数字化运营战略篇1
〔关键词〕数字图书馆；企业化运营；营销策略
Doi：10．3969／j．issn．1008－0821．2012．02．029
〔中图分类号〕G250.76〔文献标识码〕a〔文章编号〕1008－0821（2012）02－0116－04
ResearchonenterpriseoperatingStrategyforDigitalLibrarywangJinghui
（Schoolofinformationtechnology，Changchun130118，China）
〔abstract〕thispaperbasedonthemodernmarketeconomy,accordingtothecharacteristicsofdigitallibraries,discussedtheoperatingenvironment,companymanagement,businessmodelandmarketingstrategyforenterpriseoperationsstrategy.
〔Keywords〕digitallibrary;enterpriseoperating;marketingstrategy
1构建数字图书馆企业化运营环境
数字图书馆企业化运营离不开基础环境的支持，这里所说的环境包括体制环境、政策环境、市场环境和人力资源环境。目前，数字图书馆经营的非企业化是其建设中存在的突出问题，产权关系不明晰、行政化的资源配置以及非科学化的管理都影响着数字图书馆的发展。因此，必须转换数字图书馆的体制，改革数字图书馆国有资产管理体制，建立数字图书馆现代企业制度。对数字图书馆国有资产体制改革可以按照“三权分离”的思路进行，即政企分开、国有资产所有权和营运权分开、资产运营权与日常经营权分开。同时，按照现代企业制度的要求，还应建立三级管理的组织结构对数字图书馆国有资产进行管理，即部级管理机构――所属数字图书馆国有资产管理机构――专营国有资产的企业性机构。
2实施完全公司化的管理模式
实施企业化运营的数字图书馆，必须彻底摆脱当前行政部门附属机构的尴尬地位，从行政束缚中解脱出来，明确法律意义上的产权主体和运营主体，实行完全公司化的自主经营、自负盈亏和自我发展；在企业内部，要建立规范的企业法人治理结构，对企业进行科学的管理和有效的监督，采取正确的经营战略，创造更大利益，以使数字图书馆作为独立的社会法人和市场竞争主体而融入社会。数字图书馆的经营与普通公司不同，它的收益小，而且还要承担版权的费用，所以将其进行完全的公司化管理制度，可以在得到社会效益即将网络信息资源共享的同时扩大经济效益，从管理到产品推广到客户服务一体化的体制改革。
2.1公司化管理的部门结构及功能设计
通过对数字图书馆和一般企业运营模式的深入分析、归纳和总结，笔者设计了符合数字图书馆企业化运营的公司化管理模式，其部门管理结构如图1所示。
与普通公司管理结构不同的是，数字图书馆有属于自己的几个特色部门，例如生产运营部、市场部和客户服务部等，具备一些数字图书馆的特殊职能。
2.1.1生产运营部
生产运营部主要分为3个部门即生产部、研发部和数据部。生产部主要是负责在工厂进行印刷版图书的加工工作，将新近的图书用maRC编目输入到电脑中，使其成为电子版的图书。研发部主要负责研发能使印刷版图书加工成电子图书的程序，以及公司一些部门需要使用的程序，并对数字图书馆的网站进行维护。数据部主要负责将电子图1数字图书馆公司化管理结构图
图书进行加工处理，使其符合上传到网上标准，对新进图书进行、分类和挂接。拷贝部主要负责拷贝顾客订单上的相关书籍和视频，然后寄给客户。
2.1.2市场部
市场部中的销售部主要是负责销售自己的服务器、销售网站上的电子图书等。版权部主要负责和作者、出版商谈版权问题，保护数字图书的知识产权，提供大量可以共享的信息资源，满足用户的阅读需求。
2.1.3客户服务部
客户服务部主要分为在线咨询和售后服务。在线咨询是针对每个进入数字图书馆网站的用户进行在线的咨询服务，提供及时的帮助。售后服务主要是对大客户的服务器、所订的电子图书等出现问题后进行售后的服务。
2012年2月第32卷第2期数字图书馆企业化运营策略研究Feb.，2012Vol.32no.22.2部门之间的合作关系设计
对于数字图书馆这种产品与技术更新快的企业，部门之间的合作就相当重要，如果合作的得当会得到事倍功半的效果，可以提高企业的运营效率。合作就是指首先所有部门都要对公司的产品及服务理念有一定的了解，以便遇到问题能及时解决；其次，各部门之间要多进行沟通，利用每次的例会时间提出问题，进行讨论得出试行的方案；最后，要在自己的工作领域有所创新，数字图书馆的创新是很重要的，积极研发高知识含量的信息产品，实现信息资源的有序化和知识的外化，不断增加知识资本的价值，以创新产品占领和拓宽信息市场。各部门之间的合作关系如图2所示：图2各部门之间的合作关系图
2.3建立完善的信息服务平台
所谓数字图书馆信息服务平台就是根据用户的知识结构、信息需求、行为方式和心理倾向等，有的放矢地为具体用户创造符合其个性需求的信息服务环境，为其提供定向化的预定信息与服务，运用数字图书馆的新技术和先进的经营理念，从事信息资源内容组织、数字化加工、数字图书馆技术总体解决方案、数字资源库建设的应用开发，面向全球提供专业性、系统性、主动性的多媒体信息资源内容服务［2］，并帮助用户建立个人信息系统的一种信息服务平台［3］。
通过分析用户需求，结合数字图书馆企业化运营的方式，设计如图3所示的信息服务平台。
数字图书馆信息服务平台的设计完全是取决于用户的需求，他们不仅可以在网上进行论坛交流、在线阅读、管理个人数字图书馆等，还可以通过注册信息，提供一些作者自愿提供给图书馆的信息，数字图书馆的管理员利用这些信息方便与用户沟通交流，便于改善其个性化服务的质量。此平台可以将用户按年龄、教育水平和对书的喜欢类型不同，将用户合理的分为不同的群体。对于用户查找图书，更需要有一个完善的检索系统，这个检索系统首先应将图书做一个很好的分类，所以不但要考虑到网络信息数量多、内容庞杂、变化快、稳定性差、类型多样、范围宽、用途广以及网络信息组织特殊、控制性差的特点，还要考虑到网络信息用户的特点和个性差异。并且要做到比用户早知道他们想要什么，为他们提供先行服务，要具有敏锐的洞察力，根据不同客户的不同要求，为用户提供符合他图3数字图书馆信息服务平台结构
们的个性化服务模式。同时，也应该是一种培养个性、引导需求的服务，运用数字图书馆的新技术和先进的经营理念，从事信息资源的内容组织、数字化加工、数字图书馆技术总体解决方案、数字资源库建设的应用开发，面向全球提供专业性、系统性、主动性的多媒体信息资源服务内容［4］。“在正确的时间向正确的用户提供正确的信息”已经成为了信息服务的基本原则。
3采用知识资本运营的核心经营模式
数字图书馆企业化运营，关键是搞好资本运营，资本运营是以资本流动为前提，以提高资本使用效率为目的，是科学经营和管理资本的资本流动过程。首先，资本运营强调的流动是前提条件，如果资本不流动，就没有资本运营可言。其次，资本流动不是随心所欲的盲目流动，而是要流向资本效益高的企业或部门，流向回报率高的地方。只有明确这个目的，才能搞好资本运营。再次，资本运营除了流动外，还要科学经营管理资本，要把资本流动与经营有效地结合起来，才能有效地进行资本运营。
按照一般企业资本运营规律，数字图书馆实施资本运营，其内容除了按照市场规律对数字图书馆机构本身、资产和产权进行整体重组外，其核心内容是知识资本运营。在知识经济时代，知识就是企业最重要的资源，是企业最有价值的资产，是企业运营的重要资本。所谓知识资本是指能够转化为市场价值的知识，是企业所有能够带来利润的知识和技能。知识资本实质上就是知识企业全部资本的总合。
知识资本运营是无形资产的经营。具体讲，知识资本是指品牌、信誉、技术和知识产权等，不再是有形物质资产和资金。知识资本运营是指如何调动人的积极性，充分发挥人的创造性，综合运用各种精神资源，创造出能够获得社会认可的精神产品和知识商品；采取有效措施保护知识企业的无形资产和知识产权，并促进它们转化为现实的可以用价值衡量的财富。数字图书馆机构、资产和产权重组是间接资本运营。数字图书馆机构重组主要是解决组织机构形式不合理的问题，这是市场经济发展的需要。因为传统图书馆是以文献信息收藏、管理和公益为主的事业型机构，国家投入的资金不能作为资本在经营过程中使其增值。
数字图书馆除了具备一般传统图书馆的功能外，它还具有信息产品开发、生产与经营的功能，它已由完全公益事业型向企业经营型转变。因此,在传统图书馆基础上建立起来的数字图书馆必须适应市场经济发展的需要，以企业化运营的组织形式和管理模式进行重新组合与改造，进行体制创新，促进体制转换，在现代企业制度下开展资本运营，经过资本运营实现数字图书馆资本增值的目的；数字图书馆资产重组主要是改变资产形态和存量资产的比例，调整不同资产的组合结构，实现资产向资本的转化。作为现代企业的数字图书馆只有摆脱这种管理体制，进行体制改革，建立相应的企业运营机制，实行企业化管理，确立法人地位，明确法人财产权，数字图书馆才能持续稳定发展。
4采取合理的市场营销策略
数字图书馆要健康持续地发展，并最终获得成功，必须进行体制改革，转换运营机制，成立以经营管理知识信息为主的现代知识企业，走企业化运营道路，同时，确立资本运营在数字图书馆的中心地位，积极开展资本运营，这是数字图书馆建设持续发展的治本之举。建立正确的市场营销形式和策略，对数字图书馆企业化运营得到一定的经济效益是志在必得的。所以数字图书馆应根据自己自身的发展制定一个适当的营销策略。
4.1定价策略
因为价格是影响消费者选择的重要因素之一，进而也会影响数字图书馆企业化运营的经济效益。图书馆是个非盈利机构，但图书、期刊的大量采购、各类信息数据库的建立以及管理人员的教育培训和图书版权的费用等，都要付出很大的开支。因此，使用数字图书馆的相关消费者付费的方式是适用于数字图书馆的重要环节。除了政府财务部门预算的方式直接支持图书馆的款项外，图书馆在影印电子图书、网上下载或在线阅览、信息检索等收费项目都应仔细评估后再定价，以科学、合理的价格，在实现以消费者利益为中心的前提下获得一定的成本效益。
4.2服务策略
首先要求所有管理人员要对我们网站上的产品有一定的了解，要知道每个产品的特点、不同产品适合的不同人群，这样才能保证管理者在消费者咨询时能达到有问必答，保证了客户服务的质量才能保留住客户群。因此，图书馆要以用户第一的观念，结合自己的馆藏特色，提供优质品牌的服务［5］。拥有了好的口碑的信息产品及服务，数字图书馆就会在复杂的企业化营销中立于不败之地。我实习时，经理开会曾说过，我们任何的部门都要了解公司的产品和经营的理念，这样才能让我们公司的形象不断提高，要明白自己在做什么。所以要求员工要时刻对自己严格要求，提高自身素质。
4.3竞争策略
战略管理领域许多重要的思想来自迈克尔・波特（michaelporter）的工作［6］，他的竞争战略阐明了管理者可以使用的3种一般战略。成功取决于所选择的战略与企业的竞争优势与产业的特性相匹配。数字图书馆企业作为一个经济实体参与到市场经济的运行当中，不可避免地要与其他企业进行竞争，竞争策略的选择在很大程度上决定数字图书馆企业的成败。第一种战略是成本领先战略（costleadershipstrategy），对于数字图书馆的企业化运营这就是指通过提高收集信息资源的速度和水平、加工信息资源的质量和效率来扩大企业的规模，进而降低成本，用较低的成本打败竞争者；第二种战略是差异化战略，是指提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同，对自身产品进行改进，使其与竞争者的产品存在一定的差异，从而吸引消费者，提高市场占有率；还有一种战略是基于二者之间的叫聚焦战略（focusstrategy），目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异优势（差异化聚焦）。笔者认为数字图书馆可以选择这种聚焦战略，因为现在数字图书馆企业化运营还处于初级阶段，所以它不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地实现其他两种战略［7］。数字图书馆在网上可以运用广告、网上销售、公共报道与公共关系等促销方式来介绍数字产品、情报资源，以达成宣传的沟通和交流，或以网上论坛等形式，及时了解用户的实际需求，从而不断完善自己的馆藏资料，提升自己的竞争力，开发新的产品，提高服务水平［8］。
4.4技术的集成策略
充分利用高新技术自身多样化、系统化的特点，涵盖计算机技术、通信技术、多媒体技术和网络技术等，组织集成创新，形成数字图书馆企业的核心竞争力，配套产品开发，带动相关技术产业发展。将开发创新作为其营销和发展的主要动力，转变数字图书馆的经营观念。数字图书馆只有改变以往传统图书馆的管理、营销和服务方式，增强自身的开发和创新能力，才能获得企业化运营的强大生命力。
