工程销售管理制度篇1
【关键词】销售费用；控制；成本管理
当前我国经济快速发展，市场经济环境不断发生改变，企业面临的挑战和压力越来越大，在新的经济形势下，企业的管理体系不断完善。为了提高企业的经济效益，企业领导者开始关注成本管理，销售费用超支是当前很多企业发展过程中面临的现实问题，为了积极推广企业产品，企业对营销的重视程度很高，招聘较多销售人员、铺设较大的销售网络，从而使得销售成本不断提高。销售费用管理是企业成本管理过程中的重要内容，当前企业销售费用管控过程中还存在一些问题，例如销售费用管理的重视程度不高、缺乏动态管理理念等，这些都会对企业的成本管理水平产生影响。为企业发展过程中，应该要针对企业发展情况制定科学合理的销售费用管理措施，对企业的销售费用进行科学合理的管理，提高企业经济水平。
一、现行销售费用报销模式
当前很多企业采取的销售费用报销普遍采用手工填单报销模式，销售人员根据自己在销售过程中产生的各种费用单据，手工填写报销单，然后由销售费用会计对发票进行验证和审核，再由销售费用主管会计审批，填写资金审批表，经过企业的逐级领导审批，由财务中心对销售人员在业务开展过程中产生的费用进行报销。在销售费用报销过程中主要的费用类别有几种：第一，差旅费、交通费等，销售人员在进行销售过程中需要到外地参与各项业务的时候，在工作期间产生的住宿费、差旅费等都属于销售费用范畴。第二，招待费，对于销售工作开展过程中的一些招待费用，可以实报实销。第三，车辆使用费，企业营销过程中，需要使用交通工具的，例如营销各片区经理、业务员可以根据车辆使用过程中产生的票据凭证进行报销。第四，通讯费，销售过程中为了与客户进行沟通交流，会产生通信费，可以每月实报实销。第五，宣传费用，在销售业务开展过程中，为了提高产品的影响力，企业会加强广告设计，进行宣传，在此过程中产生的费用也属于销售费用。
二、企业销售费用管控存在的问题
（一）对销售费用预算管理的重视程度不够高
销售费用预算对于企业的发展具有至关重要的作用，由于传统的思想观念的影响，企业注重营销，希望营销可以为企业带来更多经济效益，从而忽视了销售费用预算管控，这种错误观念也导致企业的销售费用消耗过多，对企业的发展产生严重影响。
（二）销售费用支出膨胀
当前我国市场经济的快速l展，使得各个企业之间的竞争越来越大，一些医药企业在经营过程中的销售费用较高，对企业发展带来严重阻碍。在销售费用管控过程中，有的企业管控理念比较陈旧，没有及时对销售费用进行控制，从而使得销售费用支出膨胀，对企业成本控制产生影响。
（三）费用的处理流程过于繁琐
在销售费用管理过程中很多企业的管理制度不够完善，对费用进行报销的时候需要经过很多的程序，而且有的企业在报销的时候依旧以手工填单为主，审核单据比较玛麻烦，不利于销售费用管控。而且由于流程比较繁琐，使得员工在报销过程中的费用到账缓慢，有的时候甚至影响员工正常生活，对销售工作的开展带来负面影响。
三、销售费用管控策略
（一）加强对销售费用管控的重视
营销过程消耗的成本在企业经营成本中所占的比重较大，销售费用直接影响企业的经济收益，在现代管控理念中必须要加强对企业销售费用管控的重视，尤其是要加强对销售费用预算管控的重视。销售费用预算是企业对发展过程中的销售费用支出进行预算安排的过程，在企业的管控过程中具有十分重要的意义，针对企业的生产情况、市场营销情况，物流部门要建立相关的销售费用预算编制制度，同时要对该制度进行完善，从而确保预算编制的合理性。在预算编制过程中，要避免指标过高或者过低，应该要综合企业的发展现状以及未来的发展目标，制定科学合理的预算管控体系，积极加强对销售费用预算管控的重视，从而加强对销售费用管控的意义的宣传，积极开展销售费用预算管控工作。
（二）对销售费用进行严格控制
在企业销售工作的开展过程中，有的费用是不可避免的，但有的费用可以节约，由于传统管理理念的影响，导致一些销售人员在工作中没有遵循规章制度，对销售费用的管控能力不高，从而导致销售费用过高。对此，应该要积极加强对销售费用的严格控制，防止销售人员出现浪费、虚假报销的现象，对于一些营私舞弊、弄虚作假的情况不予报销，如果已经报销但被查出属于虚假报销的行为，要追回相应的金额，并且对报销人进行处罚。
（三）完善报销制度
为了提高销售费用的报销速度，加强对费用的严格控制，要改善传统的报销方式，可以采用网络费用报销系统，提升财务管理控制力。在企业发展过程中加强对信息技术的应用，建立完善的报销系统，将各种票据、单证等上传到网络系统中，通过网络报销，加强财务人员对各项费用的审核与控制，防止报销过程中的虚假行为带来的销售费用成本增加的问题。
四、结语
综上所述，销售费用管控对于企业的成本管理具有十分重要的作用，在新时期，企业越来越重视销售费用管控，将销售费用管控当做提高企业经济效益的重要途径。在企业发展过程中，必须要加强对销售费用预算管控的重视，加强对销售费用的管理和控制，并且对报销制度进行规范，使得企业的销售费用管理更科学合理。
参考文献：
[1]姜蓉蓉.浅谈销售费用管控的建议[J].当代经济，2015（27）
[2]王莉琳.对企业销售费用的会计控制浅析[J].华章，2014（20）
[3]金俊荣.浅析企业管理费用现状及完善对策[J].现代国企研究，2016（02）
工程销售管理制度篇2
前言3
第一章昆南通信有限公司的背景描述3
1.1公司简介31.3职责权限及销售情况3
1.3.1职责权限31.3.3营销管理制度3
1.4营销部门职能3
第二章营销部门的运作模式3
2.1营销操作系统的运作模式3
2.2营销应用系统的运作模式3
第三章昆南公司重组前面临的问题和困惑3
第四章营销管理系统的诊断3
4.1营销管理操作系统的欠缺3
4.2营销管理应用系统的欠缺3
4.3营销管理体制存在缺陷3
4.4营销专业化程度较低3
第五章昆南公司营销管理的重点3
5.1营销管理体制的改革3
5.2重建营销管理模式3
5.3整合营销操作系统和营销应用系统3
5.4销售人员的规范化管理3
第六章昆南公司营销管理系统的重组策略3
第七章昆南营销管理系统变革的实施3
第八章变革实施后的成效3
第九章启示3
结论3
致谢3
前言通过大量的实践和研究，昆南通信有限公司营销部门认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。因此，这就需要企业对目前管理进行重组。所谓管理重组，是指重新在已确定的环境下，当企业资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业部分竞争力，能够长远发展的管理模式和方法。无论是通过收购、兼并、联合、托管还是其他方式实现的企业重组，都是把不同的企业整合在一起，完成资源的重新配置。因此，面对新的管理格局和企业规模，就必然要进行管理观念、管理组织、管理制度、管理文化、管理方式的调整和创新。国有经济不景气的原因主要有三：一是国有经济战线过长、布局过散；二是政企不分、产权模糊；三是国有企业经营机制僵化、管理滑坡。前两个问题是外在的、制度性的，可通过实施战略性重组和建立现代企业制度加以解决；最后一个问题是企业自身管理的问题，只有通过企业转换机制、强化管理加以解决。因此，对搞好国有经济来说，深化改革与加强管理两者的目标是一致的。企业重组是生产力要素的重新组合，管理虽不是生产力的具体要素，但它是生产力各要素优化组合、发挥效益并创造出新的生产力的前提和保证。
