企业运营管理方案篇1
课程名称
连锁企业门店营运与管理
主讲教师
适用专业
连锁专业
教学年级
课程概况
一、课程性质
《连锁企业门店营运与管理》是连锁经营管理专业核心课程，是对中小零售企业、大型连锁企业门店营运管理的典型工作任务进行分析后，归纳总结出来的、以培养学生门店营运管理能力为目标而设置的学习领域。学生通过本课程学习，能够熟悉连锁企业门店营运管理各岗位的工作内容、职责和要求，掌握理货、收银、盘点等技能，初步具备门店经营定位、商品结构确定、卖场布局、商品采购、商品陈列、商品促销等经营管理能力，培养及提高学生的职业素养、方法能力、社会能力和自主创业能力，为今后从事门店营运高层管理工作奠定持续发展的基础。它要以管理学课程和连锁经营管理课程的学习为基础，为学生学习连锁门店开发与设计课程、顶岗就业及职业能力的发展夯实基础。
二、课程教学内容
本课程系统介绍了连锁企业门店营运与管理的相关理论和实践内容，主要有十三个项目，分别是：连锁企业门店营运与管理概述、连锁企业门店的卖场布局、连锁企业门店的商品陈列、连锁企业门店进货与存货作业管理、连锁企业门店理货与补货作业管理、连锁企业门店商品盘点作业管理、连锁企业门店防损管理、连锁企业门店店长、收银作业管理、顾客服务、门店安全管理、门店促销活动的组织和实施、连锁企业门店经营绩效分析。
三、课程总体培养目标
通过任务驱动型的项目活动培养学生具有良好职业道德、专业技能水平、可持续发展能力，使学生掌握连锁门店运营管理的基本知识和门店运营基本技能，初步形成一定的学习能力和课程实践能力，并培养学生诚实、守信的职业素养，把学生培养成为具有良好职业道德的、具有连锁企业运营操作和实践能力的、具有可持续发展能力的高端技能型连锁门店运营管理专门人才，以适应市场对连锁门店管理人才的需求。
能力目标
1.能够进行门店理货、收银、盘点的标准化营运作业；
2.能根据目标顾客群需求的变化进行门店经营定位；
3.能在学习情境的实施过程中，根据给定任务，制定工作计划；
4.能独立寻找解决问题的方案，并且能逐步发现问题，将项目做大，使其具有一定应用价值；
5.能进行商品结构调整，提高门店运营管理效率；
6.能进行合理有效的卖场布局和商品陈列；
7.能进行门店商品促销安排，提高门店盈利水平。
知识目标
1.掌握连锁门店运营的基本内涵、组织结构与人员配置、店长的作业化管理、卖场的规划与管理；
2.掌握营业现场的服务与管理、促销活动的组织与实施、商品管理、防损与安全管理、连锁促销和顾客服务等基本概念和主要知识点；
3.明确连锁门店运营管理的主要内容及相应的操作流程，为今后进一步学习其它专业知识和技能打好基础。
素质目标
1.养成勤于动手和动脑的习惯；
2.培养团队协作意识；
3.具有质量意识和效率意识；
4.善于与人沟通，积极合作意识的培养；
5.培养服务意识；
6.培养安全责任意识；
7.培养创新意识。
课程考核方案
本课程的考核方式采取平时成绩、能力测评与期末考试综合考核，成绩评定方法如下：
课程总成绩=知识考核（50%）+能力考核（30%）+过程考核（20%）
一、知识考核
1.成绩配比
知识考核项成绩占总成绩配比为50%。
2.考核内容
考核内容主要有十三个项目，分别是：
（一）连锁企业门店营运与管理概述
（二）连锁企业门店的卖场布局
（三）连锁企业门店的商品陈列
（四）连锁企业门店进货与存货作业管理
（五）连锁企业门店理货与补货作业管理
（六）连锁企业门店商品盘点作业管理
（七）连锁企业门店防损管理
（八）连锁企业门店店长
（九）收银作业管理
（十）顾客服务
（十一）门店安全管理
（十二）门店促销活动的组织和实施
（十三）连锁企业门店经营绩效分析
3.考核方式
参加学院统一组织的期末笔试，闭卷。本课程期末理论考试在课程结束后进行，采取闭卷、笔试的形式，题型有单项选择题（主要考核专业核心课程常用到的基本理论知识点为主）、多项选择（主要以方法理论知识点为主）、简答题、论述题等。
二、能力考核
1.成绩配比
能力考核项成绩占总成绩配比为30%。
2.考核内容
考核项目表现为：模拟情景门店运营管理手册。
3.考核方式
在学习了基本概念、商品管理、营运管理等具体内容之后，结合本学期学习的各种案例的先进经验，以小组为单位模拟成立策划团队、完成门店运营管理手册，最终形成电子ppt作业上交。
评分方式：总分=教师评分×50%+学生评分×50%
（学生评分：每组派一个代表对各组进行打分）
评分细则：
1、模拟情景介绍。a、全面具体（10分）B、基本全面（6分）C、不全面（3分）
2、商品管理。a、详细（30分）B、一般（20分）C、模糊（10分）
3、岗位职责。a、非常合理（40分）B、基本合理（30分）C、不合理（20分）
4、绩效分析。a、详细分析（20分）B、概述分析（10分）
三、过程考核
1.成绩配比
过程考核项成绩占总成绩配比为20%。
2.考核内容
（1）平时成绩
（2）课程作业成绩
3.考核方式
该项考核总分20分，基础分10分。以此为基础，在考勤、思想态度与纪律意识、课程作业等各项进行加减分赋分方式。（加减后分值区间为0-20分）
（1）
平时成绩（记录）
每次课进行点名并记录，迟到扣分每次0.5分，无故旷课一次扣2分。上课回答问题积极（主动）加0.5分，提问回答完整，陈述有理有据加1分。
（2）课程作业成绩（记录）
本学期本课程计划作业次数6次，根据每次作业完成质量，经批改分为a、B、C三个等次，a等每次加1分，B等每次加0.5分，C等不加分。
审
核
意
见
1.
教研室主任意见
教研室主任（签字）：
年
月
日
5.系部主任审核意见
系部主任（签字）：
年
月
日
6.教务处审核意见
教务处处长（签字）：
年
月
企业运营管理方案篇2
一、民营企业档案管理的分类
第一种是骨干型的民营企业，这类企业的法人代表非常重视档案管理的工作，在企业内部有专门的人做这方面的工作，也设有专门的综合档案管理室，并实行三室分开，关于档案管理这方面的综合设施也比较齐全，并制定了一整套的档案管理制度。
第二种是中小型民营企业，这一类的企业存在着一定的档案意识，他们也有固定的工作人员和档案室，在日常的运营过程中，也做一些文字的归档工作。他们也知道档案在企业经营中的主要作用，但是他们和缺少系统的理论学习，也没有接受一些专业性的指导，在平时的档案管理工作中存在一定的盲目性，也不知道关于档案管理的一些技术和标准，缺乏现代化的档案管理手段，档案信息量的应用也得不到有效地利用。
第三种是个体、私营者，这一类的企业对待档案管理的态度是可有可无。在企业内部既没有固定的人员也没有专门的档案室，并且他们还对档案法规了解的比较少，也不知道《档案法》规定的档案集中统一管理原则，更没有相应的档案管理制度。
二、民营企业在档案管理方面的问题
第一，民营企业对档案管理不太重视。一个东西只有有价值，才会有地位。档案管理工作的地位，是由档案管理的服务价值确定的。但是，现实的情况却是很多的企业内部的档案管理工作只是停留在收与管的层面。
第二，民营企业内部的档案管理工作比较松散，这方面的材料也不太安全。现在的很多民营企业把大部分的精力放在了生产经营以及产品销售上，这就会导致很多的民营企业尤其是中小型企业档案管理比较松散，甚至有些没有依照相关的法定程序进行管理。
第三，民营企业的档案管理工作的方式方法比较陈旧，管理意识也比较淡薄。民营企业内部档案管理部门没有改变自身的管理职能，还是采用原来的管理理念和方法，并没有真正从陈旧的工作方式和思维中走出来。这样并不能适应新时期的企业档案管理工作的步伐。
三、民营企业档案管理问题的解决方案
1、运用和新时代相适应的档案管理办法
随着市场经济的不断发展，我国民营企业也面临着复杂多变的环境，这时候就要求民营企业要有新的思路和方法去面对这些。他们要学者运用档案学最新的理论，提出新的观点和问题，开拓一个新的领域。和要结合民营企业在工作中的实际情况，做好服务机制的创新，刺激他们工作的活力，充分的适应民营企业档案工作现状的需要。
2、提升档案管理人员的专业素质
在民营企业内部，我们可以依据档案工作的特点，需要我们配备一定的专业档案的人才，并且还要对这些人员进行档案专业知识的培训，同时要组建档案专业队伍，加强企业档案管理团队工作建设。我们可以从两个方面去做：一方面我们要为民营企业管理者的决策服务，企业档案管理部门要能准确把握党和国家的政治大局，紧紧抓住企业档案管理工作的重心，及时的为领导提供各种方针政策和资料。另一方面还要为企业各个部门工作，档案管理部门要加强自身的服务意识和与各部门的联系，了解各个部门所需要的档案信息，积极主动地提供优质服务。
3、要做好档案的开发利用工作，为企业更好的服务
现阶段，民营企业内部面临着一个很重要的问题和任务即怎样更好的利用企业档案。我们企业实施档案管理的目的就是开发和利用企业档案信息资源。因此，这就要求企业的档案管理人员要根据企业的发展，利用检索工具，关注市场信息，开发企业所需要的新产品和新技术，变被动服务为主动服务。
4、民营企业要找到最佳的档案管理模式
民营企业要选择一个合适的档案管理模式，最适合自己的才是最好的。而企业档案管理模式就是指为了实现科学管理的利用档案的目标所采用的基本方法方式。档案管理模式按照管理对象分为：档案综合管理，文档一体化管理，信息一体化管理。档案综合管理就是依据统一管理的原则，借由专业的结构实施统一的开发。文档一体化管理是指企业内对文件、档案实行统一管理。信息一体化管理是指对企业档案、资料、情报工作实行一体化管理。
企业运营管理方案篇3
(一)企业基本价值链
企业与其他员工、顾客、供应商以及相关行业产生的、可以创造价值的经济活动，其总和就是所谓的价值链。企业任何一项生产经营活动都是价值链上的一环，企业的价值链也是反映企业经营状况的载体。因此，对企业来说，管理好价值链上的每个环节、优化价值链程序将影响到企业整体的经营成本。企业生产经营活动的目的是为了给顾客提供优质的产品和服务，但同时也要承担产品或劳务产生的成本费用。企业要想在经营活动中获取更多利益，需要在提升服务质量的基础上尽可能控制成本消耗，为企业创造更大的利润空间。而价值链在这一部分发挥的作用就是对企业所有业务活动进行增值和成本的核算，通过对业务整合实现利润最大化。
