企业经营战略的核心篇1
论文关键词：多元化核心能力春兰集团
论文摘要：多元化经营已经成为全世界大公司采用的主要经营战略。而企业在激烈的市场竞争中能否持久地拥有竞争优势，主要取决于其核心能力的培养和发展状况。实际上很多公司在多元化的道路上遭遇险阻。本文根据春兰公司多元化经历，运用核心能力理论分析其多元化经营，并分析春兰集团在多元化存在的问题及对策，从而为实行多元化战略的公司提供一点意见。
0.引言
核心能力，由美国学者普拉哈拉德和哈默尔1990年提出。企业核心能力是指企业战略上有别于其他企业，能给企业带来竞争对手难以模仿的、显著的竞争优势。多元化经营，是指一个企业同时生产或提供两种及以上的属于不同产业的产品或服务的一种企业经营战略。企业选择多元化关键一点就在于是否合理有效利用了企业的核心竞争力，如果偏离了核心竞争力贸然进入不熟悉的行业，则会给企业的进一步发展带来隐患。国内企业开展多元化时多存在一定的盲目性，本文结合春兰集团的多元化路径对此深入剖析，并在此基础上提出企业在选择多元化行业时应考虑的几个影响成功的关键因素。
1.理论与研究方法
1.1核心能力
核心能力具有以下特点：(1)价值性：为企业带来超值利润和长期优势。(2)独特性：是企业独具的。(3)延展性：帮助企业向更有潜力的行业拓展。(4)难以模仿和不可替代性。(5)长期性：核心竞争力的形成是企业厚积薄发的结果。
1.2多元化经营
多元化具体方向选择有四种类型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圆式多元化；四是集团式多元化，这种模式给企业带来最大变化和最大风险。如春兰集团进入汽车行业。企业通过多元化经营可以减少经营风险增强稳定性，扩大企业规模实现规模效应，通过市场内部化降低交易成本。另一方面，也会由于经验资源的分散而增加企业的经营风险。
1.3企业多元化扩张取决于核心能力
多元化经营是企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。对企业采取何种扩张模式能获得较好的绩效是理论界研究的一个焦点。企业成长理论学家彭罗斯认为，企业的内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是以知识、技能为代表的能力体系，企业可持续成长的能源是核心竞争力，因此诸如企业多元化也是依靠企业核心竞争力的。
2.案例背景
2.1春兰集团发展回顾
春兰1978年到1979年由集体所有制企业和全民所有制企业资源优化而成。1985年，企业年产值只有2200万元，净资产465万元，生产能力在全国空调行业倒数第二。
1987—1990年，选择空调器为单一产品。至1990年，春兰实现工业总产值同行业第一位，单一产品战略初见成效。
1991—1994年，通过主打空调的大规模生产占据市场。到1994年，春兰空调产品生产规模全国最大，市场占有率第一。
1995—2000年，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。经营领域包括家电业、摩托车业和半导体业。2002年，汽车产业初具规模，第三个产业支柱新能源产业正在崛起。春兰终于成长为一个大型多元化企业集团。
2.2春兰集团多元化的挫折
21世纪后，春兰盈利能力逐年减退。2001年，春兰股份主营业务收入同比减少45.22%，净利润2.3亿元；2002年，主营业务收入同比减少1.21%，净利润仅为1.21亿。2003年，春兰股份净利润同比下降48.93%。2005年结束了连续11年盈利和分红的历史，至07年连续亏损。转贴于
3.案例分析与发现
3.1春兰集团多元化的动因分析
春兰实施多元化战略的原因有二：家电行业发展空间有限，产品趋于同质化，产品从供不应求走向供大于求，春兰要做大做强，多元化道路是必然的选择；春兰有实施多元化战略的实力，资金对于春兰不是难点。于是曾经的空调老大春兰开始寻找新的增长点。
3.2春兰集团多元化的困境分析
3.2.1未抓住核心竞争力
春兰90年代曾是中国空调代名词。春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为基础的整合优势。然而陶建幸的目标是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势。
3.2.2盲从多元化
中国制造行业多进行或筹备多元化，很多行业如汽车业准入门槛只需资金，技术门槛低，家电企业进行多元化发展时选择进入这些行业就成了似乎必然的选择。不止春兰，盲目进军汽车业的美的、奥克斯等家电企业都是典型的外行造车，这样的多元化带有很大的投机性，频爆冷门杀入短时期内获得超额利润的行业，以为抓住多元化就抓住了新的经济增长点，而不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型。一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心产品，不能保住其核心产品的竞争地位。
3.2.3多元化相关性差
春兰在多元化进程的行业相关性非常差，这也是它失败的非常重要的一个原因。
因为非相关多元化经营由于产品或服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎完全不同，企业不仅不能实现资源共享，而且将加大企业的经营风险和投资成本，甚至还会对企业核心能力的培育产生破坏作用。这种经营战略的实施要比相关多元化困难得多，非一般企业所能为。
春兰集团主营制造业，兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电等。这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应。这样多元化的优势很难发挥。“不务正业”又盲目多元化，最终使得春兰再无实力夺得霸位，陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。
4.结语
由春兰集团的案例可以看出企业多元化经营成功与失败关键在于是否在保有核心能力前提下进行多元化，甚至提升核心能力。在多元化时企业应基于核心能力的多元化。企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，识别自身所拥有的核心能力，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况，这样既能利用多元化经营的好处，又能规避盲目多元化经营的危害。同时要有相应的决策部门加以分析，要有战略眼光，考虑企业长远发展。■
参考文献：
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企业经营战略的核心篇2
1、面状战略技术模型
技术模型说明：
两个或者两个以上核心品牌构建的运营载体，可以是单一基地市场，也可以是多个基地市场，关键看企业人力资源与市场财务资源能力；
相互之间品牌属性特征并无明显关联，而是独立性比较强。
运营过程中，两个或者两个以上独立品牌之间形成一种平面关系，但还是属于白酒范畴的战略经营。这种平面关系有时表现为三角形，有时表现为梯形，有时表现为菱形，有时表现为平行四边形等。根据华闻华通咨询研究，平面图形越简单，面状结构化战略越容易获得市场成功。
2、面状战略主要特点：
点状战略与线状战略还是存在一定的递进关系的。面状战略与点状战略/线状战略之间关系如何？我们在后面会有参数对比，这里简单介绍一下。
点状战略是一种相对来说模式比较单一，操作比较单一的单一核心品牌战略，因此，白酒企业在管理水平不是很高情况下往往都会选择点状战略。而且从现实的案例来看，点状战略还是形成了很多非常成熟，也是非常成功的操作手法。可以说，点状战略成功率还是比较高的。
线状战略由于涉及到多元化经营市场主体，在管理难度上明显要比点状战略复杂。但线状战略给企业产生的错觉往往是比较容易获得品牌延伸效果，而且在很多情况下，一些成功一线品牌示范作用明显，几乎所有全国白酒企业纷纷推行线状战略。实际情况是，线状战略成功机率并不是很高，特别是母品牌不成熟，或者缺少核心产品品牌企业更难以成功！
选择面状战略白酒企业在现实中成功机率更加低。我们在接下来的战略模型分析以及特点中将给大家展示面状战略基本规律，为大家剖析面状战略为什么成功机率很低？
单纯地从成功机率上判断，点状，线状，面状战略之间差别还是非常之大！一般情况下，我们判断一种结构化战略成功的标志是市场表现与管理平台效率，如果一种结构化战略市场业绩表现出某种程度的爆发性，管理平台成熟，运营效率大幅度提升，就可以判断这种结构化战略在经营面获得巨大成功。
结构化战略之面状战略特征：
1）、多核心品牌战略。实施面状结构化战略白酒企业选择的是真正意义上的多品牌战略，而不是我们点状战略/线状战略中所谓的延伸性品牌。如汾酒集团就拥有两个核心品牌，汾酒品牌与杏花村品牌，甚至于汾酒集团还拥有一个竹叶青保健酒品牌，这三个品牌不仅在形式上毫无关联，而且品牌的内涵与外延上也是毫不相干；同样道理，舍得酒与沱牌酒执行的也是双核心品牌战略，沱牌侧重于亲情与亲和，所谓“滴滴难舍 沱牌曲酒”。舍得酒定位与传遍就完全不同，“品味智慧人生 人生有舍有得”等等，使得沱牌与舍得完全是两幅不同的白酒面孔。全兴集团推行的也是全兴酒与水井坊酒双核心品牌战略。两个或者两个以上核心品牌是面状战略重要特征；
2）、多核心品牌全部厂家主导型战略。虽然是多个核心战略型品牌，但是在经营战略上，多核心品牌主导经营权依然在厂家手里，这也是面状战略十分重要的基础性特征。如果出现多核心品牌其中一部分控制在经销商或者买断商手里，则这种面状战略存在条件也就不存在了。
