财务共享的优势篇1
财务共享，是赖于信息技术以财务业务流程处理为基础，以规范流程、整合组织结构、提高流程效率、减少运营成本或者创造价值为目标，从市场的立足点为客户提供专业生产服务的管理形式。减少成本、提升服务质量和处理业务的能力、提高客户满意程度、提升业务处理效率目的的天然优势。面对外部环境的激烈竞争，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策支持，需要财务管理从传统的价值守护转向价值创造，推动财务参与战略的制定与推进，从而使财务管理工作也变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，助力企业快速成长。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。建立财务共享的目的是把财务人员分散到业务中去，分散到经营中去，一方面把真实、完整的数据收集上来，另一方面，把财务理念带到经营中去，所以，财务共享模式具有为企业价值增值的优势。
2财务共享模式的价值
财务部门虽是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，当不能及时掌握真实完整的一手信息时，财务所提供信息的价值将大打折扣。财务共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值。
2.1有利于信息集成化
信息集成化是财务共享价值形成的基础。随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。此外，财务共享服务中心结合集成化信息能够对自己的工作范围完成一次质变。财务共享服务中心拥有了信息集成化基础和技术手段之后，让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享服务中心从这种模式下为更多的企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了海量的非结构化数据。数据的集聚达到了一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。
2.2有利于流程标准化
流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理，统一的流程管理，统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。如果说业务流程再造是一次革命，那么财务共享中心的使命就是去推动改革，以相对稳妥的方式在风险可控的前提下不断优化流程，推动整个企业的管理水平的提升。为了进一步提高服务质量，提升运作效率，有必要在降低成本环节的基础上，统一附件标准，对附件信息进行筛选、整合，消除多余信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。
2.3有利于服务专业化
财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务的过程。中心与它所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平专业服务协议，明确每一项服务所应达到的标准。对于财务共享中心东营分中心，主要是为石油石化企业提供恰当的服务方案。统一并且集中的共享服务模式，有利于提高技术水平，拓展业务深度，积累专业知识。作为共享中心这样一个组织，加强组织内人力资源管理，维护员工职业发展的良好文化氛围，建立长期员工培训机制，促进后备人才的员工队伍建设，保证企业员工熟练掌握操作专用财务系统的能力，使得员工服务能力不断提升，这些都是财务共享中心的专业优势价值。
2.4有利于成本节约
财务共享的成本价值在于规模效应下的财务部门提高办事效率，提升管理水平，降低成本等。主要从以下几点实现：
一是把财务数据集中到共享服务中心处理之后，一个员工能处理不同几个地区或者单位的相同职责业务，这样便可以在业务总量保持不变的同时降低了员工成本，或是提高了企业业务量但是工人数量不变。
二是对业务规则与流程的优化，剔除了非增值的、重复的部分作业，缩短分配到每一作业的时间，间接地减少了成本。
三是业务操作得到了标准化、细化，甚至被简化。这样部分低层次水平的岗位员工就任职，这样便降低了员工成本。财务共享服务并且完全能与业务中心分离，位置可以定在成本特别低的地方，这就很大程度地减少了企业运作成本。
财务共享的优势篇2
关键词：大型企业集团；财务共享；服务中心；关键问题
在现在这样一个重视知识带动发展的时代条件下，企业要想发展，就必然要走创新管理模式这条道路。推进建设财务共享服务中心这一工作的实施能够帮助企业改变原有管理体系中与现展不相适应的部分，通过先进的科学技术手段，将企业运营过程中的各方面信息紧密结合在一起，简化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精简企业的人力成本，从而提升企业综合实力。接下来，笔者将结合自身的工作经历，就目前企业建设财务共享服务中心的关键问题进行分析，并给出改进措施，希望以此促进此项工作的更好开展。
一、目前企业集团财务共享服务中心建设中遇到的问题
随着经济水平的发展，企业在加强企业整体管控、提高业务运行标准化程度等方面都有了更高的需求。我国企业已经逐渐意识到转变管理模式的重要性，也开始着手进行集团财务共享中心的建设。然而，由于多方面因素的影响，建设工作还存在着许多问题，主要有以下几个方面。
（一）传统的财务管理体制僵化
财务共享服务中心的建设实际上就是一次对传统财务管理体制的改革，但在企业长时间的发展过程中，大部分企业都忽视了对财务管理体制的定期优化梳理，传统的管理思想深入人心，短时间内很难改变。加之，共享服务中心本身就是通过减少简单重复的工作环节、精简工作人员来提高企业整体效率、降低成本，这在管理体制转变初期必然会使企业内部许多员工的个人利益受损，各部门间的嫌隙增大抱怨增多。会有许多不配合建设实施的情况出现。再者，在财务共享服务中心刚刚建成的初期阶段，它自身的优势可能不能完全显现出来，这时就很有可能失去公司最高领导层的支持。这些都将成为阻碍中心建设工作发展的因素。
（二）国内缺乏标准化建设经验
近年来，我国的某些大型企业通过收购等方式有不断发展壮大的趋势，越来越多的企业开始注意到财务共享这一新型管理方式。可是，我国因为缺少相关专业技术人才，已经开展关于这一领域咨询服务的会计公司较少，影响企业建设财务共享服务中心工作的有效开展。除此之外，目前我国真正通过这一方式有效提高企业运营效率成功范例较少，外部经验的引进又不足，所以即使企业财务共享服务中心建设工作已经结束也有可能在工作人员的专业素质不高、运行经验不足等因素的影响下导致中心的运行效果变差。
（三）财务人员专业素质不达标
企业的职员是一个企业所有工作顺利开展的基点，财务共享服务中心能否真正发挥出它的优势在一定程度上取决于内部财务人员的整体实力。财务共享服务中心的工作主要是将每个分公司琐碎、重复性强的报销等基础的财务工作集中起来统一完成。这就造成了中心的财务人员虽然工作内容枯燥单一但工作量却庞大的现状，这时如果财务人员缺乏职业素养与责任感就会产生较高的辞职欲望，过多老员工的离职必然会带来新员工的加入，但新员工对工作的熟悉度会大打折扣，这对服务中心的运行与发展十分不利。
（四）企业的事前建设计划不足
虽然财务共享服务是有利于企业运行发展的一种管理服务，但毕竟每个企业的主营业务、管理方式、企业文化与特点等都不尽相同。部分企业对自身的定位不够清晰，盲目跟从建设财务共享服务中心的趋势，根本没有考虑自己的企业结构是不是真的适合这一管理方式，破坏了原本的发展节奏，更糟糕的可能会让企业因此陷入困境。所以，完全照搬国外中心建设方式不但不会对企业的运营产生积极影响，反而可能激化企业内部矛盾，降低工作效率。
二、新形势下有力推动企业集团财务共享中心建设的措施
针对上面分析的目前我国企业集团加强财务共享服务中心建设的现状以及存在的问题，笔者认为，要想更好地推进财务共享服务中心建设工作，促进企业集团的进一步发展，应该从以下几个方面做起：
（一）构建全新标准财务管理流程，推进服务中心建设
对落后的财务管理方式进行改革，构建全新的标准化财务管理流程是推进集团财务共享服务中心建设的一项重要举措。首先，企业要根据自身的特点重新设计适合企业运行的科学的财务管理流程，细化到财务管理的每一个环节，自上而下进行变革。对每个主要业务的流程进行细致的描述，明确规定每个业务的运作流程。构建财务服务共享中心的最主要目的就是共享财务信息，通过一个标准化极高的模式避免资源浪费，节约成本。所以，要减少传统管理模式中众多重复的财务岗位，分支机构中的重复性工作交予财务共享服务中心，将那些经营内容比较单一、对标准化要求较高、基本不需要与客户直接接触的业务纳入财务共享服务中心的管理范畴。真正意义上做到跨组织、跨部门对相关业务进行处理，减少人力等资源成本，优化企业资源配置。
（二）积极引进国外成功建设经验，提高中心建设质量
上世纪80年代初，福特汽车公司建立起了世界上公认的第一个财务共享服务中心，将它在公司运营过程中简单重复的、标准化程度高的财务工作都交予财务共享服务中心处理，提高了整个公司的运行效率。经过将近30年的发展，目前国外许多大规模企业都建立起了财务共享服务中心，而国内近几年才逐步开始致力于财务共享服务中心的建设，建设经验的差距可想而知。所以企业要想成功建立起财务共享服务中心并充分发挥其自身优势，积极引进国外成功建设经验十分必要。但引进国外成功建设经验并不等同于完全照搬机构管理运行体系，企业需要立足于我国国情，针对企业自身的发展特点，参考成功经验设计出一套切实可行的建设方案。
（三）严格把控服务中心选人流程，定期进行人员培训
高素质的财务工作人员是财务共享服务中心能够高效运行的必要因素，是整个中心的核心。高素质的财务工作人员能够在共享服务中心项目上遇到风险时第一时间做出正确判断，帮助服务中心更好运转。所以，财务人员的综合素质水平至关重要，从招聘环节开始就要进行严格控制，因为无可避免的要涉及海外业务，对员工的外语能力、专业技能等方面要多加重视。除此之外，由于共享服务中心自身运营项目大部分都为一些内容单一的流水化作业，这让财务工作人员的工作技术难度大大降低，可替代的人力增多，企业所给工资当然也就相对下降，员工的离职欲望增强，不利于服务中心的长远发展。企业应当将自身的企业文化推广到服务中心去，注重财务人员的思想建设。同时，也应当增强员工福利，定期进行财务、外语等方面的专业培训。为财务人员争取海外学习机会，既能让员工自身学习国外先进经验、提高发展创新能力，又有利于共享服务中心的长远发展。
（四）设计适合本企业的建设方案，明确企业自身定位
虽然建设财务共享服务中心是一种先进科学的新型管理方式，但由于每个企业集团主营业务、固有的经营方式等都不尽相同，在推进服务中心建设工作之前，一定要明确企业自身的运营特点，自行设计出适合本企业的建设方案，坚决杜绝盲目照搬国外成功建设模式的情况出现。认真研究本企业主营业务的内容与特点、固有的财务管理模式与管理体系，并结合我国经济当下发展趋势、国家政策等多方面因素，设计出一个真正适合本企业运行的财务共享服务中心模式。只有这样才能真正发挥出服务中心的管理优势，有效提高企业运行效率，合理规避风险，提高企业综合实力。
三、结语
财务共享服务中心的建设实质上是对传统财务管理模式的一次全面改造，将原来的单纯的财务会计细化成更加专业的多财务管理层次。实施财务共享是全球大规模企业集团共同的未来发展趋势，通过财务共享这一全新的财务管理方式能够使企业更加明确自身的优势与劣势，真正建立起一个适合企业自身的独特的财务管理体系，提高财务管理水平，实现企业财务的集中高效管理。能够让企业更专注于主营业务的发展，提高企业的长期发展潜力。
参考文献：
[1]张祖彬.探析企业集团财务共享服务中心的建设[J].财经纵横，2013（01）.
