在线销售培训篇1
通过对实践操作经验的提炼与分析，笔者愿在此与各位共享本人所总结的销售培训及发展新系统！一、销售培训总体特点分析
正如笔者上文(注1)所分析，实践工作中，培训与销售集中体现了理论与实践的关系，因此，销售培训的效率问题实质上就是理论联系实际的效果问题。二、现行销售培训系统分析
■总体特点
1、培训与销售分离：
多数企业的人力资源部是销售培训的完全责任部门，其下属培训发展部是销售培训的组织者与实施者，而销售部通常只是培训的客体或客户。
2、单一采取间断层进式的培训模式：
对于特定销售人员，基于培训经济性的要求，企业只能每隔一段时间培训一次。在特定时段内，企业实际可操作的培训也只局限于能够针对性帮助当期最普遍或最紧急问题解决的方面。
3、培训与员工发展脱节：
在实践中，多数企业没有员工职业发展规划，更没有与之相匹配的培训计划。即使某些先进企业也只对少数特别人才制定职业发展规划及相应的培训计划。
■系统流程图：
间断层进式：
其中：
a)岗前培训：与新进员工试用期工作相关内容的介绍。
b)入职培训：主要是企业文化等方面的培训
c)专项培训：主要就对包括销售在内的各方面特定重要内容所做的专项培训。
d)特别培训：针对企业当期要求及其他特别或紧急状况所做的培训。
e)集中培训：主要是针对销售相关知识的系统培训；
■主要问题：
1、“培训”与“销售”的分离造成了“理论”与“实践”的客观脱节。这种脱节虽然是企业职能分工的必然结果，但同时也是产生现有销售培训系统七个问题(注2)的直接原因。
2、现有的单一模式造成销售培训时效性和针对性普遍不佳。
a)时效性就是培训与实践的同步程度。
它是决定企业培训资源利用水平和绩效的重要因素。
在实际工作中，经常会出现培训内容与受训者的实际工作状况不相吻合的情况；此外，还会经常出现培训内容过于陈旧或空洞，不适应于受训者的实际工作需求。这些问题一方面会造成企业培训资源的大量浪费；另一方面也会很大程度地削弱受训者的兴趣，降低员工的参与积极性。
b)针对性就是培训的实用性及其对实践的指导作用。
就企业而言，发展培训的目标绝不是为了“培训”本身，而是为了有利于企业实际问题的长期解决或者改善。因此，提高培训针对性始终是企业追求的目标。
然而，实践中，培训模式及其他方面的共同作用决定了现有销售培训针对性普遍不佳的现状。
3、与员工“发展”脱节造成销售培训的系统性不足。
缺乏系统员工职业发展规划支撑的培训只能成为企业“头痛医头，脚痛医脚”的救急品。培训在提高员工素质及忠诚度(注5)方面的可能作用被大大的打了折扣。
就员工而言，与其职业发展不相匹配的培训的激励作用一定会受到极大抑制。同时，缺乏系统的员工个人培训档案进一步加大了企业提高销售培训针对性的难度。
■现状分析：
在实际工作中，为了提高销售培训的效率，企业管理者们已经或正在尝试着许多解决办法(注3)。然而，事实证明这些方法均不能很好的达成以上目标，这是为什么呢？
笔者浅见，这是因为人们在看待销售培训时常常会犯如下三种错误：
第一，“销售”与“培训”的显著差异使人们往往只注意到区别而忽略了联系，从而将他们对立起来。
其实，“销售培训”的核心并不在于是否是“集中授课”或是否有导师，而在于是否能够切实提高销售人员的素质、提高他们的忠诚度，或者有助于他们解决实际工作问题。就这个角度而言，二者是彼此联系的。
第二，在实践中，人们通常会认为销售主管的管理职能就是监控下属。
事实上，这种观点是片面的。一个合格的销售主管不仅要擅于监控下属，也要擅于培训下属。具体的说，对于销售人员技能方面的问题，主管只采用监控的方式是很难奏效的，此时，主管应当更多的使用培训的方式帮助他们。
第三，对于培训，人们总是用静态的、孤立的眼光看待它。
实际上，由于销售是一种实践性、时效性很强的复杂工作，因此只有与之相适应的连续的、系统的培训才能够最大限度的发挥效用。三、销售培训新系统介绍
■总体特点：
1、“培训”与“销售”结合：
在销售培训新系统中，企业人力资源部与销售部均在一定程度上成为培训的主要责任部门。其中，一线销售主管主要负责“岗前培训”和“基础培训”的执行；人力资源部负责销售培训的整体规划、执行监控并直接负责除以上两项培训以外部分内容的培训执行。
2、采用间断层进式与连续层进式相结合的培训模式：
对基本销售技能采用连续层进的培训摸式，重点是通过工作实践中的不断指导，帮助销售人员逐步养成良好的工作习惯。执行以主管实地线路辅导为主。对于知识传播、高级技能培训等仍保留现有间断层进的培训模式不变。
3、建立在企业员工职业规划基础上的培训系统。
建立以每位员工职业发展及培训计划为基础的人力资源管理系统是新销售培训系统能够实现运作的一个重要条件。在此基础上配套以其他培训手段才能够真正有效地提高销售培训的针对性。
■销售培训流程图:
间断层进式+连续层进式
其中：
a)基础培训：主要针对销售人员基本销售技能的培训。基本技能是基础的、可标准化的销售工作技能，主要与销售人员的工作习惯相关联；
b)评估：与基础培训相配套的销售人员业务能力评估。这种培训采用阶段性执行方式，是提高销售培训效率及针对性的重要手段。
■主要障碍：
由于新系统与现有系统在培训运作、系统合成等许多方面存在着根本性区别，而且实现其运作还需要相应的人力资源变革相配合，因此，实际工作中，新系统的推广不可避免地需要克服许多障碍。其中，最常见也是最重要的是以下两方面障碍：
1、企业高层及相关部门主管观念的转变水平及支持状况：
a)新系统能够运作最基本的条件就是公司高层领导的全力支持。
然而，在实际工作中，这一点很难做到。公司高层往往在项目开展初期比较支持，然而随着项目的推广却逐步转向放弃。究其原因主要有以下三条：
高层主管观念转变的不彻底是造成此现象最重要的原因；
销售培训具有的绩效时滞性强且难以量化的本质特点。这种特点使得高层主管因为在短时间内不能够看到新系统所带来的明显效果而转向放弃支持；
随着项目推广所受到阻力的增大，高层主管受到反对新系统的压力也使他们容易产生放弃倾向。
b)人力资源部是销售培训系统变革的主要部门之一，因此，其主管观念状况及支持是新系统推广的另一个基础条件。
从长远看，新系统对提高人力资源部的总体工作绩效以及扩大影响圈有利，但短期内却会在人员编制、工作绩效等方面给其带来一定程度的不利影响。
在实践中，由于对新系统的未来作用认识不清或者出于对短期利益的考虑，多数人力资源部经理对新系统的推广持不支持甚至是持反对态度。
c)同样，销售部主管的观念状况及支持也是新系统推广的基础条件。
长期看来，销售部显然是新系统推广的最大收益者。然而，就短期而言，销售部主管的支持会受以下客观因素的影响：
伴随从培训客体转变为部分主体，销售部也将对培训绩效承担相应的责任；
新体系间接地对部门主管本人的素质提出了新的更高的要求。
新系统的推广要求部门主管不仅要强化对下属主管的引导，而且必须做相应的人员优化工作，客观上加大了其管理难度。
因此，在实际工作中，销售部主管通常并没有表现出应有的支持。