昆南通信有限公司的背景描述
1.1公司简介
1.企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2.主营业务：通信设备、高新技术产品。
3.年销售额：8000万元企业的营销组织形式有以下几种：
（1）以销售为中心的组织形式
（2）以营销为中心的组织形式
（3）以产品为中心的组织形式
而昆南公司营销部所采取的组织形式是第三种模式：其职位的设置为：总经理、销售部经理、区域销售主管、市场部经理。
1.3职责权限及销售情况
1.3.1职责权限
区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。（1）市场人员：1人
（2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
1.3.3营销管理制度
（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。
1.4营销部门职能第二章营销部门的运作模式
2.1营销操作系统的运作模式
昆南的营销操作系统由市场部和销售部构成。
1市场部的运作模式：
（1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。
（2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。
（3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
2销售部门的运作模式：
（1）采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。
（2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。
（3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。
（4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。
（5）公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.2营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送
第三章昆南公司重组前面临的问题和困惑
1经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
第四章营销管理系统的诊断
以上现象都说明了昆南公司营销管理进入了误区
1没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1）整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
2对费用和投资没有正确的认知
（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3决策和管理过于依赖经验
（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
分析以上原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
4.1营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看昆南公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
4.2营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
（5）企划部和销售部的职能分工不清
本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。
4.3营销管理体制存在缺陷
（1）决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2）沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3）激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4）组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
4.4营销专业化程度较低
（1）部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2）人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3）推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
第五章昆南公司营销管理的重点
5.1营销管理体制的改革
（1）销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2）营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
5.2重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
5.3整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
5.4销售人员的规范化管理
（1）无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
第六章昆南公司营销管理系统的重组策略
1以分销网络平台建设为核心
（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2以深度分销管理系统为重点
（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3以互动销售推广为关键
（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4以销售组织平台为根本