5结论
数字图书馆发展的根本在于企业化运营数字图书馆，实施完全的公司化管理模式和知识资本的运营模式。根据数字图书馆提供的信息服务平台，寻找用户所需的服务方式。因为数字图书馆企业化运营不仅是为了提高经济效益，也是为了保护作者及出版商的版权，更是为了满足用户需求，在用户之前想到他们所想的，提高服务质量。信息时代，知识将是企业最重要的资源。数字图书馆已经成为国际高技术竞争中的制高点，同时已经成为评价一个国家信息基础设施建设的重要标志。因此，鼓励和促进数字图书馆企业的发展就成为国家经济政策中的重点，只有把数字图书馆的经营方式企业化，才能更好地促进其发展，和市场经济接轨，不仅可以提高国家的整体国民素质，而且可以促进国民经济持续稳定快速增长。
参考文献
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数字化运营战略篇2
一年来的归核化改革，扫清了卫通在频率使用和卫星质量上的问题，这令卫星通信的独特优势在青海的“村通”工程上得到了充分的发挥。
作为我国卫星通信广播和数字集群通信的主导运营企业，中国卫通今年以来一直在进行内部改革。
在年初中国卫通的集团工作会议上，总经理芮晓武对集团的发展战略进行了大刀阔斧的部署，即在2007年全面落实国资委关于“推进中央企业国有资本向主业集中和国有企业主业重组，做强做大”的要求，通过卫星资源、数字集群整合重组，全力实施“归核化”发展战略。
在芮晓武看来，一年来的“归核化”行动结出了两颗“硕果”：“一是主业更加突出，二是核心业务的基础工作更加扎实。”
围绕“卫星资源整合及控股北京正通”两大重要部署成为现实，卫通“归核化”战略在不到一年的时间内迅速破题，战略之大、践行速度之快超出了各方的预料。近日，中国卫通总经理芮晓武接受了《通信产业报》的独家专访，详细阐述了卫通“归核化”战略的内涵及一年来的进展。
解读“归核化”
中国卫通的“归核化”之路，有着非同寻常的探索过程。
六家基础电信运营商中，卫通可以用“生不逢时”来形容。作为国字头电信运营商，无论从规模上还是市场竞争力，卫通都不具备很大的优势。
对于战略定位问题，过去卫通始终围绕着“如何生存”打转，甚至曾在一段时间中，尝试多元化发展之路。但面对定位谜局，芮晓武却独辟蹊径，从“中国卫通为什么会生存”、“中国卫通的生存价值“的角度切入思考，局面也因此“柳暗花明”。
从“明确主业，明确发展方向，发挥社会价值”的基本点出发，芮晓武确立了中国卫通的“归核化”战略。
按照他的思路，“归核化”战略就是集中资源打造核心业务，提升企业核心竞争力。“归核”不是“归一”，“归核化”也不等于“单一化”，而是向核心业务集中资源，形成核心业务主导下的业务间紧密关联的发展态势。
在卫通2007年年度工作会议上，芮晓武阐述“归核化”战略目标时，提出要把中国卫通“发展成为我国具有竞争优势的卫星通信广播、数字集群通信主导运营企业，为社会各界客户提供集通信广播、指挥调度、应急保障等于一体的专业化、高品质的信息通信广播服务。”
要实现“归核化”目标，就必须绕开与中国移动、中国电信等运营商的惨烈竞争，在卫星通信广播和数字集群两个领域内，构筑起蓝海业务。
迫在眉睫的资源整合
在通信领域中，卫星广播电视和数字集群是两块“肥肉”，却没有哪家拿得下、吃得饱。产业规模难以成型的症结很复杂，既有政治、经济、技术与标准、行业管理、产业政策的因素，也有企业实力和战略选择的问题。
企业的发展壮大依靠“两条腿”走路，一是自身的滚动积累，二是资源整合。当企业难以依靠自身打破产业发展的僵局时，资源整合就成了必由之路。
今年3月28日，为其近一年的中国卫星运营企业整合方案取得突破性进展，国务院国资委批复同意中国卫星通信集团公司和中国航天科技集团公司进行境内卫星资源重组。3月底，卫通和航天科技控股的鑫诺卫星通信合资成立的直播星公司便公开亮相。
这种整合以直播星公司作为载体，实现对境内通信广播卫星空间段资源的全面控制和一体化运营管理，还将大幅度提升国有卫星运营企业与境外卫星公司竞争的实力。
时隔十天，数字集群的资源整合也打开了缺口。国务院国资委批复同意中国网通集团北京市通信公司，将所持有的专门从事数字集群业务的北京正通网络通信有限公司的国有股权，以协议方式转让给中国卫通持有。中国卫通正式控股北京正通，全力支持其在北京开展数字集群通信业务。
至此，卫通在数字集群领域的市场份额接近90%，规模效应的雏形显露。以此为契机，中国卫通可以实现向集群共网运营商的转型。
“卫星广播电视”和“数字集群”上的突破也成为本届通信展上中国卫通的“台柱子”。
夯实基础归核破题
卫通一年来的内部改革，一手抓战略明确，提高落实战略的执行力，另一手抓主业基础工作的夯实。而夯实基础让中国卫通在“村通工程”及“青岛数字集群网”项目上受益匪浅。
连续四年超额数倍完成信息产业部分配的村通工程建设任务，中国卫通在卫星通信上的独特优势得到了充分发挥。今年该集团更是突破自身极限，实施了青海省境内地理环境最恶劣、自然条件最艰苦的玉树、果洛两州186个行政村的村通工程。
在芮晓武看来，没有卫星通信基础工作的扎实开展，卫通也没有能力挑战青海这个村通工程的极限项目。“卫星通信的新技术体系已经明确，获得了信息产业部的批准，扫清了在频率使用和卫星质量上的问题。”而青海是新技术体系规模应用的首个示范。
在奥运会的带动下，青岛数字集群产品指标均达到奥运会的要求，并经受住了好运北京测试赛的考验。然而如何构筑商业模型仍是数字集群行业多年未解的老大难问题。控股北京正通公司之后，芮晓武通过反思认为，数字集群在城市发展首先要围绕政府展开，然后逐步商用化。
10月份，芮晓武在一周之内两次赶往青岛。在第二次青岛之行中，芮晓武将一部数字集群手机送给青岛市市长夏耕试用，第二天市政府便开会要求政府官员都要配备数字集群。夏市长还给自己的数字集群手机起了个亲切的名字――“我的无线绿色办公通道”。而青岛市800m数字集群业务有望近期进入青岛市政府财政采购名单，应用领域囊括该市城市应急联动体系的全部22个部门。
“以奥运会、奥帆赛等国内、国际重大活动为契机，以政府财政采购为推介点，进而向城市公用事业、商业用户渗透”的数字集群商用思路，在青岛浮出水面。
“青岛的模式一定会大范围推广下去。”芮晓武已经将目光盯向了珠江三角洲地区，广州市数字集群城市网的建设也将在明年初全力开展。
而中国卫通将继续按照“归核化”战略的进程表，向“天地一体、具有国际竞争能力的信息通信广播服务企业”的目标前进。
数字化运营战略篇3
2009年，中国注册会计师考试制度进行全面改革。在实现其融入国际化的过程中，为培养具有国际视野和能力的财务人员，考前培训工作全面展开。
李红薇有幸成为北京注册会计师协会考试部第一批《公司战略与风险管理》的考前辅导老师。那时她依足课本，抱着学习的态度走向讲台，先讲战略，再讲风险，最后讲信息化。
2010年，透过对这门课程近10轮的讲解，结合自身工作实践，李红薇开始“渐悟”：战略、风险、信息化，各章各节，哪里可以割裂？全书需融会贯通，需在企业使命、目标的引领下依据企业战略，突显企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。理论与公司实践的糅合，不仅提升了李红薇对公司战略与风险管理的认知，同时也提升了其授课的质量。反过来，进一步提升其管理企业的实践。
这正是李红薇战略管理思想逐步建立与成熟的历程。
如今她谈战略，各式比喻信手拈来，从容之余，就露出本性的俏皮活泼：“公司的经营好比对自身疆土的不断扩张和保护，每一步的经营决策就好像打一场战争。都要先派人侦查环境，看看竞争双方各有多少资源，各自的优劣势所在，要知己知彼，打得过就打，打不过就去寻找、培养能够战胜对手的能力――竞争力，回来再打，最终，我要的就是战争的胜利。”
老师只是李红薇的业余身份，她的本职，乃是北京京港地铁有限公司（以下简称“京港地铁”）CFo。
血液与灵魂
京港地铁是我国第一家引入社会投资者参与城市基础设施建设及运营的合作企业。2009g9月28日，公司高水平开通北京地铁4号线；2010年底实现4号线与大兴线的贯通运营；2011年北京京港洽谈会期间，正式同北京市政府签定未来500亿元投资建设、运营北京地铁的意向；2012年11月6日，与北京市政府在香港草签《北京地铁14号线项目特许协议》。
京港地铁的战略目标，是“立足并拓展北京轨道交通建设、运营及相关业务，以关心的服务，促进社区建设和发展，成为世界一流的轨道交通企业”。公司有大战略，资金作为企业运行的血脉，自然要全力保障，李红薇责无旁贷。当笔者问及工作压力时，她却说“并不觉得”，因为融资者看的不是你李红薇的信誉，而是京港地铁的整体实力。“企业运行得好，整体健康，就有融资能力；运行不好，融资能力就弱。我所做的，不过是把企业的整体状况真实地展示给资金提供方。”
她因此提出“全生命周期”的管理理念。
“企业运营包括经营活动和财务活动两条线，和人体一样，每个人展现给世界的都是自己的外观形体，而支持生命存在的是身体内部的血液。财务管理，就是对企业血液――现金流的管理。”她说：“生病了上医院，医生做的第一件事情就是让你验血，验血单出来是一长串指标数字。医生透过化验单可以诊断病人的病因，开出治疗处方。企业透过财务管理，针对资金管理项下各业务层面的财务数据进行分析，从而第一时间发现企业经营管理过程中战略实施与战略目标的偏离，作出应对反应，使企业能够在激烈的市场竞争中及时调整战略，实现其可持续的发展。”
2012年初，李红薇开始分管信息技术部――你看，战略、风险与信息化，从来都是一体。“CFo要令企业物流、资金流、信息流三流匹配，拧成一股绳。透过信息技术，管理者能够在第一时间发现企业运行状况，同时提升企业整体的市场反应，促使资源利用最大化并获取竞争优势。”
在李红薇看来，财务与会计不同，会计是对企业财务状况和经营成果的记录；财务是对企业资金的管理，是为企业战略提供资金支持，是为提高经营活动的价值而进行的管理。企业的整体运行需依据战略目标在各个部门共同配合下运行。CFo既是实践者，又是管理者，是整个运行过程中的“哨兵”。通过不同的信息来源，运用现代化信息技术手段，对大量的数据进行处理和分析，前瞻性的判断出“哪里要补血”、“哪里要补充维生素”，要源源不断地组织后勤给养部门将给养输送到各个有竞争力的部门或环节中，不断提升企业的青春活力。
战略与预算
走进京港地铁，随便问一个人：“要公司花钱时你的第一反应是什么？”答案惊人一致：“我有预算吗？”
李红薇笑着解释：“我们有个预算委员会，成员包括公司的管理层成员和每个部门的一把手。我们把‘经理’分成两个概念：经是经营，理是理财。所以，所有经理都要根据企业战略发展目标审视自己分管的部门，判断经营活动中哪些是与战略目标一致的，哪些是需要修改的。财务部门依据各部门制定出的工作计划配备相应的资源，并报公司董事会批准执行。”
预算超支，自然是问题，预算节约了，李红薇也会皱眉头，“必定是计划出现偏差。”
她说，预算执行的好与坏，并不以节约或超支为判定标准，而是要看执行过程中是否按照公司战略来运行。因此，预算除了要有原则性，还要有灵活性，一旦环境发生改变，预算就要做出调整。“这是一个联动过程。”
联动实现的必须工具，自然是信皂化。
她指着地铁进出口的闸机：“闸机承载着服务量数据，把这个数字输送到后台进行归集，我们可以知道哪个时点进出或换乘有多少人，目前公司可以精确到5分钟之内的数据。透过这些数据来科学地配备站务人员以及相应的保洁和安保人员，还可以有效地安排运营车次等，其背后自然都会归集到企业的现金流上。”
这是通过前端数据管理实现企业快速反应的一个例子，其效用不光是保证地铁安全舒适地运行，而且有效控制了成本。
她讲华佗和两个哥哥的故事给笔者听：“华佗的大哥能医‘未病之病’，二哥能医‘欲病之病’，华佗名气最大，不过是因为他医治‘已病之病’。企业做战略，自然要做华佗大哥，这就是风险管控的道理了，而信息化则是企业战略执行和风险管控中的提前预警系统。”
数字化运营战略篇4
关键词：手机报；战略联盟；运营模式；正和博弈
中图分类号：G206.2，F626.5
文献标识码：a
文章编号：1003―7217(2010)01―0116―04
手机报的出现标志着移动通信文化产业正在逐步形成。手机报在日本起步比较早，而且发展运营得也比较成功；在我国手机报则是近几年来报业数字化转型过程中不断尝试创新的一个新成果，其发展速度之快、来势之猛已日益凸显了其作为电子媒介新宠的意义之所在。
一、手机报发展动因的主体考察
自2004年7月《中国妇女报》推出我国首家“手机报纸”以来，其凭借着传播速度快、随时随地随身接收以及传播功能全面、互动性强等优势在全国各地迅速发展起来，无论是移动运营商还是传统的报媒都纷纷抢滩手机报市场。到目前为止，我国已有手机报1000余种。那么，作为手机报的利益各方，传统报业、移动运营商以及政府在手机报的发展过程中基于何种考虑，又充当了哪些角色呢?
