企业经营战略内容篇1
关键词：零售企业；经营战略；目标市场
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1674-7712（2013）22-0000-01
零售企业经营战略是指零售企业进行经营活动的总体计划和行动纲领，是确定零售企业在今后若干年内采取的总方针。零售企业战略将零售企业在战略实施期间的经营宗旨、经营目标、工作重点及控制机制扼要地提出来，描绘出一个未来的蓝图。零售企业制定切实可行的经营战略要做好以下工作：
一、准确选择经营商品和服务的类别
零售企业的经营战略要求阐明企业经营什么，所以，零售企业经营者制定经营战略首先必须决定企业经营的商品和服务的类别。在选择经营的商品和服务时，应该考虑本企业的条件、能力、环境等是否与这类行业所要求的条件相适应，如果不适应就要调整经营战略的内容。
零售企业的经营战略要求经营者对自己所选择的各项经营业务具有适应性，因为经营者在制定企业经营战略时，个人才能的发挥取决于经营者对零售环境的适应性，对某类业态的爱好及取得成功的潜力、教育程度和有关零售业务与策略的经验和对零售的专业知识的掌握。零售企业制定经营战略时选择经营的商品和服务类别时还要考虑企业的资金和人力资源，否则制定的经营策略难以实现。
二、对商圈内的消费者进行了解，掌握其特点和需要
零售企业选择了所经营的商品和服务后，需要了解、判断商圈内购买这类商品和服务的消费者特点和需求，从而有针对性的制定经营战略。
零售企业的目标市场是零售企业试图满足其需要的消费者群体，零售企业制定经营战略时面对的目标市场有以下可以选择：第一是大众市场，零售企业可以设法把商品和服务出售给各类消费者，满足他们的主要需求；第二是细分市场，零售企业可以把商品和服务出售给某一类消费者，满足他们的需求；第三是多片市场，零售企业可以同时占领几个细分市场，在每一个细分市场或几个细分市场上出售不同的商品或服务，或者出售相同的产品或服务。
不同的零售业态对目标市场的选择是不同的，超级市场、百货店选择的是大众市场，它们经营的商品和服务广泛，提供不同的价格及种类繁多的商品和差异化服务。专业店和专卖店则选择细分市场，它们经营的商品和服务只限于狭小的范围。选择目标市场就是选择消费者群，如何才能满足这一消费者群的需要，是制定经营战略必须解决的问题，对决定零售企业的位置、商品种类与品种、价格、销售手段与方法指明了方向，对增强企业的竞争能力起到促进作用。
三、制定经营战略须注意的问题
零售企业在选择经营商品和服务的类别和目标市场以后，就可以制定经营战略了。零售企业的经营战略的制定可以从以下两个方面着手：一是确定营业时间和销售服务战略，使其和目标顾客的需要相适应；二是确定经营的商品和服务战略必须适应经济、法律和竞争的需要。
这两个方面的内容，前者是可控因素，可控因素包括：第一，区位选择和业务管理等内容，区位选择是经营战略成功的关键，在制定战略时必须慎重；第二，业务管理战略包括人力资源管理战略、营业时间、组织结构模式等内容，这些都制约战略的成败；第三，包括出售的商品和服务，制定经营商品和服务的质量策略、商品种类和品种的广度和深度策略、存货和进货策略等；第四，企业形象的树立，通过公关和广告进行宣传；第五是价格策略，零售企业在制定经营战略时要从机制定价方法中进行选择。不可控因素包括第一，消费者，这是确定了的目标市场，要向其提供适销的商品和服务，消费者千差万别，不能对其控制只能去适应；第二，供应商，供应商与零售商的关系是利益合作关系，也可能是竞争者，零售企业的经营战略应该使供应商成为合作伙伴；第三，竞争者，这是指处于零售行业的现有的和潜在的零售商。面对竞争者，零售企业制定经营战略不可以掉以轻心，而是要密切关注；第四，科技的发展，科技的发展推动了零售业的现代化，在资金有限的条件下如何应用科技是零售企业制定经营发展战略面临的问题；第五，经济环境，这是无法控制的因素，零售企业制定经营策略时必须对经济环境的变化做出预测，以制定和调整经营战略。此外天气和季节的变化对若干零售商的经营也有约束和风险，在制定经营战略时也要给以关注。
四、制定经营战略的步骤
零售企业经营战略必须服务于企业市场营销战略和企业总体发展战略。在一般情况下，制定经营战略有以下步骤：
1.企业内部资源评估。内部资源评估是企业对内部资源的一个总体的分析。一般情况下，企业的内部资源评估可以按各个职能部门逐一展开。评估的具体对象包括：财务、销售、人力资源等部门。其中企业销售部门过去的绩效评估最为重要。要准确分析企业有哪些劣势和不足。
2.外部竞争环境分析。企业要能准确判断出企业现在所面临的机会和机遇。一般来说，企业所面临的市场可以归纳为以下几个方面：能为顾客提品或服务、能进入新的细分市场、能扩大新的细分市场、能扩展商品经营以满足客户更大范围的要求、能获得较快的市场增长以及竞争对手出现自满情绪等。
3.明确经营目标。经营目标是经营战略的最终体现。经营目标有以下几种：利润目标、发展目标、服务目标、纳税目标、人力资源目标等。这些目标构成了企业的经营战略的主要内容。
4.确定经营战略。经营战略的制定必须以顾客的需求为导向。包括企业的使命、目标体系、总体行动计划和控制措施等。这些内容必须从顾客的角度出发，结合企业的实际情况来制定。
企业经营战略内容篇2
关键词：民营企业审计服务管理审计
改革开放以来，我国民营经济已经成为国民经济的重要组成部分，但也有部分民营企业“昙花一现”，在取得了短暂的辉煌之后迅速地走向了衰败，有的学者称之为民营企业“短命现象”。如何治理民营企业“短命”，这是一个严肃的话题，也是民营经济研究的重点。
一、民营企业“短命”的主要原因
忽视基础管理。快速成长的民营企业较一般企业更重视创新功能的发挥，往往过分夸大服务与创新功能，忽视基础管理。许多民营企业没有建立完整规范、细致严密的内部控制制度，有些企业虽然也建立了一些相应的管理制度，但却不重视制度的贯彻执行，在实施中不能做到依法行事，从而使企业的管理制度流于形式。基础管理是企业生存和发展的命根子，忽视基础管理使民营企业“短命”成为必然。
风险意识淡薄，非理性决策。民营企业在经营管理中置风险于不顾，恣意投机性决策，盲目扩张，这是导致民营企业“短命”的关键。扩张战略是企业成长的重要方式，但在没有资金、技术、管理等实力的积蓄为基础的情况下急于扩张，盲目决策，最终会给企业带来危机和灾难。
发展战略缺失。任何一个企业的发展，都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企业若没有一个战略平台，很容易受到内外因素的干扰，企业的发展就很容易迷失方向。皮之不存，毛将焉附?没有战略无从谈管理。
二、民营企业如何提供审计服务
1、加强基础管理审计
针对民营企业基础管理薄弱的现状，管理审计重点应抓好以下两方面：
（1）内部控制审计：通过对内部控制的评审，检查内部控制的健全性、合理性和有效性，查找“盲点”。审查应主要围绕民营企业组织机构的职责分工、授权审批、会计控制、主要经营管理环节、实物控制程序以及经营实体管理等控制环节。通过审查，寻找失控点和漏洞，提出弊端及症结所在，从而强化企业管理，防范“短命”风险。
（2）管理过程审计：管理过程审计通过对企业生产组织、工艺流程、技术改造、投资决策、业务经营、劳动人事等各个环节管理的经济性、效率性、效益性进行评价来实现对企业生产经营全过程的管理。
2、加强风险管理审计
进行风险管理审计主要是对民营企业风险管理流程的设计和运行的有效性、关键风险控制的充分性、风险评估和报告数据的准确性进行的独立审查和评价，主要从以下三个方面进行：
(1)评估风险识别的充分性，确定企业正在或将要面临的风险。民营企业内部审计人员要对企业已识别的风险是否充分进行评价，即企业所面临的主要风险是否均已被识别，并找出未被识别的主要风险。
(2)评价已有风险衡量的恰当性。内审人员对已有的风险衡量结果进行再检验，以确定其是否恰当，并对不恰当的估计予以更正。
(3)评估风险防范措施的充分性，并提出改进意见。内部审计人员要对风险管理部门为降低已识别和衡量的风险采取的防范措施进行检查，确认其是否充分、得当。如果发现防范风险措施不充分、适当，内部审计人员应提出改进建议，以强化企业的风险管理，防范企业“短命”。
3、加强战略审计
民营企业战略审计主要是对民营企业经营战略的审查。通过战略审计既可使民营企业的资源得到合理配置，又可使民营企业不断适应外部环境的变化，抓住发展的机遇，避免或减少威胁。企业战略审计可从以下几方面进行：
(1)战略制订基础审查。首先，审查民营企业战略是否在对企业的内外部环境全面认识的基础上制订；其次，审查战略目标是否与企业内部资源的应变能力保持平衡，是否反映市场的需求，是否与环境变化趋势保持协调并符合国家宏观经济政策等；第三，审查战略制订的程序是否适当；第四，审查战略目标的前瞻性和实现的可能性。
(2)战略类型选择的审查。主要审查企业采取何种类型战略，客观条件是否具备。具体审查内容主要包括：第一，审查战略目标是否包括所要实现的市场地位和竞争地位、长短期利润指标、主要财务经营成果及评估战略成败的其他实绩指标；第二，审查增长战略是否发生在企业产品或市场发展的成长阶段，企业是否能够获取市场资源、努力融通资金，是否为对付更加激烈的竞争而采取更有效的竞争手段；第三，审查利润战略是否发生在企业产品或市场发展的成熟阶段，企业是否将经营重心从市场开发和筹集资金转向市场细分与资产利用；第四，审查集中战略是否发生在企业产品或市场发展成熟阶段及开始衰退阶段，企业是否开始稳妥地压缩经营规模、减少投资，把战略重点集中于具有最大优势的细分市场上；第五，审查转变战略是否发生在企业产品和市场的衰退时期，企业是否考虑改善原战略的执行方法，或考虑重新制订新战略方案；第六，审查退出战略是否发生在企业万不得已时，企业是否削减费用、减少资金投放、削减产品、进行清理。
