餐馆经营策略篇1
[关键词]高校；传统餐馆；经营策略；“互联网+”
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.24.040
[中图分类号]F719.3[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2016）24-00-02
0引言
据四川新闻网数据报道：2015年成都共有高校56所，在校大学生人数达到了72.93万人。针对这一特殊消费群体，众多商家都瞄准了大学生餐饮市场，使得高校周边餐饮企业迅猛增加。但在这广阔的市场前景下，似乎显现出了一些发展阻碍因素。随着同行业竞争力的日益加剧，大学生饮食口味的不断变化、饮食消费观念的不断更新，“互联网+”的席卷而来，更让传统餐馆面临困境。因此，解决高校周边传统餐馆面临的困境，促使其健康持续发展迫在眉睫。
1成都高校周边传统餐馆经营现状及其存在的问题
笔者为准确了解成都高校周边传统餐馆经营管理现状，特对成都市龙泉驿区某高校周边的26家传统餐馆进行了市场调研，通过调研发现：高校周边小型传统餐馆客源流量相对稳定，经营收益可观，但也存在着不少问题。
1.1经营观念滞后，创新意识不强
高校周边传统餐馆多为家族式经营管理模式。当前，大多数传统餐馆仍然固守其家族式经营管理理念，菜品供应、菜品搭配较为僵化。传统餐饮商家对大学生消费行为的变化缺乏敏锐度，无法及时洞悉市场，忽略了消费市场变化对传统餐馆经营上的冲击。随着“互联网+”时代的到来，加上90后、00后个性化、多元化、网络化的消费特点，传统餐馆已无法跟上多变的大学生消费脚步，固守本分，不愿创新的经营理念将使传统餐馆面临发展中的瓶颈。
1.2应用媒体能力差，宣传渠道单一
大多数传统餐馆只面向店铺周边消费群体，局限于短程p2C消费模式，经营范围狭窄，同时未能有效地运用互联网等大学生青睐的媒体工具，将餐馆的营销信息、产品信息及时准确地传达给顾客，造成商家与顾客之间的信息不对称，久而久之，传统餐馆因宣传渠道单一，不能有效地搭“互联网+”这趟便车而渐渐湮没在餐饮行业的商战中。
1.3就餐环境固化呆板，缺乏特色性
高校周边的传统餐馆因规模小、利润薄，使得就餐环境缺乏特色与创新，无法及时准确地迎合当代大学生多元多变的消费需求。大多数餐馆的就餐环境仅停留在如何提高餐桌、餐具的卫生条件上，在餐厅装饰装潢、餐具选择、气氛营造、特色打造等方面固化呆板，对于大学生的消费诉求认知也仅停留在满足基本的用餐需求上，尚未从大学生特点入手，塑造特色化、品牌化、服务型的餐馆，进而刺激更多的潜在消费者参与到餐饮消费中来。
1.4传统餐馆缺乏竞争力，易受外界因素干扰
随着高校教育的普及化，成都高校在校人数逐年增加，从2005年在校毕业生人数约为35.74万人，到2015年已超过61.6万人。这给高校周边大大小小的餐饮企业带来了商机，餐饮企业数量越来越多，其商铺租金，商铺更换、扩张频率也日益攀升，餐饮商铺日渐紧缺。高校周边餐饮企业竞争愈演愈烈，无店铺餐饮企业的兴起、校园食堂餐饮的日益规范化、卫生化、透明化、营养化等也给传统餐馆带来了生存上的巨大冲击，如何在外界强扰下求得生存之道，成为了传统餐馆当下面临的严峻挑战。
2高校周边传统餐馆发展策略探讨
2.1正视市场变化，创新经营理念
传统的固守型经营理念已不适合90后、00后的消费特点，成都高校周边的传统餐馆面对的是个性突出，紧跟时代潮流、善于运用互联网的新生代。传统餐馆要在餐饮商战中生存并进一步发展下去，就必须正视餐饮市场的变化和大学生消费需求特点，大学生的消费具有价格衡量公道化、品种选择多样化、就餐环境舒适化、就餐服务人性化等特征，传统餐馆应根据这些特点，适时调整营销策略，创新产品，在产品搭配、营养卫生、价格方面下功夫，针对一日三餐不同时间点学生用餐的特点，有针对性的制定快捷、便利、组合型套餐。此外，传统餐馆商家应主动走出去，了解大学生饮食消费偏好、消费习惯、大多数学生所在地域的地域文化、学习特色餐馆的经营方式，打造出自己的特色和主题，并借助“互联网+”的效应进行推广宣传，以吸引和留住更多的大学生消费群。
2.2采取“互联网+实体营销”的经营策略
高校周边传统餐馆因经营项目雷同率高，致使竞争异常激烈，加上美团外卖、饿了么、百度外卖等订餐方式又迎合了大学生快捷便利性与惰性并存消费习惯，迫使传统餐馆面临转型，传统餐馆应借助于“互联网+”的商机，积极开发网上订餐app，形成集网上预定、网上下单、网上支付为一体的网络订餐模式，并在运行中克服了消费者对卫生、服务的担忧，打造网上订餐-实体营养配餐-时效送餐的“互联网+实体营销”式服务体制，不断壮大目标客户群，并根据目标客户群的消费取向随时调整经营策略，走出一条特色化创新经营之路。
2.3改善就餐环境，打造特色主题餐馆
近些年，大学生消费者的消费能力不断提升，据调查，大学生月生活费用可达到800～1800元，在饮食方面的支出超过生活费用的50%。大学生消费能力的提升使得他们的消费观念也发生了转变，越来越多的大学生消费者一方面追求产品的“物美价廉”，另一方面又渴望在用餐时，能暂时摆脱喧嚣都市的繁闹，享受用餐的惬意，也能通过一日三餐的饮食来调节各方面的压力。因此，传统餐馆商家应站在消费者需求的角度，根据自身经营范围和内容，对餐馆进行主题氛围营造，从店铺装修风格、壁纸选择、地板材质、桌椅款式、墙面挂饰、餐具样式、服务员服装等方面塑造一个整洁、温馨、恬静、特色的就餐环境，并将高校文化融入餐馆经营中，打造出文化主题鲜明、地方特色突出的传统主题特色餐馆，以此提高自身在商战中的竞争力。
2.4构建稳固有效的顾客关系
无店铺餐饮企业的扩张、校园食堂就餐环境的改善、服务水平的提高都进一步刺激和威胁着小型传统餐馆的发展，传统餐馆要想生存并发展下去，就需迎合大学生消费者独特的消费需求，造就忠诚的顾客。而要构建稳固有效的顾客关系就必须以顾客为中心，事事、处处、时时以客户的需求为出发点和落脚点，根据客户需求的变化制定产品组合，满足客户多变的口味，并结合高校周边实际，以特色化的经营抢占市场，抢占客源，增加竞争力。在日常消费活动中更要注意大学生消费市场变化，对顾客细节行为进行记录、并将员工的服务技能等纳入餐馆考评管理中，及时接受消费者各种渠道意见的反馈，密切靠近大学生消费者，接触消费者的各项活动，以此建立经营者与顾客牢固的信任关系，进而构建稳固有效的顾客关系。
主要参考文献
餐馆经营策略篇2
1997年冬天，湖北武汉市的王兰兰下岗了。与别人不同的是，从1996年开始，王兰兰就与妹妹合伙开了一个小餐馆，因此这次下岗对她的打击并不很大。第二天，王兰兰就收拾得利利索索去餐馆上班了。
王兰兰小时候家中很穷，初中毕业后就接替母亲进了工厂。她是一个做事极干练的女人，手脚麻利，工厂里有限的工作量让她常有很多空余时间。1996年，王兰兰的妹妹下岗了，为了支撑妹妹一家四口的生活，王兰兰出资8000元，以妹妹的名义在附近的社区开办了一个小餐馆，专门经营湖北家常菜。从餐馆开业当天开始，王兰兰就告诉妹妹，不要怕费钱，一定要请好厨师来做菜。
在当时武汉的小餐馆中，大多是掌柜的也掌勺子，但王兰兰说，人家出来吃饭吃的是个味道，不能愣充内行。在她们的小餐馆里，厨师每月的工资是1500元。而王兰兰和妹妹则干起了杂活。
危机四伏
王兰兰下岗后，有了更多的时间来照看姐妹俩的这个小餐馆，餐馆也因为厨师做菜味道正宗，天天从上午10点多一直忙到夜里一两点，餐馆外总是有人排队等候，小餐馆的生意越来越红火。为了应付每天餐馆的大客流量，王兰兰又请了5个服务员和1个厨师、1个杂工来帮忙。
到1999年时，王兰兰看到餐馆生意的前景，下定决心开家分店。从1999年2月开始，王兰兰陆续开了3家分店，自己掌管其中一家面积最大的，老店铺交给了妹夫去管理，另外两家则一个交给妹妹，一个交给弟弟，一个家族式的连锁餐饮模式初步形成。
按王兰兰的预想，在稳定一段时间后，她还要将分店开到深圳、广州，特别是深圳，因为有大量的湖北人，市场前景极为广阔。但是这个预想刚刚冒出来，就被后来发生的一系列事情给打压下去了。
1999年12月底，老餐馆的生意连续4个月下滑；2000年2月，新开张的餐馆中，3家中有两家经营惨淡。2000年4月，由于餐馆的厨师频繁更换，4家餐馆已经失去了统一的风味。加上1年内将近200万元的投入，王兰兰面临危机。到2001年2月，情况进一步恶化。除了王兰兰掌管的餐馆生意还算比较红火外，其余3家都连续亏损。
王兰兰坐不住了。2001年春节，她主持召开了家庭会议，原本想将问题拿出来讨论，不想却因为家里人认为她过于专制，大家的情绪都极为激动，以至于这场家庭会议演变成了分家会。妹妹和妹夫提出分割餐馆，各干各的，不想再混在一块做了。而弟弟则干脆提出放弃经营餐馆，将餐馆出租。
当天晚上，王兰兰怎么也睡不着觉。在她的理念中，4家餐馆本就是一个整体，怎么能说分就分？她曾成立了董事会，大家每月也都碰头将各自店铺的情况进行通报，并讨论出现的问题，而且从管理上，4个餐馆的管理机制是一模一样的，为什么最后情况会演变成这个样子？王兰兰想不通。
探寻病根
其实，王兰兰正是在不自觉中，犯下了大多数创业者都会犯的通病。王兰兰的餐馆在迅速扩张为4家以后，却因循初创时期的产权结构与经营决策方式，导致4家餐馆都存在着经营视野狭窄的问题。尽管王兰兰为此成立了董事会，并且定期举行会议，研究检讨，但是企业在总体上缺乏合理决策能力和科学有效管理制度的问题日益突出；4个餐馆单纯依赖王兰兰的个人作用，没有及时形成必要的利益群体和经营管理团队，使得王兰兰个人及家族成员与包括多数管理者在内的员工群体，在企业发展和利益分配方面认识脱节的现象日益明显。
这直接造成的结果就是：
首先，王兰兰本人对企业未来的经营目标开始缺少理性把握，无法吸纳敢于面对挑战的高级经营管理人士。企业的整个发展过程中，王兰兰高薪聘用的管理人员都是自己的亲戚。
实际上，企业长远规划及经营目标设定是企业发展的需要，也是决定经营人员选聘、考核标准的依据。通常需要根据所处的市场环境、行业条件与自身发展的战略需要及综合能力评价确定。而王兰兰则是习惯于依靠历史数据和行业经验做感性判断，而缺少理性的、前瞻性的量化分析作依据。缺少在此基础上制定的企业发展战略，因此难以进行合理的经营目标确定，也无法据以招聘并择优录用外来管理者。
其次，对家族内成员，因为天长日久的相处，能够比较容易地对之进行从经营能力到道德水平的大致判断，心理上也较能够接受由于其能力方面的问题导致经营失误而给企业造成的损失。对家族成员之外的经营管理人选缺乏真正的认同，总是不放心，有一种本能的戒备和求全的心态。既担心能力较差的人不能胜任工作，又担心能力较强的人不好驾驭；在选择和考核方面更缺乏相应的方法。
由于从所有者利益角度观察多，从企业规范化发展角度考虑少，缺少企业向规范的企业内部治理结构发展的紧迫感，实际工作中既不肯完全放开其手脚，又不能给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败承担本不应由其承担的责任。这种权责不对应的做法，使有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步。
另外，由于经营者自身素质欠缺，无法对来自外部的管理人员进行有效监督与激励，所有者能否按照整体经营目标对经理人员进行考核和奖惩，是决定企业内部治理结构能否有效发挥作用的关键。