(一)报业取向：数字报业的战略转型
2005年《中国报业发展报告》分析指出，以互联网为代表的新型传播技术将重塑报纸出版业形态。数字时代将消除新闻出版业、广播电视业、娱乐业、信息产业、家电制造业的传统行业壁垒，使众多关联产业整合在内容产业的旗帜下。未来三五年内，加快战略转型、向“数字报业”发展将在报纸出版业形成共识。报纸出版单位将顺应发展潮流，树立“数字报业”战略，加快向数字内容提供商转型。
在数字技术迅猛发展的媒介生态环境下，传统报业制定了向“数字报业”战略转型的发展目标。手机报作为传统报业数字化转型的积极尝试，面临着与电信运营商、技术服务商共同竞争的格局。在加快向“数字内容提供商”转型的过程中，传统报媒的运营观念和角色定位都将有所转变，在发挥新闻和原创内容的优势的同时，不断地向内容产业的生产、经营、服务、消费等领域全面拓展，从而完成从传统报媒集生产、印刷、发行于一体的集成商的角色向数字内容供应商角色的转变。由此可见，中国报业正面临着一场战略性转型和结构性再造的挑战。
传统报纸提供的新闻和信息只有图文，而且是单一的、单向的、有限的、一次性的传播。网络时代颠覆了传统意义上新闻和信息的传播方式、途径、界面、手段和容量。传统报媒作为一个强大的组织和权威平台，握有原创性新闻的采访权和权，拥有专业化的记者队伍、职业化的编辑经验，在大众中拥有无可比拟的公信力。因此从这个意义上，传统报媒转变成数字内容供应商，是在原有优势的基础上不断调试自我的一个过程，同时也是在媒介融合背景下向数字新媒体进军的一个重要的战略转变。
(二)电信取向：规模报酬的递增
据中国工业和信息化部(miit)的统计数据显示，到2008年11月份，中国的手机用户数量达到了6.3384亿，与2007年同期相比则增长了17.51％。以目前中国国内的总人口大约为13.4亿，手机用户的数量占到了47.3％。另外，从全球范围来看，手机用户总数大约为30亿，中国的手机用户约占全球用户的21.1％。由此可知，由于手机现实客户和潜在客户数量的相当可观，市场规模和利润空间也是令人无限畅想的。
由此同时，手机正在从一种移动通讯终端逐渐演变为一种信息终端。随着3G技术的推进和发展，手机将跨越所有传统媒体的形态壁垒，实现报纸、杂志、广播、电视、电影等传统媒体的所有传播形式；并且随着媒介融合的推进，也必将把现有媒体的特性融为一体，即把网络即时性、电视直观性、广播覆盖性、通讯快速性、报纸信息性聚集一身，突破传播时空的限制，以海量、快捷、互动、无界、多媒体等特点决定引领新媒体领域，成为未来最理想的移动接收终端。
正是基于渠道的垄断经营和手机媒体的发展机遇，电信部门不遗余力地发展手机报用户，迅速占领手机报用户市场，旨在追求规模经济，实现市场利润的最大化。规模经济理论指出，在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。对于电信部门来说，每增加一个手机报用户不仅不会给其带来生产成本的增加，相反还会因为手机报用户的不断增加，实现规模报酬递增。因此，手机报备受电信部门的青睐，也是无可置疑的。
(三)政府取向：推动媒介融合的有效竞争
政府在媒介融合的过程中，通过一系列的产业政策，推动了手机报的利益主体方――电信和报业的加速融合，从制度安排和规制创新的层面上培育手机报市场的有效竞争格局。在我国，电信业历来是属于自然垄断的行业，而报业则属于行政垄断的行业。面对全球放松规制的浪潮以及全球经济一体化的现实情景，如何推进媒介融合、促进产业升级、培育有效竞争的市场格局，由此同国外巨型传媒集团在市场竞争中凸显自己的优势，成为政府制定产业政策的重要依据。
2008年5月，中国电信业的重组不仅打造了我国电信行业的市场格局，而且更重要的是凸显了我国政府对于电信行业未来发展的战略意图。中国电信收购中国联通CDma网(包括资产和用户)，中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，铁通并人中国移动。经过重组后，中国电信、中国移动、中国联通都已成为固定、移动全业务运营企业。中国电信市场由此进入了“三国演义”的争霸时代。2008年12月31日国务院同意发放3G牌照，此举让目前各电信运营商的3G网络建设变得名正言顺；2009年1月7日，中国工信部向中国移动、中国联通、中国电信发放了3G牌照，3G业务竞争的大幕也由此正式拉开了序幕。至此，中国移动、中国连通、中国电信都拥有移动业务和网络业务，在与传统媒体融合的起跑线上，政府提供了公平的竞争市场。诺思指出：“制度安排能够使经济单位实现规模经济(股份公司、企业)，鼓励创新(奖金、专利法)，提高要素市场的效率(圈地、汇票、废除农奴)，或者减少市场的不完善(保险公司)，这些制度安排起到了提高效率的作用。
二、手机报已有的几种运营模式
从全国和地方手机报的运营来看，主要有三种模式，一种是媒体合作模式，一种是移动运营商自有模式，还有一种就是委托运营模式。
1、媒体合作模式。媒体合作模式一般是由报业与技术服务商合作，报业提供原创的内容资源并对内容进行加工、制作形成最终产品，技术服务商提供相关技术和软件服务，最后再通过运营商的信息发
布渠道传递给手机报产品的受众。目前，国内大多数手机报都是采用的这种运作模式。
2、移动运营商自有模式。运营商自有手机报模式完全是运营商本身通过购买新闻信息然后对各种内容信息进行编辑加工、制作，生产出成形的手机报产品，并最终通过自有的渠道来发行手机报。
2005年10月，中国移动集团公司上线了一系列“手机报”自有数据业务。2007年，中国移动在全国范围内主推自有手机报《新闻早晚报》，并列入考核指标，令各地方分公司大力推广。也正是从那时起，报业集团和移动运营商之间的合作方式和分成比例也发生了微妙的变化，尤其是在地方性手机报上面。中移动和地方移动都退出与报社签订的合作关系，而由其控股的卓望科技出面与报社进行签约合作，在利益分成中，报社由原来的50％利润下调到35％，最高不超过45％。中国移动的“司马昭之心”，已是路人皆知。
3、委托运营模式。据了解，《南方都市报》手机报的业务是由第三方公司运作的。于2005年8月8日，开通了手机报业务的南都手机报始终以wap和彩信两种方式向读者“输送”第一手新闻资料。以wap版为例，用户通过手机登录“移动梦网”首页和“广东风采”首页就能看到wap版“手机报”――一份完整的手机报刊，具备丰富的内容并模拟传统报纸的发行模式。彩信“手机报”则是浓缩当天报纸信息的“精华版”，主要包括当天各家报纸的精华新闻内容，每天对定制用户进行定时发送。习惯于阅读手机报的读者早已对这两种模式耳熟能详。
据相关负责人透露，到2008年10月31日与第三方公司的和约期满后，《南方都市报》将收回手机报业务自己来运作。他们未来的手机报会在层次、精神和内容上与《南方都市报》更为接近，并强调突出其平面媒体的“精华部分”，如评论、突发事件、娱乐报道等。在形式上，新的南都手机报也会加强与读者的互动，改变原来的单向传播模式，让读者参与新闻事件和话题讨论。
三、战略联盟：手机报发展的另一种模式
手机报的发展过程中，报纸需要一个更广大的平台来寻找新的发展空间，移动运营商需要更具有吸引力的增值服务来保留及吸引更广大的用户群，因此借助彼此的影响力来寻找新的盈利空间，是双方结成战略联盟、取长补短、形成综合优势、实现合作共赢的现实基础。
(一)报媒与电信的互利双赢
按发起人的不同，手机报的产业链形成可以分成媒体发起模式、Sp发起模式以及运营商发起模式三大类。三种发起方式各有利弊：媒体发起的手机报优势在于信息资源的整合，对于内容的采写编评是行家里手，但门槛比较高，媒体必须具有相应的Sp资质；而Sp发起的手机报优势在于技术的成熟应用，长于资费和服务的打包处理，乏于媒介的内容生产；运营商发起开发的手机报的优势则凸现在其丰富的渠道资源上，但劣势也相当明显，即缺乏传统媒体的内容优势。
因此，从各自的优劣势来看，移动运营商拥有渠道，报媒拥有内容，前者可以根据手中丰富的用户细分资源，与掌握着稀缺内容资源的后者组成战略联盟，一起提供专业化、个性化的手机报服务。“企业战略联盟是独立企业间建立的长期合作关系，联盟以共享资源和能力为基础，以共同实施项目或活动为表征。”基于新媒体开发的战略联盟，不仅是电信业与报业在手机报市场中各自追求效用最大化的最佳途径，而且也是双方在以手机报为依托的转型战略中的双赢选择。毕竟优势互补，资源共享的战略联盟将通过扩大规模，降低成本，有效地占领新市场，从而产生协同效应，由此真正实现“1+1>2”，而非仅仅是形式层面上的合作。
(二)媒介融合下利益集团的正和博弈
传统报业正面临着一场战略性转型和结构性再造的挑战。报业集团将不再是报纸品种的单一组合，而是向着多媒体方向的渗透和组合，通过网络向音频、视频(及iptV)等多数字报业和手机报的战略定位，不可避免地与电信运营商向综合信息服务商转型战略相碰撞。
电信运营商以市场、用户、渠道、信息网络的诸多优势，力图整合内容提供商、网络服务商、设备系统和终端制造商以及终端用户，形成以电信运营商为主体的新型产业链，实现信息时代“君临天下”的霸主地位，在其看来，手机报仅是无线增值业务家族中的一员，报业也仅是无线增值业务产业链中末端的内容提供者。如果报业将争夺综合信息服务商领导权的重任交给手机报，无异于以卵击石，异想天开。因为在手机报产业链中，电信运营商的资源禀赋和战略地位决不是内容提供商所能撼动的。
手机报是典型的报业和电信业融合的产物，报业和电信业都在积极争取手机报的市场覆盖率和占有率。但我们知道，对于一个刚刚开发的市场而言，联手做大市场份额比各自为政更有可能实现其共同利益。两个利益集团在追求市场利益时，如在向政府相关部门争取更低的税额和更多的优惠政策时，彼此的利益是相容而非排他的，更有利于获得双赢。报业与电信业在手机报市场的培育和开发期，面临的是“做蛋糕”的问题，而非“分蛋糕”的问题，用博弈论的术语来讲，报业和电信业作为利益主体，此时二者之间应该是一种正和博弈的关系。因此，二者携手更有利于获得手机报市场的共同利益。
四、对于几个问题的思考
(一)配置效率怎样保证
报业和电信运营商在手机报领域，将不可避免地发生对产业链领导权的争夺，进而演变为实现同一战略转型目标的碰撞和博弈。电信主管部门认为，因为手机报向用户收费，应将其定为短信、彩信或wap业务运营，属电信经营行为，理应取得电信增值业务许可证，而目前已有的手机报大都没有到电信管理部门申请办理。报业管理部门则认为，对手机报进行舆论引导非常必要，监管应首先考虑手机报的社会责任。因此，应将手机报资质的审批权收归政府新闻出版部门审批，以确保手机报内容的健康和报业的合理经济收入。
从对手机报监管职能划分的不同观点不难看出，在如何监管手机报中潜藏的不仅是传统媒体与电信运营商之间的微妙关系，更反映了在相同战略目标下对控制权的争夺，双方在内容整合、终审及权的博弈，将伴随着手机报的繁荣而持续加深。
由于目前手机报资源配置还悬而未决，报业管理部门和电信主管部门各执一词，能否合理地整合手机报的资源，优化传统媒体与新媒体的资源配置，现在还尚未有定论，那么，这其中的资源配置效率就更加值得注意。配置效率是以整个社会来判断的：如果资源在各部门的配置达到这样一种状态，在这种状态下不可能再通过改变资源配置来增加至少一个部门的产出而又不减少任何另外一个部门的产出，这种资源配置就是有效率的。手机报能否优化资源配置，并且使这种配置有效率，政府相关部门在作决策时，不得不权衡利弊，三思而后行。
(二)寻租行为如何规避
数字化运营战略篇5
2008年前后，伴随着前Ceo雷富礼“消费者在哪里，我们就必须在哪里”的豪言壮语，宝洁吹响了全面挺进数字新媒体的号角。但遗憾的是，宝洁当机立断且雄心勃勃的数字化转型却交出了2015、2016连续两个财年销售收入下滑的尴尬答卷。面对落败的市场绩效，宝洁不得不开始反思其数字化转型决策，并开始回归传统的电视广告营销模式。
对宝洁营销数字化转型失败原因的分析已经很多，大部分观点集中于两大类型。其一认为宝洁品牌群所涵盖的产品为消费者卷入度较低的日用品，并不适合以用户生活方式和社群兴趣为聚合模式的新兴社交媒体；另一类认为宝洁所秉持的“广播（broadcasting）式”营销并不契合以互动和分享为机制的网络传播。
这两类观点均未触及宝洁营销基因和数字营销环境之间的内生冲突，因此对洞察以宝洁为代表的传统企业在数字化营销转型之路上的结构还缺乏帮助。
对宝洁来说，自身的品牌战略架构及由此形成的营销经济基础才是阻碍营销数字化转型的内在梗阻。
多品牌吃尽市场规模红利