(二)企业业务流程管理内涵
业务链是企业项目实施过程中所要经历的所有环节，主要包括四个流程，即市场营销过程、产品开发过程、产品销售过程、生产交付过程。企业业务流程管理也就是对业务链上的各个环节进行梳理，一方面是为了指导员工的工作，另一方面也要对业务的关键节点进行调整和优化，促进业务链循环畅通。业务流程管理不仅是对某项业务进行梳理，其面向的是企业的经营目标。通过对业务流程的规划和管理，能够促进企业内部各个部门之间，甚至行业与行业之间的合作。
(三)价值链与业务链的联系
从本质上来讲，业务链就是为了满足市场和客户的需求而进行的一系列有秩序、有组织的经营活动。从一定程度上来讲，业务链的优化过程也就是价值链的优化过程，二者都立足于客户，通过服务客户获取企业发展的优势力量，推动企业可持续发展。以房地产企业为例，企业通过初步规划和投资这一业务环节，使投资土地增值；到项目管理流程活动时，企业又通过资金的投入进行施工活动，建造房屋建筑；最终，企业通过营销环节对房屋进行销售，增加房屋的价值。因此，房地产企业价值链中价值的获取是通过业务链中业务流程的传递积累实现的，二者之间有着密切的联系。
(四)价值链与税收再造的联系
基于价值链的税收再造就是企业通过对自身业务流程的改造和组织结构的重建，与具有优势的企业进行合作，并通过对科学技术手段的利用来保证企业价值链的同步运营，运用法律相关的专业知识对价值链和税负进行整体筹划，使企业的价值最大化。
二、房地产企业的管理特点
(一)管理特点
基于房地产行业的发展现状以及其业务的复杂性，房地产企业的管理特点主要表现在以下几点：
1.房地产企业的组织结构比较复杂
由于房地产企业都是以某个项目展开的经营活动，因此，大型的房地产企业都是具备三级结构的集团性企业，包括集团公司、区域公司、项目公司。
2.房地产项目开发周期较长
一般情况下，一个项目的开发时间在两年至三年，而一些大型的工程项目开发周期可能长达十年，项目实施过程中的风险也是不可控的。
3.房地产项目对资金需求量大
大部分房地产企业初期的投资建设都需要向外部机构进行信贷和融资，但销售资金受到项目周期长的影响，回笼速度比较慢，因此企业对资金的管理控制在房地产企业中非常重要。
4.房地产企业业态呈现多元化
当前，房地产企业的业务不再局限于房屋销售，也开始涉及到租赁、物业、商业等，给企业带来经济来源的同时，也增加了企业的管理难度。
(二)管理重点
1.对现金流的管控
房地产企业是资金密集型产业，对资金的需求量比较大。要实现房地产企业的长效发展，必须对企业内部的现金流量进行管控，保证企业现金量能够在企业中循环流通，避免资金链断裂给企业造成风险。
2.对成本的控制
当前土地资源与实际需求的供需矛盾造成土地价格翻倍，以及企业在工程建设过程中所消耗的资金都是房地产企业项目投资的重要部门。企业要想在销售环节获取更多利益，必须在土地购置和施工建造环节控制成本。
3.对项目实施过程的管理
基于房地产项目开发周期长的特点，房地产企业在进行项目管理时不能再以年度为管理周期。要不断确认企业的经济状况和战略目标，制定以月为单位的管理方案，及时对施工过程进行监督把控。
三、房地产企业价值链与业务链融合背景
(一)房地产企业价值链
房地产企业的价值链主要分为基本活动和辅助活动
1.基本活动主要包括
1)投资决策，即项目可行性的研究；2)规划设计，即对建筑风格和环境的设计；3)项目管理，包括工程招标、工程建设、竣工验收等；4)市场营销，即房屋销售；5)售后服务，主要是指物业管理。
2.辅助活动主要包括
1)采购，对开发过程中一切外部资源的购置；2)技术开发，包含高新技术、先进设备等；3)人力资源管理，对劳动力进行合理配置；4)企业基础建设，一般包括法律政策、财务管理等。
(二)房地产企业业务链
房地产企业业务链主要分为基本业务流程和管理支持流程。
1.基本业务流程主要包括
1)投资决策流程由市场调研、立项研究、可行性分析和土地获取这四个环节组成；2)规划设计流程由项目定位、方案设计、施工图设计这三个环节组成；3)项目管理流程由项目结算、计划编制、项目验收、项目施工这四个环节组成；4)市场营销流程由市场调研、营销方案、广告方案、方案调整这四个环节组成；5)物业管理流程由物业招标、物业接管、物业维修和日常管理这四个部分组成。
2.管理支持流程主要包括
1)办公室日常管理流程，由后勤+管理、行政事务管理、文书管理、档案管理和物品采购管理组成；2)人力资源管理流程由人事管理、绩效考核、员工培训、薪酬管理、员工招聘组成；3)财务管理流程由费用报销、支付管理、融资管理和成本计划四个部分组成。
(三)价值链分析下房地产企业业务流程梳理
1.投资决策流程
投资决策流程是由房地产部门的投资开发部主导的，通过市场调研和投资立项后，对项目可行性进行研究，最终以获得土地使用权为流程的最后环节。在这一过程中，该流程所涉及的部门也非常多，例如在项目机会研究环节中需要工程部研究项目可行性，销售部研究销售前预测，还需要财务部门对项目风险进行预估。
2.规划设计流程
规划设计流程是由设计部门主导的，对立项后的项目进行方案设计、施工图设计等，在这一过程中，工程部和市场营销部要对方案定位提出专业性指导方针，成本部要负责制定招标文件以及工作，还要参与方案设计与修改。规划设计流程的关键在于方案和审图，需要多方参与，尤其是成本部门可以从设计之初就对成本进行控制。
3.项目管理流程
项目管理流程是由企业工程部主导的，工程部门主要负责对施工队的管理，包括施工进度以及建筑质量的监督。在这一流程中，工程部门要依据施工单位的实际工作情况定期制定进度报表，提交给成本部门进行审核，财务部门准备资金，监理部门对报告进行验收。
4.市场营销流程
市场营销流程的主导部门是销售部，以营销方案为核心，主要参与部门有项目部、工程技术部和财务部。营销方案的确定需要项目部提出实施工程方案，工程技术部提出实施技术方案，财务部门提出实施资金方案，最终对方案进行变更和调整，经过二次审核后再确定方案。
四、房地产企业运用管理会计的主要目的
(一)促使企业更加及时高效地做出决策
由于房地产行业是一个高风险、高回收的行业，对资金需求量大、资金回笼期长，企业的管理层在进行决策的时候需要财务部门为决策提供科学的信息数据，协助企业管理层一同决策。管理会计作为一种新型的会计工具，可以为房地产企业的各个项目决策提供详实的分析资料，综合考虑当前的经济环境，以企业的战略目标为指导方向，帮助管理层透彻的分析各个项目方案的利弊，促使企业决策的高效和科学。
(二)有效控制房地产企业运营的各个过程
房地产企业项目实施周期比较长，而风险客观存在于项目实施各个环节中，因此需要管理会计对项目实施过程进行监督指导。管理会计的工作要贯穿项目实施的全过程，保证事前预测、事中控制和事后监督，指导运营各个流程要按照事前制定的目标进行。一旦项目实施偏离了目标就需要及时调整和改进。此外，企业还可以以管理会计为核心，制定成本管理方法、全面预算管理制度等，保证管理会计的职能作用完全发挥。
五、价值链与业务链互融视角下管理会计在房地产企业中的应用
(一)完善房地产企业会计体系
1.建立经营决策平台
房地产企业的经营决策平台主要指的是全面预算管理体系，根据房地产企业的特殊性，经营决策平台主要包括年度预算、项目周期预算、土地预测、盈利预测和现金流预测。其中，项目年度预算和项目周期预算是基于项目完成时间和进度设置的，既要有年度的目标，也要制定每月的完成计划，促进施工队伍提高施工效率；土地预测是由于市场上可开发的土地资源越来越少，土地价格也越来越高，且企业购置土地的程序也越来越复杂。房地产企业提前预测土地购置的时间和成本有利于项目实施；盈利预测和现金流预测主要是针对企业的资金回收和资金存有量这两方面，降低企业运营过程中的财务风险。这几个模块在房地产企业经营决策平台都是不可或缺的部分。
2.建立运营监控平台
运营监控平台指的是企业的管理会计报告系统，通过一些技术手段将企业运营产生的数据中选取有效数据纳入计算机数据库，为企业的经营决策提供信息数据。首先需要企业建立一套完整的分析指标库，对项目方案进行层层分析；其次，企业要建立数据仓库，协助企业全面整合运营数据；最后，企业还要建立信息沟通平台，加速信息共享和传递，最终成功建立运营监控平台。
3.建立成本管控平台
成本管控平台是基于运营监控平台而建立的，其中包含三个方面：其一，将含量指标与项目目标相结合，指导设计部门在方案设计之初就考虑到降低成本的问题；其二，对于同一项目建造标准的差异性，需要建立单方指标库，合理控制单方造价；其三，材料采购是项目实施的重要环节，企业要依据市场建立材料价格库，有效控制材料价格。
4.建立税务风险管理信息化平台
税务管理信息化建设的主要内容包括税务信息管理、税务事项管理、税务风险管理、数据分析功能以及交流功能。企业可以从把握税务管理目标出发，协调企业与成员之间税务的制度管理和税务事项的管理等问题，减少税务管理的复杂性；其次，企业要结合自身的经营情况，系统性地区分不同税种的信息，在企业管理层与执行层之间设置信息化交流平台，并进行操作实验，保证税务管理信息化平台的有效性；最后，企业要根据系统选择合适的软件，若现有的eRp系统已经趋于完善，就在eRp系统上扩展税务模块，并将新旧系统进行对接，但如果企业业务多元化，经营范围广泛，则需要选用单独的软件进行管理。
(二)加强营运资金管理
管理会计对企业营运资金进行管理是指通过一定的手段加快企业运营现金流资金的流动速度，在降低运营成本的同时，提升资金使用率。房地产企业加强营运资金管理主要包含以下几个方面：第一，加快应收账款回收效率，合理控制采购存货量，保证企业内部现金流加速流通；第二，要强化企业的信用管理能力，充分运用金融工具加速现金回流；第三，加强商业信用管理能力，保证赊销的安全性。
(三)选择合适的管理工具
1.作业成本法
作业成本法也就是aBC成本法，企业依据项目的经济、技术等特征，运用数理的方法对消耗资源进行考核和计量，最后对资源进行合理分配。房地产企业运用作业成本法重点关注项目成本的计算，通过确定相关因素对成本的影响计算作业成本，开展项目成本管理工作。
