变更管理的目的篇1
关键词：项目管理；需求；变更；管理
在具体的项目管理中，需求变更的主要的形式表现在多方面，其中比较常见的就是老板的临时想法，项目预算程度的变化以及客户需求的改变等等。尤其是在it项目中，项目需求变更源可能来自服务商，客户等等。所以说，需要根据项目管理工作之间差异的不同来找到不同变更形式和出现变更的原因。
一、需求变更的原因分析
1.范围没有圈定就开始细化。对于项目管理的变更工作来说，对管理工作进行细化是需要专业管理人员来完成的一种比较重要的工作内容。如果仅仅通过客户对项目的需求进行描述就进行具体的细化工作，必然会造成不良的影响。无论是设计的数据还是相关的资料都需要出现一定范围的改变。尤其是现如今计算机系统的不断完善，有些数据需要根据计算机系统来进行计算，才可以对具体的实体来进行描述。也就是说，还没有做好具体的圈定就开始细化。
2.没有指定需求的基线。所谓指定需求的基线就是指能否达到需求变更的分界线，由于各种项目正在不断发展，发展本身就是一个相对比较动态的问题，因此，需求基线也在发生明显的变化。因此，能否对变更条件进行控制主要取决于合同和成本因素。具体来说，就是某个项目整体需求范围已经确定，而且容许改变的范围也得到了明确地规定。但是在实际的工程建设中，如果由于项目的预算无法达标，必须要进行改变的时候，项目的基线就会逐渐增高。所以说，项目需求的基线永远处于不确定的状态。
3.没有良好的软件结构适应变化。在项目管理的过程中，主要表现出的特点就是结构需要和需求变化的体系结构之间存在这一定的适应性。在数据层封装了相应了数据逻辑结构，业务层中包含的是业务逻辑，在表示层中展现出的是表示逻辑。软件结构适应变化需要遵循科学合理的原则。各个层级之间也存在着较为密切的联系。所以说，在设计的过程中，要对接口入口的参数产生严重的变化。只有每一个层级都将工作做好，才能够提升客户对项目管理工作的满意程度。
二、如何控制需求变更
从现如今的项目管理的相关概念上看，项目的周期性比较明显，其中包括启动、实施以及收尾三个过程。其中，在对需求变更进行控制的过程中，需要将项目工程不同的过程进行考虑。同时，还需要对整个项目的生命周期性进行全面控制。另外，为了将项目变更情况控制到标准的范围内，通常都会采用综合性较强的方式和方法。而且通过这种方式要能够找到影响项目变更情况的重要因素。另外，还需要对项目的变更范围进行判断。进行综合变更控制的主要依据除了项目计划，变更请求之外，还包括项目的执行情况。对项目周期性进行分析主要可以从以下几个方面来进行考虑：
1.项目启动阶段的变更预防。无论是任何项目，出现变更情况都是不可避免的。工作人员无需进行逃避，只有积极地应对，才能找到解决办法。提升需求变更管理的效率。通常情况下，工作人员对需求变更进行管理组要是从项目启动的同时就已经开始，需要根据需求的分析量来对项目进行管理，同时还应该根据基准文件所涉及到的范畴来进行详细地分析。然后给用户一个相对比较科学的答复。但是，如果需求工作没有做好，在具体的基准文件中，所指的范围也是含糊不清的。一旦被用户抓到孔子，必然会出现较多的损失。如果客户对于变更的客户提出了合理的要求，项目管理工作就会合理地完成，如果客户的要求超出了要求的范围内，就会给项目本身造成严重的成本问题。因此，在这个时候，工作人员不能手软。需要根据客户的需求来制定相应的管理计划，对制度问题进行完善。
2.项目实施阶段的需求变更。从这一阶段来看，项目的成功和失败与否的主要区别因素就是在整个过程中是否具有严重的可控性，因此，从项目管理的过程中可以看出，首先要树立相对比较科学的基本理念，将需求程度控制在可控，有意的范围内。然后对这一阶段的变更控制效果进行深入分析，针对已有的风险因素以及评估条件来对基准文件进行修改，具体来说，需要注意一下几个方面的内容：
首先，需求一定要和投入之间存在着密切的联系。需求的变更成本一般都是有开发一方来进行全权承担。可见，项目的需求的变更就成为了必然情况。在项目开始时，无论是开发方还是投资方都应该明确，如果需求量出现了变化，各种软件和硬件设施的投入也都应该发生明显的改变。
其次，需求的变更需要得到出资者同意之后才可以进行，这样才能够对变更的成本改进进行控制，还可以慎重地对待需求的变更。
3.项目收尾阶段的总结。从项目需求变更的总过程商看，项目经理应该根据具体的经验和教育来对具体的工作内容进行控制和分析，并且找到改进工作的具体措施，做好风险的识别以及方案的设计工作。
三、如何进行需求变更管理
第一步：先把理由说清楚（1）客户提交的变更必须基于书面形式。（2）客户提交的变更必须有充分理由。如果变更被拒绝，对业务的负面影响；如果变更被接受，对业务的正面影响。第二步：能否实现做评估（1）从实现的方式上考虑新的变更是否可以实围。（2）在这里不需要考虑代价。第三步：可以实现看进度（1）进度几乎是绝大多数项目的第一要素。（2）要考虑对活动级别的影响。第四步：变更成本要算足（1）人员相关的变更成本。（2）是否需要额外的成员。（3）项目组需要增加的工时。（4）要考虑非人力成本的投入。如软、硬件、资料等。
四、总结
计算机信息系统集成项目管理中的需求变更管理是控制项目范围的关键，特别是电信行业竞争的日趋激烈，支撑系统日趋复杂，变更日趋频繁。只有利用项目管理中的需求变更管理的思路并结合行业特性才能积极适应当前频繁的需求变更，保证项目的正常进行。
参考文献：
[1]袁秀丽.辩证的看待软件项目管理中的用户需求变更[J].福建电脑，2009（08）.
[2]江辉.软件开发中的需求分析和需求变更[J].福建电脑，2009（08）.
变更管理的目的篇2
关键词：水利施工项目变更管理方法
中图分类号：F284文献标识码：a文章编号：1007-3973（2013）010-175-02
在水利工程中产生的项目变更主要是指其设计文件和技术使用规范产生的变更，是进行施工合同管理中的重要内容所在。在项目变更中主要包括：在原有的合同规定中增加或减少内容；对关键项目在工程中所占的比例进行修改；对合同中规定的项目内容进行增加或取消；对合同中的工作性质进行更改；对建筑的形式或尺寸进行更改，延长工程竣工日期或更改施工工序；新增额外工作等。工程项目变更管理具有较强的综合性，对于参建方的利益有着较大的影响，在施工过程中要对工程投资、施工质量和施工组织进行严格控制，参建方充分意识到自身的责任、工程中存在的危机和各方的权益，严格按照施工合同进行工程建设。在水利施工过程中具有一定的特殊性，一些问题只有经过施工才能够得到充分地体现，例如：工程预算存在问题、工程设计存在缺陷、施工考察不全面等，都会引起施工过程中产生临时性的变更。个参建方在对工程进行实际考察时都可以提出项目变更。合理的项目变更能够充分保证各方的利益，促进施工的顺利进行。
1水利施工设计变更的涵义
1.1设计变更的概念
在水利工程产生的设计变更主要是指建设单位提出新的建设要求，设计单位对工程设计进行调整，或在原有的内容基础上进行修改和进一步的优化。设计变更产生的原因较多，主要包括施工现场的地质环境和水文条件产生了变化和其他一些自然因素变化造成的设计变更。
1.2水利施工设计变更的特征
在水利工程的施工中通常具有施工内容较丰富、涉及面较广、施工规模各异、施工方式多样等特点。这就使得造成施工设计的变更的因素具有不确定性、变更情况较复杂、并更方式较多等特点。在水利施工中包括：水库施工、堤坝施工、引调水工程施工等各个环节。在不同的工程中施工内容也存在较大的差异。水利施工大致可以分为大、中、小三种不同的类型，在对其进行管理的过程中使用的管理模式和管理方法也各不相同。在大中型的水利施工中，由于其设计较复杂、施工周期较长、耗费的人力和物力较大、因此在施工过程中产生的不确定因素也较多。在施工过程中由于施工方式、施工条件等问题的不确定性都会使得设计出现变更的情况。
2水利施工设计变更分类
随着我国水利事业的不断发展，工程的建设种类也逐渐增加，主要有施工工程布置、施工工程开发和施工设计标准以及建筑物类型等。在水利工程中进行设计变更对于工程的施工安全性和施工质量以及整体效益有着十分重要的影响。在对水利施工工程和设计变更进行管理的过程中要以施工质量和施工安全为前提减少对于施工进度的影响，对项目的审查和审批程序进行有效地简化，采用分级管理的模式对其进行管理。在进行分级管理的过程中要以工程的实际情况为基础，保证设计变更类型划分的准确性，根据设计变更的方式选择相应的审批程序。
2.1设计变更原则
在水利施工工程设计进行变更的过程中要遵循以下几个方面的原则：（1）水利工程的设计变更类型的确定要能够和施工管理体制相一致，在变更中充分发挥各管理层的作用，管理层充分发挥自身的责任和权力，对设计变更所造成的成本增加进行严格控制，保证工程施工进度。（2）在进行设计变更类型的确定过程中要充分考虑到变更对于工程的整体效益和工程总投资以及工程的预定工期，工程运行过程中的安全性和施工质量造成的影响。对于其中产生的影响较大的变更要进行严格的审查。（3）在对设计变更进行界定时主要按照新建和改建的水利工程施工特点以及复杂程度，在小型的工程施工中可以遵循大型工程施工设计变更原则进行管理。
2.2设计变更类型划分
按照上述的划分原则进行设计变更，为了保证分级管理的效果，可以将设计变更划分为重大设计变更和一般设计变更两种不同的形式，其分别是指施工规模、施工布局、施工布置、施工设备的使用和施工技术等，其他的都属于一般设计变更的范畴。
2.3重大设计变更判断标准
在进行重大设计变更的判断过程中主要对施工规模是否和初步设计标准相符合，重要施工环节布置和建筑方案是否对施工的安全性、施工工期产生影响以及施工投入是否满足施工预算。在进行界定的过程中主要是指主要包括水文、地质和施工任务、施工总体布局以及施工工程投资等。
3加强设计变更管理的措施
3.1加强勘测设计质量控制
在水利工程中的勘测设计是工程施工建设的重要基础，同时也是保证工程质量和工程安全的有力措施。勘测设计单位要加大质量控制意识，保证勘测设计周期和资金、技术投入的合理性，加大对于工程基础工作的控制，进一步完善方案的设计，避免在设计中产生漏洞。设计单位要和业主以及建设单位进行有效地沟通。严格执行工程施工标准，进一步加强施工安全管理，控制设计变更的产生。