当前私营企业所有者多数脱胎于个体经营队伍，还有一部分来自专业技术人员队伍，有一定的行业经验，但企业经营管理素质相对欠缺，因而无法对来自外部的高级管理人员进行有效的监督与合理评价。虽然相当多的私营企业所有者已开始认识到这一点，但知识与科学方法的实际掌握与实现观念转变尚有一个渐进的过程，难以在短期内出现本质性的飞跃。
还有就是，不具备对经理人进行有效激励与约束的企业机制与必要条件。所有者在企业外部发现无法找到合适人选，同时未意识到现有经理人员之所以业绩不佳，是因为他们没有受到有效激励与约束，缺乏相应机制，一些企业所有者便会再次眼光向内，仍旧在家族成员中寻找相应人选。
而这些问题体现在王兰兰和她的餐馆中时，所表现出来的就是，王兰兰依然采用经营决策家庭化或家族化的方式，无疑大大增加了决策的局限性和经营风险，有延缓或失去技术革新与市场拓展机会的可能。由于受惯性思维的影响，他们有的人尽管已经在思想上对此有所认识，在形式上有所努力，但在实际行动上却难以作出实质性的改变。
（一）习惯上难以放心
在王兰兰的企业中，尽管王兰兰以自己和妹妹、妹夫的名义共同组建了符合现代公司制度要求的法人企业，但实际出资人仍是王兰兰一人，凡事自己作主。当拥有了4个餐馆、100多名职工和300万元资产后，王兰兰自认为已严格按公司法的规定组建企业，分别设立了股东大会、董事会和经理班子，但股东大会和董事会的控制权事实上仍在家族成员手中，来自家族外部的股东一个也没有。王兰兰作为创业者担任董事长，提名弟弟任总经理，副总经理以下管理干部再由当总经理的弟弟提名家族内一些有血缘关系的亲友担任，依然是所谓“上阵亲兄弟，打虎父子兵”的做法，家族经营的本色丝毫未改。
（二）利益上不能同心
由于事实上企业没有真正脱离产权单一和家族经营的阶段，没有真正建立现代企业的治理结构，常常使有才能的员工不能长期安心于企业，而有价值员工的离去必然给企业的发展带来无可弥补的损失。如4家餐馆中3家的大厨频繁跳槽，使得原本统一的风味一变再变。王兰兰只是认为问题出在没有有效的管理，员工缺乏相应的道德约束，却没有进一步从企业的激励机制和利益纽带方面考量。事实上，一个没有真正建立健全企业治理机构和完善的利益纽带，不能使员工与所有者同心同德的企业，即使其经营能一时渡过难关，也很难保证类似的事件将来不会再次发生。
（三）经营上力不从心
在以上情况下，王兰兰要求企业员工全心全意地为企业经营分忧解难是不现实的，因此常会出现作为企业主要经营负责人的王兰兰整天为经营事务忙得团团转，而她的兄妹却渐渐失去了为其分忧的意识，甚至经常考虑的是在时机适当的时候另择高就的现象。显然，王兰兰依然习惯以个人行为左右企业的日常事务，而不是以科学的管理和有效的组织行为去规范企业的经营运作与长远发展，这是影响企业发展的实质性问题。在这种情况下，企业内部缺乏必要的信息传递与沟通，经营者与一般员工之间缺乏必要的交流与理解，上下级之间、所有者与企业员工之间形成工作上脱节、个人事业发展与企业发展要求背离的现象就不奇怪了。
对症下药
2001年10月，王兰兰面对4个餐馆的窘境，终于不得不求助专业人士的指导，专家在调查、分析后，为王兰兰开出了对症药方。
（一）从科学决策、长期发展的观念出发构建企业经营管理模式，扩大经营视野。
l、建议王兰兰从发展战略方面考虑制订规划，明确企业在近期与远期的目标和欲实现目标聚合所需的资源，特别是人力资源。确定合理分配与使用资源的方案，逐步实现企业要达到的阶段目标，进而实现企业总体目标。为此，王兰兰痛下决心，将她的弟弟、妹妹从餐馆经营中“清理”出去，给他们每人50万元，作为创业资本，让他们自己创业去。同时，王兰兰从当地的大餐馆中高薪聘请了店面经理和领班，将4个餐馆的管理统一在餐饮管理公司的名下，使管理逐渐步入正轨。
2、王兰兰专门从深圳请来饭店管理业的有关专家，对其重大经营决策按科学合理的程序进行评估，定期审视企业经营活动，评价决策效果。这样做后，餐馆的管理扩大了经营视野和提升了管理理念，同时也相对降低了管理成本并尽量规避了决策失误的风险，逐步改变完全依赖王兰兰个人独断决策的做法，逐渐形成依靠外部可利用资源和企业内部整体力量推动企业长期健康发展的良好机制。
（二）建立并完善激励与制约机制
注意在企业内部建立一定的利益激励与权利制约机制。特别是要舍得在企业领导人物的选择和聘用方面加大物质上的投入。为此王兰兰在4个餐馆中宣布，保证每个人的收入随企业经营绩效的持续稳定提高而提高。2002年年底时，王兰兰在餐馆中公开每个餐馆的增长指数，并且按照不同的增长指数增加了员工的工资。
（三）在所有者与员工之间形成相互理解的氛围
餐馆经营策略篇3
关键词：小型餐饮企业避强就弱定位法避实就虚”定位法或“拾漏补缺”定位法立足双赢换位思考坚持长效促销的定位法
0引言
现在的餐饮市场是一个快速发展的市场，正在经历着快速成长的机遇。从2006年起我国餐饮消费全年的零售总额已经突破了1万亿元大关，达到10345.5亿元，差不多可以建造一座城市。在这个数字的背后，是餐饮业已经全面进入了战国时代——群雄逐鹿，攻城略地，外销内合，手段频出。
正因餐饮行业其特殊的市场地位和持续稳定的消费者群体，已经成为许多投资者看中的行业，但是，餐饮行业同时也存在着比较激烈的市场竞争，在这种状态下，要想使自己的企业能够正常的持续稳定的经营下去，餐饮经营者必须总体上把握和分析当前餐饮市场的一个整体状况，然后全面分析当前餐饮行业的发展方向和前景，制定合适的市场营销策略和广告策略。特别是对那些缺乏市场竞争力的小餐饮企业来说，它们的市场定位显得就尤为重要，那么小餐饮企业该如何对市场进行一个明确的定位呢？
1小餐饮企业可以采取“避强就弱”定位法
小餐饮企业有意识地根据自身的接待能力而进行市场定位，切忌好高骛远。当然，这并不是在确定市场定位时排斥一些消费能力强的客人，而是要把小餐饮企业主要的精力放在具有相当规模、能给本小餐饮企业创造经济效益的顾客群体上。例如：廊坊市场上带有浓郁地方特色的“大城驴肉火烧”以其贴近百姓生活、价廉物美而深受百姓喜欢。许多店铺有自己相对固定的顾客群，在原来早点的基础上，增加汤类和简单的炒菜、凉菜，就餐时间自然也由早点转变为全天营业。虽然大街小巷遍布这一特色小吃，但经营条件存在参差不齐、店名毫无特色等缺点。所以，大众的感觉是：多家小店门前冷落、苦苦支撑，旧的倒、新的开，万变不离其宗——“驴肉火烧”。在这“百花”都想“一枝独秀”的市场，在多年的拼杀中崭露头角的有文明路“新亚驴肉”身处居民区，以其“烧饼个儿大、驴肉鲜美”而闻名，新开路“新亚驴肉”以其“烧饼松脆，驴肉味儿道足”而闻名，尽管重名很多，但丝毫也没有影响其每日宾客盈门、新老顾客争相光顾。
成功的原因：夹缝中求生存！第
一、保证食品原材料供应（多数采用的是祖传秘方加工驴肉），确保产品色、香、味、形的并重，坚持以产品质量和特色取胜。第二，厨房和餐厅的联系紧密，一般采用明档操作，增加了服务的透明度、观赏性。
2小餐饮企业可以采取“避实就虚”定位法或“拾漏补缺”定位法
这是利用竞争对手市场定位的偏差或疏漏对小餐饮企业目标市场进行定位。这就要求经营者必须了解市场竞争对手的主要定位方向，要熟悉客源市场的构成，能够分析潜在市场的变化及变化的趋势，从而掌握定位的灵活性，做到既能吸引不同类型的顾客，又要主次分明。例如：廊坊餐饮市场近几年来流行“辣”！以川菜、湘菜为代表，各种风格的大型麻辣菜馆比比皆是。在经历了多年的市场竞争后，湘菜由高端产品逐渐走入平常百姓家，装潢优雅、具有浓郁的湘江文化特色的小型湘菜馆开始走俏。走小型路线，提高了湘菜在顾客中的认知度和满意度，增加了顾客体验的机会，毕竟多数人对大型餐馆的价位感觉囊中羞涩。以大学城湘菜馆为例分析其营销策略如下：
在日常营销上，首先让消费者知晓你的餐厅。也就是说让消费者知道你这个餐厅是做什么的，有什么特色，地理位置在哪儿……让人对餐厅留下印象进而光顾餐厅。湘菜弱化了川菜中北方人不能承受的特别麻的感觉、保留了传统的辣，并依据客人的口味分特辣、中辣和微辣。以满足不同顾客需求。其次，让消费者喜爱你的餐厅。仅仅让人知道是不够的，还要让消费者喜欢。因为做餐馆不是做一次性买卖，餐馆的利润绝大多数来自于回头客，让消费者喜欢才有回头客。当然，要想让客人喜欢，餐厅必须有它独到的一面，有让客人喜欢的东西。
大学城湘菜馆多是回头客。很多人从市区开车专门来大学城吃湘菜。人们的一致评价：价廉物美、口味纯正！每天中午人满为患！经常是前一桌还没吃完后面已经有人在等待了。中午的上座率可达百分之二百。再次，让消费者偏爱你的餐厅。喜欢和偏爱是不一样的，顾客喜欢这个餐厅是觉得这个餐厅还不错，可以一试，但是偏爱是对某个餐厅的一种个人的偏好，他对这个餐厅产生浓厚的感情，甚至对众多的餐厅一屑不顾，独独对某一餐厅情有独钟。大学城湘菜馆老板为解决上座率太高、客人拥挤现象，特意在市区开了分店。但丝毫没有解决中午人满为患的现状。顾客承认吃的是这种热火朝天的气氛！第
四、让消费者光顾你的餐厅。营销的最终目的是让消费者光顾你的餐厅。不仅仅是光顾，而且是经常光顾，频繁光顾，甚至把餐厅当成他的第二个家，大学城湘菜馆做到了。避开与大企业的竞争，贴近百姓生活，切实让百姓得到实惠，这个缺补得好！
3立足双赢、尝试换位思考、坚持长效促销的定位法
3.1立足双赢这个双赢，就是企业和顾客之间，既要保证企业赢利，也要保证顾客赢利，顾客也要获得好处。一般来说企业与顾客的利益存在三种情况:第
一、客无利，则客不存。如果营销手段和方法只对企业有利，而对顾客无利的话，客人显然是不会来的。小餐饮企业最容易倒闭的直接原因。第
二、我利大、客利小，则客不久。也就是说，如果企业在营销活动当中获利很大，而顾客只得到微乎其微的利益。那么，这个客人对企业来说也不会长久的，他会跑掉。小餐饮企业不能长久的原因。第
三、客我利相当，则客可久存，我可久利。如果双方都得到一定利益的话，这种合作一定会长久，企业得到的利益也就越多。这就是我们强调的立足于双赢的营销原则。新晨
3.2换位思考就是要求经营者在在进行产品设计的时候，也要站在顾客的立场去思考。不要闭门造车、凭想象想当然，要真正地站在顾客的立场上审视环境、产品、服务的某一方面，力求达到客人特别喜欢。
3.3长效促销小型餐饮企业经营者必须要重视口碑效应，坚持不懈的抓好产品质量和服务质量。由于成本费用的原因，小型餐饮企业资本不足，一般不会作电视广告或者是大型的报刊广告，我们承认广告是有一定的作用的，但完全靠广告的作用是不行的。餐馆的知名度、美名度就成了我们餐饮从业人员及为关心的问题。客源是餐饮的衣食父母，如何让宾客、大众对餐饮有良好的印象，并且保持这种良好的印象，是关系到企业的生存和发展，因为广告的效应是不可忽视的，但是“口碑效应”对小型餐饮企业的经营更是十分重要，小型餐饮企业在经营的过程中必须十分重视“口碑效应”的威力。我们都知道“一言可以兴邦，也可以丧帮”，如果餐饮在消费者的口碑中是好的，你的餐饮就会被一传
十、十传百，像滚雪球一样客源队伍会滚滚而来，有了好的口碑餐饮的效益就会如日中天，就会给企业带来勃勃生机。所以，能够长期坚持“立足双赢、尝试换位思考”的经营策略既是长效促销的策略。
现实中，不管社会经济怎么不景气，都不大会危机到小型餐饮业的，今年就是例子，金融危机导致一些没有特色的大餐馆生意萧条，可是只要有点特色的小馆子，生意都照样红红火火没受半点影响。小型餐饮又因投资低、风险小，利润高，比较容易撑，无论什么时候，前景都是比较看好的。民以食为天，只要你做的好，有特色，大众都会喜欢！
参考文献：
[1]《现代旅游餐饮服务》机械工业出版社.