[2]郭高路.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].新经济，2016（10）.
财务共享的优势篇3
[关键词]资源共享平台 图书馆 财经院校 北京
[分类号]G251.1
1 引言
高校图书馆面对高速发展的数字信息资源，受财力、物力所限，要做到数字资源收藏大而全是不可能的。为满足教学与科研需求，资源共建共享是最佳途径。刘建平等认为：信息时代资源共建共享是资源服务的发展方向，作为以提供信息服务与学科发展为已任的高校图书馆，只有共建共享学科信息才能在资源服务上显示出其特殊的活力与生机。目前，北京地区高校图书馆界的资源共建共享合作组织有多种层次。最高层次是CaSHL(中国高校人文社会科学文献中心)，这是一个教育部资助的面向全国高校图书馆的文献资源传递服务体系，全国各个地区的重点大学图书馆都参与其中，500个成员馆共享资源。其次是Ba.LiS(北京地区高校文献资源保障体系)，受到北京市教委的资助，北京地区的多数高校图书馆参与其中，提供并接受文献共享服务。上述两个资源共享服务体系各自拥有独立的检索平台和文献传递方法，因涉及到服务收费，所以在用户开户、检索、申请文献传递、享有服务免费政策等方面都比较繁琐。北京地区五所财经类高校(对外经济贸易大学、首都经济贸易大学、北京工商大学、中央财经大学和北京物资学院)的图书馆与北京世纪超星信息技术发展有限公司合作，依托该公司搜索平台，建设基于区域数字图书馆的北京财经类院校资源共享平台(以下简称财经平台)，于2010年1月1日正式开通运行。本文对该平台运行一年的效果进行调查和分析，以期为该平台的良好运行和高校图书馆资源共知、共建、共享提供参考。
2 财经平台运行情况调查
财经平台依托五所财经院校共同购买的商用检索平台(读秀检索平台)和跨库检索软件(medalink)，对五所院校图书馆的电子资源进行整合共建，共享资源包括五所院校图书馆的图书目录、电子图书、报纸、11个中文数据库和30个外文数据库。该平台采取ip地址认证而无需用户名和密码的方式进行一站式检索服务，本馆资源可以直接打开全文链接，外馆资源则提供免费原文传递服务，并保证2个工作日内作出响应。
2.1 财经平台服务方式调查
笔者以北京工商大学用户身份于2010年12月对该平台服务方式进行跟踪调查，调查结果如表1所示：
2.2 财经平台运行情况统计
截至2010年年底，财经平台运行恰好一周年，随着该共享平台成立并取得实效，其他地区的高校图书馆也加入进来，如江西财经大学图书馆于2010年2月15日加入平台试运行。笔者对成员馆从2010年1月1日至2010年12月31日利用财经平台进行文献传递的情况进行了统计。各成员馆全年发出请求数量、对请求的回复情况，人工接收请求数量分别如表2、表3、表4所示：
3 财经平台运行情况分析
财经平台使用便捷，融合了电子图书、期刊检索、全文访问、文献传递等多种功能，各成员馆的读者在校园网ip范围内无需开户，直接登陆就可以方便快捷地使用检索工具进行信息检索。检索结果首先是本馆资源，系统直接提供全文链接，方便读者访问；如果是馆外资源，则提供文献传递途径，读者可以借助平台向联盟馆索取。
该平台的优势是专业性比较强，集聚了大量财经类数字资源；对联盟馆的大多数电子资源进行了整合，除图书、期刊外，还提供部分学位论文、报纸、专利、标准、视频、即时资讯类数据库。
3.1 发出请求情况分析
一年来，成员馆读者通过财经平台发出请求44891份(见表2)。排在前三位的文献资源类型分别是电子图书34001份、外文期刊4747份、中文期刊2989份，其中，电子图书占总传递量75.74％，这与超星数字图书馆拥有百万册中文电子图书及便捷传递有关，只要申请者输入自己的电子邮箱，可立即传递。电子图书资源共享缓解了成员馆图书购置量与需求量之问的矛盾，收到了良好的资源共享效果。
成员馆中，江西财经大学图书馆发出请求的数量最多(13435份)，主要是电子图书(12513份)，其次是外文期刊(425份)；北京工商大学发出申请的数量是12941份，主要是电子图书(10190份)，其次是中文学位论文(1155份)；第三名是对外经贸大学(8474份)，主要集中于外文期刊(3703份)，其次是电子图书(2799份)。
3.2 回复和a-Z-接受申请情况分析
截至2010年12月31日，财经平台回复请求43537份，占请求总量的96.98％，未回复1245份，等待系统回复109份。这一结果远高于使用BaLiS原文传递的数量(见表5)。财经平台本地成员馆读者通过BaLiS文献传递全年共提交申请777份，BaLiS年终统计平均成功率为74.5％，依此计算财经平台本地成员馆传递成功583份。2010年，北京财经平台成员馆利用CaSHL文献传递数量相对来说更少，北京工商大学仅4份，中央财经大学只有1份，对外经济贸易大学、首都经济贸易大学和北京物资学院均无文献传递。由此说明，北京财经平台的资源共享已经成为成员馆读者的首选，申请使用数量远远高于其他共享平台。
一年里，成员馆在财经平台系统由馆员人工接受读者文献传递申请333份，占总请求的0.74％，其余99.26％均由系统自动领取完成。在处理时间上，系统自动处理即时完成，人工处理一般在二天内完成。Ba―LiS原文传递主要是人工处理，2010年平均耗时0.81天。BaLiS是所有成员馆都有接受请求进行文献传递的任务，而且所有任务都是申请者自己选择传递学校，北京工商大学等四所成员馆全年接收BaLiS文献传递请求共计76份，成功37份，成功率47.0％，平均耗时3.76天，见表5。
4 存在的问题及改进措施
作为区域图书馆数字资源共建共享联盟的北京财经平台，充分体现了“优势互补、资源共享、互惠互利、共同发展”的原则，但在运行过程中还存在一些问题和障碍，有待于进一步改建和提高。
4.1 存在的问题
4.1.1 尚有未开发的资源 目前，北京财经平台尚未建成一站式检索到各成员馆所有数字资源：外文纸本图书与外文电子图书没有进入系统，一些成员拥有的国内知名期刊中文数据库未链接；中文报纸、学位论文、会议论文、专利、标准与成员馆数据库未链接，主要依靠超星数字图书馆资源；外文期刊全文数据库链接较全面，但外文报纸、会议论文、标准未链接，也是仅仅依靠超星公司
资源。
4.1.2 资源共享成员馆的作用有待提高 汤琳研究表明：高校图书馆不论是校际共享还是与社会共享，都离不开良好的发展环境、灵活的策略、有效的沟通协调机制、联盟文化等条件的支撑。从北京财经平台运行一年的数据来看，由联盟馆的馆员完成的请求任务仅是总请求量的0.74％，绝大部分是依托超星公司各咨询中心自动完成，相比之下BaLiS文献传递所有请求都由联盟馆完成。北京财经平盟成立伊始大家就达成共识：依托超星公司的资源优势为馆读者提供文献传递，其余的个性化需求由各馆独具特色的资源优势来补充。现在看来，o.74％的馆员解答量还不足以体现出共享平台的成员互补性。共享平台必须具备独具特色的资源优势才有发展的空间，成员馆主动性才能发挥出来。
4.1.3 未开展信息资源共享系统绩效评价 国外开展信息资源共享系统绩效评估的实践与理论研究比较早，我国关于信息资源共享系统绩效评估应用实践研究还处于初级阶段。图书馆信息资源共建共享在国内正在兴起，信息资源共享系统实施绩效评估是促进资源共建共享系统持续发展的重要手段。北京财经平台已运行一周年，尚未开展这方面的工作。
4.2 改进措施
4.2.1 扩大财经平台的链接范围 目前成员馆共享资源较少，只有11个中文数据库和30个外文数据库，超星公司尚未对各成员馆所有电子资源进行元数据整合和挂接。今后可以逐步扩大到成员馆的所有全文数据库，使资源量进一步扩大，特别是成员馆的数字资源中互补资源的数据库，应及时进行元数据链接。
4.2.2 扩充联盟队伍，弥补共享资源不足实践证明，图书馆联盟是网络时代图书馆合作最有活力也是最可行的形式。可以预见，图书馆联盟会继续保持良好的发展势头。北京财经平台资源互补性有限，联盟馆都是经济类院校，购置的电子资源相对来说区别度不高。现已运行一年，申请加入者也在扩充，2010年年初，江西财经大学加入该财经平台，不仅扩大联盟范围，而且打破了地区限制，使资源不足的问题因范围扩大得以部分解决。这说明，北京财经平台具备由地区性联盟扩大为全国性联盟的趋势，可以在更大范围内为财经行业的发展提供信息交流。
4.2.3 提高咨询馆员的操作技术和服务水平 因资源共享平台中存在不利于图书馆馆员操作之处，导致馆员不能积极主动地回应读者的文献传递请求：①被动等待馆员领取任务，不能明示该问题可以被哪些馆认领并解答，未实现推送式派发问题，导致问题搁置或轮空；②平台运行之初，无法统计文献传递请求回复率。2010年6月回复质量检查系统才开始运行，但目前具体成员馆馆员回复约束机制尚未建立，缺乏统一协调，馆员手工回复积极性不高，尚没有年终的总结与评比。对上述存在的问题应尽早改进，加快落实。
4.2.4 完善管理机制，促进平台持续发展在开展文献信息资源共享过程中，大多数馆往往只强调自己的局部利益，缺乏合作意识和全局意识。财经平台是以超星公司的“读秀检索平台”为技术支撑，由发起院校(对外经贸大学)图书馆负责平台服务器的运营及组织管理。由一所成员馆独自承担平台管理工作的运行机制是否合理，能否长期支持联盟的扩大和长远发展?目前，财经平台各成员馆因按年支付“读秀检索平台”使用费而享受免费使用财经平台的优惠。这种缺乏利益驱动的动力机制能否长期运行无阻?诸多问题，都应该深入探讨和研究。
构建共享管理机制应遵循以人为本、协调发展、平等互利的原则，建立合理的管理系统，明确财经平台成员馆的权力、利益和责任约束，促进财经平台健康持久发展。
5 结语
数字资源环境下，成立联盟的优势已经凸现出来。北京财经类院校资源共享平台运行一年来，基本实现了初始的目标，一个方便便捷、回复自动化程度高的资源共享平台已经建立。为平台的长远发展考虑，应从加强资源优势互补，积极拓展馆际合作的服务项目，主动向读者推送服务等方面进一步开展工作，使其成为真正的资源丰富、方便快捷、一站式检索、受广大读者喜爱的共享平台。
参考文献：
[1]刘建平，陈惠兰.高校图书馆纺织服装学科信息资源共建共享研究.图书情报工作，2009，53(11)：80―83.