3.2制定相应的设计变更管理措施
在工程中产生的设计变更严重影响着工程建设质量和施工安全，因此就需要政府部门在进行变更设计的过程中充分参考工程的实际情况，制定出相应的管理程序和管理措施。设计方要和施工方要进行有效的沟通，保证施工过程中能够严格按照施工标准，杜绝施工现场出现施工安全隐患。同时各个建设部门和施工部门也要明确自身的责任，提出切实可行的管理办法，对工程的前期建设质量进行严格控制，实行严格的基建管理程序，从而满足工程的建设要求。
3.3加大对于中小型水利施工设计变更的管理
在大型的水利施工设计变更中由于其管理方法具有较长的发展历史，因此，管理经验较为丰富，具备了相对健全的管理制度和管理程序，因此在对其进行管理的过程中能够参照相应的管理规范。在现有的水利工程中，小型的水利数量逐渐增多，而其管理体制具有明显的多样性的特点，管理制度尚不完善，在管理过程中很容易对其中的细节问题进行忽略，因此在进行设计变更时就需要加大管理力度。在中小型水库的设计变更过程中，要充分结合施工工序是定出设计变更策略，严格按照设计变更要求，保证设计变更报建的准确性。
4实例
漳平市易缘水电站施工图设计项目，是在设计勘测阶段进行控制设计变更，采取细化实地勘测测量，控制设计质量以达到日后施工过程中减少设计变更的目的，加强与建设单位的沟通了解他们的意图，逐步落实在设计成果中。在工程实施中，加强与参建单位的沟通和了解，及时解决施工中出现的设计问题，避免出现大的项目变化，导致工程的设计变更。施工完成后，核查比较设计与施工项目和量变化，处理好单项、单位和分部、分项的关系，做到设计造价和项目内容变化幅度在规范规定的范围内。
5结束语
随着我国水利事业的不断发展，水利工程的重要作用渐渐得到体现。同时我国政府也加大了对于水利工作的重视，逐步完善了工程项目变更的管理，使其更具有合理性和科学性，针对变更进行有组织的管理，采用科学的管理方式，提高变更效率，充分发挥项目变更对于工程建设的促进和改良作用，加强对于工程施工的影响。在进行项目变更的过程中要充分遵守变更管理原则，严格遵守变更程序，加大对于工程变更内容的审核，保证在满足施工条件的前提下进行变更。在进行工程变更时，参建方要进行充分的配合，保证变更的合理性，和工程施工的高效完成，保证工程效益。
参考文献：
[1]李琳.加强施工工程变更管理控制市政施工工程造价[J].人江，2005（4）.
[2]季国良.设计变更施工工程项目中施工工程量变化时造价的影响[J].中国市政施工工程，2008（6）.
[3]吴允平，任铁军.水利施工工程建设项目设计变更划分和管理研究[J].中国水利，2010（20）.
变更管理的目的篇3
关键词：工程项目变更管理
在建设工程项目施工过程中，由于项目实施的复杂性、长期性和动态性，工程变更的发生是非常普遍的，自然也会涉及到费用增减及工期变化情况，工程变更对合同价格和合同工期具有很大的破坏性，因此，工程变更成为了项目建设过程中一项不可忽视的重要工作。
1.工程变更的涵义
在FiDiC条款中，工程变更指的是设计文件或技术规范修改而引起的合同变更。其特点是具有一定的强制性，且以监理工程师签发的工程变更令为存在的充要条件。在表现形式上有以下几种类型：
（1）因设计变更或工程规模变化而引起的工程量增减；
（2）因设计变更而使得某些工程内容被取消；
（3）因设计变更或技术规范改变而导致的工程质量、性质或类型的改变；
（4）因设计变更而导致的工程任何部分的标高、基线、位置、尺寸的改变；
（5）为使工程竣工而必需实施的任何种类的附加工作；
（6）因规范变更而使得工程任何部分规定的施工顺序或时间安排的改变。
2.工程变更产生的原因
由于工程建设的周期长，涉及到的经济、法律关系较复杂，受自然条件和客观因素的影响大，因此，工程的实际施工情况与招投标时的工程情况相比会有一些变化。工程变更的原因有多方面，有的来自业主对工程项目部分功能、用途、规模、标准的调整，有的源自设计单位对图纸的修改、解决设计不完善和各专业之间相互矛盾的变更。
3.工程变更管理的意义
由于工程变更管理是一种风险管理，工程变更对于项目目标的实现是至关重要的，变更一旦发生，会直接影响项目的投资、进度和质量三大目标的实现。因此，做好工程变更管理具有以下几个方面的意义：
（1）有利于业主控制投资与建设规模、降低投资风险、提高投入资金的利用率，规范建设市场行为；
（2）能减少不合理变更、增加必要的、合理的变更，能解决因不可预见情况引起的各种问题，有利于保证项目正常进度、提高工程质量、实现成本控制目标；
（3）有利于激发各方建设热情、提高工作效率，保证各方尤其是业主与承包商之间的共同利益，保持建设主体间友好和谐的合作关系。
4.工程变更的处理要求
就施工单位而言，对工程变更的处理一般有以下几点要求:
（1）如果出现了必须进行工程变更的情况，应当尽快变更，因为不论是停止施工等待变更命令，还是继续施工，都会增加损失。这时就要求施工单位催促设计、业主、监理尽快发出变更通知，有时甚至要求施工自己提出变更建议；
（2）工程变更指令发出或者变更建议被批准后，应当及时全面修改及更换相关的设计资料和文件，迅速落实；
（3）对工程变更的影响进行预估分析，及时将变更导致的费用增减及工期延误情况报告监理业主确认。
5如何做好工程变更管理工作
5.1明确工程变更管理责任人
就施工单位而言，工程变更涉及的对象也是方方面面的，因此施工单位应明确专门的工程变更管理责任人，制定规范的工程变更管理制度，工程变更管理责任人不光要做好工程变更在施工单位内部的控制管理工作，还要做好工程变更涉及到的外部关系的处理及协调。一方面避免出现仍按变更前的设计资料错误施工，造成施工单位损失的情况；另一方面，避免未能及时、合理处理工程变更可能造成的费用及工期问题。
5.2及时收集基础资料
施工单位要收集大量的基础资料。招标、投标及施工全过程是建筑产品形成的主要过程，期间产生的大量文件或资料如招标文件、投标文件、合同文件、施工图预算书、设计变更签证、施工日志、工程验收记录、发包方与承包方之间来往函件、竣工验收报告、工程决算书等等。这些文件资料既是建筑产品形成过程中的基础资料，也是施工过程中经验与成果的积累；既是建筑产品质与量的反映，也是用户使用建筑产品的依据，甚至关系到建筑产品出现工程质量、造价争议时仲裁、诉讼使用的证据。因此，在工程施工过程中，需特别注意做好这些基础资料的收集整理工作。
5.3合理提出变更建议、创造有利的变更条件
由于图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理和环境条件设计的，对施工中遇到的实际问题可能欠考虑。因此施工单位在满足用户要求和保证工程质量的前提下，应积极提出有科学依据的合理化建议，这样既有利于加快工程速度、保证工程质量和方便施工，又可降低资源消耗。有的时候，施工单位甚至可以从方便施工、加快进度或减少施工成本的角度出发，以合适的能被监理、业主和设计单位接受的理由提出设计变更建议，从而达到节约施工成本或方便施工的目的。因此，施工单位在提出变更建议之前，应同各方面进行协调，多方案论证，从而获取最佳的变更方案，最好的控制效益。
5.4熟悉施工合同中关于工程变更的规定
所有的施工合同中，均有关于设计变更的详细约定，包括变更提出程序、变更造成费用及工程调整的原则、变更费用计算及处理程序等等。在处理变更问题前，必须先熟悉合同中的相关规定，按照合同原则办事，因为只有根据合同做出的处理，才最具有说服力，才经得起审核。例如在贵州大学新校区建设项目中就明确规定了设计变更应与工程进度同步，一般不得事后补图。如遇特殊情况，可在得到项目业主的许可后先行施工，但须在15日内补办设计变更手续，否则该设计变更视为无效；同一分项工程的设计变更必须按一个变更申请批准，不得分割项目增加变更次数。
另外，工程变更的索赔常常不仅仅涉及变更本身，而且还要考虑到由于变更产生的影响，例如所涉及的工期的顺延，由于变更所引起的停工、窝工、返工、低效率损失等。
5.5及时大胆地提出变更费用及工期索赔要求
工程变更导致的费用及工期问题，一定要及早上报监理、业主确认。一方面，时间拖得越久，有些证据资料可能会丢失，现场也会被覆盖而无法核实，对施工单位主张权益将极为不利。另一方面，由于工程施工的流动性，从施工单位到监理、业主、甚至设计单位，人员变动频繁，若变更经手人更换或者调动，再办理相关程序及手续势必非常麻烦。同时，施工单位还要敢于主张，大胆提出变更造成的费用及工期索赔要求。因为索赔是国际工程中经常发生的正常现象，性质上属于经济补偿行为，而不是惩罚，是承发包双方之间经常发生的管理业务，是双方合作的方式，而不是对立。
5.6其他
在有些施工合同中规定，当整个工程的工程变更使最终有效合同额增加或减少超过合同总价格的一定数量时（例如FiDiC合同规定为正负15％)，允许对超过部分的合同价格中的管理费用进行适当调整。这里应注意如下几个问题：
（1）这里的正负15％是指整个工程的变更之和，而不是指某一分项工程的工程量的变更。
（2）调整仅针对超过15％的部分。
（3）仅调整管理费中的固定费用。一般由于工作量的增加，固定费用分摊会减少，反之由于工作量的减少，固定费用的分摊会增加。
（4）这个调整仅针对价格而言的，并没有包括由于变更引起的其他影响，如工期拖延、劳动效率降低等情况，这些索赔另外计算。
6.结束语
由此可见，承包商为了顺利完成工程并实现盈利，必须考虑变更风险，并通过工程变更管理规避或减少风险。对工程变更的管理涉及到工程的质量、进度、成本等多方面，而且贯穿于施工阶段的全过程。施工单位如果能事先制订详细的办法，就可避免不必要纠纷的发生。
参考文献
[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审组，工程造价计价与控制，中国计划出版社，2009.
