财务共享服务中心现状篇1
关键词：大数据财务共享服务模式构建途径
随着我国科技的进步，人们对生活和工作的质量有了更高的要求。科技的发展不仅带动了人们生活质量的提高，还直接影响到了各个企业的运营模式。目前，财务共享服务模式已经在我国的一些企业中有所应用。财务共享服务模式使得企业对于财务的管理有了更多的方式和方法，为企业降低了大量的成本，提高了企业的效益和经济实力，使企业具备一定的竞争力。
一、财务共享服务模式概述
（一）大数据背景下的财务共享服务模式
在大数据背景下，财务必须实现转型，而财务共享服务模式的构建使财务由集中式转向了共享式，增加了财务管理的方式。因此，财务共享服务模式为大数据下的财务转型提供了一定的基础，有效的通过财务共享的形式实现了财务的集成。财务共享服务是通过高科技的手段来实现大数据背景下的财务管理的转型，这是大数据背景下的一种全新的创新管理模式。因此，财务共享服务模式的构建有效地实现了大数据下的财务管理方式的转型。
（二）我国财务共享服务的现状
早在20世纪80年代，财务共享服务就已在美国的大型企业被应用。财务共享服务是对企业财务管理模式的创新，是企业的财务管理模式发展的一种趋势。财务共享服务能够帮助企业减少财务人员的数量，提高企业的效率。在财务共享服务发展的三十多年中，世界上已经有五分之四的大型企业应用了财务共享服务模式来管理企业的财务状况。
目前，和国外的发达国家相比，我国企业的财务共享服务模式的发展并不理想。我国只有将近百分之三的大型企业实行了财务共享服务模式，但是仍然有一部分企业并没有真正认识到财务共享服务模式所带来的经济效益，这使得财务共享服务在我国企业的发展受到了阻碍。我国企业中的百分之九十的中小企业并没有去真正的实施财务共享服务模式，使得企业的财务管理不容乐观，影响了企业的发展。
二、财务人员的分流
（一）业务财务
业务财务是将企业的财务和业务有效的融合，提高企业的运营状态。业务财务能够将财务数据的状况转换成业务语言，使各个部门的领导者的专业技能有更好的发挥。另外，业务财务也能够将业务部门所出现的一些情况传递到财务部门。这样通过业务财务，财务部门的工作人员能够更好地为业务部门的工作人员进行财务分析和预算，使业务部门在进行业务时能够掌握一些关于公司财务状况的基本情况。在企业中，领导者可以通过设立营销财务经理的职位，使其利用自己的专业知识来对公司的业务部门进行产品的盈利状况的分析，提高企业的经济效益。
（二）战略财务
战略财务使企业对于财务的管理模式转为了战略管理。财务共享服务人员通过对企业财务的核算和财务报表的工作的分工，让企业的财务工作更加专业化，使财务管理工作更加的精密和细致化。战略财务包含了企业财务的发展方向、方法和所面临的风险等内容。企业必须通过战略财务有效地落实企业财务方面的内容，加强企业财务管理模式的专业性，使企业的财务管理更加有序的进行，实现企业财务模式的真正变革。
（三）财务共享
在全球网络化的环境下，财务共享服务通过网络技术的发展为企业的财务管理提供了大力的单据，财务共享服务人员可以通过对这些单据进行有效的分析来总结出有益于企业财务发展的数据。这种财务共享的模式能够服务于企业的财务。对于企业的领导者而言，财务共享能够提供大量的数据信息，对领导者的决策有着很大的帮助。企业可以通过建立资金管理者、数据支持者等职位来对企业的财务工作人员进行集中管理，为企业减少了大量的财务工作人员，有效地降低了企业的成本。
三、企业需应对的风险
（一）财务人员的适应能力
在企业竞争日益激烈的情况下，数据对于企业的发展是至关重要的。大量的数据能够为企业的领导者提供有利于企业发展的信息，有利于领导者针对企业的现状做出正确的决策。而财务共享服务使得财务人员必须具有一定的专业理念，能够有效地进行角色的转换。但是，目前企业的财务人员很难进行对财务共享服务知识的学习和理念的转换。这些都直接影响着财务共享服务模式在企业中的有效实施。因此，企业应当加强对于财务人员的新的理念和知识的培训，加强企业的财务人员的思想和角色的转换。
（二）企业内部管理的标准化
财务共享服务的标准化是通过软件系统和网络技术来完成的。网络技术的应用使得财务共享服务能够及时地对企业的财务状况进行有效的处理。财务共享服务的标准化使得企业的财务人员能够在完成本职工作的情况下进行有效的合作互助，提高了企业的工作效率。企业可以通过运营小组的成立，利用流程化的管理来不断提高企业的操作效率。另外，企业应加强对于流程的创新，最大化地提高财务共享服务的效率，让企业能够获得更高的利益。
（三）成本的降低
企业的会计核算的过程具有一定的重复性，传统的会计核算的过程需要的大量的人力和物力，这在一定程度上增加了企业的成本，使得企业在高成本的投入下并没有获得更高的效益。财务共享服务能够将企业的会计核算中的重复性的流程进行集中和共享，使其具有一定的规模，这样能够使企业在降低成本的同时也提高了企业的工作效率。但是，财务共享服务在应用信息化的同时需要大量的软件和硬件的投资，这会使企业增加一定的投资成本。因此，财务共享服务在降低了财务人员的数量的同时也提高了财务人员的人工成本。但是从长远的发展来看，财务共享服务能够为企业降低大量的成本，提高企业的经济效益。
（四）监管部门的会计监督
目前，财务共享服务存在的不足之处是企业的注册地和企业的会计核算地并不在一个地方，这使得监管部门不能很好地开展会计监督工作。因此，在实际的应用财务共享服务的过程中，企业应在注册地成立一个访问会计资料的终端，能够随时调阅企业的会计资料，方便了监管部门对企业的会计资料的查询，加强了监管部门对于企业会计的有效监督。
四、财务共享服务模式建构的途径
（一）分布实施
分布实施是指将财务共享服务模式和现有的关键业务系统进行整合来替换当前的服务模式，并且将实施步骤按照计划分解成比较细化的模块。因此，实施人员和管理人员只需要将注意力集中在当期的模块上。这种方式需要消耗大量的成本和时间，并且提高了对于业务咨询能力的要求。但是分布实施最大的优点是实现了财务系统的优化以及关键业务系统的整合，降低了风险。所以，目前将财务共享服务中心与核心关键业务系统进行整合的这种途径是实现财务共享服务模式建构的最有利的途径。
（二）全面推进
全面推进是将财务共享服务模式与全eRp进行整合，主要包含了对于预算、资金、人力资源、采购、oa、管理、收费等各个方面的整合，是对于现有的业务以及财务系统的重新选型和替换。全面推进的途径虽然能够将业务与财务有效的结合，更好地解决业务与财务之间的问题，但是这种途径的建设时间较长，投入也比较大，并且对it产品的完整性及成熟度要求特别高。因此，这种途径在目前的情况下实施起来比较困难。
（三）独立应用
独立应用是指在现有的信息系统下增加财务共享支撑平台，通过这种方式来应用财务共享服务模式。这种途径是在实施了财务共享之后，再进一步实现对于信息系统的完善。这种方式虽然投入的成本较低，建设的时间也比较短，但不能够很好的实现业务和财务之间的自动对账，降低了核算集中共享后的处理效率。总之，这种途径不被建议应用到财务共享服务模式的建构当中。
五、结语
综上所述，随着我国信息技术的发展，财务共享服务模式引起了各大企业的关注。但是目前我国有大部分的中小企业并没有实行财务共享服务模式。因此，财务共享服务模式的建构显得尤为重要。目前，我国建构财务共享服务模式的途径主要包含了分布实施、全面推进和独立应用。这三种方式都有着一定的优势和不足。根据我国企业目前的情况，本文建议选用财务共享服务中心与核心关键业务系统进行整合的这种途径来实现财务共享服务模式的构建。
参考文献：
[1]肖彦，龙芙蓉.试论企业实施财务共享服务模式面临的困境及其策略[J].经营管理者，2016（9）.