（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5以销售人员管理为基础
（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6以销售后勤管理为后台支持
（1）建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
7建立新型的营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
8营销应用系统的重组
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
第七章昆南营销管理系统变革的实施
1通过对公司的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，昆南公司营销部向该公司提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导公司选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
2管理变革的实施过程：
（1）昆南公司总经理与公司的市场部门总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。
（2）在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。
（3）在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。
（4）在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。
（6）在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
第八章变革实施后的成效2间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
第九章启示
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
4无论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合
不少企业认为良好的管理是大企业的专利，小企业或企业发展初期可以不考虑管理是否完善。其实，管理的完善并不意味着管理规模的庞大。管理是为了保证企业良好运行，而无论企业大小，在不同发展阶段都应有相应的管理模式，只有充分整合了营销操作系统和应用系统的管理体系，才可以更好地推动企业持续发展。
结论
本文首先通过对营销重组的概念进行阐述，分析了营销重组对于现代企业来讲的重要性。并对实习单位：昆南通信有限公司的基本情况做了介绍，分析了行业背景和该公司的营销部门的基本情况，结合实习单位的具体情况及存在的问题，做了进一步的分析和总结。并运用所学工商管理专业的相关专业知识，分析和说明了实习单位营销部门在信息管理、组织管理和业务管理上存在的问题及业务范围和业务类型，并针对所提出的问题，对比了传统组织管理和现代信息化组织管理的异同，为该公司提出了一套运用于营销管理，信息资源利用，组织管理和提高业务水平的可执行的合理化建议。为公司提出了一套行之有效的，实用性强的，科学的信息化方法，为全面提高企业的业务水平和效益提供了有力的工具。并以此充分体现信息化和信息管理在企业经营和管理活动中的重要地位和作用，使企业向着现代化，信息化的健康道路发展。
当然，由于时间和能力的关系，在对昆南公司营销部现状的认识和研究过程中，还存在许多不足的地方，对营销管理建设中存在的其它一些问题还有待进一步探讨，对营销管理系统所提出的一些建议还有很多不完善的地方。希望有机会能在今后的学习工作中继续探讨相关的问题并得到更有效的解决。
致谢
在这次编程的过程中我翻阅了大量的书籍，在公司、学校和网上也找了不少资料，使我的编程水平提高了一大步。总之，这次毕业设计使我的软件设计水平有了巨大的提高，质的飞跃。
在完成论文设计的过程中，指导老师XX老师给了我悉心的指导，在我的课题研究和论文完成过程中，给予了我许多理论和实践上的指导。在此，我对恩师的培育之恩表示最衷心的感谢和最崇高的敬意！
在即将结束的四年大学生活之际，我还要感谢XXXXXXX学院的老师，特别是我的班主任XXX老师以及前任班主任XX老师。他们不仅在生活和工作中给我最多的关怀和帮助，教给我做人的道理，更给予我以精神上莫大的支持和鼓励。使我可以更努力地学习和工作，报答他们对我的关心与爱护。
也有不少朋友在论题分析、查找资料等方面给了我热心的帮助；学校在我完成论文的过程中提供了有力的条件，对此，我表示衷心的感谢！
在毕业设计阶段，我很荣幸到河北昆南通信有限公司做毕业实习在公司里，许多同事给予了我大量的帮助，在共同的学习、工作和生活中，大家互相帮助，结下了深厚的友谊，感谢他们给予我的关心和帮助。特别感谢在公司里指导我做实习项目的XXXX老师。
[1]徐国华现代企业管理第二版北京:中国经济出版社,1993.
[2]吴宪和市场营销学上海财经大学出版社2002年版[4]菲律普.科特勒营销管理上海人民出版社2003年版
[5]屈云波营销战略策划中国商业出版社，1994
[6]卢泰宏营销在中国广州出版社2001年版
[7]胡正明市场营销管理山东人民出版社1997
[8]郭国庆等市场营销理论.北京:中国人民大学出版社1999
工程销售管理制度篇3
区域经理难做，美妆行业的区域经理就更难做。由于美妆行业真身较为混乱、制度不规范的特点，往往使得区域经理变成什么都要管、什么都要操心的人。岂知，只有摆脱繁琐的事务，管理者才能站得高、看得远，才能从正确地权衡区域销售管理上的利弊得失，更好地规划区域销售管理，更轻松搞定客户、员工的管理。当然，区域经理要轻松、高效地进行销售管理，实现某种程度上的“无为而治”，也需要有一定的条件或基础。那这些条件和基础是什么呢？
完整的目标管理系统
区域经理在销售目标的设定时要把握如下几点关键部分：目标设定的实际性、达成此目标所得到的好处、达成此目标所面临的阻碍、达成此目标所需的知识与技能、必须共同协力达成目标的个人团体及组织、达成销售目标所需时间和资源、达成目标过程的授权把握，以及达成目标中的资源分配把握。
众所周知，销售目标设定是区域经理销售管理过程的起点，它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始培训和激励、指挥销售人员、辅助人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策，来保证销售队伍实现销售目标。
领导者魅力
有着这样一句争议颇多的议题，就是员工的执行力。一般理解，执行力就是就是衡量一个员工执行制度的能力、执行领导指示的能力，其它的说法都是空话。说白了，执行力就是体现领导者的领导力好坏的部分。只有先有让人信服的领导力，才会有百折不挠的执行力。