变更管理的目的篇4
引言：
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。个人住坊式的软件开发已经不能适应现代企业对软件工程的需求。因此，怎样对软件项目进行有效的管理是急需研究的课题，国内外专家学者也展开了相关的研究。
张家浩以现代软件工程为核心，系统分析了项目管理领域中软件项目存在的问题，提出在理想和现实之间选择平衡点的建议和方法。林锐编写的《it企业项目管理：问题、方法和工具》一书为it企业提供了专业性很强、行之有效的项目管理方法和相应的工具，解决了大多数it企业的软硬件开发项目管理混乱、质量低下、进度延误、费用超支等问题。哈罗德・科兹纳在《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》一书中讨论了时间管理、冲突管理等问题，分析了影响项目成功的因素。石慧运用动态规划的思想和网络计划的方法，利用马尔可夫链模型进行软件项目进度预测，对软件开发项目中的计划和控制应用进行研究，构建了一个并行的it项目进度马尔可夫链预测模型。
1、软件项目管理的概念
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，通过计划、组织、控制等一系列活动，合理地配置和使用各种资源，对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理，以达到既定目标的过程。项目管理可以让一个项目获得高额的盈利也可以让一个项目损失惨重，而软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，其根本目的是对软件开发的各个阶段进行管理，增强对软件开发的控制能力，提高软件开发质量编码的影响力。企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展软件因其复杂性和难以度量，使软件项目管理较之其他项目管理而言有其特殊性。
2、软件开发中的项目管理的必要性
现在的软件开发过程中，存在着诸多的不确定性因素，而为了能消除不确定性，提升软件的稳定性、可靠性，就需要对软件进行项目管理。软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工程过程最后结束时才终止。软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。其次，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。庞大的系统如果没有很好的管理，其软件质量是难以想象的。
3、开发中的项目管理方法
3.1、调查。
(l)调查市场。对一个软件项目经理来说，他的职责主要在于调查同行业同类产品，分析现有技术，以便构建合理而又有充分扩展性的软件结构。同时，项目经理还有义务协助上级主管向公司决策层提交项目市场前景分析报告。
(2)调查自身资源。主要是调查项目组成员的技术实力，工作状态，还有其它相关人员的支持度。一个项目的成功，不仅仅需要一个优秀的项目经理，还需要项目发起人、项目组成员和其它相关人员的共同努力，才能实现项目的预期目标。
(3)调查客户需求。这是最关键也是最重要的环节。任何一个软件项目都是针对一定的使用对象而开发的。作为项目经理，必须充分了解客户的现有资源、工作方式、工作流程以及使用习惯。值得注意的是，很多项目经理往往容易忽视客户的使用习惯，以至于开发出来的产品虽然功能齐全、界面友好，但却无法取得用户的认同。
3.2、严控变更。一个项目在实施过程中，总会遇到很多需要变更的地方。要想有计划地管理好变更，就必须具备健全的变更控制系统。应由项目实施变更小组之类的组织来负责项目变更的可行性论证，进行最终的变更确认，也由它来决定一个项目是否应该终结。
3.3、阶段总结和评审。一般来说至少要进行两次全体评审。第一次评审是由项目负责人完成信息系统计划、信息系统分析、信息系统设计之后，提交出软件模型，再交由项目专业技术组讨论评审。软件模型必须包含主体的功能界面。典型客户在其中扮演着重要的角色，只有他们才是最有发言权的评审成员。待项目结束之后，再由技术小组对其进行终审。
4、影响软件开发中的项目管理因素
4.1、成本。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。软件开发项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。
4.2、人。指参与项目管理及具体软件开发活动的所有人员。在项目管理中，人是一个非常重要的要素，由人来确定项目目标、推动项目进程、使用项目成果创造价值，而且软件项目中的人力成本也经常占总成本的相当比例，因此人的因素往往决定了项目的成败。
4.3、时间。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。
4.4、质量。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确，交付物在项目管理中有重要的地位。定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。
4.5、范围，也称工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了完成哪些工作就可以达到项目的目标，或者说完成哪些工作项目就可以结束了。
结语
软件项目管理是一件十分繁琐的任务，其直接影响着项目的成败，所以，在实际的项目开发过程中，只有加强对项目的管理才能使整个软件开发顺利完成。在软件项目管理活动中，既要研究技术层面的问题，也要仔细考虑认识层面的问题，成功的软件项目开发一定是两者相辅相成的结晶。软件项目管理是软件开发过程中的一项重要工作,管理水平的高低、管理工作是否规范将对软件开发的质量、效率、成本起着决定性的作用。目前,我国软件项目管理水平参差不齐，一些软件开发单位、软件项目管理者管理水平有限，导致开发出的软件产品质量低下和成本浪费。尽快提高软件项目管理水平、规范软件项目管理工作已成为一些开发单位和管理者的当务之急。当然，随着应用水平的提高，我们可以适当运用项目管理软件来指导、管理项目的实施，并且在管理过程中不断学习先进的软件项目管理方法，提高软件项目管理水平，这样才能开发出真正满足企业、用户需要的实用的软件产品。
变更管理的目的篇5
【关键词】epC项目；工程变更；签证
一、引言
自国家发展改革委员会等九部委联合的2012版《标准设计施工总承包招标文件》于2012年5月1日正式实行以来，我国工程总承包市场的管理又有了更详细的规范依据。epC项目作为工程总承包的一种重要方式，以其独特的管理模式和运营方式广受建设领域的关注，其合同结构简单、便于管理及项目整体效果好这些特点对发包方来说更具吸引力，但同时这些特点对总承包方的管理提出了更高要求。实际上总承包方在对项目的管理过程中确实容易遇到较一般的项目管理更多样的问题，其中涉及到工程变更的管理更是缺乏系统成熟的经验可借鉴。笔者以亲身参与某化工企业某产品生产线建设的epC项目的经历，提出在此类项目中有关工程变更管理的几个方面问题及其改进建议，希望对今后此类项目的实施有所思考和借鉴。
二、epC项目工程变更的特点
epC项目就是设计-采购-施工总承包项目，即工程总承包企业受发包人委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行服务等阶段工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。epC项目的变更比一般工程项目的变更所指范围更广，种类很多，按变更种类有设计变更、采购变更、施工变更及发包方指示的赶工等；按变更影响有项目工作范围的变更、施工条件的变更、工程量的变更、质量要求的变更、进度计划的变更等。产生变更的原因也很多，如建设单位提出的变更、开挖地基后发现原来勘探时未查明的新地质状况、施工环境出现新的变化、由于原设计失误或者因又有了更好的设计方案而对原来的设计方案进行修改、因新技术和知识而需改变的设计和实施方案或计划、法律法规的修改或政府对工程项目提出新的要求等等。任何一种原因导致的对工程本身工作量、质量或工程工期进度等施工过程中产生的对工程的竣工验收或工程价款结算产生的改变，最终都可以表现为工程变更。工程变更几乎贯穿建设项目的自始至终，而且基本上所有的变更都会影响工程成本。epC项目的工程变更有如下特点：
1.epC项目较一般工程项目更容易发生变更且变更情况更复杂。这主要是因为总包合同从招标到签合同对总包方来说大都时间非常紧迫，对潜在承包方来说能从发包人那里获得的资料可能非常少，没有任何图纸和现成的方案，只有进度和建设成果要求。直到中标签定总包合同时总承包方也只有一个简单的建设方案和粗略的实施计划，还没有完整详细的设计图，也没有较详细的工程造价计算依据。这不仅使得总包合同在签订时甲乙双方都要冒很大的风险，而且这种在前期资料缺少情况下签订的合同不可避免在日后设计施工过程中会有各种可能导致工程变更的事件发生。减少这些风险的唯一方法就是尽可能多的了解待建项目各种信息，了解市场上同类或相近项目的建设指标和造价信息等，作为总包方还应尽可能掌握设计关键工艺指标、主要设备的选型采购和主要建材的成本价及主要施工工艺的施工资源等，全面的进行风险识别和制定风险应对计划。
2.无论发包方还是总承包方都会非常慎重对待工程变更的发生。工程总承包合同一般采用固定总价合同的形式，除发包人确认的工程变更、价格调整和索赔款项外，签约合同价是不做调整的。发包方不希望导致调增总包价的变更出现，而总承包方在面对一个个可能发生的工程变更时也要先考虑好怎样变更才能尽量做到双赢。
3.并非所有的变更都能影响项目结算时的总包价。变更按照是否影响总包价可分为能改变总包价的变更和不改变总包价的变更，比方说如果总包方在施工过程中发现前面的某些设计不完善或者有了更佳的设计方案，想修改，在发包方批准变更的情况下，若产生更多成本，都由总承包方承担，不涉及总包价的改变；同样如果该变更在不影响交付工程成果质量和工期前提下能为总承包方节约成本，发包方也不因此减少总包价。但如果发包方为了提高项目的质量标准而改变总包合同中约定的施工材料材质要求或者提出压缩工期等在总包合同约定外的要求，总承包方就可以要求在总包价上增加结算工程价款。