[2]何瑛，周访，李娇.中国企业集团实施财务共享服务有效性的实证研究――来自2004-2008年的经验数据[J].经济与管理研究，2013（8）.
[3]金海燕.共享服务管理模式在企业财务管理中的运用研究[D].苏州大学，2011.
[4]陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计（理财版），2011（7）.
[5]杨方平.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨[D].江西财经大学，2012.
财务共享服务中心现状篇2
关键词：企业发展；财务共享服务；问题及发展措施
和前几年比较，财政部接踵出台政策，鼓动勉励我国大型企业要充分利用专业化分工和信息化技术的条件，构建本身的财务共享服务中心，加速财务管理工作的有用实行。所以，我国企业构建共享服务中心是企业发展的必然结果。
一、财务共享服务的概念及在我国的发展状况
财务共享服务是新兴的一种财务管理模式，它是将不同地点具体的一些业务量大，重复性工作多、容易标准化和劳动量大的基本业务统一放到共享服务中心进行管理和报告。这样的管理模式有如下几个优点，第一，减少了一些不必要的开支。降低了企业内部的成本；第二，根据最新的数据信息，方便企业制定符合自身发展的经营目标和实施；第三，提高了企业财务部门的业务水平，优化了企业的财务流程，提高了财务部门的地位，使得企业对财务控制能力得到改善；第四，财务共享服务中心的成长，晋升了企业的财务管理能力，使得财务人员从传统的繁琐的财政核算事情中解放出来，举行周全预算、本钱运行、本钱节制和财务阐发等财政事情，进而晋升企业的焦点竞争力。
我国的企业财务共享服务发展相对比较晚且缓慢。近几年，随着经济全球化及信息技术的飞速发展，我国大部分企业起头动手构建财务共享服务中心。据相应数据显示，我国部分企业在采用财务共享服务的管理模式后，企业的发展取得了不错的进展。所以，企业通过构建和实施财务共享服务中心，形成一套有效的内部管理方式来减少成本和提升企业的经济效益。但是在现实构建过程当中，遭到队伍的扶植、绩效考核体例和信息化手艺是不是成熟等方面的影响，我国企业的财务共享办事仍是存在诸多问题，难以充分发挥出企业财务共享服务中心的感化。
二、我国执行财务共享服务的存在的问题
（一）财务工作人员转型困难
因为财务共享服务中心代替了传统的核算与根基的财政事情，大量的财政事情人员都处于落拓的状况。必需对本来的财务部门举行整合和从头改变体例。职位该如何设置，剩余人员该如何安置成为各个企业急需解决的问题。同时，财务共享服务中心对财务工作人员的综合本质请求较高，除具有一些根基的业务知识外，还应具有必然的综合管理经验，而传统的财务员工只举行简略的重复性操纵，和共享服务的高请求不立室。新来的员工又不能胜任财务共享服务中心的事情，如许必定影响了财务共享服务中心的事情和质量。企业需成立一套有用的职员分工体系体例来提升财务共享服务中心的成长。
（二）信息化执行效果较差
我国大部分企业都进行了信息化技术建设，实现了从手工模式向信息化模式的转变。但是当前的信息化建设大部分还是只停留在数据的集成阶段。虽然一些先进的管理理念指引着企业实现了企业财务数据的集成，但是也仅限于简易操作等方面。距离财务共享服务的标准还有着很大的差距。某些企业借鉴一些进步前辈成熟的财务共享服务体系，却疏忽了本身的实际情况，致使在构建财务共享服务中心时碰到良多的坚苦，拦阻了财务共享服务中心的监理。
（三）管理和经营的风险较高
企业财务共享服务中心的建立必然削弱了企业内部某些部门的权利，使得企业的文化制度产生矛盾，进而引发财务共享服务工作不能顺利的执行的管理风险。财务工作人员在执行财务共享服务的业务工作时，受到传统思维的影响，加大了业务沟通的成本，使得企业陷入一定得经营风险中。
三、现代企业的财务共享服务中心的构建措施
（一）财务共享服务模式的选择
企业构建财务共享服务模式的方针便是为了削减本钱、对危害举行节制和实现财务转型。因此不同的目标有着不同的关注重点，因此选择同企业发展相适应的财务共享模式是促进自身企业发展的关键因素。如某些企业主要是对成本的关注，它们就会选择成本造价较低的地点进行财务共享服务的工作，从而减少成本；另有的企业为了加强对财务危害的节制，是以选择将财务共享服务中心建立在本身企业的总部。所以，企业必须根据自身的经营目标和当前的经营状况来选择合适的财务共享模式。财务共享服务包括日常交易、支持决策和专业服务三种类型。企业的财务核算具有工作量大和规范性的特点，因此企业在构建共享服务中心时首要选择的类型就是日常交易处理。
（二）组织结构的合理建立
目前大部分企业都是拥有企业总部、区域管理总部和营业部。具有这样组织结构的企业一般将财务服务共享中心建立在自己的总部，在区域管理部门设立财务共享服务中心的分管机构，撤销营业部的财务组织。在总部的财务服务中心建立远程报账系统，着重审核区域总部的财务相关业务，实现会计凭证和报表自动生成的结果。使得会计核算和企业的经济管理获得进一步的晋升。区域管理总部的财务报销审批由专业人员按照财务体系将报销根据上传到总部的财务共享服务中心，由总部考核，包管后续事情的不变推动。在新的组织结构下，区域总部和营业部的工作内容就发生了改变，必须事先明确各部门的内容，否则就会出现责权混乱的问题。导致财务共享服务的质量降低。在构建财务共享服务中心的过程中，必须对每位员
工的职权进行划分，充分发挥员工的业务能力和综合管理能力。
（三）改造标准化流程
财务共享服务的工作中，流程的共享是主要内容。当代企业在构建财务共享服务中心时必须要包管流程的持续发展和成立的科学合理性。企业要晋升财政共享服务流程的运行结果，满足客户的需求，进而对财务营业的流程就行切磋，包管流程的标准化。促进现代企业的飞速发展。财务服务中心的详细标准化流程以下：第一，应付账款流程，首要卖力就是对发票信息收集。数据业务处置和付出及反馈等事情内容；第二，应收账款流程，首要卖力定单条约办理、开票及收入确认、收款及单据办理和对账反馈等营业内容；第三，用度报销流程，首要卖力票据接管及扫描、票据考核和数据录入等营业；第四，总账核算中心，主要提供投资核算、固定资本和报表等方面的服务工作；第五，企业结算中心，主要包括转账，存取现金、费用报销和发放工资等工作。
（四）合理构建信息系统
以信息化平台为根本来构建的财务共享服务中心，能搞包管财务的数据信息举行平安的传输，客户可以经由过程这个共享服务中心取得相应的共享服务。财务共享服务中心也能实现资源共享，为支持客户的财务业务，因此在构建信息系统时，必须考虑到系统的安全和兼容性。科学安全的信息系统包含企业资源信息系统、网上保障系统、影像扫描系统和银企互联四大系统，运用现代化的信息技术能促进财务共享服务中心的构建。
（五）建立绩效考核体系
企业财务共享服务的绩效考核相对来说比较复杂，它需要考虑成本、效率和质量等各方面的因素。共享服务中心的绩效考核要从宏观上把控服务中心的发展和创造利益的价值，并对这些因素进行细化。财务共享服务中心的考核体系需要将服务中心和员工作为绩效考核的主要对象。财务共享服务中心的使用包括草创期、成长期和成熟期。草创期应当注重减少成本，提高效率；成长期首要存眷员工和客户，重视企业的效益；成熟期的办事重点工作就转移到企业的谋划上，注视员工的长远发展和客户的质量上。总之，财务服务中心的查核系统便是增进企业员工、部分及构造的绩效获得晋升，实现企业的飞
速发展。
四、结束语
随着经济全球化的飞速发展，我国企业的经营规模也在不断扩大，同时对企业财务的管理模式也提出了更高的要求。财务共享服务中心的构建，整合了企业现有的财政资本，晋升了企业的资本利用率，同r也削减了企业的本钱，使企业在剧烈的市场竞争中具备必然的上风，增进企业的宁静稳定发展。
参考文献：
[1]李焕花.对我国企业集团实施财务共享服务的思考[J].会计信息化，2016（17）.