2、一线销售主管的观念状况及能力水平
将销售培训溶入一线销售主管的日常工作是新系统的一个基本特点。它对一线销售主管的观念及能力提出了更高的要求：一方面，他们需要树立培训员工的意识；另一方面，他们需要提高培训员工的能力。
实践中，许多一线主管很难达到这样的要求，因此，他们通常会成为新系统推广的直接反对者。这种现象在历史较长的企业表现尤为突出。
■新系统实现的方式：
正是由于新系统的推广存在着巨大的障碍，因此，实现问题必然会成为新系统推广的一个重要问题。
这里，笔者愿与各位分享以下两种实现方式：
■销售培训系统再造
1、主要内容(注5)：通过采取对销售培训系统的分阶段再造的方式，实现新系统推广。
2、特别说明：
由于未开展针对一线销售主管的培训观念重塑工作，并且新系统对现有一线主管素质要求高，因此在历史较长或现有一线主管水平不理想的企业推广新系统时需详细计划推广方式；
由于在短期内会引起部门权力的重新分配问题，因此这种方式较容易引发部门争端，因此，在缺乏团队精神或办公室政治发达的企业同样需要周密计划。
■销售培训项目推广
1、关键目标：
在销售部塑造培训的氛围，帮助各级主管树立培训意识。
2、主要内容：
在销售部每年定期举行大规模销售人员的业务能力考评和全面培训行动。
有计划的使用一线销售主管承担培训工作。
3、项目运作：
人力资源部仍是项目的主要责任部门，其下属培训及发展部负责组织并控制能力考评及全面培训行动。
销售部是项目的协助部门，并部分承担项目的执行工作。
4、主要障碍：
企业需要承担较高的执行费用；
这种方式是建立在企业人力资源部经理及培训主管具有正确的销售培训观念，并愿意积极推动销售培训实际改善的条件之上。
项目推广方式对销售人员的推动作用及对主管观念的影响力会随着执行次数的增加而降低；
项目推广的组织工作要求较高。组织不当会转化为企业的市场检查行为，而不能够达到塑造培训氛围的目的；
考评与培训的内容应当与新系统的相关内容相关，否则会降低其对新系统的实现促进作用
■特别经验：
在线销售培训篇2
关键词：石油销售远程网络培训
2012年6月13日中国石油远程培训学院销售分院正式成立，销售分院为销售企业搭建了一个集培训、考试、认证、沟通和交流于一体的多功能平台。这是中国石油集团公司结合销售业务特点和运行规律，对销售培训方式的创新和探索，销售业务培训将从传统的“线下面授”逐步向现代化信息化的“线上远程”方式转变。
一、面授培训所存在的不足
第一，面授培训开展的基本方法是老师讲课员工学习，是单向的教与学。因为受到了时间、空间等物理因素的限制，对于普及性、重复性较大一线员工岗位基本知识培训来说相对不适。第二，加油站、油库的一线员工实行的是倒班工作制，分批、分散的集中培训耗时长、收效小、成本高。集中培训需要安排食宿、租赁教室、聘请教师，培训成本较高。开展脱产式学习，容易打乱正常的排班模式，造成岗位人员不足影响销量。第三，一线员工文化程度偏低，对知识的接受程度和领悟程度较慢，仅凭次数有限的面授培训不能够达到企业培训的根本目的。第四，面授培训教材和多媒体课件更新慢、较为陈旧，已远远不能满足公司培训发展的要求。由于部分公司地处交通不便，外聘与交流也成为了制约培训水平提高的瓶颈。
二、开展远程教育培训所具有的优点
第一，对于跨度大、战线长、分散广的地区公司开展远程培训，极大地解决了物理时空问题，改善了培训条件，提升了培训效果。第二，借助远程培训平台，优秀的教师与课件资源共享于网络，解决了培训师资短缺、培训教学资源匮乏等诸多制约培训工作发展和员工素质提升的问题。第三，资源共享化。将全国各家的优秀资源全部集中在远程平台上，达到人尽其才、各骋所长的效果。第四，培训常态化。按照企业自身发展的目标与要求，根据员工对专业知识和个人能力发展的需求随时随地开展各种类型的远程培训。第五，形式多样化。利用先进的网络技术，逐步建立完善集电脑、手机、其他电子设备与一体，在线、离线、混合式培训并存的远程培训教学模式。第六，在远程教育平台上，教学过程也必须与时俱进，树立以学员学习为中心的培训理念，把教学重点由传统的“教”转向自主的“学”、由“知识”的传授转向“能力”的获取。
三、远程教育培训的效果
2012年6月-12月，内蒙古销售公司共组织、落实了5期集团、板块举办的远程培训班并进行考试，培训1217人次，考试合格率80%以上。2013年已陆续开展15期加油站收银岗位资格认证考试和加油站经理任职资格培训、作业许可人审批人考试、加油站管理信息系统收银岗位资格认证考试、信息系统岗位竞赛等，培训、考试一线员工12069人次，扩大了幅射面，提高了实效性，节约了培训成本。
截止到2013年12月底，内蒙古销售公司共有9861名一线员工参加了加油站经理任职资格远程培训、加油站管理信息系统收银岗位资格认证考试，占一线员工总量的81.06%，学习课程总次数超过47万次，人均学习次数超过95次，规定课程学时间超过38.9万小时，人均学习时间达到66小时。
销售公司远程培训网建立了培训班培训效果评估表，学员在学习完毕后必须对课程设置、授课效果、网络课件学习效果、单门课程学习效果等系列评价项目进行差、中、良、优评价，并且要针对课程内容提出文字类的建议与意见。较好地解决了培训效果评估中学员不能系统、全面反映自己的想法，管理者不能及时、有效地统计培训效果数据的问题。在内蒙古销售公司加油站经理任职资格远程培训班效果评估表中，学员对15门课程平均满意度达到90%以上，对课程内容提出了2197条建议与意见。
部分员工通过对《信息系统》、《加油卡管理》、《设备管理与维护》等课程的学习，许多加油站的常见故障可以自行解决，大幅度地减少了运维维修的次数和加油站停业的时间，提升了劳动效率，提高了增量创效的能力。
在线销售培训篇3
最初任职一家小民营红酒公司，后来辗转进入可口可乐、顶新集团等公司，在消费品营销行业从跑街先生、直销司机、一步一步做到销售经理、品牌经理、销售总监。期间几起几伏，也曾动摇过——尤其是当自己在马路上汗流浃背地贴pop，而同班同学却衣着光鲜坐在电脑公司里、享受冷气时。一直鼓励我的只有一个想法：我喜欢营销，我相信自己在这个行业里一定可以“学得进去”，“做得出来”。
很偶然的机会进入顾问行业，把自己十几年的工作经验总结讲给同行们听，不经意发现，营销人员非常渴望这些源于一线的“原创音乐”。他们迫切需要的也正是这些可以迅速学以致用的，动作分解式的培训。
于是我成为一名专业营销培训顾问。
走上讲台一年多时间，做了一百零几场培训之后，我告诉自己，这次的职业选择可能要延续不止十年。
从it精英到司机、业务员再到销售经理、销售经理，最后又成为一个“教书先生”，这样的轨迹，实在是有些“无常”。可是事情就这样实实在在的发生了。
第一次给企业培训是源于自己在《销售与市场》上发表的一些文章，企业内几个同行看完后觉得比较实际，有共鸣，就托编辑部找我去讲课，在济南佳宝乳业，平生第一次给一百多个所不相识的同行做培训，面对台下黑压压一片，刚开始还真的略有紧张，培训后学员的热烈掌声和评价让我自己也吃了一惊——原来我在培训的行业能有这样的竞争力。之后口碑相传，课程渐多，从此一发不可收拾。