三、epC项目中总承包方在进行工程变更管理时应注意的几个问题
1.总承包项目总包合同价款的相关条款的约定务必要精细。对于任一工程项目而言变更都是难以避免的，尤其是在大型复杂项目中，由于项目前期的调研总无法全面预测日后可能发生的各种环境变化，而发包方也无法保证自己不会在项目较长的实施过程中提出新的要求，所以除了小规模的、比较成熟的总包项目，一般的epC项目在双方签订合同时都应当遵照《建设施工合同条款》或合同法的相关规定，在专门的条款中对关于总包价的工作范围和质量标准等必须明确约定，而且对总包价的调整范围和方式也要明确约定，约定什么范围内不对总包价调整，多少范围之外可以调整总包价款，依据什么调整，怎样调整等。总之，起草一套技术要求明确、责任划分清晰、工作范围准确、条款严密完整的商务合同和相应的技术规范书是一个epC项目是否能顺利开展的基础和关键。
2.各分包合同在涉及变更时要注意专业交叉部分是否分工有变化，避免模糊签证甚至重复签证现象发生。一般的epC总承包合同都包括设计合同、采购合同、施工合同等，作为总包方来说这些合同对上都是一个发包方，合同管理相对不难，对下却可能面对许多不同的分包商，分包合同可能有交叉，这就使得各个分包合同之间交叉部分的管理尤为重要。比如在某化工企业某产品生产线建设的epC项目中的总承包项目经理总管整个项目的控制和协调，总承包项目经理下辖设计经理、施工项目经理、材料采购经理和设备采购经理等专业分管岗位，但出于总包项目商务合同的严格保密要求，这几位分管经理不能看到自己分管专业之外的其他专业的商务合同，只有总承包项目经理一人能接触到总包和分包所有的商务合同，这种权限分配对总承包项目经理个人能力素质的要求特别高，对其项目管理团队成员之间的沟通要求也很高。该总包项目分包队伍较多，交叉作业较多，有的专业施工分包方同时也是设备制作分包方，但由于施工和设备采购分属施工项目经理和设备采购项目经理管理，当项目中部分设备支架的制安要根据现场实际情况发生变更时，施工项目经理对该施工分包队伍下达了变更指示并签证认可，但他不了解该设备支架的制安费用已经包含在另一份设备采购合同中。由于施工项目经理下达变更指示时该设备支架的制安尚未进行，所以按照另一份设备采购合同条款，该制安费可以从其设备采购合同中相应扣减，而设备采购经理不知道施工项目经理在施工现场临时下达的变更指示及对签证的认可，只知分包方完成了对设备采购合同所要求内容的履行并顺利交付安装现场，没有对该设备采购合同的完成出具内容调减的施工说明。于是出现该施工单位在施工分包合同结算中依据变更签证单提出对其设备制作合同中已经包括的部分设备支架的制安费的重复结算要求的现象。
3.发生变更总包方要按照变更内容是否对总包价产生影响进行区分。这就是说发生变更时总包方首先要分清楚哪些变更带来的造价变化是总包方应在总包价中承担的，哪些是发包方可以对总包价进行调增或者调减的，可以调增总包价的要尽力争取，要及时获得发包方总价调增认可并明确签证，及时提出调增价款的结算明细和计算说明，争取尽早把调增数额以双方都无异议的甲方签证或补充合同形式确定下来，避免日久生变；可能导致总包价被调减的情况要尽量避免，或权衡利弊后综合考虑。比如在上述epC项目中的某设备钢平台制安合同明确约定钢平台外包覆不锈钢板的厚度是0.4mm，实际施工时发包方为了达到更好的包覆效果提出把不锈钢板厚度由0.4mm全部变更为1.2mm，并双方项目经理口头商定多出的0.8mm由发包方承担。结算时不锈钢材料费的分担双方没有异议，但其安装费由于不锈钢板厚度的增加按安装工程定额计价规定可以调增，此部分费用当时发包方并未预计到，而且变更时只有双方项目经理口头约定，并无双方签字认可的书面变更或签证单，也无往来邮件、会议纪要等可供结算参考的依据，成为结算工作的争议之一。
4.总承包与发包方之间对于工作量变更的沟通要及时坦诚有效。由于epC项目的设计工作在总承包方承包范围内，不像一般工程项目的设计方独立于施工方之外，这容易导致发包方对设计的权威性和可信任性降低，更不用说由于设计的原因导致的工程变更的可信任性。而epC项目在总包合同签订时还没有出详细设计图，也没有可供施工图预算的工作量，这就又使得发包方会格外注意日后的施工图和设计变更中的工作量变化。而总承包方在总包价已签定的情况下出于利润最大化的本能也会想方设法在满足项目质量要求的前提下优化设计，力争在不降低总包价的基础上减少成本。为了总包项目承发包双方的互利共赢，总承包方一定要本着坦诚相待的原则，不仅施工图交底、工艺技术交底工作要细致诚恳，对由于设计或其他原因等需做的设计变更更要跟发包方项目经理或现场代表从项目最优化的角度说明变更的必要性和变更后对项目工期、质量、工艺优化方面的具体影响。如果设计变更会带来总承包成本的增加，该总包方承担的总包方不能推诿；如果是出于优化设计而减少工作量的变更，总包方一定要向发包方说明此变更不能单从数量上看减少了工作量总数，而从项目本身和日后长远的使用效益上看也能为发包方带来实际的经济效益。总之双方坦诚良好的沟通是彼此相互信任取得合作共赢的基础。
四、研究结论与不足
本文针对笔者在参与某epC项目管理过程中遇到的几个变更管理问题提出探讨，但由于epC项目的变更管理根据具体每个项目环境的复杂和多变，在实际的应用中都可能有意想不到的新情况出现，制度的完善才是优化管理的根本，epC项目的变更管理只有在一个制度逐步健全完善的前提下才能规范发展，以不变应万变，渐渐形成自己完整规范的管理操作体系。
参考文献
[1]《建设项目工程总承包管理规范》GB/t50358-2005
变更管理的目的篇6
【关键词】建设项目负责；工程变更；价款控制
建设项目实施阶段是指在建设项目已完成施工图设计，并完成施工招标工作和签订工程承包合同后，施工单位按照合同规定的工期、质量标准和工程价款完成全部合同约定内容的阶段。它包括施工准备阶段、施工阶段和竣工验收阶段。在项目实施阶段，经常出现合同约定工程量发生变化，施工条件、施工工期变化，也可能发包方和承包方在履行合同时出现争议、纠纷。这些情况的出现都将影响约定的合同工期和工程价款，造成合同价款的变更。部分工程因此造成结算价款超过合同价，甚至超过计划投资。因此，代表业主管理工程的造价工程师和监理工程师必须明确工程造价控制目标，严格管理工程设计变更和现场签证，认真管理工程变更，明确变更审核程序，科学合理地提出工程变更，合理确定和有效控制工程变更价款。
1.工程变更的内容及产生的原因
（1）增减工程承包合同中约定的工程量
施工合同中约定的工程量是发包单位（业主）按照招标文件工程图表（施工图设计文件）和招标文件技术规范规定的计量方法计算（估算）出来的在招标文件工程量清单中标明的数量。虽然清单数量是估算的或设计的预计数量，仅作为投标的共同基础，但是，《标准施工招标文件范本》（2007版）中明确计量支付以监理工程师核准的实际工程量为准。FiDiC合同通用条款中规定：如果合同的工程量清单中某一个支付项（即工程细目）所列的金额超过合同价格的2%，而且经监理工程师核准的该支付项工程实际量超过工程量清单中所列数量的25%，则该支付项的单价或总额预以调整。由于部分工程勘察设计深度不够，施工图纸本身存在较多不确定因素，使建设单位在施工招标阶段提供的工程量清单与工程实际不符，造成工程量变更，有些工程因工程量的增加造成竣工结算价款大大超过预算价，甚至超过工程的计划立项金额，影响了政府投资计划的落实。同时在投标阶段，往往会使投标人采取不平衡报价技巧而获得超额利润给业主造成一定的损失。这就要求工程量清单应尽可能准确。
（2）变更有关工程施工材料的规格、标准
施工合同中约定的有关工程材料的规格、标准是按照招标文件（施工图纸）或是建设单位（业主）的要求确定的。在施工过程中常常因当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求或是与业主的期望效果相差较大，业主要求变更有关工程材料的规格、标准，造成合同价款的变更。
（3）增减建设项目的附属工程
在施工合同的实施过程中，业主根据资金的筹措情况和规划的调整情况，增减建设项目的附属工程，比如增减立交及连接线、服务区、停车场、收费站等附属工程，从而变更工程价款。
（4）变更构造物有关部分的标高、基线、位置、尺寸和性质
由于勘察设计的粗糙或是设计的调整等原因需要变更原设计图纸中部分构造物的标高、基线、位置、尺寸和性质，从而发生工程价款的变更。
（5）增加工程需要的附加工作
由于业主未能预见的施工现场条件和不利的自然条件，如地质条件发生变化；施工过程中遇见文物等，承包商在处理这些问题时都会增加额外的工作量，也会发生工程价款的变更。
（6）改变有关工程的施工时间和顺序
由于业主的原因引起施工中断和降低功效，或是业主供应的设备、材料到货时间推迟，以及其他承包商的配合问题引起的施工中断，造成施工时间和施工顺序调整，出现工程价款的变更。
（7）市场主要材料设备价格的调整
目前材料价格风险预测所需的基础材料不够完备，业主和承包商对于主要材料设备价格的风险预测水平不高，因而施工合同签订时甲乙双方较少采用价格风险包干而多采用材料价格动态调整的方式。随着市场材料设备价格的波动，合同承包价格也会相应调整。
（8）施工工期的变化引起费用的增加
在工程施工过程中，业主对工期的要求不是按招标文件规定的工期，而是提前了很多，这无形给施工单位增加了很大的成本，施工单位通过索赔的方式获得这笔费用。
2.工程变更的控制程序
工程变更可能由业主或监理工程师提出，也有可能由承包商提出。按照FiDiC合同条件和《标准施工招标文件范本》（2007版）规定，工程变更的指令是由监理工程师发出的。然而我国的监理工程师制度尚不成熟，大多数工程依然是由业主单位对工程变更直接管理。施工合同履行过程中，工程变更涉及的因素较多，客观上是由于工程建设本身的复杂性决定的，但也不可否认，部分业主在工程立项审批时有意减小工程规模和降低建设标准，在项目实施过程中再以变更的形式提高建设标准和建设规模，即目前社会上所说的“钓鱼工程”。部分施工单位则是利用工程变更及隐蔽工程有意虚报变更工程的价款；甚至通过不法手段与业主和监理单位串通，利用变更工程赚取非法利润。因而加强管理，完善工程变更的申报、审查程序是当前工程造价管理中必须重视的问题。