2.本量利分析法本量利分析法是对成本、数量和利润的分析，其最终目的是提升企业利润效益。房地产企业运用这一方法是以房地产销售量为核心，通过对上述三者之间的关系进行界定和分析计算保本销售量。同时，本量利分析法还能为企业的决策提供参考信息。
3.标准成本法
标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，在项目实施过程中以实际发生的成本与标准成本进行对比，并分析差异结果，将结果反馈给成本管理中心。房地产企业运用标准成本法主要包含在施工前对项目成本制定一个统一标准，施工后核实实际产生的成本数目，与标准成本进行对比，对差异成本进行会计处理，最终通过改进施工方式或调整资源配置对成本进行管理和控制。
4.变动成本法
变动成本法是指在常规的成本计算时对变动成本和固定成本进行分析，并进行成本损益计算的一种方式。其中，变动成本要作为生产成本的构成要素，固定成本要作为非生产成本的期间成本，也就是说在最终核算的时候只核算变动成本就可以了。房地产企业运用这一方法时要将成本进行划分，以变动成本法为依据编制成本损益报表，为企业的决策提供财务数据支持。
(四)对企业进行绩效管理
房地产企业在进行绩效管理时通常采用平衡计分卡的形式，将企业的经营绩效细分为四个方面，再对应企业的战略目标，促进企业快速发展。平衡计分卡的划分主要以以下四个维度为基准：
1.财务
财务具体指企业的运营能力、企业的盈利情况、企业的偿债能力以及企业的可持续发展能力等。
2.运行
运行具体指企业的业务运行流程、企业技术创新情况以及企业的售后服务情况等。
3.客户
客户具体指客户满意度、市场占有率、客户购买力等。
4.学习与成长
学子与成长主要是指企业的成长和员工的成长，即企业整体的创新能力、员工的满意度、员工工作的状态等。房地产企业通过平衡计分卡对整个企业的经营业绩和员工进行考核，将经营业绩与员工的绩效联系在一起，形成了从部门到个人的深度考评。此外，企业还可以针对员工建立激励机制，督促员工的工作积极性，促进员工和企业共同进步。
企业运营管理方案篇4
关键词：企业问题管理；企业发展；问题管理机构
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1006-8937（2012）05-0049-02
企业问题管理，又叫经营诊断、企业管理诊断，中国企业联合企业管理诊断委员会的定义是:“企业管理诊断是由具有诊断资格的专家，应企业的要求，为之提供各种知识和服务，或深入企业现场，运用各种科学方法，找出企业存在的主要问题，进行综合分析，查明问题的根源，提出切实可行的改善方案，进而指导实施，以改进企业经营，谋求可持续发展的一门系统科学，从定义看出，它对企业的发展史是非常重要的，有必要对其进行研究。”
1问题管理对企业发展的关键性作用
企业问题管理，在美国通称“管理咨询”或“管理顾问”，在日本被称为“经营诊断”或“能率指导”，而我国称为企业问题管理。企业问题管理，就是分析、调查企业经营的实际状况，发现在经营中存在的问题，然后有针对性地深入到企业的具体运作中，运用科学方法，进行定量或确有依据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的一门管理科学。企业问题管理是一门理论与实际紧密结合的、操作性较强的应用科学。它以企业的全部经营过程为研究对象，在具体分析企业经营活动的基础上，揭示企业经营中存在的各种问题，并提出对其改进的诊断方案。企业问题管理的主要作用有：
①提高管理人员的管理技能和素质。企业管理水平低的主要原因是企业管理人员的管理技能和素质不高,而管理诊断的一个重要任务就是提高企业管理人员的管理技能和企业人员素质（特别是企业各级管理人员的素质）。企业问题管理可以促进企业经营管理水平的不断提高。企业问题管理人员一般是理论和实践经验都很丰富的专家、学者，他们给受诊企业带来新的管理理念、先进的管理经验和管理技能，使企业管理得以改善。
②帮助企业找出影响其运作和发展的管理缺陷。对企业来说，影响企业运作和发展的管理问题很多，如资金、人才的使用、技术设备的管理、产品质量的控制、计划水平等等。但哪些是影响企业运作和发展的核心问题、紧要问题，企业内部人员特别是企业高层领导由于长期在一个企业工作，难免受到组织内传统观念、习惯以及错综复杂的关系的影响，难以做出客观准确的判断。更何况有些问题是深藏于企业繁杂的经营过程的潜在问题，这就需要外部诊断人员从旁观者的角度去调查研究，并运用他们的专业知识和丰富的管理经验去分析、判断，最终帮助企业找出影响企业运作和发展的核心问题、紧要问题，并提供高水平的管理方案。
③帮助企业提高其战略管理水平。企业经营战略是关系企业长远发展和全局利益的重大的行动抉择，其抉择的正确与否，将直接影响企业经营活动的成败。因此，企业经营战略诊断在企业经营中至关重要。一般说来，企业的高层管理人员的日常事务特别繁杂，很难亲自进行经营战略决策的调查研究工作，而诊断人员由于专业等特点，可以协助企业的高层管理者研究经营战略问题，通过各种渠道搜集丰富的情报资料，为企业领导提供经营战略决策所必须的信息。或通过对企业外部环境和企业内部条件的综合而又系统的调查分析,并根据自己的知识和经验，为企业编制正确的经营战略及战略管理提供高质量的咨询服务。
2问题管理的基本框架及方法
企业本身是个复杂的系统，它由内部诸多复杂的因素构成，这些因素之间又有着千丝万缕的联系。企业管理的内容很复杂，所以企业问题管理的内容也很繁多。根据诊断内容的侧重点不同，归纳起来主要有综合诊断、部门诊断和专题诊断。
①综合诊断。综合诊断是指对企业经营活动的效率、财务核算和机构设置直至企业目标、方针、思想和销售服务等全面综合的调查分析，包括对受诊企业的概况、素质、经营方向、管理基础工作等方面的诊断。进行企业问题管理，一般要从综合方面入手看企业生产经营水平。在对企业进行综合诊断中，一个重要内容就是对基础管理工作的诊断，包括对标准化、定额、计量、信息传递和反馈能力、建立规章制度以及职工培训等方面的诊断。
②部门诊断。部门诊断又称专业诊断，是在考虑企业整体经营的基础上，对某一职能部门的经营活动进行的诊断，包括生产管理、质量管理、设备管理、物资管理、技术管理、劳动人事管理、财务管理、成本管理、市场销售管理等方面的诊断。从财会工作的角度来看，部门诊断主要是对财务和成本进行诊断。财务管理诊断从调查分析资金筹措、供应、运用和监督等管理状况，提出改善措施为主，重点是进行资金效益分析、生产费用分析、利润和资金关系分析、成本和价格及利润关系分析等。成本管理诊断以调查分析成本核算和成本控制状况、提出改善成本管理措施为主，重点是进行产品成本及其构成的分析、产品单位成本及可比产品成本分析、成本与产品质量及利润关系分析，以及降低产品成本目标的预测等。
③专题诊断。专题诊断就是针对企业中某些关键性问题或突出的典型问题进行专门诊断，如战略诊断、经营者诊断、组织诊断、市场诊断、业务结构诊断等。专题诊断的特点是针对性强、见效快。这些诊断都需要企业管理顾问针对企业的专业领域进行详细的诊断，提出相应的解决方案。
3加强企业问题管理能力的具体举措
3.1建立专门的问题管理机构
企业问题管理组织是指企业问题管理过程中的有关人员及其职责划分情况。一般来说企业问题管理组织体系包括诊断召集者、诊断执行者和其他相关者。
诊断召集者是倡导、召集和组织企业问题管理的人员或单位。召集者应具备一定的经营管理知识，能充分认识到企业问题管理的必要性，并具有一定的组织能力和决策权力。他们的职责在于组织和召集诊断工作，选拔合适的诊断人员，协调诊断过程中的各种关系。对于内部诊断来说，诊断召集者应由受诊企业“一把手”或总会计师、总经济师担任;对于外部诊断来说，诊断召集者除了前者以外，还可以是政府部门或主管单位。
诊断执行者是指在诊断工作中承担诊断责任、履行诊断任务的诊断人员。他们的职责在于凭借自己扎实的专业知识和丰富的工作经验，对企业经营状况和经营成果进行公正、客观的评价，不私情地指出经营中存在的问题，并采取适当的改进措施，帮助受诊企业改善经营状况和经营成果。
3.2建立问题管理的标准体系
一般来说，在企业问题管理过程中可供选择的标准有以下几种，可根据不同的诊断目的进行选择。主要有行业标准、目标标准和历史标准三种标准。
行业标准是某一指标在受诊企业所属行业中的水平，可以是行业公认的标准值，也可以是行业平均水平或先进水平。以行业标准为诊断标准，一方面可以发现受诊企业的不足之处，另一方面也可以了解受诊企业的竞争能力与竞争地位。
目标标准是指受诊企业根据内外环境，结合该企业发展计划而预先制定的目标值。以目标标准为诊断标准，可以衡量受诊企业目标的完成程度，发现该企业在执行计划过程中存在的问题。
历史标准是指受诊企业某一指标曾经达到的水平，可以是历史同期平均水平，也可以是历史同期最好水平或历史最好水平。以历史水平为诊断标准，可以了解受诊企业的发展势头以及发展中存在的问题。
3.3科学采用问题分析方法
企业问题管理方法体系是诊断过程中诊断方法的集合。在具体的企业诊断的分析过程中，既需要以行动、观察为基础的定性分析，也需要以事实、数据为基础的定量分析。
定性诊断法也称非数量诊断法，是借助诊断人员的专业知识、实践经验和分析判断能力，在调查研究的基础上，对受诊企业健康状况做出判断的诊断方法。定性分析强调寻找问题的深层原因，而不是看问题表面。定量诊断法也称数量诊断法，是根据已经掌握的比较完备的数据资料，运用一定的量化方法对其进行加工处理，并结合经营管理客观规律进行分析，从而发现受诊企业经营管理中存在的问题。定量诊断法比较科学、准确、客观，是主要的诊断方法。
3.4完善企业问题管理处置体系
“处置”是指检查出病症之后，对症下药采取治疗措施，这是企业诊断的治病阶段，是诊断的目的所在，也是整个企业问题管理工作最为关键的一步。对于企业问题管理处置体系，来说，它至少包括以下两个环节:
①改进方案提出及论证。该阶段的主要任务是在对受诊企业全面的调查研究的基础上，针对该企业存在的问题，结合内外部环境，本着系统、可行的原则初步提出改进措施和方案。这是诊断人员充分发挥其专长的时刻，改进方案的科学性、合理性，完全取决于诊断人员的知识、经验和判断力。改进方案的论证是对所提出的改进方案的把关环节，即针对所提出的改进方案。
②诊治方案实施。最终确定改进方案后，诊断人员有责任指导、协助受诊企业实施改进方案。方案实施过程中应注意观察“病人”的表现，发现不良反映及时调整方案。同时，认真填写“病志”，为日后的诊断工作准备资料。需要强调的是，在企业问题管理的处置过程中，诊断人员应注意受诊企业学习能力的培养――“授之鱼，不如投之以渔”，以增强企业分析问题、解决问题的能力，从而提高受诊企业的经营管理水平。
4结语
总之，企业问题管理是一门重要的应用管理科学，它可以帮助企业找出影响其运作和发展的管理缺陷并提供高水平的管理方案，可以帮助企业探讨有关经营战略等长远发展问题并提高其战略管理水平，还可以提高企业管理人员的素质和管理技能，应该引起企业管理者的重视。
企业运营管理方案篇5
一、当前财务管理工作存在的问题
近年来，我国的通信企业在社会经济体制不断改革的过程中得到了长足稳定的发展，但在发展的过程中，各类通信企业的内部财务管理工作也存在着一定的问题。当前，我国的大部分通信企业的内部财务管理模式尚停留在以传统的控制手段来对企业的运营成本进行管理的方式，而其他财务工作的展开也是以此为基础来进行。这样的内部财务管理模式虽然能够对企业内部的生产及运营成本进行直接有效的控制和管理，但却无法对企业的各项财务收支情况进行准确的记录和评估。这样的管理模式使得通信企业内部的资源配置无法达到最优，并在极大程度上降低了我国通信企业在市场中的综合竞争力。与此同时，由于当前我国的社会经济体制正处于关键的转型期，而通信企业的改制、融合、上市等刚刚得以实现，这样的现状使得我国的通信企业在经营过程中的内部财务管理意识、财务管理模式、财务管理制度、财务管理监督体系及财务管理人员能力都存在着一定的空白与不足。我国通信企业在内部财务管理过程中，仍然主要采取传统的企业财务管理模式来对其内部整体的财务收支情况进行管理，继而使得各类通信企业的内部控制、资金运营、财务成果的确认及计量，以及国有资产保值增值等财务管理活动收效不够理想，并影响了通信企业在未来的发展。
二、企业加强财务管理的重要性
在通信企业发展到一定程度之后，提升内部财务管理，可以使其的生产运营成本得到有效的控制，并可以使企业整体经营效益能得到合理的评估与规划。且加强财务管理还可以使企业的各类资源得到有效的利用，避免造成资源的闲置、浪费情况，并可以使企业能够对不断改革的社会经济体制进行适应。稳定、成熟及合理的企业财务管理体制可以使企业得到长足稳定的发展，故我国的通信企业在经营的过程中，需要运用科学的手段、借鉴国内外完善的制度来改革其内部财务管理模式，并在实施的过程中不断修订和完善。推行科学的财务决策管理制度、对财务收支情况进行模式化的管理、加强对通信市场需求饱和度的调研、科学合理地制定企业短期和中长期财务规划，这一系列的措施都可以使通信企业内部的财务管理效果得到提升。与此同时，提升企业内部的财务管理对于企业内部的经营效益的提升也有着十分重要的意义。
三、企业加强财务管理提升经济效益的有效途径
（一）完善财务管理制度
企业根据自身实际制定完善的财务管理制度对其经济效益必定产生重大影响。首先，财务管理制度可以明确企业财务机构设置、人员配备、职责分工等，为财务管理工作提供组织保障；其次，财务管理制度提供了相应的会计方法、业务流程及监控手段等，针对企业经营活动进行全过程监控，可以规范管理、差错防弊，有效促进财务管理目标实现；最后，财务管理制度作为企业制度的重要组成部分，持续完善和创新将有助于增强企业综合素质，提升整体效益。因此，提升对企业的财务管理，关键性的第一步就是完善财务制度。
（二）重视对企业资源的管理
市场经济条件下，“现金为王”的理念已家喻户晓，资金在企业运营过程中发挥着至关重要的作用。以目前的实际情况来看，资金的使用通常集中在采购的环节当中，由此看来，只有加强对企业资金的管理，提升资金的分配、使用效率，才能有效降低企业的生产成本。对采购环节的资金进行合理分配，是指购买生产中需要的设备和材料时，其价格高低会直接影响到成本的高低，如果采购的成本过高，会导致生产成本增加，影响企业的最终收益情况。企业的资金分配除了应用于采购之外，对员工的管理及合作方的资源利用，同样离不开资金的支持。因此，对资金进行管理同样是财务管理工作的重要内容。
（三）提升投资收益
在企业的运行过程中，只有提高企业运行中的投资收益，才能使得企业的总体经营效益得到提升，想要提升企业的投资收益，可以从以下几个方面进行着手。首先，企业应在投资的过程中对投资的目标和方向进行规划和确定，因为明确的投资方向和目标对于企业未来的发展和投资收益有着至关重要的作用。与此同时，明确的投资目标可以为之后企业的投资决策的实施提供一定的指引作用，而投资方向的确定对于方案的制定更是十分重要。其次，企业应该制定出详细的投资方案，而对于投资方案的制定应该包括投资风险和成本规划两个方面。通常来讲，企业在制定投资方案时应该制定出两个以上，并让企业管理者通过对企业的运营状况进行分析后，选择出合理的适合企业发展的投资方案。最后，企业的管理层人员还应召集各个部门的主管来对投资方案进行评估，继而使得投资方案的可靠性能够得到确保。在此之后，投资方案在实行的过程中，还应根据具体的企业变化来改变投资方案的细节部分，使得企业能够在投资以后获得切实的经营效益。
（四）提升财务人员素质
企业运营管理方案篇6
（一）边缘性和综合性。现代企业管理是一门边缘学科，广泛运用自然科学、社会科学以及其他现代科学技术成果。现代企业管理是工商企业管理专业的核心课程之一，主要介绍现代企业经营管理活动的基本知识、基本原理和基本方法。不同于其他专门的管理学，该课程是从多门管理课程中概括、抽象、提炼出一般企业管理共同的东西，形成系统的企业管理理论。现代企业管理课程综合涵盖了广泛的内容，包括企业组织结构、企业经营管理、企业战略管理、市场营销、企业财务、生产过程组织、质量管理、人力资源开发与管理、企业物流管理等，与工商企业管理专业其他的很多专业课程如管理学原理、战略管理，市场营销、会计基础、生产运作管理、人力资源管理、生产运作管理和物流管理等都存在一定的交叉。因此，单一的理论教学方法很难满足该课程学习的需要，必须借助亲验式教学模式将理论知识和技能的学习与企业管理的实际密切联系起来。
（二）实践性。现代企业管理是一门实践性很强的专业课程，学习的目的就是要将理论与实践相结合，学以致用。进行企业管理的理论学习，就是要将系统化和规范化的企业管理理论运用到指导企业管理的实践中，提高管理效率，为企业创造效益。另外，现代企业管理受到企业众多内外部因素的影响，很难找到一套放之四海而皆准的管理模式，所以采用权变的管理思维，在具体的实践环境中提高将理论与实际结合的能力，是该课程学习的重要目标。因此，靠枯燥的理论、空洞的说教、传统的填鸭式教学，或者仅仅在现代企业管理课程的实践教学环节中加入案例分析和讨论，而很少有与企业的直接接触，将很难达到理想的教学效果。
二、亲验式教学模式在现代企业管理课程中的具体运用
企业管理活动具有复杂性、动态性和权变性的特点，要想让学生全面系统地了解和掌握企业管理的各种原理和方法，单靠空洞、单向的理论知识讲授是远远不够的，必须借助多种教学手段尤其是实践性教学手段，通过设计能让学生参与其中的实践环节，让学生亲身体验和主动思考，从而直观形象地了解企业管理的基本知识，掌握企业管理的专业技能，为学生今后进入真实岗位积累前期经验，培养实战思维和能力。笔者总结了亲验式教学模式在现代企业管理课程教学中运用的五种主要形式，具体如下。
（一）参观企业。组织学生到企业中参观，让学生到现场体验和学习真实的企业是如何经营运作的。亲眼所见和亲身的感受能让学生对企业氛围和企业环境等有直接的感性认识，通过企业的介绍，学生也能对企业的组织结构、管理模式和企业文化等有所了解，一些可直接观测的企业活动如生产运作流程和质量控制管理等，也能将课本上的理论真实动态地展现在学生面前，从而加深学生对课本知识的理解，获得良好的学习效果。
（二）案例分析。案例教学是一种开放式、互动式的新型教学方式。案例教学要经过事先周密的策划和准备，使用特定的案例并指导学生提前阅读，组织学生开展讨论或争论，形成反复的互动与交流。案例教学一般要结合一定的理论，通过各种信息、知识、经验、观点的碰撞来达到启示理论和启迪思维的目的，能很大提高学生分析问题和解决问题的能力。此种教学方法能很好地将理论与实际相结合，学生可以从案例中认知抽象理论在实际应用中的表现，在加深对理论知识理解的同时，能够学到理论知识的运用技能，扩展思维，提高解决实际问题的能力。在案例分析过程中，教师要积极引导学生参与讨论，鼓励学生从企业的角度，用所学的理论知识尝试解决企业在实际管理过程中碰到的问题，从而提高学生的理论应用能力。要做好案例分析，需要做好充分的准备、有效的课堂组织和正确的总结和评价。因此，选择合适的案例、作出正确的分析引导、自由而有序地讨论组织、恰当的学生观点评价和正确的总结，都是用好案例分析法的重要保证，这也对教师提出了较高的能力要求。
（三）情景模拟。情景模拟是指模拟现实工作情境中出现的情况和问题，赋予参与者一定的角色，由参与者在设定的角色下对问题进行应对和处理，并对参与者的表现作出评价的方法。情景模拟让学生置身于仿真的情景中，使学生获得面临实际问题的切身体会，角色的设定使学生必须从岗位要求的角度提出解决问题的办法，从而使得学生加深对实际岗位的理解，提高解决实际问题的能力。模拟之后对参与者表现的评价和总结，更能使学生认识并改进自身的不足，提高职业能力，积累职业经验，增强职业信心。使用情景模拟法，应注意围绕教学目的和学生实际情况选择合适的模拟情景，并且提前帮助学生理解设定的角色，组织和配合学生的现场演练，鼓励学生用职业的身份和创新的思维尝试解决各种实际问题。模拟结束后鼓励学生自评、互评和自由讨论，最后教师进行总结，肯定亮点，指出不足，以加深学生的理解。企业人力资源管理中的招聘部分，市场营销管理中的客户管理、促销技术等内容可适用此法。