第一次给企业做咨询更戏剧性，同样也是源于媒体。2001年我曾出版了一本小书，后来被娃哈哈拿去印刷做内训教材，此“书”被华龙集团的一个业务员看到，复印了了一本拿回公司“献宝”，正值华龙集团在尝试终端渠道改革，对“书”中一些终端渠道管理的内容甚有感触，几个管理层传阅之际，华龙销售公司总经理陈君女士突然想起眼前这本“娃哈哈培训资料”的内容好像在一本书上看过……就这样因缘际会，促成我和华龙的第一次接触，在针对华龙全体销售人员做了两次培训之后，敲定2002年华龙集团的营销管理系统改革、城市渠道建立、内训教材建立系列咨询项目由我主刀，接下来2002-2003年我带着四个助手，从市调、诊断报告到方案初稿递交乃至样板市场亲自执行、最后方案出台、辅导跟踪，将近一年的时间我几乎成了华龙的全职员工。
今天我在营销顾问行业发展相对顺利，相比较不少同辈师兄弟，自己的工作环境、发展空间、学习机会等都优越许多。庆幸之余，有时也会自诘——在中国有十几年营销经历的人不少，为什么自己会那么走运？
回头看，其实偶然的背后有必然。
其一，大型跨国公司和内资企业从基层做起的十几年工作经历给我打下了专业基础。尤其在进入营销行业初期我曾经遇到过一些波折，在民营企业做大区经理后又进入外企从基层业代做起，如今回想：这四年最基层的一线业务操作经验非常宝贵，对我后来做销售管理的务实风格塑造，以及做营销顾问编写销售人员的培训教材时的针对性、可操作性有莫大的帮助；
其二，我有非常顽固地记录、总结习惯，十年来，读书笔记、工作日记从不间断，也正是这个原因，我现在写书、写教材都比较轻松。实际上我的创作源泉不是在康师傅、可口可乐接受的系统培训，也没有依托于哪个营销大师的理论，更多的源于我的几十本工作日记，源于自己这些年的心得体会、总结积累。现在每一次培训课结束时，我都会告诉学员“日经一事，必长一智，善于总结的人才会快速成长”，“勤于纪录，勤于总结，会使你的经历更有含金量，让你避免遗忘，更迅速的积累经验”
其三，受益于自己的动笔能力和媒体的支持，在做基层工作中时就经常不断作些总结和思考，落成文字在各种营销媒体发表，与《销售与市场》的合作从98年起到现在几乎从来未断过。一路走来积少成多到如今已有近百万字。也就是这个原因，在行业逐渐积累了些影响力，在无知无觉的被动状态下，接到顾问行业最重要的第一张订单。
2003年初，幸被《销售与市场》杂志聘为高级研究员，当时社长李颖生先生讲了一句话：“现在在营销上找个好的合作伙伴真难，专家们要么太理论，要么干脆是企业的一线经理，虽然贴近市场，但只会低头拉车，不会抬头看路，眼界太窄”。听罢，心中怦然一动：对了，我想我最大的幸运就是这些年我既在低头拉车，又在抬头看路。
“教书先生”的生涯里，也有不少同行对我的选择提出质疑，主要集中在以下几点，在此一并作答：
问：你以前在哪些企业的培训部任职？你有多少年的培训经验？
答：我在企业里一直在做销售，在培训部一天也没有呆过。专职的培训是从2002年开始，但培训经验至少有七八年——做为一名出色的销售经理，我几乎天天要给下属做培训。销售行业里常常有些人自我标榜“我这个人是会干不会说”，其实这是借口。做销售首先要做人的工作，对上要争取领导支持，对下要带好团队，对外要“摆平”客户，每一项工作都需要强的沟通能力。销售经理“能干不能说”充其量是一个班组长的水平，销售经理首先必须是一名出色讲师。
问：你的培训是否带有更多的个人经验色彩？您觉得这些年的市场销售游戏规则有没有在改变，你现在脱离一线做培训，会不会感到以前的经验是否会有过时的风险？
答：我的教材全是自己“原创编写”，课程框架脱胎于可口可乐、康师傅的营销系统，课程内容主要得益于自己十年来的个人摸索以及在各个企业培训时吸收学员的众家之长。坦率讲我的课程很难抹煞个人经验色彩，但同行相较，我并不觉得这是个缺憾，反而正是竞争力所在。
有没有过时的风险？当然有。十年间，中国的营销行业先后经历了“供销”、“大客户”、“赊销成灾”、“密集分销”、“坐商变行商”、“终端销售”，直到现在在逐渐形成“厂方执行预售制掌控销售网络，经销商开始向物流商发展”七个不同阶段。赊销、恶性冲货已从厂家共同头痛的营销“癌症”到现在成为正规企业的“历史故事”，大家面临新一轮的问题是如何提高物流效率，如何改进既有的销售队伍和经销通路更有效的跟国际大卖场打交道。
市场天天都在变，在变化的市场中，每一个人都是“新兵”，固守以往的经验一定会过时，如果我真的脱离市场站在讲台上讲三五年，也会沦为毫无价值的“理论家”，这一点是我培训顾问生涯里最大的压力和恐惧，我能做到的是以下几件事情，期望能够使自己长期“保鲜”：
1、每一次培训后教材就修改、升级一次。教学相长，学员们的提问、小组讨论时的答案不断给我新的给养；
2、及时充电，研习最新的营销书刊、参加同行优秀者的培训课程；
3、定位于培训顾问，同时兼作企业的营销顾问，在亲自动手解决企业实际问题的同时让自己有机会重回市场一线。
4、抵制诱惑，每个月给自己限制最高的培训天数，每个月最少读两本专业书刊，每一个培训企业都要经过详细的访谈、备课、再访谈修改、最后执行。培训师最大的误区就是“走红”之后天天讲课，没时间充电最后落个“伤仲永”的下场。
问：为什么你会更关注培训而非咨询项目？
答：作为营销顾问，仅从销售额和利润角度看，咨询项目一定比培训项目更有利。但笔者自己在企业的十几年体会是，管理是很难咨询出来的，一个企业的管理体系是有水土的，一定要熟知企业的土壤和气候，撒下合适的种子，浇水、施肥、矫形、渐渐的由表及里，慢慢生根长出来才行。
咨询方要真的对企业有所帮助，一定要全职投入企业半年以上，深入各个岗位和市场一线做调研，最好能亲自执行样板市场，用实践验证自己的方案优劣，之后才有可能对企业发生一些好的或者坏的影响。而以这种方法作咨询，耗时往往会在一年左右，时间和运营成本极高。除非你已经在这个行业里积累了很高的品牌价值，同时拥有相对低价的人力资源，否则咨询其实是一个在高道德成本高利润和高运作成本微利经营两种模式中作取舍的行业。
培训目前是一个正在快速膨胀的市场，需求大，真正能让企业满意的培训产品少，而且现在培训行业非常现实，不管你头上的光环有多大，学员在半小时之内就能辨认一个培训产品的优劣，品牌在这里的影响力未必很大。在这个浮躁的商业社会里，培训界的游戏规则尤其对新入行者而言，更简单直接、更彰显实力、也最公平！
问：你对今天的培训市场怎么看？
答：中国目前的培训市场还属于供不应求的阶段。讲师多，产品多，但消费者的抱怨和不满也很突出。培训行业的两大症结：一为实用性；二为安全性。
何谓实用性症结？——几乎所有的企业都在强调培训课程要实战，也曾听过太多游戏为主、互动成风、理论宣导、案例成堆的课程，结果是上课激动，下课冲动，上市场之后不知道怎么动。其实销售人员不想听理论，也不想听太多商战故事，更不喜欢从早到晚互动做游戏，他们要的东西很简单：超市不让进店怎么办？冲货怎么打？员工填假报表怎么办？你告诉我怎么办？