3）、科学平行化战略。科学，多核心品牌要么是原来的母品牌已经形成非常稳定的消费者认知，在原来基础上延伸不是很现实，需要重新创办核心战略型品牌。如沱牌与全兴当年创建新的核心品牌，就是因为沱牌已经在消费者内心深处形成了低端品牌的认知，而全兴也面临着严重的品牌老化。全兴需要进行产品结构调整，沱牌也需要进行产品结构调整，这两个企业在原有母品牌基础上进行高端产品品牌延伸面临着非常严峻的挑战，在这种情况下，沱牌必须要考虑重新导入核心战略型品牌。全兴品牌的大众化特征决定了在全兴品牌基础上高端延伸面临非常大的困难。面对这样的困境，全兴只能重新创建核心品牌---水井坊。两个川酒品牌导入核心战略型品牌----舍得与水井坊结果却完全不同，水井坊成功了，而舍得还在艰难爬坡，这两种结果并不是结构化战略上问题，主要是战术性手段出现了很大问题，沱牌与全兴结构化战略选择本身并没有任何问题。
还有一种情形就是根据产品香型特点需要重新导入核心战略型品牌，如汾酒与杏花村就是为了满足不同香型而形成的核心战略型品牌，因此，品牌战略的科学性体现出来了。
平行化特征要求是创建核心战略型品牌必须具备完全独立性。在很长时间里，很少有消费者知道舍得是沱牌的高端品牌，也很少有人知道水井坊是全兴的高端品牌，两者之间平行化特征非常明显。
4）、面状战略仍然会保持多元化经营主体的特征。从选择面状发展战略白酒企业来看，目前最大的瓶颈来自于多元化经营主体不是十分明显，无论是全兴，还是沱牌，无论是宋河还是双沟，在选择多核心战略型品牌经营上都或多或少地出现了问题。我觉得导致这种状况的主要原因是制造商对自己的品牌战略并不是十分清晰。很多制造商将多品牌化经营转化为升级性品牌经营。比如全兴集团的水井坊，全兴的品牌价值没有被发挥出来，经销商对进入全兴品牌贴牌产品往往并无多大兴趣。但水井坊更多表现为单一的核心产品品牌特征，并没有形成母品牌战略功能，因此进行母品牌性延伸机会并不是很多。最近，水井坊作为企业名称推出了一种超高端品牌----天号陈，采取的依旧是独立品牌策略，多核心品牌的经营多元化成为制约面状战略发挥更大效应最大障碍。相对比较成型的可能是汾酒集团，汾酒在授权汾酒核心品牌的买断经营，杏花村核心品牌买断经营上还是有很大的突破，值得我们学习！这其中汾酒集团采取的是香型区分的方式进行面状战略的多元化经营，效果不错！
1、面状战略资源配置
结构化战略之面状战略资源一、老板特征---战略性思考与资本化运营
选择面状战略白酒企业考验着老板两方面的能力，其一是战略性思考的能力，这种战略性思考表现为对行业的判断，对市场营销趋势的判断，对宏观经济，微观经济的判断。如全兴集团选择在2001年推出超高端白酒核心品牌水井坊，选择在广东市场上市等都是考验决策者的战略思考的广度与宽度。选择在价格体系上超越五粮液以及茅台不能不说是决策者对白酒高端化趋势的准确把握。随后推出的舍得酒就没有那么幸运了，舍得酒选择相对比较狭小的深圳作为核心市场，也大大地限制了市场拓展的空间；其二就是资本化运营。无论是水井坊，还是舍得，在进入高档核心产品品牌市场上都选择了战略性合作伙伴，水井坊当时选择的广东耀生集团就是一个房地产大颚。随着市场扩展，全兴很聪明地通过资本运营，上市公司方式，将水井坊的所有权与经营权收回，并对操盘手姜杰进行“杯酒释兵权”式的安抚，显示了全兴集团高超的资本运作水平与人事布局能力！
结构化战略之面状战略资源二、经理特征---程序化/制度化职业经理
在面状战略白酒企业，经理层属于有一定自主权的操盘手。但面状白酒企业一般并不实行事业部制，因此，职业经理人更多是操盘手，而不是事业部制准老板。
管理制度比较完备。由于多核心品牌战略实施，老板需要大量的高素质的职业经理人作为操盘手出现。但操盘手并不具备决定企业方向能力，仅仅是委托方的薪水人，制度化管理非常完整的现代白酒企业管理雏形已经形成，职业经理人主要是经营上把握与实际操盘；有一定授权范围。专业上高度授权与财务上高度受控是面状战略白酒企业职业经理人特征。
结构化战略之面状战略资源三、双轨制管理制度特征
采用面状战略白酒企业一般选择双轨制管理制度，即在原有核心品牌企业推行的依然是传统的管理模式，在新的法人公司推行的则是现代企业管理制度。双轨制带来了企业文化建设上的冲突，如果处理比较恰当，则多战略核心品牌往往可以起到根本性改变企业经营质素，全面提升企业经营能力与战略掌控水平。
案例剖析：汾酒在管理制度上的困惑是影响多核心品牌成功运作十分重要原因！
首先，在杏花村品牌上，由于汾酒集团将杏花村定位成流通渠道产品，对渠道控制严谨性要求不是很高，传统的管理模式还是可以满足核心品牌需要，因此，在杏花村品牌操作上不会有很大利益冲突；
其次，在高端品牌汾酒操作上由于涉及到终端资源的深度掌控，需要管理制度现代化与企业文化的透明化，仍然采用传统粗放的管理模式，便远远不能满足市场实际需要。为什么青花瓷汾酒，国藏汾酒以及老白汾在经销商手里活得比较滋润，但在企业手里成活很低，主要原因就是制度设计上存在先天不足！
结构化战略之面状战略之资源四、组织结构特点配置
成功实施面状战略白酒企业都采取了独立法人公司运作核心战略性品牌组织架构，这一点与线状战略，点状战略有很大的差异。如全兴集团在推出水井坊酒，成立了专门的成都水井坊酒业有限公司；沱牌酒推出舍得酒成立专门的四川舍得酒股份有限公司；采取独立法人公司组织架构对于面状战略白酒企业具有两个方面的现实意义：
第一，考虑品牌兼容性问题。一般情况下，选择多核心品牌经营白酒企业对原来企业品牌资产继承可能性很小，不仅如此，原来品牌形成的品牌认知还有可能拖累新核心品牌市场导入，选择独立法人公司可以轻松上阵，有效规避原来核心品牌对现有新核心品牌不利影响；
第二，进行营销方式与企业文化重建。由于传统中国白酒企业还是存在一定诟病，特别是传统中国白酒企业观念上很不到位，重新建立法人公司可以有效规避原企业对新核心品牌的不利影响，开辟新的营销模式，培育新的企业文化。
结构化战略之面状战略资源五、市场资源与财务状况配置
市场资源高端化趋势非常明显。由于绝大部分白酒企业将引入新核心品牌作为自己企业实现战略转型的标志，毕其功于一役，该企业会将主要资源投入到新核心品牌中去，表现出点状战略资源聚集的特征。
同时，伴随着核心高端品牌的焦点投入，在原有品牌上，面状战略白酒企业原有核心战略型品牌的渠道战略往往会发生深刻的变革。
结构化战略之面状战略资源六、品牌战略特征配置
面状战略品牌战略结构特征表现为标准化几何图形特征。不仅如此，品牌战略形式与内容上差别也非常之大。我们主要从独立法人公司多核心品牌运作模式与同一企业多核心品牌化运营进行面状结构化战略白酒企业品牌资源分布情况分析：
第一类，同一公司名称下的多核心品牌运营：河南宋河粮液股份有限公司与山西杏花村汾酒股份有限公司。
河南宋河在广告公司与咨询公司推波助澜下，已经是扎扎实实地成为一个多核心品牌白酒企业。目前，宋河着力培养的主要有共赢天下，宋河粮液，鹿邑大曲三个核心战略型品牌，这三个核心品牌无论是产品命名上，还是品牌定位上，抑或是市场定位上都完全独立的。并且，在核心品牌均形成产品系列。这三个品牌也是完全不同的。其中共赢天下---作为宋河酒业超高端核心品牌产品数量上比较少，形成的产品具备点状特征；鹿邑大曲---作为宋河酒业相对低端核心品牌，产品数量上也比较少，构成点状特征；而宋河粮液----作为宋河酒业核心中档品牌，产品数量众多，三个核心品牌构成了菱形面。
宋河粮液是一个十分重要品牌战略规划白酒企业，特别是辅仁药业重组宋河粮液以后，在品牌战略规划上出现了很多好的现象。但从专业角度去看，宋河选择多核心品牌战略无论是市场空间，还是人力资源，无论是财务支持还是专业能力都存在很大的问题。
我们将宋河粮液品牌战略采用构图方式演示如下：
第一，宋河是否需要选择多核心品牌战略进行市场化定位？单纯从品牌战略规划角度看，多核心品牌战略实际上并不符合宋河这样的中型白酒企业，宋河的发展战略选择面状战略，并且是一个菱形的面状战略还是非常危险的。如果其选择线状战略，推出诸如宋河东京梦华等改变宋河品牌气质的核心产品品牌战略，市场效果可能就完全不一样了。华闻华通在研究中发现，宋河粮液的母品牌气质明显不支持中高档延伸，就如同洋河大曲，其中高档延伸就面临着品牌气质不支持的情形。如果宋河粮液能够在改变品牌气质上如洋河大曲一样推出洋河蓝色经典，则宋河粮液中高档之路可能要更加顺畅一些！
第二，宋河是否一定需要将多品牌战略放在一个篮子里操作？当然，由于历史原因，鹿邑大曲属于宋河原有低档酒品牌，切割起来非常困难，但是共赢天下实际上还是可以考虑脱离母品牌进行独立化运营的；
第三，宋河在商业模式是否一定要采取全面的中央集权式经营？如果宋河能够做到在主品牌宋河粮液上策略性授权买断，可能市场效果就完全不同了！因此，商业模式上陈腐也是宋河面状战略面临挑战主要原因。
杏花村汾酒在多核心品牌的面状战略选择上，要比宋河粮液聪明很多。我们通过构图方式可以发现，杏花村汾酒面状战略图谱近似一个平行四边形了（如下图）。
山西杏花村汾酒多品牌也是历史原因形成的，但是相比较而言，汾酒集团要比宋河粮液聪明许多，表现在品牌结构，商业模式选择以及品牌延伸性策略。
在企业名称上，杏花村汾酒比宋河粮液聪明，将两个核心战略型品牌镶嵌在企业名称中，消费者与商家很容易联想到这是一个选择多核心品牌面状战略白酒企业；
在品牌结构上，杏花村汾酒也比宋河粮液要聪明很多，其高端核心品牌形成了一种比较科学的线状结构化战略体系，如国藏汾酒，青花瓷汾酒，蓝花瓷汾酒等高端延伸性品牌。在杏花村这个核心品牌，该企业也大胆进行了延伸性品牌操作，从而在品牌结构上形成了一种比较完备的平行四边形面状战略。为杏花村品牌在面状战略框架里推行线状战略奠定了基础。宋河的尴尬就在于高端品牌共赢天下无法授权，中档品牌宋河粮液不愿意授权予人，低档产品品牌鹿邑大曲不能授权于人的局面。
在商业模式上，杏花村汾酒也必宋河粮液聪明许多，特别是汾酒在河南市场选择的多元化经营主体，比较有效地解决了核心战略型品牌异地市场落地的问题。
当然，汾酒集团这种操作模式也并不是无懈可击，由于杏花村汾酒采取的是同一企业，传统型操作管理，渠道，商业模式成熟性都面临严峻考验。由于中高档白酒与中低档白酒对企业文化要求差别很大，杏花村汾酒目前面临很多经营上挑战。