[2]汤琳，安学敏，郝春雷.高校图书馆资源共享途径研究.中国现代教育装备,2010(3)：156―158.
[3]陈红艳，吕霞.我国信息资源共享系统绩效评估研究述评.情报
科学,2009，27(11)：1730―1733，1746.
[4]孔志军.国外信息资源共建共享研究现状及发展趋势.图书馆建设,2008(5)：33―36.
[5]岳一凡，崔葸.高校文献信息资源共享障碍与对策研究.江西图书馆学刊,2010，40(1)：38―40.
财务共享的优势篇4
关键词：建筑企业；财务共享模式；会计业务流程；优化分析
如今，随着市场环境不断发生变化，企业要想保证自身的发展优势，必须提高对财务共享模式下财务业务的重视程度，不断优化流程，对自身财务共享服务中心借助统一管理和专业细分模式推动企业财务运行效率的提升，对财务共享模式下会计业务流程的关键节点进行优化分析，助力企业发展，预防经营风险，并且在财务管理转型等工作上起到了明显的助力作用。近些年国内建筑施工企业发展比较迅猛，市场竞争愈发激烈，需要朝着精细化管理和信息智能化方向发展，提升自身竞争力。本篇文章通过对流程的优化分析，为企业提供了参考意见。
一、财务共享模式与会计业务流程的特征
（一）会计业务流程的特点
会计业务水平以及财务部门的管理工作是企业现如今影响经营发展的关键内容。企业在日常的经营管理活动当中，展开会计核算以及采集信息技术等工作的内容时，财务会计会依据合理有效的信息制定工作目标和建筑企业的会计业务流程。共享服务模式作为一种比较超前的管理理念和方式，会推进会计业务流程的优化和改善。基于财务共享模式的会计业务流程充分考虑到了共享财务、业务财务和本地业务等不同内容的职能划分，同时依据有关业务的实际需求，将标准化、流程化的业务都纳入共享财务，个性化或同业务部门关联较强的业务划分到业务财务当中，更有针对性。
（二）财务共享模式的特点以及发展现状
实际上，财务共享中心简单来说，就是由企业的若干个子公司的财务会计汇总到一起，财务共享中心提供财务共享服务给各个子公司。财务共享中心的服务工作就是财务核算，履行财务职责以及开展数据整理工作。在财务共享中心负责财务基础管理工作之后，建筑施工企业的财务部门就能够操作一些简单的财务内容，以便于后续更好地为企业提供服务，提升企业的经济收益以及社会效益，同时将子公司的财务操作流程、财务监管的力度以及成本管控工作加以规范。但实际上财务共享中心不具有决策权。
二、会计业务工作流程的不足
因为存在问题和不足，想要长远地发展下去就必须对会计业务工作流程进行改善和优化，这样在激烈的市场竞争中和同行业内其他企业进行竞争才更有优势。只不过想要改善，也应当具体问题具体分析，要明确问题出现在哪一个环节，然后才能够更好地对流程进行优化，推动企业财务管理、会计业务流程的改善，并且将有关的规定加以落实。
（一）组织架构缺少合理性，业务流程冗杂
国内多数企业的财务共享服务中心在成立初期，通常都借鉴了国外同行业、同类型的企业建立组织架构，在人员管理以及制度构建、系统优化、绩效考评等内容上自主性和创新性较差。业务流程过于重复冗杂，致使业务流程的标准化程度比较低，降低了财务共享服务中心的应用效率及客户满意度。同时企业在制度体系和相关规章制度的执行上缺少力度，业务流程不能落实到位，未能和组织架构与信息系统完美融合。除此以外，还有一部分企业的财务共享服务中心在开展流程管理工作时，缺少基层工作人员的参与，没能提出切实可行的有针对性的计划和方案，使得优化策略不能够进一步推进和应用。
（二）会计信息技术服务需要进一步完善
建筑施工企业日常的财务工作当中，需要借助网络科技信息技术服务来完成相关工作，比如，财务核算成本数据等，落后的科技手段不能够将相关数据信息内容传递给财务部门，使得信息的传递出现了滞后性，间接地增加了企业经济风险出现的可能性，而且不能将企业的资金支出和投资进行管控，实效性的缺失会使企业在市场竞争中较为盲目，在做重要决策时做出错误判断。
三、财务共享模式在建筑施工企业得以应用的重要因素
（一）加强企业施工项目财务管理制度体系和质量控制的标准作用
建筑施工企业内部的施工项目是非常多的，这时候就需要借助财务共享服务中心对此进行精准的把握控制，应用财务核算和成本管理的信息网络操作系统，因为它具有合理的管理以及较为规范的财务技术数据，这样完成的财务管理工作，能够对全共享中心的经济收益进行把控，同时，具备对信息数据进行分析整理的能力。
（二）把控财务监管审查并及时有效规避风险
建筑施工企业借助财务共享服务中心完成的财务管理工作，能够让企业的经济发展变得更为稳定并且完善。在开展财务工作的过程当中，财务的主要流程环节和财务审核工作都要借助远程网络控制企业有关财务工作部门的财务制度体系并进行监督管理核查工作，利用远程监控完成审批手续，同时在该系统内部完成数据信息的采集以及项目审查等，该类型的财务工作内容借助财务共享中心服务平台进行处理，同时，委派专人进行网络核实和监督工作，将存在的问题及时发现并进行处理，提出对应的解决方案对账务进行调整，能够有效提高企业预算执行能力并加强企业内部管控体系的建设。
（三）确保企业的财务核算效率以及成本管控能力发挥重要效用
企业内部的整体财务基础建设是借助财务共享服务中心来完成调整变动的，其精准的会计核算以及较高的质量水平可以将财务预算编写制定和成本报表的实际水平显著提升，确保企业的账目安全隐患在可控范围内并提升财务处理工作的效率，可以将企业财务核算水平和财务信息技术水平进行精准定位，推动财务服务全面开展。
（四）分析企业财务会计核算标准和成本报表数据采集信息技术
依据建筑施工企业的整体财务制度体系的需求和企业所处的内外部环境，编写制定出科学合理且系统完善的财务会计基础研究报告，将会计核算的成本数据真实反映出来，应用财务结构专业技术并借助信息网络系统集成平台的技术支撑，规范财务分析方法，处理建筑施工企业经济管理工作中的漏洞和缺陷，确保为企业财务管理能力的提升以及核心竞争力的提高提供支持。
（五）有效预防企业业务和财务结构混乱
建筑施工企业实现业务和财务工作一体化发展是未来发展的必然趋势，财务共享能够实现业务以及财务统一化发展。建筑企业内业务内容以及财务实现统一发展对于企业的管理有着重要意义，二者统一管理可以有效推动共享模式的有序实施。业务财务二者统一发展在网络数据平台系统完善的背景下，将经营业务以及财务管理相结合，能够更好地将企业业务内容进行处理，当财务内容和质量管控方面存在问题时，也能使财务数据更为真实有效。操纵流程管理和服务方式是共享中心的一个重要途径和手段，由专业知识技能水平较高的人来负责能够有效融合业务与财务。
四、提高建筑企业在经济领域建设和会计核算的能力
（一）推动财务管理制度体系和财务创新革新
建筑施工企业有内部项目种类多样、财务体系管理并不统一的整体性特点，有缺少规范合理的财务管理制度、开展业务秩序专项行动不稳定等因素。建筑施工企业在应用财务管理共享模式时，将财务会计在建筑企业管理工作内容上存在的问题进行了整改，统一进行财务核算管理工作，编写制定财务核算方案以及对应的流程步骤。利用财务监督管理审查和成本管控的方式将生产经营成本降到最低并有效规避风险投资，财务职能责任划分明确，制订严格合理的计划对目标进行预测，对建筑企业内部管理控制的方法和手段严格把控，推动企业管理将独立核算的作用发挥出来，自主履行义务。财务共享模式将过去旧有的会计核算工作人员渐渐转化为专业管理会计人才，财务会计是核算的标准，管理会计在此基础上完成财务管控以及分析工作，二者合成会计机构，可以提供更为安全便捷的条件助力企业规避风险，管理会计更多的是将企业管理中应该规避的风险及相应的经济活动加以反映，总而言之都是企业管理系统当中比较核心的子系统，都是对企业经济活动进行记录和核算推动企业管理能力的提升。
（二）有效防范企业财务核算的混乱
财务共享管理可以有效提高企业财务会计水平并提升财务信息技术服务质量，企业整体的财务核算和成本调整都在同一个共享模式下，进而会对建筑企业的财务结构的完善产生影响，同时在会计领域内得到核算能力信息技术的远程操控能力。财务共享模式的统一核算是符合并能够推动建筑企业完成财务结构调整和满足核算标准需求的主要途径。因此提高建筑企业在经济领域建设和会计核算的能力，可以有效避免企业财务核算的混乱。
（三）提高财务管理监督管理审查的能力
财务共享中心可以将财务和业务在网络信息服务系统当中的报送和传递工作有效开展，建筑企业项目种类多样，施工材料处理等业务内容和相关数据也都能够通过财务共享平台进行实时监控并完成数据整理、审核合同以及结算费用等多项工作，借助信息网络数据技术为建筑企业经济效益和社会效益的统一提升以及财务战略规划标准的制定提供服务，快速提升财务工作的效率，缩减了人力、物力以及资源管理的业务工作量，让建筑企业可以将时间、空间充分利用起来完成实质性的进步以及发展，并推动建筑企业在市场经济发展的浪潮中随之发展壮大。所以提高建筑企业在经济领域建设和会计核算的能力，可以提高财务管理监督管理审查的能力。
五、财务共享模式下优化会计流程的策略
（一）制定财务共享建设统一规划