多品牌战略作为宝洁首创并成功运用的企业级品牌战略，客观上推动了定位理论的产生：宝洁的多品牌战略并非定位理论指导下的成功实践，恰恰相反，宝洁的多品牌战略却是定位理论得以归纳成型的案例基础。
正因为如此，宝洁多品牌战略一直为企业所津津乐道和备受营销专家关注的焦点在于宝洁旗下品牌群之间的差异化定位及其整体结构，而忽略了这种战略模式为公司带来的营销经济基础。
这种营销经济基础包括多品牌战略实施为企业创造的两个方面的营销经济性。
大规模覆盖
首先，多品牌战略凭借多样化的品牌族群为企业覆盖更为广泛的市场面。多品牌战略的实施，为宝洁公司同时满足不同的细分市场和消费需求提供了支撑。宝洁旗下不同品牌以差异化的功能诉求与形象策略针对不同的目标市场，这从整体上为宝洁公司创造了一个聚合大规模市场需求的战略结果。可以说，多品牌战略是吃尽市场规模红利的最优手段。
大规模复制
其次，在大规模覆盖的基础上，多品牌战略还为宝洁开拓了大规模复制媒体策略与创意策略的机会。众所周知，宝洁的媒体策略一向坚持以电视广告为主，这样一种单一化特征明显的媒体策略大大简化了宝洁旗下多品牌的广告投放成本；同时，宝洁在电视广告创意上常年坚持的“问题解决型”创意模式也为大规模复制营销活动带来了便利。
比如，企业只需要在战略上解决了海飞丝品牌“去除头屑”和飘柔品牌“柔顺头发”的功能定位，便可以方便快捷地导入“有头屑用海飞丝解决”和“头发打结用飘柔解决”这种模式化创意，并通过标准化的电视广告进行大范围、高频次的营销传播。
从理论上讲，大规模覆盖与大规模复制共同创造了宝洁的规模化优势，只要发现并锁定一个市场需求，宝洁便能调动品牌营销来迅速地匹配这一需求。因此，低成本的规模化是宝洁多品牌战略成功背后的经济学基础。
数字新媒体对多品牌战略的解构
品牌是企业差异化经营的工具，也是消费者的识别工具，这种工具功能的实现归根结底在于消费者对品牌信息的理解和分类模式。数字新媒体建构了新的营销传播环境，重塑了消费者理解和认知品牌的心智模式，从基础上瓦解了宝洁多品牌战略的经济基础。
功能维度：传统的分类逻辑
“分类”是消费者信息处理的基本范式，由分类所构成的认知结构和心智模式决定了品牌的塑造路径和发展结构。
宝洁的多品牌战略正是建立在消费者以产品功能为维度的传统心智分类模式之上。正如“海w丝”品牌代表去屑、“飘柔”品牌代表柔顺、“潘婷”品牌代表强韧，宝洁旗下的各品牌以分别代表不同功能价值的形象共同形成了一个覆盖几乎所有功能细分市场的品牌群。
在金字塔式“广播”媒体的作用下，宝洁利用大众媒体的“灌输”功能，对消费者进行自上而下的品牌信息灌输，建立了一个以功能为维度的品牌信息认知框架。在这种架构下，功能成了消费者的认知标准，同时也是品牌间的区隔藩篱，消费者依品牌来识别不同的功能产品。
这种以功能作为品牌逻辑结构的战略模型也突出表现在宝洁的品牌延伸上。众所周知，宝洁在其日化品牌群中突出了宝洁母品牌的背书，但在薯片品牌“品客”的传播中却刻意淡化了其与母品牌的关联。这样的操作手法便是为了防止消费者对代表各种清洁功能的日化品牌与代表“美味”功能的食品品牌之间可能产生的混淆。
情感维度：新兴的分类逻辑
以互联网为基础的新媒体将社会整体的信息流通范式从自上而下的金字塔式传播转向网络化传播。在这一转向中，所有人对所有人的传播结构使得以兴趣为聚合焦点的社交族群开始诞生，传播的动力机制从传统机构化的媒体转向社交驱动，这逐渐重塑了消费者对品牌信息的心智模式。
与传统上将功能作为区分维度的心理认知不同的是，数字化媒体环境下的消费者品牌信息认知开始转向情感维度，即以情感的共鸣和态度的认同作为识别品牌的标签。消费族群以品牌基于情感的价值观和理念作为分别和处理品牌信息的维度。在这个心智模式之下，情感是消费者识别一个品牌的首要维度，而功能差别沦为次要因素，甚至是不再纳入考虑的因素。
因此，一个品牌若能够在情感上打动消费者，那么其推出符合其“品牌气质”的任何产品都将受到目标消费族群的追捧。
这种情况正发生在几乎所有互联网新贵品牌身上：“Google”品牌的产品从搜索、wi-Fi、硬件到人工智能等，几乎涵盖了所有与互联网科技相关的领域；“小米”品牌正从手机延伸到非高科技各种生活用品；“罗辑思维”品牌从上市至今推出的产品也可谓五花八门……
多品牌战略与多产品战略
正是数字新媒体时代消费者心智模式的转变使得宝洁曾经叱咤风云的多品牌战略不再具有经济优势和市场基础。
首先，消费者不再以功能作为品牌信息分类结构的标准，使宝洁以功能结构建立的品牌壁垒和整体架构面临严重挑战，而这并不能简单通过运用数字媒体得到改变。
其次，在社交媒体时代创建一个品牌需要强大的情感资源，而类似于创始者个人ip这样的情感资源往往可遇而不可求。像宝洁一样依靠电视工业大规模复制品牌群的经济基础已然瓦解。
因此，数字媒体时代的原生品牌或成功转型的传统品牌都在采用一个新的品牌与产品架构，即单一品牌下的多产品战略。在这种战略模式下，品牌首先会选择一个能够代表其品牌精神的产品进行“爆款化”打造。
大多数时候，这种爆款承担的核心功能是获得消费族群的情感认同而非赢利，品牌会在获得消费族群情感认同的基础上，再通过产品延伸来实现变现赢利。
数字化运营战略篇6
互联网圈子里面的很多人，如果听到这位高管的问题，可能会因为震惊而导致下巴颏掉在地上，半天合不拢嘴。但是这就是品牌企业面对的真实问题，当社交化已经成为市场部不得不考虑的投入方向时，更社交化的平台出现了，大数据浪潮袭来了，于此同时“传统的”网络媒体——门户网站和论坛网站似乎依然存在着价值，而“更传统的”传播手段——比如电视、广播、平媒或者是巡展，则面临着所谓“o2o”的创新压力。
如果你只是一个典型的互联网人，你可能不需要去考虑所有这些如何形成统一战略的问题，因为互联网人处理问题的习惯是从一个点突破，继而吃掉一片市场；而品牌企业的市场部门则没有这么幸运，对于他们来说，整合数字营销是一个“不得不”去考虑的命题——尤其是当企业的老板已经觉得某种数字化营销手段成为一种趋势的时候，处于跟随状态的市场部，将会更加迫切地去寻找这个命题的解决方案——即使是带着上述的某种困惑。
在这种压力之下，品牌企业的数字营销战略很容易走进两个典型的误区：用旧的思维去理解新的数字营销平台，导致新数字营销平台上的工作不伦不类；或者一味追求创新，对既有平台开发不足，导致依然有着巨大流量价值和人群粘性的既有营销平台无法获得充分利用。
误区实例
就以文章开头的那个问题为例，是用旧思维理解新平台的典型范例。微博从发轫至今，其媒体属性已经为品牌企业所广泛接受。聚集粉丝，开展各种市场活动，完成各种品牌宣传任务，包括完成一些针对品牌或者产品的调研，以上种种实践，因为大量案例的存在，以及可以有效统计的Kpi数据，已经成为“社会化营销”的成功典范。这导致微信初步显示出营销价值的时候，很多品牌企业的市场部门，完全使用了理解微博的思路去理解微信，原因竟然仅仅是由于“它们都是社交平台”。
所以我们会看到，不少品牌企业的微信项目招标，所提出的brief中有“聚集若干粉丝”、“完成若干场活动”、“形成若干转发评论”等要求，这些要求中尤其不通的是“形成若干转发评论”，这让人怀疑撰写brief的市场部同仁可能从来没有使用过微信，或者至少是从来没有见过微信公众号的后台是什么样子的、能够完成什么功能，他可能只是把微博的brief拷贝了一份过来……
其实微信从诞生之日起，它就是以点对点通讯工具、群通讯工具作为核心基因的，其“自媒体属性”设想要弱于“强社交平台”设想，而由于腾讯对该产品发展过程中的功能强化，在品牌企业使用方面，微信平台早在2012年末，就已经被清晰诠释成为一个指向“企业功能平台”和“SCRm(社交化客户关系管理)功能平台”的强大营销平台。按照这样的理解，品牌企业微信的粉丝应该比微博的粉丝更强调品牌认知或产品认知，他们不仅仅是一些无所事事的网民，他们中间存在着大量“高价值潜客”，也正是由于这样的基因，我们看到汉庭的账号在仅仅有40多万粉丝的情况下，就能实现每天500多间夜的订单量。(注：笔者无意贬低微信的自媒体属性，有些微信自媒体号干得确实挺好，但是品牌企业舍功能化属性而强调自媒体属性，在笔者看来多少有点舍本逐末。)
因此，一味地要求微信粉丝量的高速增长并不现实，而要求每天内容的数量和质量、营销活动的场次，在强关系型的微信平台中，则被证明是“骚扰性”的动作，这都是不符合微信平台特性的。但是这些还都不是最关键的问题，关键是，在绝大多数客户的官方微信公众账号运营规划中，像微博账号的运营一样，只设定了粉丝积累的目标，对于积攒了粉丝之后到底要干什么，则只设定为“品牌传播”——这才是最失败的事情，要知道利用微信的粉丝可以做远比传播多得多的事情(有机会笔者会另文专述)。
上面的例子说的是用旧思维理解新平台，至于为创新而创新导致的对既有平台的开发不足，例子同样不胜枚举。我们不用离开“微”字头的媒体就可以找到实例——对于微博平台的使用，很多品牌企业以为自己已经非常娴熟了，直到今年年初，我看到的大量品牌企业的微博年度brief，依然是粉丝量、活动量、转发评论量三部曲，唯一的变化就是要求代运营服务提供商“在创意方面给出全新的创意”，如此而已。
还是同样的问题，微博上积攒了粉丝到底要做什么？只是为了进行自媒体式的品牌传播吗？如果真是这样，那么只是使用了微博功能的冰山一角而已。我们只从品牌企业官方微博的粉丝入手，不依靠过多的技术投入，只依靠运营团队人工力量，就可以在传播之外，基于这些粉丝完成营销策略调研、产品调研、试用报告收集、市场研究等功能化应用。如果品牌企业的代运营服务提供商技术上稍微强大一点，利用“社交搜索”为核心，则可以实现微博平台口碑环境分析、热点事件传播链路分析、品牌或产品KoL(意见领袖)挖掘、潜客群初步挖掘及清洗、精准化营销策略挖掘、精准化营销导流等等功能。
上面这些功能化应用并不是什么新鲜玩意，在很多电商企业中早已运用纯熟，之所以在品牌企业中相对少见，乃在于“没有需求”。但是实际情况真的是“没有需求”吗？笔者不这么认为，关键还在于，由于对既有平台的开发不足(或者说是学习不够)，所导致的不知道“原来还可以提出这些需求”。
其实微博平台的继续开发空间非常巨大，就以每天产生的至少5500万条新信息为例，这就是完成海量数据挖掘的最强大基础，在强调大数据应用的今天，只要技术力量投入足够，就可以加以获取、清洗、建模和挖掘，形成强大的精准化营销应用——这不仅仅是一种思路，它已经有很多成功实例。(笔者后续也会撰文阐述)
不仅仅是微博，还有论坛，这种出镜率越来越低的数字化媒体，其实同样蕴含着巨大的流量和热闹的互动，尤其是在中国的各个区域市场，更能彰显其特殊的影响力，只要我们善加利用，同样会成为数字化营销利器！
如何避免陷入误区
品牌企业会出现上述的误区，笔者认为主要原因是两个：其一，品牌企业缺乏清晰的数字化营销整体战略；其次，品牌企业没有认识到整合数字化营销对整个企业的价值。
我们先说第一点。一个数字化营销整体战略，至少要有三个部分的要素：第一，成体系的数字媒体平台选择使用规划；第二，成体系的数字媒体平台运营规划；第三，清晰的整合数字营销目标。三个要素中，整合数字营销目标的设定，最为关键，将直接决定前两个规划的具体内容。
我们分析一下前面的案例，可以清晰地看到，两个案例的主要缺点在于，数字营销的目标被设定为浅层次的粉丝聚集、品牌传播，两个案例连所使用媒体平台本身能够达成的目标深度都未能实现，就更不要谈“整合数字营销目标”的设定和实现了。
笔者认为，品牌企业，尤其是以产品设计、生产、销售和服务为核心价值链的品牌企业，其整合数字营销目标的设定，应该围绕着核心价值链去设定，针对产品设计可以提供产品企划参考信息和试用支持，针对产品生产可以提供柔性生产的大数据支持，针对销售可以提供市场信息研究、品牌传播支持、整合销售策略、潜客挖掘及营销、老用户再购营销策略、等等……，针对服务，可以提供服务品牌建设及传播、售前服务支持、售后服务支持等。除此之外，如果我们将数字化工具运用得足够好，可以让其中的很多功能化应用手段支持整个价值链的有效运转，比如，我们可以通过微信去实现产品订购，然后还可以通过微信完成物流信息的快速查询和主动告知，这将有效提高客户感受的良好度。
如果我们真的这样设定了整个数字营销战略，我们将使用的媒体平台必须支撑起这个战略，幸运的是今天社交化媒体平台、传统数字媒体平台和大数据技术平台这三驾马车可以完成这个使命，关键的问题在于，我们能够同时认识到这三类媒体及技术平台的价值，并对其有效加以使用——这就涉及到三要素的前两条了：成体系的数字媒体平台选择使用规划及运营规划。
数字化运营战略篇7