第二类、不同法人公司独立经营的多品牌面状战略。比较典型的不同法人公司独立经营面状战略代表性企业：全兴集团的成都水井坊酒业有限公司；沱牌集团的四川舍得酒业有限公司。不同法人公司独立经营多核心品牌面状战略，主要表现为三角形状面状结构化战略。客观地说，选择三角形结构无论是稳定性，还是持续性，成功几率都要高很多。我们在案例部分将对独立法人运营公司面状战略进行说明，本处从略。
比较：第一类面状战略与第二类面状战略品牌属性比较
品牌结构上，第一类面状战略是历史形成的，企业只能被动地接受，多核心品牌面状战略往往不是十分成功，即使短时间里获得成功，但历史遗留问题依然会长期困扰这类多核心品牌面状战略白酒企业，品牌结构上往往比较复杂，诸如菱形结构，平行四边形结构，梯形结构等；第二类面状结构化战略白酒企业属于自己主动变革的选择，在商业模式立意上要比传统历史形成多核心品牌面状战略更加成熟。在构建品牌结构上，北京华闻华通咨询建议选择结构比较简单与稳定的三角形结构，掌控起来相对比较简洁明了，规避选择结构比较复杂的菱形，或者更加复杂的结构化图形。
结构化战略之面状战略资源七、营销策略配置
面状结构化战略产品特点表现非常复杂。一般情况下，中高档产品核心品牌往往执行的产品高度差异化策略，但对于中低档核心品牌，则追求细分市场相对差异化以及标准化策略。我们可以通过对洋河大曲与洋河蓝色经典，全兴与水井坊，沱牌与舍得，杏花村与汾酒以及宋河粮液与共赢天下，鹿邑大曲产品创意的得失分析获得这方面的感受。本处略。
面状结构化战略价格区间表现非常宽幅。由于面状战略中既有点状战略，如水井坊酒，舍得酒等品牌就表现出点状战略所有特征，因此价格区间上有很明显的点状战略特征。同时，面状战略中还有很多线状战略特征，如汾酒集团的国藏汾酒，青花瓷汾酒，蓝花瓷汾酒，老白汾酒等又表现出线状战略特征，价格区间就表现出线状战略特征。面状战略价格区间很显然属于宽幅度价格区间。
面状结构化战略渠道模式表现非常复合。我们多次说一个企业一旦选择多核心品牌导向的面状战略，构建的渠道模型表现出复合化特征。能够在一个企业奇妙地做到多样化渠道模型并存，这本身就需要厂家具有非常高的智慧，非常精确的商业模式。
面状战略的促销与传播策略是一项十分科学专业活。面状战略对促销形式与广告传播形式上要求非常严格，我们如果将面状战略成功与失败企业促销与传播进行对比，就会发现：凡是尊重客观规律，尊重专业思想的面状战略白酒企业往往比较容易取得成功，而对专业不是十分理解的面状战略白酒企业往往很容易陷入误区。一般情况下，选择面状战略白酒企业我们建议最好能够借力专业媒介机构与专业营销策略机构，对促销传播资源进行科学规划。
结构化战略之面状战略资源八、核心商业模式
面状战略白酒企业主要有三种组合的商业模式，三种商业模式各有利弊：
1）、严格的中央集权式商业模式，如宋河粮液。可以最大限度地控制市场与决定市场利润，但由于过于集权，对市场资源整合能力偏弱，不能高效，及时地进行市场开发，不仅如此，中央集权式面状战略对企业管理能力，企业人力资源储备都有很高的要求，如果人力资源跟不上问题就很大。
2）、核心品牌掌控在厂家手里，同时也授权买断商经营，如杏花村汾酒。可以有效地运用社会资源，做到为我所用，如杏花村汾酒之所以在河南市场上获得巨大市场成功，最重要原因就是授权模式。但是市场管理上难度加大了，如河南市场出现的管理混乱与假货横行就是由于授权经营导致市场管理难度增加所致。
3）、多法人公司运营商业模式，如全兴水井坊，沱牌舍得酒等。这种经营模式实际上可以做到最大化企业利益，同时也可以做到市场管理的严谨性，因此，未来多核心品牌的面状结构化战略，建议采取多法人结构运营模式，这样更加容易取得成功。
经典案例：面状战略：三角形面状战略之沱牌
经典案例：面状战略：三角形面状战略之全兴
结构化战略之面状战略是目前所有结构化战略比较复杂一种战略。
首先，从品牌结构图谱看，简单图谱容易取得成功。从我们上面的案例中可以总结出一个规律：面状战略图像越简单，越容易取得市场成功。三角形面状战略相对于四边形更加容易成功，而四边形面状战略比菱形面状战略更加容易成功。因此，我们在选择品牌结构上一定要谨慎；
其次，选择相对比较独立，或者比较多元化经营主体情况下，面状战略比较容易取得成功，而传统的历史原因形成的大一统中央集权式经营战略则更加艰难。
企业经营战略的核心篇3
进入90年代以来，我国企业家与国际上的Ceo一样，在战略制定和选择方面面临着一个突出问题，在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，确保企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。而在动态环境下企业战略管理制定与实施成功与否，其核心就是构建与实施动态战略管理。那么，什么是动态战略管理？动态战略管理是指企业在既定发展战略、愿景和战略目标前提下，围绕战略调整的影响因素与环境的变化以及自身的战略资源与能力的提升，所进行的战略实施、战略评估、战略调整和制定新战略等方面的活动；同时运用动态战略评估与调整的方式对原有的战略进行动态管理。因为动态战略管理是动态环境下企业未来发展的根本点和战略管理的基础。
一、影响企业战略调整的因素
战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。原有选择的战略在实施过程中遇到企业发展的环境发生了重要变化；企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化等情况时，会提出调整问题。不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。
战略调整作为企业实施动态战略管理的追踪决策。这种动态战略管理受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响。
1、企业核心能力
改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。其目的是为了不断争取更多的市场用户，同时也是为客户所能创造的价值。
是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势？我们认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。
2、企业家的行为倾向
作为动态战略管理的追踪决策，战略调整和企业其他类型的决策一样，受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为，动态战略管理中的战略调整是企业家行为选择的结果。
因为企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在：首先，企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照，甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。企业经营领域与方向的选择或调整从某种意义上说，主要是企业家个人的事，因为在企业重大决策过程中最终的方案确定主要是企业家的职能。其次，企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。
企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适应过程中活动的效率。
3、企业文化
作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。因为文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。其对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现有：导向功能、激励功能以及协调功能。企业文化的影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。
二、实施企业动态战略管理模式
通过分析企业战略调整的影响因素，我们就应建立动态战略管理模式，采取这些方法充分发挥动态战略管理的作用，从而实现既定的战略目标。建立动态战略管理模式主要通过建立竞争情报系统、建立核心能力的动态管理以及建立战略性人力资源管理等方面工作作为保障。下面我们依次描述这些方法。
1、建立竞争情报系统
对于企业来说，竞争情报体系的建立与应用将是大势所趋。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业动态战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以动态战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的高层管理者描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是动态战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施、评价和战略调整，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
2、建立核心能力的动态管理
在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：
第一，管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。
第二，管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