财务共享服务中心现状篇3
一、财务共享服务的概念及在我国的发展状况
财务共享服务是新兴的一种财务管理模式，它是将不同地点具体的一些业务量大，重复性工作多、容易标准化和劳动量大的基本业务统一放到共享服务中心进行管理和报告。这样的管理模式有如下几个优点，第一，减少了一些不必要的开支。降低了企业内部的成本；第二，根据最新的数据信息，方便企业制定符合自身发展的经营目标和实施；第三，提高了企业财务部门的业务水平，优化了企业的财务流程，提高了财务部门的地位，使得企业对财务控制能力得到改善；第四，财务共享服务中心的成长，晋升了企业的财务管理能力，使得财务人员从传统的繁琐的财政核算事情中解放出来，举行周全预算、本钱运行、本钱节制和财务阐发等财政事情，进而晋升企业的焦点竞争力。
我国的企业财务共享服务发展相对比较晚且缓慢。近几年，随着经济全球化及信息技术的飞速发展，我国大部分企业起头动手构建财务共享服务中心。据相应数据显示，我国部分企业在采用财务共享服务的管理模式后，企业的发展取得了不错的进展。所以，企业通过构建和实施财务共享服务中心，形成一套有效的内部管理方式来减少成本和提升企业的经济效益。但是在现实构建过程当中，遭到队伍的扶植、绩效考核体例和信息化手艺是不是成熟等方面的影响，我国企业的财务共享办事仍是存在诸多问题，难以充分发挥出企业财务共享服务中心的感化。
二、我国执行财务共享服务的存在的问题
（一）财务工作人员转型困难
因为财务共享服务中心代替了传统的核算与根基的财政事情，大量的财政事情人员都处于落拓的状况。必需对本来的财务部门举行整合和从头改变体例。职位该如何设置，剩余人员该如何安置成为各个企业急需解决的问题。同时，财务共享服务中心对财务工作人员的综合本质请求较高，除具有一些根基的业务知识外，还应具有必然的综合管理经验，而传统的财务员工只举行简略的重复性操纵，和共享服务的高请求不立室。新来的员工又不能胜任财务共享服务中心的事情，如许必定影响了财务共享服务中心的事情和质量。企业需成立一套有用的职员分工体系体例来提升财务共享服务中心的成长。
（二）信息化执行效果较差
我国大部分企业都进行了信息化技术建设，实现了从手工模式向信息化模式的转变。但是当前的信息化建设大部分还是只停留在数据的集成阶段。虽然一些先进的管理理念指引着企业实现了企业财务数据的集成，但是也仅限于简易操作等方面。距离财务共享服务的标准还有着很大的差距。某些企业借鉴一些进步前辈成熟的财务共享服务体系，却疏忽了本身的实际情况，致使在构建财务共享服务中心时碰到良多的坚苦，拦阻了财务共享服务中心的监理。
（三）管理和经营的风险较高
企业财务共享服务中心的建立必然削弱了企业内部某些部门的权利，使得企业的文化制度产生矛盾，进而引发财务共享服务工作不能顺利的执行的管理风险。财务工作人员在执行财务共享服务的业务工作时，受到传统思维的影响，加大了业务沟通的成本，使得企业陷入一定得经营风险中。
三、现代企业的财务共享服务中心的构建措施
（一）财务共享服务模式的选择
企业构建财务共享服务模式的方针便是为了削减本钱、对危害举行节制和实现财务转型。因此不同的目标有着不同的关注重点，因此选择同企业发展相适应的财务共享模式是促进自身企业发展的关键因素。如某些企业主要是对成本的关注，它们就会选择成本造价较低的地点进行财务共享服务的工作，从而减少成本；另有的企业为了加强对财务危害的节制，是以选择将财务共享服务中心建立在本身企业的总部。所以，企业必须根据自身的经营目标和当前的经营状况来选择合适的财务共享模式。财务共享服务包括日常交易、支持决策和专业服务三种类型。企业的财务核算具有工作量大和规范性的特点，因此企业在构建共享服务中心时首要选择的类型就是日常交易处理。
（二）组织结构的合理建立
目前大部分企业都是拥有企业总部、区域管理总部和营业部。具有这样组织结构的企业一般将财务服务共享中心建立在自己的总部，在区域管理部门设立财务共享服务中心的分管机构，撤销营业部的财务组织。在总部的财务服务中心建立远程报账系统，着重审核区域总部的财务相关业务，实现会计凭证和报表自动生成的结果。使得会计核算和企业的经济管理获得进一步的晋升。区域管理总部的财务报销审批由专业人员按照财务体系将报销根据上传到总部的财务共享服务中心，由总部考核，包管后续事情的不变推动。在新的组织结构下，区域总部和营业部的工作内容就发生了改变，必须事先明确各部门的内容，否则就会出现责权混乱的问题。导致财务共享服务的质量降低。在构建财务共享服务中心的过程中，必须对每位员
工的职权进行划分，充分发挥员工的业务能力和综合管理能力。
（三）改造标准化流程
财务共享服务的工作中，流程的共享是主要内容。当代企业在构建财务共享服务中心时必须要包管流程的持续发展和成立的科学合理性。企业要晋升财政共享服务流程的运行结果，满足客户的需求，进而对财务营业的流程就行切磋，包管流程的标准化。促进现代企业的飞速发展。财务服务中心的详细标准化流程以下：第一，应付账款流程，首要卖力就是对发票信息收集。数据业务处置和付出及反馈等事情内容；第二，应收账款流程，首要卖力定单条约办理、开票及收入确认、收款及单据办理和对账反馈等营业内容；第三，用度报销流程，首要卖力票据接管及扫描、票据考核和数据录入等营业；第四，总账核算中心，主要提供投资核算、固定资本和报表等方面的服务工作；第五，企业结算中心，主要包括转账，存取现金、费用报销和发放工资等工作。
（四）合理构建信息系统
以信息化平台为根本来构建的财务共享服务中心，能搞包管财务的数据信息举行平安的传输，客户可以经由过程这个共享服务中心取得相应的共享服务。财务共享服务中心也能实现资源共享，为支持客户的财务业务，因此在构建信息系统时，必须考虑到系统的安全和兼容性。科学安全的信息系统包含企业资源信息系统、网上保障系统、影像扫描系统和银企互联四大系统，运用现代化的信息技术能促进财务共享服务中心的构建。
（五）建立绩效考核体系
企业财务共享服务的绩效考核相对来说比较复杂，它需要考虑成本、效率和质量等各方面的因素。共享服务中心的绩效考核要从宏观上把控服务中心的发展和创造利益的价值，并对这些因素进行细化。财务共享服务中心的考核体系需要将服务中心和员工作为绩效考核的主要对象。财务共享服务中心的使用包括草创期、成长期和成熟期。草创期应当注重减少成本，提高效率；成长期首要存眷员工和客户，重视企业的效益；成熟期的办事重点工作就转移到企业的谋划上，注视员工的长远发展和客户的质量上。总之，财务服务中心的查核系统便是增进企业员工、部分及构造的绩效获得晋升，实现企业的飞
速发展。
财务共享服务中心现状篇4
【关键词】建施工企业;财务共享中心;建设;强化
随着社会各领域的不断发展，近几年出现了以财务共享中心为模式的企业财务管理方式，其主要是通过统一的会计中心来处理分布在不同区域的会计业务来进行财务管理的一个部门。财务共享中心能够为企业总部及各子公司、各业务部门提供财务流程和财务数据支撑。财务共享中心这种模式的出现，主要就是方便会计的记录和报告统一性和规范性，实现企业财务管理中人力及财务成本的集约化。国内目前的很多大型建筑企业都在结合自身行业运营特点的基础上逐渐的建立了财务共享中心，这是时展的必然产物。建筑企业必须在财务共享中心建设中立足于现实情况，本着增加企业竞争实力和满足企业长期可持续发展的目标，来不断的强化对财务共享中心的建设和管理。