(3)对战略实施过程的审查。首先，审查战略实施过程是否沿着制订战略的总目标、分解出战略具体目标、评价和选择战略方案、制订年度目标和财务策略、配置资源、度量和评价业绩的方向进行；其次审查战略实施的规划、方法、组织保证及控制和报告系统是否健全并实施。
(4)对战略实施效果的审查。主要审查企业是否实现既定的战略目标，具体审查内容包括：增长战略是否带来企业市场份额的增加，是否增强或提高了企业在行业或市场上的地位；利润战略是否带来企业现有资源和经济效益的增长，使利润最大化；集中战略是否带来企业重新安排生产经营规模和财务力量，以提高短期盈利和长期效益；转变战略是否尽快控制或扭转了企业的衰退局面；退出战略是否使企业谨慎退出市场并最大限度地收回投资。
综上所述，民营企业“短命”的主要原因在于忽视基础管理、战略缺失、非理性决策和盲目扩张等自身因素，民营企业内部审计应以审计服务为主导、增加组织价值，就必须有针对性地加强管理审计、风险管理审计以及战略审计。打造我国民营企业的“百年老店”，内部审计时不我待！
作者单位：成都信息工程学院
参考文献：
[1]毕雪萍．我国民营企业发展战略管理存在的问题与对策[J]．生产力研究，2005,3：190-191．
[2]孙澄生．内部审计应由“监督主导型"向“服务主导型"转变――兼议内部审计的职能定位演变[J]．审计研究，2002,3：47-49．
企业经营战略内容篇3
（1）外部环境与机会；
（2）本企业内部能力的优势与劣势；
（3）计划执行者的才能；
（4）社会对企业的需求和期望
这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。
企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。
西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：
1．市场渗透战略
市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。
2．市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
3．产品开发战略
产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。
4．多角化战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。
5．缩小或撤退战略
企业经营战略内容篇4
[关键词]企业战略；战略评价；评价标准；评价原则
[中图分类号]F272.5 [文献标识码]a [文章编号]1671-8372(2011)03-0062-05
一、企业战略评价的必要性
企业战略的内涵是指在商品经济和市场竞争的历史阶段中，在产权清晰和管理权限自主的前提下，企业为了取得竞争优势，谋求长期生存和稳定发展，在调查预测和把握企业外部环境与内部条件变化的基础上，以正确的战略思想，根据企业自我发展的目标，对企业较长时期全局的发展做出的纲要性、方向性的决策。如图1所示，它要与环境互动，对接顾客意愿和技术发展趋势，适应所在地社会文化及行业结构特点，决定组织结构的建立，引导企业资源的配置，不断培养和发展企业的核心竞争力和特有的文化要求，不断实行以创新为主要内容的动态优化管理。
根据企业战略的定义和图1可知，企业战略对于企业发展而言，作用重大，影响深远。而通过企业经营战略管理的实践可以发现，企业在制定自己的战略时，不管考虑得多么周全、细致，但由于市场的瞬息万变，顾客意志与社会文化的难于驾驭，企业管理者总会感到“变化快于计划、计划跟不上变化”。因此，适时、客观、有效地对企业战略及其过程进行评价，从而能够采取相应的行动以使企业战略管理工作可以沿着正确的轨道运行就成为一种必然。也就是说，企业战略评价可以使企业自己决定自己的未来，而不是持续地由外部环境及其他影响因素操纵自身的命运。
对于企业战略管理的相关人员而言，当企业的外部环境及内部条件发生变化时，制定和实施得再好的战略也有过时的可能。因此，对企业战略管理进行系统化的检查、评价就成为企业战略管理者的一项重要工作。而且企业战略评价活动应该是持续进行的，尤其是随着超强竞争环境的到来，企业将面临比以往更复杂多变的环境，所以更应该充分了解、掌握经济动态的变化，适时评价和调整企业的战略发展方向。
二、企业战略评价的主体构成
在企业战略评价过程中，主要的评价施动者即战略评价的主体应该具有多元性的特点，也就是说企业战略评价的主体不是单一的，而是由企业战略决策者、战略评价执行者以及战略管理协捌者等构成。他们之间有分工，有合作，各司其职。
其中，企业高层领导既是战略管理活动的总体负责人(当然，这里的高层领导不是指一个人，更多的时候是指一群人或是一个团队)，同时也是战略评价活动的总体协调者。但他们不是单一的战略评价决策与领导者，因为他们本身是战略方案的集体决策者，如果同时又担任战略评价的单一决策人，往往不容易发现战略及其管理活动过程中存在的问题。所以，对于他们的定位应该是战略评价的协调者。他们当中的一名成员担当主要的召集人或是总体负责人，负责战略评价的全面领导与执行工作。此外，作为企业高层领导团队还必须肩负调动普通员工参与企业战略评价的责任。
企业战略评价活动会涉及很多方面的具体工作，所以需要一些具体的工作人员来执行信息收集与统计、数据分析与整理的工作。他们往往是企业战略评价工作的主体承担者，但是因为他们所处的管理层级比较低，接触到的战略信息层面不高，本身所掌控的资源比较少，所以无法形成战略评价的最终决断，他们做的更多的是事务性的工作，而不是核心工作。
战略评价有时需要借助外部力量来完成，也就是现在常说的“外脑”，但不是工作“外包”，外部评价力量可以介入组织的战略评价工作，但他们不是也不应该成为评价的主要力量，他们所发挥的更多的是辅作用。这些辅助力量因为自身利益的非密切相关性，更容易形成客观和准确的判断。因而，在大多数的企业战略评价过程中，这些外部力量的存在应该具有必然性。
三、企业战略评价的客体对象
企业战略评价的客体也就是企业战略评价的对象，包括两个大的方面：一个是定性方面的评价对象，也就是企业战略本身；另一个是定量方面的评价对象，包括企业经营战略方案、战略性人员、战略性资源、战略管理活动和企业外部环境等等。其中，定量方面的评价对象是企业战略评价的重点目标，定性方面的评价对象需要定量方面的评价结论作为支持。对企业战略的评价从战略形成开始直至战略最后的完成，要持续进行，也就是说“本战略不完，对本战略的评价也就不止，即便本战略完成了，也要对完成的情况及其对下一次战略的影响进行再评估”。
(一)企业战略评价的定量客体
企业战略评价的定量客体是指可以用定量的方法对之进行评价的企业战略评价的工作对象。包括如下五个方面：
1 企业的经营战略方案
企业战略评价的定量客体首先应该指向企业的经营战略方案。因为在企业战略管理过程中，在进行了深入的战略分析以后，最早需要做出决策的就是企业的经营战略方案或是战略管理的运行计划。战略计划一旦形成就应该立即客观地对其进行评价，这样―方面可以减少企业战略的选择失误，同时也可以为企业战略的实施做进一步的准备，从而减少企业经营过程中大的战略风险。
2 企业中的战略性人力资源
企业中的战略性人员，也就是与企业战略管理工作密切相关的人员，包括企业战略分析工作^员、企业战略计划制定人员、企业战略资源准备工作人员、企业战略实施的各个部门及其工作人员、企业战略评价部门自身的工作人员、企业战略控制部门的工作人员以及组织战略的预测部门及其信息工作人员等等。评价的内容包括他们的工作业绩、为战略所作的贡献、执行战略方案的情况、彼此之间的配合、部门内部的工作效率等等。
3 企业的战略性资源
战略资源不同于一般性的资源，它们的存在不仅决定着企业的生存，而且决定着企业的可持续发展。所以战略资源的有无或充足与否都将会成为企业战略管理成败的重要评价因素。在对这一客体进行评价时，需要关注的内容包括企业战略资源的总体拥有情况、在各个部门的配置、使用效率以及企业战略再发展所具有的战略资源再整合能力等等。
4 企业战略管理活动
企业战略管理活动包括七个阶段，分别是战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制、战略储备。针对这七个阶段所应该做的战略评价内容包括评价企业战略分析的信息收集与处理、企业战略方案的形成过程及其决策机制、企业
战略资源的准备方案与实施、企业战略实施的执行与推进、企业战略评价工作的程序及其方法与工具选择、企业战略控制工作的安排与部署、企业战略储备工作的预测与设计等等。
5 企业外部之超强竞争环境
“企业战略是应环境而生，随着环境的变化而动”，所以必须要加强对企业战略环境的评估工作，以确保企业战略管理工作在超强竞争环境中可以顺利地进行并能有效地与环境互动。
(二)企业战略评价的定性客体