（四）沙盘实训。企业经营管理沙盘实训是将学生分成若干团队，接手一个同一经营起点的制造型企业，连续从事6个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行活动，内容涉及企业内部的产品研发、生产组织、采购组织、市场开发、销售、融资、财务核算等每一个运行细节，所有公司在同一个市场中竞争，让学生在竞赛游戏般的企业模拟经营中，体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。在实训中，学生们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题以及市场中变幻莫测的各种情况。他们需要一起发现机遇，分析问题，制定决策，并且加以执行。企业经营管理沙盘模拟训练是一种更加系统真实和有效的实训，具有很强的针对性和实操性，在沙盘实操中的表现，能有效地反映和锻炼参与学生的自信心、计划能力、沟通能力、分析能力、口头表达能力和压力承受能力等。沙盘模拟经营可以是物理沙盘也可以是电子模拟沙盘，一般要求有一定的实习场地。如广西工商职业技术学院比较常用的企业经营管理沙盘有“itmC企业经营管理沙盘”、“用人之道”、“销售之星”和“创业之星”等系列经营模拟软件，并通过组织专业技能比赛的形式强化学生对沙盘的运用，极大地提高了学生的学习积极性和学习效果。
企业运营管理方案篇7
【关键词】oBe教育理念;企业经营战略管理;课程建设
oBe教育理念即是一种以教育产出效果作为教学评估主要导向的教育模式。这种教育理念认为高校对人才的教育培养应该以用人单位的需要为目标，按照人才使用者的需求来设置设定人才培养目标、人才培养方案，进行人才培养效果评价等。相对于传统的封闭式人才培养模式，oBe教育理念强调了人才培养的应用性、科学性、创新性，也为人才培养中的课程建设工作指明了方向。
一、oBe教育理念下的《企业经营战略管理》课程定位
企业经营战略管理课程是工商管理专业学生的必修课程、主干课程。企业经营战略管理主要是研究现代企业战略管理的观念、理论，理解掌握有关企业战略理论的方法。通过本课程的学习，应该使学生对战略与战略管理的基本概念、特征、理论、战略分析思路和方法有较全面而深入的了解认识;掌握企业战略态势、企业成长战略、不同行业企业成长战略的类型，理解认识每种战略的实施条件，及其各种战略可能给企业带来的利弊;掌握战略决策的分析与选择过程及战略评价、实施及控制的基本方式、方法和要求等。在oBe教育理念下，企业经营战略管理课程应该通过课堂的教与学相结合的授课方式，帮助学生运用企业战略管理的相关理论及分析方法，针对各类企业不同的内外部环境条件进行案例分析，完成企业战略的制定、战略实施与战略控制，以提升学生运用管理知识的能力，形成自己的战略思维框架，提高自己的战略思维能力和决策能力。
二、目前《企业经营战略管理》课程建设中的问题
(一)课程教学内容不科学。企业的战略管理目标一般是企业高层管理人员制定的，相对于其他的课程来说，由于它强调从企业的长远发展、全局发展出发来进行战略决策，因此该项课程的学习需要综合许多学科知识，内容涉及面广，概念抽象，应该属于工商管理专业中学习难度比较大的课程。如果教学内容安排不合理将会给学生的学习增加更大的困难。从该门课程目前的教学内容来看，基本上都是始终围绕着企业经营战略管理的过程，按照战略管理概论、战略分析、战略选择、战略实施与评价这四项主题来展开的。这种教学内容安排主要是从学科体系层面来划分的，但是很多高校的教师在讲授该门课程时没有结合具体的特定行业和经营环境来讲解，案例教学内容比例偏低、相关的实践教学内容太少等，导致这一课程教学内容过于偏重理论知识介绍，不利用启发学生思维，不符合oBe教育理念对人才培养的应用性要求。
(二)课程教学模式没有创新。企业经营战略管理本身也是一门对实践技能要求比较高的课程，需要学生能运用战略理论知识解决现实中的企业战略问题，这就需要开展多种课程教学模式，开拓学生的视野，锻炼学生的应用能力。目前许多高校的工商管理专业都开设了《企业经营战略管理》这门课程，并且都是把该门课程作为核心课程来设置的，但在课程教学模式上其实并没有多少创新，依然采取的是过去那种老师讲、学生听，平常做作业，期末开展考试的做法。课程教学模式单一、单调，毫无主动性可言，没有激发学生的学习兴趣，也没有体现oBe教育理念对人才培养的科学性要求。
(三)课程教学方法陈旧。企业经营战略管理课程同时也是一门非常艺术化的课程，各人可以有自己对企业战略的理解和选择、实施战略的方式。所以这门课非常需要模拟企业的经营环境，以生动、灵活的教学方法进行教学。但不少高校目前该课程的教学方法上还是停留于“满堂灌”的做法，强调在课堂上介绍理论知识，向学生灌输知识，而不是把思考问题的能力、学习的能力教授给学生。虽然有的高校在该门课程中建立了案例教学库，尝试了案例教学法、启发示教学法、情境式教学法等，但未能收到良好的效果，没有系统的经验和方法广为推广。
三、oBe教育理念下的战略管理课程建设思路
(一)创新教学内容。1．组织编写教材。教材的质量关系到课程建设的质量，教材的内容应该基本概括课程教学的内容。一般而言，外来的企业经营战略管理教材不可能专门结合高校所在的地区产业特点和特定的经营环境来编写教材内容，这就使企业经营战略管理课程的教学不能较好地结合实际，影响了oBe教育理念的实施。应该考虑采用产学研教育模式来编写教材，与企业、科研机构开展深度合作，共同组织编写该门课程的教材，将该教材的编写作为学校工商管理专业的精品教材来编写。教材中应该有良好的理论教学内容，概念解析清晰，章节结构安排符合逻辑，同时教材中也有丰富的教学案例、模拟试卷、课后练习等加入，并且应该形成相关的电子教学课件，并配备相应的实训教材供学生参考、学习。2．建设案例教学库。应该考虑建立企业经营战略管理课程的案例教学库。为了增加师生之间的交流，加强校企合作，这个案例教学库应该改变过去那种只由任课教师编写的做法而改为向学校教师、企业管理人员、学生共同征集案例，经过认真挑选最后确定案例教学库入选案例的方法，并且以每年修订、调整的方式对该门课程的案例进行更新、维护。在案例教学库中主要应该偏重于有高校所在地区产业特点的，有具体经营环境的，能启发学生思维的案例。另外，应该广泛推广案例教学库的应用，比如在网上建立该课程的教学资源平台，允许学生登录查看案例教学库，分组讨论，以形成案例企业问题解决方案的方式完成作业，进行日常学习。3．充实实践教学环节。oBe教育理念要求高校按照用人单位的需求来培养人才，那么实践教学环节作为提高学生应用能力的主要手段理应得到重视。一方面，在企业经营战略管理课程建设中应该考虑配合该门课程的理论教学增加课程实验，该课程实验的进度基本与理论教学进度一致，课程实验的内容也紧密配合理论教学内容安排。在企业经营战略管理课程实验中还要注意配备企业导师同时指导，并有专门的课程实训教材。理论教学环节与实践教学环节的紧密结合使课程教学中的“教－学－做”较好地融合在一起，能提高学生的思考和应用能力。另一方面，由于企业经营战略管理属于工商管理专业的高级课程，需要学生在学习之前有扎实的专业理论基础，那么在学习这门课程之前高校应该按照oBe教育理念多开设深入到企业的认识实习、生产实习，或者鼓励学生以工学结合的做法，在学校学习的过程中增加对企业经营环境的了解，这对于以后学会以战略思维来看待和解决企业经营中的问题是非常有益的。
(二)创新教学模式。1．开展校企联合教学模式。采用oBe教育理念培养人才，必须“打开门”办教育，使学生在学校学习阶段就充分了解企业，能主动储备知识和能力满足企业的需求。那么校企联合的教学模式就应该运用到企业经营战略管理课程建设中来，企业经营战略管理主要是以企业的经营环境为背景讲述企业的战略选择、实施与评价，本身也是需要结合大量企业实际经营资料来讲授的课程，校企联合的教学模式可以通过增加企业指导老师作为外聘教师、建设校企合作的实验实习基地、校企共编教材或共同制定人才培养计划等多种方式来提高企业经营战略管理课程的建设效果。2．尝试双语教学模式。企业经营战略管理的理论主要来源于西方，直到现在西方的经营战略理论与实践研究依然走在前列。要激发学生对该门课程的学习兴趣，提高学生对该门课程的学习效果，就要在该门课程中尝试双语教学模式，这样可以帮助学生利用专业英语水平来查阅英文文献，了解西方先进的战略管理思想。3．探索网络教学模式。网络教学模式就是充分利用互联网工具开展教学。可以通过建立教学资源信息库、QQ交流群、微信群等方式建设网络教学环境，任课教师可以根据教学进度安排，在这一平台提供学习企业经营战略管理的参考书籍目录、作业、案例讨论、在线答疑、开展微课教学等方式发挥互联网优势，加强师生交流，创新多种教学方法。
(三)创新教学方法。1．重视案例教学法。由于经营战略理论很多是直接从企业的管理实践中总结出来的，因此案例教学法可以在企业经营战略管理课程中对教师教学水平和学生学习效果的提高都能起到明显作用。要合理利用案例教学法，首要的任务是有大量合适的案例可用，这需要依赖案例教学库的建设。然后也需要在运用过程中，采用多种方式来开展案例教学，比如分组进行讨论、就案例提出的问题写作论文、或者以案例企业的资料为背景开展学科竞赛等。另外，教师在案例教学中也应该持有开放心态，点评学生的案例讨论结果时，尽量不偏不倚，做到点评专业、中肯。2．采用互动式教学法。互动式教学方法主张增加师生在课堂的沟通来进行教学。然而很多时候只是把互动式教学理解为老师提问，学生回答，但这其实只是互动式教学的一个方面。真正的互动式教学可以在课堂中进行，也可以在课堂外进行。比如，在下一次课程即将讲授之前或是在上次课程结束之后，学生通过教学资源平台进行课程内容的预习和复习，并提出问题，然后由老师进行回答，这也是互动式教学的应用。课外的师生互动可能比课堂中短暂的师生互动起到更好的效果。3．应用主动式教学法。主动式教学方法实际上是以学生为本的教育思想的体现，也是符合oBe教育理念的做法，它主要是强调以学生的主动式自学为主进行教学。比如改变传统的教师安排教学内容和计划，教师授课为主的方式，先由学生提出企业经营战略管理教学大纲的内容再由教师进行修改、调整来确定教学计划和进度，这样教师可以课前了解到学生对该门课程的哪些内容比较有兴趣，对哪些内容感到比较困惑，这对于教师了解学生的专业基础知识掌握适度是很有帮助的。