第三，管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
3、建立战略性人力资源管理
在动态战略管理的组织中，人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。那么，人力资源部门应承担以下三个方面的新职能：
第一，参与战略规划。人力资源部门在参与制定战略规划的过程中应了解整个公司的发展情况，公司下一阶段的战略计划和预定目标；实现这些战略和目标的具体计划；公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。充分掌握战略信息后，人力资源部门必须紧紧围绕战略和目标展开工作，同时围绕战略目标应对现有的员工重新评估，并根据情况聘请新的专业人才，或者对现有的员工进行培训，使其适应新的战略规划。
第二，参与组织再造。在制定战略规划的过程中，应该根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内容人力资源的优势和劣势等方面现状进行分析，并与经理以及其他管理人员一起，重新规划组织构成；重新在岗位之间分配任务；找到对组织发展起关键作用的岗位，并配置合适的人才，这样才能构建起与战略相匹配的组织结构。
企业经营战略的核心篇4
[关键词]多元经营多元化相关多元化核心竞争力
一、多元化经营战略含义及成因分析
多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。企业需要根据自身的特点利用多元化战略分散风险，有效利用内部融资，发挥各部门的协同作用，获得规模经济效益，同时也要警惕由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。
对于企业多元化经营战略形成的动机有很多种解释，其中包括了从微观经济学角度出发的规模和范围经济的要求；从企业可持续性发展角度出发的波士顿矩阵理论的要求；从产品的生命周期理论出发分析企业一种或几种产品所处的生命周期阶段，以便于企业战略的制定和新市场的选择。对于不同的企业或同一企业的不同生产部门，由于产品的不同、占有资源的优劣、支持力度的大小等原因都会造成很大的区别。我们进行动机分析的时候也要
灵活利用各种理论，针对企业特征进行科学合理的多元化动机分析。
二、核心能力与多元化经营的战略关系与相互作用
正如普拉哈拉德和哈默在其《企业核心竞争力》一文中所指出的：“多元化企业就好比一棵大树:树叶，花朵和果实是最终产品，树枝是业务单位，树干是核心产品;提供养分的根系是核心能力。”由此可见核心能力对于多元化经营的作用。下面就分析一下多元化经营与核心能力之间的战略关系与相互作用。
1.核心能力支持和扩展了多元化经营。
(1)通过对核心能力的关注，并将其植入核心产品，在关键元器件市场上建立起优势，然后利用其优势产品向下游移动，建立品牌份额，并随着品牌领先声誉的巩固，来取得价格领导地位。例如，本田汽车公司在过去20年中，利用其在小型发动机制造方面的技能，使其产品从摩托车发展到小汽车、水泵、除草机等。
(2)核心能力是新业务开发的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。通过采取多元化战略，正确利用业务单位之间已建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地增加难以模仿且符合市场需求的战略性资产，从而维持或扩大竞争优势。
2.多元化经营的延伸加强了核心能力，基于核心能力的内在一致性来实施多元化经营又有助于扩大核心能力和核心产品的经济规模、范围。同时，在多元化经营中所积累的经验和实现的收入也极大地支持了核心能力和核心产品的开发。具体表现在：
（1）不同的战略业务单位之间可以通过共享同一战略性资产或核心能力，从而获得共享优势。
（2）战略相关性多元化有助于增强现有的核心能力，因为在建立新业务的战略性资产的过程中，企业会学到新的技能。这反过来又会提高其现有业务的战略性资产的质量，使核心能力得以增值。
因此，企业价值不仅是一个产品组合或业务组合，更是一个能力组合。因为，产品组合与业务组合都是以能力组合为基础来展开市场竞争的。核心能力的组合是产品组合和业务组合的本质，是企业产品多元化和业务多元化成功的源泉。
三、基于核心能力的多元化经营战略
鉴于目前我国企业在多元化经营中存在的问题，建议对企业现有的产业结构、产品结构、核心能力培育、经营管理体制等方面进行系统变革，矫正传统多元化经营带来的问题。其目的，一方面是要提高企业市场竞争力，另一方面是要着眼长远培育核心能力。具体措施如下：
1.基于核心能力重构现有业务。基于核心能力进行多元化业务的结构优化与重组，这是对多元化经营企业现有结构的存量调整与传统多元化经营问题的矫正。其基本思想是，不能简单地把企业(企业集团)的建立当作一个产品组合和一个业务组合，而是要把它构筑为一个能力组合，并通过企业重构的手段，优化业务组合，突出主导业务，发展核心能力，培育竞争优势。
2.基于核心能力实施新业务扩张。在基于核心能力调整现有存储结构、矫正问题的同时，企业应当通过分析技术发展与市场走势，来构想新产品或服务、产业边界范围的延伸，发现新的多元化经营方向，选择多元化经营的路线，并通过联盟、收购、兼并、合资、新投资等资本运营手段，有效地利用新能力和新业务开发的各种机会，以培育、开发和利用核心能力，使之得以增值。
3.基于核心能力把企业建成核心产品的制造中心。核心能力为开发最重要的核心产品提供了依据。因此，企业应当区分一般配件与关键零部件，避免业务单位陷入从外部取得关键性零部件的困境。同时，要努力使企业成为核心产品的制造中心，使其核心产品的市场份额最大化，并通过面向内部、外部顾客的核心产品销售，取得收入和市场反馈，进一步加强和延伸核心能力的开发，保持领先地位和竞争优势。
参考文献：
企业经营战略的核心篇5
关键词:多元化经营战略核心竞争力整合商贸企业
中图分类号:F270文献标识码:a
文章编号:1004-4914（2012）05-269-02
在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有积极提升核心竞争力，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。杭州市土特产集团公司作为一家始创于上世纪50年代的商贸企业，进入21世纪，在锐意体制改革的基础上，调整优化经营战略，致力于通过发掘资源优势，在多元化经营的过程中，注重主业优势的打造，有效提升企业的综合经济效益和核心竞争力，目前集团公司已经发展成为一家具有较强竞争力的现代商贸企业，跻身于浙江省供销社系统“十强社有企业”和全国供销社系统“百强企业”行列。
一、企业核心竞争力
1.企业核心竞争力的内涵。企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。它是指企业长期累积形成并特有的，能使企业在某一领域中持续具有的竞争优势，是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力的核心能力。其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。
2.本公司核心竞争力的体现。目前，杭州市土特产集团公司已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大专业经营管理人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展提供了可靠的保证。
独特性。主要表现为有独特的企业文化、有较强的市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的经营和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。
领先性。主要表现为观念的领先，企业人才储备充足，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代营销和专业经营管理需要的员工队伍；管理技术的领先，即指企业在经营领域已经形成了信息化管理的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖全国的销售网络和拥有的市场份额。
持久性。主要表现为企业在近10多年的经营发展过程中，与中石油、中石化、中策橡胶、娃哈哈等国内知名大企业集团，建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系，积累了丰富的与国内知名大企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国内知名企业合作的优势。
二、多元化经营战略含义及其优势
1.企业多元化经营战略的定义及其优势。多元化经营最早是由美国著名的产品市场战略专家安索夫于20世纪50年代提出来的。到了20世纪70年代，多元化经营战略在西方各国广泛应用。多元化经营是指企业在现有产品和业务的基础上，向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用。
实施多元化经营，商贸企业能取得以下优势：
首先，形成范围经济。范围经济是指企业在扩大经营范围，增加商品种类后使得单位成本的降低。多元化经营，能使企业降低成本，具备商品差异化优势，还可利用原来的营销资源销售多种商品，凭借企业原有的品牌优势，为新品种开拓市场。
其次，降低企业风险。随着社会经济的发展变化，消费者需求呈现多样性、层次性、流行性特点。现代科技迅速发展，产品更新换代和消费升级加快，企业的经营风险加大。企业实施多元化经营，调整经营结构，向新兴行业、新成长领域拓展，能降低企业整体风险。