1、财务共享中心的创建给建筑施工企业带来的好处
1．1共享中心的创建有利于公司运营成本的控制。建筑施工企业所涉及的资金都是比较庞大的，且资金运作比价频繁和密集。同时由于建筑工程施工的长期性和复杂性，还会使得资金运作具有不可控性。为此，建筑施工企业必须从如何合理控制企业运营成本和费用支出等方面进行全面细致的规划，才能确保企业整体的发展可持续性。通过财务共享中心的创建，建筑施工企业能够有效的降低了财务组织架构重复建设的运营成本，而且通过财务事物的集中性流程处理，使得财务运行效率也得到很大的提升。同时，通过健全的财务共享中心组织架构创设和合理的奖惩制度监理，可以极大的提升财务人员的工作效率，从而有利于集中财务管理的优势发挥。
1．2有利区企业有偿服务的提供。从最近几年各施工企业已经建立的财务共享中心运营情况来看，基本上都能够完全满足自身企业的发展需求，另外，还能够通过一定的对外有偿服务提供，为企业增加相对的盈利点。部分企业通过共享中心提供的对外有偿服务，能够获得占公司总体利润8%的比重。特别是现阶段我国经济的迅速发展，作为国家重要经济支柱的建筑行业，很多大型施工企业也面临一定的外部服务输出难题。这种情况下，通过财务共享中心的创建和成功运营，可以有力的提升建筑施工企业的财务管理能力，从而也就可以以此来基础来提供对外的有偿服务。
1．3有利于财务数据的准确性提升。通过财务共享中心的创建来进行集中性的财务管理，使得建筑施工企业不再会出一个全面的工作人员日常工作规范标准，而是要求专人专岗，来强调人才的专用性。以往的分散式财务管理，各子公司都会针对自身的情况建立一套财务机构，要求财务人员能够全面的掌握会计核算体系，能够进行不同的经济业务独立核算。人员综合性要求较高但专业性欠缺。总的来说，通过财务共享中心的创建，使得财务工作者的权责更加明确清晰，这就非常有利于财务人员工作效率和质量的提升，从而能够有效的提升财务数据的准确性。
1．4有利于企业整合能力及综合竞争力的提升。当建筑施工企业在进行新的建筑项目承接时，通过财务共享中心的集约化财务处理能够为这些项目提供比较全面及时的财务管理服务。财务共享中心所进行的统一性数据汇总和信息统计，能够为企业决策者提供有的发展分析，能够进一步的对资源的优化配置进行合理的考虑，从而实现了企业整合能力的提升。通过财务共享中心的创建，使得企业的管理更加明确，每个员工都能够在明确的刚卫生集中精力来完成分内的工作。使企业管理层能够有更多的精力来专心的进行市场环境的分析和企业发展战略的规划，这就为企业综合竞争能力的提升积蓄了力量。所以，企业必须重视财务共享中心的建设和规划，通过不断的强化共享中心理论建设，来为企业的综合竞争能力提升打下基础。
2、关于强化建筑施工企业财务共享中心创建的几点对策
2．1进行财务共享中心建设的目标明确。对于一个企业而言，一旦财务共享中心创建将是对整个公司财务体系的颠覆。为此，在共享中心创建过程中，要通过集团，各下属单位之间的财务架构关系来理清建设规划。首先要明确财务共享中心创建后，其在整个公司的财务管理中的管控和汇报关系，对要承担的业务职责进行充分的明确，财务共享中心与之前各级财务管理部门之间的关系。建筑施工企业在创建财务共享中心之前，要进行详细的规划，首先明确建成后要达到什么目标，建设分几步来走。并且注重共享中心创建过程中信息技术及财务管理系统的运用，通过由分散性财务管理向集中性财务管理的转变，并进行阶段性的目标对话来逐渐的进行财务共享中心的创建。
2．2强化企业财务共享中心的工作流程管理。对于企业财务共享工作的顺利实施来说，必须首先确保企业的财务管理流程具有规范性。对于建筑企业的财务管理工作而言，能够实现过程管控的模式涵盖:通过合理的管控制度的监理并不断的结合实际情况进行优化升级，确保实际管理的有效开展。在管理流程的制定中，设计人员还要不断的进行创新，结合业务流程来进行财务管理流程的再造和创新，实现财务管理中成本、效率及质量的管理优化，从而确保整体财务流程的高效运作。换个角度来说，建筑施工企业在进行财务共享中心的创建过程中已经发生了财务流程的重组，在重组的过程中主要是围绕财务流程的各个环节，通过分解和细化之后，再进行以提升财务管理效率为基础的重新组合。从建筑施工企业的运营内容来看，首先是通过总公司的工程项目承接，然后在进行项目的分组负责来实现建设。整个财务管理流程都是在财务共享中心实现，不同的分组在任务执行过程中通过财务数据及材料的收集和传递来完成财务核算。这就有利于企业总体财务管理效率的提升，更方便集团公司对整体财务运行状况和费用开支进行管控，从而使得财务流程更加靠谱。
2．3进一步强化企业资源整合。建筑施工企业只有不断的实现自身资源的整合，才能真正实现财务的共享管理。在进行财务共享中心创建以前，施工企业经营管理层要联合具体的企业管理团队进行企业长远发展规划，将企业的各种资源及关键要素进行整合。在进行资源整合的过程中，首先也是最重要的就是要强化企业的组织结构体系优化，只有确保公司组织架构的全面合理管理，才能使各项财务管理工作能够有主体依托。当前由用友公司开发的eRp系统，就是比较全面的财务共享管理系统，其实现了企业财务管理的系统化运作。财务共享中心创建后，还涉及到人员的变动，这就要求共享中心要结合创建后的岗位需求，尽可能的实现人力资源的集约和整合，通过减少人力成本，提升运行效率，确保企业财务管理能够符合企业长远发展战略的基本需求。
2．4通过财务人员的观念培养来实现快速的人才转型。在社会经济不断发展的大环境体制下，企业规模和分支机构也在不断的扩展。财务管理人员掌握的传统财务管理知识和能力已经不能满足当前经济的发展需求，在财务共享中心创建以后，企业必须在实现管理转型的同时提升管理人员和财务工作人员的财务共享观念，并通过建立约束制度和专业的培训，使财务共享工作人员能够尽快的融入到现有的财务工作模式中，通过借助人才的快速转型力量，来确保财务共享工作中各项流程及管理方向的明确。使整个财务共享中心能够通过明确的职责分工和针对性的人才定向培养，建立起完全适应财务共享发展需求的新型财务共享人员队伍。
综上所述，建立财务共享中心对于建筑施工企业来说具有非常重要的意义，在进行财务共享中心建设中，必须结合建设过程中出现的各类问题，进行深入的分析和探究，通过强化财务管理理念，加快人才转型，不断的完善企业管理流程，有效的进行企业资源的整合，让财务共享中心能够明确自身的工作目标，才能确保建筑施工企业在构建企业财务共享中心的进度和完善，从而也就有利于整体建筑施工企业的财务管理水平和决策的先进性和合理性。
作者:张秋立单位:山东省路桥集团有限公司
【参考文献】
［1］韩绍文．浅谈建筑施工企业强化财务管理提高经济效益［J］．财经界，2010(12)
［2］郭晓彬，肖泽峰．浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用［J］．交通财会，2015(10)
财务共享服务中心现状篇5
[关键词]财务共享中心；发展现状；创新
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.11.019
[中图分类号]F232[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2017）11-0041-02