[2]廊坊餐饮网.
餐馆经营策略篇4
关键词：赣菜营销战略经济
论文正文：
赣菜饮食营销战略
一、体验经济与赣菜饮食文化
美国学者派恩与吉尔摩合著的《体验经济》(2002年)一书中对体验经济作了精辟论述,这两位学者将人类经济形态的演进分成了4个阶段：农业经济、工业经济、服务经济和体验经济。体验经济与前三者最大的不同实际上就是经营者需利用消费大众对于亲身体验的渴求心理,将原本不需消费者亲历亲为的生产或服务过程,以一定的价格卖给消费者的经济活动。因此体验经济具有强调个性化、强调顾客参与、强调消费过程的直接体验等特征。而餐饮业在这方面有着得天独厚的优势,因为它符合体验经济下的四种消费类型：娱乐、教育、逃避和审美。
可以说,在餐饮经济内部已经蕴含了体验经济的萌芽,只不过长期以来人们没有把它当作一种经济产出的类型去利用和开发。对于赣菜饮食文化来讲,体验经济时代的到来无疑是发展的最好时机。赣菜作为中华美食文化中的一朵奇葩,有着数千年饮食文化的积淀,虽然不在八大菜系之列,但是独具特色。赣菜选料广泛、主料突出、注重刀工、制作精细,尤其突出原汁原味。从赣菜这些特点来看,完全可以满足体验消费者对于主题体验、文化体验、参与体验等多方面的要求。
二、体验经济时代下餐饮消费者的行为特点
通过笔者的实地调查,认为体验经济背景下餐饮消费者的行为呈现出如下特点：
(一)钟情个性化的经历。在体验经济时代下,外出就餐给人带来的主要是以精神愉悦为特征的心理满足,温饱已不是消费者的唯一追求,他们想要的是一种独特的,难忘的经历。餐饮消费中,这种经历可以来自于美味的菜肴、热情的服务、优雅的环境、新颖的娱乐项目等诸多因素,这不仅是大众食客的需求,更是旅游餐饮产品在体验经济时代自然提升的关键。
(二)注重高层次的需求。进入新世纪以来,经济活动的高度市场化和高科技浪潮的迅速发展,引起了人类生活方式的剧烈变化,节奏紧促、竞争激烈、变化多端取代了平缓、悠闲的生活工作方式。这种变化使得人们的感情需求日趋强烈,从笔者在一些大型餐饮机构的调查结果来看,消费者外出就餐更多的是享受生活、实现自我或是社交的目的,而不是初级的生理需求。通过这些活动就餐者放松自我、结交朋友、增进社交情感、帮助消费者实现高层次的需求。
(三)乐于主动的参与。在过去的经济形态中,消费者只能在餐厅挑选适合自己口味的成品,而在产品的设计中,并没有完全的话语权。但是体验经济时代里,这些食客不是被动的接受,而是主动的参与到食物的整个设计、生产、消费过程中,顾客需有足够的自主活动空间,自由享受各种服务设施。当参与过程结束时,游客的记忆将会长久地保存这一过程的体验。
三、体验经济时代下赣菜饮食文化开发现状
近年来,赣菜饮食文化一直呈现迅猛发展的势头,以赣菜的中心南昌为例,市政府将重点扶持以赣菜为主的20家餐饮连锁龙头企业,着力打造建设10条(个)餐饮街(城)、社区餐饮集聚点100个,形成具有南昌地方特色的赣菜品种1000个、核心菜品50个,全力打造江南美食名城。但是现阶段从体验经济角度分析,赣菜饮食文化的经营与开发还存在许多问题：
(一)盲目跟风,产品主题不强。
很多赣菜餐饮企业盲目追求多、杂、全,必然导致口味的缺失,可以说赣菜饮食文化的精髓就是在这无形中被转移和破坏的。由于家家仿照,就难以把握赣菜原汁原味的特点,使得各种经典菜肴纷纷串味,失去了赣菜原来的风味特色和魅力。
(二)品尝为主,文化体验不足。
目前赣菜饮食文化的开发基本上以品尝为主,而深厚的数千年饮食文化传统却被搁置。消费者所看到的往往是菜肴的色、香、味、形,用完餐后,留于印象中的只有一时的美味,却没有对赣菜饮食文化的深入了解,这与体验经济的特点背道而驰。
(三)享受优先,参与体验不够。
品尝美食能只能停留在人们初级的生理上的享受,而参与食物的制作和设计过程才能更多地满足人们的求知欲与好奇心,因为人们的满足感更多的是体现在心理感受的愉悦。遗憾的是,当前赣菜饮食文化产品端到旅游者面前往往是已经加工完毕的食物成品,其间的工艺则被无情地省略。
(四)杂乱无章,环境特色缺乏。
相当数量的赣菜餐饮企业在环境设计方面存在诸多问题,餐厅设计没有明晰的市场地位和主题格调,家具配套、空间分割、环境色调等都显得毫无章法;一味的效仿其它菜系餐厅的环境设计,没有立足于赣菜饮食文化创立与之相适应就餐氛围。体验经济时代的到来,意味着缺乏特色的用餐环境无法满足消费者的生理和精神需求,也无法为用餐者提供自我展现的空间和机会。
四、赣菜饮食文化的体验营销策略
从体验的角度来看,餐饮业整体上应属于为创造消费者愉悦经历的体验型行业,它创造价值的形式是：以餐饮店的设施、设备与环境氛围为道具和舞台,以员工的接待、服务与娱乐活动的介绍及表演为节目,使消费者融入其中,给消费者带来愉悦的餐饮体验。所以,餐饮业在进行营销时,要充分考虑消费者情感体验的需要,注重与消费者的沟通,发掘他们内心的渴望,站在消费者体验的角度,去审视自己的产品和服务。尤其要着力于让消费者在选择、购买、消费全过程中的获得独特、难忘的体验。
(一)行动体验营销策略建立赣菜演示练习馆。
行动体验的目标是让消费者全身心体验产品出产过程与互动,行动体验营销通过增加消费者的亲身体验,丰富消费者的生活经历。为了最大限度的调动食客的积极性,参与到赣菜佳肴的制作当中,笔者认为可以在南昌的独一处、民间饭庄、灶王爷等一些大型赣菜餐饮连锁机构设立赣菜演示练习馆,安排赣菜名厨现场演示具有代表性的赣菜,像三杯鸡、四星望月、文山肉丁以及时令农家菜。对有时间、有兴趣的游客可以通过参与体验,从赣菜的选料、加工、火候、造型、养生滋补等多方面予以全过程享受。通过体验常用的烹饪技艺,了解赣菜独特的制作方法,培养出更多的赣菜消费者和爱好者。
(二)文化体验营销策略创立赣菜文化展示馆。
赣菜源远流长数千年,历代的文人墨客、历史事件、传说故事都隐现于其菜品之中,如果能将餐饮、文化、体验三者结合起来,打造一个赣菜餐饮文化体验之旅,必定能为赣菜的发展开拓一片更加广阔的领域。笔者觉得是否可以学习民俗博物馆之方式创建一个以赣菜饮食文化为主的展示馆,此馆主要展示赣菜的历史溯源、地方名宴和特色小吃。通过广泛征集,可将赣菜烹饪典籍、理论研究成果、饮食传奇故事等内容充分展示。另外,通过将历代名厨、原料餐具、制作流程、宴席菜单、名店名菜等以丰富的形式展示于馆内,以供游客参观。把赣菜的形式与内容相互融合,让历史与现代共存,将赣菜饮食文化与体验经济有机结合起来。
(三)感官体验营销策略设立赣菜经典品尝馆。
由于餐饮产品是一个内涵很丰富的概念,作为体验经济时代下的餐饮经营者,必须将各种感官的体验融入到餐饮产品中,感官营销是以五种感官为诉求视觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉,目标就是创造知觉体验刺激,提供美学的愉悦、美感和心理上的满足。赣菜经典品尝馆可与知名赣菜餐饮企业合作,从中抽取部分人力物力财力;集中在品尝馆内制作并销售正宗的赣菜菜点,也可建成富有赣菜传统特色的高档会所,在景区或其他区域现场制作销售精品赣菜肴,让来赣的游客既可以品尝到正宗的江西美味,又省去东奔西跑的劳顿。同时,赣菜经典品尝馆还需将特色用餐环境(视觉)、地方传统音乐(听觉)、精美餐具器皿(触觉)、正宗美味菜肴(味觉)、芬香扑鼻气味(嗅觉),形成有机整体统一风格,便于就餐者全方位的体验。
餐馆经营策略篇5
关键词：高档餐馆；平民化；现状；建议；合肥
0引言
十二五期间，中央八项规定的出台，刹住了利用公款大吃大喝、铺张浪费的坏风气，全社会节约意识得到明显提升。在社会风气好转的同时，此前主要依靠公款消费生存的高档餐馆也步入寒冬，国内不少高档餐馆正向平民化转型。2013年全国月餐饮企业倒闭率高达15%，与全国性的餐饮现象一致，合肥不少酒店经营集体"瘫软"，难逃歇业的结局，一年的时间里，美利酒都、贵人香、北一环悦香楼大酒店、富临名家大酒店、杏花公园御盛堂会馆、金满楼酒店等纷纷关门歇业。为应对市场的变化，餐饮企业纷纷推出大众餐，以在"餐饮业寒冬时期"谋得生存与发展。
安徽省餐饮协会为推进安徽餐饮业向更专业和积极的可持续方向发展，举办了较多的大型公益性活动如：安徽省推广'星体验模式'新闻会"，举行首家"星体验餐厅"揭牌仪式、举办2013安徽餐饮（酒店）企业转型升级发展论坛、《节约型餐饮》安徽省地方标准实施启动大会暨2013年度钻级酒店授牌仪式等。近两年，通过餐饮协会、各餐饮企业、媒体、政府以及大众的努力，合肥的高档餐饮业逐渐向积极的可持续方向发展，但在转型平民化中仍存在经营成本高、经济业绩下滑等问题。本文基于对合肥高档餐馆转型大众化现状的调查和研究，思考总结存在的问题，并相应提出对策与建议。
1合肥高档餐馆平民化现状
（一）合肥高档餐馆运营现状
2013年全国月餐饮企业倒闭率高达15%，与全国性的餐饮现象一致，合肥不少酒店经营集体"瘫软"，难逃歇业的结局。2014上半年，我省餐饮业营业额增速继续回落，但比一季度有所回升。餐饮业营业额437.9亿元，增长17.5%，比上年同期回落4.1个百分点，比一季度提高0.4个百分点。从企业规模看，高档酒店经营形势依然严峻。上半年，全省123家四星级以上酒店实现营业额16.1亿元，同比下降10.9%；其中，餐费收入7.4亿元，下降12%。有85家营业额同比增速呈负增长，占四星级以上酒店的69.1%。从行业种类看，快餐行业增速高于正餐行业。上半年，全省限额以上餐饮企业中，快餐行业营业额同比增长22.6%，其中，蜀王美心和老乡鸡分别增长75.7%和32.5%。正餐行业营业额同比增长4.4%，其中，金满楼同比下降34%，蜀王和黄山一楼分别增长7.8%和6.9%，均比上年同期大幅回落。下表是2013年合肥市分行业企业景气指数表，从表中可看出住宿和餐饮业企业的景气指数最低，餐饮业面临的形式严峻。
（二）合肥高档餐馆转型大众化的经营模式
（1）更改餐馆名字--走平民路线
更改餐馆名字，首先实现"改头换面"的第一步，以达到亲民的目的，降低就餐心理门槛。但与此同时，也有消费者反映"以后找会计报账就方便多了"，显然，想要真正实现高档到平民的转变，只是更改名字是远远不够的。
（2）调整餐馆菜式价格