作为一个出色区域经理，必须努力修炼这四个管理方面的能力，才能让自己运筹帷幄，遂心如意地操作本区域的销售管理。
树立标杆瞄准管理
作为一个区域经理若想快速发展自己。必须树立学习与追赶的目标，通过资料收集、座谈交流、分析比较、跟踪模仿等方式，快速提高自己的销售管理能力、人事管理能力、市场策划能力等。最大范围内地学习和总结自己的、别人方方面面的优势，形成自己的核心竞争力。那如何进行标杆瞄准管理呢？现从三个方面分析。
内部标杆管理法
从自身团队挖掘、培养标杆人物。即在自己管理的人员中挖掘、培养优秀人才，让其在整个销售团队中做到模范、带头作用，成为其他成员学习、模仿的榜样；培育典型的样板市场，让其他市场以此为参照物，找寻差距、差别，分析、归纳各种影响市场起色的因素，制订适合该区域销售的策略、缩小与样板标杆市场的差距。
对手标杆管理法
通过向竞争对手学习，瞄准竞争对手所占据的优势位置，分析所支持其优势地位的内在因素和外在因素。如产品优势、品牌优势、销售支持优势等优势，这些往往是一个区域经理不容易在短时间内模仿、颠覆、超越的对手内在优势。而对手的客情关系、促销思路、品牌在经销商中的口碑、经销商主推信心、销售团队的竞争力等，这些都是容易在短期内学习、颠覆、超越竞争对手的外在因素。
一个出色的区域经理在执行标杆瞄准管理时，必须形成一套适合自己团队、适合自身产品、适合自己市场的管理标准和市场运作策略。否则，总是徘徊在模仿、学习的营销、管理中，也是容易失去自主方向或者永远处在跟风的位置。
建立制度、流程标准管理
俗话说：没有规矩，不成方圆。没有制度，便责任模糊、便分工混乱；没有流程，便缺少标准、层次，大家各行其是，各自按照自己的思路或认识执行工作。这样不说会造成工作结果的南辕北辙，起码会出现想象中的结果和实际的结果出入太大。所以一个出色区域经理手中，都会制定一套适合自己区域和人员管理科的手册。
一定要切记制度、流程的管理中，一定关系、分工明确。许多很好制度、流程执行不下去就是因为人与制度、流程的关系没有明确，如果制度、流程在执行中管不了某一个人，那么它将慢慢地管不了任何一个人。所以一个区域经理在修订区域管理手册时必须明确人与制度、流程的关系：确定了执行的制度、流程是任何人都不能逾越的，谁逾越就要拿谁开刀。
目标完成的绩效评估
工程销售管理制度篇4
1、项目型销售(projectSelling)的定义
所谓项目（project）就是客户组织在一定的时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动，项目型销售(projectSelling)就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。
根据客户需求的不同，项目型销售可以划分成以下两类：
（1）、客户委托专业机构设计针对项目的整体解决方案，厂商只需要向客户提供整体解决方案中涉及到的分项产品或服务。例如：客户新建一个变电室项目时，往往会委托设计院对整体方案进行设计，然后根据设计方案向各个厂家采购开关柜、空气断路器、变频器等相关产品，最终再由施工单位把这些产品组合成一个完整的系统。
（2）、客户没有针对项目的成熟的解决方案，需要厂商提供一个整体解决方案，亦即“交钥匙工程”或“总承包”。例如：同样是新建一个变电室项目，客户也可以委托一家同时具有设计资质和施工资质的厂商对项目进行总承包，由同一家公司完成从设计到安装的全过程。
2、项目型销售(projectSelling)的特点与项目型销售所面临的挑战
项目型销售与产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。
（1）产品型销售一般具有持续性，有一定规律可循；而项目型销售具有阶段性，往往没有规律可循；因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
客户日常采购量最大的产品往往是那些生产所必需的原材料，因为生产是连续的和有规律的，所以对这些产品的采购和销售活动也是连续的和有规律可循的。例如：一家大型钢铁企业对煤炭、焦炭、铁矿石、炉料等大宗物资和阀门、轴承、自动化仪表等设备的采购活动往往是持续性的和有规律可循的：这些产品的采购有相对固定的人来负责，有相对固定的采购决策流程，有非常明确的需求，有相对固定的供货厂商，有周期性的采购计划。这种持续性和规律性的采购行为使供货厂商有足够的时间全面掌握采购流程、采购决策人、竞争对手、客户需求等重要信息，了解客户的采购规律并有充裕的时间根据客户的采购规律制定或调整销售战术，从而使整个销售进程变得可控。
项目型销售则完全不同。项目一般具有阶段性，有着明确的开始时间和明确的结束时间。一旦项目任务完成（或因项目目标不能实现而被意外中止），项目即告结束，没有重复，所以项目型销售也是具有阶段性的；同时，即使是同一个客户的项目，一个项目与另一个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同，这就使得项目型采购的规律性不强，供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律，更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决策人的情况。因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
（2）产品型销售周期短，进程快，而项目型销售周期长，进程慢，这就使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。
因为客户对常规产品的需求是有规律的和连续性的，所以产品型销售周期短，可以很快达成交易。
而客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的，一个项目的周期有多长，项目型销售的周期就有多长。项目型销售介入往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了，而最终采购却可能要等到1年以后。
项目型采购的这种特点使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，也使每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。例如：国家的宏观政策可能改变，从而使项目意外中止；外部市场可能发生变化，从而使客户需要重新考虑项目的去留；客户的效益和资金状况可能突然恶化，从而导致项目突然中断；客户方的最高决策者可能更换，从而导致项目需求的改变；客户方的采购决策人可能更换，从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废；新的、隐秘的竞争对手可能突然介入，使原来就不平静的局面变得更加混乱。