为寻求掌控市场的品牌，应当理解21世纪的第2个十年市场表现出发展更快、更透明、联接更紧密的特点。不到十年前，许多企业才开始努力应付数字渠道，将其作为业务发展的组成部分。现在数字战略几乎深深影响着每一个人。即使你有一个数字化战略并投入了巨大的资源，也并不意味着你一定会有高回报。事实上，我们最近的调查结果以及结合客户的经验告诉我们：不是所有的数字战略都是合理有效的品牌战略。
超越数字化
问问自己：你的企业使用数字化的途径与你企业的总体定位相符吗？我们在调研中了解到，在日常运作中，企业总体定位的现有工作系统与市场所提供的关于数字化的巨大机会存在很大的分歧。讽刺的是缩小这种差距和获得高回报的最佳方法正是超越数字化局限。当涉及品牌强度时，我们不再置身于数字化时代，因为数字化已经融入我们商业的日常运作。在线和离线的信息，虚拟和现实世界如今已经融为一体，为我们提供了一个实时体验，而这种体验—也就是你的受众如何接触你品牌的过程—决定了你企业的生命力。
可行的数字化战略理应成为总体品牌和业务经营策略的一部分。
以前，网络线上世界曾经是我们学习线下经验的世界。而如今现实情况是人们正生活在线上和线下生活融为一体的世界里。同时，手机、电脑、ipad等一系列电子设备相互作用沟通，与人们的线下日常生活紧密联系在一起。这种经验正是你的受众与你品牌之间的沟通体验，所以这就是为什么企业需要考虑制定数字化战略的最根本原因了。为了更好地驱动消费者选择、建立忠诚度和获得溢价，企业需要仔细慎重地考虑如何在后数字化时代里，建立和完善自己品牌的功能。
在快速变化的时代，策略的制定基于业务经营的基础显得尤为重要。对于制定一个有效的数字化战略，其首要的洞察便是“富有远见”。我们需要富有远见地看到，企业的成功必须通过时间的考验。在数字化战略运用不得当的情况下，比如点击率等数字化指标都不曾被有效利用，或者没有引起足够重视，则企业便容易陷入“缺乏远见”的境况中，这就好比把对数字化的投资直接扔进了水里。但是当这些数字化指标被植入业务和品牌策略中，并被高效率利用时，企业将从中获得巨大的收益。
定义挑战
为了更好地理解这种挑战，interbrand进行了一个针对672家企业、横跨10个行业的调查，以获得数字化战略在企业业务中的实际应用情况。一些结论我们已经预见：只有16%被访企业的数字化战略缺乏活跃性，并且这个数字正在继续减少。并不意外的是68%的企业表示它们的数字化战略在竞争中处于优势地位，但它们乐观的自我评估结果与我们得出的数据是有出入的。这揭示了一个过度自信的危机，说明很多企业并不清楚应该如何进行正确的自我评估。
我们说，很多企业的数字化战略存在很大的改进空间。如同我们的调查结果显示，56%数字化较为活跃的企业并没有设定社交媒体策略。这个调查结果指出一个较为严重的问题，因为551家被访企业参与到社交媒体活动中，其中39%的企业（216家）却没有设立自己的社交媒体策略。这就好比我们统计出有相当比例的人从来没有学过开车，却一直靠自己的直觉在开车。
品牌强度作为后数字化战略
的衡量指标
对interbrand来说，最重要的品牌衡量方法就是品牌强度指标。在过去的很多年里，我们从我们的经验中发展和定义了10项品牌强度衡量指标来帮助我们创建和衡量品牌价值。伟大品牌的建立从我们的4个内部指标开始，并从外部的6个指标中反映出来。内外部加在一起，便能告诉我们一家企业的品牌是否成功。
我们将调查结果过滤，而仅聚焦于最相关的品牌强度指标，以便理解企业在后数字化品牌的关键接触点上，是如何进行更有效的传播的。
我们的调查发现，品牌内部重视程度在很多企业都没有引起足够重视。尽管社交媒体的活动率很高，却有一半的被访企业（49%）并没有设立专门的社交媒体工作小组。超过1/3的被访企业认为企业在专用于数字化建设的资源上投入不足；对于内部品牌的导入，36%的被访企业认为它们的企业对员工在数字化战略培训上也是缺少投入的。
或许，在所有内部重视程度的执行缺憾中，最令人不安的是，企业未能有效地告知员工，他们个人理应成为企业形象的代表。总而言之，虽然数字化战略已经得到了一定的发展，但是1/3的被访企业觉得它们企业不是在资金投入上存在不足，就是其员工对于数字化战略的目的理解不够，需要进行更多的培训。
差异性是企业在市场竞争中获得消费者关注度和忠诚度的最有力的品牌特性。65%数字化较活跃的被访企业相信它们的品牌非常的与众不同。
用后数字时代的方式思考，对聚焦基础活动的策略进行整合，正当其时。
然而，只有13%的被访企业表示他们对竞争者进行了持续性的审计。如果对竞争研究投入的时间和精力如此之少，我们很难想象企业能够正确得评价其品牌的独特程度。
对于品牌相关性，同样如此。超过1/4的被访企业并不收集顾客对于数字化体验和想法的反馈。甚至有更大比例（46%）的被访企业并没有意识到市场上有免费可以获得的相关数据。这也就是为什么68%的被访企业声称它们在竞争中处于优势地位，但或许只是自我的幻想罢了。
当谈及品牌强度，我们不再处于一个数字化时代，因为数字化已经像我们呼吸的空气一样渗入到日常商业活动中。
重申一下自我评价和实际表现的差距，当谈及品牌存在性，在数字化世界里较为活跃的企业往往对它们的成就产生了夸大感。平均而言，在品牌建立广泛存在感所需的基本数字化活动中，数字化较为活跃的企业只参与了不到一半（15项中的7项）。但是它们却相信它们的品牌在数字化世界已经随处可见。品牌保护对建立和保持市场优势至关重要，然而它似乎通常是以特定的方式被处理，这也为众多企业带来了巨大的风险。仅有53%的被访企业对其品牌形象是否存在被诋毁的情况进行了监测；同样，仅有刚超过一半的企业对员工个人参与网上活动制定了相关的政策。
几乎一半（47%）的被访企业还没有为其员工制定相关的数字化政策；仅有44%数字化较为活跃的企业制定了相应的社交媒体政策；同时，39%的企业在社交媒体上很活跃，但未制定相关政策。在数据保护最基本的方面，调查显示仅有54%的被访企业会对它们网站里的内容进行备份。值得注意的是，42%的被访企业是在近2年内才开始制定其数字化战略，这也就解释了为什么上述的那些保护措施看起来是滞后的。值得指出的是，大部分企业需要得到相关的帮助，原因是在我们的调查表列出的标准品牌保护活动中，数字化较活跃的被访企业平均只采用了一半（10项中的5项）。
最后，将数字化战略纳入总体经营策略，对于保持和增强品牌体验的一致性非常有益。但很多企业还在采用“拼图”的方式。74%的被访企业认为它们的数字化战略目标明确，但品牌一致性却似乎不容乐观。例如，43%数字化较为活跃的企业认为它们的数字化战略决定是在碎片化和分权化的环境中做出的，每个接触点或每个产品的数字化战略都是被分开、独立管理的。这不仅损害了效率，也偏离了总体经营策略的定位。将近1/3的被访企业认为它们的品牌体验在各个数字化接触点是不一致的。很明显，这们需要更多的融合。
平均而言，在品牌建立广泛存在感而所需的基本数字化活动中，数字化较为活跃的企业只参与了不到一半（15项中的7项）。
1.提供公司网站。
2.提供电子商务网址。
3.在线广告。
4.积极参与搜索引擎优化和/或市场营销。
5.公司网站有手机版。
6.电子商务网址有手机版。
7.有手机app应用。
8.有消费者导向的网上社区。
9.有活跃的社交网络站点，如Facebook、mySpace、Linkedin等。
10.有活跃的微博账户，如twitter、tumblr等。
11.有活跃的视频/展示页面，如Youtube、SlideShare等。
12.参与基于本地消费者的社交媒体页面，如foursquare等。
13.有网上博客。
14.有员工的局域网。
15.有为员工制定的社交媒体内部政策。
从数字化战略到掌控品牌：
为后数字化时代制定战略
制定数字化战略后，即使为此投入了大量资源，也并不意味着就能得到高回报。
在我们的调查表列出的标准品牌保护活动中，数字化较活跃的企业平均只采用了一半（10项中的5项）。
1.监测是否存在恶意中伤和/或侵犯商标权的域名。
2.预先注册相关域名以防他人抢注。
3.监测是否存在有诽谤倾向或未经授权使用图标的网络空间。
4.在社交媒体网站预先注册相关用户名，以防他人抢注。
5.对社交媒体网站的用户名进行监测，以防商标侵权。
6.对网站上所有公布/收藏的内容进行备份。
7.在进行活动前，浏览社交媒体网站的隐私、注册相关政策。
8.为员工使用个人账户参与网络空间活动制定政策。
9.为员工代表品牌在网络空间展开的活动制定政策指引。
10.与员工分享相关法律法规，使他们明确品牌保护相关事项。
将数字化战略纳入到
强有力的品牌策略的关键要素
无论产业领域、业务大小和范围如何，每一个优秀的数字化品牌策略需要实现以下4个关键要素。
1.从内部做起。让内部员工们参与其中是企业在后数字化世界里能够大展拳脚的基础。向他们传播品牌理念，培训他们，使其相信他们本身就是品牌策略的关键组成部分。每一位员工都是企业的“品牌大使”，通过一致性的言语和行为，在各个品牌对外沟通渠道中准确表达品牌信息。
2.放眼于社交工具之外。数字化渠道并不限于Facebook、twitter和Youtube。数字化战略应该是全方位的。各种已经存在和正在生成的数字化工具，比如应用、广告、在线体验等，都应该成为企业品牌对外沟通的利器。
3.营造无缝体验。如上文所言，线上和线下世界已经紧密结合在一起。在体验你的品牌故事—它的崇高愿景、提供的产品、服务的种类和方式时，从网站、应用、社交媒体展示、在线广告到广告牌、广播、零售店、建筑物和其他环境渠道，受众接触的是一系列分散的接触点。在这种新现实下，为企业的品牌营造一个无缝且一致的体验是至关重要的。
4.良性循环。市场份额的多少即代表着有多少忠实的消费者，也意味着你需要驱动他们的行为改变。改变顾客行为并提高品牌效益的最佳方式就是用品牌建立他们对企业的信任，以此产生忠诚度，并最终使企业在市场上获得溢价。就像企业使用的其他工具一样，数字化品牌战略被视为实现这个良性循环的最佳工具。每一项数字化战略都是企业总体品牌和业务经营策略的一部分。
以上4项都让你更聚焦品牌本身，以便更好地发展业务，拓宽策略思路。我们坚信，品牌是激励业务增长的杠杆。数字化是激活品牌的一项重要工具。你的品牌越强大，你也越可能在这4个要素上取得成功。
不仅仅是使用工具
当然，调查显示的数据还是相当乐观的：大部分企业都已经加入到这场数字化争夺战中，虽然时间还很短，做得也不尽完善。但应该指出，我们看到的很多失败的例子只是一些初学者经历的挫折，毕竟被访企业中几乎一半的企业仅在近两年才开始制定数字化战略。
调查的结论同时也指出了一些激动人心的挑战，当然，企业总体上也在不断迎接这些挑战。为迎接这些真正的整合策略所提出的挑战，富有远见是极其重要的。想象一下，it部门虽然在数字化战略的制定中几乎没有发挥任何作用，但却是所有领域中参与数字化活动最积极的部门。这是业务经营策略和数字化战略相区别的明显界限，因此整合是关键的第一步。
数字化运营战略篇8
【关键词】全球银行业战略转型新动向经济持续衰退发展困境
【中图分类号】F0【文献标识码】a
自2008年国际金融危机以来，全球银行业遭受了严重的创伤。银行业为了摆脱困境，重新获取市场竞争力，进行了一系列的战略转型之举。它们摸索出的教训和经验，对当下的银行业也尤其重要。目前应从哪些层面来战略转型，对各大银行来说都是一个难题。
当前，监管机构对银行业施加了严格的监管标准，针对融资要求、资金流动性、银行资本金等的要求在不断加码。例如，英国施行了“围栏改革”，即将银行的零售业务和主业务之间以“围栏”的形式隔离开，筑起一道避开风险的“防火墙”。欧盟的“利卡宁报告”也主张将自营交易与其他业务分离。而这些，都是银行业积极的战略转型之举。
银行业当前的市场生态环境新动向
金融危机后国际经济步入持续衰退期，各区域的银行因政策环境和宏观经济的差异性，所受影响程度不一：英美两国的银行业复苏加快，欧洲地区初步呈现稳定态势，亚洲地区未受到显著影响。但各银行对危机后的结构性转变都深有体会，市场也呈现出新的发展态势。
金融危机后银行业呈现资产抛售潮。据SnLFinancial于2013年年底的统计数据显示：自2008年以来，全球各大银行的资产减值累计已达1.3万亿美元。其中苏格兰皇家银行以1480亿美元居榜首，美国银行以1290亿美元排第二，花旗银行以1260亿美元排第三，中国建设银行则以270亿美元排第十九。
此外，累计资产减值达1000亿美元的还有西班牙国家银行、汇丰银行，累计资产减值达500亿美元的包括劳埃德银行集团、摩根大通银行、法国农业信贷银行、富国银行、意大利裕信银行、巴克莱银行等。国际银行业纷纷地抛售资产，导致市场大规模的紧缩与整合。