更改餐馆名字只能保证减少平民百姓对高档餐馆望而止步的现象，真正实现平民化最根本还是得从"钱"上解决，努力缩小消费水平上的"贫富差距"。许多高档餐馆高档菜品的价格未调整，但部分热菜价格下调三到四成，也是逐步朝着转型努力，只有价格降下来，平民百姓才有可能真正走进去消费，而餐馆也才能真正实现转型。
（3）改变经营方式
高档餐馆的经营理念多为高端、大气、上档次，这些不仅体现在菜式上、消费价格上，还体现在餐馆的装修环境、服务业务等方面。自八项规定以来，众多高档餐馆纷纷走平民路线，如从公务宴、正餐向简餐、快餐、特色餐、主题餐等方向发展，同时有些餐饮企业连锁加盟，推出团购计划，利用互联网技术，更好地实现消费平民化。然而另一方面，在调研过程中我们还是明显地感觉，有些高档餐馆做的还是不算成功的，比如我们走访的"阿一鲍鱼"，名字的确改变了，但总体环境并未有所改变，以致我们这些平民望而止步，就更别说是进去消费了。
2合肥高档餐馆转型中出现的问题
（1）经营者不重视平民化消费，缺少宣传
在市场化的今天，越来越多的消费者步入了中产阶级行列，而相应的消费水平也倾向与中等水平。对于一些高档餐馆，在这样的坏境之下，不得不做出一些改变。然而转型中的高档餐馆，有许多不重视宣传，即便是转型成功了，与那些大众餐馆的消费差不了多少后，还是很难继续维持下去，在普通消费者眼中，依旧是高高在上。
（2）经验主义，有人坚持"党风调整无法持久"观念，未从根本上响应八项规定的要求
在中央转作风的"八项规定"之下，一些主要依靠公款消费的高档酒店，遭遇了十年不遇的悲惨境遇。"节俭风"一直劲吹，但是一些高档餐馆仍然坚持认为"党风无法持久"观念，不从根本上响应党的号召，仅仅在名义上即在名称上进行转变。这实质上是一种走极端的行为，既然无法从根本上进行转变，仅仅改变名称"换汤不换药"。这些经验主义思想无疑也是阻碍高档餐馆真正实现平民化的因素之一。
（3）转型成本高（特别是租金，服务等运营成本）
高档餐馆转型，是无奈之举，也是生存之举，更是壮大之机。但是高档餐馆的成本支出比人们想象的高得多，加上人力成本每年都在大幅上涨，企业负担越来越重。有些餐馆为了成功转型，不得不裁员，这些高星级酒店即使往大众化方向转型，成本也难以降低，很可能陷入越转型亏得越多的困境。目前商务消费、家庭消费、个人消费业务的增加，是大势所趋，大众消费者将成为充满活力的主体市场。高档饭店在租金、服务等方面的运营成本要高于大众饭店，现在又走大众路线，利润就更薄了。所以，怎样从这个困境中走出，只有看看谁能顶住转型高成本的压力了。
（4）市场不稳定，团购市场混乱
众所周知，团购的最大特点就是快捷方便，贴近生活，但是最近据报道消费者协会屡屡接到对酒店餐馆等的投诉消息，这是什么原因导致的呢？团购可以赚钱，于是很多人都来抢这块肥肉，再加上国内团购刚刚兴起，市场机制也很不完善，团购市场不规范，要想在同行市场上占据一席，就要用低价格来吸引顾客，但是现实中出现的情况是价格降下来了，但服务与产品质量却跟着也降下来了，于是出现这样那样的投诉也就不足为奇了。
（5）"名亡实存"
自"八项规定"以来，各地也都出台了许多相关规定，公款吃喝风有效得以遏制。但是在这表面现象之后，实际隐藏的却是：明修栈道暗度陈仓。事实上，部分官员对"八项规定"能否长期坚持心存疑虑。近来，对公款大吃大喝"人人喊打"，这类现象却并未绝迹，变相的、更隐蔽的公款吃喝在一些地方悄然抬头：从五星级饭店临时邀请大厨掌勺，鲍参翅肚、名酒名烟一样都不少，随之还出现了一个有趣的现象就是"喝茅台撕商标""矿泉水瓶装白酒"等已成为不言之秘，换包装目的就是掩人耳目，高档餐馆的转型也就变得"名亡实存"了。
3高档餐馆转型平民化的对策
（1）经营者要转变发展中心，将"公务宴"转变成寻常宴、商务宴
过去高档餐厅就靠拼奢华来吸引公务接待和商务宴请，相互之间拼装修、拼价格、拼关系、拼资金等这些外在的东西，却大大忽视了寻常宴。十二五期间，中央八项规定的出台，刹住了利用公款大吃大喝、铺张浪费的坏风气，此前主要依靠公款消费生存的高档餐馆也步入寒冬，金满楼作为合肥老牌餐饮名店，其尊贵豪华的品牌形象一度令"潘"消费者望而却步，如今酒店调整策略，大走亲民路线。可见，寻常宴、商务宴是经营者今后的发展中心。如合肥经营很好的梧桐小栈、庐州太太、三河酒家等人均消费不超过50元，合肥的消费水平总体来说一般，这样的价位相信是大多数人能够接受的。
（2）加强宣传，亲民化理念，让大众接受，重实质
合肥的"阿一鲍鱼"虽然改名为"老妈菜馆"，酒店另一侧的广告牌上写着"尊贵不贵，百姓消费"，然而鲍鱼、佛跳墙、燕窝这类高档菜品的价格未调整，部分热菜价格下调三到四成，包厢加收百分之十的服务费。内部装潢气派，不接地气，服务人员态度不亲和，令大众望而却步，门可罗雀。与之相反的是门庭若市的庐州太太，主打徽菜，价格合理，服务热情。在转型平民化过程中，我们需要加强宣传，破除大众的观念，塑造亲民形象，但绝不是简单的改名字，不改变实质。
（3）推出特色营养菜系，不走高档食材路线，定价改革
创制特色菜，一是原料要特别，要走出鲍鱼、鱼翅、海参等高档食材的局限；二是烹调方法要独特，一定要走出高档菜品城市化的烹调模式，如高档海鱼，除了蒸还是蒸，能不能烤或采取别的烹调方法，潮汕的鱼饭的制作方法就非常精彩。
其次，在高档特色菜的包装和宣传上，一定要注意"亲民"，不要总是摆出一副高高在上的样子，让人不可接近。亲民就是要给平民一种亲和力，如果一家高档餐厅的黄焖鱼翅很有特色，可以开发出个人鱼翅小套餐，没有服务费或包厢费，吸引个人、情侣或小家庭前来品尝美味。
（4）服务理念创新转型，环境氛围接地气
现今高档餐馆转型之后不能再承继以前的服务理念：高端大气上档次。在平民化过程中，不能因为走大众路线而对服务不加重视，要知道，餐饮业经营活动主要是通过服务来实现的，服务质量、服务水准的高低不仅关系着餐馆酒店的效益、声誉，更关乎餐馆的生存与发展。调研数据显示，13.88%的消费者选择就餐地点是看餐馆的服务态度。所以转型后的服务理念应该更加接地气，追求"和谐服务"，即以服务员的亲情、热情、技能、效率、知识和良好的修养，向消费大众提供满意称心的服务。
除了餐馆的服务理念要创新外，环境也是影响餐馆生存与发展的一个重要因素。经过调研，有22.22%的人选择就餐地点是看其环境氛围。餐馆的内外部装修根据自己的经营实际情况接地气，吸引大众。例如现在一些餐厅开始推出主题餐厅，即通过一些文化元素的结合，来形成一种特定的文化氛围。这种特定的文化氛围，往往能够勾起客人的好奇，引起客人的注意。
（5）个性化转型，加强目标定位的准确度
高档餐馆转型应根据自身实际情况，契合转型市场，符合大众消费者的需求，立足于企业的长期发展，明确目标定位，重点推出标准化的服务与特色化的产品，制定和实施向大众消费转型的长期性战略与阶段性举措。
（6）适应市场，选定合适经营方式，转变营销策略
简餐、小吃、快餐、主题餐、特色餐以及连锁加盟如合肥的老乡鸡等也是现今高档餐馆转型的主要经营方式。改变营销手段，如：产品组合营销：推出一些套餐优惠等；情感营销：走的是情感路线，如海底捞的三七女生节、妇女节优惠活动，女性只要进店消费，免费美甲；淡季活动营销和差异化营销如合肥的主题餐厅等。通过数据显示：68.75%的大众去餐馆吃饭选择实地付款，不到一半的人选择网上团购和电子券的形式，也就表示团购和电子券的经营方式发展还有巨大的市场。
（7）加大高端餐饮转型过程中的基础管理力度
将开源与节流工作相结合，采取原料直采与农餐对接等方式，加强食品安全管理与经营成本管控。整合餐饮业人力资源，注重员工队伍的建设，强化餐饮服务人员的能力素质培养，提升服务工作效率、质量和水平。
（8）餐饮协会制定行业自律规定，建立餐饮企业"人才库"，规范工作标准
目前仍有一些高档餐馆转型失败，中小餐馆在发展中存在的濒临倒闭"关门店"和环境差、菜肴差、服务差、管理差、效益差的"五差店"，以及餐饮团购市场混乱，带来"后遗症"等。这就要求餐饮协会制定行业自律规定，建立餐饮企业"人才库"，为高档餐馆转型之路提出思路，并且规范工作标准，为餐饮业市场创造良好有序的环境，推动餐饮业向积极的可持续的方向发展。
（9）政府鼓励支持走大众路线
政府相关职能管理部门要深刻认识高档餐饮行业所面临的形势，积极为餐饮企业创造良好的消费条件及舆论环境，主动为高档餐饮进行清声正名。加强监管力度，强化对餐饮行业乱收费等问题的规范和整治，为相关餐饮企业转型发展提供保障。
4结语
虽然转型之路困难重重，形势严峻，但高档餐馆转型平民化顺应餐饮业的历史发展趋势，这不仅对推动餐饮业的可持续发展，还在一定程度上推动经济的发展，而且关系到人民大众生活满意度的提升。这对建设和谐社会，实现中国梦意义重大。
总之，只要我们政府、餐饮协会以及大众的关注与支持，餐饮企业的亲身实践，努力探索，诚信经营，我相信，未来的餐饮业市场必将是一个诚信、开放、有序的市场，高档餐馆的转型之路必将平坦。
参考文献：
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餐馆经营策略篇6
“红香馆”入驻新园区，是目前为止唯一一个让张立峰（化名）后悔的投资决定。
在这个西部城市的餐饮界，他算得上响当当的人物。从1995年以火锅起家，张立峰先后创立红尊大饭店、天香苑食府等高档餐厅，其经营手段一向以大胆、创新在业内著称。然而，自从“红香馆”开张以来，张立峰便有种“想要时光倒流”的冲动。
2012年，不少政界、企业界朋友告诉张立峰，政府将大力开发环城新区，其中新业园是该城市未来新兴文化、科技企业的产业园区，而今后工作于这些高新企业的白领阶层将成为该片区的消费主力。“可能需要一个进行商务交流的餐饮场所”是朋友们给张立峰表达的意愿。
张立峰是生意人，自然不做赔本买卖。他深知选址对于一个餐厅的兴旺程度起着决定性作用，可以说选对了位置，餐厅就成功了一半。经过多番考察后，张立峰有些心动了。
首先，这里有很多熟识的朋友，客源有基础保障;其次，方圆几里只有一家同档次的餐厅入驻，张立峰有信心分流其客源;最后，这里以白领阶层为主，且从事的都是文化、科技等新兴行业，其月均收入应该在四至五千元以上。除此之外，园区管理机构也一再承诺各种优惠条件和便利，以帮助张立峰降低开店成本，当然他们更希望餐厅入驻后为园区增加收益和人气。