（3）产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，而项目型销售所面对的采购决策流程和决策者关系错综复杂，这就给项目型销售管理带来了更多挑战。
由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式，而且需求非常明确，所以产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，环节也比较少。
项目型采购的资金投入巨大，时间紧迫，采购任务繁重，专业性非常强，所以，大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。例如，投资较大的自动化行业项目性采购一般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节，涉及设计院、科研单位、监理公司、招投标公司等外部单位和业主方上级主管单位、最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。
项目型采购的这种特点给项目型销售的管理带来了更多挑战：针对常规产品销售的“单兵作战式”的传统销售模式可能很难在项目型销售中发挥作用；销售战略的制定与销售战术的执行都可能需要更加专业的知识和技能；销售管理者可能在纷繁复杂的情况下对销售进程和销售团队失去掌控力。
3、常规的产品型销售管理系统是否可以应用于项目型销售团队的管理？
案例：郭总的困惑（上）
H公司是一家从事自动化控制工程与自动化产品销售的合资企业，郭总是H公司的销售总监。
H公司刚刚成立时，由于H公司的产品在技术方面遥遥领先于国内竞争对手，又有合资品牌的品牌优势，所以在市场上基本上没有什么真正的竞争对手。几年前，在郭总的领导下，H公司成立了销售公司，销售公司下设25个省级办事处，管理着80多名销售人员。在销售管理模式上，H公司实行的是无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，每个销售员都各自负责自己的一个区域，各自为战，互不联系；办事处主任自己本身也负责自己的区域，平时只是负责一些简单的内部事务，基本上没有权利干涉其他销售人员的工作。
在最初几年，由于市场竞争不激烈，H公司依靠这种简化的销售管理模式迅速占领了市场。
可近几年，伴随着场国内竞争对手迅速崛起，H公司的销售模式开始显现出诸多致命的弊端：面对日趋激烈的竞争，销售人员感觉人单势孤，不愿意进行费用投入，很多单子的跟踪都是蜻蜓点水，走马观花，无法真正切入，致使公司在很多大的项目上败给竞争对手，造成业绩大幅度下滑；由于新招聘的销售人员很难以单兵作战的方式去应对激烈的竞争，造成人员流动日益频繁，人心涣散。而且随着大量的销售员离职，他们跟踪的项目也随之被荒废；有几个业绩优秀的销售人员跳槽到竞争对手那里做销售经理，把很多有价值的客户和项目也一起带走了，令H公司损失惨重；
面对严峻的形势，郭总试图通过改变销售管理模式来改变现状。
他首先取消了无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，转而实行高低薪，低佣金，公司负责全部费用的销售政策，以期稳定军心；然后他调整了销售队伍，辞退了一些他认为没有能力的销售人员，又补充了一些新的销售人员，并重新对市场进行了划分。
为了减少销售人员离职给公司造成的损失，郭总引入了CRm客户关系管理软件和销售内勤，负责项目信息的录入并检查销售人员的工作。同时，郭总加强了对销售员的管理，每周都要挤出一些时间来听取销售员对各自所负责项目的进展情况的汇报
为了使销售人员愿意对项目进行投入，郭总放给销售员一定的费用权限，只要他们提出申请并且郭总也认为是合理的费用投入，基本都能被批准。
新的销售管理模式实施了不到半年，郭总发现了新的问题。
销售人员队伍是稳定了，可是项目跟进情况却未见有什么起色：销售人员汇报项目进展时带回来的信息都非常乐观，可大部分项目一参与投标就被无情的paSS掉了，有些甚至连入围的资格都得不到；销售人员侵吞销售费用的情况非常普遍，销售费用支出大幅度上升，几乎到了失控的地步；而依靠CRm客户关系管理软件和销售内勤来监督销售员的做法遭到了销售人员的暗中抵制，虚假信息和失效信息充斥了数据库，真正有用的信息仍然掌握在销售员手中，销售人员与销售内勤之间冲突不断
这次，郭总真的困惑了。他始终想不明白问题究竟出在了哪里：是管理不到位？是销售员的素质太差？还是市场真的不行了呢？
H公司郭总所遇到的问题并不是具有特殊性的问题，而是很多从事项目型销售的企业都会遇到的普遍性问题，问题产生的主要根源就在于这些企业错误地把产品型销售管理系统应用在项目型销售团队的管理上。
产品型销售管理系统与项目型销售管理系统在很多方面都存在着本质上的区别，以产品型销售管理系统去管理项目型销售，其结果必然是南辕北辙。
区别点产品型销售管理系统项目型销售管理系统
管理方式不同粗放式管理精细化管理与过程管理
关注点不同关注结果，不重过程既关注结果，又关注过程
销售模式不同依靠销售人员单兵作战依靠团队配合作战，多兵种协同作战
决策方式不同销售战术计划性不强，销售员依靠固定的销售模式指导工作销售战术计划性极强，没有固定的销售模式，依靠团队决策指导工作
复杂程度不同结构简单结构复杂
二、构建项目型销售管理系统
1、项目型销售管理系统的典型结构
通过上述分析我们不难发现：项目型采购的特殊性使传统的产品型销售管理系统已经无法适应项目型销售团队管理的需求，销售管理系统建设的滞后已经成为那些从事项目型销售的企业提升业绩的瓶颈。
为了解决项目型采购的特殊性与传统的销售管理系统之间存在的矛盾，很多从事项目型销售的大型企业，也包括很多跨国企业，都通过构建项目型销售管理系统来管理项目型销售团队。下面就是项目型销售管理系统的典型结构：
销售情报管理子系统1、5KeY项目情报模型
2、外部情报报告系统
3、内部情报报告系统
销售团队管理子系统1、项目型销售团队的组织设计原则
2、人员招募与选聘制度
3、销售人员培训体系
4、销售人员激励制度
5、目标管理与绩效考核制度
6、团队价值观管理
销售流程管理子系统1、流水线式流程管理模式
2、销售漏斗管理与客户关系管理（CRm）
销售战略管理子系统1、销售战略计划管理
2、产品组合战略
3、服务战略
4、价格战略与价格管理系统
5、竞争战略
6、价值链战略
7、公共关系战略
8、渠道战略
招投标管理子系统1、招投标管理体系
2、招投标决策流程
典型的项目型销售管理系统由销售情报管理子系统、销售队伍管理子系统、销售流程管理子系统、销售战略管理子系统和招投标管理子系统五大子系统构成。如果这五大子系统的运转能够保持精密配合、协调一致，整个销售管理系统就会成为一架无往不利、横扫千军的销售战车。