当前，企业需要制定财务共享建设统一规划，财务共享的建设应当以企业战略定位为基础，具体开展要获取集团管理层和决策者的支持，强化业务部门之间的沟通交流，对有关工作人员做好项目实施方面的宣传和业务培训，获取他们的支持，在后续的财务共享应用中匹配对应的人力资源。因为财务共享项目建设的专业性较高，应当引入第三方中介机构，和企业共同完成项目组的组建，在施工阶段保持稳定。在系统运行之前，要充分调查研究企业的财务管理和信息化水平，深入把控业务需求，在对项目建设完成评估之后，理清财务共享建设的目标、it架构、it支持和相应保障措施，完成项目顶层设计、过程设计和落地应用等不同阶段的工作内容。
（二）借助信息化技术确保财务共享高效运行
如今，企业应该借助信息化技术确保财务共享高效运行，根据财务共享建设规划的需求，科学投入信息化软件、硬件设备设施，并合理配备有效且稳定的信息化开发应用及运行维护团队，培养了解业务的复合型信息化人才，对企业统一的信息化平台进行优化完善，在各个业务系统后台预留接口，构建系统数据整合的基础，从技术手段方面支持集成的应用制度体系。借助财务共享模式，固化财务流程，实现数据共享互通及统一流程的目标。与此同时，要对信息安全体系不断进行优化完善，预防和控制财务共享应用期间的it技术风险。借助信息化手段合理监控财务共享，推动财务共享的顺利应用，提供更为高质量的财务服务，推动施工企业战略目标的实现。
六、财务共享模式下会计业务流程关键节点的优化分析
（一）费用报销核算流程的优化
在过去的会计业务流程当中，费用报销与核算流程非常烦琐。原有流程中费用的报销与核算都是通过纸质材料在线下完成，首先要对报销的项目进行审批，在完成审批之后才能够进一步上报完成报销支付核算。在将流程优化之后，可以直接交由有关部门将附件进行上传和上报，随后财务部门工作人员完成核对，就可以进行对应的报销与核算工作，从而优化费用报销核算的流程。
（二）资金核算流程的优化
资金核算流程的优化包括收入和支出核算优化两部分内容。收入核算主要分为银企与非银企收入，银企收入可以直接通过网络完成录入，而非银企收入则需要人工完成录入；相对来说支出核算就更加简单，不管是通过哪种方式完成支出，在支付完成以后，资金平台都会将支付状态回传，而此时财务系统就可以依据回传的状态生成对应的凭证。优化资金核算流程，也就提升了资金核算的时效性。
（三）成本核算流程的优化
成本主要指的是生产制造成本，由直接成本与间接成本两个部分组成，直接成本主要包括原材料以及人工成本等，间接成本则是指生产制造的费用。在过去的会计业务流程当中，业务部门与财务部门二者独立存在，信息并不共享互通，所以在计算成本时，财务部门通常会出现将直接成本划入间接成本当中的情况，这样会使成本核算的结果不准确。在优化之后的财务共享模式下，财务部门与业务部门通过网络信息共享数据，互通有无，能够将成本的类别以及核算范围详细设置，在发现问题和错误之后及时修正，以此确保成本核算的及时性和准确性，还可以实现直接以及间接成本的精细化管理，强化成本管控，提升企业经济收益。
七、结束语
总的来说，随着市场环境不断发生变化，为保证企业自身的竞争优势，加快优化财务共享模式下的会计业务工作流程越来越重要，并且，财务共享模式下的会计业务工作流程是符合当代科学技术发展进步的趋势的，同时也是建筑施工企业实现全面管理以及创新发展的动力与基础。财务共享模式的会计业务流程的优化和改善，能够推动建筑企业经营规模的发展壮大以及财务管理效率水平的提升，推动建筑企业实现现代科学技术模式发展战略目标。本篇文章指出了建筑企业会计业务工作流程的不足，主要包括组织架构缺少合理性、业务流程冗杂、会计信息技术服务需要进一步完善，并提供了财务共享模式下优化会计流程的策略，分别是制定财务共享建设统一规划和借助信息化技术确保财务共享高效运行，希望通过以上的分析能对企业的长期发展有所帮助，优化企业财务共享模式下的会计业务工作流程。
参考文献：
[1]张建辉.关于企业集团财务共享中心的思考[J].现代商业，2013（15）：123-124.
[2]陈虎，孙彦从.财务共享服务[m].北京：中国财政经济出版社，2019.
[3]李春有，李迪.政府财务共享服务中心建设的探索[J].会计之友，2019（19）：13-18.
[4]高彬.传统财务共享服务中心发展趋势研究[J].中国商论，2019（18）：141-142.
财务共享的优势篇5
关键词：财务共享模式战略风险思考
21世纪是一个挑战与机遇共存的时代，以移动互联网、云计算、大数据分析、物联网等为代表的新技术，正在彻底改变整个会计行业。能否在快速变革的新环境下整合资源、锐意创新、把握时机，是当代企业能否在竞争中取胜的关键。伴随着企业集团化、全球化、精益化管理的需求，变革转型成为了集团财务管理的必然趋势，财务共享服务引领了新经济形态下的变革转型。
一、财务共享服务的概念与发展
财务共享服务，是指依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升效率、减低运营成本、强化决策支持、创造企业价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化、标准化服务的分布式管理模式。
上世纪80年代，美国福特公司在底特律创建了全球第一个财务共享服务中心，其后，Ge等多家世界500强企业也成立了各自的财务共享服务中心。1999年，摩托罗拉在天津成立“亚洲财务结算中心”，开拓了财务变革在中国的新视角。同年，中兴通讯开始着手筹建共享服务中心，历经十余年的实践，中兴通讯不仅将其实践成果产品化，并进行了有效的技术输出，当之无愧成为推进中国财务共享服务事业发展的实践先行者和技术输出者。
二、财务共享服务的战略目标及实现基础
企业的目标就是以讲求成本、效益的方式来创造价值；财务共享服务的战略目标就是：降低财务运行成本、提高风险管控能力、实现总体财务转型。
实现共享服务，应具备三大基础
（一）数据基础
共享服务要求所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，成为标准的“数据粒子”，避免因为各分子公司在进行数据处理时采用不同的规则、或者虽然采用同一规则，但操作方式上又带有自身的理解，导致数据口径不一致的问题。
（二）管理基础
财务的变革和转型需要世界级的财务能力为基础，包括：基础架构、绩效管理、运营管理和风险管理四个方面。其中：基础架构要求企业必须具有统一的会计科目、信息系统、财务流程和财务制度。只有满足了基础架构的要求，才能够产生逻辑规则一致的数据，支持企业的经营决策；绩效管理要求企业明确预算责任目标，制定和报告业绩评价指标，通过对标管理达到持续改进的目的，保证公司战略的有效执行；运营管理能力要求企业对财务基础信息实现流程的持续优化；风险管理能力要求企业能够应对财务风险和非财务风险，并提前进行预警和风险预估。
（三）组织基础
财务共享服务模式通过流程再造和整合，释放出大量高素质人才到战略财务和业务财务，实现人员结构的优化，使财务转型变革到人。
三、对风力发电企业财务共享模式下战略风险的几点思考
（一）风力发电企业的特点
依据现行《税务登记管理办法》第十条规定：从事生产、经营的纳税人，向生产、经营所在地税务机关申报办理税务登记。
风力发电企业受风资源分布地域影响较大，一个集团在风资源好的省区可能成立多达十几家甚至二十几家法人公司（考虑到对地方税收收入的影响，有些地方政府要求必须设立为法人公司，不许设立为分支机构）；而在风资源较差的省区，仅成立1或2家法人公司。
现行的风力发电企业管理模式（以某集团为例）为：一套管理人员（包括财务人员）平行管理省内多家法人单位的业务，会计人员每人负责2-3家法人单位多个岗位的会计工作，这种模式的优势在于，人员配置精干、高效、会计人员的业务技能比较全面，对自己分管公司各项情况比较清楚，职责明确。
（二）风力发电企业实施财务共享面临的战略风险及其应对
风险是影响目标达成的不确定性，战略风险主要是一些战略性决策所带来的风险，包括：
1、业务范围确定风险
财务共享服务的模式，适用于具有同质性的、高度重复、可标准化的业务，其业务区域具有明显的特征。相对来讲，风力发电企业因单位众多，税务筹划、融资等业务类型，就很难显现财务共享服务模式的优势。
税务风险：在共享服务中心模式下，需应对分布在不同省份多达几十家税务局的纳税申报、税收优惠政策备案、发票领购缴销、税务检查等各项业务，并面临各地不同的法律法规及税收政策，如何划分职责界面，给中心运行带来很大的税务风险。
风险应对：在共享服务中心模式下，有二个路径选择：一是将有关税务业务在每个省配置专人负责，二是将有关的税务业务外包给中介机构，但金税卡不宜由公司以外的人员保管。
融资风险：财务共享服务中心统一管理资金后，资金管理板块负责融资合同的条款审查、签约、执行以及资金集中管控和系统资金调度、资金拨付工作；但对于融资工作来讲，需考虑是在项目所在地融资，还是中心分项目集中融资，中心所在地的融资规模是否能够满足资金的需求。
风险应对：建议在项目属地进行融资，或中心所在地与项目所在地组成银团贷款。每个省份配置专职或兼职资金管理人员，负责省内各公司的资金计划、融资工作，分散中心统一融资的风险。
2、选址策略风险
从总体来看，选址策略受共享服务中心定位、运营模式、长远战略、企业规模等多个因素的共同影响，选址还需要考虑人力资源、成本效益、当地环境、税收法律等影响因素。