何谓安全性症结？——不少学员一听要培训就很反感？为什么？现在在广州、北京、上海开的公开课大多数一个班都在30人以下，为什么？——大家经历了太多次的失望。花了很多的钱，花了很多的时间，一次又一次的失望，已经让他们厌倦。
如何把培训产品从理念宣导落实到动作分解，这对中国企业界和培训界而言是机会也是难题。推行培训零风险质量承诺（客户不满意就全额退费）的行业标准，这个行业才能更加成熟理性，才能真正激浊扬清。
《销售与市场》十年大庆之际，受邀讲讲自己十年营销生涯的感受，落笔成文之时，与当年走出校门踏入营销行业同样是炎热的仲夏，其间相隔整整一十二年，一路走来与《销售与市场》多多结缘，借此机会向老朋友道声谢问声好。
杂志社张老师约稿时提到让我在文章结尾是以“过来人”的身份，给仍在企业一线奋战的朋友讲几句“勉励之词”。这个题目着实让我愧不敢当，而且有些黯然——一直以为自己正值当年，怎么忽的变成“过来人”了？
惶恐之中，权做以下答卷：
在线销售培训篇4
通过绩效考核和职业培训提升员工积极性。
据濮阳黑天鹅相应负责人告诉记者，黑天鹅有每年过年时候涨工资的传统，以前销售好的时候，这个问题表现不突出，但近两年因为销售的下降，人员工资成本越来越高。面对人员薪酬的问题，以前终端卖场多采用自己的经验管理，后来在实践过程中，发现只用经验管理根本不行，于是通过学习行业的管理，濮阳黑天鹅请第三方公司制定了一套绩效考核的管理方案，使得员工在目前市场不景气的情况下，只有加倍努力才能拿到原来的工资水平，如果不努力，就会降工资，对员工积极性的提升有了一定的提升。
但也有一部分人，虽然努力了，也拿不到原有的工资水平，又习惯了以前的工资体制，于是就出现了离职率高的新问题。黑天鹅采取的措施就是加强员工的职业道德培训，以前公司的培训主要是专业销售技巧的培训，现在通过和其它行业横向对比分析，以人性化的培训模式加强员工的职业道德和职业规划，并加强了其它方面的培训，如针对互联网+的朝代潮流，提供互联网+下新技术人才培训，以留住适应当前环境的人才，提升销售。
精细化管理，降低门店运营成本。
黑天鹅负责人告诉记者，一个2000平方米的门店，每天至少需要1000元的电费，一个门店每个月的电费成本就在3.5万元左右。如果今天销售5万元，电费成本占2%，但如果某天的销售额是2万元，那么电费成本占5%。以前，从来没控制过门店的电费，针对目前销售费用高的情况，黑天鹅通过明细的费用预算制度来控制门店运营成本，对于2000平方米的店，每月的电费上要求控制在2.8万元，并把费用任务下放下边的柜组。如黑电组在要求在顾客来的时候，多开几台电视来演示，如果顾客走了，就要立即关掉。
黑天鹅的门店中既有大型的综合性门店，还有一部分专卖店，在其10余家综合性门店有3家其自有物业的门店，但其它大部分都是租赁物业，虽然签的是10年合同，但租赁物业的租金每年都有一个递增率。前两年市场销售较好时，也没感觉租金的压力，当市场销售下滑时，就感觉租金成本太高。今年黑天鹅也关闭了两家大店，加以缩小门店店面面积来降低门店租金成本。
拥抱电商，发展互联网+下的小型门店。
以前，传统零售终端对线上销售不重视，且零售商做线上确实有一定的冲击和问题存在，但后来黑天鹅通过对比分析发现，线上销售在持续增长，作为零售终端，只有跟进，才不至于使自己的销售受到太大的影响。于是，黑天鹅决定利用好电商，而不是回避，通过与京东帮的积极合作，学习了电商的运作模式。目前，黑天鹅上线了黑天鹅商城，并在濮阳开设了100多平方米的电商小门店，门店里边摆放几台产品，放上几部电脑就可以销售。
在线销售培训篇5
在专业it产品分销及解决方案服务领域，长虹佳华通过与国际知名厂商合作，积累和整合国际技术、产品资源，为合作伙伴提供有力的服务保障，为用户提供应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品。
科学系统的培训
长虹佳华率先在业内开启了针对渠道网络的业务培训与市场支持活动，科学系统的培训对于it零售商整体素质的提高有显著推动作用。长虹佳华的培训服务使得店员的工作模式有了根本的转变，基本摒除了以前的盲目推销，转向更为专业的服务。
2008年起，长虹佳华开始面向渠道商、终端经销商等合作伙伴展开了主题为“精英训练营”的系列培训；随后，长虹佳华组织了“零售经理人研修班”、“卓越店长训练营”等活动，针对下游渠道网络体系，率先开启了系列业务培训与市场支持活动，意图通过系统、科学的引导与培训，提升渠道网络的综合实力。长虹佳华的培训课程不局限于厂商产品与技术的讲解，还包括销售技巧、运营理论、职业规划、店面产品陈设与布局等。培训课程的“微”差异对国内it零售商综合素质的提高起到了显著作用。以2010年为例，长虹佳华就苹果、think、Dell、iBm等产品线对渠道商、终端经销商开展了特色培训约500场，参加培训的合作伙伴近万人次，培训内容涵盖了行业知识、专业技能、营销策略、职业规划、产品陈设等方方面面；2011年，长虹佳华做了一次“微创举”，持续将渠道培训服务细化到了各个业务线上，以今年3月初苹果业务线开办的“零售经理人研修班”为起点，拉开了全年全业务线的培训大幕。
新分销时代
从长虹佳华渠道网络整体能力的提升可以看出，随着it分销行业的发展，分销商处于产业链的中游位置，若想发挥产业链枢纽作用，除了准确把握厂商意图、了解产品属性、助力厂商拓展市场以外，对下游渠道网络的扶持和促动也是必需的。只有渠道网络的整体水平提高了，大幅带动终端产品和解决方案的销售，才能助力厂商实现拓展市场的目的。长虹佳华总裁祝剑秋对新分销时代的看法是，针对渠道网络的培训和市场支持等营销服务，会成为长虹佳华在新分销时代的卓越竞争力之一，长虹佳华会一如既往地不断改进和完善他们的服务，最终帮助合作伙伴走向成功。
在线销售培训篇6
1、组织货品：品牌商负责产品设计、研发、生产、物流；商负责货品选择、进口、库存运转等。
2、市场推广：品牌的宣传、定位，包括媒体、赞助等等；还有配合销售部门组织促销、推广等。
3、拓展并维护销售渠道：寻找合适的、有能力、有意愿的经销商合作，在恰当的时间、开恰当的店销售，并维护与经销商良好的合作关系。
4、培训：这里指的是对终端的零售培训，它很必要，但它看不见摸不着，也最难量化评估其产出。
我在这简单谈谈户外品牌商为何要做内部培训，该怎样做。
其中绝大多数是个人经验的总结，欢迎业内人事拍砖。
问题：很多户外品牌商对终端直接管理的内容主要有这么几方面：店铺所处的商圈环境、库存情况、促销活动、以及货品陈列、店铺形象装修等，但可能很少会过问店铺团队人员的情况。简单点说，就是只管开辟战场、供应弹药，不管士兵能不能打～！这是为什么？
前者种种都能直接体现出来，通过数据表格、照片等方式。将这些数据加工整理后，可以用来判断店铺、区域的生意是否能够持续地良性运转，可以计算出生意容量、周期等等。而人是比较灵活的，也很难考量其产出能力。例如：同一家店配3个人，这么多库存，“不行的”团队做半个月销售2万，换一批“行的”团队一个周末可能就销售2万。那么前后两批人的区别在哪？恐怕一时半会讲不清楚。一家店如此，对于动辄数十家、上百家专营店的打品牌来说，这恐怕会影响它的市场体量了！