2、如何构建项目型销售管理系统
我们既然已经了解了项目型销售管理系统的典型结构，就不难去构建它。构建一个完整的项目型销售管理系统，需要从以下四个方面着手：
（1）、组织保障：任何系统的运转都需要组织做保障，构建项目型销售管理系统也需要建立与系统功能相适应的组织。
例如，销售流程管理子系统中的流水线式流程管理模式要求把项目分割成不同的工序，每道工序都需要具备不同能力操作人员：搜集项目信息或对项目初步筛选由电话营销员与销售员共同完成，项目推进初期的跟进与客户基层人员的接触由销售员来完成，项目推进中期的跟进与客户中层管理者的接触由销售区域经理来完成，而项目推进后期的客户高层管理者接触则需要销售总监甚至公司总经理亲自出马。想要实现以上这些职能，企业必须首先设计一个合适的组织结构，然后再招募合适的人来担任这个组织结构中的不同职位。
又例如，销售战略管理子系统要求企业能够制定销售战略，这项工作需要既具备专业知识和技能，又具有丰富经验的的高层管理者来完成，所以企业不但要在组织设计中设计出这个高层职位，还必须找到合适的人来担任这个职位。
（2）制度保障：任何组织的发展都不能依靠随机性决策，因为随机性决策带来的是不稳定和不可预知的结果。所以成功的组织都会逐渐把那些长时间积淀下来的经验和管理模式以制度的形式固化下来，以便在未来的发展中一旦遇到曾经经历过的问题时能够以正确的方式决策，最终获得稳定的结果。可以说制度是一个组织生存和发展的重要基础和保障。
构建项目型销售管理系统同样也需要制度做保障。无论是销售人员招募与选聘、销售人员激励、目标管理与绩效考核还是销售流程管理都需要依靠制度来实现。
远大中央空调就是一个典型的依靠制度来管理的以项目型销售为主的公司。在远大，大到公司战略规划，小到员工的一言一行，都有制度来约束。公司正式的制度文本多达300多份，约70万字。
（3）流程保障：流程就是按业务开展的自然顺序来设计的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理来贯穿项目型销售管理工作，不但可以使复杂的工作简单化，更可以使销售行为标准化，把千头万绪、纷繁复杂的项目型销售管理工作变得简单而又可控。
例如，某从事自动化项目型销售的公司把他们的销售过程分为获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标、合同签订8个阶段，针对不同的阶段，他们都有基本固定的工作目标和工作流程，从而能够有条不紊的开展工作。
（4）资源保障：俗话说巧妇难为无米之炊，项目型销售管理系统的构建仅有组织、制度和流程是不行的，还必须有足够的资源做为保障才能正常运转。这些资源包括：销售费用、销售软件工具、通讯工具、人力资源等等。
通过上述分析可见，组织、制度、流程、资源是构建项目型销售管理系统的四个基本要素，缺一不可。只有完全具备了这四种基本要素，才能形成一个完整的项目型销售管理系统。
案例：郭总的困惑（下）
一次偶然的机会，郭总结识了一家营销咨询公司的老总——张总。闲聊之中，郭总向张总提起了近年来一直困扰他的的问题：H公司的问题究竟出在哪里？哪种销售模式才是最适应项目型销售的？
张总在初步了解了H公司的基本情况之后，建议郭总说：“我认为贵公司现行的销售管理模式弊端很多，并不适合管理项目型销售，这就是问题的症结所在。我们公司在帮助客户构建项目型销售管理体系方面有丰富的经验和很多成功的案例，如果您信得过我们的话，我们可以帮助您找到业绩提升的瓶颈，然后为您量身订制能够适应H公司现状的项目型销售管理体系”。
郭总欣然接受了张总的建议，一周以后，张总的公司与H公司签订了管理咨询项目合作协议。随后，张总派出的营销咨询顾问进驻H公司总部和各个办事处，对H公司在销售管理方面存在的问题进行了全面的调研。
二个月以后，在咨询公司营销咨询顾问的帮助下，H公司开始对旧的销售管理体系进行彻底变革：
营销咨询顾问们首先对销售部的组织结构和薪酬体系进行了重新设计，形成了销售总监、区域经理、办事处经理、销售员组成的阶梯式外部销售团队，主要负责各个区域重点客户的项目和当地设计院工作；同时他们还在公司内部建立了专门负责通过电话搜集全国范围内的项目信息并提供给各个办事处的电话营销团队。
区域经理由那些既有销售经验、又具备管理才能的办事处经理担任，他们对整个区域的全年的总业绩和总费用负责，不但负责整个区域办事处的日常管理，还要参与重大项目的决策和执行。区域经理的权利和责任都很大，所以他们不拿提成，而是拿较高的年薪和业绩奖金，这样的薪酬体系使他们更愿意培养和激励销售人员，并把他们的经验在团队内部不断复制和传播。
办事处主任由那些业绩优秀的办事处经理或销售员担任，他们是一线的业务骨干，公司也给他固定的工资和一定比例的提成，并在有区域经理的指导的前提下负担他们的所有销售费用，使他们有了稳定感和归属感，愿意着眼于长期利益而非短期利益。
销售员是那些刚刚加入公司的新人或业务能力稍差的老销售员，主要负责项目前期信息的搜集，他们拿固定的工资，并按照一定比例提成，公司也是在有办事处经理指导的前提下负担他们的所有销售费用，使他们能够安心的从事基层工作。
电话营销团队主要负责通过网络搜集项目信息，并对这些信息进行初步加工、处理，最后提供给各个办事处，电话营销员不但有固定工资，也可以在项目成交时拿到一定比例的提成，所以工作也很有积极性。电话营销职能的独立不但使销售部内部分工更加细化和专业化，也使销售人员节省了大量的时间，提高了销售部整体的工作效率。
这种组织机构实质上是为了实现具备多兵种协同作战功能的团队销售模式而设计的。同一个项目，可能会有电话营销员、区域经理、办事处经理、销售员甚至销售总监等多人参与，除销售总监和区域经理之外，其他人均可在项目成交之后按一定比例分得部分提成。这种倡导团队协同作战的销售组织的形成彻底克服了原来由于单兵作战模式而产生的种种弊端，使项目成功率大大提高。
营销咨询顾问们又帮助H公司建全和完善了各项销售管理制度。这些制度包括：人员招募与选聘制度、销售人员培训制度、销售人员激励制度、目标管理与绩效考核制度、招投标管理制度、信息管理制度等等。有了这些制度的支持，H公司销售部的各项工作很快就走上了正轨，为一线办事处提供着有力的后勤保障。
例如，销售人员培训制度建立之后，人力资源部与销售部密切合作，设计了入职培训、现场指导、专题训练、拓展训练、角色扮演、情景剧等实用的培训方式，使合格销售人员的培养周期从原来的一年时间缩短为半年，为销售办事处输送了大量的优秀人才。
又例如，H公司对原本混乱不堪的CRm（客户关系管理软件）的使用进行了重新规范，不但把CRm的使用纳入到销售人员的日常考核中，还委派专人对信息内容的真实性、准确性、全面性、时效性进行核实，此举很快就使CRm中的项目信息成为最为真实可信的信息，不但可以有效的防止销售人员带走客户的现象和出现信息孤岛，也为销售总监全面掌握项目动态，区域经理和办事处经理进行战术决策和过程控制提供了有利的信息支持。