与即将担任分店经理的李莉（化名）反复商量之后，张立峰斥资400万元驻扎园区凤鸣楼。经过几个月紧锣密鼓的筹备，“红香馆”商务餐厅正式亮相。开张那天，张立峰的朋友们一一应邀到场庆贺，张为表示感谢挨个敬酒，喝了个痛快。随后“红香馆”更是连着好几天爆满。
很快，“红香馆”凭借富丽堂皇的就餐环境、适中的价格和口味较好的菜品成为该片区商务聚餐、宴请的绝佳场所。每天来此就餐的大小领导、企业老总络绎不绝，张立峰感觉自己押对了宝。
2012年4月，国务院“三公经费”的政策落实至各地政府。这一夜秋风，让全国餐饮业一片萧瑟。“红香馆”的生意随之一落千丈，很多曾经的消费主力不见踪影。昔日力邀张立峰前来开店的朋友也略带抱歉地推脱，“张总，如今是特殊时期，实在身不由己。”
张立峰一方面表示理解，毕竟是政策风险，谁也无法预料;另一方面也心里叫屈：几百万元投进去，才红火了几天就被一盆冷水浇下，从头凉到脚。
更让张立峰郁闷的是，为了适应白领阶层的午餐需求，他有意降低了部分家常菜的价格，确保人均消费五十元就能吃一顿有品质的午餐。但事实上，这里的白领平均薪资远远不及他预估的水准，多数人月薪只有三千元左右，很少有人愿意花五十元去吃顿家常菜午餐。
重点客户的流失，目标客户消费水平的预估失误，以及周围依然冷清的商业氛围，让“红香馆”日子越来越难过。
砂锅套餐
创业二十多年，张立峰向来眼光独到，只要是搞餐饮，出手几乎从没失误。唯独这家“红香馆”，让他不得不自认“看走眼了”。“当初真不该来投资，即便是投，也不该一下子砸400万元，50万元足矣。”张立峰感慨。
就在“红香馆”还在为如何吸引人气而发愁时，楼下先后开了几家快餐店，生意火爆。一家卖瓦罐套餐的，人均消费10～15元，每天中午都人满为患，排队一直排到楼道口外。而主打湘菜，同样定位高端消费的竞争对手“湖南会馆”却关门整顿，打算转型。
张立峰坐不住了。变，则可能通;不变，则只有死。
也向快餐看齐？张立峰向来只擅长经营高端餐饮，一下子拉下身段做快餐，他有些不屑。经理李莉建议，不然试试“商务套餐”？商务套餐，比普通快餐的菜品讲究，份量和种类更足，价格当然也相对较高。
张立峰对此还是颇有自信，一来“红香馆”在菜品口感方面显然要胜于周边小店好几个档次;二是商务套餐也契合餐厅原来的装修风格，调整转型时只需将大厅中早期的10人座圆桌更换为4人座的小方桌。李莉提出调整策略：在工作日的中午，“红香馆”以商务套餐为主;而工作日下午和周末，则继续主打商务型聚餐。
泡椒鸡杂、盐煎肉、毛血旺等地方特色家常菜搭配两个素菜，上好的东北大米饭，外加免费赠送的番茄鸡蛋汤，“红香馆”商务套餐上市了。而街边快餐店一般是一荤一素，分量仅以装满塑料餐盒一格为准，且米饭粗糙，10元或者12元一份。不管是从口味还是分量上来讲，“红香馆”商务套餐都要甩出街边快餐几条街。价格也算合理，18元一份。
为了有效缩减成本，李莉先是摒弃蔬菜商送货上门的进货方式，改为采购团队每天到附近的蔬菜批发市场去进货，节省了不少物流费用和进货成本;另外，她还将原本配好的米饭改成自助式，每个人都按自己的食量自取米饭。通常光临“红香馆”的女性顾客居多，她们饭量小，也相对节省了一些米饭的成本。
这下顾客总该埋单了吧？张立峰心想。商务套餐推出后，店里生意渐渐有了起色。可没料到，秋冬季节一来，气温降低，刚热起来的生意又冷了。
某天中午，张立峰有意坐在店里视察。他注意到旁边的两位女生并没有吃完套餐就准备起身了，于是他走过去询问顾客为何，女生告诉张立峰，天气冷了，事先做好的成品菜温度下降很快，口感不好。于是李莉马上提出，冬天的套餐主菜采用“砂锅”代替。
热腾腾的“砂锅商务套餐”一出马，店里生意迅速回温。破天荒头一次，“红香馆”的门口也排起了长队。
冬去春来，气温升高，砂锅再次被白领们抛弃了。几个弊病决定了它的生长周期短暂：第一，季节性太强，不适合全年经营;第二，烹饪时间过长，拉长了顾客的就餐时间;第三，18元的人均消费略高。
张立峰也算过一笔账，菜品的质量好就需要更高的进货成本，菜品口味好则需要高薪聘请大厨，再加上米饭、配汤相对过得去，事实上每份套餐的纯利润也仅有两三元。因此，他无法再在价格上做文章了，只能在形式上想想其他办法。
“自助餐”拯救计划
受到刚刚兴起的海鲜自助启发，张立峰决定来个改良式效仿。“别人可以海鲜自助，我就搞个中餐自助。”13样经典家常热菜，4样凉菜，荤素搭配，再配上水果、饮料，有档次的环境加上菜品实惠，自助餐定价38元一位，隆重推出。
张立峰原本以为，在这些白领当中肯定有着利用午餐时间请朋友吃饭和业务交流的需求。38元自助餐既能满足菜品上档次的需求，还能提供相对舒适的环境，这对他们来说应该是不错的选择，“至少不会掉价”。只是半个月后，李莉就反映客流量下降了，绝大多数客人口径一致：“太贵！”。
实际上，真正符合张立峰设定的目标消费者多以企业的中层领导为主，这群人本来数量有限，更何况其对午餐要求并不高，更没有忠诚度可言。换句话说，38元自助餐太小众。
于是，张立峰开始下调价格，从32元、28元、直至降到了18元。
为保住成本，李莉把自助餐里的水果和饮料撤掉，菜品也先后缩减了一部分。可问题又来了：价格直降，成本也压缩到最低，利润却更少了。原因在于，不少顾客带着吃自助餐的恶习――为了吃回餐费，最大限度地往盘子里夹菜，即便自己根本吃不完。
过多的浪费和难以保证的服务质量，无疑造成了不小成本压力。李莉不得不再一次找到老板张立峰商量对策。想来想去，造价最低的转型方式就是把两者中和起来，做个“食堂自助餐”。12元一位，但菜品的种类只剩5、6种，以家庭炒菜为主，顾客自己用餐盘排队盛饭，装菜的服务员会针对顾客的性别掌握菜量多少，有效杜绝浪费。
客流量总算逐渐增长并稳定下来。每天中午都是“红香馆”最忙的时候，其日营业额多则过万元，少则六七千元。这是目前为止，餐厅最为持久的营业模式了。
与“最忙”形成鲜明对比的是，在节假日期间其他餐厅都处于营业高峰期时，“红香馆”却全员放假，因为园区所有公司都放假了，人流量太小。
“当前最大的问题，就是下午和周末节假日，基本上没生意。”张立峰也曾试图解决，比如：加大这些时间段打折促销力度，配合一些团购网站进行网络推广，填补这些时段的客流空白;在园区商家会议上，他还建议将餐厅所在的“凤鸣楼”进行霓虹灯装饰，打造成园区地标，但至今没有得到实现。
张立峰和李莉目前依然不愿放弃经营，且调整和转型仍将继续进行。“我最近在思考转型火锅店。毕竟我是靠这个起家，而且火锅对于本地人来说，受地域的限制要少些。只要味道好，位置再偏也会有人光顾。”
如何拯救餐厅，现在成了张立峰每天挂在心上的头等大事。
外婆家：
优化供货环节，降低本
外婆家人均消费60元以内，往往让顾客有种“占了餐馆便宜”的惊喜，甚至愿意花几个小时的时间去排队。在外婆家控制成本的环节中，优化供货是极其重要的一环。其采购部门中有一支团队，专门负责寻找合适的外包商。比如外婆家平均每天要用三千只鸡，以前这是由三个供应商来供货，鸡都是人工来杀。后来换了外包商，从养殖到加工全部进行流水线生产，一秒钟可以料理两只鸡，既节省人工费用，又提高了生产率。这样一来，外婆家从单只鸡上省下的成本足有4块多。因此，如果供应商想接外婆家的单子，首先得保证价格优势，其次，还要确保能持续提高生产率，在业内有竞争力。
逆市崛起的“快”餐厅
如今，早期定位高端公务餐饮的餐厅大多亮起红灯，纷纷向大众餐饮转型。然而，不论是面向上游的原材料采购，还是针对下游的客户管理，高端公务餐厅与大众消费餐厅的管理策略都不尽相同，致使多数力求转型的餐厅叫苦不迭、水土不服。反之，如此大背景也造就了一批定位大众消费餐厅的快速成长。案例中的几家餐厅均有不同方式控制成本，最终逆流而上。
绿茶餐厅：
充分利用空间，提高翻台率
绿茶餐厅用仿古桌椅、雕花窗棂、艺术气息的红色台灯、吊灯、墙上的绿植，营造出文艺质朴格调，人均消费价格约57元。尽管装修颇有讲究，但远没有同档次装修餐厅那种宽敞及私密感。桌与桌之间挨得很近，往往只能容一人通过。这样就能充分利用空间摆放尽可能多的餐位。过去一些快餐厅才会出现的连排座椅，在绿茶也能看到。就连普通餐厅摆放在走廊的盆装绿植，也被改为悬挂于墙上。与陌生人过于接近的座位安排，当然不是为了让大家方便沟通，而是在暗示顾客不要停留太久，以提高翻台率。
呷哺呷哺：
开发新品缓解成本上升压力
呷哺呷哺自开店以来，一直以二三十元的“平民火锅”深受大众喜爱。其抑制牛羊肉采购成本上涨的一个办法是，开发成本相对较低的鱼浆、肉糜等新品，以此来抵消牛羊肉销量大，带来的成本压力。另外，它还通过提升内部管理来控制生产成本上涨。譬如，它会与每一个合作社根据预期成本和利润签订一份年度均价合同。这份合同里会注明，供货价格会随时根据市场供应量的变化，上下浮动20%，但不会有太大调整。这样既保证了呷哺呷哺供应价格的相对稳定，也保证了合作者的年度利润。
秦哥夹馍：
餐馆经营策略篇7
面对业绩的严重下挫，企业纷纷另辟蹊径谋求生路。大多数选择投奔大众餐饮市场；部分选择占领细分市场，从过去的“大而多”转走“小而美”的道路；也有的放弃主业玩跨界；更有甚者直接转卖易主。
未来，餐饮行业料将呈现“橄榄形”的格局，即高端和低端市场逐渐缩小，大众餐饮规模不断壮大。
过去一年多时间里，国内几乎所有高端餐饮企业都走上了转型的道路。
实施多品牌战略的小南国（03666.HK）继续壮大品牌队伍以分散风险；百年老店全聚德（002186）不得不重塑品牌、在细分市场站稳脚跟；俏江南在上市之路一波三折终未果的形势下，最终被迫“卖身”，在pe大佬的帮助下重新定位；而最不按套路出牌的要数湘鄂情（002306），完全“去餐饮化”玩起跨界，从环保产业、大数据再到互联网新媒体，如此大胆的跨界转型，不知究竟是自救还是玩火上身。
高端餐饮企业的集体转型缘何而起？又该转向何处？
行业洗牌在即