风险应对：考虑根据资源的分布特点及公司数量的多少，成立五大区域共享财务中心。
3、实施方法风险
共享服务起源于西方，中国企业实施共享服务，需结合中国社会经济背景、法律及税收政策和企业自身特点，选择恰当的实施方法，欲速则不达。
风险应对：对已投产的风力发电企业来讲，固定资产占到资产总额的90%左右，因此，有必要首先制定统一的固定资产分类目录及编码，规定统一的折旧方法和分类折旧年限、统一残值率标准，为统一标准模式下计算折旧费用、分析利润指标、考核绩效奠定基础。
（三）对风力发电企业实施财务共享几个问题的思考
财务共享服务是财务管理模式的变革和创新，在诸多方面都具有其先进性，但在共享的推广中，不能一味追求共享的模式而忽略了业务的本质。对共享的业务范围应进行缜密的考虑和确定，以发挥共享模式的优势。
风力发电企业实施财务共享，需解决好会计人员频繁在各公司帐套中切换单位处理业务的现实问题，以便提高工作效率、降低混淆单据的风险；人员设置仍然倾向于按业务模块一个财务人员分管几家法人单位，与现行的按省设置财务人员的做法没有大的区别，在目前省内公司已达十家以上的地区，共享模式是否比现有模式在提高经营效率和效果方面更具优势，还没有实践经验，需谨慎对待。
根据国家税务总局国税发[2006]156号《增值税专用发票使用规定》，企业应按税务机关要求存放专用发票和专用设备，因此税控机应存放在业务单位，各省应配备专兼职人员负责税务事项，如金税卡的保管，纳税申报、发票领购缴销、报送增值税即征即退退税资料、税收优惠政策备案等等；另外，每月还需有人按时将售电发票送交省电网公司，这些业务应由属地会计人员负责。
税务检查，需在属地向税务机关提供会计凭证、帐表等资料。因此，会计档案的存放地点也是需要考虑的问题之一从某种意义上来看，建立财务共享服务的主要目的不是为了集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去，让他们一方面把数据真实、完整地收集上来，另一方面把财务的理念灌输到每一个经营活动当中去，使价值增值成为企业各项工作的终极目标和方向，从而也促使了财务组织发展为能够担负起公司经营决策、变革领导、业务导向与协作者的重要支撑，使财务发展为更为开阔、更有活力、更具创新能力的价值体系。
四、结束语
财务共享服务是财务管理模式的变革和创新，在诸多方面都具有其先进性，但在共享的推广中，不能一味追求共享的模式而忽略了业务的本质。
财务共享的优势篇6
关键词：财务共享服务；共享服务模式实施
一、财务共享服务模式
财务共享服务是一种将分散于各业务单元的财务职能进行整合，由独立的财务共享服务中心统一进行处理的作业管理模式（如图1）。它起源于20世纪80年代初，由福特公司在欧洲建立了第一个财务共享服务中心，如今已被90%以上的世界500强所广泛接受。在我国，随着企业规模不断扩大，eRp系统和网络技术的普及和应用，财务共享服务模式得到快速发展，中兴通讯作为目前国内最成熟的案例之一，早在2005年就已经开始尝试。
二、财务共享服务模式的特点和优势
一般来说，财务共享服务模式主要有以下几个基本特征和优势：
（1）规模化，降低成本。财务共享服务模式最大的优势在于规模效益，它通过整合各业务单元的财务职能，集中提供服务，能够实现规模经济，减少工作量不饱和的情况，降低运营成本。
（2）标准化，统一易推广。财务共享服务模式通过流程再造和标准化，将不同业务单元的不同财务流程、标准进行统一，操作更加规范，结果更具有可比性，还能以最小的成本支持企业扩张。
（3）客观化，独立性增强。财务部门不再隶属于业务单元，而是独立由企业管理层领导，与各业务单元并列，能够增强财务共享服务中心的独立性，有利于加强对业务的监控，客观反映经营情况。
（4）信息化，提高效率和效果。财务共享服务模式需要企业具备高效率、与业务高度集成的eRp软件系统和网络通讯技术，而好的软硬件和丰富的经营数据又能进一步推动企业经营效率的提高。
（5）专业化，提高财务水平。财务共享服务模式将财务人员集中，更有利于探讨研究和交流经验，为提高财务人员专业水平和财务服务质量创造有利条件。
（6）服务导向，提高业务单元满意度。财务共享服务模式从理念上将业务处理转变为提供服务，制定明确的服务标准，有利于财务共享服务中心改进工作流程和方式，不断提高效率和业务单元的满意度。
三、财务共享服务模式的实施
实施财务共享服务模式是一个投资大、建设期长，更重要的是改变企业传统做事方式的巨大变革。根据大多数组织的估计，平均需要花费1～2年的时间。因此，如同所有的组织变革一样，企业应该综合考虑、合理规划、精心组织、稳步实施，并争取包括企业高层、员工以及各业务单元的全力支持，才能获得成功。
一般实施过程包括以下几个阶段：
（一）获得企业管理层的支持
如上所述，实施财务共享服务模式是一项组织和文化的巨大变革，必须打破传统方式。因此，只有获得企业管理层全力的、长期的支持，实施才有可能成功。
（二）可行性分析
企业在考虑是否实施财务共享服务模式前，应该收集相关信息，对企业现有情况、可行性进行充分了解和分析。
（1）定义财务服务。企业需要准确定义目前正在提供的各项财务服务，明确服务的提供方、接受方、流程、功能以及在企业经营中的角色和重要性。这些信息是实施的基础。
（2）梳理组织结构。企业需要对现有组织结构进行梳理，明确这些财务部门在企业中归属于哪些业务单元、层级，与各业务单元的管控关系、服务提供和利益分配情况，甚至企业财务人员素质、地理位置分布等。尤其是同一类型财务岗位在集团中的分布情况。这些信息有助于企业在分析现有服务集中程度，估计推行服务集中化的成本和困难，以及可能涉及到的利益相关者。
（3）了解eRp系统的普及应用程度。企业需要了解现有eRp系统与业务集成情况，以及普及范围。若已有成熟并全面应用于日常生产仅应管理的eRp系统，可以减少初期投入和实施时间。
（4）成本效益比较。财务共享服务模式能够通过集中化、标准化财务服务，降低运营成本；但另一方面，又需要前期投入eRp系统并在后续进行日常维护和技术支持，增加投资和成本。因此，企业需要进行成本效益分析。分析时还需要注意，财务共享服务模式对加强内部控制有一定意义，能够降低风险，减少潜在损失，这也需要纳入考虑中。
（三）整体规划
（1）明确目标。实施财务共享服务模式主要有三个目标：降低成本、提高服务质量、增强管控。实施初期一般很难同时满足三个目标，应有所侧重。侧重于降低成本，可以优先整合分散且低效的一般性实务；侧重于提高服务质量，可以优先整合专业的咨询服务；侧重于增强管控，可以优先考虑关键控制流程。
（2）划定范围和步骤。财务共享服务模式的实施不可能一次到位，应该优先考虑简单的、易于集中的、重要性强、效果明显的服务。评价效果，积累经验，再逐步对复杂的、分散的、不重要的、效果不那么明显的服务进行整合。对单个服务，也可以通过分解，将部分流程纳入优先整合范围。
（四）方案设计
（1）设计组织结构。实施财务共享服务模式后，财务部门和岗位被整合，企业组织结构必然发生变化。企业需要根据战略规划和侧重的目标，重新设计组织结构。
（2）设计服务流程。企业应借此机会，对相关服务流程进行重新设计或改造，新的服务流程应标准化、能够远程操作、实现目标。企业应该重视流程设计阶段对模式实施的重要作用。
（3）信息化建设。财务共享服务模式的实施需要相应的eRp软件系统和高速网络通讯的支持，企业应当确保在软硬件方面满足需求。
（4）员工队伍建设。财务共享服务中心的员工应当根据服务的专业化程度、独立性要求，有针对性地选择不同教育背景、专业背景和工作能力的员工，员工队伍应呈阶梯状。
（5）选址。企业应综合考虑距离、成本、城市条件等因素，选择合适的地址。
（五）运营与扩张
财务共享服务模式的实施需要分布实现，想要发挥其优势，还需要做到：
（1）拒绝重复设置。财务共享服务模式的特点之一就是，当某一项财务服务被整合到财务共享服务中心后，任何业务单元都不再重复设置类似财务部门或岗位。这一点必须在企业各业务单元都得到非常清楚的明确和贯彻。
（2）给予过渡期。财务共享服务模式在运营初期可能会因全新的组织、流程和人员导致无法达到预期的效果，企业应当给予一定的过渡期。在过渡期内按照正常战略规划来改善自己的工作流程、运作体系，降低成本，改善服务。
（3）业绩评价。企业应当定期评价财务共享服务中心的业绩，将其与预期相比较，促进组织结构、服务流程等方面的不断改进。只得注意的是，财务共享服务中心作为业务支持单位，应更多地利用非财务指标来考核其服务质量，例如平衡记分卡、客户满意度、业务处理量、出错率等。
（4）保持提高。当业绩评价显示财务共享服务模式已经达到预期目标之后，企业应重新评估组织结构、业务流程、信息化建设等，寻求调整或改进可能带来的成本节约、服务质量提高和集中管控加强。
（5）适时扩张。当财务共享服务模式被企业各业务单元接受后，管理层应当考虑将潜在共享整合范围中的其他服务纳入财务共享服务中心的服务范围，或者考虑其他未归入潜在共享整合范围的业务是否能够进行共享服务整合。
参考文献：
[1]BarbaraQuinn，RobertCooke，andrewKris著，郭蓓译.公司的金矿――共享式服务[m].昆明：云南大学出版社，2001.