3.工程变更价款的确定
工程变更价款一般由承包方提出，业主审核，按照施工合同约定的调整方式进行计算。一般来说工程变更价款按照以下原则确定：
（1）合同中有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格计算变更的合同价款。
对于工程报价清单中已有的工程内容，在增减该部分工作内容时，按照原有的单价进行调整。但是若工程的工期较长（>24个月时），材料价格的风险预测难度较大，这样的情况下对部分主要材料价格（甲乙双方可事先约定）可以随市场波动进行调整，即采用目前较为普遍的动态管理的办法确定调整价款。另一种情况是合同中有适用于变更工程的价格，但工程量变化太大（较原合同中约定的工程量增减25%以上），这就不能简单地按合同中已有的价格计算变更价款，而可以考虑采用预算定额为基础的计价方式，在此基础上适当考虑浮动系数来计算调整价款。
（2）合同中只有类似于变更情况的价格，可以此为基础，确定变更价格，变更合同价款。
（3）合同中没有类似的选用价格，由承包商提出适当的变更价格，由造价工程师审核并报监理工程师和业主批准执行。
对于合同中没有类似和适用价格的情况，一般来说在目前我国工程造价管理体制下，多采用按照预算定额和相关的计价文件及造价管理部门公布的主要材料信息价进行计算。若甲乙双方就变更价款不能达成一致意见，则可到工程所在地的造价工程师协会或造价咨询单位申请调整，若调整不成功，双方亦可提请合同仲裁机构仲裁或向人民法院。
4.如何对待工程变更
建设工程的特点是投资大、工期长、技术复杂。工程造价的组成包括建筑安装费、设备器具费、工程建设其他费（建设单位管理费、勘察设计费、征地费、工程保险费、财务费用等）、预备费和建设期贷款利息。它的确定必须是分步进行。从投资估算、设计概算、施工图预算到工程结算和竣工决算，是逐级控制的关系，加之合同履约情况的不确定性，使得工程变更不可避免。因而我们必须重视工程变更，加强变更价款的管理。
加强工程项目的管理工作，必须在设计质量上严格把关，积极推行设计招标和监理制度，尽可能降低设计变更的数量。在项目发包阶段，要由有编标资格的造价咨询单位编制工程量清单，减少工程的计算偏差，减少因业主提供的工程量清单与施工图纸不符造成的工程量价款的变更。在施工合同履行阶段加强合同管理工作，严格执行国家和部颁施工招标文件范本和项目的招标文件，在有条件的地区和部门尽可能采用国际通用的FiDiC条款签订和管理合同。鉴于工程建设本身的特点不可能完全杜绝工程变更，要采取积极的态度发现问题及早提出解决方案，做到尽可能提前变更，将造价的变动控制在最小的范围内。
变更管理的目的篇7
关键词：医院信息管理系统；医疗服务价格；变更
中图分类号：tp315文献标识码：a文章编号：1009-3044（2017）01-0246-02
abstract：Basedonthehospitalinformationmanagementsystem，themedicalserviceitemsoftheinnermongoliaautonomousregion（trial）2012editioninourhospital，fullyembodiesthe"totalamountcontrol，structuraladjustment，mixed，graduallyinplace"principle，tofurthersolvethephenomenonofpatientswithmedicaltreatmentcostofasolidstep.
Keywords：Hospitalinformationmanagementsystem；medicalserviceprice；change
全国医疗服务价格项目是指在全国范围内各级各类医疗机构向居民提供医疗服务时允许收取费用的医疗服务项目。[1]2012年颁布的《全国医疗服务价格项目规范（2012年版）》，[2]标志着我国医疗服务价格管理进入了一个新的阶段，在给医疗机构带来机遇的同时也带来挑战。[3]《内蒙古自治区医疗服务项目价格（试行）2012版》是根据国家发展改革委、卫生部和国家中医药管理局联合印发的《关于规范医疗服务价格管理及有关问题的通知》（发改价格[2012]1170号）和《全国医疗服务价格项目规范（2012年版）》，在自治区现行医疗服务项目价格平均成本基础上制定的，按照“总量控制，结构调整，有升有降，逐步到位”和“补偿成本、控制耗材、试点先行、动态调整”的原则，进行价格调整。由内蒙古4个试点城市先行试行，共计9221项。对项目进行了详细的解读。由于地处试点城市，有幸成为此次医疗服务价格试行单位，对于此次医院信息管理系统变更，我院做了充分的准备。
本次变动以医院信息管理系统（His）为平台，以医疗服务价格项变更为主线，进行了以下操作。
1前期准备阶段
（1）开展宣传工作。在门诊大厅、住院大厅、挂号收费窗口、农合医保窗口等醒目位置公示《项目价格（试行）2012版》，公示内容包括项目编码、项目名称、项目内涵、内涵一次性耗材、除外内容、计价单位、项目价格、计价说明及价格举报电话12358等。通过医院公示系统或者互联网，实现随时消费、随时查询，并提供在线举报和在线问答等栏目。[4]让广大患者、医院全体工作人员了解此次项目价格改革的宗旨，提高医疗服务项目价格的透明度，自觉接受社会各方面的监督。
（2）建立测试运行库。现有医院信息管理系统以运行库字典为基础，建立测试库。HiS系统切换前的准备性录入都在测试运行库中进行。
确认收费项目类别：医疗服务价格即收费项目，由绩效部门核对收费项目对应的核算码；社保部门核对医保分类；住院处核对住院发票类别；收费处核对门诊发票类别；检验科核对标本类型、管型颜色。人事部提供聘任专技岗位等级确认医师挂号类别。多部门协调合作，完成收费项目字典的属性定义。
查找收费项目字典中的项目最大号，预留1000条，以备在系统切换前材料收费项目的录入。导入收费项目字典。
（3）建立微信群，加强沟通。通过建立微信群，将各科室收费员加入到该群中，实时发放物价字典的整理流程、对项目解读要点、解决录入过程中遇到的问题，起到了各部门之间积极沟通，及时了解项目进展状态，答疑解惑的作用，为新字典的顺利上线起到了积极的推动作用。
（4）下发医疗服务价格项目到各临床、医技科室，准备各科室收费项目字典。详细解读收费项目内涵，剔除不应收费的一次性材料，避免重复收费。准备科室字典的过程也是理解医疗服务项目内涵的过程，为今后收费操作奠定坚实的理论基础。“项目内涵”统一规范了医疗服务价格项目操作过程中常规使用的设施、设备，以及提供的技术服务内容，是制定价格的重要参考依据；“内涵一次性耗材”指该医疗服务项目应当使用的一次性医用耗材，需打包定价，不得单独收费；“除外内容”指该医疗服务价格项目根据临床需要所使用的，市场价格波动不大，使用数量和规格不可预先确定的，可以单独收费的一次性医用耗材；“计价说明”指对该医疗服务价格项目计价时各种特殊情况的说明。[5]
（5）各科室准备医嘱用语与收费项目对应字典，根据项目内涵、内涵一次性材料、除外内容等确定医嘱用语对应的收费项目及材料。因新的收费项目与旧的医嘱用语变更较大，新的医嘱用语命名规则以新的收费项目名称为准。由物价部门做一条医嘱用语对应多项收费名称的确认工作。各部门协调配合，完成医嘱用语与收费项目字典的对应工作。
（6）医嘱术语变更。医嘱术语即不对应收费项目的医嘱名称，如普食等。因新的医嘱名称以新的收费项目名称为准，新的医嘱术语以当前最大号开始录入。
2新旧医疗服务价格项目切换
（1）将收费项目字典、收费项目执行科室字典、医嘱用语字典、医嘱用语对应执行科室字典、人t字典、挂号类别字典、床位字典、组合收费字典、批量医嘱字典、医嘱术语字典进行备份，以备医院信息管理系统切换失败时还原数据。
（2）为保证急诊、儿科通道正常运行，待所有医嘱停止后，关闭除急诊、儿科以外的所有HiS系统服务。在His系统变更期间不得办理入院、出院等操作，不对服务项目价格进行任何操作。
（3）停止所有医嘱，包括护理项目、检查化验等。
（4）停用正式库中的所有旧的医疗服务价格项目。
（5）导入His测试库中包括2012版医嘱用语、2012版医疗服务项目价格等数据，插入到正式库中。
（6）维护化验医嘱的标本类型、管型颜色。
（7）《目价格（试行）2012版》“除外内容”中可另行收费的特殊医用卫生材料，按新的加价标准进行调整。材料名称按医保部门要求的名称规范审核录入。
（8）将《项目价格（试行）2012版》医疗服务价格项目中“内涵一次性耗材”停用。从源头制止多收费、乱收费现象的发生。
（9）用药方式对应新的医疗服务项目名称。如用药方式肌注对应肌肉注射等。
（10）导入完成后启用His正式库服务。
（11）各科室按照《项目价格（试行）2012版》医疗服务项目名称录入医嘱等、开展业务。
3与医保接口进行对接
组织物价科和器械科、医保部、新农合部进行医保与新收费项目对码。新项目实施后，医保系统实现2012版收费项目对码上传后自动审核；除外内容的一次性材料由器械科完成械字号、厂家、产地、规格的整理，上传后医保系统确认审核。确保医保农合患者顺利结算出院。
4实施效果
2016年4月30日晚10点开始，历时2个小时我院成功进行了新旧医疗服务价格的医院信息管理系统切换工作。各临床科室启动新医嘱用语、收费项目名称，门诊挂号启用医师岗位聘用级别区分医师挂号类别；住院患者实行新的床位类别等等，结账患者顺利出院。
5讨论
各科室医师和收费员对《项目价格（试行）2012版》医疗服务价格项目名称熟悉度不够，仍会要求按旧价格名称下医嘱和收取费用；个别科室对“项目内涵”和“内涵一次性耗材”解读得不够深刻。应在上线前期加大新价格项目的宣传力度，以便尽早熟练掌握新的收费标准，防止多收费现象的发生。
6结束语
总之，通过此次《项目价格（试行）2012版》的医院信息管理系统变更，充分体现了“总量控制，结构调整，有升有降，逐步到位”的宗旨，对促进医疗收费科学规范，改革医疗服务价格，维护患者的合法权益有一定的促进作用。[6]为进一步解决患者看病难看病贵的现象迈出了坚实有力的一步。
参考文献：
[1]张振忠，陈增辉，李敬伟.2012年版《全国医疗服务价格项目规范》修订原则及思路[J].中国卫生经济，2013，3（2）：5-6.