最后，营销咨询顾问们帮助H公司对项目销售的流程进行了重新设计和优化。他们认为项目型销售就好像是一条生产流水线，只有对流水线中的每一道工序进行有效控制，才能确保项目最终能开花落地。
他们根据H公司典型客户的采购流程把项目分解为相对应的八个关键性节点：获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标和合同签订。有了这些明确的关键性节点，销售工作也就有了比较明确的目标——力争把销售进程推进到下一个关键性节点上，于是所有的工作都可以围绕“攻克下一个关键性节点”这一目标而展开。
明确了项目中的关键性节点，就可以针对每个关键性节点制定不同的战术，销售人员的工作安排也就可以更有计划性，更加细化，绩效考核也就可以有更加明确的指标；明确了项目中的关键性节点，销售费用的使用就可以更有计划性，可以有效预防费用超支或费用投入不足的现象发生；明确了项目中的关键性节点，就可以使公司高层对销售部整体销售绩效进行准确评估，预测出未来的销售额或者发现销售中存在的问题，并有针对性地做出正确的决策。
营销管理咨询项目实施一年以后，新的项目型销售管理体系给H公司带来的效益开始显现：H公司的年销售额从一年前的1个亿猛增到2.5个亿，销售费用却与原来的销售费用基本持平。
3、项目型销售管理系统的巨大价值
通过H公司的案例我们就可以看到项目型销售管理系统的巨大价值：项目型销售管理系统是一种根据项目型采购的特点量身订制的管理系统，它不但能够帮助企业解决传统销售管理模式难以解决的问题，更能够帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
它使项目型销售管理摆脱了“信息孤岛”的困境，使管理者能够清晰的把握整个销售进程中的每一个细节，使复杂的问题简单化，使销售进程中的关键要素（例如销售费用）变得可控；
它使项目型销售管理摆脱了对“销售明星”的依赖。通过组建可以协同作战的“狼型团队”，企业就不但可以减少对“销售明星”的依赖，充分发挥集体的智慧，用二流的人作出一流的事，还可以避免个别销售员的个人行为对全局的利益造成的影响；
它使项目型销售管理从关注微观走向关注宏观，从关注局部走向关注全局。通过制定销售战略、组建分工明确的专业团队、制定销售流程、开展各种公关活动，项目型销售管理从全局的高度为销售人员搭建了一个“支持平台”，这个“支持平台”使那些原本平凡的销售人员因为站在巨人的肩膀上而变得不再平凡；
工程销售管理制度篇5
针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。这里给大家分享一些关于2021年房产销售计划5篇，供大家参考。
房产销售计划1在已过去的20--年里，做为一名房产销售人员，我所在的销售部在公司领导的正确带领下和各部门的积极配合下提前完成了全年的销售任务。这一年全球的经济危机蔓延，房地产市场大落大起，整个销售团队经历了房地产市场从惨淡到火爆的过程。准备明年在中国经济复苏和政府调控房地产市场的背景下，销售工作将充满了机遇和挑战。现制定20--年房地产销售个人工作计划。
一、加强自身业务能力训练。在20--年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现20--年的销售任务打下坚实的基础。进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在20--年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。
二、密切关注国内经济及政策走向。在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对20--年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现20--年的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。
三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。我在20--年的房产销售工作重点是---公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。
四、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我将结合20--年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。
五、贯彻落实集团要求，力保销售任务圆满达成。我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。
六、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。明年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度。
房产销售计划2一、业务的精进
1、加强团体的力量
在团体中能够更好的发挥自身的能力，同时对提升个人素质具有更大的帮助，在与同事们两个月的相处中，我发现我和郝姗在性格上有很多的共同处，同时也有很多的不同，其中有许多是我要学习加强的，这种性格上的互补，在具体的工作中可以帮助我们查缺补漏，提升自己。
2、熟识项目
销售最重要的是对自己所从事项目的精度了解，我在年前散发传单不断的与人接触的过程中，对本项目有了深度的了解，但在接待顾客的过程中，还是不断的有新问题的出现，让我无法流利的回答顾客的提问，主要是对项目及相关房产知识的不够了解，在新年之后，对项目的学习，对房产知识的了解，是熟识项目的首要。
3、树立自己的目标
有目标才会有方向，有方向才会有不断努力的动力。在每个月的月初都要对自己订立下目标，先从小的目标开始，即独立流利的完成任务，然后再一步步的完成奖励下授的销售任务，直到超额完成任务。
二、自身素质的提升
销售的产品可以不同，但销售的目的相同，都是为了把自己的产品卖出去，用实物换成钱。因我从未正式的接触过销售，所以在推销及推销技巧处有很大的不足，所以提升自身就要从提升自己的销售能力开始。首先，书籍是活的知识的最有利的途径，新年后要大量的阅读有关销售及销售技巧的书籍，同时不断的关注房地产方面的消息，及时的充实自己，总结自己的实践经验。其次，实践出真知，所有的理论只有与实践相结合，才能被自身很好的吸收，提升自己，从基础的做起，重新对销售流程进行学习，在演练中对项目加深印象，同时对顾客关心的合同条款进行熟读并学习。了解最新的法律法规知识。在与顾客的交流中，不断的发现问题，在团队的交流中，解决问题，不断的提升自己。