企业战略评价的定性客体其实就是要评价企业战略本身，包括以下四个方面：
1 评价企业是否有战略
综合“结构流派”、“能力流派”和“资源流派”的观点，一个企业的兴衰，很大程度上取决于其所处行业的结构特点和企业自身特有的核心竞争力，以及企业适应环境变化的能力，这就要求企业发展必须具有明确的经营战略方向，拥有完整的与环境互动的经营战略体系。
而我国的企业“企业经营战略缺失”是普遍现象，表现是：在企业发展的过程中，企业家们要么盲目经营，随意性强，目标不明确，形不成规范的战略布局和战略规划；要么忽略环境因素对企业发展的影响和制约，一味追求效益最大化而忽视企业的可持续发展；大多数的企业对渐进发展中出现的问题只能被动反应，而不能在预测与分析结合的前提下做出前瞻性的战略安排；许多董事长、总裁层面的企业家只重当前战术，忽视长远战略，湮没在日常的理财致富中，不能“跳出棋盘作大局观”。
实践证明，墨守成规的企业，让运营细节淹没战略管理的企业，在没有危机时就没有战略意识的企业，以及没有健全正式的经营战略程序的企业都是没有希望的。
2 评价企业战略是否真正意义上的战略
经过调研发现，中国现在的市场经济中，虽然没有战略的企业占多数，但有战略却模糊了经营战略内涵的企业也不在少数。
战略模糊观点可以归纳如下：(1)有一个战略目标就等于有了企业经营战略，而不管有没有明确的战略规划设计；(2)有了战略目标再加上战略规划设计就等于有了完整的企业战略，而不管有没有实施的组织与战略管理措施；(3)战略的特点在于“求快”、“求大”，从而见到项目就上不做认真的考证工作；(4)只凭企业家的智慧，利用极少的资金、极巧妙的手段做出的策划就是战略，而不知策划只是实现战略的手段之一，单纯的策划并不是真正意义上的战略。
3 评价企业战略是否具有可持续的特点和动力
可持续发展的经济理论要求有可持续运行的经营战略来引导企业发展的方向。矛盾的观点要求企业经营战略在“变”与“不变”的问题上坚持对立统一。尽管企业经营战略的最大特点在于它的动态适应性，但是动态性的基础还是在于它的长远性，长远的战略设计要求企业必须兼顾战略的连续性和灵活的应变性，这符合马克思主义哲学的规范。
其中“不变”是基础，无论是在战略制定时还是在战略执行中都要保持战略本身的连续性；而“变”是有的放矢的凋整，是应环境变化与内部改革的自我完善。能否正确处理“变”与“不变”的关系是考量企业能否有正确战略管理的基本标准。可是我国目前大部分企业由于历史的原因和自身特有的局限性，战略有连续就无动态适应，有动态适应就没有战略连续，从而使战略设计与战略执行没有一以贯之的规划，企业经常会出现战略断裂的危机。
4 评价企业战略是否等同了企业家战略或是企业家的个人意志
“人治”问题历来是我国各个领域发展过程中的大问题，对于我国企业经营而言也不例外，尤其是大部分的民营企业家因其创业者的身份而“人治”企业，“独断”企业的经营战略，使自己的精神意志与企业的经营战略经常发生冲突。这种冲突集中表现在两个方面：一是“吾即法，法即吾”的独裁式管理所造成的企业战略与现实的市场发展相脱节；二是“老死其位”的专制“恋权症”，使我国企业家们不能适时地退出企业决策，从而为企业经营战略的发展创设新的战略空间。
四、企业战略评价的信息
(一)企业战略评价的一般信息
企业进行战略评价所需要的信息归属于企业战略管理活动所需要的信息，后者信息库中包含战略评价的信息。而企业进行战略管理活动所需要的信息又归属于企业发展的一般性信息，后者的信息库中应该有进行战略管理所需要的全部信息内容。这样看来，企业战略评价所需要的信息、战略管理所需要的信息以及组织管理的一般性信息之问是一种依次“包含于”的关系。
企业战略评价所需要的信息面与企业战略管理所需要的信息面同样是一致的，包括五个方面的内容：一是与企业发展紧密相关的外部环境信息，二是企业战略自身的特征信息，三是企业战略运作过程的信息，四是企业战略发展对手的信息，五是企业可持续发展所需要的战略预测信息。
(二)企业战略评价的特有信息
1 企业核心人才
包括高级别的经营管理人才、企业技术研发人才、高级营销管理人才、财务会计人才和精通世贸组织规则及法律的人才等等。这些人才的引进与使用取决于企业是否具有人才战略，是否具有适用于各类人才的合理的激励制度，是否具有有利于培养人才、吸引人才、留住人才、调动人才、发挥人才积极性的匹配措施。
2 企业技术竞争力
企业要想顺利实现自己的经营战略，达成既定的战略发展目标，就必须拥有自己的核心能力或是核心技术。如此，企业必须要了解相关技术前沿的发展变化，进行持续的技术开发与研究，不断地开拓新产品和新市场，保持对研究与开发的适当比例的投入。企业于这些工作方面的投入力度，将成为战略评价的指标选择范畴。
3 企业产品竞争力
现代企业战略发展的实践表明，无论多么好的企业战略其最终立足点都是要看其产品在市场上的竞争力。因为只有产品占有了市场，企业才能获得利润，才能实现最终战略目标。
开拓市场要以质取胜，关键是企业要有自己的核心产品。核心产品不一定是最终成品，它可能是中间产品，也可能是原材料、配方或零部件等等。但无论是什么样的企业产品，都必须认真追求商品的双重属性发挥，即确保企业产品的价值最大和价格最低。
4 企业市场竞争力
任何企业在做经营战略时都需要有明确的目标市场。企业要通过市场细分选择对本企业最有吸引力、最能为其提供有效服务的部分和层次市场作为自己的战略性市场，从而把经营专业化作为企业核心竞争力的重要组成部分。而专业化经营必须进行准确的市场定位，实施灵活的市场营销战略。有条件的企业可以实施市场多元化，经营多元化，但_定要量力而行，选择能够不断得到增强的市场组合和产品组合，确定企业的战略性经营范围。没有条件的企业可以坚守集中战略，努力做强某个行业的某个产品。
5 企业经营绩效
任何企业都必须对经营的年度目标和长期目标
的预期结构与实际结果进行比较和评价，包括评价经营者个人绩效，找出实现既定目标过程中已经取得的进展和未能取得进展的原因。除了定性评价外，更多的还是要进行定量评价。定量评价包括质量和服务指标，各种财务比率、市场占有率指标，被广泛用作战略评价的定量标准，诸如投资收益率、股本收益率、赢利率、市场份额、负债与权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率等等，找出绩效上升的经验和绩效下降的客观原因与潜在因素。
五、企业战略评价的手段
企业战略评价的手段简单来说，也是包括两个大类，即定性的企业战略评价手段和定量的企业战略评价手段，对于企业高层所看重的总体性战略评价，一般注重使用定性评价的手段，对于基层操作性的战略评价工作而言，应该选用定量的战略评价手段。在现代企业战略评价的过程中，战略评价信息库以及网络化战略评价、虚拟评价方式、专业评价与分析公司等等都是可借用的战略评价工具和手段。
六、企业战略评价的标准
关于如何设定企业战略评价的标准，国内外学者们都在广泛地进行研究和论证，其中比较具有代表性的观点可以概括为以下三种：
1 伊丹敬之的优秀战略评价标准
日本的战略学家伊丹敬之认为，优秀的企业战略是一种“适应性”战略，它要求战略适应外部环境的各种因素，诸如技术、竞争和顾客等等，企业的内部资源，诸如企业的资产、人才等等，企业的组织结构。
根据以上要求，企业家们在制订优秀的企业战略时应该权衡以下七个方面的重要战略思想：(1)实行差别化；(2)集中；(3)把握时机；(4)利用波及效果；(5)激发员工士气；(6)不平衡性，企业不能长期追求稳定，要有一定的不平衡，造成_定的紧迫感；(7)巧妙地加以组合，企业战略应该能把企业的各种要素巧妙地组合起来，使各要素产生“1+1>2”的协同效果。
2 斯坦纳和麦纳的战略评价标准
美国学者斯坦纳和麦纳认为，在进行企业战略评价时，应该重点关注六个方面的要素：(1)环境的适应性，(2)目标的一致性，(3)保持竞争的优势性，(4)确保预期的收益性，(5)配套性，(6)风险性。
3 努梅特的战略评价标准
英国战略学家理查德・努梅特提出了可用于战略评价的四条标准，即一致、协调、优越和可行。其中，协调(consonance)与优越(advantage)主要用于对企业的外部评估，一致(consistency)与可行(feasibililv)则主要用于企业的内部评估。
七、企业战略评价的原则
1 市场导向原则
市场是企业不断满足顾客需求以保证企业的产品或服务实现其价值的场所，是企业展示其竞争力的平台和信息源，是企业实施战略管理的出发点和目的地。所以，判断企业实施战略管理的成功与否就在于看企业能不能抓住市场上稍纵即逝的机会，能不能始终坚持“顾客需求导向”的目标且作好市场调查、分析和研究工作，全面了解顾客的需求欲望及其发展的变化趋势，深人了解各种竞争者的战略、策略及其创新变化的动态，认识企业外部环境与企业内部资源的情况及变化，即时寻找和分析时机与挑战，制定可以不断适应外部环境变化的战略方案。同时，在执行战略方案的过程中，也必须坚持以市场为导向，依据由市场显示出来的需求变化情况及竞争状况的变化，及时地分析、评价、修正和完善原有的战略方案，以保证企业目标的顺利实现。要达成以上目标，必须做好战略评价工作，而要做好战略评价工作又必须坚持“市场导向”的原则。
2 信息基础原则