[2]国家发展和改革委员会，国家卫生部，国家中医药管理局.《全国医疗服务价格项目规范》2012年版[Z].2012.
[3]安珂，穆云庆，李晓琪浅谈医疗服务价格调整的机遇与挑战[J].卫生经济研究，2015（1）：33-35.
[4]游茂.医疗服务价格信息化管理探讨[J].中国卫生经济，2013（2）：35-37.
变更管理的目的篇8
关键词:epCm项目管理变更基准文件范围变更趋势变更
中图分类号：文献标识码：a文章编号：2095-2104（2013）
abstract:projectmanagementChangemanagementisanimportantpartofthework,oftenaccompaniedbychangestotheconstructioncontractpriceadjustmentandprogressintheimplementationofadjustment,isthefocusofinterestoftheparties,therefore,reasonableassuranceandtimelyhandlingprojectchanges,eitherreduceunnecessarydisputes,toensurethesmoothimplementationofthecontract,butalsoconducivetotheownersoftheprojectcostcontrol.asChina'sconstructionmarketdevelopmentandfurtherinvestmentdiversificationprojectshavebecomemorecomplexanddiversified,epCprojectmanagementmodelhasbeengreatlydeveloped.inthispaper,epCmprojectmanagementmodelchangeprocessbriefly.Keywords:epCmprojectscopechangemanagementchangetrendchangereferencefile
中图分类号K826.16
1epCm项目变更管理现状分析
对于epCm总承包商来说，总承包商不仅要控制项目的设计、采购、施工进度，还要对工程项目的总造价负责。为达到业主对工程项目预定的目标，总承包商必须严格控制项目变更对工程项目基准文件（进度基准文件、费用基准文件）的影响，尽最大可能的去减少和弱化变更的影响。
而对于我国现阶段的工程建设管理来说，主要采用的是传统的项目管理模式。不管在设计阶段还是在施工阶段都存在重进度管理轻变更管理的情况，导致的结果就是工程往往能够按照计划或者超前计划来完成，而工程结算时工程造价却远超当初的设想。之所以造成这样的结果原因就是项目管理团队对项目变更的管理比较混乱。比如设计变更，目前国内的一些设计院或工程公司往往只是规定一个数额，如果超过这个数额的话就需要得到上级领导的审批，低于这个数额由设计人员直接进行变更。施工阶段的变更也是如此，施工单位会提出很多变更，可能每一张变更单的金额数目都不大，但是当这些数目不大的变更积攒到一起的时候，它们对项目总的影响又是十分巨大的。例如国内某钢厂的厚板项目，投标阶段的施工总承包报价为6.7亿，但是在工程结算阶段施工费用竟高达9.1亿，之所以有这样的结果就是因为虽然有人在做变更管理工作，但是这些控制的方式和方法都是基于经验和主观判断，并没有真正的从项目的总进度、总造价的角度去考虑这些变更对项目“基准文件”(BaSeLine)的影响，最终的结果是导致变更管理的失控。所以有些施工单位也是利用我国目前阶段对项目变更管理的漏洞，在报价阶段故意压低报价，以便以低价中标，而在施工阶段制造各种变更创造利润，最终影响了工程的总造价或质量。
而对于目前国内工程建设中存在的这种缺陷。随着我国建设市场的深入发展和投资模式的多元化，epCm项目管理模式在我国也在逐渐被接受。epCm管理模式由富有经验的epCm承包商对项目进行总体的策划和管理，杜绝了对项目人为划分成几个管理模块进行割裂管理的缺陷，正是因为epCm承包商对工程进行全过程管理，epCm管理模式可以从设计、采购、施工各个环节对项目的变更进行追踪，并针对不同类型的变更进行不同的管理，从而杜绝了只是对某一环节的变更进行控制，总后导致总体变更失控的可能性。
2epCm项目变更的分类
对于epCm项目管理模式来说项目变更可以归纳为两类即项目范围内的变更和项目范围外的变更，项目范围内的变更主要是指在项目策划实施的阶段已经预测了可能发生的变更，并为这些变更准备了预备金和预留时间，这些变更都是在项目范围内的变更，此类变更由epCm承包商进行内部控制，变更的审核批准不需要得到业主的确认，这类变更也被称为趋势变更(trend)，这类变更只会影响项目的预计完值(ForecastValue)，但不会超出项目的初始预算。所谓的范围外的变更就是超出了当初预计的变更，这部分的变更在项目策划实施阶段是没有考虑的，没有准备任何缓冲和预备，这部分的变更对项目的造价、工期、质量标准都可能产生影响，变更需要得到业主的批准,通常也称为范围变更(ScopeChange)。项目变更可能来自业主方的需求，也可能是总承包商自己的原因，又或者是外部条件的变化（如物价的超预期上涨，国家对标准的变更等）。
3.epCm项目变更的处理原则和处理程序
如何在整个项目生命周期中有效、合规的控制、协调、记录项目变更，保证所有对项目有潜在影响的和已批准的项目变更都被如实反映到了项目的基准文件上，是进行项目变更管理必须思考的问题，而其中如何做好项目范围变更的控制，又是其中的关键。
有效的项目变更管理就是要管理和控制好项目范围。变更只有被审查并经过批准之后，变更才可以被接受和执行。变更可能会影响一个或者所有的项目控制因素如项目的最初的费用、进度计划，现在的费用、进度计划或预测的费用、进度计划。
做好变更管理的目标不光是减少或者最小化项目变更，还要确保所有的变更都经过了充分的审核论证，并且已把变更按照项目的结构方式(structurefashion)结合到项目的费用、进度中去。此外，通过规范项目的变更管理还可以跟踪变更对项目基准(Baseline)的影响，并在更新的项目预算和进度计划中体现出已确认的变更。
如果变更是必需的，那么就应该做好以下工作：
和相关设计人员沟通评估变更的影响；
允许项目和业主的管理人员去控制变更的影响；
进行正式的沟通交流，分发变更部署；
确保基准的预算和进度计划已经调整，并反映当前已批准的变更。
所有经业主批准同意的的技术、进度及费用方面的要求都应当被记录和反映在项目的基准文件（BaselineFiles）中。项目基准文件通常包括技术上的范围或技术成果、工作执行范围（通常和项目的执行计划及相关文件结合在一起）、预算费用和基准总进度计划，通过对项目基准文件的比较就可以跟踪和查询到项目的变更对项目项目基准文件的影响，通过对项目基准文件wBS费用和时间的比较和分析还可以将变更的影响分解到更小的层次，通过重点加强对波动大、影响深的变更的控制，从而获得更好的管理效果。而目前国内的工程项目管理中往往忽视对项目基准文件的建立、管理和控制，常常也不按照项目的特性对项目进行工作结构分解，对项目的控制都是从宏观的角度去进行的，而不能微观的、动态的控制项目的变更，从而造成项目管理一直处于大而粗的状态，很容易导致项目变更管理失控。
项目的变更处理流程一般如附表所示。
3.1趋势变更（trend）的处理程序
趋势变更的发生可能是因为市场条件、设计的深化、供货商数据变更、办公室人员工资调整、现场人员费用调整、进度计划提前或者延迟等等，这些因素的变化都会对项目的资金预算和进度计划产生影响。趋势变更产生的背离的总和应该接近于当前的基准计划中预备金或预备时间的总和。趋势变更虽然也是项目项目变更，但是它是在项目范围内的变更也就是项目开始前也测到的变更，所以它一般不会对项目的总预算造价和工期等造成影响。预备金的数量望望差别很大，它不光和项目决策时设计文件的深度有关系还和业主的风险承受喜好有很大关系。
由于项目趋势变更是项目预计范围内的变更，所以这类变更是不需要业主进行审批的，而由epCm承包商进行内部审核决定。由于epCm承包商对项目进行全过程的管理，所以它会在变更被提出时全面的考虑变更对设计、采购、施工的影响，而不会单单从设计、采购或施工的角度去考虑，有些变更在从设计的角度考虑是适宜的，但是从项目的整个管理过程来看可能却是不合适宜的。例如设计在设计过程中为了增加构筑物的造型和外立面的光影效果，从设计的角度来看确实可以提高其观赏效果，但是相对于项目的采购预算和项目的施工难度及周期，也许是不合适宜的。如果没有进行epCm总承包管理，也许设计和业主管理人员由于自身管理经验的局限性就有可能做成不恰当的决策。而一系列不恰当的觉得累加的后果就是项目的预算超出、设计标准超出、工程工期超出。所以富有经验的项目管理团队对项目变更的严格管理是项目成功的保证。
如果趋势变更影响了设计在技术上的连续性和完整性，那么就必须按照设计变更的流程进行处理。设计变更被批准了以后就可以按照处理趋势变更的方式来处理其对项目基准文件的影响。
趋势变更的管理一般要经过两个阶段，但也有可能需要经过三个阶段，这取决于第二个阶段的结果。这三个阶段分别是：
1）甄别
2）审查（包括批准或拒绝）
3）执行
甄别阶段
任何和项目相关的人都可能提出项目变更，当实际或者预计的设计、质量、执行策略、工时、进度计划发生变化时，都要尽早提出变更。尽早甄别出潜在的变更可以防止未未经审核批准的或者不合适的变更进入项目的范围内，确保现阶段预测的项目费用、进度、质量能够在项目的生命周期内真实反映项目的实际运行状态。
当识别出实际或者潜在的项目趋势变更后，趋势变更的提出人就应该填写项目趋势变更表格，具体包括以下要求：
详细准确的描述事件或趋势变更的起因，并能够清晰的反映出变更内容和项目原计划的差异；