1建立财务共享中心的必要性和现实意义
1.1企业经营管理存在问题的客观要求
企业规模化、集团化后往往会遇到经营管理中的诸多问题，为了寻求突破企业集团不得不进行财务转型，而财务共享中心正是重要途径之一。一是集团化后分支机构增多，管理成本日趋增高的客观要求。在原有管理模式下相应配套的职能机构、管理人员必然会相应增多，其后果就是管理机构规模趋于庞大、管理成本不断增高。二是会计信息透明程度降低和总部控制能力减弱的客观要求。集团内各会计主体往往由于核算标准不尽相同而使得各主体之间财务数据的可比性受到影响，各会计主体由于处理速度的不同、数据较为分散、层层审批报告总部的流程较长，最终总部的管理和监督效率大打折扣。三是经营管理灵活程度降低的客观要求。集团化后各岗位员工往往是按照“标准”来被动化处理各自职责内的工作，其主动性难以有效发挥；集团管理职能复杂化后管理层要花费大量时间来处理诸多辅助职能工作，从而只有部分精力甚至无暇顾及企业的战略职能，最终企业集团战略愿景难以实现。
1.2财务共享中心具有重要的现实意义
一是财务核算集中后实现财务处理标准化、流程化、规模化，大大提高了处理效率，并且实现了规模效益，降低了管理成本。比如永辉超市实施财务共享前和现在分别有200多和近400家门店，实施财务共享后和现在其财务人员分别为近500和430余人，实现了成本和效率双丰收。二是业务流、员工流、信息流实现集中化，从而有利于优化业务流程和实现流程再造，有利于专业人员的业务培训和专业技能的提高，有利于财务数据及时快速有效的处理和利用。三是便于总部监督与管理、分析与决策。各分支机构的财务信息统一审核，从而保证相关预算和支出在过程中得到监督和管理，总部得以及时分析和决策。四是有利于实施和完善企业战略规划，一方面财务共享中心使得管理层从繁重的辅助职能中脱离出来，从而集中精力投入到企业战略规划之中，为实现企业长远发展而努力；另一方面当企业新的分支机构建立之时，财务共享中心能够及时为其提供系统有效的职能服务。
2我国财务共享中心发展现状
十多年来，伴随着企业电算化革新、信息技术高速发展，我国财务共享已经从概念期进入了高速发展阶段。本文基于我国转型背景，查阅安永2015年对中国53家企业、19个行业的财务共享中心的调查数据以及其他资料的搜集，从四个方面对我国财务共享中心发展现状进行了归纳和分析。
2.1总体发展情况
近五年来财务共享中心得到快速发展，近44%的企业集团是自行建立的。第一，从服务子、分公司数量来看，83%为30家以上提供服务，可见大型规模企业比较倾向于建立共享中心。第二，从建立目的与实现价值来看，大部分企业是为了实现业务流程的规范化与标准化、加强集团的管控能力，从而实现规范管理、加强控制力、优化流程的首要价值，进而实现落实财务政策、节约财务成本等其他层次的价值。第三，从取得成功的因素来看，管理层的大力支持居首要地位，同时还需要标准的流程、科学的系统以及清晰的责任的辅助。第四，从面临的挑战来看，如何建立有效、科学的信息系统是企业面临的普遍挑战，而人员招聘则挑战最低。
2.2中心布局与业务流程
首先，从选址来看，约有64%的财务共享中心所在地与总部地址一致，可见我国财务共享中心主要是附属于总部，依靠总部的资源和支持来实现中心的有效\作。其次，从布局来看，约有56%属于单一中心模式，部分企业还按照区域、流程或辅助设置多个中心，从而起到互为补充的作用。最后，从业务流程看，在纳入流程的18项业务中，费用报销、往来款项、总账、资金结算和财务报告是应用最广泛和最容易实现的业务流程。
2.3员工构成与管理
首先，员工数量出现分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；员工学历本科学历占到了75%，说明随着高等教育的发展，本科生成为用人首选。其次，从员工招聘和培训看，总部负责的占50%，中心自己负责或专设人事部门负责的占41%；同时，94%的财务共享中心未与高校建立招聘或其他合作关系。最后，从员工激励来看，主要集中在岗位晋升、国内轮岗和荣誉称号评选等方面；从员工考核来看，主要是围绕工作效率、业务质量和客户满意程度等方面。
2.4运营与绩效管理
首先，评价财务共享中心与员工考核相呼应，主要围绕业务效率、客户满意程度以及业务质量展开。其次，从绩效考核看，66%企业每月进行考核，根据考核结果及时改进、自我修正，并且有30%建立了客户服务部门，从而不断优化服务、提高质量。最后，大部分财务共享中心认为其是成本中心和服务部门，66%的共享中心由总部负责成本，同时61%的共享中心并未对外进行服务输出，但正在向商业化方向转变。
3我国财务共享中心发展与创新展望
3.1加快技术革新，顺应时代变化
第一，依托大数据、云计算，提高企业财务数据分析和应用能力。企业集团化后，其财务数据规模会愈加庞大、结构会变得愈加复杂。因此处理效率以及信息安全等问题是大数据时代企业面临的挑战。但是企业应积极利用云计算等互联网技术以实现技术革新，进而实现自身价值的突破和数据处理分析及应用能力的提高。第二，变革财务共享中心信息系统，广泛提高企业运营效率。财务共享中心应重点加强传统费用控制系统向支付管理、作业共享、质量管理、绩效管理的多维功能发展；着重有效保证影像系统实现会计档案电子化以提高审批效率、强化风险管控、提高员工作业效率、降低实物管理风险；通过银企互联实现资金管理交易的平台化，进而实现资金划拨自动化、相关凭证自动化、对账自动化、项目划分自动化等功能，有效把控资金支付风险。
3.2加快思维变革，创新管理理念
伴随财务共享和财务转型的到来，传统财务管理思维很难应对未来发展的考验，因此从管理模式、思维模式上要加以改变，实现财务共享中心的转型升级。第一，创新科学管理，改变固有的成本效率思维。不应过度追求提升效率和质量，应该重视员工主观能动性的提升，把对员工的人文关怀、职业发展激励与企业的价值目标、质量效率相互结合，从而能够使员工迸发活力，实现企业绩效的提高。第二，刚柔并济，实现财务共享中心的灵活性。企业财务服务面临的需求日渐多样化，因此过度强调专业化分工、单一作业标准、高效率的刚性管理可能会过犹不及，刚柔并济可以实现员工一人多能、质量控制由事后转为事前和事中控制，提升企业应对不确定性挑战的能力。
3.3由成本中心向利润中心发展
目前我国财务共享中心很少有采用内部和外部经营相结合的方式进行运营的，这导致的现实问题就是其成本基本上是由集团总部承担。因此如何使其成为企业集团的利润创造中心也是财务共享中心未来发展的重要方向之一。首先，企业集团需要完善财务共享中心的运营机制，在积累运营经验的同时完善成本核算系统，完善财务服务计价、协议等流程，从而形成工作高效、同业低成本的核心实力。其次，如果要走向市场，员工的业务能力以及管理人员的能力将面临更高的要求，要提高专业知识和管理能力，还需要营销能力和客户维系能力。最后，由于独立建立财务共享中心需要较高的投入，没有达到一定规模化的企业如果勉强运营和维持将很可能面临成本无法弥补甚至亏损的风险。因此，这对于业务成熟的企业集团财务共享中心而言是重要的盈利机会，通过进行财务服务共享可以实现双赢的局面。
主要参考文献
[1]费春勇，顾治国.财务共享中心it系统解决方案研究[J].中国管理信息化，2011，14（18）：31-33.