最后，挖掘企业潜力。一些企业多少存在资源利用不足的现象。采取多元化经营则可充分挖掘这部分潜能，合理配置资源，提高资源利用效率，提高企业整体盈利能力。
当然，多元化经营也有不足之处，如专业人才缺乏、管理难度增加、经营特色不鲜明和因经营战线过长导致的风险等。
2.本公司多元化经营战略的演化。伴随着国家由计划经济向社会主义市场经济转变和发展的历程，杭州市土特产公司自上世纪80年代以来，公司多元化经营战略演化经历了三个发展阶段：
第一，1980年～2000年，拓展渠道，多元出击，主要是依靠经营渠道、成本优势，以市场为导向，一方面在传统的专业化经营上挖掘潜力，稳固经营；另一方面，在开发经营新领域新品种上加大力度，为实施多元化经营打下基础。杭州市土特产公司由专业经营竹木柴炭等日用杂品和棉麻茶茧等农副产品，逐步开拓并形成炊事机具、装饰材料、摩托车、轻纺化纤原料、办公自动化设备等多门类经营格局。进入90年代以后，随着市场经济体制的建立，公司多门类经营受到市场多渠道竞争的冲击，几经沉浮。
第二，2001年～2008年，整固主业，适当拓展。主要是适应市场流通格局的变化，通过调整经营结构，有进有退，果断收缩退出传统的土特产日用杂品经营，整合资源加大对生产资料经营的投入，逐步做大做强，形成了以棉花、橡胶和合成树脂等生产资料为经营优势主业三足鼎立局面。在专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，实施多元化经营，拓展经营方式，由单一的商品经营向资产经营和多元化项目投资领域跨越。凭借自身积累和不动产优势，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目。先后成功合作开发了20万平方米的住宅楼盘、土特产展销中心、经济型商务酒店、餐饮酒店、工业园区生产基地等项目。
第三，2009年～至今，稳健经营，主业延展。主要是应对国际金融危机冲击和国内市场的变化，修正多元化经营发展方向，为企业新一轮发展做好充分准备，着力练好内功，夯实基础。坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元石化产品经营，同时寻求在现代服务业领域的投资发展商机。
三、核心竞争力与多元化经营的相互关系
1.核心竞争力是实施多元化经营的根本依托。（1）核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用与延伸。因此，开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的营造。（2）核心能力是新业务拓展的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。采取多元化战略时，正确利用企业已经建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地占领市场，扩大份额，进而维持或扩大竞争优势。
2.企业多元化经营是培养企业核心竞争力的重要手段。（1）不同的经营业务之间可以通过共享同一战略性资源或核心能力，从而获得共享优势。（2）战略相关性的多元化有助于增强现有的核心能力，因为在发展新业务的实施过程中，企业能学到新的技能、经验，实现更多的收入。这反过来又会提高其现有业务的战略性资源的质量，使核心能力得以增值。（3）企业如果将经营仅局限于某一特定领域，这可能会造成资源的闲置、浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略能充分发挥企业优势，有效利用资源，稀释经营风险，有利于进一步提高企业的核心竞争力。
因此，以核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉。在实践上，杭州市土特产集团公司较好地处理了核心竞争力与多元化经营的关系，在多元化的过程中，始终致力于将企业的主业务做强、做大，积极打造、壮大了自己的核心竞争力，并以此为基础，量力而行，审慎实施适度的多元化战略，保持企业经营的稳健发展态势。
四、基于核心能力的多元化经营整合策略
基于核心能力的多元化经营整合是多元化经营中维持、提升核心竞争力的重要策略。在多元化过程中如果一味地盲目扩张,没有整合，不注重经营业务的整合，不突出核心主业，往往会陷入发展的困境。企业必须调整和优化产品结构和行业结构，适时向核心业务回归和集中资源，以提高企业的可持续发展能力。
面对激烈竞争的市场，杭州市土特产集团公司实施基于核心能力的多元化经营整合策略，在强化核心竞争力、扩大竞争优势上取得了较好的成绩。具体策略措施如下：
1.基于核心能力的现有业务结构优化。在经营多元化实施过程中，围绕核心能力的构建，进行多元化业务的结构优化与重组工作，积极优化业务组合。
上世纪90年代以后，国内市场流通格局发生了重大变化。杭州市土特产集团公司积极应对市场变化，大刀阔斧地调整经营结构，收缩退出传统的日益萎缩的消费品经营，整合经营要素资源，集中力量加大对生产资料经营的投入，以市场需求为导向，以做大做强为目标，一步一个脚印扎实努力，逐步形成了以合成树脂、合成橡胶、棉花等生产资料为经营主业三足鼎立的局面。突出主导业务，发展核心能力，争取核心产品的市场份额最大化，培育竞争优势。加强和延伸核心能力的开发，取得了行业领先地位和竞争优势。
在经营整合的过程中，公司着眼于长远持续发展需要，着力构建、精心培育与相关行业大型骨干企业集团的战略合作关系，精诚合作，相互支持提携，十年磨一剑，结成了牢固的经济共同体。依托战略合作伙伴提供的平台，着力发掘资源优势，不断完善对接服务，努力满足客户需求，借以拓展市场份额，快速壮大经营规模，市场认知优势和行业领先地位逐步显现。
2.基于核心能力的新业务扩张增值。企业在整固原有主业优势的基础上，根据形势变化，充分发挥资源优势，抓住新能力和新业务开发的机会，进行新业务扩展，以培育、开发和利用核心能力。
近年来，杭州市土特产集团公司推进集团化发展战略，在扩大主营业务规模，强化主业优势的基础上，凭借自身积累和融资、不动产等优势，适当拓展新的经营领域，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目，同时，以城市改造、企业网点设施拆迁为契机，加大投入扩充优质资产，为发展现代服务业项目积累资源。公司特别重视坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元化产品经营，使得公司综合实力显著提升。
五、总结
商贸企业实施多元化经营可以增强核心竞争力，以更好地应对复杂多变的市场环境。但要掌握好“度”，应以核心竞争力为基础。如果撇开企业自身长期累积形成的独有优势，盲目扩展，最终将拖累企业的发展。通过有效实施基于核心竞争力的多元化经营战略，积极整合、优化业务，将企业的主业做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，这是企业保持成功的重要策略。
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企业经营战略的核心篇6
关键词：现代企业；管理理念；经营战略；核心竞争力
1引言
随着我国对外开放程度的不断加大和国内体制改革的不断深化，国内企业必然面临着经济全球化，市场竞争白热化的严峻形势。在机遇和挑战并存的势态下，国内企业应该在强化自身管理上下功夫，发现自身管理理念上的部分不足，树立现代管理理念并以此指导和贯穿于企业管理活动之中。
2现代企业管理理念现状及相应措施
2.1经营战略残缺
谁拥有战略，谁就拥有未来的市场。在日本企业界的调查中，90％以上的日本企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事，就是制定战略规划。”
经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在与未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
企业经营战略的主要作用是：（1）通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向；（2）企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性；（3）便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展；（4）有利于全面推进企业管理现代化。
事实上，任何一个企业战略目标的确立与实现，都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命。企业战略目标的确立和实现需要把握两个关键和一个明确：一个关键是对环境信息的充分掌握，另一个关键是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成；一个明确则是企业战略目标一定要能很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出实现这些目标的途径，特别是对于正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。
一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好。而目前我国不少企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其他方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其他可能存在的优秀战略得不到采纳。