答案首先来自各家企业的业绩表现。年报显示，全聚德2013年营业收入同比下降2.13%，净利润下降27.62%；湘鄂情则在2013年亏损5.6亿元，营业收入同比下降41.19%，净利润跌幅高达788.86%，这也是其历史上亏损最为严重、经营最为困难的一年；小南国的状况同样不容乐观，2013年营收13.86亿元，虽然同比增长4%，但净利润下滑99.4%，当年关闭8家经营不佳的门店。
2012年年底，“八项规定”、限制“三公消费”等一系列政策的出台，对餐饮尤其是高端餐饮业带来了严重冲击。再加上经济放缓和禽流感的“威力”，一众高端餐饮企业纷纷遭遇门庭冷清、入不敷出的困境。
国家统计局的数据显示，2001-2011年，除2003年非典特殊时期，全国餐饮收入快速增长，增速保持在15-20%之间。2013年，全国餐饮收入25000亿元，同比增长从上年的13.6%下挫到9%，增幅创21年来的最低值（图1）。其中，年营业额200万元及以上的高端餐饮企业受挫最为严重，出现了近年来的首次负增长，同比下降1.8%。北上广深等一线城市的高端餐饮业收入普遍下滑超过20%，二、三线城市平均降幅更是超过30%，而全国餐饮企业的月倒闭率高达15%，整个餐饮行业面临前所未有的严峻形势，陷入了2000年以来除非典时期以外的最低潮。
面对低迷的市场环境，转型已成必然。短期来看，高端餐饮步履维艰，市场竞争不断加剧，消化政策影响仍需时日，多重因素困扰高端餐饮的转型，2014年，餐饮行业仍面临史无前例的挑战，或将迎来行业格局的大洗牌。不过，长期来看，随着餐饮企业对于目标市场定位的重新调整、国民收入的不断提高及餐饮消费升级，餐饮行业的长期需求仍将保持稳健，具有品牌和规模的龙头餐饮企业竞争力将进一步提升。
就在国内高端餐饮企业整体遭遇寒冬之时，国际资本却伺机进入，显示出其对国内高端餐饮市场的长期信心。2014年5月，奢侈品巨头LVmH集团通过旗下私募基金LCapitalasia斥资1亿美元收购了新加坡高端中餐连锁集团翡翠餐饮逾90%股权，后者在北京、上海等地拥有10余家门店，发展稳定。根据双方的协议，翡翠餐饮将借助路易威登的国际化构架和经验来提高品牌影响和扩大业务范围。不同于国内高端餐饮受挫于“三公消费”，翡翠餐饮2013年营收2.5亿美元，同比增长了20%左右。
搭乘o2o浪潮
近年来，互联网对餐饮行业的影响和渗透越来越大，在线团购和在线预订已成新的消费习惯。中国电子商务研究中心监测的数据显示，2013年中国餐饮行业o2o市场规模达到623亿元，相比2012年增长61.1%，预计到2015年规模将达到1200亿元左右。遭遇生存危机的高端餐饮企业，纷纷践行o2o，希冀通过拥抱新潮流来缓和自身面临的困境。
2013年“双11”，小南国正式“触网”进驻天猫商城，设立官方旗舰店，整合旗下的品牌产品、食材贸易等资源，构建生活服务一体化商城。初期，小南国天猫店主要经营两块业务，一是辐射全国门店的餐饮消费电子券，二是携手宅急便（日本冷链物流商）推出小南国品牌商品上海直送业务。近日，小南国又试水全新的网销生鲜模式，将平日只在配送工厂和餐厅后厨出现的生鲜半成品在网上出售，这一举动瞬间成为新亮点。
在此之前，全聚德、俏江南等餐饮企业都已在天猫开设旗舰店。全聚德天猫旗舰店在2013年实现销售收入1323.7万元。较早布局互联网领域的俏江南，自2012年起先后与窝窝团、聚划算、拉手网、京东等网站合作团购，目前其一年的团购营收可达7000万元。不仅如此，2013年年初，俏江南还推出了手机app“俏江南中国”，用户可在app中查看菜单、预订餐厅及查看活动信息等。
在兴业证券分析师刘璐丹看来，发展o2o有利于最为传统的餐饮行业享受互联网时代优势，减轻人工压力；但短期的it及管理投入将制约前期利润，行业整体人员学历偏低也都将制约对新技术的理解和应用。最大的问题在于，目前传统门店o2o的方式其实很简单，基本就是将电话订单转化为网络订单，线上部分尚未融入门店、企业的日常管理和经营。
也有分析师认为，餐饮o2o是最容易做也是最切合o2o概念的，对一些小型餐饮或者品牌并没有完全建立的餐饮企业会创造更大的机会，但总体来说，不会对餐饮业原有的市场格局产生颠覆性的影响，因为餐饮作为一个消费体验式的产品，跳脱不了最后提供服务的环节，因此，o2o会使一小部分餐饮企业胜出，但总的来说整个市场还是会以传统企业为主。
可见，虽线上线下互融的大势不可逆，但o2o实难成为当下挽救高端餐饮企业于危难之中的救命稻草。而事实上，从小南国到湘鄂情，各家都或主动或被迫出招，从本质上进行战略转型。
上海小南国：多品牌战略
通过“上海小南国”、“南小馆”、“慧公馆”和新推出的“小小南国”四个品牌，小南国得以在最大限度地占有市场、对消费者实施交叉覆盖的同时，降低经营风险。依据市场形势，其目前选择了加快面对大众化消费群体的“南小馆”开店步伐，终止高端品牌“慧公馆”的开店计划。后续如何降低对上海市场的依赖，也将成为小南国亟待突破的障碍。
2014年3月，继“上海小南国”、“南小馆”和“慧公馆”后，小南国正式推出了第四个餐饮品牌“小小南国”，走的是与“南小馆”类似的大众路线，锁定个人和家庭用餐的客户群体，人均消费和就餐环境更为亲民。截至2013年12月，小南国在内地10多个省市及港澳地区共经营83间分属三个中餐品牌的餐厅（附表）。
在经济环境低迷和政策打压的双重攻击下，小南国近两年业绩严重下滑。尽管2013年的营收和毛利润都维持了增长，但净利润却仅为67.1万元，同比大幅下滑99.4%，同店销售也下降10%。不过，其当年在内地的收入仅下降590万元即0.6%，明显优于全国高端餐饮企业整体收入下降的1.8%，这在一定程度上即受益于其多品牌的战略，一品牌受挫的情况下，可以通过其他品牌弥补亏损。
在市场低迷的2013年，小南国继续推进标准化地品牌复制，但扩张的格局有所调整。受打击最严重的是主打公务宴请的中高端品牌“上海小南国”，为了减少亏损，年内关店8家，但作为主打品牌，新店仍在继续开设中。高端品牌“慧公馆”的开店计划则全部停滞。
与此相对的是，面向大众化消费群体的“南小馆”餐厅加速开店步伐，2013年新开5家。公司管理层人士表示，小南国单店的平均投资成本在900万元左右，而南小馆仅为300万元，在目前的经营环境下，基本上可以在3个月之内实现财务上的盈亏平衡，18个月可以收回投资。年报显示，这5家新开南小馆的经营利润率达到15%。2014年，小南国将继续采用多品牌战略的发展模式，特别是面向中等收入及个人消费群体，深挖高成长的细分市场，凭借已有的标准化复制能力，提高核心竞争力，计划在年内新开10-12家“南小馆”。
然而，实施多品牌战略需要足够的管理人才及完善的跨部门管理协调体制，这对企业的经营管理能力是一个巨大考验。另外，小南国对上海市场的依赖度非常高，据悉，其55%的销售额都来自于上海区域的餐厅，如何将多品牌扩展到全国各地将是其小南国要面临的挑战。
全聚德：细分领域求逆袭
作为“中国第一烤鸭”品牌，全聚德的没落并非一时，由于市场定位不清，北京以外的门店均出现了“水土不服”，而大本营北京也面临着众多后起之秀的挑战。为了应对高端餐饮的寒冬，全聚德在对亏损门店进行调整的同时，引入“外援”重新调整了品牌战略定位，未来将深挖“宴请”细分市场。曾经的“老大哥”能否借此成功逆袭？
2014年3月，美国“第一夫人”米歇尔・奥巴马来华访问，其一家人到达北京的第一顿晚餐选在了大董烤鸭店，而非承载着“中国第一烤鸭”盛名的全聚德。也许是大董凭借其创意概念的菜品吸引了“第一夫人”，但无论原因如何，可以肯定的是，大董、1949全鸭季等后起之秀已经开始和全聚德抢蛋糕了。如今餐饮企业的标准不再是规模大、门店多，随着市场和消费者的成熟，“小而精”成为了更多企业的切入点，在细分领域深耕细作。
受经济环境和政策影响，再加上禽流感的强力来袭，曾被慕名而来的食客挤得满满堂堂的百年老店全聚德，如今偌大的餐厅显得格外冷清和空旷。年报显示，2013年，全聚德营业收入19亿元，同比下降2.13%，其中餐饮业务收入下降幅度多达5.64%。另外，人均消费和上座率也同比下降2.22%和4.14%。
事实上，在高端餐饮遇冷之前，全聚德已经面临着不小的问题。全聚德一直以来都定位于高级宴请和旅游市场，“中国第一烤鸭”的品牌已经在国内消费者和外国游客心中根深蒂固。在北京市场取得成功后，其开始了全国范围内的布局。但由于市场定位不清，全聚德在北京以外地区出现了明显的“水土不服”。据统计，除了北京地区，全聚德在其他城市的门店基本都在亏损。
为了摆脱多重打压之下的困境，2013年12月，全聚德对亏损门店进行了调整，对扭亏无望的店面进行关闭，并收缩品牌的发展区域。另一方面，它也将集中发展经营状况良好的北京市场和华东地区，特别是“长三角”市场。2013年，全聚德开始探索外延扩张的新方式，共新开10家全聚德品牌餐厅，其中直营店2家，“三合一”模式店和加盟店各4家。
除了自身内部调整之外，全聚德还引入外援来重塑品牌。2013年9月，其启动非公开增发方案，引入iDG资本管理（香港）有限公司和华住酒店管理有限公司两位战略伙伴，二者入股后合计持有超过8%的公司股权。与此同时，经iDG引荐，全聚德还聘请了特劳特（中国）战略定位咨询公司为未来发展战略做咨询指导。
在外援的协助下，全聚德重新调整了品牌战略定位，未来将深挖“宴请”这个细分市场，聚焦“家庭宴请、朋友宴请、商务宴请”业务，强化“全聚德”品牌正餐。就目前来看，全聚德北京门店的人均消费是150-200元，外地门店的人均消费在100-150元，深挖“宴请”市场，辅之以配套的菜品结构、营销策略及服务，将有利于改善上座率不足的状况，提升现有门店的盈利水平。在品牌模式规范化之后，再进行规模化的扩张。
俏江南：“卖身”CVC
因为汪小菲和明星妻子大S，定位于精品川菜的俏江南得到了比其他餐饮企业更高的曝光率，但这也无法挽救其于颓势，屡次上市未果，与鼎晖的对赌也无疾而终，最终“卖身”CVC。作为创始人的张兰套现近20亿元，却也彻底丢掉了对俏江南的控股权。在CVC的亲自捉刀下，将重新进行品牌定位的俏江南是否能拥有一个更俏的明天？
2000年，张兰创建了俏江南精品川菜餐厅。截至2013年10月底，俏江南已经在国内24个城市拥有近80家直营餐厅，是国内领先的中式正餐连锁企业。由于张兰之子汪小菲和他的明星妻子大S，俏江南得到了比其他餐饮企业更高的知名度和曝光率，正因如此，俏江南的经营状况也更受外界的关注。