信息资源与人力资源、物力资源、财力资源一样，是现代社会最重要的资源之一。企业在实施战略评价时必须以信息为基础，坚持数据证实的导向原则。尤其是在商品经济高度发达的今天，新知识、新技术、新产品、新工艺不断涌现，消费者的需要与欲望也日益朝着多样化和差异化的方向发展，企业竞争环境日益激烈，这使得很多的工作包括战略评价的工作必须坚持以正确的信息为基础的原则。
3 立足长远原则
未来是以当前为基础和出发点的，没有当前的发展企业要谋求长期的发展就会缺乏必需的资金和基础，只顾眼前发展而无视企业长远发展的短视行为往往难以适应多变的环境，使企业发展难以为继。所以，掌控企业发展的命运，就要加强对企业发展的战略评价，通过评价与检验来为企业的长远发展保驾护航。
4 可行性原则
在确定企业战略评价的指标时，应该考虑到企业所具有的内外资源，要使指标设计得简单、实用和易于掌握。此外，单纯针对企业战略本身而言，对企业战略可行性的评估就是分析是否能够成功地实施该战略，所以战略评价一定要评判出战略方案本身的可行性。
5 一致性原则
一致性强调的是企业组织的战略方案中，目标与政策的统一性。目标和政策可以根据现实情况进行适宜的调整，但无特殊情况，对已制定的目标和政策不应做出否定或原则性的改动，这样才符合战略性的特点。据此进行战略评价时，把握组织战略的一致性与组织战略管理活动的一致性是重要原则。此外，战略评价方法、工具一经确定也不应该轻易变动，这样才可以确保战略评价结论的完整。
[参考文献]
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企业经营战略内容篇5
在企业经营管理中，将企业业务管理的层次推向战略管理高度之时，企业战略财务管理便应用而生。战略财务管理有效地从战略高度对信息进行收集整理，促进企业财务资源的优化配置，协调企业内部与外部大环境，不断提升企业竞争力。在了解当前http://www.Lwlm.Com企业战略财务管理的现状以及有关知识，本文主要对战略财务管理的内容进行分析，介绍了战略融资管理、战略营运资金管理、战略财务风险管理等战略财务管理的主要内容。
一、战略融资管理
资金对企业来说是生死存亡的关键，企业要想生存经营发展下去，必须要有足够的资金支撑。资金不仅来源于企业内部，更要有效地从外部融入资金。企业在选择是否进行融资活动时，要比较收益与成本，在进行投资项目时，须考虑年均报酬率。
战略融资方式及风险控制。战略融资方式主要有两种，一种是内源融资，将企业折旧与留存收益不断转换为投资。一种是外源融资，吸收其他经济体的资金，不断转换为本企业的资金。内源融资方式是企业首选的融资方式，它成本低，无需支付利息，不减少企业内部现金流量，没有融资费用。外源融资依据企业所处环境不同，分为直接与间接两种融资形式，直接融资包含股票与债券两种融资形式，间接融资通过银行贷款的形式实现。有效地对战略融资各个阶段进行控制，能降低风险，在事前，做好财务计划与预测，把预算工作做好，在事中，多关注企业资金使用效率，提高人们对资金的关注度，在事后，对融资过程进行分析，找出缺陷。
二、战略营运资金管理
学术界将维持企业日常经营活动所需要的资金称作为营运资金，企业营运资金有效地循环周转能提升企业经营能力，资金循环能降低企业资金成本，必须要完善企业战略营运资金管理
战略营运资金管理具有灵活都变得特点，管理方法种类多，且创新意识较强，战略营运资金管理包含对现金、应收账款、存货这三方面的管理，现金管理采用银行业务集中法等方法确定现金持有量、不断加快现金回收与利用。企业对外赊销产品、供应劳务等应当获取接受单位款项，这些款项便是应收账款，企业对应收账款的管理包括收账款进行追踪分析、建立应收账款坏账准备制度等，有效管理应收账款，降低风险。存货管理包括对企业用以出售的商品。产成品、正在加工的产品、以及生产所需的材料与物料等进行有效管理，管理方法有经济进货批量法、aBC分类法等。
三、战略财务风险管理
战略财务风险是指一些不确定因素对企业财务管理与企业战略造成影响所带来的企业经营目标改变
的风险。企业战略财务风险的管理是为了建立良好的企业风险管理文化、提升企业竞争力。
有效地进行战略财务管理，必须分步骤、有条不紊的进行，战略财务风险管理工作的基础是风险信息管理，信息是核心人员进行相关决策所必备的要素，企业对风险信息进行动态管理，采用不定期的风险评价与分析。战略风险http://www.Lwlm.Com管理确立管理重点必须对风险进行有效评估，战略财务风险管理的组织保证是建立风险管理组织职能体系，该部门合理分工，落实风险管理工作，与其它各部门一同协调，将风险管理的责任与义务落实到每一个工作岗位，保证风险管理工作的顺利开展。完善的风险管理策略是战略财务风险管理中最为重要的部分，战略财务管理时一项系统性的工作，需要建立长效机制，明确企业各部门人员的目标，将目标分派，建立相应的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系统理论化的战略财务风险管理策略。
企业经营战略内容篇6
关键词：企业战略审计对策
随着我国加入世界贸易组织，我国的经济得到了巨大的发展。我国企业经济在战略审计的理论研究、实际应用方面还处于探索阶段，逐渐由经营审计向战略审计转变。
一、企业战略审计的定义
战略审计（strategicaudit）到目前为止还没有一个严格的定义，国内外纵多的学者们和工作人员对战略审计研究观点也是众说不一，产生了分歧，一个认为是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，也就是企业战略审计研究的管理观（perspectiveofmanagement）；另一个则认为是以完善企业治理为目的的研究，即企业战略审计研究的治理观（perspectiveofgover2nance）。
笔者认为，管理视角研究提出的战略审计目标才是它的主要任务，管理视角更符合目前我国企业发展的需要。战略审计是推进企业战略管理的重要手段，是企业一种整体的管理审计，它在分析企业外部环境与内部条件的基础上，合理的评价企业的经营思想和经营方针，提供企业战略态势的综合评价、改善并充分利用现有的各种资源和技术要素，充分发挥企业审计实现组织价值增值的功能，提高企业战略决策和战略执行的效率与效果，促进企业经营效益的增加，完善了企业治理结构。
二、企业战略审计的重点
对于企业如何实施战略审计，由于我国公立企业治理结构与治理机制还相当的不完善，，要推动企业的展战略审计工作的治理结构和机制改革，其重点可从下几点具体表现：
1.战略管理体系审计，管理体系包含战略规划体系、年度运营计划体系、预算与控制体系三大体系，结合企业经营数据与目标来设定人力资源建设、产品研发、市场拓展、生产建设等方面的标准，强化组织结构和核心能力建设。从而为企业当前的战略规划实施提供支撑，另一方面为企业长远的战略管理积累能。
2.战略目标审计，审查其前瞻性和实现的现实可能性。在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标，看是否符合国家宏观经济状况并要求与企业内部资源的应变能力保持平衡。
3.战略条件审计，企业战略环境条件分析应从宏观环境和微观环境因素两个方面入手分析。宏观环境即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境五个方面：一是政治和法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件，主要是由国家的政治制度和权力机构的方针政策以及法律法规制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态；二是经济环境对企业生产经营的影响，即构成企业生存和发展的社会经济状况以及国家的经济政策等要素，如社会经济体制，通过经济要素指标衡量我国的生产总值、通货供应量和收支状况等等；三是社会文化环境，受社会结构、风俗、信仰、价值观念以及人口规模与地理分布等条件因素的变动；四是企业所处的自然生态环境，如：土地、森林海洋的环境保护以及生态平衡等方面的变化；五是企业所处的技术环境影响到企业有关的科学水平发展趋势和调整战略决策。企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面，产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。
4.战略态势审计，所谓的战略态势，是指在目前的战略起点上，企业各战略业务单元在战略规划的期限内资源分配、业务拓展的发展方向。在实际的管理实践中，战略管理者也常常陷入一些选择的误区，容易犯一些共同的毛病，造成战略态势选择的失误。这就要从业务布局的兼顾性、经营能力的长短性、资源配置的贯彻性等三方面现状审查企业的状况，保持良好健康的战略态势是战略审计的目的。
三、企业战略审计的内容
在企业审计中，以科学发展观为指导，企业的审计工作发展以财务收支审计为基础、内部控制为主的管理审计和以风险管理审计为主，把经济效益审计作为出发点和归
点的内部治理审计。
1.财务收支审计，现代审计是建立在财务信息客观真实和财务管理基础之上的，侧重收支的合法、合规性以及财经纪律的遵守情况。通过财务收支审计，掌握企业的较全面的信息活动，确立管理审计的重点及方向。
2.内部控制审计，控制审计主要是为企业内部审计人员服务，通过控制审计与常规审计相结，审查控制企业内部制度的合规性、合法性、全面性、完整性、科学性与可行性，防止业务出错而制定的一套制定与程序。可有效规避审计风险、提高审计效率，保证企业的合理经营。