基于此，我国的现代企业应对企业经营战略有一个深入的认识，并从以下几方面树立并做好企业经营战略：（1）建立专门机构，进行市场调研和行业分析，确立本企业在国内外市场、在国内外同行业领域内所处的经济地位，现有的主要有利条件和不利因素，对企业现有经营项目和主要产品所面临的挑战及发展趋势做出分析与评价，对企业现实的经营环境及可能的选择做出分析和判断。（2）通过对多种不同方案的分析与评价，提出企业经济发展的主导产业、主导产品和战略产品，提出经济发展的基本政策、战略方针，提出可供选择的主要投资项目、发展目标和重大经济指标。（3）提出实现企业经济发展战略目标应采取的主要政策措施：包括企业的组织结构、管理体制、人才战略、分配方式、科技政策等。（4）提出和制订基本的经济发展目标和重大经济指标，包括成长性目标、收益性目标、有效性目标和社会性目标。并将这些目标和指标分解到各所属企业和集团的各职能部门。
2.2对“核心竞争力”认识模糊
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年，著名管理专家C.K.prahalad和GaryHamel在他们所著的theCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发和灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。
核心竞争力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。
遗憾的是，我国部分企业在打造自身的核心竞争力方面表现得非常盲目并在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念：（1）竞争力等于核心竞争力。任何企业，相对来讲都有竞争力，但绝不是所有企业都有核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他竞争对手很难复制。核心竞争力的锻造对一个试图做大做强的企业来讲，好比它的生命。没有竞争力的锻造，没有核心竞争力的锻造，一个企业不可能有生命力，不可能有将来，不可能有客观的市场表现，不可能有丰厚的市场利润。（2）认为拥有核心业务就有核心竞争力。拥有核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法。这些“异质性（差异性）”决定了企业之间的效率差异，只是有可能构成今后公司核心竞争力的要素之一。（3）没有核心技术，就认为没有核心竞争力。戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
针对以上情况，我国的现代企业应对企业的核心竞争力在概念上要有一个准确的把握，要想真正营造自己的核心竞争力，唯一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，以优势领域为突破点，对传统的优势产业进行改造升级，聘用优秀的管理者和员工，坚持技术创新，走信息化之路，加强营销知识积累，营造企业文化等等，只有做好其中一项或多项工作，并扬优成势，才能最终形成自己的核心竞争力。
2.3企业文化没有个性
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。超级秘书网
文化有广义和狭义之说。广义上讲，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上讲，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。我们现在主要是从狭义的层面强调文化。
目前在我国，企业文化漫天喊，但绝大部分企业没有自己的“企业文化”。中国的企业界，真正优良、有其个性色彩的企业文化非常少。往往表现在：（1）没有将文化建设提升到战略的高度，领导重视不够；（2）将企业文化工作混同于思想政治工作，认为企业文化工作就是协助所在单位党组织做好员工的思想政治工作；（3）将企业文化建设混同于精神文明建设，认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌；（4）将企业文化混同于员工娱乐文化，认为企业文化就是组织员工开展业余文化生活；（5）企业文化建设中大多没有科学具体的短期目标和中期目标；（6）在企业文化建设中往往只注重表层硬文化建设，一味在视觉识别上做文章，而对流程再造、制度建设、育人和领导力水平的提高等高层次文化重视较少；（7）企业文化建设往往是大同小异，缺少企业特色、缺乏自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷入低水平重复怪圈。
所以，中国企业应当逐步树立企业文化建设理念，但不能操之过急，更不能“米不够水来凑”，而应该以非常严肃的态度来建设自家的企业文化。从共同价值观念的培育、企业精神的构塑、经营哲学的确立和企业形象设计等多方面入手，多角度全方位构建独具特色的企业文化。
企业经营战略的核心篇7
[论文摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也最关键的是充分理解核心竞争力并提升企业核心竞争力。通过对核心竞争力领域学术、实践活动的分析，理清核心竞争力概念的外延和内涵，指出我国企业核心竞争战略定位中的先天不足，并揭示战略定位在提升企业核心竞争力的重要作用以及如何营造竞争优势提升企业的核心竞争力。
一、核心竞争力的概念
普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(coreeompe-tence/competency)的概念：“thecollectiveleammgorganization.espcoiallyhowtocoordinateperseproductionskillsandintergratemultiplestreamsoftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。
相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。
二、企业核心竞争能力的几个层面
(一)企业技术开发能力
技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像iBm、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
(二)企业的战略决策能力
企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
(三)企业的核心市场营销能力
它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力
面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
(五)市场应变能力
客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。
三、中国企业核心竞争力状况
人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。
我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。
我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。
在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力
(一)开发企业核心竞争力
提升企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源分配，同时更有效地吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，nee公司就意识到计算机与通信相联合是未来通讯业的发展方向。据此制定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，nee在该领域抢得先机。
(二)维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持，维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
1.实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入，精心培养核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼、升华才能形成。巨人集团起初选择了正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。
2.加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力，这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
3.信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
4.知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能、整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
(三)再创新的核心竞争力