另外，品牌公司是否过问团队的情况，还视其终端操作模式而定。直营模式的也许会用心去管理团队；但如果是主要由地区经销商开店经营的分销模式，那么品牌商就很难过问客户的终端人员情况。遇到管理能力强的经销商还算省心，如果客户的管理能力不强，进而销售业绩持续不佳怎么办呢？
讲到这，我们不多谈繁杂的人员管理问题了，进入主题谈谈和人员业务素质有关的培训话题。首先我们需要认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资：加强员工培训，可以满足员工不断成长的需求，给员工可以上升的足够空间；可以巩固团队精神，使员工认同企业、品牌的文化；可以增强店铺管理团队的能力，促进服务质量、销售能力的提高。因此户外品牌商通过不断致力于员工的培训，可以使一线的销售团队保持活力和素质，进而保证良好的销售、服务能力。
但品牌商在推进这类工作时，毕竟精力、资金是有限的，所以帮助经销商们建立自我内部培训的能力和体系，让其拥有持续的自我训练能力也非常重要。因此，对操作分销模式的品牌公司来说，此类工作还有一个隐形的功能，就是对经销商们的零售团队管理进行监督管理。
现在来说说培户外零售的训该怎样做，这些基本是个人的经验总结。
首先做此类工作的人，就是培训师应该是什么样的？因为零售终端所需要的指导必须是能够直接在销售实战应用中发挥作用的，所以大讲理论不一定行得通，那么培训师最好就是做此类工作出身的，比如资深的户外店店长、销售经理等。培训师应该具备以下几类知识、经验：
1、丰富的户外运动产品知识，以及熟知行业内的各类品牌及其产品的特点，这是必须具备的。
2、一定的户外运动知识，最好学习过、或亲自参加各类户外活动，否则对产品知其然不知其所以然。
3、零售团队的管理经验，最好是招聘面试、培训人员、团队建设、甚至开除员工的一系列经验都有的，不然怎么辅导别人带兵打仗。
4、产品销售、店铺陈列、运营以及货品结构管理的经验，此类指导与产品知识同样是店铺最需要的。
5、面对众人演讲、互动沟通的能力，其实这个是基本功，否则肚子装的再多也倒不出来。
户外零售培训工作主要由四大要素组成：
（一）客户需求分析。
不同地区的经销商、店铺团队的需求各有差异，如何提供差异化的课程以满足其需求需要仔细研究。比如各经销商对户外行业涉及的程度不同，就要考虑是否为其准备户外行业情况的内容；南北环境不同导致销售结构不同，就要考虑产品知识、店铺陈列方法的不同；同一客户在不同阶段的需求不同，初级阶段更注重产品相关知识，在其积累了一定经验后更注重拓展开的知识……
（二）内容设计。
根据各地各区域经销商的不同需要，可以设计不同的课程予以满足，但做几份不同的课程会比较受局限，而且效率不高。我借鉴了部队使用的模块化训练管理模式，把不同内容做成几个相对独立的部分，在实施中比较容易灵活掌握重心和进度了。
户外店或户外品牌经销商一般会持续需要的培训课题有这几个内容：
（1）户外装备功能基础知识，这个是每个新入职员工必须做的；
（2）户外运动常识，卖户外的不一定是玩户外的，但此类知识是销售团队必须了解的，如果能实地参与户外活动体验产品效果最好；
（3）销售技巧及消费心理知识，新人不懂、老员不屑是店铺团队的通病，变着方式做此类训练可以保持团队销售的活力和热情。
另外针对不同层级的员工，培训内容也需要有所区别。针对基层，也就是店员、店长一级的训练内容主要有：产品功能知识；店铺陈列技巧；销售技巧；户外运动常识等。这一部分的占比最大，尤其在推进培训工作的初期，或经销商的经验还不太丰富的时期。
针对销售管理层，就是零售主管、主任的训练内容主要是：产品功能知识；产品线结构常识；团队日常训练的方法等。其中日常训练方法的部分，讲过多理论方法不一定行的通，由于各经销商的内部组织架构不同、该岗位人员职责轻重不同。所以必须提供若干套较完备的训练方案给对方执行，并结合一定的实践经验才能更有效地帮助其分析、解决其中可能碰到的问题。
（三）培训方式。
在一个品牌发展的初期适合进行相对密集的点对点培训收，当品牌发展到一定大规模后需要改用区域集训的方式。
品牌发展之初，在经销商、店铺团队不成熟，对产品、市场了解不多的情况下，进行点对点的基础类训练可以快速有效地提高单店产出。同时，由于此阶段网点数量不太多，具备此种培训方式推广的条件。
当品牌的体量越来越大到一定程度后，点对点的经细化培训的效率就会变的越来越低，毕竟品牌商的精力、资金各方面都是有限的么。这个阶段采用地区集训的方式会比较可取。比如以北京地区为集训中心，辐射周边的天津、河北、内蒙等地，效率可以大大提高。但这种做法的前提是，被辐射的周边区域必须要有专门负责此类工作的接口人，或者说培训人，否则对这些区域几乎没效果。所以在初期阶段时，品牌商就需要将各地的培训网络逐步建立起来，为后期作准备。
（四）实施周期及持续管理。
一般户外品牌的产品周期为一年或半年，这个视产品线特点而定，比如以服装为主打的品牌多为半年，以装备、鞋类为主的品牌有一年或半年的，雪上运动品牌甚至只有冬季。那么针对不同季节的产品结构，经销商会需要不同内容的培训内容，这就需要掌握培训周期了。新晨
随着产品周期进行“半年一次”或者“一年一次”的基础培训很简单，根据每季产品线的区别来做就行了。但这种密度和强度很难满足客户持续的需求，除非他们的店铺和人员从不发生变动。这就和在培训方式中提到的建立训练网络联系起来了，除了定期地提供适合当季产品线，以及经销商所处阶段所需求的培训课题外，让当地的培训对接专员承担起日常的定期训练非常重要。
在线销售培训篇7
通信运营商的呼叫中心进行服务营销转型，首先是围绕着手机终端的营销工作开展。在转型初期，呼叫中心自主开发的手机终端营销类课程数量少而且针对性不强，培训效果也不太理想，成熟的课程大多都是借助外部力量而来的内化课程。在传统的客户服务时代，客户代表们通常是帮助客户解答手机终端的问题咨询，到了今天，客户代表不仅要解答客户的手机终端问题，还要主动进行相关营销。“工欲善其事，必先利其器”，培训课程就是培训师手中的利器。课程设计得好，培训就成功了一半。要培养出手机终端销售能手，就需要结合实际情况量身定制出适合呼叫中心员工的培训课程以及开展有针对性的训练。本文将从培训课程开发的角度来谈谈如何通过落地的培训工作来助推呼叫中心的服务营销转型。
一、设计有效的培训目标
任何培训课程的开发都是围绕着“以学员为中心”这个原则进行的，培训课程开发首先要明确课程学习后将要达到什么效果，将目标明确出来，才能在课程开发中发挥导向作用。