2008年金融危机爆发后，张兰为缓解现金压力，引入鼎晖投资，鼎晖以约2亿元的资金换取了俏江南10.526%的股份。根据双方当时的“对赌协议”，俏江南须在2012年底前实现上市，如非鼎晖方面的原因造成俏江南无法如期上市，鼎晖有权以回购方式退出俏江南。在那之后，上市成为了俏江南的首要任务，6年间，俏江南辗转a股、H股上市，却屡试未果，最终，被迫解除与鼎辉的“对赌协议”。
此间，高端餐饮的生存环境却发生了质的转变，俏江南的危机更是步步紧逼。2014年5月，一波三折的俏江南“卖身”风波终于有了定论。欧洲最大的私募股权基金CVCCapitalpartners（下称“CVC”）与俏江南正式签署收购协议，CVC将成为俏江南的最大股东，虽然双方未公布交易金额和最新持股比例，但有外界传闻，CVC仅投资了3亿美元，约合18.6亿元，就得到了俏江南69%的股权。而昔日大股东张兰在此次交易中套现近20亿元，却也彻底丢掉了控股权。
CVC表示，入主俏江南之后，将从管理、财务等方面进行改革，首先要做的是打造品牌多元化并调整品牌受众。也就是说，未来，俏江南将重点挖掘二、三线城市的市场空间。
CVC似乎对餐饮业情有独钟。2013年它曾以4亿欧元购买全球最大的汤品制造商金宝汤的欧洲简餐业务，在投资俏江南之前，其还在2014年初完成了对中国大众餐饮企业大娘水饺的收购。然而，对于这个pe大佬，业内的评价却褒贬不一。在以往的收购案例中，CVC通常的做法是以低价购入公司，改变公司管理结构或换掉管理层，进而提升公司价值。近年来最知名的案例当属重造了箱包企业新秀丽（01910.HK），让企业起死回生，并在2011年成功在香港地区上市。
此番收购俏江南，CVC同样将帮助俏江南重新定位品牌，但不同的是，它并没有换掉管理层，而是让专业团队从旁协助，目前，董事会主席张兰、总裁安勇及Ceo汪小菲都仍留任。对于卖掉一手创立的品牌，张兰表示：“作为品牌创始人，我对俏江南有着很深的感情，但是我真诚相信这一合伙关系将在后面的日子带给俏江南一个光明的未来。”话语中透露的既有忍痛割爱的无奈又有对俏江南前景的担忧。
湘鄂情：“去餐饮化”玩跨界
昔日“餐饮第一股”湘鄂情，成为了餐饮业中受限制性政策影响的头号受害者。在表示“餐饮业务已经基本做到头了”之后，其将高端餐饮剥离出上市公司。从高端餐饮逐渐走向大众餐饮、环保产业、大数据，再到互联网新媒体，湘鄂情的“不务正业”愈演愈烈，这不仅仅是商业模式、经营方式的改变，更是核心竞争力的重构，如此大胆的跨界转型到底是自救还是玩火上身？
“由于公司酒楼业务陷入严重亏损，导致2013年成为公司历史上亏损最为严重、经营最为困难的一年，转型成为公司发展的必由之路。”2013年报中的这句话，表明了昔日“餐饮第一股”湘鄂情如今的困境。当年，其营业收入同比下降41.19%，营业利润下挫497.89%，净利润跌幅高达788.86%，以致2013年湘鄂情总亏损达到5.6亿元。可以说，湘鄂情成为了餐饮业中受限制性政策影响的头号受害者。在湘鄂情董事长兼创始人孟凯看来，餐饮业务已经基本做到头了，成为上市公司的拖累。
湘鄂情于2009年11月挂牌，是国内a股上市的第一家民营餐饮企业，一直以中高端酒楼业务为主营业务，公司的核心竞争力是“湘鄂粤”菜系的复合特色菜品及服务。受“八项规定”等政策的影响，其餐饮业务亏损严重，尤其是公务、商务等单位宴请的酒楼业务骤然降温。
为适应政策发展和谋求生存，湘鄂情在2013年2月对餐饮业务进行转型调整，由中高端酒楼向大众化餐饮转型，主要措施包括停售高价菜，服务费和开瓶费等费用也一并取消，就餐价格已经从人均300元降低至人均100元。另外，还陆续关闭了亏损严重且扭亏无望的部分门店，仅在2013年7月就关闭了8家，2014年2月再度关停5家门店。
其实，湘鄂情一直以来都有向大众餐饮转型的打算，但却进展缓慢。早在2012年，其就收购了味之都、龙德华发展公司的快餐、团餐等业务。其当时预计，在酒楼业务稳健正常经营的前提下，用3-5年时间实现大众餐饮业务与酒楼业务的“二八转换”，即大众餐饮业务占到公司营业收入的80%。然而，2013年酒楼业务的巨额亏损，在严重影响酒楼自身业务的同时，也放缓了其在大众餐饮业务上的拓展进程。
在餐饮业务内部转型扭亏无望的情况下，湘鄂情开始寻求跨界转型。首先瞄准的是市场前景广泛的环保产业，2013年12月，湘鄂情与合肥天焱绿色能源开发有限公司共同投资设立了合肥天焱生物质能科技有限公司，持有合肥天焱51%股权，主要从事生物质能源设备的生产制造业务。2014年2月，又收购了合肥天焱其余49%股权，至此拥有合肥天焱100%股权。此外，其还通过收购肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股权而间接控制江苏晟宜环保有限公司。
为使上市公司快速扭亏为盈，湘鄂情已明确表示剥离餐饮业务。2014年5月，湘鄂情宣布定增募资36亿元，其中2亿元用于偿还银行贷款、4.8亿元将用于备兑公司债、剩余近30亿元将用于进军互联网新媒体领域。互联网的投向主要是建立分布式网络数据中心和网络视频搜索，在此之前，湘鄂情已经宣布与中科院计算技术研究所合作，共同建立“网络新媒体及大数据联合实验室”。
餐馆经营策略篇8
摘要第十一届全运会的举办，带动了济南市经济特别是体育产业的发展，促进了体育基础设施的建设。但由于场馆后期管理复杂，维修费用高，以及随时间的推移，这些场馆设施不可避免地会出现不同程度的自然老化，如果经营不善，则会造成较大的资产流失和经济损失。因此，在第十一届全运会结束后如何对济南奥体中心进行更好的开发利用，已成为关键。本文主要通过文献资料法和调查法，通过查阅大量科研文献和对济南奥体中心市场化运营策略进行了分析。
关键词济南奥体中心市场化管理品牌建设人力资源服务设施
一、遵循市场化管理的原则和“以体为主，多元化经营”的策略
济南奥体中心的核心优势在于它的场馆硬件资源，因此，奥体中心应将这种核心优势变成核心竞争力，并以此为依托向外延伸辐射，通过整合体育场馆设施，实现多元化经营，把体育场馆的建设与其它城市建设配套项目作为一个整体进行运营。
利用奥体中心“东荷西柳”的标志性建筑，与周边的居住、商务办公、餐饮、娱乐产业等形成互动，打造独特的“场馆圈”概念，形成健身、娱乐、休闲、餐饮、住宿、购物、培训、保健、咨询、服装等“一条龙”服务。
并从自身的发展出发，充分利用自身资源优势，在保障体育设施基本功能的基础上，以经济效益为中心，市场为导向，按照供需规律等竞争规律运作，真正做到资源优化配置、自主经营、自我发展[1]。
坚持走市场化道路，实行企业化经营管理模式，采用“以体为主，多元化经营”的策略，逐步实现单纯租赁者向资本经营者的根本转换。
二、致力于品牌建设，走特色经营道路
济南奥体中心周边有济南市政府办公楼—龙奥大厦、喜来登大酒店、山东省立医院以及向东是高新开发区，奥体中心周边尚存有待规划开发区域，可能会形成更大气候的与体育产业相关的建筑群体，从而进一步增进体育场馆群的聚集效应和扩散效应。可以开发奥体中心平台，将其建成具有集地域特色与奥体自身特色于一体的主题广场。
在奥体中心广场建立一个体育名人堂，充分利用奥体中心自身资源优势，将来奥体中心参赛的体育明星签名照挂在墙壁上，或是开发名人留念转项目来提升奥体中心的知名度，更加可以吸引更多游客来奥体中心观光旅游。
还可以通过提供一些场馆奢侈品的服务，如提供豪华包厢、豪华座椅或优先座位安排、永久座位许可权、包厢就餐服务、包厢私人电梯，Vip停车许可证等服务，以此来体现消费者的个人价值。
三、增强自我造血功能
济南奥体中心应成立专门的市场营销部门，引入专业市场营销人才，在营销场馆体育产品时，贯彻落实4p营销理念，以适当的体育产品、适当的价格、适当的渠道和适当的传播促销推广手段，将适当的体育产品和服务投放到特定市场，着重于体育场馆服务的营销，深入了解市场情况，拓宽经营思路，精心策划经营方案，“以消费者为中心，提供全方位的服务”，处理好与政府、社区、媒体、消费者等公众的关系，细分体育营销市场，开拓多种渠道与消费者进行沟通，以吸引现实和潜在的消费者，通过满足消费者的需求和实现消费者的价值，提高消费者忠诚度，而实现济南奥体中心自身的经营目标[2]。
四、注重人力资源管理科学化，形成科学经营管理流水线
经营管理人才缺乏，管理运作水平不高是导致我国体育场馆运营效益差的重要原因之一。
综合素质不高是制约体育场馆经营开发的重要因素之一。因此，济南奥体中心可以通过营造良好的工作环境，构建良好的场馆文化，使员工在奥体能够找到归属感；提高场馆工作人员的经济待遇，并为其提高展现才能的舞台；充分调动人的主观能动性和创造性，发挥每一个人的特长；采用学术交流，吸纳新的各种类型专业人才、专门培训等方法，使场馆工作人员能适应未来工作的需要[3]。
五、完善场馆经营管理制度，进行科学有效规范的管理
随着奥体多元化经营的开展，会产生许多问题，如机构、人员越来越多，场馆内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，如果没有科学规范的经营管理制度进行监管，没有完善的管理制度和高水平的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下，造成管理失控，或出现管理真空，再加上奥体中心“一场三馆”采取的集中管理，分散经营的策略，这无疑又增加了运营管理的难度。所以济南奥体中心应制定科学规范的场馆经营管理制度，并提升管理者的管理水平，对场馆运营进行科学有效规范的管理。
六、完善体育场馆配套服务设施
从济南奥体中心目前设施资源来看，缺乏体育场馆的配套项目，比如没有大型商场或提供游客餐饮住宿的地方等，在以后的运营过程中，需增加资金投入，建设相关配套设施，比如在各场馆内配备自动售卖机，提高设备、服务质量，这样可以提高场馆在比赛日的收入和场馆的使用率。
参考文献：
[1]李定.美国大型体育场馆经营管理研究[D].武汉：华中师范大学.2008：39-41.