1.增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断地增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需要。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。
2.寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点，并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的新生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。
企业经营战略的核心篇8
关键词：中小企业；核心竞争力；培育
我国中小企业的数量已达3980万户，占我国企业总数的95％以上，提供了75％就业位置，对GDp的贡献率达51％，税收占到全国的43.2％。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为支撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的力量。中小企业的发展水平直接标志着一个国家经济发展的潜力与活力。如何利用加入wto的机遇，积极研究我国中小企业如何提高其竞争优势、打造长寿型中小企业是当务之急。
一、核心竞争力与中小企业
1．核心竞争力及其特征。
企业核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。核心竞争力是指在特定行业的竞争所必须具备的关键能力。它代表一个企业的集体智能。
核心竞争能力具有以下特征：（1）价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争能力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。核心竞争能力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍等，还包含了企业独特的管理文化等特征。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能持久拥有的稀缺性的战略性资源。（3）一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中，因而它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。（4）延伸性。核心竞争能力具有很强的产品延伸性，能为企业进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会，企业一旦建立起自己的核心能力，便可将其组合到不同的相关创新之中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。（5）发展性。核心竞争能力虽然具有相对的稳定性，但它又总是与一定时期的产业动态、竞争战略、管理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的，以前的核心竞争能力可能演变为一般的企业能力。
2．中小企业竞争力现状分析及培育核心竞争力的重要性。
中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。
经过20多年的改革开放，我国的中小企业已经有了飞速的发展，在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。“入世”后，我国与世界各国、各地区的经贸关系发展进入一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才自由流动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等问题。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产管理方式仍然束缚着企业的发展。
当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在：
中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，许多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。
很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。
研发投入不足，技术创新能力较差。研发投入的严重不足阻碍了中小企业进行技术改进和创新，导致企业成长发展后劲差，制约了企业的进一步发展壮大。
大多数中小企业的管理落后，尤其是战略管理、人力资源管理、成本管理、质量管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。管理制度不适应市场经济要求，组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力带有根本性的深层次原因。
中小企业从业人员整体素质普遍相对较低，企业经营者的文化素质和专业素质不高，知识结构陈旧，经营管理水平低。企业员工的文化水平、技术水平低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。
加入wto后，关税逐步降低，外国产品正以质优价廉赢得国内的消费者，这正加剧我国当前买方市场的激烈竞争。同时，政府也受到wto有关原则的约束，再搞地方保护、国家保护就变得很困难了。我国众多中小企业只有不断增强自身的核心竞争力才能在国际竞争中立于不败之地。随着外国企业和产品的大量进入，我国中小企业的生存和发展将面临更加严峻的挑战。因此，加快我国中小企业核心竞争能力的培育已成当务之急。
二、培育核心竞争力的基本途径
1．面向市场，优化企业组织结构。传统的工业企业是以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。
2．完善战略管理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。核心竞争力来源于某一时期的企业战略，在企业战略规划下，经过长时间的培育和积淀而成。核心竞争力富有战略价值，活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心，因为核心竞争力是他人所无法模仿的，是其他竞争力所无法替代的。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该去涉足核心竞争力难以发挥作用的经营领域。
3．实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的优势，满足客户特殊需求，形成竞争优势的战略。中小企业运用这种战略，不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。
在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手，今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心能力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。企业要适应市场的需求和变化，但并非完全跟着市场需求去创造产品和提供服务，而要把市场需求、新的发展趋势和技术融合起来，使之成为超越现有市场需求所期待的产品和服务。
4．建立战略联盟，寻找外部支持力量。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业，无论大企业还是中小企业，总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多中小企业提高竞争力的选择。由于中小企业自身的劣势，战略联盟就更为重要。中小企业实行战略联盟首要的目标是增强企业的核心竞争力，最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补。若联盟成员的核心竞争力与本企业核心竞争力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质更弱了，这种缺少互补竞争力的战略联盟对企业核心竞争力的培育不仅没有帮助，往往还会削弱本企业的核心竞争力。不管企业实行什么形式的战略联盟，其战略联盟的目标都是暂时的和局部的。中小企业通过构建战略联盟来学习优秀企业的长处、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
5．实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源。虚拟企业是中小企业建立联盟的一种重要形式。虚拟企业是企业仅拥有少部分经营功能，而将大部分所需要的经营功能虚拟化，通过与别的企业进行合作以弥补其功能的不足。虚拟企业的最大优势是有极强的市场应变能力。虚拟企业的建立可使中小企业获得整体竞争优势。企业可以很容易地获得充分的共享信息，了解合作伙伴和竞争对手的情况，亦可利用雄厚的技术力量和充分的信息进行产品开发、设计和网上营销、业务外包、跨联盟合作等等。中小企业可以根据自身的特点，选择适当的虚拟经营模式。通过开展虚拟经营，中小企业可以最大限度地利用外部资源，在合作中培育和发展自己的核心竞争力。
参考文献：
1．刘明康．深化金融改革．支持中小企业发展．2003年4月．
企业经营战略的核心篇9
[关键词]多元化经营核心竞争力发展战略
一、引言