在设计培训目标之前我们要先将数据和素材信息进行整理，整理以后把它们转换成可以操作的培训目标，然后转换成非常具体的、能够操作的看得见的、好衡量的一个培训目标。以手机终端销售类培训课程为例，手机用户对智能手机的消费欲望、使用习惯得到市场的充分刺激以及用户换机高峰的到来等多重因素，为大规模推动智能终端提供了机遇。培训目标应以训后学员在实际销售工作中的结果性指标与过程性指标两大维度来综合考评。结果性指标即训后学员的实际销量，过程性指标即对训后学员的销售录音进行线下分析并对于培训过程中的终端参数介绍技巧等营销技巧的运用与落地进行评分，总体评定得分为过程性指标与结果性指标的总和，如果达到预设目标值，即完成培训预期效果。
二、应用模块化的技巧设计生动有效的培训课程
有了明确的目标就应该开始着手设计课程，利用现有的资源、应用模块化的技巧设计出生动有效的培训课程。这里有三个要点：
第一个要点，有效利用现有材料，善于提炼内容亮点。
在培训课程设计当中很多资料、很多素材是已经有的，比如公司的流程规范、技术参数等各种各样的资料以及手机的参数、功能、系统软件等，这些东西不需要你去编写，但是要学会把它们的亮点发掘出来并整理成可以运用的话述。
第二个要点，要应用模块化的技巧设计课程。
我们的课程设计也应该做成模块化的内容，当有其他人员培训需求时，可以把整块内容挪过去，方便使用，这也叫模块化的技巧。例如一个完整的手机销售课程应该包括：智能终端功能要素及常见问题应对话述、智能终端应用常见问题的电话服务技巧、基于智能终端应用操作问题的关联营销技巧等几大部分。不同的学员基础是不一样的，不同技能的学员对于培训内容的需求也不一样，模块化的内容可以根据学员的实际情况来设计相关的课程，必要时做出适当的调整。
第三个要点，是“设计生动有效的培训课程”。
通过培训现场的反馈不难发现，学员都喜欢培训师既有幽默感又有感染力，希望内容新颖不枯燥，学起来生动有趣！表面上看，这些是对培训师提出的要求，其实这些需要在课程开发的时候下功夫。殊不知，一门精心开发的课程可以让熟练掌握这门课程要领的每一位培训师都能把课上得精彩，让学员们给出高分！怎么做呢？把课程像剧本一样设计出来，让它自身就带有生动的成分在里头！这样就降低了培训师在台上讲授的难度，也最大程度地保证了培训内容的一致性，这可以让未参与课程开发的培训师在台上也能发挥自如，并且保证培训效果。
如果强行给学员讲授知识点，可能印象不深，但是编成顺口溜的方式，印象就会特别深刻，中间我们还会适度将案例或视频穿插其中，通过这种方式强化记忆，加深知识点在大脑中的记忆。因此，课程设计时理论讲授和案例播放时应该考虑场景化，同时为了方便学员记忆课程内容，应该尽量将课程要点撰写成口诀。如：当客户答应在线成交订单时，按流程规范是否需要密码的要求，我们就可以把相关流程编成口诀“有密码不用送，直接受理很轻松；有档能记住，验证正确要抓住。”这样的口诀非常方便地帮助学员记忆流程规范。
三、设计有效的课堂练习
在课堂上单向传输内容的是演讲、是讲座，而一门精彩的课程一定要双向互动！因此，在课程中设计合理有效且有针对性的课堂练习是非常有必要的，也是保证培训效果的一个重要方法。一般情况下，在手机终端销售类课程中常用且有效的课堂练习有以下几种：
（一）角色扮演。所谓角色扮演就是在一个规定范围内、在设定的场景中把相应的技巧演练出来，适用于处理人与人之间关系的培训，比如销售技巧培训、沟通技巧培训、客户服务培训等。在实施角色扮演练习的时候，要注意场景设置、角色分工、演练指南的设定。这种方法在销售课程中比较常见，课程中为帮助学员尽快掌握知识要点，对于一些话述技巧的运用通常采取该种方法反复来进行巩固练习。
（二）情景模拟（游戏、小品等）。适用于处理人与环境、人与物、物与物之间关系的培训，比如客户出现异议提出质疑时如何应对，可以情景模拟在处理异议时可能遇到的问题。这种方法在销售课程中“智能终端功能要素及常见问题应对话述”部分内容可以尝试运用。通过课程设计，设置场景让员工根据培训内容模拟回答。例如，客户选择手机时在屏幕大小上比较纠结，想选择巨屏手机，但又嫌携带不方便；选屏幕小一点的，又觉得观看效果不佳，这样有购买欲望又举棋不定的客户就需要客服代表运用功能亮点来帮助客户做出决定。课程开发时可设计几个相关情景模拟，在培训课堂上进行有针对性的训练。
（三）案例分享。这是成人培训最有效的方法，也是最简单的培训方法，但是选择的案例一定要贴近实际并且生动有效，具有代表性和新颖性，更不能一个案例反复延用。这种方法可以设计在分享成功的销售经验环节。有一位做营销的客服务代表在向客户推荐手机时，客户开始基本没有购买欲望和换机的想法，客服代表没有放弃而是继续与客户攀谈寻找合适的销售机会，通过交流，客服代表向客户传递了一些具有影响力的信息，因为现代人的生活轨迹造成碎片时间通过手机将其黄金化了，并列举数据说明人们日常视线驻留手机屏幕时间超过1小时23分钟，超过电视，接近电脑，手机伴随时长接近16小时（其实就是非睡眠时间），每天我们和手机在一起的时间超过了与任何事物的相处。通过一系列看似无意的话语向客户暗示了拥有一部智能手机的重要性，经过铺垫后再次向客户推荐手机，这一次客户很痛快地接受了客服务代表的购机推荐并在线完成了交易。这样故事性的案例在培训课堂上对学员的启发很大。
（四）小组讨论。有助于开拓思路，集思广益，这个方法中讨论出的内容往往比单个思维要有效很多，一般可与案例结合使用，或是需要学员脑力激荡和头脑风暴后提炼新的观点。
（五）考试。适用于知识类的培训，尽管学员都不太喜欢考试，可是实践证明，考试是很有效的方法。虽然这个比较适合知识点比较多的培训，但是在手机终端销售培训中“智能终端功能要素”部分需要学员们识记，在此环节就可以运用考试的方法进行验收现场培训效果，考试的验收方式有现场问答和试卷作答两种形式。另外，以考试为目的的培训课程，学员学起来虽然备感压力，但是短期内的学习效果较其他课堂练习方式都更加明显。
（六）实操演练。比较适用于手机终端销售等技巧类培训。课堂练习的最后一招就是实操演练，手机终端营销类课程主要是针对员工提升服务营销意识、如何开展在线销售工作等内容，手机终端类课程在开发设计过程中也需对培训方法要求更加严格，将讲授为主向训练为主的模式进行转变，从培训师说变成让员工多说。
在线销售培训篇8
为了加强培训后的执行，我们需要先明确“培训”的概念。从广义上讲，凡是为了传递先进知识、技能、态度，提升员工综合素质的方式与手段都可以被归为培训的范畴。所以，企业应该提倡“大培训”的概念，固而有关培训之后的跟进与落实问题就应该是跨部门、跨职能的执行。那么，培训执行的对象就不单单是培训部门的事情，包括公司的管理层、销售经理、销售主管、培训部门、销售人员本身，他们都应该对培训的执行负起责任。但在现实的企业里，我们看到的是很多的领导只把培训执行不力的罪名一揽子挂在培训部门或销售经理的头上，而不系统化、跨职能地看待这个问题。培训的执行是需要全公司各相关部门密切配合才能够完成的，这是我们首先应该明确的观念。
系统是成功的秘密。在培训后续的执行中，同样需要我们利用系统的力量来保证执行的执行。培训执行系统的主要由以下三方面内容组成，下面分别论述之。
第一、执行的流程