清楚的阐述趋势变更的理由，并且附上相关资料，以便项目经理迅速做出判断来确认这个变更是否有必要，或者这个变更是否为合同范围变更；
预计完成或实施这个趋势变更所需要的时间；
对这个趋势变更的一个“量化”的费用；
指出对项目进度计划的影响，并将预估的任务时长重点标示出来。
检查/评估/批准阶段
趋势变更将应当被登记在项目趋势变更登记台帐上，以便以后查阅和跟踪；
当趋势变更准备好后，将趋势变更分发给部门经理(设计经理、采购经理、施工经理等)或区域经理（如果项目是划分区域管理的）征求他们对趋势变更内容的意见，并且评估趋势变更对项目影响冲突。
建立项目趋势变更审查例会，在审查例会上对趋势变更费用进行检查。审查例会每月至少召开一次，也可以根据项目的实际情况适当增加。
在对趋势变更进行评估后，做出是批准还是拒绝的决定。
执行阶段
当项目的趋势变更经过讨论评估被批准后，项目的趋势变更的提出者就可以按照讨论通过的结果来执行项目趋势变更，项目趋势变更应该通过项目的文档管理部分和管理员进行分发，并确保所有相关的人员都已经收到并签字确认，文档管理员应将分发的趋势变更登记在项目的趋势变更登记台帐中。
项目控制经理应该确保项目的基准文件客观真实的反映项目的实际状况，所以当产生项目趋势变更后，项目控制经理要提醒和敦促项目基准文件的“拥有者”更新他们所负责部分的文件，例如费用控制人员及时调整变更影响部分的费用，计划进度管理人员及时更新受影响部分的进度计划，以保证项目基准文件和执行情况相一致。
项目趋势变更如果影响到项目的采购订单和采购合同时，应该将其相应地反映在各自的订单和合同上。
3.2项目范围变更的处理程序
确保任何影响项目基准文件的项目变更都已经被恰当的审查确认和批准是管理项目变更的关键。由于项目范围变更已经超出了业主原先估计和预测的范围，也就是超出了项目控制的基准文件，所以范围变更只有经过业主正式的确认后才会被执行实施，这是项目范围变更和项目趋势变更最大的区别。
通常由项目部门经理或区域经理负责评估项目潜在变更、业主要求和项目发展变化对项目基准文件的影响。如果有需要的话，也可由项目经理或变更管理小组（通常在大型复杂的项目中有设置）来评估项目的每个趋势变更。如果项目趋势变更包含的影响已经超出了项目基准文件的范围，那么这个趋势变更就应该被确认为合同范围变更。
当一个趋势变更被确认为范围变更后，这个变更就要被登记在项目变更日志中。变更提出者应将项目变更申请单准备妥当报项目经理批准，变更一旦被批准应立即提交给业主，由业主来确认是批准还是拒绝。
提交的项目变更申请表不光要详细描述变更的原因及变更产生的影响，还要提出可能的解决方案及途径，此外变更还应当附上一个精度范围在±10%以内的变更预算。这样业主的项目经理或项目控制经理拿到项目变更申请单时不仅对项目的起因及可能的解决方法有一个大致的了解，还能获得一个相对精确的变更预算信息，这对业主迅速做出决策是非常重要的。如果项目变更申请单仅仅只是对项目变更进行一般性的描述，那么业主很难根据此变更单进行决策。
变更申请应该包括变更申请表和齐全的被确认为项目范围变更的趋势变更副本，并随同其他相关支持文件一道提交。
当收到业主批准的变更申请表后，项目控制经理就应该负责把批准的变更更新到项目合同和项目的基准文件中去，在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目基准文件产生显著影响。项目文件的更新可使既定项目范围下的进度、成本和资源管理更加可靠。根据项目生命周期变更影响曲线可以知道，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。所以在项目的实施阶段，我们要动态的管理项目的变更和基准文件，保证项目在实施过程中始终是在项目计划范围内或项目调整计划范围，避免在项目的接近完成时产生变更，从而付出巨大的代价。项目变更确认后还应将变更登记到变更日志中，并展开以下工作：
如果有需要，应根据变更申请单准备项目变更通知单。有些项目变更是不需要准备项目变更通知单的，例如项目某一部分的预算需要要增加，变更申请得到了业主的批准，那么只需要在相应的部分增加项目预算即可。
如果变更申请单被标注上“准备通知单然后执行”，那么则表明需要准备精度±10%以内的变更预算，此工作应由项目控制经理协调管理；
相关的资料收集齐全后就可以着手填写项目变更通知单了，项目变更通知单应和项目变更申请表使用相同的编号，以便以后追踪查阅；
如果项目变更申请单被标记为“仅供准备变更通知单后续工作待批”，那么项目变更通知的准备工作应被包含在准备好的变更申请表中；
如果项目变更申请表被拒绝，那么就不需要进行下一步的工作了。
项目变更申请单一般会有两情况，第一种是变更申请单被标注上“准备通知单然后执行”，那么则表明需要准备精度±10%以内的变更预算，此工作应由项目控制经理协调管理。第二种是项目变更申请单被标记为“仅供准备变更通知单后续工作待批”，那么项目变更通知的准备工作应被包含在准备好的变更申请表中。
当收到被批准的项目变更通知后，项目控制经理应负责更新项目的费用报告、进度评估管理系统、进度计划来反映已批准的变更对它们的影响。当变更的影响还不确定时这项工作应当被暂缓，直到所有的变更内容都能够被可靠计量时再将它们更新。
变更管理的目的篇9
关键词：项目整体管理；信息系统；项目管理信息系统
中图分类号：tp3文献标识码：a文章编号：1009-3044（2013）05-1194-02
河北省交通运输厅公路管理局（以下简称公路局）长期以来面临公文数量大，纸质办公，催办困难，办公效率低下等问题，为推广交通电子政务，解决公路局面临的种种问题，我公司承接开发了河北省交通运输厅公路管理局内网办公系统（以下简称公路局内网办公系统），不仅实现了公路局所有纸质公文的电子化，还实现了各地市交通局对厅公路局的远程公文上报，并且和厅电子公文系统实现了对接。系统运行后，取得了良好的应用效果。
我担任该项目的项目经理，项目整体管理在项目管理中具有综合性和全局性的特点，从始至终需要密切关注。全局把握项目各个过程的执行，才能正确引领项目沿着正确的方向前进。项目整体管理主要包括以下环节：制定项目章程、制定项目初始范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目监督与控制、整体变更控制以及项目收尾。下面将就这几个环节介绍在该项目中的实践经验。
1制定项目章程
项目章程是正式批准项目的文件，记录项目干系人初步的期望与要求[1]。项目章程对项目经理进行授权，以便他可以使用组织资源执行项目[2]，项目章程的批准标志着项目的正式启动。合同签订后，公司首先确定项目管理团队及项目主要前期成员，包括项目经理和需求分析人员，我作为项目经理，参与了项目章程的制定。在了解项目基本需求后，我还研究了公司的项目库文件，在项目档案中查找到了河北省交通运输厅内网办公系统，其在需求和流程上与本系统有很大的相似之处。其项目文件如：项目章程、项目计划、项目管理说明书、项目代码和项目文档对本项目都有借鉴作用。在做完上述工作后，公司颁布了项目章程，项目正式启动。
2制定项目范围说明书
项目范围说明书要明确项目的范围，明确要做和不要做的工作。首先确定该项目的项目干系人，了解项目干系人的需求和期望并积极进行沟通，推进需求分析的进展。该项目的主要干系人为公路局办公室主任，通过座谈会的形式将公路局各科室的主要负责人和文件管理员召集开会，让大家畅谈对系统要求的设想，每次座谈会做出需求报告，请办公室主任签字，并在此基础上在此召开座谈会，进行下一轮的需求讨论。在经过四版需求报告的修订后，最终将需求确定下来。需求确定后可以明确项目范围。从后继的执行来看这种方式做出的需求是比较明确的，通过多次讨论，使得客户明确了对项目的期望和要求。
3制定项目管理计划
项目管理计划是开展项目管理的依据，用于指导项目团队实施项目，是全体项目干系人进行有效沟通的基础。根据项目目标和已有的历史项目模板，我对系统的需求和业务很快熟悉起来，选择生命周期为瀑布模型，将项目划分为需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、运行维护六个阶段，并且制定详细的阶段实施计划。
抽调原河北省交通运输厅内网办公系统项目组的成员加入项目团队，以提高编程效率，降低项目风险。根据历史模板，编写项目管理计划，并编写范围管理、质量管理、进度预算等分析计划。将编写的项目管理计划提交公司的项目管理办公室评审通过后正式。
4指导和管理项目执行
指导和管理项目执行过程是指项目经理和项目团队执行项目管理计划上的行动以完成项目范围说明书所定义的工作[3]。组织需求人员在已确定的需求报告基础上做出概要设计方案和详细设计方案。由开发组长负责各模块的开发工作。由于程序员具有以往项目的开发经验，所以对系统的业务逻辑都相对熟悉，项目进度和项目只送得到保障。测试人员依照测试计划在项目的不同阶段对源代码进行测试。
在项目执行过程中，我公司采用自主研发的项目管理信息系统来管理项目，主要涉及工作报告，变更管理、绩效分析的管理。我要求所有项目组成员提交阶段计划，阶段计划完成情况、周工作计划及周计划完成情况；测试人员需提交测试计划和测试报告。通过项目管理信息系统收集、分析项目绩效，掌握项目进度、质量和成本进行控制，定期出具项目绩效报告、月报告作为项目监督与控制、项目整体变更控制和项目收尾的重要依据。
5项目监督与控制
监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程，是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程[4]。我的主要工作是将项目管理计划和项目管理信息系统产生的工作绩效信息进行比较、分析。评估项目绩效，看当前的项目进度、成本、质量等重要指标是否在可控的范围内。若存在项目延迟、成本溢出、质量不合格等问题。要及时做出反应，提出预防措施。