在经济全球化和中国加入世界贸易组织的形势下，中国企业面临巨大挑战，需要解决企业的长远发展战略问题。在激烈的竞争环境下，企业产品单一已不能满足企业持续发展的需要，尤其是国外大企业投资逐渐向中国渗透，企业要想生存发展，缩小与世界先进水平的差距，适应全球化的趋势，发展多元化的经营战略是一条走向发展壮大的道路。
二、多元化经营战略概述
多元化经营指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化经营分为相关多元化经营和非相关多元化经营。企业发展多元化经营战略可以最大化地利用价值富裕资源，降低管理成本；分散单一产品、行业技术、市场风险。利用独特的企业文化、质量享誉的品牌效应等无形资产盘活有形资产，用其核心竞争力的产品业务拉动其他产业领域的经济效益，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是企业做大做强、提高其竞争力的有效经营战略。但企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，面临风险多。如果多元化的发展范围、规模和速度超出了经营者能够有效管理、运营自如的能力极限，就有爆发生存危机的巨大风险。因此实行多元化经营发展战略要加强风险管理。
三、企业在实行多元化经营战略应注意的问题
企业在实行多元化经营战略时，要注意以下几个方面的问题：
1.要分析新进行业的外部环境，该行业的供求矛盾和市场竞争程度
它是企业制度和实施经营战略的基础。因为企业分处不同的行业，外部环境也不相同。如今市场竞争激烈，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营，企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，企业战线过长，只会适得其反，一败涂地。
2.企业要预测或判断行业或产品所处生命周期中的位置
产品的发展要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期，不同时期市场的竞争程度供求关系，以及企业经营的难易程度不同。企业多元化经营开拓新领域要适时地进入有发展潜力，处于投入期或成长期的领域，避免进入成熟期或衰退期的领域，以降低企业经营风险。
3.企业要积聚企业内部资源优势――核心竞争力
企业要形成强大核心竞争力就要在核心技术、管理体制、品牌运营、企业文化、资本运营、人力资源等方面加强管理，为企业多元化奠定基础。
(1)创新和改进核心技术，提高产品质量。科技是第一生产力，科技是企业发展的不竭动力，同时也是企业减少投资风险的主要措施之一。名牌产品的共性是不断融进各阶段世界上最先进的新材料、新工艺、新技术和新原理。谁在高科技的拥有量、使用量上具有优势，谁就能在未来竞争中处于主导地位。
(2)建立高效企业内部管理体制。企业管理机构的执行效率的高低，决定多元化经营战略的成败。企业必须具有超越具体业务的运营或管理能力，而且这种能力不属于某种具体业务，可以在不同业务中实行转移，如娃哈哈的渠道织网能力、宝洁的品牌管理等。构造一个严密而有效的业务管理系统，保证高层制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。业务管理系统可以让企业中不同行业的部门遵从统一的管理模式、业务流程，保证信息顺畅和相互协同，避免企业因大而乱。发展多元化经营战略必须追求卓越的战略控制，在各个行业领域都做到数一数二，否则会影响原核心产业。
(3)经营品牌战略。品牌是帆，是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。销售阶段利用品牌战略提高单价和销量，从而增加销售额和利润总额。这种潜在的品牌效应是企业经营过程中非常有利用价值的资源，可以形成名牌产品系列，促进相关产品的崛起。用品牌效应扩大销售市场，建立起以名牌企业产品为核心，形成“互联网络”。另外品牌背后所承载着企业文化，具有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志，协调行动。企业员工的团队精神和对企业的忠诚度也可通过品牌战略而培养提高。而推行多元化经营战略，就是要充分利用品牌这共享资源提高相关产业和非相关产业的经济效益。用品牌垄断市场。
(4)形成独具特色的企业文化。企业文化是企业之魂，是企业精神的集中体现。它能激发员工的热情、统一全体员工的意志，增强企业的凝聚力、战斗力，使企业每个员工以共同的信念为共同追求的目标前进。企业文化把企业的管理形象、品牌形象、服务形象有力地整合为一体，它是影响企业核心竞争力地重要因素。企业多元化经营战略的成功实施就是要以企业文化为载体放大产品的品牌效应，提高品牌的知名度和美誉度。而搞好企业文化的定位至关重要，这其中要考虑文化的民族性，时代性，以及文化的差异性，否则就会影响企业的发展。
(5)培育人力资本。人是企业最重要的资源，企业的活动要靠人去操作。以人为中心的管理是现代企业管理的共同发展趋势。在人才问题上不仅要有量的优势，还要注意其结构和层次性。多元化经营中跨行业跨地区，对人才的要求更加严格，要多培养企业独当一面的管理型的人才，应尽量避免让他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的纵向搭配，这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才的效率。
四、结束语
现今国内企业正向多元化发展，本文探索多元化经营战略，只希望为企业实行多元化经营战略献计献策，不要盲目地进入多元化经营发展中。企业在经营管理中，与经济全球化和国际企业管理发展趋势相适应，不断转换经营理念，全面提高企业管理现代化水平。
参考文献：
[1]张炜:核心竞争力辨析.经济管理，2002.7
企业经营战略的核心篇10
关键词：核心竞争力品牌营销相互关系
中图分类号：F274文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2011）06-295-01
随着市场经济环境下企业之间的激烈竞争，不确定、动态变化趋势的不断加剧，企业的经营重点逐渐从制造商品、提供服务转向提升核心竞争力上。因而，许多企业日益重视对品牌营销的战略管理，而品牌营销中的基础是企业的核心竞争力。反过来、品牌营销的发展，也会有力推动核心竞争力的提升。
一、核心竞争力的内涵
如今，产品生命周期越来越短，导致越来越多的企业日益重视品牌营销的战略管理。品牌是构成企业核心力的重要因素，品牌营销战略是企业战略的重要组成部分，关系着企业核心竞争力的提升和企业在市场竞争中的地位。
1.核心竞争力的涵义与特征。核心竞争力是指企业资源使用的高效率以及增强企业竞争优势的能力，包括企业的组织能力、技术创新能力、经营能力、营销能力等。它具有如下特征：（1）是企业所特有的能力。（2）具有稀缺性、不可模仿性。（3）具有动态性、延展性和层次性等。
2.提升核心竞争力的目的和意义。随着市场竞争的日趋激烈，企业单纯依靠生产制造和提供服务等传统的经营手段已经无法在激烈竞争的市场环境中生存和发展。
从宏观层面来看，提升核心竞争力作用：（1）有利于国家整体能力和国际地位的提高。（2）有利于促进经济结构调整。（3）有利于国家创新体系的建立和完善。从微观层面来看，提升核心竞争力的作用：（1）有利于提高企业的整体水平、并在此基础上培育独立的技术革新能力和创新能力。(2)有利于企业构筑起较强的保护壁垒，从而在竞争中处于有利的地位。（3）有利于企业发挥技术能力的集群效应，从而带动相关技术和产品的发展。
二、核心竞争力与品牌营销的关系
品牌营销战略作为企业对外部环境变化的反应，是与提高企业核心竞争力密切相关的，二者是辨证统一的关系。品牌营销不断推动核心竞争力的提升；反过来核心竞争力又会进一步促进品牌营销的发展，不断促进品牌的技术含量和价值含量。这是由于随着市场环境的剧变，市场需求的层次不断变化，导致了企业经营的重点日益由注重产品生产和提品服务，转向注重品牌的经营和开发，品牌作为企业的一种重要资源，对于企业核心竞争力的形成和提高具有重要的意义。因此，二者之间是互动的关系。在当前竞争激烈、消费者对产品需求越来越高的市场条件下，企业的品牌营销直接关系着企业价值的实现和核心竞争力的提高。品牌是企业的重要资源和衡量企业核心竞争力的重要标志。资源是战略分析的最基本单元，资源既包括有形资源也包括无形资源，此处的有形资源是指资金、设备和人员等，无形资源是指企业声誉、技术诀窍、品牌等，品牌是无形资源中最为重要的一种有价值的资源，企业只有拥有了这种有价值的资源，才能建立起有效的竞争优势和竞争能力，有效阻止竞争对手的进入，维护自己的市场份额和市场地位。判断一个企业资源有效性的标准就是资源是否具有稀缺性、不易模仿、难以替代和持续拥有的特点。重视品牌营销可以使企业不断挖掘和保持这种稀缺的、有价值的资源，在此基础上不断提高自身的核心竞争力。
从品牌营销的角度来看，一方面，品牌营销的目的是为了不断提高企业满足市场需求的能力，为消费者提供更多更好的产品和服务，在此基础上不断实现企业价值和经营目标。因而，在正确的品牌营销战略指引下，企业和企业家会不断追求品牌创新，积极寻求新的、能更好地满足消费者不断增长的消费需求的新的品牌，不断增加企业有价值的稀缺资源，为广大消费者提供更多、更好的产品和服务，进而不断提高企业的核心竞争力。同时，不断实现把企业做大、做强的经营目标。
从提高核心竞争力的角度来看，提高核心竞争力的目的是为了保证企业品牌营销战略的顺利实施，为企业竞争优势的维护和保持提供基础。因此，在提高核心竞争力的前提下，企业制定品牌营销战略应当坚持如下原则：一是明确目标市场，选准品牌定位，打好品牌基础。二是品牌战略要体现可持续性、可发展性和科学性。三是品牌战略要具有可操作性，能被企业员工和消费者接受和认可。四是严格品牌质量，把好品牌质量关。五是注重营销组合，提高品牌的成长空间。