[2]阳习芳.跨国公司共享服务管理模式研究[D].北京：北京交通大学，2008.
财务共享的优势篇7
面对如此困境，除了企业管理者进行的实践探索，不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索，随之一种新的财务管理模式――财务共享，应运而生。
一、财务共享的现实基础――财务共享服务中心
财务共享作为一种全新的财务管理模式，必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用，而过去十多年来，人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。moiler（1997）认为：共享服务必须有一个独立组织实体――共享服务中心（SharedServiceCenterSSC），为企业集团内的不只一个业务单位（分、子公司或业务部）提供明确的财务活动支持。SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。Schulman等（1999）给出财务共享服务定义：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。
财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义：
第一，财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险，怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行，但是否执行，执行结果如何？在传统财务管控模式下，基本只能靠后期稽查才能发现问题，有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设，首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下，集团所有的高风险业务与支出，CFo会第一时间知道。其次，通过财务共享中心定期的报告，会发现存在哪些问题是共性的问题，哪些机构存在问题，在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。
第二，财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中，并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。
第三，财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。同时，也有利于形成财务人员的专业分工，让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。
二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状
共享服务中心源于二十世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，二十一世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业，二十世纪80年初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了共享服务中心，如杜邦的GSB（GlobalServicesBusiness）、Ge的FSo（FinancialServicesoperation）等。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对财务共享中心建设的需求也日渐增多。如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务……
2005年中兴通讯建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前，我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖各行各业，并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。
由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，可以令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，预计这个快速发展时期还将持续数十年。
三、财务共享的利弊分析
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外，财务共享服务中心的模式也使得it系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。
第四，通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（ShellServicesinternational），每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。
任何事物都具有两面性，财务共享服务中心是一把双刃剑，他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。
1.财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险
首先，财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务，在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧，下属财务人员会以其不懂实际业务为由，强制性地要求变更会计入账方式。此外，一旦下属财务人员有舞弊行为，财务共享服务中心的员工也很难发现，如：虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性，加大了财务风险。
其次，个别业务往来单位发票开具不及时，容易造成入账延误，甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。
第三，下属企业的地税业务各自处理，每个地税要求不统一，财务共享服务中心集中处理反倒效果不好，容易造成一定的涉税风险。
2.财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活
财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是：公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变，只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时，财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围，已经运行成熟的共享系统的，需要重新定义会计流程、编写相应的程序，然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更，但是只要变更一次就要对企业FSSC系统做一次大“手术”，既耗时耗力又耗钱。
财务共享的优势篇8
以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。
【关键词】
财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、it共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（iFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSmaR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（CoSt1）和主营业务成本（CoSt2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（mop）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，penala是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（CoSt1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（CoSt2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。penalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以CoSt1为因变量还是以CoSt2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
【参考文献】
［1］GUnnRw，etal.SharedServices：majorCompaniesareReengineeringtheiraccountingFunctions［J］.managementaccounting，1993，75（2）：22-28.
［2］moLLeRp．implementingsharedservicesineurope［J］.treasurymanagementinternational，1997，6（7）：121-123.
［3］SCHULmanDS，etal.SharedServices—addingValuetotheBusinessUnits［m］．newYork：wiley，1999.［4］eLiZaBetHVD，DeniSC．DoingmorewithLess［J］.electricperspectives，2000，25（1）：44-50.
［5］布赖恩•伯杰伦.共享服务精要［m］.北京：中国人民大学出版社，2004.
［6］maRtinJF，maRKD．SharedServiceCenterstheirishexperience［J］．accountancyireland，1999，31（4）：7-9.
［7］BRYanB．Harmer．essentialsofSharedServices［m］.newYork：wiley，1999：61-76.
［8］DeRVen．advancingtheSharedServicesJourneythroughtraining［J］．StrategicFinance，2011，4（9）：58-64.
［9］李辉.山东网通财务共享服务体系建设研究［D］.山东大学硕士学位论文，2008．［10］周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究［D］.云南大学硕士学位论文，2012．
［11］张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践［J］.运营与应用，2012（6）：30-32.
［12］吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用［D］.厦门大学硕士学位论文，2009.
［13］段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究［J］.金融会计，2009（9）：21-26.
［14］李耀峰.财务共享服务本土化研究［D］.西安建筑科技大学硕士学位论文，2012．
［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［m］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.