在监控项目工作时，我主要采用正规和非正规的控制手段相结合的方法，项目团队有每周例会，要求所有项目组成员参加，主要是讨论项目进展情况和遇到的问题。平时作为技术人员出身的我还经常和开发组长、程序员和测试人员进行私下交流，可以了解项目的真实情况，而这些情况有时是不写入工作报告中的，协调项目组各成员关系，帮助项目成员解决问题，是我对项目的进展情况了如指掌。
6整体变更控制
整体变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。项目需求的变化、进度的变化、成本的变化都会导致变更。一个项目能够成功与能否对变更进行有效的控制和管理息息相关。
在本阶段，我制定了严格规范的变更控制流程，成立了项目变更控制委员会。所有变更必须先提出变更申请、对变更进行初审，论证变更方案，接受项目变更委员会的审查，发出变更通知并实施，监控变更实施的结果，并对变更结果进行评估。所有步骤均由项目管理信息系统的变更管理模块来完成，实现对变更的规范管理。
在变更控制工作中，我尤其注重需求变更的管理，因为需求的变更可能导致进度、成本的相应变化，从而影响整个项目的实施情况。用户可能在项目生命周期的任何阶段对我们提出需求变更，对于这些要求，不能一味的接收，也不能全盘拒绝，应该首先召开需求变更会议，请用户代表和我方项目组相关人员共同讨论需要变更的需求。会议结束后提出需求报告申请文件。进入变更程序对这些变更进行评审和实施。如本系统在项目开发后期提出开发公文上报模块，采用Vpn技术方便各地市向公路局上报电子公文。这一需求的变更经评审通过，但是相应的进度和成本都有变化，有变更了合同，补签了公文上报模块的子协议，追加了工期和合同款项。
7项目收尾
当系统各个模块均已开发完成后，系统进入项目收尾阶段。在这一阶段的主要工作包括系统测试、试运行、培训、回款和整理文档。
测试和培训都进展顺利，在试运行阶段用户提出新的需求变更，按照变更控制程序进行处理也没有造成工期延误。随后我开始整理项目的相关文档包括：项目章程、项目计划、项目管理说明书、需求文档、开发文档（包括技术文档和数据库文档）、测试文档、项目源代码、数据库、项目工作报告、项目绩效报告、项目变更文档、项目合同等。需要给客户的文档将作为交付物一起交给客户。其余全部文档提交到公司的项目库中备案。
在公路局内网办公系统的项目管理过程中，全面应用了项目整体管理的方法，使得项目最终顺利完成，取得了良好的效果。但是在项目管理过程主中还存在不足。
一是项目管理计划的制定对时间和成本的预测不够准确，没有给突发的变更预留足够的应对时间，面对用户的需求变更，开发团队有长达2个月的加班期，虽然最终没有拖延进度，却增加了项目成本，最后只好补签了合同附本，追加了项目款项。
二是在整体变更控制工作中，虽然制定了变更控制流程，但是在具体执行过程中却出现差错。客户对需求的办公是今天提一点，明天提一点，需求经理为了搞好客户关系，什么样的需求都满口答应，我了解情况后，对需求经理做出了批评，规定有变更要求先记下来，在攒到一个阶段后，统计召开需求变更研讨会进行讨论。
参考文献：
[1]张友生.信息系统项目管理师考试全程指导（第2版）.2001.
[2]柳纯录.信息系统项目管理师教程（第2版）.2008.
变更管理的目的篇10
关键词：工程变更；变更管理；地铁项目；监理
1地铁项目工程变更的定义和分类
地铁项目工程变更是指地铁项目在施工过程中出现了与签订合同时的预计条件不一致的情况，而需要改变原定施工承包范围内的某些工作内容。地铁项目工程变更一般包含设计变更和工程签证两大类。设计变更，是指工程施工过程中为保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作；一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更洽商单两种。工程签证，是指承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，由于施工现场的各种原因，出现了与合同约定的情况、条件和事实不符，需要由建设、监理、施工单位负责人共同签署的，用于证实施工活动中某些特殊情况的一种书面手续；如由于施工条件变化或无法预见的情况所引起的工程量变化。
2地铁项目工程变更的原因
根据目前大多数城市地铁项目的建设情况，一般情况下地铁项目的工程变更是由以下几个方面的原因引起：
（1）勘察及现场条件的不确定，比如招标或施工过程中提供的地形、地物资料、工程地质与水文地质、地下管线、地面地下构（建）筑物、用地红线等资料与实际不符，或用地拆迁困难无法满足建设需要，或现场环境条件发生变化等。
（2）技术标准或功能变化原因：系指国家或行业技术标准、规范变化或使用功能变化或业主要求变化而引起的工程变更。
（3）设计原因，系指设计方案优化或设计文件缺陷、错误、遗漏、碰撞等需要修改、补充、完善设计而引起的工程变更。
（4）施工原因，系指因施工工艺、技术或工程经验、施工设备、施工错误、工期、施工条件等发生的变化而引起的工程变更。
（5）建设单位基于工期压力或施工场地需要，从有利于工程出发，或加快竣工，或降低费用会将原本不属于某承包商承包建设范围的施工内容临时委托承包商施工，并将该施工内容作为工程变更处理等。
3地铁项目工程变更的控制管理
在地铁项目建设过程中，工程变更控制的管理，应该遵循“必要性、可行性、经济性”的原则，对工程变更的范围、工程变更的内容、工程变更的相关责任方进行必要的界定。
在工程变更的管理过程中，监理主要是控制工程变更的外部管理，接受工程变更申报，全面审核工程变更，确定变更的原因和责任，变更指令，监督变更的实施等。在大多数城市地铁项目建设中，监理标段线路长、站点多，监理工作涉及多个施工阶段、专业以及众多的施工单位。监理工程师作为工程变更管理的第一方，知识全面、经验丰富的监理工程师可以很好的控制工程变更，可以将工程变更所引发的一系列问题解决好，将工程费用控制到最低。因此，监理单位必须加强工程监理人员的素质，做好内部的组织管理工作，在工程变更的控制管理过程中，应“多专业协同管理、多监理共同把关”。监理项目内部需设立由工程经济、造价方面专业人员组成的合同商务组，并以其为中心，做好工程变更管理工作。监理合同商务组直接对总监理工程师负责，在内部联合驻地专业监理工程师，接受承包商的变更申报，按照建设单位的有关要求做好工程变更（包括变更申报资料）的控制管理工作。
4监理如何做好工程变更的审核工作
监理审核工程变更要求以合同为准绳、以事实为依据。监理内部合同商务组作为变更管理工作的中心，承上启下，主要的工作任务至少应该包括：
（1）熟悉招投标文件、施工承包合同的相关条款，能够比较准确的判断工程变更是否有必要发生，能否成立，费用是否合理等。
（2）熟悉建设单位变更管理方面的有关规定，包括变更的申报审批程序、表格等。
（3）接受承包商的变更申报，并做好变更申报的审核工作；在变更申报审核的过程中需做到首先熟悉工程变更的来龙去脉，审核“变更理由和合同依据”是否属实、恰当，合同条款方面、招投标资料方面是否有相应的依据或其他相关的制约条款，是否属合同相关清单项目合价包干的内容，或直接跟驻地工程师了解建设单位等相关单位是否与承包商在变更前达成变更共识等，最终目的是要判断是否应承包商自行“买单”；其次，对于可初步考虑成立的变更，要看申报资料里是否提供了有力的支持性材料，包括相关的会议纪要、申报表、方案、现场照片或有关函件、联系单等，关键是要看变更成立的支持性资料是否可用，是否有足够的书面资料可支持变更成立；最后是工程变更造价方面的审核，工程变更一般情况下将导致工程造价有所增加，审核工程变更一定要做到熟悉合同清单，包括全面熟悉合同清单项目所对应的全部工程内容、相关辅助作业等全部内容，根据变更内容应计量的所有工程细目，合同里有相同清单项目的要按照合同原有清单项目单价进行报价，清单内容相似的也要求按照合同相似清单项目报价，其他的合同无相同清单或相似清单的可按照合同的有关约定以及建设单位变更管理方面的相关规定进行单价分析。对于工程变更，承包商总是希望可以尽量多报造价，监理则要求实事求是，不管现场施工情况如何复杂，需按照承包商所能提供的资料（包括施工图纸、方案、签证或有关收据、协议等）来审核变更造价并且要符合相关定额规定等。
（4）做好工程变更台账，并对相关变更进行跟踪管理。
5在地铁项目的工程变更管理中存在的问题
在地铁项目建设管理过程中，工程变更产生的原因以及表现的形式通常复杂多样。建设单位、监理单位、施工单位、设计单位都应尽量做到完善各自的职能，提高管理水平，加强现场监管，提高责任心和业务水平，严把设计变更和工程签证关，完善施工合同中相关条款的制定、定价标准等。实际上，在地铁项目的工程管理过程中存在不少问题，在某种程度上制约了工程变更的控制管理工作的顺利进行，主要表现为以下几个方面：
（1）在地铁项目招投标以及施工承包合同签订时，对承包商履约信用估计过高，对现场情况把握不全，甚至合同有关条款不严谨，存在错漏等。
（2）地铁建设单位（业主）未及时对监理做好合同管理方面的交底工作，一方面未能及时传达有关的变更管理规定，甚至有的变更管理规定为某市或某建设单位所属项目通用，对该项目的针对性过低，导致承包商偏向理解，胡乱申报变更；此外，建设单位工程管理部门因工期紧张等情况，时常指令承包商在未完成变更申报立项的情况下先行变更施工，甚至在未对变更造价进行分析的情况下，口头承诺变更费用，在非应急的情况下，未能严格坚持“先批准，后变更；先设计，后施工”的原则。
（3）承包商项目部未能配备具有一定技术水平的专业人员，合同管理力量薄弱，业务水平低下，对于工程变更通常都是参考类似项目，依样画葫芦，未能准确、有效的完成工程变更的申报管理工作等。
（4）监理单位未能做好项目内部的组织管理工作，未能有效组织由工程经济、造价方面专业人员组成的合同商务组，合同管理经验少，造价业务水平偏低，驻地监理工程师对现场情况不深入了解，或专业知识水平偏低等情况都将影响工程变更控制管理工作的有效进行。