3.风险管理审计，采用系统化、规范化的方法来对企业进行风险职业判断，评价企业风险控制，确定剩余风险，执行追加审计程序，将剩余风险降低到企业可接受水平的一系列风险管理信息的审核活动。
4.经济效益审计，以经济效益审计与经济责任审计有机结合，对企业经济活动的效益性进行评价，并就其中存在的问题提出建设性意见，其目的在于健全企业的内部控制制度，提高企业的管理素质和管理能力，促进企业经营管理的改善和经济效益的提高。
四、战略审计理念的转变
1.转变审计职能，从侧重于监督职能的发挥转变为服务与监督并重。传统的企业企业审计职能往往仅仅定位于查错和发现问题方面，把审计仅作为一种被动任务，比较单一。在现代企业里，随着经营规模的扩大，经营事务的多样化和管理层次的多级化使得管理阶层对供应、生产、销售、财务的第一情况难以及时准确地了解，这就客观上需要改善企业审计机制，强化对有关事项进行监督，认真履行其承担的经济责任，为提高经济效益服务，达到加强控制、严肃制度、加强管理的目的。2.转变审计内容，由原本忽视或者不够重视非财务信息向财务信息与非财务信息并重转变。传统的财务收支审计主要以财务信息为主要审计内容，而现在的管理和效益审计则要求对财务信息和相关的非财务信息进行全面的了解，既要对企业所拥有或控制的资源总量、构成进行分析，更要对企业面临的机遇和风险进行有效研究。通过对财务信息和非财力信息的综合分析研究，为确定审计项目、编制审计方案和实施审计项目提供依据和指引。
3.转变审计类型，由原本的审计向审计与专项审计调查并重转变。审计和专项审计调查，作为两种不同的审计类型各有特点和优势。相比较而言，审计主要侧重于企业的发现问题，纠正和处理问题。专项审计调查范围广，方式多样性，对企业进行全局性、普遍性、倾向性的特定事项进行系统调查了解，进行宏观调控综合服务管理。
4.转变审计技术方法，从原始的手工审计向手工审计与计算机辅助审计相结合转变。目前，随着经济市场erp的广泛使用，这就要求审计人员掌握计算机技能，借助先进的科技技术辅助审计手段，以提高审计效率。但是，计算机审计毕竟是一种辅助审计手段，它不可能全面取代手工审计。在实际工作中仍要坚持手工审计与计算机辅助审计有机结合运用，才能更好地完成审计工作，为企业经济战略审计提供有力技术后盾。
五、推进企业审计战略的对策
目前，我国企业审计战略的发展，进一步完善了企业的运营体制、增进了企业的价值服务。随着经济的发展，企业开始走向规模化、集团化、多元化、国际化，但是随着其发展程度的提高，企业内部结构也开始逐渐复杂，所面临的内部治理问题、管理问题以及各方面的风险也越来越多。在此情况下，建立健全有效的企业审计战略，以增加企业价值。
1.树立审计主体理念，在新形势的发展下，对于企业的审计人员，改变传统的审计观念，充分发挥审计人员共同参与审、写、管的业务交流等方式，树立起审计转型的新理念，从而达到提高审计效率，降低审计成本和审计风险，提高审计质量。
2.完善工作激励机制，为企业审计工作提供保障。企业审计人员工作除了按照国家法律法规及企业相关制度的规定完成审计程序和任务外，还需要建立相应的工作立考核和激励机制，通过考察其实施监控的价值，对整个企业业绩的贡献度，对内审人员的工作业绩进行评价，形成“多劳多得，少劳少得”的工作观念。从而起到规避风险或提高经营管理和效益的作用。
3.加强审计资源整合，培养高素质的内部审计队伍。随着现代企业的内部结构和环境进一步复杂化，企业竞争加剧，对企业控制和管理者的素质水平提出了更高要求。由于企业审计质
量的高低在很大程度上取决于内部审计人员的自身素质水平和内部审计人员的执行能力，这就要求企业应对审计队伍进行培训，将不同层次的内审人员的思想和态度统一起来，加强审计人员的素质和能力的提高，以创建企业高质量、高效率的审计工作。
六、总结
知识经济和网络经济时代企业战略审计的管理模式面临着越来越多的困难和挑战，战略审计贡献于企业的战略管理，在组织中扮演着越来越重要的角色。因企业所生存的环境千变万化，企业的战略也要随着环境的变化而不断调整，这就要求我们必须不断的学习和创新，学习与创新是企业战略审计绩效的深层驱动因素，只有不断的学习和创新才能为企业的管理增加经济价值服务，实现企业价值的最大化，提高企业的经营效益。
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企业经营战略内容篇7
[关键词]多元化战略；资源约束；行业制约
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2015.34.031
1多元化战略的含义和性质
多元化战略又称多角化战略，属于一种经营扩张性策略，指企业同时提供两种或两种以上的商品或服务，而这些商品或服务的基本经济用途彼此间并不相同。（梅格・安索夫的定义）。在经营管理的实际应用中，多元化战略也可以被通俗地解释为企业所经营的业务范围、产品类别或者行业领域的扩大，亦即通常所说的跨行业经营。
多元化战略最早诞生于20世纪30年代前后，于“二战”后得到推广应用，并于20世纪后期达到应用高峰，其中应用得最为广泛和成熟的首推美国企业。这主要基于两方面原因：一方面是在“二战”后，大量的军事技术向民间企业转移，民间企业的技术实力和研究开发能力都得到了明显提升，因而有条件跨越原有的经营领域；另一方面随着管理理论的不断发展完善以及实践经验的不断总结，企业自身的经营水平和管理能力也逐渐走向了成熟，故此有能力去兼顾不同产业的同时运作。所以，这时期有不少企业陆陆续续地走上了多元化战略的经营之路，其中技术要求较高的一些行业，例如冶金、电器、化学、重工等，更是多元化战略扩张最为迅速的产业领域。
2我国企业多元化战略的现状
与国外先进企业对多元化战略应用的成熟相比，我国企业对于多元化战略的应用似乎还显得相当稚嫩，不论是对行业的选择还是管理水平的跟进，都和发达国家有着显著的距离。事实上，当前国内大多数实施多元化战略的企业，其扩张的领域都只局限于选择一些技术要求不高、进入门槛较低、投资回报较快的服务行业，例如饮食、旅业、娱乐、贸易和不动产等，这和西方发达国家的企业是以技术资源为后盾的多元化战略明显不同。此外，国内大多数企业对于跨行业的经营管理还是欠缺足够的经验知识，和国外多元化战略的企业相比，我国多元化战略的企业无论是对资源的配置、对技术人才的使用乃至对资金的调度，都显得非常粗放和生疏，由此衍生出种种意想不到的薄弱环节便是意料之中了，由此导致国内企业实施多元化战略是成功的典型少、失败的案例多。
李敬（2002）通过对我国实施多元化战略的上市企业进行实证研究，发现中国企业的多元化战略表现从总体来看并不理想，数据分析显示“多元化的程度越高，公司绩效越差”。胡汝银（2003）也曾对中国上市企业就跨行业经营的效果进行过实证研究，发现多元化战略在当前的国内并未得到恰当的应用，不仅不能为企业带来效益，反而很容易引发企业的低运营效率，导致经营绩效不如专业化公司。数据分析的结果显示“和主业明确的企业相比，实施多元化战略但主业不明确的综合类企业的失败率为各行业之最。”
3多元化战略实施的资源约束
一个企业能否展开多元化战略经营，主要取决于其实际拥有的资源和管理能力有否超过现时经营所需的资源和能力。按照这两者之间的关系，可以将所有企业划分为三种。
一是企业现有的资源和能力大于当前经营所必需，有大量剩余能力和赋闲的资源（能力剩余型）；二是企业现有的资源和能力刚好吻合当前经营所需，企业运作高效，业绩良好，没有剩余能力，资源也满负荷（相互匹配型）；三是企业现有的资源和能力未能满足当前经营所需，维持当前业务也有困难（力不从心型）。上述三种类型，只有第一种企业才适合走多元化战略之路。第二种企业则应该继续维持现有的经营条件，走专业发展之路，盲目的多元化战略只会降低现有资源的利用效率。而第三种企业是尚未能在主业方面站稳脚跟，因而完全不具备选择多元化战略的条件。
这是因为企业稳固的主营业务是其实施多元化战略的基础和后盾，只有在主营业务已经得到有效发展的基础上，企业的多元化战略能够从原有主营业务中获得有效的支持，才有可能实施成功的多元化战略。当企业的主营业务仍有足够的上升空间，并且剩余能力和资源不太丰富时，企业未必要通过多元化战略来获取效益。
因此，那些有了一定的发展历史和主营业务已上规模的企业实施多元化战略较易获得成功。因为主业的充分发展可以为企业积累可观的剩余能力，而这些剩余的能力便可转化为企业的战略资源，为其向新业务领域扩张提供有力的保证。不过在实际操作中，选择多元化战略的企业往往很少有从这方面去认真分析自身是否真正具备实施多元化的战略条件。
与此同时，企业多元化战略无疑意味着资源和精力的分散。当企业因为多元化战略而进入一个新的行业领域后，它必须投入新的资源来支撑新产品的研究开发以及新的营销业务推广，这意味着企业资源的重新分配。资源是有限的，企业在实施多元化战略后，有可能面临着新旧业务对公司资源的争夺，争夺的对象包括优秀人才、技术资源、优质原料、周转资金等多个方面。此时若企业对资源的重配置不够科学合理的话，有可能使资源在新旧不同的行业中分配不均，并会导致对原有主营业务的资源投入被削减而投入不足，甚至威胁到企业原有的竞争优势。