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企业运营管理方案篇8
关键词：内部控制 SoX法案 中国电信运营商
一、引言
为了遏制上市公司的财务舞弊，重建投资者信心，提高投资者所依赖的财务报告的信息质量，美国国会于2002年颁布了《公众公司会计改革与投资者保护法案》，(publicCompanyaccountingReformandinvestorprotectionact)，通常称《萨班斯奥克斯利法案》(arbanes-oxleyact，以下简称SoX法案)。这是美国自《1933年证券法》以来改革范围最广、力度最大的一项法律，SoX法案在会计行业及证券市场监管、公司治理等许多方面都做了突破性变革。目前我国三大电信运营商均在美国上市，每年均面临SoX法案的严格审核，公司的内部控制执行情况能否顺利通过外部审计的检查。将会对公司发展及在资本市场的表现带来非常重大的影响。同时SoX法案的执行，也使各电信运营企业积极正视自身内部控制建设情况，通过不断完善公司内部控制管理强化企业风险管理能力，提升企业运营管理水平。电信行业是一类特殊的服务性行业，在生产运作、经营管理等方面都不同于其他制造类企业，因此，其内部控制必然会受到自身行业特点的影响，主要表现在以下方面：生产和销售的同时性，要求加强事前、事中控制；全程全网，联合作业。大多数的业务和生产需要涉及集团、省、市各级运营网络，这些网络间的结算业务必须要有统一的规范和要求；资金和技术的密集性，要求高度关注内控体系的风险评估因素。电信企业是资金和技术双密集型企业，电信行业的投资通常数额建设周期长，从建立网络到开展业务需要一个相对漫长的过程；产品成本的不易确定，使成本控制具有独特性。电信运营商是通信服务类企业，建设固定通信网的固定成本，即是网络运营、维护的边际成本。这些成本对于核算整个企业的最终润是比较明确的，但如何将成本合理分摊到每一种产品、每一类用当中去，从而确定电信服务的产品和客户成本，则是一个世界电信范围内的难题。本文结合中国电信运营企业在执行SoX法案过程中内部控制建设实践，探讨在目前管理条件下，电信运营企业基于SoX法案内部控制体系优化完善思路，为我国更多企业提供内部控制建设的借鉴意义。
二、中国电信运营商执行SoX法案内部控制实践
(一)电信运营商执行SoX法案内控设计实践 电信运营商执行SoX法案内控设计实践的主要内容包括以下方面：
(1)电信运营商遵循SoX法案进行内控设计的主要内容。电信运营商在遵循SoX法案工作中主要分为内控设计和内控测试两部分工作。有效的内控设计是开展后续内控测试和持续改进的标准和基础。内控设计阶段的主要工作成果是内部控制手册和内部控制矩阵的建立，内控手册和内控矩阵是后期开展测试和评价工作的标准与依据。电信运营商的内部控制手册主要涵盖了公司层面的控制；流程层面的控制；it内部控制或信息技术整体控制。本文以某运营商的内部控制手册为主要参考，介绍我国电信运营商在执行SoX法案实践中对内部控制所规定的主要内容。一是公司层面的控制。公司层面的控制是指集中于公司管理、重大决策层面以及对全部或多项流程、交易具有普遍深入影响的内部控制。在公司层面控制的规定方面，我国电信运营商均采用CoSo内控框架的规定，一般从控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、监控五个方面进行规定。控制环境。电信运营商在内部控制手册中对控制环境的规定主要包括：正直守德的价值取向，公司管理层必须传递一种信息，即在正直守德的价值取向上是不能妥协的，员工也必须收到并理解这种信息。管理者必须立言、立行以昭示其高水平的道德标准；胜任能力，公司管理者必须明确每一工作岗位所需的能力水平，并将此能力水平具体化为所需知识和技能。公司应用正式或非正式的职责描述或其它方式定义某一职位的具体工作，并充分分析开展具体工作所需的知识和技能；董事会及审核委员会，一个积极有效的董事会及审核委员会，能够提供重要的监督功能。而且由于管理者通常有能力凌驾内部控制，董事会对于确保进行有效的内部控制具有至关重要的意义；管理哲学和经营风格，管理哲学和经营风格通常对企业有普遍深入的影响。这些影响是无形的，但可以找到一些积极和消极的标志；组织架构，公司的组织结构既不可过于简单以至于不足以对企业经营进行适当监控，同时也不可过于复杂而阻塞信息流转。高层管理人员应当完全理解其控制责任并具备与其职位相称的必要的经验和知识水平；职权和职责的分配，职责的分配、职权的下放和相关政策的制定为确立权力义务、内部控制以及明确个人的角色分工奠定了基础；人力资源政策和实务，适当的人力资源政策对于企业招聘并留住有能力的员工，以确保企业计划正确执行并达到既定目标，具有决定性的作用；信息技术战略规划，信息技术战略规划是企业为满足业务需要所制定的长期规划，该规划需平衡优化信息技术发展的机会与企业业务需求问的关系，以保证信息技术可以得到实施和完成；教育和培训。二是风险评估。风险评估部分的关注要点主要包括：公司层面目标。测试公司层面目标和公司战略计划、以及当前市场形势的一致性和吻合度；经营活动层面目标。测试经营活动层面目标与公司层面目标和战略的关系，以及与各重要业务流程之间的关系；风险。测试公司确认风险的机制是否适当，风险分析程序的详尽性和相关性，以及对风险的防范措施是否有效得当；管理变化。测试公司是否存在一种机制，可以凭借其预测、确认影响公司层面或经营活动层面目标实现的这类事件和活动，并做出正确反映；新的产品线、新产品、新的经营行为或并购。测试是否能合理地预测经营和财务结果，是否有对应于新产品线、新产品和新的经营行为的信息系统和控制活动等；新技术的出现。测试是否存在一种发挥新技术优势、控制新技术的应用、以及将新技术应用于生产流程或信息系统的机制；经营。测试管理层是否遵守了海外业度、商业和社会文化，以及当国外经营单位的制被扰乱时，是否存在适当的替代程序。三是控制活动。控制活动包括一套全面的政策和相关的执行程序，从而确保管理层的指令得到正确执行。这些政策和程序有助于企业采取适当措施管理风险。从而确保企业目标的实现。四是信息及沟通。对信息和沟通主要关注的方面包括：获取外部信息，并提供给管理者有关企业经营成果是否达到其既定目标的必要的报告；将足够详细的信息在适当的时间内提供给正确的受众，使其能够有效率地并有效果地履行其职责；开发或修改信息系统，加强其与企业集体战略的联系，同时增加信息系统对于企业是否达到其整体和控制活动层面目标这一问题的敏感程度；是否投入适当的资源(人力和财方)。这标志着管理者对开发必须的信息系统的支持程度；员工的义务和控制职责是否得到有效沟通；是否存在一定渠道以便员工反映其发现的可疑情况；管理层对待员工在
生产、质量管理或其他方面合理化建议的态度；组织内部沟通的充分性(如采购和生严活动之间的沟通)、信息的完整性、及时性以及信息是否足够详尽以便员工能够有效地履行其职责；与顾客、供应商和其他外部单位就顾客需求变化问题进行沟通的公开性和有效性；外部单位在多大程度上意识到企业的道德标准；当收到顾客、供应商、监管者和其他外部单位的信息后，管理层采取行动的及时性和合理性。五是监控。持续监控。员工在进行日常工作时在多大程度上能够获悉内部控制系统运行的情况；多大程度上与外部单位沟通而获取的信息能够对内部信息加以验证，或发现内部信息的问题；以及是否重视内部和外部审计师的建议以改善和加强内部控制等。个别评价。个别评价包括自我评估和独立评估。主要测试控制系统个别评价的范围和频率是否恰当，以及个别评价流程的适当性。缺陷汇报。测试是否存在确认和报告内部控制缺陷的机制，以及内部控制缺陷报告方式的适当性和采取进一步措施的适当性。
(2)流程层面的控制。流程层面的控制是指运营商根据SoX法案的遵循要求和CoS0的管理机制，将与财务报表相关的全部业务和管理过程划分为若干个流程进行具体控制点的规定和控制。具体而言，某运营商的内部控制手册将全部经营过程分解为11个流程，分别是资本性支出业务流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产业务管理流程、人工成本管理流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联方业务流程、法律法规遵循业务流程。
(3)it内部控制或信息技术整体控制。SoX法案中内控审计要求的出台，提升了it控制在企业内部控制中的重要性，也对电信运营商it设施的安全性提出了更高的要求。某运营商内部控制手册中涉及到与财务报告相关的it内控系统共有11个，分别为：BoSS系统，miS财务系统、0a系统、智能网系统、wap系统、网络和基础设施、miSC系统、经营分析系统、彩铃系统、久其系统、交换机系统。
(二)电信运营商执行SoX法案内控测试实践电信运营商执行SoX法案内控测试实践的主要内容包括以下方面：
(1)电信运营商开展SoX法案内控测试的目的。SoX法案要求：有限公司管理层需要对与财务报告相关的内部控制设计有效性和执行有效性做出评价，其中内部控制执行有效性的评价是建立在内部控制执行有效性的测试结果之上；执行有效性的测试工作是继流程记录、缺陷修补后的又一项重要工作，其目的是在审计师独立测评前，采用特定的方法，验证与财务报告相关控制点在实际执行中的有效性，即确定各业务流程的处理是否依照《内部控制手册》的规定执行，及时向项目管理委员会报告测试结果和失效控制点的整改建议，监督整改落实情况，为公司出具内控评价报告提供依据。