银行业风险文化和监管框架持续加码。银行业一直致力于消化金融危机的损失。在此过程中，银行的管理和监管层、市场及投资人等都举起了“显微镜”来监控银行。虽然大多数银行都在积极应战，但监管机构针对银行的风险文化和监管框架，仍处于不断加码的态势中。为了改进银行业的商业行为与合规范化实践，银行面临着监管机构日益严格的审核标准，日益严厉的违规处罚条例。
目前，在银行业的监管框架和风险管理领域，各项标准正处于持续变动调整中，银行业的终极监管格局正一步步逐渐成形，虽有部分规定仍需进一步完善和细化。如，针对跨国银行独立流动性的要求会更严，这将加剧银行内部的分裂；类似于总损失吸引能力类的缓冲机制也将发挥作用；未来银行的杠杆率要求预计会再次提升等仍将持续调整。
银行业因监管框架和风险文化持续变动的影响，将面临高度复杂的监管境况。此外，银行业的税收体制更趋透明化、客户的保护力度要求更强，都会使银行业承担更高昂的业务服务成本。因此，银行业需灵活地进行服务转型，需更高效业务管理转型等调整。
非银行业涌现出一批新竞争者。金融危机后，传统银行间因市场的整合与紧缩，竞争在部分地区有所缓解态势。但传统银行为了简化危机后的资产负债表，在投资银行与资本市场领域放弃了一系列特定的业务。而一些非银行竞争对手因银行监管层鲜少触及它们，便迅速在上述领域中崛起。它们开始猛攻银行的核心业务，也迅速占据了可观的市场份额。
新兴市场中崛起的移动支付运营商们，如国际上的paypal（贝宝）、m-pesa，国内的支付宝、微信支付等，都有望与传统银行相抗衡。苹果公司也将涉足支付服务，这也将冲击非接触式和移动支付领域。p2p支付公司和网络银行也蓬勃发展占据了宝贵的市场份额。
这些非银行业的竞争者往往无传统银行因历史遗留的各种转型包袱，能高速持续地推出创新型服务和产品。传统银行需对其保持警惕，避免在其活跃的金融领域直面竞争，可通过合伙模式或适时退出等，避免系统性风险或竞争风险，新型交易平台亦能助推银行业脱媒。
当前银行业战略转型中面临的主要挑战
国际经济持续衰退，银行业的经济生态环境日趋多元。随着“互联网+”时代的来临，人们越来越崇尚“自我体验”。传统银行面临着互联网金融与数字化的双重挑战。
“互联网+”浪潮带给传统银行的挑战。所谓“互联网+”浪潮，就是银行业迎来了数据或数字化时代。“互联网+”使许多金融产品的电子化成熟度日益攀升，其正源源不断地为银行业的整条产业链各环节创造着各类新的财富机会。银行业的许多核心业务也受益于“互联网+”，得以运营得更精准、更经济、更快捷。传统银行业在拥抱“互联网+”时，也因客户期望的日新月异、数字化分销平台的日益增长等，面临着各类新型的压力与挑战。
例如，据BCG的调查预计，2020年全球零售银行业领域，客户通过移动智能终端设备（如iphone、ipad）和互联网进行业务咨询、销售比将由2012年的15%上升到40%。目前零售银行业领域，客户通过网络处理简单业务，与实体网点互动率降低，仅在需选购复杂型产品或定制化服务时才去实体网点，且单次互动时间明显提高。
因此，传统银行业在“互联网+”浪潮中，正面临着精简实体网点以节约成本，同时需保持网点广度以满足客户高端的挑战。此外，电子化进程中银行业产品加速商品化、透明度提升，利润却大幅度收紧，这迫使其从前端到后台各环节需重新权衡技术、人力投资比。新兴市场往往受传统非数字化基础束缚少，更易于跨跃式前进更早拥抱“互联网+”。
银行欠缺发掘内部客户“大数据”的能力。据调查，目前全球银行业内部客户数据，因欠缺采集、存储、分析领域的专业管理团队，缺乏高效的运作流程，70%的“大数据”难以变为现实的“财富”。银行业通过客户交易和支付行为，能获取客户群体的人口特征、购买行为、交易渠道、信贷风险、触发事件、响应行为、盈利性等丰富而宝贵的数据资源。而要发掘“大数据”的财富，面临着诸多技术及运营层面的挑战。
目前的客户数据因“优先度不高或预算不足”或“未索取客户数据及客户未填写”等仅79%的数据被采集；因“数据质量不足或欠缺质量检验”或“系统/文件无法访问及无法关联数据”等仅获得67%的可用数据；因“缺乏足够的时间及对终端客户的了解”或“潜在使用者无法获取相关数据”等原因，仅34%的数据被利用并真正创造了价值。随着“大数据”应用时代的来临，这笔宝贵的财富有望发展为银行业创收领域新的蓝海。
银行业的客户期望值及客户行为已悄然转变。“客户才是真正的上帝”也适用于银行领域。新常态下银行客户对业务服务的期望，及各类客户行为都变化显著。银行业的客户们正被其它行业更具创意、更以客户为中心的“互动模式的卓越的数字体验”培养得口味更独特，客户希望银行业也能提供类似服务。①目前非银行业致力于客户体验的“典范”，如JetBlue（捷蓝航空）利用移动技术与客户高效、个性、便捷地沟通；nordstrom（诺德斯特龙）全力支持一线员工为客户提供并创造卓越体验；amazon（亚马逊）通过创新快速分销服务客户等。总之，银行客户最期望更快捷的业务办理速度、更灵活的客户互动方式、更高的服务及信息透明度、更具个性化的高端定制服务，但目前仍鲜有银行能全部满足此类期望。
据美国和西班牙2014年的调查：银行的实际表现远低于客户的期望值。银行客户中有77%的人希望“实时获取最新资讯”，而仅有57%的银行能满足；有76%的人希望“通过数字化渠道与银行高效互动”，而仅有23%的银行能满足；有70%的人希望“能找回丢失的资料和文件”，而仅有20%的银行能满足。如今的银行客户更愿意尝试不同银行的服务，客户口碑也变得空前重要，这都是非常严峻的挑战。②
另外，除了上述三大领域面临挑战之外。传统公司银行在资本市场和投资银行领域，面临着加强稀缺资金的管理、巩固维系高潜优质客户资源的挑战。跨国银行需适度的“入乡随俗”，而又不能影响其全球性企业的控制力和高效性，面临找准平衡点的挑战等。
传统银行业战略转型可参考的策略
全球经济“后危机时代”，银行业要摆脱困境没有灵丹妙药确保成功。银行业惟有将储蓄、交易支付、财富管理等核心业务做好了，才能进一步谈论生存与发展。银行高管需根据本行的经济生态环境、面临挑战类型、自身发展愿景等，巧妙合理地围绕核心业务进行战略转型。
银行业务需全方位简化，组织架构需进一步精简。“后危机时代”银行业面临更严苛的监管、更高质的客户需求、更高端的技术变革，惟有严格简化业务运营状态，才能应付运营成本不断攀升、控制力日益衰弱、转型战略难以落地等现实困境。银行业需从产品形态、业务渠道、组织及运营流程等四个维度全面简化。
譬如，银行产品和支付领域的合理简化有助于降低银行的风险及运营成本。为了避免混淆客户并持续提升生产力，银行的现有产品系列需重新组合、拼装、排序成一个个“组合拳”。需仔细考量单品及组合品与市场的匹配度，筛选出最佳“组合拳”攻占市场份额。针对客户不断上升的定制化服务需求，银行需在特定领域提供多样化的产品组合选择。传统银行业通过持续、合理、主动化的产品组合以简化全产品线的改革势在必行。
譬如，银行渠道领域需先精准定位各类运营渠道的角色，确保渠道与产品盈利性、业务运营成本、经济环境匹配度等实现最佳平衡，兼备点的深度与面的广度，使压缩成本与高质量的服务不冲突，并构建起引导客户选择最佳渠道的运营流程，使渠道内各业务与产品的价值充争发挥最大价值。此外，银行的管理层级、幅度也需围绕组织架构重新梳理简化。
银行业需围绕客户体验和需求，重塑银行运营模式。传统银行业要提高占有客户钱包的市场力，就须围绕客户体验进行战略转型，在确保利润率最大化的前提下，实现服务成本与利润潜力匹配。目前银行业在实践重塑客户体验领域步伐不一，如投资银行与资本市场比零售银行步调更缓慢，但新兴市场在各细分领域中的尝鲜者已经践行了比同业更强的服务客户体验的策略，并凭此占据了可观的市场份额。
银行业要重塑客户体验，获取较高的品牌口碑，需明确定义自己与竞争对手间的相同点和差异点，制定明确的服务于本行特色的价值主张、产品形态、渠道模式、服务风格。银行的客户经理及销售团队要重视维系开发客户关系，以更专业的建议和更具品质的服务赢取大客户资源。银行应注重打破各产品各自为阵的运营状态，为客户提供更便捷、全视角了解全系列产品的渠道，方便客户在更透明化的运营程序中自主选择。
传统银行业在推进重视客户体验的改革中一直困难重重。比如，传统银行在涉及核心流程时面临着前后台间相互抗衡的内部挑战；银行监管层面约束日益严格的挑战；技术层面如何避免客户多次索取相同信息等。为此，银行要重塑客户体验需保证客户体验与银行组织规划的一致性，如将员工激励、招募、培训都与优化客户体验挂钩。银行需授权员工，允许其为客户提供短期内会影响银行收入的产品建议及咨询，并细分客户需求提升其体验等。
银行需驱动数字化转型，推行以数据为中心的策略。银行业在“互联网+”的浪潮前，驱动数字化转型能全面提升效率并优化客户体验。银行需实现“端到端”流程的数字化，这是全面简化客户流程、多渠道改善客户体验、深度细化并洞察客户需求的关键性建设。此外，数字化转型还能在投资银行和资本市场领域，助推各银行全面实现直通式交易处理。
银行业的数字化转型，首先是根据当前新的服务需求简化原有架构，以支持服务于客户“多渠道互动”、“端到端的追踪”、“更大流量”等新需求。简化过程中银行需在维持原有架构逻辑的基础上，全面整合数字化平台的数据，即将客户原来的文件及数据整合到新系统中。此项工作不应采取渐进式，而应快速全面地对实施流程重塑，包括风险管理及合规实践程序，以确保更快拥抱“互联网+”，以满足一般及更高端数字化用户的需求。
此外，银行业需推行以数据为中心的策略，优化数据管理的流程及组织系统架构，尽快将各分析团队和各线数据进行整合，构建明确的职责分工。之后，银行各渠道及不同应用间数据的整合及汇总需统一存储于能够便捷更新、明确识别的“数据仓库”中，方便内部员工实时数据更新，也方便客户实时信息查询，还能方便银行从“大数据”中提炼信息财富。
银行业通过战略转型能否重拾价值思考
全球经济持续衰落的大环境下，银行业的最佳回应方式，就是迅速对自身的组织及战略调整和转型。银行业需重构运营模式，重塑新颖的客户体验，致力于为客户创造更新的财富价值，这绝非是聚集于产品的一项简单的革新任务，而是需要持之以恒践行的一项全面变革。若不迅速行动，银行业将在上述的多种趋势中持续受创，将无法回归复苏正途。
譬如，一些银行业因迅速采用上述的调整举措，将有望实现远盛于昔日的辉煌业绩。如新兴市场的零售银行领域的净资产收益率积极转型而飙升很快，有望突破20%。尽管各领域采用这些举措后收益率有所差异，但都明显从中获益了。投资银行若不采用任何行动，其净资产收益率将下滑到4%～8%，若积极采用则有望达到15%的收益率。
因此，银行业面临严峻的经济背景，面对宝贵的转型机遇，需具备胆识勇敢备战出击，需根据日新月益的市场生态环境，夜以继日地进行战略转型调整工作，培育出管理、人才、技术等领域的新能力。若行动缓慢、消极应对势必后进一步落后，难于重返竞争舞台。
综上所述，虽然各国银行业的经济生态环境，呈现出多元化发展态势，但一些成功转型、积极备战危机的新兴市场的银行，已经涌现了诸多成功的做法占据了市场新高地。新常态下各类银行若成功战略转型，则有望尽早占领先机，维持经济持续衰弱下的领先地位。
（作者单位：延安大学经济与管理学院）
【注释】
①王好强：“银行业转型步伐加快”，《金融时报》，2015年7月13日。
数字化运营战略篇9
影响制约当前报业数字化的因素有哪些和报业数字化的方向在哪里,是当前报业最为关心的问题。
报业竞争格局发生变化,发展理念亟待加强。一方面,新媒体崛起分众加剧。网络、手机、户外等新媒体的快速、海量、互动及跨地域、跨时空传播,使人们获取信息的手段日趋多元化,分流了报业的受众和广告份额。另一方面,传统报业经营成本加大。报业日趋严重的同质化竞争,造成了可替代性与微利化趋势,阅读率、覆盖面和影响力持续下滑。尤其是进入2008年以来,由于原材料涨价以及相关政策的调整,报社经营成本不断增加,经营难度增大,传统的以数量扩张型为主的报业发展模式开始面临挑战。
面对报纸的市场化和受众的细分化,很多报纸虽然从办报理念、新闻策划、报道内容、报道方式和表现形式等多方面进行了一系列改革创新,但在认识上没有把数字化提升到发展战略高度。很多报社对数字报业发展缺乏系统深入的研究,没有认识到数字化将推动平面媒体和新兴媒体相互融合,促进传统纸介质向数字网络化转型,对适应技术进步和发展数字报业持观望态度,创新内在动力不足。