因此，多元化战略虽然表面上是一种进攻型战略，但与其他的进攻型战略不同，多元化战略会令企业资源的投入变得分散，且跨行业经营和管理难度的增大也容易导致资源运用的失控。与其他进攻型战略相比，多元化战略其实更加需要精打细算和控制严格的预算管理模式。
此外，多元化战略的实施还常常会打破企业的资本结构平衡。因为，如果在专业化经营的情况下，企业对资金的需求比较稳定且容易预测，需求量也是有限的。但在多元化经营的情况下，每一个独立行业都有其最低的资本金要求，因此总的企业资金需求量或会远超过企业当前的资金实力，企业只有适当控制多元化战略的发展步伐并提高原主营业务的现金流入来保持资本结构的平衡。万一这种平衡拿捏不好，则很容易引发财务风险。
万义平、杨颖婷（2013）等学者的研究就认为：当公司选择多元化战略时，由于不同任务项目以及战略子单位对资源的角逐，容易导致管理失控，为谨慎起见，企业应当对资源预算实行严格的控制。
4多元化战略实施的行业制约
一般来说，对于一些核心技术不突出、技术成果没有独特性、产品易于被同行模仿的行业，例如家电制造、日化生产等传统性行业，这一类企业不妨考虑多元化战略经营。因为这类行业往往其产品和流程都比较标准化，企业大多以实施低成本战略来获取竞争优势，资源的节约和剩余使其有条件选择多元化战略，而且行业内的产品同质化比较严重，多元化战略发展有机会为企业带来新的增长点。
但对于一些技术要求较高、技术研发难度较大、研发成果独特专有的行业，例如信息技术产业、生物科技行业、汽车制造业等高新技术行业，这些行业的企业以选择专业化经营为佳。因为这类行业的企业往往需要在研发方面不断投入大量的资源，并伴随着差异化的竞争战略以维持自身的竞争地位，这些企业本来就没有太多的剩余能力和剩余资源，如果多元化战略扩张的新领域不能依托原来主业的技术资源或客户资源的话，更是会造成资源紧张局面的加剧，危及原有的竞争地位。
这一点在高新技术行业尤为明显。因为高新技术企业属于技术推动型企业，必须具备相对高端的人才、尖端的仪器设备、甚至特殊的研发场地，所需的资金投入也非常巨大。企业发展的原动力来自高昂的研发投入，但技术的研发及应用转化过程却面临着较高的风险。如果说传统制造业的费用构成通常是制造成本高、期间费用低的话，高新技术企业的费用构成则往往是制造成本低、期间费用高。可以说，如果资源配置的失效对于传统行业不一定会立即构成严重打击，但对资源本来就紧张的高新技术企业则可能是雪上加霜，很容易加重企业的财务风险，甚至可能关系到企业的存亡。
因此，与传统行业相比，高新技术行业一般不容易实行多元化战略，除非其满足剩余能力和剩余资源的要求，并能协调好应用过程中资源分散的问题，即多元化战略企业必须对资源的管控和预算的管理非常精准。可以说，如果高新技术企业要实行多元化战略扩张，那其对于预算信息和成本数据的准确性、完整性和及时性均比传统行业要求更高，尤其对于研发、营销和售后服务等环节的成本数据和预算信息，高新技术企业所要求的及时性和准确性都比传统行业高得多。
5结论
由于多元化战略的实施会带来企业资源的分散、失控和浪费，因此企业选择多元化战略经营必须具备如下的前提条件：一是企业具有一定的发展历史且主营业务已经上了规模；二是企业现有的能力和资源大于当前经营所必需，有大量的剩余能力和赋闲资源（能力剩余型）。如果不具备以上条件，不宜考虑跨行业扩张。而选择多元化战略经营的企业则必须注意如下四个问题：一是尽可能依托原有主业的技术资源、客户资源或营销渠道，以节省新业务开发的资源；二是对新旧业务的资源配置尽可能科学合理，不应以牺牲原主营业务为代价来开发新业务；三是从行业的制约来看，高新技术行业不适宜实施多元化战略，除非其满足“剩余能力”的条件，并能协调好资源分散的问题，对资源的管控和预算的管理非常精准；四是多元化战略实施之初，企业应适当控制多元化战略的发展步伐并提高原主营业务的现金流入来保持资本结构的平衡。
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企业经营战略内容篇8
关键词：盈利水平；生存和发展；财务战略；管理
中图分类号：F275文献标识码：a
收录日期：2017年2月14日
引言
在现代市场经济中，随着全球贸易以及电子信息技术的发展，企业面临风险的机会大大增多，经济活动的高风险迫使企业必须识别所面临的财务风险，了解风险的性质以及风险事故发生可能造成的损失后果，并在此基础上制定与实施对自己最有效的风险防范措施，尽量避免可能出现的不利后果，减少可能的损失，维持企业正常的经营活动，从而促进企业发展，提高盈利水平。
一、财务战略概述
（一）财务战略的含义。财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，在分析理财环境的基础上，在服从和服务于企业战略的前提下，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，运用财务战略管理的分析工具，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。
（二）财务战略的内容。每个企业的发展都要经过一定的发展阶段，最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。在不同的发展阶段，企业集团具有不同的经营特征，应选择不同的财务战略，同时为了使财务战略得到有效的实施，必须辅之以相应的策略。
1、筹资战略。企业筹资是指企业为筹资主体根据其生产经营、对外投资和调整资本结构等需要，通过筹资渠道和金融市场，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资本的活动。通常，企业会通过发行股票、发行债券、取得借款、赊购、租赁等方式来进行筹集资金。又因为在初始创立阶段，企业集团的财务实力相对来说比较脆弱，为了更好地集中资源并发挥财务整合优势，就要求企业集团必须采取规范的一体化的财务战略。筹资既是一个公司成立的前提，又是公司发展的基础，其内容极为复杂，是任何企业都必须十分重视的问题。因此，企业应当根据自身的整体发展规划进行资金安排，解决企业经营发展过程中所需要的资金，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
2、投资战略。企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求，为了维持和扩大企业生产经营规模，对有关投资活动进行的全局性谋划。通过该策略，将企业资源合理地分配到各个职能部门之间，与企业内部其他职能战略互相配合，协调企业内部各职能部门之间的关系，使企业经营活动在如此稳定的环境下有条不紊地进行，更加说明它在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其他职能战略赖以生存发展的基础，保证了企业总体战略的实现，并实现了公司的内部价值。但是，由于内部环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，这就意味着我们在投资的时候要灵活，要随着环境的变化来对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资，以获得整体上的收益。
3、收益分配战略。收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例，以保证企业和股东的长远利益。所以，企业的收益分配战略应该遵循既有利于股东又有利于企业的原则。同时，企业要满足营销及产品发展的需要，全力支持企业的扩张型发展战略，在内部来部分满足企业高速发展中对资金的饥渴问题；同时，企业还应e极探索知识、技术、专利、管理等要素参与收益分配的有效办法，制定有利于留住人才和人尽其才的收益分配政策，从而最大限度地满足企业培育与提升核心竞争力对权益资本的需要，以促进公司长远发展，保障股东权益，保证公司股价在较长时期内基本稳定。
二、财务战略的特征
（一）财务战略的相对独立性。在现代市场经济条件下，财务战略管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其自身特定的内容。它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系，而资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要，资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割，即便是股利分派，也绝不是单一、纯粹的财务问题，而是在一定程度上取决于企业内部的需要。同时，财务活动并非总是企业的“局部”活动，它对企业整体发展具有非常重大的战略意义。
（二）财务战略的从属性。企业财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
（三）财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
三、企业盈利模式――价值创造与实现
（一）什么是企业盈利模式。盈利模式是指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润，在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。
