这些经营原则加以详细地说明，得到主管人员的认同。经营准则包括服务外包方面的制度，各个业务单位选择服务者的自由，服务的定价和促销等等。所以确定服务水平协议，明确共享服务者与客户之间的关系，对经营原则达成共识，是共享服务最基本的实施步骤。
确定服务水平协议有四个发展步骤。首先确定针对什么样的服务对象，准备提供什么样的服务，以及合作双方的关系是怎样界定的。第二步确定双方之间的责任，阐述如何向客户提供服务。第三步是谈判商议服务的具体内容、收费标准和所依据的业绩标准。这一部分包括积极与消极两方面的结果，对高于或低于履行标准的情况加以确定。最后一步是对流程进行必要的回顾，以确保达到所要求的业绩水平，保证客户满意度。服务水平协议要详尽体现服务者和客户双方的意愿和义务，同时服务水平协议要考虑不同地区或国家的法律、法规和文化差异，它是考核共享服务中心的基础和机制。
七、变革过程循序渐进
财务共享服务模式的实施是一个不断演进的动态过程，从资源分散或资源分配不当，到改善服务以满足内部客户的需求，这都是以管理层与员工的共同合作与参与为基础的，集团公司和共享服务机构之间的关系也不可能一成不变。选择财务共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，把公司内部流程转变成一个共享服务中心不是一蹴而就的，而且创建一个共享服务中心通常要花费一年甚至更长的时间来达到盈亏平衡点或者取得利润，为减轻试行的内部阻力，减少运作风险，变革过程应周密策划，控制速度，分步实施，逐渐渗透，如果公司规模越大，业务越多元化，施行共享服务需要花费的时间就越长，且成本也越高。
实施财务共享服务过程中，应注重循序渐进且温和地进行变革。在启动初期，共享服务的服务内容和服务客户可以从某一地区、某一领域试起，范围应该是最基础的，可以先从事务性的业务开始整合，从流程简单、易于集中、重要性强的业务着手，确保共享服务组织全力以赴塑造形象，试点成熟后再推广，分期分批扩大服务客户范围，逐步对复杂的、分散的、不重要的业务进行整合，这样一方面评价效果，积累经验，有利于培养信心，教育内部客户，同时也有示范作用，循序渐进，稳步推进，提高了成功率。在运行过程中，共享范围的界定可以不断修正，等时机成熟后，可以加入更高层次的服务，如咨询服务类业务。财务共享服务在起步阶段可由集团公司指令推行，暂不引入外包商竞争，给予其18个月至2年的宽限期，在宽限期内服务组织应处于唯一的服务提供者的地位。
财务共享服务实施方案篇10
【关键词】财务共享服务实施企业应用
1财务共享服务的实施
1.1实施财务共享的关键问题
财务共享在实施过程前要注意几个关键性因素，这些对于“财务共享服务”在企业中的是否能成功实施起着关键的作用。一般情况下将这些因素分为软性和硬性两大类。财务共享的关键问题是在实施过程中的不同阶段，每个实施侧重点会有所不同，公司的实施人员应该结合实施的各项进度在适当的时间保证关键的问题得到足够的重视。
1.2实施财务共享的必要性
企业在实施财务共享时应当全面意识到财务共享对企业能够带来一定的优势。可以从几点发现实施财务共享的必要性：（l）加速了企业标准化的进程，提高了企业的管理效率及水平。（2）降低了企业的各项运作的成本，大大减轻了人力的负担。（3）加强了企业财务管控的能力。（4）提高了企业的整合能力，确保企业核心的竞争力。
1.3实施财务共享的过程
在企业中一个“财务共享服务“的模式的实施过程通常包括评估、设计、构建、部署和运行这几个环节。在企业实施这一模式过程中，评估是整个环节的基础。通过项目的评估可以确认财务共享服务的中心方向和范围，对企业的运作进行优化。在企业的项目设计阶段，执行人员的沟通和自身能力是相当重要的，其中具体包括：分析客户的组织结构、组织管理技术人员的聘用、编订的招聘计划及培训计划等。在设计工作完成后可以进行财务共享的构建工作，其中包括：构建管理的框架、创建公司主要的绩效标准指标、集合培训的各项资料等。最后则要进入部署和运行这两个阶段，主要的目标实施任务是：实施在之前设计评估的内容、开展各项服务的培训、执行人员的过渡计划、确定对客户服务水平的协议等，并开展其它改进的项目。
1.4财务共享服务的注意事项
为了把“财务共享服务”这一个模式能够更好的运用在企业当中。我们应当从几个时期去注意。其中包括：（1）实施财务共享前的前期准备；（2）实施财务共享的建设期；（3）企业“财务管理服务”的稳定期；（4）企业的“财务管理服务”的发展期.
2财务共享服务在企业的应用
2.1某a企业的财务共享服务中心的案例
a企业是一家在国内规模较大、经营范围广，分支机构分布在全国的一家证券公司。2007年2月，开始对“财务共享服务”这一模式开始准备启动；从7月起，企业开始集中交易、会计核算也集中的处理并开始全面的上线，并且进行了系统的测试；到11月起，a企业建立财务共享服务中心，打破了以前的点布式财务运作模式，实现了全公司的财务集中管理的目的。那么a企业如何实施财务共享的呢？它通过以下几个步骤：
（1）首先a企业重新组织了内部财务管理体系的结构。它根据现行的三级链的组织结构：企业总部、各地域的分支结构的管理部门和营业部门。a企业在总部创建的中心和各分支机构设立一个集合点，开始统一的进行监督、查账、记账、支付和审核等工作。在企业总部建立财务共享服务中心与企业总部财务会计中心，还有管理总部的会计中心，它们三者之间紧密而又不可分离。
（2）其次a企业调整了财务管理的模式。a企业的各分支机构统一的处理业务，从而提高了企业财务数据传输的及时性和准确性。让企业的总部有了更多的时间与精力放在企业的财务报告和分析上面。
（3）最后a企业优化了财务共享服务的各项程序。
2.2企业实施了财务共享带来的成效
a企业实施了财务共享后，企业的财务处理流程变得更加流畅也给企业带来了更大的成效。一是强化了企业管理的内部控制，降低了运营管理财务的风险，统一了企业资金的管理监控，降低了企业的支付风险，减免了其中不必要的手续费。二是统一了企业的制度，保证了企业战略的执行。也统一了企业核算规则，大大提高了企业的各项效率与服务质量。三是提高来了企业的管理能力，使得原本复杂繁琐的工作分成几个模块，为服务人员降低了能力，让更优秀的人投入到其它财务发展决策中去。四是降低了企业的成本，减少了工作量。
2.3对企业实施财务共享提出意见
在实施“财务共享服务”这一模式的过程中应该注意这一模式在企业中的各个发展期。应该结合企业自身实际情况去发展，绝对不可以随波逐流，一个创新的管理理念，企业改变思维的方式，各部门之间的团队合作，人员的再分配都是要注意的。在组织企业财务管理体系时，一定要配备专业的人员，不能盲目的组织。当企业的管理模式进行调整时，要结合企业自身的各方面因素，在传输数据过程中一定要仔细慎重以确保数据的准确性。