餐馆经营策略篇9
关键词：体育建筑；赛后运营；体育馆
abstract:
Focusingonsustainabledevelopmentproblemsondomesticsportsfaciliities,thisessaytriedtoestablishaseriesofbasicprinciplesusingforsportsvenuesafter-gamedesign.andusingsystematicanalysismethodtostatethekeyproblemonarenadesignstrategiesintheend.
Keywords:sportsvenues;aftergamedesign;gymnasium;
中图分类号：文献标识码：a文章编号：2095-2104（2013）
一、研究背景
体育场馆赛后如何经营利用一直是体育馆设计中既现实又棘手的难题。中国体育场馆建设正如火如荼的进行着，随之而来的体育场馆运营中的尖锐问题也逐渐浮出水面。盛大的体育赛事举办之后，为赛事而建的专门建筑常常陷入缺乏大型活动填充、难以经营维持的境地。
调查结果表明，大多数国内体育场馆赛后运营的实际效果差强人意，仅能勉强维持日常经营而已，谈不上盈利。各界对于赛后运营出谋划策者多，成功案例类少；纸上谈兵者多，有效评价者少。事实也的确如此：我国目前的赛后市场化运营正处于摸石头过河的阶段，且缺乏完整的赛后运营评价体系。更无从指导场馆的设计及规划建设。
体育中心及体育馆运营成本简表
从国内近几年的体育建筑运营比较成功的案例分析出发，对不同规模等级的体育馆
赛后运营内容及模式进行归纳梳理，同时对体育馆观众比赛大厅比赛场地、舞台等运营过程中的多功能转换的问题进行初步探讨。
体育场馆赛后运营定位分类
根据体育场馆的级别和规模，可以将其赛后运营内容及模式的不同对比整理如下表。
场馆规模与运营内容简表
（一）、大型（特大型）体育馆适合的赛后运营内容及模式
该类体育馆是指借某项国际赛事契机兴建的特大、大型体育馆，坐席数在6000以上，如北京五棵松体育馆（万事达中心）。由于国际赛事的重要性，单个场馆的知名度也较高。这为其赛后运营提前积攒了人气。
此类体育馆是地区重要的地标性建筑、城市名片，是市民休闲娱乐的胜地。大型体育馆及综合性场馆群在赛后利用功能定位方面应引入高端文体资源，打造综合竞赛表演、休闲娱乐平、文体传播综合平台，力争体现场馆的功能多样化，整合社会优秀资源为市民业余文化生活服务。
大型场馆由于其运营成本高，一般不采用分散出租经营的策略。而是寻找专业管理机构进行产业链式的赛后整合运营。这种整合式经营通常以体育馆的根本功能——场地出发，通过经营大量赛事活动带动餐饮娱乐等产业链的运转。
总而言之，大型体育场馆运营以依靠大型活动与赛事观演提供观赛体验为主要途径。对这类运营策略，国际通行的最低标准是每年至少满足120场比赛演出。
目前这类运营经验在国内比较缺乏，成功运营的五棵松体育馆实际是由外资管理运作的。
【实例】五棵松体育馆的赛后运营
五棵松体育馆坐席数18000人。现已更名为“万事达中心”，冠名权为5年，这是第一家获得商业冠名的北京奥运会场馆。由美国安舒茨娱乐集团aeG与nBa负责提供全方位的运营咨询和支持服务。
五棵松篮球馆是完全按照nBa球馆的要求建造的，甚至内部设计的图纸和同为18000座的休斯敦火箭队主场丰田中心都如出一辙。风格统一就是考虑到nBa在场馆综合使用上的成功经验。篮球馆在建设之初就借鉴了很多nBa赛场理念，除保证奥运比赛的全部要求外，在细节上添加了一些为后期运作留下的伏笔。比如场馆的音响设施可以保证大型演唱会的需要，赛场拆除了地板后可以变成滑冰场，周边的娱乐、餐饮和购物设施一应俱全。
aeG接管后的第一年（2010年），这里规划落实的大型活动超过100场，除篮球外，还包括冰上项目、拳击、斯诺克、大型演唱会、马戏表演、时尚典礼等，人次可达百万以上，平均3天一场活动。已经基本接近大型场馆每年赛事活动数量120场的收支平衡线。
在更长远的规划上，这里每年举办各种活动希望能达到300场左右，完全达到美国体育场馆的运营率。
所有成功的产业链式的整体化赛后运营在这里都能看到：冠名权出售，季票销售，广告权益、包厢销售及以观演为中心带动下的餐饮、娱乐业的繁荣。
（二）中型体育馆适合的赛后运营内容及模式
此类体育馆通常为当地重要的城市景观且具一定规模，可用于专业性体育竞赛和大中型群体活动，可与国内外知名企业合作，积极引入优秀资源，打造区域性文体活动中心。某些与体育公园结合的体育馆可大力发展运动休闲产业，成为市民旅游休闲的胜地。
中型体育馆与大型馆相比，具有亲近群众、全天候服务、占地少、投资低等优势。一般建在大中城市的区级、中小城市的市级和大专院校及大型企业事业单位。
这一类型体育馆，虽然以比赛为主，但其所占比例很低，比赛和演出等活动仅占5%～10%,有90%左右的空闲时间为提高效益而转向群众健身。而从全年接纳人数看，也是观众人数少于健身人数。
对这类在城市中服务于群众健身的（中型）场馆来说，其平、赛转换差度小，赛后改造程度不重。赛后运营基本上等同于平时的商业经营活动。因此在设计初期，就应该明确这类场馆在经营中所需的功能。以其市场经营行为为主要背景（而不是赛事活动），将功能设计尽量一次到位。
根据目前社会生活及体育建筑运营商的策划所催生的这类型体育馆，其设计逐渐向城市娱乐休闲综合体靠拢。这类综合体不仅有比赛功能，还有广泛的健身功能。它同健身俱乐部相比，一是有比赛演出功能，二是有高度多样化的健身功能。篮球、排球、网球、乒乓球、体操、健美、武术、游泳甚至保龄球等游乐活动。因此广受欢迎。
【实例】灵武市体育中心体育馆
宁夏灵武市体育中心体育馆属于丙级体育建筑，是一座多功能综合体育馆。其建筑面积约2.7万m2，比赛厅坐席数约3032人，其中活动看台1316人。功能涵盖游泳馆（健身用）、综合健身大厅、台球馆、商业、餐饮、游艺大厅等。此外，三层还设置了2座小型电影厅。赛事以外的可经营活动用房面积展占总面积约47%。
其场地大小53X34m，不仅满足手球比赛，也兼容大多数舞台规模，可实现文艺演出功能。南向的游泳水上娱乐大厅仅考虑训练与大众健身的需要，并没有设置看台。
很明显，灵武体育中心体育馆并非为重大赛事设计。通过与业主的沟通，其大部分设计目的将瞄准满足城市中群众健身娱乐需求。同时通过多功能综合体来延长休闲者的逗留时间。争取经营上的收益最大化。
餐馆经营策略篇10
1—3月4—6月7—9月10—12月
58304元35120元19000元144961元
销售回顾：公司产品的结构多层次,系列组合，依托自身商誉优势,在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由2005年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间进行整合。
经营分析：
1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：a(李军)与B(黄丽春)，a现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。B的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，a和B的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。
2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上,需要准确定位。
业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果,打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品牌，芥辣则抢占爱思必局部市场，而寿司酱油和醋更多的倾向于引导销售。此外,公司产品在消费界的客户根据不同层次性质区分为：大型餐饮公司或星级宾馆，中档酒楼，专业粤菜馆，咖啡馆等，产品分类全年销售比例如下：
存在问题：
1.经销商违规(冲货、窜货)
南京地区前任经销商与公司战略方向和销售策略的意见上产生分岐，公司因故终止该经销商的产品经销权。然而该经销商竟以此为耻，并拉开了导火索，与南京办销售队伍为敌，浓浓得火药味将鸡汁、芥辣产品价格一降再降。甚至，不惜重金，余近求远，从别的区域采调公司产品低价冲击南京市场，使我们销售队伍在客户眼前的信誉和产品推广带来恶劣的影响。
2.空白市场尚未开发
前期工作重心在南京，时间原因，未能及时将江苏中部、北部及安徽部分市场开拓，这些区域市场的工业产业密集度低，在消费水平和餐饮业的发展也较逊色,相对产品品牌竞争的程度上也明显的低，从战略的角度上，这些区域宜早开发，作为待机市场,先入为主。
经验总结，于2005年12月18日，南京办在双门楼宾馆天之味产品“厨艺大观”活动,收益匪浅，利用到场嘉宾的人脉资源，不仅提高了产品在厨艺界的知名度，同时也收集了很多业内人士资料和动态信息，以便后期的沟通与合作。
餐饮业宏观分析：2005下半年禽流感带来餐饮风波，南京市餐饮业全年零售额78.69亿元，下半年零售额仅35.75亿元，同比下降27.9%，大中型餐饮上客就餐率同比减少22.3%,禽流感已成为导致今年下半年餐饮业萧条的主要因素。
微观分析：消费者要求在预算的约束下将效用最大化，根据消费者的偏好。而生产者在技术约束下，将利润最大化，在双方自利行为的交互作用下，以达到市场均衡，从现有两者均衡比例来看，以下是消费者的选择购买行为比例：
现代营销趋势更多的体现出上朔到生产领域，下伸至消费领域，而不是仅仅局限于流通领域。
XX年工作计划
XX年预计全年回款100万元以上，保持增长345.9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。
工作方向：
1.对经销商的管理
定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。
2.解决产品冲货、窜货问题
实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。
3.销售渠道下沉
进一步将产品深度分销，由原来的批发市场深入至农贸市场，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。目前，浓缩果汁产品的需求量集中在咖啡馆、茶馆，我们还需要在产品质量和价格上寻找相应的切入点。
目标市场：
将对扬州、泰州、盐城、淮安、镇江、连云港、芜湖、马鞍山、安庆、淮南、淮北等苏中、苏北、及安徽局部市场进行开发，搜罗并设立特约经销商,享有与南京经销商同样的经销政策，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。
重点促销产品：
鸡汁和果汁在XX年将被重点推广，两个产品的消化周期短，但在市场竞争方面优势不明显，准备将相应消化周期长的寿司醋、芥末油，辣椒油等停止促销，从而补贴鸡汁和果汁产品的促销，能起到重点产品的增量效果。
销售队伍人力资源管理：
1.人员定岗
南京办固定人数5人，终端4人，流通1人，准备从终端调派1人兼跑流通市场,而原负责流通的人员兼跑省内周边城市，开拓空白市场。
2.人员体系内部协调运作
每日晨会进行前日的工作汇报，端人员将负责的区域业务工作表格化，流通人员将市场信息和竞品动态提供给终端人员，终端方面的供求信息和网络资料由流通人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。
3.关键岗位定义，技能及能力要求
终端人员销售对象为市内酒店，宾馆、咖啡茶馆等，面对直接消费者进行服务，要求在谈判技巧和国语标准化的程度上有所提高,要有实际的终端业务开发率,流通人员销售目标是为产品打开分销渠道,通过分销过程,最终到达消费者,流通人员要具备清醒的思维,长远的战略眼光,善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。