数字技术发展日新月异,报业投入应用程度不高。随着数字技术的快速发展,国外及少数国内先进报业在报纸网站、手机报、多媒体数字报刊、数字化平台、手机二维码、电子商务、户外数字媒体、电子阅读器、移动采编系统等领域正在不断创新尝试。而大多数报社在新媒体开发、技术改造等方面投入相对有限,支撑数字报业和管理信息化的装备系统相对落后,竞争力水平较低。一是发展资金投入不足。报业数字化转型需要大量的资金投入,而目前融资渠道及手段单一,很大程度上制约了国内报业数字化的发展。仅靠报社自身的资金供给,远远不能满足新媒体“大投入、高成长”的要求。二是技术更新改造慢。一方面是新闻采编出版系统升级改造进程不快。报业数字化最重要的是借助数字化、信息化手段实现报业流程再造,技术装备的落伍直接导致报纸出版周期长、信息传递滞后、传播模式单一、互动性差。同时在数字出版格式、网络安全、版权保护等技术问题方面还存在很多风险,尚需完善。另一方面是报社内部信息化程度低,资源整合不足。有些报社在财务、广告、发行以及人事、劳资等管理上还是手工作业,信息传递速度慢,办公成本较高,决策能力差,与整个社会信息化发展趋势形成鲜明对比。再有就是信息深度加工、信息增值服务缺乏。各报社在长期办报过程中积累了大量信息,由于缺乏数字技术支撑的数据库开发加工,使宝贵的信息资源白白浪费。三是专业人才匮乏。数字报业同传统报业的一个显著区别在于应用新媒体技术,提升技术创新能力和管理能力是关键,人才保障不可或缺。国内报业人才队伍的年龄结构、知识结构、专业结构,由于多受原来计划经济和事业单位的影响,大都不甚合理,缺乏真正意义上的新媒体开发网络技术队伍。随着传统报业与新媒体合作的逐步深入,报社迫切需要一支精通现代传媒运作、具有创新精神和竞争能力的复合型人才队伍。加快报业人才结构调整,适应数字报业对创新型人才的需要,已成为当前报业发展的迫切要求。
数字报业开始试水,成熟盈利模式尚未形成。从目前来看,数字化报业的盈利模式主要是广告、有偿信息服务以及增值产品,而各报社新闻网站、数字报纸、手机报等产品形式还未形成成熟的盈利模式。在实际操作中主要存在以下问题:一是产品形式单一。报社把新媒体当成传统媒体内容的渠道,网站的内容大多是传统媒体的电子版,新瓶装旧酒,缺乏更新和检索,未能满足消费者需求,难以产生吸引力。二是部分技术发展尚不成熟。受到技术、标准、产业之间的隔阂等因素影响,传统报业向数字新媒体领域拓展时,有些项目技术手段固然可以实现,但内容增值的效果一时并不明显。三是受技术厂商制约。以近几年的手机报为例,信息环节完全掌握在无线运营商手里,无线运营商的政策决定了手机报的价格、发行是否通畅,报社处于被动地位,影响了产品的发展。
数字化带动传统报业结构升级,体制机制运行仍缺乏活力。发展数字报业必须有与之相适应的体制机制支撑,但目前报业的体制机制运行缺乏活力。报社实行的是“事业单位,企业化管理”的管理体制,这种不明确的法人制度,使报社不具备市场主体资格,很难以市场的方式来配置自己所急需的资源,难以推动新媒体业务的公司制运作,也对报业实现数字化转型产生了很大制约。虽然很多报社推出了采编部门的岗位责任制、经营部门的目标责任制、人事制度的竞争上岗和双向选择制、收入分配的绩效考核制等相关改革,但由于旧观念的承袭、人才的缺乏、配套政策的不到位,这些内部机制改革还不够深入,难以激发内部活力。尤其是在面对以先进传播技术为手段、以现代企业管理制度为依托的新兴媒体的挑战时,报社反应不够快、应对办法不够多,难以抵御新兴媒体的冲击。
数字报业发展战略日益成为中国报业的普遍共识,各大报业集团和主要报社在数字网络领域也在不断创新实践。当前应重点解决以下几个问题:
数字化引领报业发展趋势,要求必须推动战略转型。无论是传统报业还是数字报业,其核心竞争力都是新闻内容的创新能力和正规化、职业化的能力,无论信息传播技术怎么变化,报业的安身立命之本都没有改变。数字化报业建设是涉及数字网络建设、电信运营商、软件开发商、电子显示终端制造商、广告客户、学术研究机构等多个关联行业的系统工程,数字报业是传统报业的战略转型,而非策略性调整。报纸出版业的内涵和外延正在发生着深刻的变化。在不断巩固和发展传统报纸业务的同时,积极采用数字、网络、多媒体等高新技术和现代生产方式,重塑报业的行业边界和业务形态,是中国报业面向未来的重大战略选择。目前,除传统平面媒体以外,各个报业集团实施新媒体探索的方式主要有网络媒体、手机报、电子阅读器、户外多媒体等形式。国内一些先进报业集团,都组织了一定的人力和资金投入,进行试验性质的产业结构试探,都在走以传统报业为主,实施传统报业与新媒体相结合,促进整个产业优化升级的路子。
数字化催生报业运营规则,要求必须创新盈利模式。传统纸介报纸经过四百多年的发展,形成了比较成熟的商业模式。在数字化对传统报业运营带来冲击、挑战甚至颠覆的同时,数字报业自身也需要有一套科学的、符合实际的商业运行模式,这是数字报业存在和发展的条件和基础。当前传统报业面临发展挑战,主要原因也在于传统的商业模式不适应传媒市场的变革,所以必须加以调整和改变。传统报业最基本的盈利模式是订阅和广告,而数字报业要实现与网络、手机以及其他新介质的有机结合,必须扩展新的盈利模式。充分利用新介质特点,在实现平面广告、网络广告、无线广告有机结合的同时,寻求新的利润增长点,开辟多种盈利模式,是我们必须探索的路径。在数字报业商业模式的探索当中,需要报业、广告业、it业、通信业等多个方面的配合,在广泛的合作中谋求共赢。
数字化带动报业技术革命,要求必须再造业务流程。数字报业是全方位的行业变革,而非传统意义上的报纸数字化。推进数字报业发展战略,必须转变传统报业观念,努力探索新兴数字产业的内在规律。大力创新内容出版形式,改造传统报业的内容生产和传播模式,调整报业运营组织和业务流程。借助新媒体手段,报纸新闻信息的生产实现向现场发稿、滚动发稿的方式转变,打破原有的出版周期限制,在第一时间向受众提供准确信息,并随时保持互动。数字技术的更新将对传统报业的采访、编辑、组版、发行等环节提出更高要求,促进传播流程的再造。
数字化提升报业核心能力,要求必须构建新型产业链。内容是报业核心能力的本质,一切有利于展现和增进报业核心能力的介质技术、显示技术和传播技术,无论是纸张、印刷、发行网络,还是数字内容终端、互联网,都是报纸实现核心价值的手段。数字报业是新型报业产业链的建构,而非简单的重组。发展数字报业必须破除传统行业壁垒,在战略共识基础上,广泛联合通信产业、电子制造业、软件业、广告业、教育研究机构等各方面力量,协调市场,合作共赢,整合资源,集成创新,共同致力于数字报业新生业态的培育和发展,共同致力于新型产业链和价值的探索和构建。传统报业应利用好自己的权威性和公信力,发挥优势,在新媒介环境下,改变以往单纯依靠印刷、发行、广告收入的产业链,向新兴产业拓展。
数字化运营战略篇10
欧盟i2010战略、数字法国2012计划、it韩国未来战略、i-Japan战略……世界各国在危机面前没有畏手畏脚，反倒高瞻远瞩地拿出未来的信息化发展战略，再造国家创新力。
2009年11月19日，近百位来自全国各高等院校从事信息化教学的教师聚集到江西省南昌市，参加由国家信息化专家咨询委员会、教育部管理科学与工程类学科专业教学指导委员会、国际信息系统协会中国分会(CnaiS)联合主办的2009年高等学校“信息管理与信息系统”专业师资培训暨中国信息化现状与发展论坛。在那里，他们将身份由教师转变为学生，细心聆听各界专家对信息化概念和应用的准确解读。
国家信息化专家咨询委员会常务副主任周宏仁表示：“培养合格的信息化人才，需要建立与信息社会需求相适应的国家教育体系，需要根据国家信息化发展的客观要求，从课程设置、师资结构、教材准备、经费投入等方面为构建信息化的国民教育体系做准备。这也正是《2006~2020年国家信息化发展战略》将‘国民信息技能教育培训计划’排在6个战略行动之首的原因。”
据悉，此次培训源于《信息化与信息社会》系列教材的编写与出版。2007年，国家信息化专家咨询委员会联合教育部、原国务院信息化工作办公室成立了教材编委会，先后开发《信息管理与信息系统》、《电子商务》、《信息安全》三个本科专业高等学校教材，并陆续出版了相关图书十余本。目前，《信息化概论》课程已列入到高等学校信息系统与信息管理专业领域基础课程。
而以上情景只是我国政府于2006年推出的《2006~2020年国家信息化发展战略》在各个领域得到积极推进和落实的一个缩影。
在现代社会中，一个国家的创新力越来越依赖于这个国家整个社会信息化应用水平。11月16日，在第十一届高交会期间，国家发展改革委员会在深圳隆重召开了国家创新能力建设、国家信息化试点授牌表彰大会。授牌的项目包括我国首个电子商务示范城市深圳、第十六批83家国家认定企业技术中心、51家新建的国家工程实验室、26家国家地方联合工程研究中心、18家国家地方联合工程实验室、106个国家信息化试点工程。
我国政府在推进信息化进程中起到的主导作用，保证了在全球金融危机的环境下，各项信息化工作的顺利进行。全球金融危机背景下，以创新为根基的iCt企业直面生存和发展的危机。政府对整个国家信息化建设的信心、远见、规划与落实，不仅事关iCt产业的存亡，更考量着未来20年的国家创新能力。而如何让《2006~2020年国家信息化发展战略》在再造国家创新力方面发挥更大的作用，欧盟、法国、韩国、日本等国家和地区的做法为我们提供了有益的借鉴。
欧盟《i2010战略》
欧盟数字经济发展势头非常迅猛。报告显示，目前，56%的欧洲人经常使用互联网，较1年前提升了13个百分点。如今，半数欧盟家庭和超过80%的欧盟企业接入了宽带网，欧盟宽带网用户达到1.14亿家，市场规模全球领先。与此同时，欧盟手机普及率更是达到了100%，甚至很多人有不止一部手机。在这方面，欧盟遥遥领先于美国和日本。
欧盟发展数字经济始于上世纪90年代，并于2005年推出建设欧盟信息社会2006~2010年5年战略计划《i2010——建立充满经济增长和就业机会的欧洲信息社会》(简称《i2010战略》)。
《i2010战略》的三个支柱
《i2010战略》以iCt(信息通信技术)技术为核心，包括三个支柱：
第一，建设单一的欧洲个人信息空间。
欧盟有27个成员国，每个成员国有自己的电信提供商，有自己的相关电信法律。但是《i2010战略》的目标是把欧盟作为一个整体，有一个整体的机构来协调和运营整个服务运营。这首先需要创建丰富的内容和众多的信息渠道，支持企业创建和获取网上内容，确保构建一个安全的高速网络。
欧洲1998年开放了电信市场，在此之前，电信市场处于国家垄断状态。国家控制着互联网，控制着连接到网络上的所有设备以及网络使用许可权。开放电信市场之后，固定电话运营商的数量在1998和2003年间增长了1倍。过去几年，在欧洲打电话的成本急剧下降。3分钟的通话费用平均下降了65%，10分钟的通话费用平均下降了74%。整个欧洲的电信行业正在融合。
第二，在信息化领域鼓励更多的研究和创新。
iCt对欧洲增长和就业作出了很大的贡献。iCt产业是经济发展的主要贡献力量，而对iCt的接受和熟练应用又是经济发展过程中促进生产力的首要因素，它领导了关键行业的业务创新。
欧盟大力鼓励企业用iCt提高劳动生产率。过去几年，在iCt领域的研究和投资推动欧洲劳动生产率增长了50%。
第三，利用iCt，为用户提供更好的工作环境、生活环境以及就业环境。
欧盟在整个欧洲开展数字扫盲，让所有民众都从iCt上获益。欧盟关注的是如何提高公民的生活质量，提供更多的网上公共服务，如电子政务、电子卫生、电子学习等;推动iCt的普及，希望欧洲的民众都具备一些基本的信息通信技能，如文字和数据处理能力。
数字经济走向
第一，大力推动互联网普及。
欧洲有近一半的家庭不使用互联网。有些人是不想用互联网，有些人是没电脑，用不起互联网，或者是没接受过使用互联网的基础教育。欧洲55岁以上的人只有16%的人使用互联网，也就是说其余84%的人都不用，这是一个重大的挑战。
欧洲公共网站只有3%符合残疾人上网标准，而欧洲有15%的残疾人口，大大妨碍了残疾人对互联网的使用。能够使残疾人上网，对残疾人来说是非常重要的，也体现了电子政务要使所有的公民都能有机会上网这一初衷。
第二，推进中小企业信息化建设。
欧盟90%的企业是中小企业，中小企业是推动数字经济的中坚力量。未来，欧盟将会建立更多中小企业信息化建设分享平台，邀请成员国及其他愿意加入的国家参与到中小企业信息化网络平台中去，使参与国家的中小企业能够分享信息化建设经验，提高建设效率。
第三，运用iCt节能减碳。