(2)电信运营商开展SoX法案内控测试的主要方法。一是检查式测试。检查式测试主要包括：测试目的。这种测试方法主要应用于上级单位对下级单位SoXen情况的检查。如集团公司对各省公司SoX执行情况测试，各省公司对下属市级公司执行情况的测试。检查式测试的测试结果一般会与下级公司的绩效考核进行挂钩，以促进各级公司对SoX法案遵循工作的重视，确保遵循工作得到有效执行；测试的组织方式。检查式测试的组织方式主要有两种，第一种方式是由集团公司抽调各省内控管理人员组成多个测试组，在省与省之间进行交叉测试。这种方式的优点是测试组成员均为公司内部成员，对公司业务熟悉程度高，容易发现SoX控制点执行中存在的问题，同时通过交叉测试，也锻练了公司内部的测试队伍。这种方式的缺点主要是成本较高，而且由于测试组成员均为公司内部人员，容易存在不能严格把关的问题。第二种方式是由集团公司招标确定外部会计师事务所协助开展测试，具体测试人员由中介机构人员担任。这种方式的优点是较好的保持了测试组的独立性，对测试结果严格把关，确保了测试的真实性和客观性；测试的主要方法(查询，“查询”是在公司内向财务和非财务等有关人员中寻找信息的过程。“查询”广泛地被应用在测试过程中，并且经常作为对执行其它执行有效性测试方法的补充；测试人员评估被查询者的反应是查询过程中的一个组成部分；审阅文件资料，是指测试人员检查与生产经营、财务活动的有关资料和控制点执行的书面证据等。通过“审阅文件资料”，了解控制制度和流程，并证实该控制点已被执行；现场观察，是指测试人员对公司实物资产、有关业务活动的操作过程及其内部控制的执行情况等进行的实地察看，以了解控制的执行情况是否符合有关内部控制规定。是否与书面资料的记载相符；重复验证，指测试人员根据控制点执行程序重新做一遍，并把重做结果与原有结果进行比较、分析数据，从而判明内部控制制度是否有效。如果处理后的新结果与原处理结果相同，则说明内控制度已发挥了其功能)。二是常态化测试。常态化测试主要包括：测试目的。常态化测试主要应用于各单位开展的自测，如市公司和省公司。通过开展常态化测试，自我评估SoX控制点执行情况，及时发现问题解决问题，确保检查式测试和外部审计时能顺利通过；测试的组织形式。常态化测试的组织形式有两种。第一种是开展流程式自测，公司内部按照内部控制手册划分的控制流程成立跨部门的流程测试组，对每个流程内所有控制点执行情况开展测试。这种测试方式的优点是能够系统性考虑一个流程内控制点彼此之间的关系。同时跨部门流程测试组的测试员由多个部门成员组成，减少了部门与部门之间的协调难度。这种测试方式的缺点是需要公司内部多个部门同时开展自测，组织难度较大。常态化测试的第二种组织方式是开展部门自测，这种最常使用的常态化测试方式。这种测试方式的优点是每个部门自行组织开展部门内负责控制点的自测，方式灵活，发现问题可以及时整改。这种方式的缺点是有一些控制点涉及到多个部门同时负责，单纯一个部门开展测试，可能无法发现同一个控制点在其他部门存在的问题，缺乏测试的整体性和系统性。鉴于以上情况，常态化自测开展一般采取流程式自测和部门式自测结合开展的方式；测试的主要方法。常态化测试的主要方法和检查式测试相同，主要有询问、审阅、现场观察、重复性验证等。三是咨询式测试。咨询式测试主要包括：测试目的。咨询式测试是一种非常规测试方式，主要用于对执行有问题，且整改难度较大的控制点开展专项测试。常规的测试方式主要检查控制点的执行情况，测试方式较为简单，但对于发现问题的后续整改情况缺乏跟进程序。咨询式测试在常规测试方式的基础上，重点对难以解决的“老大难”问题开展后续整改的跟进，促进发现问题的整改解决；测试的组织形式。咨询式测试由测试的牵头部门，对于运营商而言，一般是内审部来组织实施。由于咨询式测试更侧重对执行无效且难于整改的控制点开展，因此咨询式测试的组织方式更多是采用调研、访谈、联席会议、专题分析等形式开展，有别于传统测试方式。咨询式测试横向组织方面主要由内审部、控制点涉及的负责部门共同组成联合攻关小组，纵向组织方面涉及集团、省、市公司相关部门，因为部分控制点存在的执行问题需要横向、纵向各环节一体化运作才能得以解决。咨询式测试是SoX法案遵循测试的高级形式，也是一种衍生出来的风险管理的增
值模式，通过咨询式测试，不仅解决控制点本身执行问题，还能从更深入的角度优化公司内控管理，真正达到SoX法案对内控的要求。
(三)电信运营商执行SoX法案内部控制实践效果分析 电信运营商执行SoX法案内部控制的实践效果总结与分析：
(1)电信运营商执行SoX法案存在的困难和问题。一是执行成本过高。SoX法案旨在加强公司内部控制，它要求每个上市公司均须将公司任何一个岗位的职务、职责描述得一目了然，而这项工作需要大量材料和文件支持。为了达到SoX法案的要求，上市公司要保证在对交易进行记录的每一个环节都有相应的内部控制制度。此外，公司还要指出内部控制的缺陷所在。显然，要完成这些工作绝非易事，特别是对于组织分散、业务范围复杂的大型公司而言，组织越分散，业务越复杂就意味着要做的工作越繁杂，这促使他们不得不投入更多时间来实施SoX法案条款所要求的内部控制措施。因为电信行业自身的特点，中国的三大运营商除了集团公司之外，在每个省区市都有分公司，下面还分别设有市州分公司和县公司，所以在组织结构上呈现出分散而庞大的特征。这就注定了这些公司内部控制的关键点相比于其他企业来说，数量会更多，管理的成本也会更大。二是管理难度较大。根据美国审计总署(Gao)2006年的调查报告，一些被调查的中小型上市公司讲，在执行SoX404的第一年，公司首席财务执行官和财务主管大部分的工作时间用于处理有关遵循萨班斯条款的问题；将近一半的被调查公司为了执行SoX404n推迟或取消了改进公司经营活动方面的活动。在中国电信运营商执行SoX法案过程中，同样存在着管理难度大、耗时耗人的问题。某运营商副总裁曾经在一次SoXn全国电视电话会议上提到：SoX法案遵循工作的开展，一定是沿着先僵化、后优化的道路进行的。在SoX法案遵循工作初期，为了达到外审测试的有效结论，各运营商在短时间内调整了大量的业务运作流程和执行细节，增加了很多管理环节和表格，如授权记录、审批记录、复核记录等等。这些为了执行SoX法案要求而临时增加的工作环节，在一定程度上增加了管理难度，降低了局部工作效率。三是it整改工作量较大。由于电信运营商的信息化水平比较高，业务对it的依赖程度也比较高，因此依照SoX法案要求，完善与财务报告有关的内部控制时，电信运营商的内部控制几乎离不开it，即使业务控制也是在it支持环境下的控制。因此，电信运营商完善内部控制几乎可以说是完善it内部控制，这其中包括it一般控制和rr应用控制。但是电信运营商的it内控的现状不容乐观，因此，SoX执行过程中，it整改工作量很大。这个工作量主要体现在与i略系统相关的工作流程的整改，如各系统密码管理、超级用户管理、安全审计制度管理、人员调离、辞职后在各系统的帐号管理等。由于内控文化的差异，各运营商it系统原有的内部控制与SoX法案要求相距甚远，因此，在略系统整改工作中，工作量是一个难点，同时，如何在符合SoX法案的要求下，真正提高it人的内控意识，搭建适合于中国电信运营商实际管理需要的内控体系也是一个难点。
(2)电信运营商执行SoX法案带来的优化和提升。首先，提高了电信运营商内控建设的科学性和系统性。在SoX法案实施前，我国电信运营商的内控管理主要基于对会计和财务报表的管理，且管理多处于自发性，内控管理更多的是担任救火队员的角色。根据SoX法案的要求，我国三大电信运营商均须严格按照法案相关条款开展内控遵循工作。在执行SoX法案的过程中，电信运营商逐步提高了内控建设的科学性和系统性。在公司运营的多个风险管理领域参照SoX法案对内控设计及测试的要求和模式，建立类似的内控管理体系，提高了内控管理水平。其次，推进了电信运营商流程再造和管理优化的改革。为了提高企业的核心竞争力和管理效率，各大电信运营商都相继引入了BpR(业务流程重组)、Bpm(业务流程管理)等相关系统，但在进行BpR的过程中遇到了一些阻力，如管理层的决心、员工思维和观念的转变、组织的变革、利益的再分配等。SoX法案的实施使内部流程改造，特别是财务流程和相关内控流程的改造，从“可做可不做”转变为“必须做”。管理层的决心、执行的力度、员工的支持程度都有根本的转变，这势必会大大推动企业内部流程再造的进度。只要企业在内部流程再造方面取得了突破，看到了成绩，积累了相关经验，必定会对企业整个流程再造起到相当大的推动作用。再次，提高了电信运营商内控建设中数据管理的及时性和准确性。目前电信运营商普遍存在数据统计口径不一、数据要求和数据接口不一、许多关键的经营及财务数据无法取得或无法及时取得的情况，很难满足SoX法案的要求。这就需要企业从整体角度对数据进行统一规划和规范管理、统一数据模型、统一数据编码、统一数据接口，以实现数据的一致性、准确性和及时性。数据管理水平的提高对增强企业的内控管理水平将奠定良好的基础。最后，增强了电信运营商内控管理的意识。SoX法案的执行涉及到运营商管理的方方面面，从公司运营环境的管理，到固定资产管理流程、存货管理流程、收入计费管理流程、运营支出管理流程、财务报告管理流程等。由于SoX法案的执行遍及企业运营的每个角落，在法案的执行过程中，企业内部从上到下全体人员均感受到内控执行的重要性和紧迫性，提高了全员内控管理的意识，为今后提升企业风险管理水平打下了思想基础。
三、中国电信运营商执行SoX法案内控建设的启示和借鉴意义
企业运营管理方案篇9
【关键词】事业单位；下属公司；财务处理
一、事业单位下属公司出现的问题
1.不注重隐形运营成本的管理
当前事业单位运营成本管理，更倾向于行政管理，而不是经济管理和技术管理，主要关注的对象是差旅费、业务招待费、办公经费等显性运营成本，而很少考虑机器或设备的折旧以及不科学的技术操作、不合理的管理制度所产生的隐性运营成本支出。与显性运营成本相比，隐形运营成本隐蔽性强，不易察觉，不易量化，极容易在运营成本管理中被忽视。
2.运营成本管理方式落后
在我国事业单位的财务会计中，任务式、控制式是最主要的管理方式，尽管这两种管理方式更简单、直观，但容易使得员工在完成相应指标后丧失继续改进和完善操作技术、管理方法的动力，不利于进一步提升事业单位的经济效益。在西方发达国家，任务式、控制式的运营成本管理已逐步被淘汰、出局，他们通过各种激励措施来鼓励员工不断进取，以尽可能节省运营成本支出。