财务共享服务中心现状篇6
本文结合H集团业务发展特点，分析了企业集团实施财务共享的必要性，对H集团构建财务共享中心的具体实施情况进行了阐述，对影响构建财务共享中心的相关因素进行了分析梳理，主要包括成本因素、领导支持因素、单位协同因素和人员因素；本文针对构建过程中存在的问题提出了应对措施，以期能对中国企业集团的财务共享服务体系搭建带来借鉴。
笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。
【关键词】H集团；财务共享；共享中心构建
改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。
对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。
一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性
1.H集团业务发展特点
（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。
（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。
（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。
2.H集团实施财务共享的必要性
（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。
（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。
（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。
（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。
二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题
1.H集团财务共享中心建设现状
（1）分阶段推进共享中心建设
2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。
（2）“非财务的共享服务”体系建设情况
2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。
（3）“财务共享服务”体系建设情况
在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服眨以此推动H集团整体财务转型。
在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。
通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。
同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。
2.H集团财务共享中心构建中存在的问题
（1）对财务共享中心的定位及认识不足
非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。
（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力
财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。
（3）财务共享的业务系统设计与对接问题
财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。
三、构建财务共享中心的影响因素分析
1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。
2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。
3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。
4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。
四、H集团构建财务共享中心的对策
1.清晰的发展战略及管理层的强力支持
财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。
2.注重人员培训，创建学习型的工作团队
财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。
3.加强财务共享业务的流程管理力度
一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。
4.信息系统支持
硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。
五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴
1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。
2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。
3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。
4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。
六、结论
企业集团的共享服务必将从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”，并将以“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”为发展理念，发挥规模效应，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。未来条件成熟并且有发展实力的企业集团，甚至会将对内服务的“共享中心”打造为商业化运作的“咨询服务及外包服务”业务集团，成为企业集团新的利润增长点。
参考文献：
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[2]时广军，张艳.国外财务共享研究：回顾与展望[a].财会研究.2016年11期.p31-32.
[3]李焕花.对我国企业集团实施财务共享服务的思考[a].商业会计.2016年17期.p106-107.
财务共享服务中心现状篇7
关键词：施工企业；财务共享服务中心；财务管理
一、什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter）是近年来出现并流行起来的一种典型的集中式管理模式，是一种更高层次的会计和报告业务管理方式。它通过在企业内部成立一个部门，采用信息化和流程化的手段，将分布在不同国家、地点的实体会计业务集中到一个会计中心进行处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。通过这种方式，这样既保证了会计记录和报告的规范性、结构统一，同时又能够达到规模效应，不需在每个公司和办事处都设会计，降低了人工成本和运作成本。
二、财务共享服务中心给施工企业带来的益处
随着财务共享服务中心在越来越多的施工企业中的建立，共享服务的意义已经超出一般意义上的成本节约目标，给企业带来了更广泛意义上的高水平服务。
（一）业务流程标准化
财务共享服务中心能够更加方便地对施工企业的各项制度、各种操作流程进行统一规范管理，对于施工企业的内部控制、数据信息等确保一致性和标准化，提升企业的管控水平，降低企业的风险。
（二）规范财务行为
较之之前的财务管理模式下的“去职能化”，财务共享服务中心不仅将管控模式立足于财务领域和职能，而且还在提供标准化财务共享服务的同时考虑企业集团内部其他准业性财务管理的要求，用后续共享服务的流程取代了原有的分散流程，在确保原有财务管理和内控职能的基础上，更好地承接、融合了其他财务行为。尤其对于集团型的建筑施工企业来说，统一基础数据，增强数据准确性，规范企业的财务行为，一直是企业面临的重要问题。而财务共享服务中心的建立，为建筑施工企业搭建起一套完整的、标准的信息数据体系用来规范企业的财务行为、支持企业的业务发展。
（三）强化资金管控
财务共享服务中心通过对资源进行有效的配置实行财务集中，通过统一业务标准、优化支付流程、集中审核等实现了资金从外延管理到内涵管理、从静态监控到动态监控的转变，实现了企业资金的集团化、集约化、规范化管理。
（四）规范税务管理
财务共享服务中心通过将税务进行集中，成立专门的税务小组来处理税务问题，或是在企业内部构建一套税务管理软件系统，在现有涉税业务数据实现共享的基础上，规范和加强了企业的税务管理，在事前、事中、事后全过程对涉税业务事项和信息进行及时准确的监控和分析，规范了施工企业的涉税业务管理工作，降低了涉税管理成本和风险。
三、财务共享服务中心在施工企业应用现状
鉴于财务共享服务中心给施工企业带来的诸多益处，越来越多的建筑施工企业开始探索财务共享服务中心的建立之路。但一种新的管理模式的推行过程中必然存在一些问题，本文从施工企业角度分析财务共享服务中心模式实践中存在的普遍问题。
（一）员工队伍建设问题
施工企业内部部分人员受传统思维束缚严重，对财务共享服务中心评价褒贬不一，影响工作效率。第一，财务共享服务中心工作程序过于机械、单调，员工容易产生疲劳和厌烦，每天的工作就是通过电脑软件进行简单操作，操作流程之前已经确定，使用起来较容易，这种机械工作使得一些员工工作怠慢，致使工作质量下降，对于人才培养极其不利；第二，财务共享中心的工作人员基本都是从下属子分公司调配过来的，之前从事的一般都是财务工作，熟悉共享中心工作比较容易。当业务流程简单化、标准化后，大量岗位减少所造成的人员安置和分流问题应当引起高度重视。
（二）业务流程问题
目前，一些建筑施工企业在规章和制度上只是流于形式，标准化程度很低，不能按照要求严格执行，并且存在很多重复性工作，在很大程度上制约了共享中心的运行效率。另一方面，一些施工企业员工对财务共享服务中心流程管理的认知很缺乏，有的甚至就是一点不理解，调研和改进只好单独进行，改进方案很难进行有效执行和推进，更不要说能提出一些业务优化需求。
（三）组织架构问题
财务共享服务中心不是建立即万事大吉，当发展到一定时期，必然要有所改变才能适应当前发展的需要，尤其是组织架构方面，为使业务流程更具标准化，其调整是必不可少的。主要有以下两方面原因影响组织架构的优化，其一是组织架构的优化受业务或系统流程的优化影响；其二是组织架构的优化受战略目标的调整影响。
（四）信息化整合水平问题
m管施工企业中的财务共享服务中心释放了财务人员的部分时间和精力，使得企业的整体财务数据能够得以集中处理，但信息系统的整合能力仍然不足。虽然在建立和完善财务共享服务中心的同时，很多施工企业也逐步建立起了涵盖人力资源管理、会议资源管理等其他业务部门的信息系统，但这些平台与财务共享服务平台之间的联系与沟通并不完善，各部门之间仍然存在大量重复性工作，这样便不能充分发挥财务共享服务中心对施工企业战略的促进作用。
四、新形势下财务共享服务中心功能创新
（一）财务预警功能
当下多数财务软件都具备预警功能，在新形势下，财务共享服务中心软件也不应例外，应当可以进行信息收集、预知潜在的财务危机、控制发生的财务危机、避免类似财务危机再次发生，甚至可以提供对策。这需要在财务共享中心系统中录入大量初始信息，并可以对数据进行筛选和归类，以此作为分析比较的基础材料。当数据出现异常，与既定数据不一致时，可以及时自动进行提示，并一直跟踪，直到问题得到解决，并自动作为案例进行归档，在此过程中，系统也可以给出一些问题解决的办法或对策，供财务人员或者决策者进行参考。
（二）数据分析功能
目前，财务共享服务中心软件缺少数据分析功能，不能对同类或者区域内数据进行对比，这样不利于财务工作者对相关数据进行提炼和总结，很难及时向企业决策者提供重要信息。因此，财务共享服务中心软件应当设立单独数据分析窗口，在软件后台可以对同类以及区域内项目数据进行时刻对比和分析，并将其对比和分析结果以表格报表形式显示出来，相关财务人员可以随时进行查询和下载。
（三）业务协同功能
财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，因此应当通过对企业现有流程进行梳理，规划出适合企业应用的综合性业务流程，各业务模块之间数据相互关联、相互制约，财务信息一体化，FSSC平台既要承载企业的财务请款、财务审核、账务报销等工作，又要满足各组织经办人的提单、业务审批、财务审核等。对于运作初期的财务共享服务中心，可只处理流程性业务，对重大决策类工作放在集团财务部进行，随着运行时间的推移，可再增设风险控制部、咨询服务部等。
（四）资源配置功能
共享经济的核心，就是让信息对称，提高信息匹配效率，财务共享服务中心可以通过完善的内部控制流程，通过财务与业务良好的互动，通过集团与下属分子公司的联系，利用延迟接受算法，为市场的中心调度制定规则，将不同区域内的闲置资产等重新优化配置，提高企业整体资产的运行效率。
（五）绩效考核功能
施工企业可以采用“五维度”绩效管理矩阵，即：标准化管理，对流程的动态优化和执行某一流程的标准尺度和标准结果，文档是否及时、及时更新等进行标准化管理；服务管理，对共享中心产品（如员工报销、账务处理）的管理，及带来的周边服务（如员工服务态度、服务意识、沟通技巧）的管理；现场管理，即对营造高效的共享服务工作环境进行管理；业务效率，从单据的处理速度和积压量来衡量；质量管理，采用风险评估的方式确立监控点，常设质量监督团队进行风险监控。
参考文献：
[1]曹均兴.施工企业建立财务共享服务中心探析[J].中国管理信息化，2016（02）：50-51.