欧盟《i2010战略》的实施是以iCt为核心的，因此如何运用iCt维持数字经济的可持续发展成了欧盟首要关心的问题。欧盟希望运用iCt达到节能减碳的环保效益，致力于达成2020年的目标：节省主要能源20%的消费，减少温室气体20%的排放，提升再生能源20%的使用。
数字法国2012计划
2008年是法国人异常煎熬的一年。始于美国的全球金融危机引发法国一系列的经济和政治动荡：巴黎股指全年累计跌幅42.70%，以建筑和汽车业为代表的实体经济受到重创，多个行业工人大罢工，法国电信先后有23名员工自杀……法国萨科奇政府面临前所未有的危机和压力，他们在急切地寻找让经济回暖的强心针。
为了GDp增长率
2009年初，4家权威机构对法国经济增长率给出了悲观的预测数字，无情地嘲弄着法国政府拟定的0.2%~0.5%的GDp增长目标。欧洲联盟委员会预测：2009年法国经济衰退明显，经济增长将为-1.8%，国际货币基金组织、经合组织、法国国家经济及统计研究所(inSee)给出的数字均为负值：-1.9%、-0.4%、-1.6%。
法国农业信贷银行1月8日公布的一份研究报告指出，预计2009年能保持增长的行业主要是信息服务、医药、飞机制造、电器设备、化妆品，其中，信息服务成为法国经济救命稻草，将增长2%。
第一个提出“将数字产业作为经济增长核心内容”思路的人，是法国解放经济增长力工作小组主席雅克·阿塔利。根据阿塔利2008年1月向萨科奇总统提交的报告统计：数字经济在法国国内生产总值中的比重只有6%，而美国已经达到13%，韩国甚至达到17%;而由于数字产业的相对落后，导致法国经济增长率每年损失0.7个百分点。这个数字对法国政府具有致命的诱惑力，因此，萨科奇采纳了阿塔力报告中所提到的每一项发展数字经济的建议。
解析数字法国2012计划
依据阿塔利报告任命的第一任数字经济发展事务国务秘书埃里克·贝松(ericBesson)于2008年10月正式颁布了《数字法国2012计划》。这项涉及154项具体措施的计划，被埃里克。贝松称为“推动经济增长的加速器，也是政府针对金融危机提出的重要对策之一”。
这项计划核心内容涉及五个方面，主要是进行资源优化配置，优化市场竞争方面的变动：
第一，普及宽带互联网。实现从2010年起，以每月费用低于35欧元的低廉价格，让所有法国人享用宽带互联网。
第二，向通信业转移部分资源。截至2011年11月，将目前模拟电视信号占用的部分频谱资源转移供宽带互联网使用，2012年全面进入数字电视时代。这一做法与美国奥巴马政府的宽带计划做法如出一辙——释放无线频谱，以降低宽带接入成本，增加用户选择。埃里克。贝松称此举将为法国带来14亿欧元额外财政收入。
第三，强化移动通信行业的竞争性。在整个欧洲范围内，缩短转换手机供应商的必要时间，同时允许携号转网。鼓励发展移动虚拟网络运营商(mVno)，在2009年一季度颁发第三代(3G)移动手机的第四张营业执照的同时，优先照顾提供最优惠条件的供应商。
第四，发展电子商务和电子政务。推广安全性极强的电子身份证，用于在互联网上确认使用者身份。
第五，进一步发展电子游戏产业。据统计，尽管2008年下半年爆发全球性金融经济危机，然而2008年度，法国电子游戏及其相关产品的销售额仍高达30.4亿欧元，同比增幅为15%，创历史最高水平。目前，电子游戏产业与电影放映业、电视产业、DVD光盘产业均已并列为法国四大文化产业。
这些措施被法国政府给予厚望，能在2008~2012年的5年中帮助法国到2012年跻身于全世界最主要数字国家的行列。
一周年后的法国信息化
经过1年的实践，2009年法国GDp连续两个季度回升，抑制住了下滑的态势。2009年第二季度，法国经济经过9个月的低迷后，奇迹般地增长了0.3%，紧接着的第三季度也上升了0.3%。宽带互联网、数字电视、电子商务等数字产业也已经显现出对经济的拉动作用。
《数字法国2012计划》要求电信运营商在全国范围内提供宽带服务，而宽带资费将被限定在每月最高35欧元。这使法国成为欧盟第一个强制要求提供宽带服务的国家，并且法国政府将规定，只有普遍服务提供商在人口稀少的地区确保一系列基本服务才能够获得公共补助金。法国现在的4家宽带网络运营商中，有3家提供29.9欧元/月的宽带费用，1家有线电视运营商宽带价格为19.9欧元/月，均已低于《数字法国2012计划》的要求。法国2009年人均收入是1600欧元/月，宽带费用为29.9欧元/月，占比1.9%。2009年，法国宽带普及率达95%，并且均享受低价宽带。
法国数字电视覆盖率上调。2008年3月，法国数字电视入户率为51.7%，这些家庭通过地面数字电视、aDSL、卫星、光缆收看数字电视。2009年8月，55个新区域被准许使用地面数字电视(tnt)，从而使得法国数字电视入户率达到88%。而法国国家视听高级委员会(简称CSa)确定的目标是，2011年如果数字电视覆盖率达91%，就可以最终停止模拟电视的播放。这将节约大量频谱资源，对降低互联网宽带的接入成本起到重要作用。
法国信息社会建设开始深入民生的方方面面。8月24日，法国最高法院裁决，允许将手机短信作为证明配偶不忠的合法证据。以前，法国法院认定在离婚诉讼中以短信作证据是对个人隐私的侵犯，因此不予采信。而另一方面，网购也成为人们最热衷的消费方式。法国2009年第三季度网购成交额同比攀升30%。法国电子商务及远程销售协会于11月17日公布的数字预计，今年最后两个月的网购成交额可能会达到50多亿欧元，同比增加25%。今年前9个月法国成交活跃的网店数量同比激增了34%。3G手机的旺销也推动了网购的发展，今年第三季度用手机上网购物的人数达到90多万，同比增加了29%。
这些接踵而至的利好消息，使得法国政府总算能喘口气了。据英国《泰晤士报》报道，当法国总统萨科齐携夫人布吕尼到达地中海度假时，他们似乎比以往更加悠闲放松。对于萨科齐来说，经济回升的消息将其不久前因为锻炼而晕倒的负面影响一扫而空。
it韩国未来战略
早上起床入厕后，设置在马桶内的传感器就把收集到的健康信息传给医院，随后医院将诊断结果和当天注意事项呈现在卫生间的显示屏上。接下来，按照智能冰箱推荐的食谱吃早餐，再按电脑根据当天天气情况做出的穿衣提示穿好衣服，然后开着智能电动车上班，到达后把车交给无人停车系统……
这就是韩国政府2009年9月2日发表的《it韩国未来战略》报告描绘的韩国人未来生活图景。
今年9月，韩国政府了《it韩国未来战略》，决定未来5年内投资189.3万亿韩元(约合1.035万亿元)发展电子信息核心战略产业，以实现信息产业与其他产业的融合，为韩国经济发展提供新的动力。
韩国从上个世纪70年代开始进行信息化建设，30多年来，了一系列计划。2004年的U-Korea战略，给韩国信息化发展目标定了一个新的高度。目前韩国的信息化水平已经达到世界先进水平，其发展模式还被公认为国际上最成功的典范。目前，韩国信息产业产值占其国内生产总值的17%(对比数据：我国2007年信息产业产值占国民生产总值约7.2%，计划到2010年时，比重增至10%)，出口额占总出口额的40%，是国家核心产业。韩国经济腾飞，特别是1997年亚洲金融危机后经济迅速恢复，与信息产业的崛起有很大关系。但近年来，韩国信息产业竞争力逐渐下降。迫于这种形势，韩国了其最新的信息化计划——《it韩国未来战略》。
《it韩国未来战略》核心内容包括：把信息整合、软件、基础信息设备、广播通信、互联网等5个领域确定为信息核心战略领域;未来5年内投资189.3万亿韩元发展信息核心战略产业;把汽车、造船、医疗、纤维、机械、航空、建筑、国防、能源、机器人等信息技术整合效果显着的行业定为10大战略行业;制定了在半导体、显示器、手机三个信息主力领域保持全球市场占有率第一的目标。将加强下一代存储器的研发，并积极参与制定下一代显示器和移动通信行业标准;广播通信领域，韩国将提高自主技术开发的无线宽带(wiBro)、网络电视和3D(立体)电视的商业化水平，到2012年完成数字电视播放转换工作，并在2011年大邱世界田径锦标赛和2012年伦敦奥运会时进行3D电视的试播;韩国计划到明年底，在全国22万所中小学教室设置网络电视，使学生可以免费收看课外辅导讲座;到2012年，全国将铺设网速比现在快10倍的宽带网络，为老人和活动不便的患者全面提供远程诊疗服务。此次战略的意味着韩国信息化在向一个更高的目标发起挑战，也标志着韩国信息化迈上了新台阶。
90%家庭接入宽带网络
韩国的信息化水平和世界最先进的美国的距离正在逐渐缩短，目前已经达到了世界上比较先进的水平。在生活领域，韩国90%的家庭已经接入宽带网络，超过6岁的公民对互联网的使用率达到755%;在经济领域，电子商务交易已经成为一种重要的销售方式;在金融领域，实时在线交易正在取代传统的银行窗口业务，DmB业务和直接支付交易也可以通过手机来完成;在教育领域，大学文凭可以通过在线课程获得。移动电话业务开通以来，韩国移动电话用户已超过4000万户，实现了“人手一部手机”。
政府主导是成功关键
通过对韩国信息化的分析，我们可以看出中国和韩国的国情有很多相似之处，两国电子政务建设同起步于20世纪80年代，地理文化背景都十分接近，了解韩国电子政务建设过程中的经验对加速我国今后电子政务建设具有极高的借鉴意义。
韩国采用的是政府主导型的电子政务建设方式，在电子政务建设时重视全国的统一规划，并设定统一标准。在进行电子政务的建设的同时，韩国政府还特别注意相应的法律法规的建立和完善，以促进信息化应用的不断推进，同时避免因法规滞后而给政府和企业的信息化投资带来不必要的损失。韩国政府高度重视政府投资项目，通过投资效益分析评价提高电子政务投资效益。
日本信息化建设三级跳
建立副首相级首席信息官(Cio)、开设国民个人电子文件箱，这些是日本推出的新一代信息化战略“i-Japan”中的内容。综观日本的信息化战略，从“e-Japan”到“u-Japan”再到“i-Japan”，不仅仅是一个字母的变化，更是日本信息化战略的理念、目标与路径的全方位改变。
e-Japan：为信息化建设奠基
2000年7月，日本政府召开了it战略会议，创立了it战略总部，将其作为国家信息化的集中研究组织。次年1月，这个成立不到一年的it战略总部便喊出了推行“e-Japan”战略的响亮口号，其中的“e”是“electronic”(电子的)的首字母。
“e-Japan”战略的目标是在5年内把日本建设成为世界最先进的it国家。而政策目标的实现路径的选择往往与当时的宏观环境和产业发展阶段息息相关。
据不完全统计，到2000年底，日本的互联网用户数约为4700万人，同比增长率高达74%，互联网的普及率更是由1999年底的21%提升到37%。但是受限于基础设施的普及率，日本互联网的发展遇到了一个最基本的瓶颈。
为此，it战略总部将e-Japan战略目标的实现路径定为三个方面：电子政务、互联网基建、信息人才培养。
在电子政务方面，日本通过建立“四极互联网”以及“五项基础建设”，来构建电子政务的软件构架与硬件体系。
另外，该战略借助制定信息技术标准、普及远程教育，以及在大学新设、改组it专业，增加入学定额等方式来实现信息人才的培养。
u-Japan：创造上网环境
尽管宽带普及率迅速提高，但日本宽带的实际使用率却不能让人满意：DSL、Cablemodem和FttH的实际使用量分别只占设施能力的30%、11%和5%左右。面对这一差距，2004年3月，日本政府召开了“实现泛在网络社会政策”座谈会。同年5月，“u-Japan”战略正式诞生，
“u”(ubiquitous的首字母)意指“无所不在的”。根据“u-Japan”战略，到2010年，日本将建成一个在任何时间、地点，任何人都可以上网的环境。
如何来营造这样一种上网环境?如何培养用户的使用习惯呢?“u-Japan”战略将发展各种网络应用作为主要的解决之道，其中，政府扮演着提供资金，支持这些应用的开发与发展的角色。
人们不使用网络有各种原因。“u-Japan”战略针对不同的原因，制定出了不同的解决方案。如针对老人和残疾人，“u-Japan”战略支持开发更便捷的人机交互界面、提供iCt知识培训等;针对那些对网络安全性抱以强烈怀疑态度的人，“u-Japan”战略扶持保障医疗、教育等领域信息化应用安全的技术和产品的研发。
i-Japan：转动公共部门的网络齿轮
由于此前基础设施的建设，日本政府指出，日本的通信基础设施已在世界领先。但是，日本正面临着公共部门利用信息技术进程缓慢的现状。
为了解决这一问题，日本政府在今年补拨了1万亿日元预算用于信息技术的发展，并推出了助力公共部门信息化应用的“i-Japan”战略。“i-Japan”战略将执行目标聚焦在了三大公共部门——政府、医院和学校。