3.设备运营成本管理不合理
对于事业单位而言，设备的采购和养护占用了大量的运行成本，如果设备运营成本管理不合理，那么经济效益的提升将无从谈起。设备运营成本管理不合理主要体现在两个方面：一是盲目地进行机器设备的更新换代。二是设备的维护和保养意识不强，导致设备使用寿命降低，产生效益的较低，降低成本支出效益。机器设备是企业的重要资源，加强资源的管理在降低运营成本方面具有积极的意义，事业单位更应该认识到这一点。
二、事业单位对下属公司财务处理方式
1.引导下属公司转变运营成本管理思想和思路
运营成本管理的初级形态是通过扩大运营规模来稀释固定资产管理、设备采购、行政管理、工资等运营成本支出，通过扩大“产量”降低单个产品的成本。随着市场的同质化、同类化发展，下属公司遭受到巨大的竞争压力。随着社会经济水平的提升，产品价格对市场的绝对影响开始有所松动，产品质量的地位有所上升，这在一二线城市表现的尤为明显，如果下属公司盲目扩大规模、压缩运营成本，势必会影响到产品质量，继而造成用户群体的萎缩，使得增购的设备无用武之地，造成运营成本的增加。所以说传统的运营成本管理思想和思路已不适应当前市场环境。对此，事业单位因引导下属公司转变运营成本管理思想和思路，实施精细化经营，在维护自身市场地位的基础有计划地提高运营成本支出效率。在当前的消费环境中，产品质量、服务水平过硬才是前提，其次才是造价。例如，我们可加大新设备、新技术的引入力度，为用户提供更好的产品质量，更优质的服务，继而改善下属企业经济效益不高的问题。
2.使下属企业认识到制定运营成本管理最佳方案的重要性
运营成本包括：固定资产管理、人工工资、设备采购、行政管理等费用。对于事业单位而言，传统的运营成本管理更关注固定资产管理、设备采购等费用支出，对人工工资、行政管理等费用支出重视程度不够。而随着现代运营成本管理理念的发展，全方面、多领域的运营成本管理方案得到应用，事业单位也感受到人工工资、行政管理等成本支出所造成的财务管理压力，对此应使下属企业认识到制定运营成本管理最佳方案的重要性，确保其对企业的各项费用支出进行无差别的全方位管理，从各个环节来掌控运营成本。为了确保运营成本管理方案的灵活性，可定期根据市场行情对方案进行调整，不断优化管理的方法和侧重点，做到有的放矢，确保运营成本的支出更加的合理，提升企业的成本效益，实现企业经济效益的提升。
3.把下属企业的运营成本管理纳入到事业单位的发展中
下属企业的运营成本管理涉及财务部、采购部门、人力资源部、生产部门、企划部等，设计固定资产管理、行政管理、设备采购、工人成本等，与企业的管理水平、组织结构、团队意识等密切相关，可以说涵盖了下属企业的方方面面，对此，事业单位应充分发挥自身的制度优势和组织优势，通过把下属企业的运营成本管理纳入到整个事业单位发展中，对下属企业的采购机制、规章制度、人事管理、薪资结构、技术引进方案进行优化，充分发挥事业单位的指导作用，提升下属企业员工落实运营成本管理目标的积极性，比如把下属企业各部门、各员工荣誉的获得、工资的增加、职务的提升与运营成本管理制度的落实挂钩。总之，下属企业的运营成本管理应贯穿到事业单位的发展中，确保子母单位上下一心，使得节流开源成为企业员工、领导的自觉行为，实现运营成本管理水平质的飞跃。
4.让下属企业注重时间成本的控制
在现代事业单位的经营理念中，除了资金、设备、技术，时间也是企业的重要资源，单位工作所需的时间越少，企业的运营成本就越低。对事业单位而言，若能降低下属企业单位产品的生产时间和周期，那么就有可能降低设备的磨损程度、工人的工作强度，提升设备的使用寿命，降低人力、设备维护或更换的运营成本，提升自身的经济效益。所以，事业单位应让下属企业认识到时间成本控制的重要性。
企业运营管理方案篇10
关键词：房地产；财务档案；管理系统；信息化
1引言
相对于传统会计和审计而言，房地产开发经营财务档案管理系统是全新的企业财务档案管理手段，给企业带来了新的财务档案管理模式。房地产开发经营财务档案管理系统对企业带来的影响主要体现在对核算工作和企业管理工作两个方面。
在企业应用财务档案管理系统之后，核算工作将完全由电脑代替，对比以前手工记账时期，会计人员的工作流程和工作方法将会有了很大的改变。以往会计人员的财务核算工作全部由手工完成，应用财务档案管理系统后，会计人员日常的工作变成只是正确输入基础业务数据。财务工作岗位将根据企业所采用的财务档案管理系统系统功能模块进行设置，并重新制定财务岗位内部牵制制度。再者，许多以前由会计人员完成的制证任务可以由财务档案管理系统系统中的账务模块自动从其他模块取得数据完成。系统有了这些数据之后，就可以根据预先已经定义好的程序进行数据的处理，形成财务人员或其他管理人员所需要的账簿和报表，以及其他形式的财务报告等。财务档案管理系统系统账务处理流程基本上沿用了手工时期的一套操作方法，如先实行初始化，然后再登记凭证，审核并记账汇总，这一些工作都结束之后，便可以查询科目汇总表、日记账、明细账以及总账和各种报表等。对简单的企业管理架构而言，操作流程在系统应用前后基本相似，但在操作形式和方法上却有了比较大的变化。
2房地产开发经营财务档案管理系统对会计核算的影响
2.1系统初始化设置工作
手工会计下的初始化工作包括建立会计科目、开设总账、登录余额等；而财务档案管理系统的初始化设置工作则较为复杂，且带有一定的难度，其内容主要有财务系统的安装、账套的设置、网络用户的权限设置、操作员及权限的设置、软件运行环境的设置、科目级别与编码长度的设置、会计科目及其代码的建立、最终明细科目初始余额的输入、凭证类型设置、自动转账分录定义、会计报表名称、格式及数据来源公式的定义等。另外，针对集团企业而言，财务档案管理系统的初始化设置工作将还包括对集团企业有的管理项目、管理对象等进行定义，这一部分工作根据不同的财务档案管理系统系统有许不同。
2.2账务处理程序
财务档案管理系统根据企业的生产规模、经营方式和管理形式的不同，采用不同的会计核算形式，常用的账务处理程序有记账凭证核算形式、科目汇总表核算形式、汇总记账凭证核算形式、日记账核算形式等，对业务数据采用了分散收集、分散处理、重复登记的操作方法，通过多人员、多环节进行内部牵制和相互核对，目的是为了简化会计核算的手续，以减少舞弊和差错。而在财务档案管理系统中，一般要根据财务档案管理系统数据在硬件系统中存在的文件内容形式来确定，常用的是日记账文件核算形式和凭证文件核算形式。在一个计算机会计系统中，通常只采用其中一种核算形式，对数据进行集中收集、y一处理、数据共享的操作方法。
2.3会计工作的内部控制体系设置
实行财务档案管理系统后会计内部控制的内容主要包括：（1）组织控制。在财务档案管理系统系统中划分不同的职能部门；（2）授权控制。规定财务档案管理系统系统有关人员业务处理的权限；（3）职责分工控制。规定同一人不能处理“职责不相容”的业务；（4）业务处理标准化控制。规定有关业务处理标准化规程及制度；（5）软件的安全保密控制。规定软件维护、保管、使用的规程及制度；（6）数据文件的安全保密控制。规定数据维护、保管、使用的规程及制度；（7）运行控制。应用控制，包括输入、处理和输出控制三个方面；（8）信息档案管理制度。建立和执行信息档案立卷、归档、保管、调阅、销毁等管理制度。在应用财务档案管理系统对后，企业内部控制的设置相应也需要做些调整。实行财务档案管理系统后，
3应用财务档案管理系统对企业管理工作的影响
3.1对企业预算管理的影响
全面预算是企业加强集权管理，实现企业对下属单位、分支机构内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。通过应用财务档案管理系统，对企业实行财务集中管理，加速了对企业的预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集和分析，保证了信息的及时性和完整性，改变了以前预算管理在企业管理中的“鸡肋”局面。
3.2对企业资金管理的影响
财务档案管理系统系统对企业的物流和资金流进行了有效的集成控制，使物流的每一个活动都能及时地反映为资金的变化。财务和资金成为控制企业生产经营活动的经济杠杆。与财务档案管理系统系统预算机制相配合，财务系统可以有效地监督各部门资金的使用情况，在超限额花费时给予报警。对企业资金管理实现了有效的监督和控制。
3.3对企业内部审计的影响
在企业未应用财务档案管理系统等信息系统之前，内部审计部门对企业财务的审计仅仅涉及到相关的会计资料，而没有对信息系统的审计。企业一旦实施信息系统进行会计核算和财务档案管理，审计人员就需要对其所应用的信息系统进行评估和审计。这是由信息系统本身的特性所决定的。信息系统的高度自动化运行，会因程序设计、人为修改等问题而导致其输出的结果与实际所应输出的结果存在很大的差别。通过进行信息系统审计，对维护房地产开发经营财务档案管理系统的正常运行，有非常重大的意义。
3.4对企业物流管理的影响
房地产开发经营财务档案管理系统将物流、资金流、信息流和工作流集成在一起，实现了账务上的统一管理。在手工管理的企业中这四个流是分离的，例如管物的部门不管钱，库存台账只记物料的数量不记金额。财会信息总是落后于物料的变动，财务总是事后算账，因此资金起不到企业生产经营的调控作用。手工管理的信息流更是断裂的、支离破碎的，为企业管理和决策带来很大困难。在应用财务档案管理系统系统以后会大大改善这种状况，财务档案管理系统系统使物流和信息流集成的系统，物流运动的每一个状态，都对应资金的运动，物流和资金流是同步的、紧密集成的。销售产品后的销售收入的管理通过应收账款管理模块与财务总账关联；采购物料后应支付货款的管理通过应付账款管理模块与财务总账关联；采购入库验收以后通过材料核算管理模块，并对应财务总账的存货科目；生产过程中发生的费用通过成本管理模块，并与库存、财务、车间管理等模块相关联，计算出各种零部件和产品的制造成本。
参考文献
[1]赵宇娜.房地产企业开发经营模式的转型[J].上海房地.2012（06）