（二）价值创造与实现。为什么为公司的所有者创造价值是管理的首要目标？想想如果一家公司无法为它的所有者创造价值，那它就无法吸引权益资本为公司的活动提供资金。将企业价值作为企业理财目标，这就意味着企业在经营过程中要注重通过利用各种相关财务战略来实现价值创造。
1、运营层面。改善企业的运营状况，提升企业绩效。财务部门通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制定、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。企业运营的成功则表现在财务战略上的成功。
2、资本层面。毋庸置疑，在企业运作日益国际化的趋势下，帮助企业上市或进行投融资管理是促进企业价值创造所必需的途径。随着国际、国内资本市场的日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高管为企业创造价值提供了另一个舞台。
3、全面提升企业竞争力。企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的、能使企业价值增值的内质性核心能力。而企业核心竞争力与企业价值极为相关。对于一个企业而言，核心能力越强，所拥有的潜在获利机会就越多，潜在获利机会价值就越大。因为企业核心竞争力保证能获得稳定的净现金流量。企业核心竞争力的价值优越性，决定了由企业核心竞争力推衍出来的新产品和新服务具备用户所感知的价值，能为用户带来实惠，它能显著提高企业的运营效率，使企业在创造价值和降低成本等方面做得比竞争对手更加优秀，从而长期为企业创造超过同行业平均利润水平的超值利润。
四、提高企业盈利水平的策略
（一）完善财务管理。从某种意义来说，管理出效益。良好的管理制度，需要执行者不折不扣地去全面贯彻落实。否则，无论多么完善和健全的管理制度只能流于形式，达不到预期的管理目标和无法实现企业预期的经营业绩。所以，要做到事前预测、事中控制、事后分析，制定奖罚措施，建立健全激励机制，调动各部门、各成本责任中心降低成本费用的积极性。
（二）实施科学决策。市场经济的不断发展及经济全球化为我国企业提供了投资机会，因而企业要树立投资风险意识，整合优化各项资源并合理配置，充分发挥并运用自身经济、技术、资源、人才、区域、管理等各项优势，适应市场需求的变化，投资有发展前景、利润较高、风险较小的项目。
（三）完善盈利管理。企业扩大盈利不外乎两种途径：一是提高售价；二是降低成本费用。我国企业只有不断开发质优、价廉的新产品，才能取得丰厚的回报。另外，成本费用管理涉及到企业经营的全过程，涉及到每个员工，因此在营销部门确定产品价格和收入之后，财务成本费用管理部门应从各个环节对成本进行把关，以使企业获得较低采购价格和定的供应渠道及货源。
五、结论
财务战略以公司战略和经营战略为导向，对经营战略具有支持和驱动作用。在企业进行投资、融资、营运、分配过程中，要利用自身特点实现经营战略与财务战略的有机结合，实现资源的优化配置，提升企业经济效益，最终实现价值最大化的目标。企业要实现可持续发展，只有准确进行战略定位，建立经营战略和财务战略的协同机制，才能实现企业价值创造与管理。
主要参考文献：
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[5]郭海清.高新技术企业可持续增长的财务战略研究[D].北京交通大学，2012.
企业经营战略内容篇9
【关键词】知识产权资产；经营战略；财务制度
全球经济一体化背景下，知识产权正成为21世纪创造新的竞争优势的基础和最有价值的财产形式，已与货物贸易、服务贸易一起，成为wto的三大支柱。正基于此，发达国家企业的经营战略随之发生了根本性的变化，从原先出卖劳动力和产品，坚决且快速地向买卖技术（知识产权），直至买卖标准的方向转变。他们纷纷采取技术输出、专利许可贸易和专利（版权）与商标（品牌）组合许可等战略，来获取利润的最大化和市场的竞争优势与垄断地位。
目前业界流行的一句话证明了这点，即“三流企业卖劳力，二流企业卖产品，一流企业卖技术和品牌，超一流企业卖标准”。现在国际企业发展的趋势，就是实施知识产权战略，经营知识产权资产，依靠知识产权占领市场、谋取利润，着重走“技术专利化，专利标准化，标准和品牌垄断化与许可化”的发展道路。
一、国际企业现状
1.知识产权等无形资产，正逐步取代土地、厂房、设备等有形资产而成为企业主要且最重要的资产；以知识产权为核心的无形资产在整个企业资产中所占的比重，达到有形资产的数倍或数十倍；以知识产权作为企业主要经营业务而获得的经营收入和利润，所占的比例越来越高。知识产权已成为企业重要的经济资源、创造财富的源泉和核心竞争力。
2.众多企业收入中的80%～90%，来自于知识产权许可费的收取和技术转让，如，美国高通公司2006年75.3亿美元的收入中，专利转让和许可费用占到80%以上，净利润占到收入的92%以上；微软公司2007年专利转让和许可收入近600亿美元，占全部收入的100%。
3.把知识产权战略作为企业发展战略的重要且主要组成部分，制定并重点实施知识产权经营战略。知识产权不仅成为企业主要经营的商品，更是投资回报的资产。他们在进行对外投资、扩张时，除了投入有形资产外，更加注重投入专利技术、品牌、经营方式和商誉等以知识产权为核心和主要内容的无形资产，实现以知识产权创造最大价值、获取更高利益的经营战略。
反观我国企业，现实却不容乐观，大多数企业都不知道如何利用知识产权，更不懂实施知识产权战略，使自己的知识产权直接为企业创造价值。他们申请知识产权的目的，仅仅在于创造和保护知识产权。
二、我国企业发展之路
1.知识产权的创造和保护战略，仅是一种消极的保护与管理战略，而知识产权经营战略才是积极的保护和管理战略，知识产权资产经营已成为企业参与国际竞争的新型游戏规则。所以，用知识产权武器开展无形资产经营，促进无形资产的保值、增值，使知识产权成为企业重要的经济资源和利润的创造源泉，为企业获取市场竞争优势和实际利益，才是企业知识产权战略的重要内容。
2.我国企业要进入国际市场，要做大做强和提升核心竞争力，争做一流企业，甚至跻身超一流企业，必须要把知识产权当作企业的重要资产来管理和经营，必须要制定和实施知识产权战略，必须要懂得经营知识产权资产，走实施知识产权经营战略之路。
三、企业知识产权经营战略概述
企业的知识产权战略必须与企业的经营战略相结合。企业知识产权战略虽然包括知识产权的创造、管理、保护和运用等内容，但知识产权战略最主要的内容和实质，或者说知识产权战略狭义所指，就是知识产权经营战略。
1.知识产权概述。知识产权指的是人们就其智力创造的成果所依法享有的专有权利，主要包括专利、商标、版权、集成电路布图设计、植物新品种和商业秘密等。
2.知识产权战略概述。企业知识产权战略是指企业为获取与保持市场竞争优势，运用知识产权制度进行确权、保护与运用，以获取最佳经济效益而进行的全局性谋划和采取的重要策略与手段。企业知识产权战略必须与经营战略相结合才能形成企业的竞争优势。
3.知识产权经营概述。企业知识产权经营指的是企业直接利用排他的知识产权开展投资和买卖活动，为企业获得财产收益和利润。包括知识产权转让、许可和投资入股等内容。
4.知识产权经营战略概述。企业知识产权经营战略是指权利人充分运用知识产权的确权和保护等制度，把知识产权作为企业的重要资产进行对外投资，把知识产权作为一种商品进行许可和买卖而直接获利，所采取的专业化经营管理的策略与手段。
四、我国政府鼓励和支持企业实施知识产权经营战略的相关政策
1.2007年10月颁布的《关于支持中小企业技术创新的若干政策》：各级知识产权部门应按照有关规定对个人或小企业的国内外发明专利申请、维持等费用予以减免或给予资助。鼓励具有专利技术的中小企业参与行业标准制订。对中小企业参与行业技术标准制定发生的费用，给予一定比例的资助。对单位和个人从事技术转让、技术开发业务和与之相关的技术咨询、技术服务业务取得的收入，依据国家现行政策规定享受有关税收优惠。
2.2008年6月颁布的《国家知识产权战略纲要》：运用财政、金融、投资、政府采购政策和产业、能源、环境保护政策，引导和支持市场主体创造和运用知识产权。推动企业成为知识产权创造和运用的主体。引导企业采取知识产权转让、许可、质押等方式实现知识产权的市场价值。建立知识产权价值评估、统计和财务核算制度。
3.2011年11月颁布的《全国专利事业发展战略（2011—2020年）》：充分运用财政、税收、金融等政策，激励更多核心专利的创造与运用。制定鼓励个人和企业进行专利转让和许可的税收优惠政策。鼓励和支持企业将我国优势领域拥有专利权的核心技术和关键技术上升为国家标准和国际标准。进一步完善企业专利管理工作规范，健全企业专利资产管理规程。实施中小企业知识产权战略推进工程，提高企事业单位运用专利制度的能力。
五、健全保障企业实施知识产权经营战略的财务制度
知识产权经营既是企业自主创新成果的延伸，又是企业进一步自主创新的助推器，它已成为企业直接获利的重要手段。我国企业要实施知识产权经营战略，必须将传统的知识产权“保护”理念转变成先进的知识产权“经营”理念，把知识产权工作贯穿于企业的组织管理、技术研发、经营贸易、对外投资等全过程之中。为保障企业顺利实施知识产权经营战略，企业必须建立起相应的知识产权经营管理体系、知识产权经营管理制度和知识产权资产管理、投资模式。而建立健全保障实施知识产权经营战略的财务制度，即是企业知识产权经营管理体系中的一项重要内容。