财务共享的优势篇9
关键词：财务共享服务中心优势障碍
一、财务共享服务中心及其服务内容
（一）产生背景
随着全球经济迅猛发展，集团企业快速发展扩张，会计实务面临越来越大的机遇和挑战。在企业发展的历史舞台上，财务部门正在从价值保障者的角色向价值创造者转换过渡。财务部门对企业集团的战略决策影响力日益凸显，其职责不断扩大的同时对其专业化分工的要求也在增加。财务共享服务中心的理念已经逐渐被全球诸多大型跨国企业集团推广应用并实施，财务管理领域得到了更新的拓展和延伸。
财务共享服务中心（简称SSC），是企业将所属单位的会计核算、资金支付和会计报表等工作集中处理，但并不影响原有业务职能权限的划分。具体来说，它指的是企业或公司将不同地域（包括地处不同国家）的所属实体会计业务都集中汇总到共享服务中心，进行统一会计记录和报告。
（二）财务共享服务的内容
真正想要了解财务共享服务中心对企业集团带来的意义和作用，首先需要了解其具体都有哪些内容。财务共享服务提供的内容范围很广，有财务基础的运营内容，还会涉及企业的战略发展及最后的决策支持。
通过建立财务共享服务中心模式，应收账款、应付账款的管理更加规范合理，通过统一的管理审核和数据处理、现金资金的运用，客商、供应商及产品的统一管理以及各维度审核，原始账单到税务发票的制作和统一传送、质量检查、管理，以及固定资产和折旧的管理等，都由集团统一制定相应的规章制度，所属单位统一规范化执行。
基础的财务运营内容统一之外，还有对外提供的财务报告及各种外部报告，最后是企业集团的未来规划和分析，这些管理会计涉及内容也受到财务共享服务中心的影响。向政府或审计部门提供的财务报告等内容，以及企业的各类重大事项登记备案，企业的预算、成本核算及管理、各类标准化报告的编制、三大能力（盈利能力、运营能力、偿债能力）的分析，都离不开财务共享服务内容。
企业集团的战略投资及规划、结算与合并，包括企业整体税收筹划、税务相关的会计调整事项，站在战略层面提供相应的服务内容。
二、财务共享服务中心的意义和重要性
共享服务中心是在一定范围内，将各实体共用的职能和功能集中，最后统一向各个部门或业务单元提供高质量低成本的标准化服务。它集中了一个公司或企业的几乎各个部门所有职能，财务、法务、信息技术、人力资源、业务、研发等各项内容。通过集中各项职能内容，可以形成规模效应，最终并且有利于职能执行的质量和一致。
企业集团资产规模加速扩大，资金链条必然也随之拉长，加之各个实体分子公司地区分布广泛，财务流程再依赖过去的管理模式已逐渐显出疲态。资金集中财务管理是大型企业发展的必经之路，这是技术和系统共同创新的结果。
传统的普通财务管理模式随着企业集团规模的日益扩大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐渐显露。组织机构繁冗，各所属单位运营效率参差不齐，服务水准各有不同，无法实现良好的规模效应。实施财务共享服务中心的企业集团后，显著的优势有以下几个方面。
（一）降低企业成本
传统的财务管理模式下，财务人员纯靠手工能力去审核各项原始单据、票据，人工对账，很多时候受到人员人力限制，财务工作进展缓慢。财务实现共享，组织机构必然更加精简高效，各个业务单一的非核心及重复流程都被删减，转移到统一且独立的财务共享服务中心。通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少员工数量。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率，降低了原本分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。
（二）提高企业运营效率
过去传统的财务基础工作被剥离后，复杂重复性高的工作变得简单化标准化，分工更加精，减少各所属单位（尤其是距离总部较远区域的分子公司）与总部沟通的时间，工作效率迅速提升。提高企业财务管理水平，同时对于会计人员的专业技术水平要求更高，需要这类企业的财务人员更多的偏向企业管理方面的研究和实践，需要企业财会人员不断提高自身专业水平修养，以不断适应新形势。
（三）强化财务管控
在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，能够及时掌握全集团的实时财务信息。实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。
系统流程代替人工审核复核流程，且统一规划、制度化、标准化，集中管理所有分子机构业务内容，避免了分子机构各自执行自己的规则制度和财务管理水平参差不平的状况，保证会计记录及报告的规范统一，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。
（四）最终目标能够增加企业集团价值
作为更高层次的财务集约化形式，财务共享中心能够加强对财务信息的掌控，并提高企业生产运营效率和质量，采取有效措施降低业务等部门成本支出，有效促进企业集团的发展。财务共享服务中心有一定的自，具有一定的独立性，运作高效，但是其所有的决策最终都还是在为企业集团整体战略目标服务，永远不能突破企业集团的边界，最终是通过服务模式不断增强企业集团的价值，这是财务共享服务的终极目标。
三、构建财务共享服务中心现存的问题和建议
（一）财务共享服务中心建立初期困难较多，需强有力的组织保障
任何一个新事物的发展道路都是曲折布满荆棘的，财务共享服务是一个全新的财务管理模式和理念，其在开创初期面临众多的事项调整，颠覆了传统的财务管理模式，它的建立需要强大的信息技术支撑，打造创建全新的财务流程系统必然离不开高额的资金启动成本作为坚实后盾，配备专业的技术开发人员，一段时间的研发支出，都是在所难免的。
从账务处理角度来谈，必然是需要功能全面的eRp系统辅以支持。具体包括，企业员工费用报销流程系统、生产流程系统、业务部门销售流程系统、法务部门审核合同系统，等等，每个环节都需要紧密相连，财务数据嵌入其中，串联企业生产经营的所有环节都需要高额投入。要做到更加规范化、专业化，财务共享服务中心的开创初期必然不是简坦的。其最终目标之一也是为了节约企业经营成本，在创建过程中，也就必须考虑成本节约，办公地点、人员安置，组织架构的更改，这都需要一段时间的适应和规范，前期需要人力物力的投入时间，后期才能开始显露出成效，因此达到盈亏平衡点的耗时会较长，对于一个企业的资金运作是一定的考验。
解决这个问题，笔者认为企业建立强有力的组织保障不失为良好的对策之一。建立财务共享服务模式，不仅仅是企业某一个层面或业务部门人员认可或者改变就可以办到的，需要公司各层人员共同的认可、支持。在企业集团总部设立的财务共享服务中心，意味着财务权的收回和集中，下属各单位及部门的财务部门一定程度上权利被改变，这是公司内部架构的重大变革，涉及甚至冲击原有一部分员工及管理层的利益。另一方面，新鲜血液的注入，新的项目组成员能力水平要求相对过去的又会有所提高，技术人员如何完成财务共享服务中心整体设计，并且还要考虑到完善和适应本企业或集团的所有业务流程内容，做到无缝衔接实在是一项极大的挑战，一段时间内都将会是磨合期。
前面多次提及，财务共享服务模式要求的专业性极强、涉及面极广，需要整个企业各个层面单元的配合实施，这是一项具有先进的管理理念的模式，一项庞大的系统工程，需要有统一专业的技术作为背景支撑。
（二）冲击企业文化，加大了对管理人员的信息判断能力
财务共享服务中心的建立，意味着企业集团（尤其是跨国企业）无论是在哪个国家、地区的财务业务都需要集中在同一个地方（一般是企业总部）进行统一处理。这样就打破了企业一贯的业务处理流程，而有些区域的分子公司可能会涉及不一样的税务等政策，在处理具体的业务问题或会计账务处理时，很可能因为与当地政府沟通出现偏差，例如沟通不及时或不全面，使得企业集团失去优惠政策，也可能不能享受税收优惠等内容，从而导致企业失去一定的优惠机会成本。管理人员能否及时或者根据部分信息预测到后续相关问题，提前采取措施，未雨绸缪至关重要，这对管理人员的信息判断和决策能力有了进一步的要求。
另一方面，企业集团整体内部所有经济业务与财务等各方面信息在时间和地域上的分离，也对企业管理人员对信息的判断审核能力要求加强。仅仅是从流程系统中对不同地区人员产生的经济业务进行复核审批，无法接触到最原始的资料，审批的电子信息内容是否真实合法，距离的遥远对判断带来了一定的难度和风险。针对这一问题，解决办法之一就是尽量做到以制度和预算为标准，即事前控制必须把握住风险控制在前，防患于未然。其次，信息技术系统与企业集团的组织架构、业务流程三者之间的关系必须梳理清楚，做到互相融合、不留出给人“钻空子”的余地。因此，理顺财务管理与业务管理之间的关系是首要内容。
构建财务共享服务中心，可以从这几个环节考虑。首先必然是考察准备期，企业针对自身情况，结合企业目标和愿景，通过准确的战略定位，对实施财务共享中心进行决策，达到管理层一致认同，并对可行性和必要性进行全面分析。第二步，对财务共享的范围进行划分，具体到纳入财务共享的流程内容，主要是重复性、易标准化的、非关键业务等，例如应收应付账款、费用报销、总账。第三步，建立信息技术支持。第四步，共享中心的地址选择，这需要平衡考量多种因素。最后，组织架构调整必须平稳过渡，促使各业务单元涉及的财务人员转型等。
（三）部分人员流失及工作内容枯燥
建立财务共享服务中心，前期或许会因为构建全新的流程系统及eRp系统做辅助而需要大量专业人员的加入和协助，在较长的一段磨合期内，都会保留专业的技术人员为各所属分子公司财务人员答疑解惑。但是共享中心构建完成且度过磨合期后，随着这些人员的全部撤离，并且分子公司基础岗位的财务人员工作内容已经交由集团总部的财务人员处理，也就使得企业集团内部财务人员岗位需要进行调整，重新划分人员岗位安排，在这个过程中就必然使得部分财务人员流失。同时，在总部财务共享中心处理基础财务账务内容的财务人员不需要与企业集团各所属单位的业务部门直接接触，只能是通过流程系统接触到一堆电子信息和数据内容，其工作也是按照标准工作流程只负责业务处理过程的某一环节，重复性和程序性极高，枯燥乏味，没有实质性的技术含量，难免会有消极懈怠懒散的现象出现。另外，因为财务共享模式前期大量投入资金成本，短期内无法看到直接的利益收入，企业领导层或许会出现为了短期片面利润效益追求低成本，通过严格把控费用支出，间接加速员工离职。
四、总结
虽然财务共享服务中心已经有几十年的发展历程，并且在全球多大型集团公司均有设置并运行了一段时间，但是作为现代财务管理的新模式，每个企业运用这个服务，都需要结合企业自身经营的实际情况，寻找适合自身企业文化和业务模式的方式，才能将财务共享服务中心发挥出最大的效用。例如，通过企业集团的风险控制部门和流程改善部门在定期了解情况的过程中，不断针对出现的问题及时提出改进方案，融合创新，在与时共进的过程中提高共享服务中心运行质量。财务共享服务中心的逐步发展和提升，全方面简化了日常财务人员工作内容，将财务人员从传统的基础财务工作中解放出来，有更多的精力应用在企业管理和战略发展布局上，为企业可持续发展提供更有力的支持，是财务集约化发展的趋势和方向，虽然在实施过程中会遇到各种各样的困难和问题，但是从企业集团发展的终极目标来看，这个发展是势在必行的。
参考文献：
[1]刘东.财务共享服务中心信息化建设浅议[J].合作经济与科技，2016（19）.
[2]何瑛.企业财务流程再造新趋势：财务共享服务[J].财会通讯，2010（6）.
[3]张瑞君.财务管理信息化：it环境下企业集团财务管理创新[m].北京：中信出版社，2008.
[4]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（三）：财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（3）.
[5]陈虎，董皓.财务共享服务[m].北京：中国财政经济出版社，2009-1.
[6]孙文君.浅议企业集团财务共享服务模式[J].东方企业文化，2011（12）.
[7]余凯.跨国公司财务共享服务的应用研究[D].华东理工大学，2012.