"执行"是衔接从"目标"到"结果"之间的过程。要保证执行的效果，必须像工程流水线一样，通过严密、缜密的流程，来保证结果与目标一致。销售培训的内容本身可分为态度、知识、技能等类别。公司与培训部门应根据业务人员的成长路径，列出每个阶段业务人员必备的知识点和技能节点（可用流程图形式列出），如电话销售培训可列出绕障碍、开场、激发兴趣、掌控对方情绪、产品推荐、异议处理、安排约见等流程，然后进行通关测验考核。根据培训对象，培训一般可分为岗前培训系列、试用期系列、转正系列、成长进阶系列、主管管理技能等流程。流程的制订要根据企业的实际情况而定，特别是技能方面的流程，如客户需求分析流程、价值分析流程、电话销售流程等要听取企业各位销售精英的意见，进行汇总，并经过实践检验方可实施。总的来说，优秀的销售执行流程应该具备以下几个特征：1）要体现客户的需求和采购流程；2）应该能够自我完善；3）应该可以为客户、为企业、为员工创造价值；4）流程应该都是可以客观衡量的事件；如在培训电话礼仪方面，接听电话应明确为在响2声后接听，而不是简单说“礼貌接听”。5）流程可以使普通人成功，新人可以沿着流程节点迅速地精通销售。优秀的销售流程是企业对付贪得无厌的明星销售员最有力的武器，防止他们漫天要价，流程把他们的个体经验价值变成了企业价值，让更多的普通员工收益，执行流程化也将会使企业受益。
第二、执行的工具
培训之后，您有相配套的可执行工具吗？即使有工具，您的工具是否真正利用起来了呢？是否真正有效呢？衡量工具是否有效，是否适用的标准在于系统化、流程化、可视化。常见的销售执行工具包括：客户信息管理系统、业务日志、个人时间管理手册和电话销售准备表、录音分析工具等等；工具的制作应该是以销售流程为主线，配套完成。利用工具执行的最大好处在于工具将经验化的培训内容量化、将大目标分解成一个个的小目标和具体的动作。业务人员可以利用它们进行有效的进度管理。并且通过工具表单与数据清楚地知道自己的差距与优势在哪里？做销售有时就像一场数字游戏。业务日志就是个非常好的工具。很多的销售员只会照章填写，不会进一步分析。比如，根据统计得知，你一般打50个电话，就有10个意向客户，可以和5个客户当面面谈，最后1个成交，那么你的成交率就是50：10：5：1，那么从这个比率中你就应该看到如果你打了40个电话，离成交就不远了。接下来，你的任务是提高你的成交率。也就是说成交率不应该满足于50：10：5：1，而是应该提高到50：20：10：2甚至更高；在每个销售的环节将比例提高，这就是你每天需要改善的地方。
第三、执行的管理
为了保证执行流程顺畅展开，达到最佳的工具配合度，每个执行的负责人与部门必须依靠切实有效的管理手段与方法来强化。比如，产品知识类的培训：企业是否装备了先进的知识管理系统来及时传递最新产品知识；技能类培训：如电话技能管理，你是否列出了核心的Kpi指标，是否建立定期的录音分析和脚本演练制度；面谈类技能跟进，是否建立了常规的带访、陪访与情景模拟制度。你是否利用了卓有成效的现场管理手段，如打电话时间段安排在黄金段（9：30---16：00）；为保证电话人员没有干扰，电脑应放在公共办公区；施加管理压力（现场督导）；激发拨打兴趣（领头羊、报单提醒）等等；在心态管理方面，团队应该建立定期的个别沟通、小组会议、激励性的小组竞赛，成功分享会、定期的户外拓展训练等等。在了解员工掌握培训内容的方式中，首选亲自上台讲授的方式，角色扮演居其次。
在执行的管理过程中，各相关部门都承担着各自的管理职责。公司管理层，你们是否充分重视已有员工培训的跟进与质量，而不是把精力花在不断地招募新人上，造成“剩者为王”的局面，后患无穷；销售经理们，你们是销售型公司最宝贵的财富。你们是否懂得如何将培训的内容落实到每天的管理工作之中。在销售型公司中，销售经理与主管的表现直接影响着了公司目标，他们的工作效率与领导能力直接决定了最终的业绩表现。主管必需的常规管理工作职能包括：督导、业绩检讨与计划、监听录音、训练、辅导、支援、激励、组织小组会议、处理小组行政管理事务、掌握活动量以确保业绩进度、了解销售状况等；如果这其中有做得不到位的环节，都会导致最终结果的落空。但在现实企业里，很多的销售主管都是做业务出身，都是实力派销售高手，但一旦被公司领导提拔成销售经理，由于管理技能缺乏，结果导致“个人英雄，团队狗熊”的状况；培训部门，销售型公司的培训部是组织、实施、管理培训的专门部门，它是全面负责培训执行的中枢，为了使培训到位，它的管理职责主要应体现在1）培训架构的设计与实施；2）资讯的整合：3）知识点与技能点标准化、流程化；4）培养内部培训师等方面。
执行系统架构建立了，并不代表系统就可以健康的运转。人脑本身是个非常严密的系统，要想保证人脑的利用效率。我们可以通过三种方式：1）经常思考，越用越灵活；2）经常反省，智慧就是“五分的经验+五分的反省”，越用越聪明；3）经常学习，不断更新，越用越先进；保证执行系统高效运转同样需要三个条件。
1）重复再重复
成功的奥秘：复杂的事情简单化、简单的事情重复做。在保证销售培训的效果方面，这个成功的定律一样有用，我们来看看DeLL公司的例子。DeLL公司培训销售人员是采取“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DeLL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售。太太式培训为什么效果惊人？关键是“太太”每天的重复强调和跟踪。
2）考核、检查、再考核
人是很懒惰的动物，人通常不做领导布置的任务，只会做领导检查的任务。虽然大家都明确了培训如何进行，但开会+不落实=0，这就需要培训部门与销售主管们加强检查与考核的工作。不仅在业务人员层面，在销售主管培训方面，也同样需要检查他们落实培训下属的任务。
3）动态更新
不论流程、工具还是管理，都应该符合时代的发展规律--与时俱进。
在线销售培训篇9
一是构建电商平台服务体系。以创办电子商务公司为基础，引入专业人才、组建运营团队、搭建服务平台，打造农村电商主力军。截至目前，全系统成立7家电子商务公司，组建电子商务运营服务中心、淘宝园、电子商务培训学校、农民合作社农产品电商平台、电子商务协会等各类电子商务服务平台7个，累计为各类人员提供电商运营、营销策划、摄影、美工等技术服务5万余人次。
二是构建农产品销售服务体系。打造“电商平台+经营主体+农产品基地”式的产地货源经济模式，对域内特色农产品进行筛选，收集整理优质品种打入电商市场。截至目前，全系统已整合各类农产品资源50个品类、400余个单品，为各类网商提供货源支持。为满足农产品网上经营需要，先后开发了野猪肉脯、鹿肉脯、人参咖啡、人参糖等品牌产品，上线销售;敦化市对线上销售农产品统一印制“大德敦化”标识，增强了品牌效应;在敦化、汪清等3个县（市）设立了特色农产品展示体验区，集中展现农产品的地域特色和资源优势。依托长白山旅游沿线，搭建乡村旅游特色农产品交易网络，初步建成特色农产品交易体验网点8个，铺设人参、食用菌、蜂产品、煎饼、米酒等系列产品数百个品种，设置网络链接二维码，方便游客二次购买，同时为网店销售增加流量。