[2]郭晓彬，肖泽峰.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015（10）：29-30.
财务共享服务中心现状篇8
关键词：报告业务;会计记录
中图分类号：F275文献标识码：a
随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。
优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。
缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。
发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的it、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。
通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。
如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、eRp系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：
（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。
（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。
处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为it平台。只有利用现代的it技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。
财务共享服务中心现状篇9
关键词：多元化集团公司财务共享服务中心可行性构建
近年来全球经济一体化发展迅速，我国诸多集团企业不断扩大企业规模，创新企业发展模式，不断增设企业内部各职能机构，与此同时使企业成本不断增加。集团公司随着市场经济的发展不断进行深入改革，以适应市场环境发展。集团企业规模大，经营广，由于信息处理缺乏高效性，使企业成本增加，直接使财务管理效率降低。因此，引进财务共享服务中心理念，构建多元化产业集团公司财务共享服务中心十分必要。
一、多元化集团公司财务共享服务中心的建设必要性分析
（一）集团概况分析
西部机场集团隶属于陕西省人民政府，其前身为西安咸阳国际机场，2003年机场属地化改革后，西安咸阳国际机场接收榆林、延安、汉中、安康四个支线机场，成立陕西省机场管理集团公司。2004年、2006年，分别与宁夏、青海机场公司实现联合重组，并更名为西部机场集团公司。2012年10月，集团与甘肃省政府签署协议，负责天水、甘南、陇南、平凉机场的建设运营。目前，集团负责咸阳、银川、西宁3个干线机场和陕、甘、宁、青四省区16个支线机场的建设和运营管理，管理机场数量和航空业务量分别占民航西北辖区总量的68%和84%，已经发展成为全国第二大跨省区运营的大型机场管理集团，总资产达到230亿元，员工1万余人。
（二）构建财务共享服务中心建设的必要性
西部机场集团目前分子公司较多，传统的财务管理面对大量的财务账目处理起来难度较大，而通过财务共享服务中心能够实现资源集中处理，有效减少人力成本，降低整体运作成本；其分子公司财务管理独立于不同区域，并有其独立的财务管理形式，最后层层审批最后汇总，这个过程传递较复杂，易出现信息流失或误差，构建财务共享服务中心可实现财务数据整合，高标准进行财务数据处理，推进财务管理标准化进程，提高整体财务管理水平；同时，构建财务共享服务中心，对提升企业整合能力、财务管控能力都有着直接作用，进而促进企业核心实力的提升。因此，构建财务共享服务中心十分必要。
二、财务管理模式存在问题及构建财务共享服务中心可行性分析
（一）集团传统财务管理模式存在问题
西部机场集团控股公司众多，且集团在市场化运作模式下，规模越来越大，涉及经营业务也逐渐增多，这使得其财务管理机构众多，财务人员冗余，财务工作存在重复等现象，整体财务管理效率较低。同时，西部机场集团公司子公司较多，基于各子公司实行独立财务管理基础上，层级较多，在层层核算、上报过程中财务数据信息量大，过程复杂，不利于实现财务管理流程化和规范化，使财务管理效率较低，无法实现有效的财务成本控制。
西部机场集团传统财务管理模式下，大量财务人员对财务信息进行录入、编制等，无法提供有效的财务信息，传统的财务管理流程无法为企业财务管理者正确反应企业经营现状，因此制约财务控制功能的发挥。
（二）构建财务共享服务中心的可行性分析
西部机场集团以改革创新为动力，企业发展规模不断壮大，财务共享服务中心可以降低企业成本，分散财务风险，有助于核心业务的发展。对企业集团和下属子公司、分支机构实施内部审计，对其财务报告的真实性、合规性和合法性进行审计评估，及时提出审计意见，并且督促整改落实。集团财务共享服务中心的建立，对于提升集团公司管理水平，创新管理模式具有积极的作用。对于完善企业管理者的财务信息披露、提升集团公司会计信息的可靠性和透明度具有十分重要的理论和现实意义。
三、搭建财务共享服务中心对策分析
（一）完善财务集中管理
在搭建机场集团财务共享服务中心过程中，要实现财务集中管理，就2010年展开财务集中管理以来取得了良好效果。集团公司要实现资金集中管理，将各个分支机构的资金统一集中管理，并严格按照支付制度进行执行，形成资金收支管理和现金池管理管理两种管理形式。并且要实现零余额管理。集团企业要和银行之间形成有机的对接，以保证财务信息传递的全面和准确。企业要实行统一资产管理。由于西部机场集团分子公司众多，且分别以独立财务管理形式存在，为实现财务集中管理，要统一资产管理。同时要做到固定资产投资集中管理，即企业对投资效益、规模实行整体管理，实现对投资项目的严格审批。针对企业内部会计核算也要实行统一制度，并制定统一财务报告。根据会计准则规定标准，规范会计核算，统一核算方式等，实现企业一本帐建设。
（二）加强全面预算管理
集团公司加强财务管理要从企业的经营战略以及经营目标出发，在结合综合分析基础上进行全面预算管理。加强全面预算管理，要立足于机场集团发展战略前提下，对集团公司长远经济发展作出预测，并通过财务情况真实反应进行未来财务预算，在对比分析中总结出企业目前经营管理中尚存在的问题，及时进行战略调整，保证集团利益不受损失，进而实现企业长远发展战略目标。加强企业全面预算，要加强集团总公司以及各分子公司的经营预算管理、财务预算管理以及决策预算管理。另外，全面预算管理要注重预算编制，即对集团进行全面调查分析，包括集团总公司以及各分支机构的经营信息和财务信息，根据实际需求不同预算编制的方法也存在差异性。
（三）实现信息化规范管理
传统财务管理模式已无法适应现阶段集团公司发展规模和市场需求，因此要加强财务信息化管理。据调查统计西部机场集团始终坚持以改革促发展，以创新促跨越。集团按照市场化运作、专业化经营、规模化发展的思路，大力发展航空延伸产业，拥有涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域的10个辅业公司，其中有8家收入过亿，7家利润过千万。就目前西部机场集团发展现状来看，财务信息及相关数据复杂众多，通过信息化、数字化手段的应用，实现财务数据信息集成，优化资源管理，既满足人工成本节约，也实现财务、业务信息一体化，实现集团公司各层次财务流程管理标准化和规范化。
（四）加强内部管理与成本控制
财务共享服务中心的建立要在企业内部控制体系相对完善的基础上，只有保证内部控制管理到位，才能降低风险系数，提高管理规范性。通过加强风险控制和评估，使内部控制结构优化，为财务共享服务中心提供良好内部环境。同时应加强成本控制，即对产品生命周期的成本作业实现有效控制，使成本控制范围进一步加宽，实现集团公司宏观成本管理，提高成本效益。
四、结束语