财务共享的优势篇10
毋庸置疑，管理会计论文信息化与财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）已成为当前热点问题，国内外不少学者对此进行了广泛的研究，然而关于两者结合的研究还很缺乏。2014年财政部的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，也为基于财务FSSC推进管理会计信息化提供了政策支持。一方面，财务共享服务有助于高效推动管理会计的发展。财务共享服务通过it技术集中高效提供标准化、制度化、流程化的财务基础服务，使得企业财务人员结构得以优化，释放出更多人力关注更加高端的问题。另一方面，财务共享有助于推进会计信息化建设。财务共享服务的构建，其本身就可以看作是企业会计信息化建设的一部分，不仅推动企业会计信息化建设，而且能有效克服非财务共享服务企业会计信息化建设中的某些难题，如财务数据难以实现共享问题（熊磊，2015）。由此可以看出，基于财务共享服务中心搭建企业的管理会计信息系统，不仅顺应政策倡导，而且符合管理会计的发展要求，既可以引导企业在建成财务共享服务中心的基础上推进管理会计信息化建设，又能推动企业核算型财务向管理型财务进而向价值型财务的成功转型，从而实现管理会计理论与实践的协调同步发展。
二、文献综述
（一）管理会计信息化的综述
从目前来看，国内关于管理会计信息化研究还处于初始阶段。截至2015年5月，通过CnKi期刊检索，我们发现以“管理会计电算化”“管理会计信息化”或“管理会计信息系统”作为篇名检索词可检索到的直接相关文献尚不足20篇。其中具有代表性的有：在应用的必要性方面，陈婉玲、韦沛文（1997）在《计算机在管理会计中的应用》一文中，指出了发展管理会计电算化的必要性以及可能性，并指出完整的会计信息系统不仅包括财务会计更应该包括管理会计，会计软件应该兼具核算与管理双重作用。黄正瑞（1997）在《论管理会计软件及其设计》中详细探讨了管理型会计软件的功能、发展步骤和设计等问题。在管理会计信息系统的组成方面，王定迅（1997）在《企业管理会计电算化系统研究》中提出管理会计电算化系统应该由财务分析子系统等八个既相互独立又相互联系的子系统构成。在实施路径方面，陈婉玲、韦沛文（1997）提出管理会计电算化的三种主要实施路径：一是利用财务会计核算子系统进行管理会计核算，二是开发独立的管理会计子系统，三是利用电子表格软件和统计、运筹软件辅助实现管理会计功能。此外，另有一些学者从管理会计信息化分模块角度、行业应用等做出具体研究。如高翔、刘峰（2010）基于数据仓库技术针对目前商业银行内部管理和成本控制存在的不足，设计了商业银行管理会计信息系统。王东旭（2013）基于生命周期理论与组织特征设计了房地产行业管理会计信息系统的设计。
（二）财务共享服务中心综述
亚当·斯密提出的分工理论，奠定了工业社会以来企业管理理论的基础，而具有“科学管理之父”之称的泰勒提出的时间动作研究，从而将小作坊变成了工业化的流水线，而流水线直到现在都依然被企业所采用。财务共享服务中心依托信息技术，将分工理论与科学管理理论相结合应用到了极致，把不同的财务管理职能按流水线进行专业化分工，进行了全方位颠覆式的重新改造（董兴荣，2014）。关于财务共享服务中心，具有代表性的观点有：著名学者BryanBergeron在2004年发表文章称共享服务是将部分已有职能集中到一个新的半自动的业务单元的合作战略，以提高效率、节约成本及提高服务质量等。andrewK（2005）在《服务共享》中提出，共享服务的经营准则是获得经营上的成功。共享服务中心向客户提供增加价值的服务，而组织的价值来源于对客户服务的专注以及对市场的深刻理解。国内学者张瑞君（2008）根据FSSC在中国企业的实践，指出FSSC是通过提供标准化、流程化、制度化、高效率、低成本、高服务质量的共享服务集中统一处理各成员单位的财务业务，从而为企业创造价值。
从上述研究可以看出，关于管理会计信息化，学者们仅对其概念、必要性、实施路径等相关基本理论问题及特定行业具体应用等进行了初步研究，而对财务共享服务的研究则较多集中于组织模式构建、案例分析以及未来发展前景，对于管理会计信息化实现影响因素、具体实践及策略的研究十分缺乏，更鲜有管理会计信息化与财务共享服务相结合的研究。而管理会计的成功实践与其功能的有效发挥，必然要借助于信息技术的发展，并伴随现有的财务共享服务中心一起成长。因此，本文基于财务共享服务的视角，对管理会计信息化相关问题予以讨论分析，以期为管理会计信息化的理论与实践研究提供基础借鉴和新的方向指引。
三、管理会计信息化影响因素分析
（一）分析框架
企业管理会计信息化的过程实质就是管理会计信息系统的建设过程，管理会计信息系统的建设具有一定的发展规律，但对企业个体而言，不能生搬硬套。企业在财务共享服务中心基础上进行管理会计信息系统建设，应该统筹考虑双方特点，有针对地采取相应措施开展管理会计信息化建设，有效采纳管理会计信息系统。管理会计信息系统采纳的过程包括采纳前和采纳后两个阶段，如图（1）所示。
管理会计信息系统采纳的影响因素主要指采纳前的决策影响因素和采纳后使用过程中这些因素影响作用所发生的变化。如果以管理会计信息系统开发和实施决策为分界点，将采纳活动分为采纳前的决策活动和采纳后的调适与接受活动。采纳前阶段的技术采用结果势必会对企业原有技术、组织和环境造成不同程度的影响，进而可能会影响到采纳后阶段的调适与接受活动。将影响管理会计信息系统采纳的因素从技术、组织和环境3个方面总结如下，理清这些影响因素，并树立正确的观念、采取积极的应对策略，对于管理会计信息系统的有效采纳和高效发挥作用意义重大。
（二）技术特性因素
1.技术的相对优势。技术的相对优势，即接受者对于技术主观感觉到的优势，而不是技术实际的客观优势。研究表明企业家越能体会到管理会计信息技术的相对优势，就越会倾向于采纳新的信息技术，其实施情况也越乐观。
2.技术的兼容性。技术的兼容性，是指管理会计信息系统与现有的社会系统价值观、以往的各种实践经验以及与采纳者需求相一致的程度。技术的兼容性与管理会计信息系统采纳意愿呈正相关关系。考虑这一因素可以在很大程度上防止旧系统向新系统过渡时产生的混乱。因此，技术的兼容性越好，企业越愿意参与，管理会计信息系统使用效果也会相对更好。
除上述因素外，技术的可观察性、复杂性、技术的可试验性也常被认为是影响管理会计信息系统采纳决策的重要因素。
（三）组织特性因素
1.组织的高层支持。由于高层掌握着企业的最高决策权，因此，高层的意向决定着企业发展方向。一方面，高层的支持程度会直接影响管理会计信息系统建设中的有关决策的过程甚至会影响其结果；另一方面，高层的言行将会影响到企业职工对系统的认识、理解与关注程度，在很大程度上会造成企业整体的管理会计信息系统的偏好；更重要的是，高层的最高决策权将影响着管理会计信息系统建设的有关资金划拨、人员调配等方面。
2.组织的正规化程度。组织的正规化程度，即企业对制度等的执行度。一般情况下，组织的正规化程度越高，对制度等的执行度越高，企业越能够准确地分析和把握企业的资源状况，从而制定出符合企业实际的发展规划与战略决策，为实施新技术、采纳新系统提供有力的保证。
3.组织的资源富余量。组织的资源富余量可用来测量组织是否具有足够的资源来承担对管理会计信息系统的采纳。这里所说的资源，既包括人力资源、财力资源，也包括技术资源。资源富余程度主要强调组织对采纳管理会计信息系统所需资源的准备能力。
除上述因素外，组织的集权化、组织的知识存量和组织的规模也常被认为是影响管理会计信息系统采纳决策的重要因素。
（四）环境特性因素
1.环境的竞争压力。来自现有及潜在竞争对手的压力、供应链上下游企业信息技术创新的压力以及外部环境、商业模式发生变化带来的竞争压力等都是企业所能感知到的竞争压力。企业所能感知到的竞争压力越大，为了不被竞争淘汰或是获取和维护已有的竞争优势，则企业越可能采纳创新技术。
2.环境的强制压力。强制压力是指拥有特定权力或资源的组织（如政府、行业协会、强势伙伴等），凭借其优势地位强制企业服从而给企业带来的压力。如政府通过颁布政策强制企业执行，行业协会通过行业内部规范及活动进行协商，强势伙伴通过奖励和惩罚（如配额、服务）等促使实施某项活动。
四、基于财务共享服务的管理会计信息化建设的结构体系
（一）“互联网+”时代新技术的介入
进入“互联网+”时代，财务信息化以无纸化、自动化、云端化为基本特征，实现多语言、多业务的财务服务能力。技术更新的速度越来越快，以云技术、大数据、物联网、移动互联和社交平台为代表的新一代信息技术和创新思潮，影响着企业的经营，也会带来财务管理和管理会计的变革。首先，财务信息化将积累大数据，创造出大价值。在大数据时代，每天都会产生海量数据。信息化、无纸化使财务数据更利于调用、分析，从以“存”为主向以“用”为主转变，充分发挥财务信息价值。其次，科技进步将使财务服务更加“云化”。云计算技术下，以最快、最好地满足客户需求这一目标为导向，财务的业务、流程、信息系统、服务都会发生改变。云服务使得财务无处不在，财务将更加非财务化，“云”让公司业务流程更加流畅。“互联网+”时代必将影响我国的管理会计发展，将新一代信息技术运用于管理会计信息化也必将成为一种未来趋势。
（二）业务流程重组
传统的会计流程中，会计流程与业务流程分离，使得信息采集与信息加工不同步，常常造成“财务账”与“实物账”两张皮，影响会计信息的及时性、有用性、相关性。此外，传统会计流程中会计人员局限于“会计事后核算”，无法对经营活动进行事中控制，使得会计流程与管理流程脱节，会计功能“重核算轻管理”，无法发挥会计的增值功能。因此，基于财务共享服务中心搭建企业的管理会计信息化系统，必须首先考虑会计流程重组问题。业务流程重组是对企业已有的业务流程的根本性的再思考与彻底性的再设计，以使企业的业绩得以戏剧性地改善。FSSC的建立，实质就是对企业财务流程的一次颠覆式流程重组。在重组过程中当然会涉及人员、机构的变化，对企业的业务流程、员工的价值观、工作的评价和定位、考核标准等也会产生一系列变化，因此，对企业而言是一次重大的变革。在变革过程中，可能会逐步取消或合并一些岗位和部门，难免会遇到所涉及员工的抵触、人事纠纷以及士气低落等问题。所以说，流程设计是否合理，机构调整是否得当，关系着财务会计人员职能转型能否成功，这些最终都会影响到管理会计信息化水平的提升。
（三）服务质量管理
aCCa在2012年初为探索财务高管对采用财务共享服务的实施情况做了一个全球调研（Financeleadersonsourcingsuccess）。根据调研结果发现，尚未构建但计划实施FSSC的受调研企业和尚未计划实施FSSC的受调研企业对FSSC的服务质量都很关注。由此可知，服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战，这也将关系着管理会计职能是否能顺利实现。