三是构建农村网商培育体系。依托新型职业农民教育培训、农村电子商务协会、各类电商服务平台等载体以专业合作社、家庭农场、种养殖大户、基层供销社为重点，以普及电商知识、提高电商意识、提升电商操作技能为目标，大力开展农村电商培训，2016年以来，共开展农村电商培训24次，培训各类网商人员4260人次;引导各类网商依托第三方电商平台开办网店155家，实现电商销售额1500余万元。积极争取总社电商惠农项目，已申报敦化、汪清、珲春农村电商项目，申报资金额3000万元，现已通过省专家评审，待总社批复。
在线销售培训篇10
一、市场分析
空调市场连续几年的价格战逐步启动了。二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。200x年度内销总量达到1950万套，较200x年度增长11.4*.200x年度预计可达到2500万-3000万套.根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套.中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的销售目标约占市场份额的13*.
目前**在深圳空调市场的占有率约为2.8*左右，但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及200x年度的产品线，公司200x年度销售目标完全有可能实现.200x年中国空调品牌约有400个，到200x年下降到140个左右，年均淘汰率32*.到200x年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60*。200x年度LG受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在200x年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而**空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。
二、工作规划
根据以上情况在200x年度工作计划主抓六项工作:
1、销售业绩
根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。
2、K/a、商管理及关系维护
针对现有的K/a客户、商或将拓展的K/a及商进行有效管理及关系维护，对各个K/a客户及商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司200x年度的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各K/a及商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。
3、品牌及产品推广
品牌及产品推广在200x年至200x年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“**空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个K/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
4、终端布置（配合业务条线的渠道拓展）
根据公司的0x年度的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时、随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，（根据公司的展台布置六个氛围的要求进行）。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。（特殊情况再适时调整）
5、促销活动的策划与执行
促销活动的策划及执行主要在0x年04月—8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。
6、团队建设、团队管理、团队培训
团队工作分四个阶段进行：
第一阶段：8月1日—8月30日a、有的促销员进行重点排查，进行量化考核。清除部分能力底下的人员，重点保留在40人左右，进行重点培养。B、制定相关的团队管理制度及权责分明明晰和工作范围明晰，完善促销员的工作报表。C、完成**空调系统培训资料。
第二阶段9月1号-200x年2月1日第二阶段主要是对主力团队进行系统的强化培训，配合公司的品牌及产品的推广活动及策划系列品牌及产品宣传活动，并协作业务部门进行网点扩张，积极进行终端布置建设，保持与原有终端的有效沟通，维护好终端关系。
①培训系统安排进行分级和集中培训
业务人员促销员
培训讲师＜促销员
②利用周例会对全体促销员进行集中培训
9月1日-10月1日：进行四节的企业文化培训和行业知识的培训
10月1日-10月31日：进行四节的专业知识培训
11月1日-11月30日：进行四节的促销技巧培训
12月1日-12月31日：进行四节的心态引导、培训及平常随时进行心态建设。
200x年1月1日-1月31日：进行四节的促销活动及终端布置培训
200x年2月1日-2月29日：进行全体成员现场模拟销售培训及现场测试。并在每月末进行量化考核，进行销量跟进。
第三阶段：200x年2月1日-2月29日
①用一周的时间根据网点数量的需求进行招聘促销员工作，利用10天的时间对新入职促销进行系统培训、考核、筛选。对合格人员进行卖场安排试用一周后对所人的促销再次进行考核，最后确定定岗定人，保证在3月1日之前所有的终端岗位有人。
②所有工作都建立在基础工作之上
第四阶段：200x年3月1日-7月31日
第四阶段全面启动整个深圳市场，主抓销售所有工作重心都向提高销售倾斜。
第一：跟随进货源，保证货源充足，比例协调，达到库存最优化，习题尽量避免断货或缺货现象。
第二：招聘培训临时促销员，以备做活动，全力打造在各个环节都比较有战斗力的团队。
第三：严格执行公司的销售策略及促销活动，并策划执行销售促进活动，拉动市场，提升销量。
第四：跟进促销赠品及赠品的合理化分配。
第五：进行布点建设，提升品牌形象。随访辅导，执行督导。
第六：每月进行量化考核
第七：对每月的任务进行分解，并严格按照wBS法对工作任务进行分解做到环环相扣，权责分明，责任到人，工作细节分到不能再细分为止。
第八：利用团队管理四大手段：即周工作例会；随访辅导；述职谈话；报表管理。严格控制团队，保持团队的稳定性。
第九：时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的传递员。全力打造一个快速反应的机制。
第十：协调好商及经销商等各环节的关系。根据技术与人员支持，全力以赴完成终端任务。