综上所述，构建多元化产业集团公司财务共享服务中心，对加强企业财务管理，发挥会计监督职能，促进企业长远发展有着至关重要的作用。财务共享服务中心的搭建要始终以企业实际发展情况基础，加强全面预算引导作用，完善企业内部财务管理模式，加强企业成本管理，促进企业财务成本的降低，进而促进企业在激烈的市场经济发展中提升综合竞争力。
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财务共享服务中心现状篇10
【关键词】企业集团；财务共享服务中心；实施要点
一、前言
随着经济的发展，企业集团在国民经济增长中的作用日益凸显。当前，90%以上的世界500强企业都已计划或者已实施财务共享服务中心，同时建成的财务共享服务中心能够降低约30%的财务成本。对于大型的企业集团而言，构建财务共享服务中心已成为一种发展的趋势，有利于加强企业财务管理水平与核心竞争力。如何构建财务共享服务中心已成为企业集团在寻求自身发展中所要探讨的话题。
二、构建财务共享服务中心的必要性分析
1.降低企业运作成本，实现企业优化配置
财务共享服务中心的出现是集团经济发展的产物。在企业集团规模的扩大中，增加的子公司、分机构带来的财务人员人工成本、运行成本是必不可少的。此外，财务人员的增多会给总公司的财务管理带来一定的难度，从而削弱集团对分公司的财务掌控能力，增加财务风险。财务共享服务中心的建立可将子公司、分支机构的财务业进行统一的跨区域管理，从而减少各分公司、分支机构的财务人员人数，减少子公司的业务量，从而减低企业运行成本。此外，财务共享服务中心还可提高总部公司的财务管理能力，能提高对集团资产的掌控能力，有利于公司进行资源的优化配置，实现集团的健康发展。
2.推动企业标准化进程，提高运行能力
子公司数量的增加、业务量的加大，再加上不同的地区，各个地区的子公司在财务管理上很难做到统一标准、统一流程，因此各个子公司的财务管理通常各有不同，冗余的流程与步骤也相对较多，从而降低财务运行能力。而财务共享服务中心则可将子公司的现有的重复业务进行细分，整合子公司的财务数据后进行标准化的统一操作，从而免去冗余的步骤与流程。共享服务中心为各个地区的子公司及公司部门提供共享平台，将复杂、繁琐的财务管理工作变得更为简单化、标准化。此外，共享服务中心以互联网为基础，打破传统财务管理在空间、时间、地域上的局限性，有利于提高财务工作效率。
3.促进企业优化整合，提高核心竞争力
财务共享中心的建立能减少子公司、分支机构的财务业务负担，从而将工作重心放在核心业务方面，提高子公司、集团的核心竞争力。此外，企业集团在成立子公司或者兼并其他公司的时候也会产生相应的财务部门，增加财务管理的负担与业务流程。而财务服务中心的建立能立即为新建、兼并的子公司提供相应、及时的财务管理服务，从而避免了子公司建立、兼并之初的财务混乱、职责混乱，提高了企业整合的规范性。此外，还可免去了集团扩张、兼并其他公司的后顾之忧，促进集团扩大经营规模，实现企业集团的优化整合。
4.提高财务管理能力，保障企业健康发展
通常企业集团中下属的子公司财务组织是相对于独立，企业集团对于子公司的财务并非绝对，因此也存在着财务风险。子公司的相对独立表现在财务核算、处理上与集团总部有所不一，再加上子公司汇报财务状况与经营状况需要通过报表的方式向集团总部层层汇报，过程较长，因此在执行的过程中难免会出现问题，从而降低企业集团的财务管理能力。财务共享服务中心拥有统一的财务核算标准与流程，能够通过网络将子公司的财务信息及时地传送给子公司与集团总部的管理者。从而提高管理人员对集团分公司财务的掌控能力，提高对企业发展的决策能力。财务贡献服务中心对于集团企业的发展具有积极的促进作用。
三、构建企业集团财务共享服务中心的实施要点分析
1.统一财务制度，规范核算流程
为提高整个企业集团的财务管理能力，企业集团应统一财务制度、规范核算流程，为企业集团的财务管理工作提供理论依据。将国家现行的财经政策作为基础，再根据公司的实际情况制定具体的财务制度与核算流程。统一各个子公司的财务数据导入、归类、审核、业务处理流程及财务报告等，并要求各个子公司按照相应标准进行规范化操作。完善相关财务制度，如企业集团各个子公司需要遵守的《集团财务制度》，财务人员的核算方式《财务核算细则》及相关的操作细则《财务处理系统操作及管理手册》等，并将上述财务制度装订成册其下发至各个子公司，要求财务人员熟读相关制度、标准。明确财务人员的相关职责，统一规定会计、出纳岗位人员的工作职责、要求，确定各级财务岗位的审批权限，禁止越权审批。完善财务监督考核机制，设立稽查岗位对各个子公司的账务处理系统的核算工作进行实时监督，避免子公司财务人员违规操作，保障子公司、企业集团资金的正常运行。
2.顺应发展要求，变革组织结构
当前集团的发展、业务的增加要求企业组织结构也要做出相应的变革，满足集团的发展需求。财务共享服务中心在构建之后，子公司的财务部门可相应的取消，可将子公司报销、审核、核算、报表等财务业务集中到财务共享中心进行统一管理。此外为了优化财务管理，保障集团资金的日常运转的安全与集团远期的战略发展，可在集团总部增加战略财务委员会与经营财务部门两个新的财务部门。战略财务委员会主要负责集团远期的战略发展，如发展预算、投融资运营管理及风险控制等各个方面；而经营财务部门则负责集团日常的财务运行，如日常报销、结算、核算及报告等财务内容。取消子公司的财务部门可有效减少财务人力资源的成本，而在总部建立两个新部门可优化组织结构，一减一增符合集团的发展需求，有利于资源的优化配置。此外，还可保障子公司的财务业务与核心业务的分离，从而将子公司乃至集团的工作重心转移至核心业务上。
3.强化流程管理，提高业务水平
集团财务管理是一个流程多、数据杂、任务重的工作，为避免管理过程中出现错误，集团应强化流程管理，保障财务工作的顺利进行。为提高集团对各个子公司财务流程的管理，可根据管理的内容设计三级流程图与死机流程路。其中，三级流程图是部门级流程图，规范部门、区域的财务流程。主要包括采购到应付、销售到应收、库存到成本、总账报表、纳税申报、固定资产及费用报销等业务的流程图，上述流程图的流程可细化至各个子公司部门的财务岗位，但是不包括其具体的岗位业务内容。而四级流程则对财务部门的岗位职责内容进行进一步的细分，该流程主要是为了完成上一级的流程。此外，在构建财务共享服务中心流程过程中要以现有流程为基础，结合集团会计准则进行流程管理，实现集团财务标准化管理。
4.加强技术引进，提高运行效率
财务共享服务中心是以信息技术为基础的网络平台，因此对于信息技术的依赖性相对较大，因此在构建财务共享服务中心时要加强先进技术的引进，提高平台的信息处理能力。如企业资源计划系统（eRp）、网络报销系统、影像管理系统、网上支付及银企直连等系统的应用，将传统的财务业务转为线上处理，提高了集团的业务能力。此外，上述技术的应用改变了传统财务管理方式，同时也提高了整个集团的财务业务水平。其中，以企业资源计划系统、影像管理系统及网络报销系统尤为常见。企业资源计划系统具备端到端、点到点的业务处理能力；具有流程处理自动化、智能化，可满足跨地域开展财务业务，满足集团的发展需求。此外，该系统能够提高与客户、供应商及员工的业务协作能力，提高业务水平。影像管理系统在实际应用中能够有效规避票据实物流转及原始凭证的调阅的安全问题，简化离岸处理及业务处理的繁琐步骤，从而提高业务处理效率。传统的报销通常采用纸质报销的方式，工作量相对较大，网络报销系统的应用简化报销流程，降低运行成本。网上支付、银企直连等系统在工资发放、采购方面提高了便利，提高财务工作效率，有利于保障集团日常工作运行。
四、结语
财务共享服务中心是对集团财务加强管理、规避财务风险的一种主要手段，成为集团扩大规模中不可或缺的财务管理模式。但是在构建的过程中企业也需要注意一些实施要点，如财务制度、核算流程的统一、组织结构的变革、流程管理及共享中心的技术应用等。通过对各个实施要点进行规划、设计，保障企业集团的财务安全，提高集团的发展潜力。
参考文献：
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