但我国企业尤其是科技型企业，在财务管理上还存在较大问题，大多数企业尚未建立与实施知识产权经营战略相配套的财务管理制度。
（一）我国企业在财务管理上存在的问题
1.仍然实行传统的财务管理方式。以产品为主开展经营活动，以货币和实物资本为主从事理财活动，偏重财务的产品经营和资本运营管理，未建立知识产权经营和知识产权资本运营的财务管理机制。
2.财务风险控制能力较低。由于企业内控机制不健全，缺乏知识产权工作和管理制度，所以财务管理效果不佳，财务风险控制能力不足。
3.知识产权资产核算与企业会计制度体系不匹配。由于没有贷记科目与其对应，某些企业知识产权资产未按规定要求纳入账内核算，甚至未启用“无形资产”科目，更严重的是把知识产权资产和固定资产混在一起核算。
4.相关制度不健全。有关知识产权资产的评估、认定、审批以及具体核算的管理制度和细则等，没有科学建立，使财务部门无法制定和实施相关的核算制度与管理办法。
5.现代财务管理知识薄弱。由于财务人员不了解知识产权，更不懂知识产权经营和知识产权资产的运营，所以，建立的财务管理制度不适合企业知识产权经营战略的实施，造成财务管理水平低下。
（二）建立健全保障实施知识产权经营战略的企业财务管
理制度
1.建立健全科学的企业财务管理制度。建立以知识产权经营、以知识产权资产投资和以知识产权资本运营等为主体的财务管理体系和制度，围绕企业实施知识产权经营战略，制定企业筹资计划、实施企业投资和经营方案、调控资金流动和配置、科学分配企业的收益以及建立完善的财务管理机制等，以保证企业的资金、投资、经营、预算、决算、分配，以及控制、核算、分析、考核等财务工作顺利进行。具体的讲，即要配合知识产权经营，建立健全企业财务收支计划、控制、核算、分析和考核等方面的制度，加强原始凭证管理，做好会计审核工作，监督资金安全运行，建立会计档案，按期编制各类会计报表和财务说明书等。
2.加强财务预算管理。企业的财务预算是指对企业在一定时期内的各项业务活动费用、财务工作等各个方面进行总体预测，具体包括研发费用预算、销售费用预算、管理费用预算、投资预算、资金预算等各个方面。实施知识产权经营战略企业的财务预算区别于一般企业的财务预算之处，在于必须对知识产权的创造、管理、保护、运用、经营和投资等业务予以相当重视，必须进行全面、合理、准确的预算编制。同时，建立健全财务预算编报和控制制度，加大预算执行和监督、检查力度，严格控制支出标准，规范经费使用。
3.严格财务核算制度。依据国家的政策和法规，结合企业的实际情况，制定完善相应的核算管理办法和实施细则，增加核算知识产权资产相对应的科目，按要求建立账簿，将现有知识产权资产全部纳入账内核算，以真实、准确地反映企业知识产权的经营状况。加强对无形资产会计基本理论的研究，使知识产权资产核算更具有科学性和操作性。同时严密监督各项制度、规定的执行和落实，使知识产权资产的核算管理逐步走向规范。
4.强化财务风险管理机制。一是重视财务风险管理，制定和完善财务控制标准；二是科学确定财务工作组织结构，分解落实责任，按相互牵制的原则将财务业务划分，赋予各自相应的权责，使之相互制约；三是将有形资产管理与知识产权资产管理有机结合，实施追踪控制，分析执行差异，及时调整误差；四是建立科学合理的资金结构，减少资金使用成本，降低财务风险，达到企业收益最大化。企业的财务风险管理，必须要做到对企业所面临的各种财务风险，尽可能地做出准确和及时的预策、分析、控制、防范和调整。
5.重视知识产权资产管理制度建设。企业的知识产权资产管理涉及到技术开发、市场营销、工商、财务、对外经济技术合作、情报信息、质量管理等方面的若干领域，所以企业必须重视建立科学的知识产权资产管理制度和体系，加强对知识产权资产开发、资产权益，知识产权对外许可、转让和合作，知识产权资产档案，投入产出的考核，知识产权资产融资、评估、审计，知识产权资产投资等方面管理制度的建设和完善，设立专门的机构和人员负责知识产权资产的开发、培育、监管和经营，以保证对知识产权资产的有效管理，确保企业知识产权资产得以保值增值。
6.形成高水平的财务管理队伍。实施知识产权经营战略的企业必须拥有一支高水平的财务管理队伍，这支队伍不仅需要有现代化的企业财务管理知识，对企业管理、生产运营、信息管理等方面有全面的认识，并能在此基础上进行科学的企业财务分析，对企业的筹资决策、投资决策和经营决策能提出良好的建议；还能运用全新的现代企业财务管理理念，采用信息技术、互联网、电子商务等现代化手段，以成本、效率为核心，全面提升企业的财务管理水平，为企业参与国际竞争奠定良好的企业管理基础；并能充分了解国家相关的法律、规定，运用丰富的财务管理知识和经验，帮助企业迅速成长、发展，同时充分享受到政府有关的税收、资助等优惠政策；更要有知识产权、知识产权经营、知识产权资产投资和知识产权资本运营等方面的知识，以及与此相关的工作、管理等方面的能力与水平，帮助企业顺利实施知识产权经营战略，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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企业经营战略内容篇10
[论文关键词]战略管理会计 企业战略 内容 方法
[论文摘要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。
一、从企业战略的高度来看战略管理会计
1981年，英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标，旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状，持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计，企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向，从长远利益出发，全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象，时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。
二、战略管理会计的目标及特点
（一）战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
（二）战略管理会计的特点
与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下特点。
（1）战略管理会计具有明显的外向性；（2）战略管理会计更加注重长远目标和全局利益；（3）战略管理会计提供更多的非财务信息；（4）战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理；（5）战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性；（6）战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
三、战略管理会计的主要内容和方法
（一）战略管理会计的主要内容
战略管理会计是近些年发展起来的一门科学，其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前，战略管理会计主要研究了以下问题：
1．战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息，提出各种可行的战略方案，供高层管理者选择，协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。
2．战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析，主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3．战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
4．全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。
5．人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
6．风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
7．战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量（如顾客、内部管理和长期绩效）。
（二）战略管理会计的研究方法
战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：（1）作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。（4）质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。
参考文献