最后，感谢公司所有的领导和同事，因为我个人的进步离不开大家的帮助和支持。
房产销售计划3时间过得真快，转眼间又要进入新的一年了，新的一年是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年，也是我非常重要的一年。因此我制定工作计划，现将计划制定如下：
一、销量指标：
上级下达的销售任务30万元，销售目标35万元，每个季度7.5万元
二、计划拟定：
1.年初拟定《房地产年度销售计划》
2.每月初拟定《房地产月销售计划表》
三、客户分类：
根据接待的每一位客户进行细分化，将现有客户分为a类客户、b类客户、c类客户等三大类，并对各级客户进行全面分析。做到不同客户，采取不同的服务。做到乘兴而来，满意而归。
四、实施措施：
1.熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。
公司在不断改革，订立了新的制度，特别在业务方面。作为公司一名部门经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。
2.制订学习计划。
学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、管理能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆。
3.在客户的方面与客户加强信息交流，增近感情，对a类客坚持每个星期联系一次，b类客户半个月联系一次，c类客户一个月联系一次。
对于已成交的客户经常保持联系。
4.在网络方面
房产销售计划420--年以来，我公司在佳宝房产开发集团有限公司和董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面地展开，为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司在确保20--年底方案报批的前提下其工作计划如下：
工程方面
一、以“特洛伊城”项目建设为重点，统筹安排，切实做好建设任务
(一)20--年底前力争方案报批通过
11月份：参与制订规划方案，配合公司领导完成规划方案在市规划局的审批通过。
12月份：配合公司高层完成规划方案的市长办公会议通过，办理环境保护意见表的工作。
(二)20--年度工作安排
1月份：组织编制环境评估报告及审核工作;办理项目选址(规划局)，参与项目的扩大初步设计，并完成项目场地的地质勘察报告。
2月份：参与工程的施工图设计及图纸审查;编制项目申请报告，办理项目核准(发改委);完成桩基础的工程招投标工作，工程监理招标工作，并组织场地的地下排水工作。
3月份：办理工程规划许可证工作(报市规划局)，并进行场地周围的止水帷幕、护壁桩的施工。
4月份：完成工程主体的招投标工作，办理桩基础工程的施工许可工作。
5月份：办理工程主体的施工许可工作，确定主体工程的施工队伍，至6月中旬完成桩基础工程的施工工作。
6-9月份：基础工程完成。
10-12月份：工程主体完成至底六层封顶。
(三)报建工作
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计;二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
(四)工程质量
“特洛伊城”项目是市重点工程，也是“特洛伊城”品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将“特洛伊城”项目建成为优质工程。
(五)预决算工作
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款，在20--年工程进展的同时做好以下两项工作：
1、认真编制工程预算，配合工程部及时做好工程手续的洽谈协商、变更，及时掌握材料的变动情况，配合工程部做好工程进度的控制工作，做好工程的两表对比，限度的节约使用资金。
2、制定工程资金使用计划，“特洛伊城”项目工程估算需用资金4.6亿元左右;
其中基础部分需用约0.8亿元;地上商业部分约用1.4亿元;公寓部分约用2.43亿元，做好工程资金的使用计划对项目的建设起着关键性的作用，工程部、预决算部、财务部、采购部以及招商部等职能部门必须紧密联系、团结协作，使各项工作顺利进行。
财务方面
1、切实完成开工前融资工作和招商工作任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二0--年工程启动资金约为2亿元。融资工作的开展和招商任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好融资、招商营销这篇大文章。
2、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过产权预售、租金预付等办法扩大资金流，以保证“特洛伊城”项目建设资金的及时到位。
3、采取内部认购房号的形式，回笼资金、扩大现金流。
为了使工程建设项目快速回笼资金、扩大现金流，考虑在工程开工同时在公司内部采取认购房号销售计划，比列约为公寓面积的10-15﹪。
4、实行销售任务分解，确保策划合同兑现。
20--年公司建设工程款总需求是4.6亿元。按“特洛伊城”所签协议书，招商销售任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。全面完成招商销售任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
招商方面
1、全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是“特洛伊城”项目运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的项目销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年公司将扩大广告投入。其目的一是塑造“特洛伊城””品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，“特洛伊城”应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、结合市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，“特洛伊城”应于20--年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。
为综合规范招商销售政策，拟由招商部负责另行起草《招商政策》要求招商部在元月份出初稿。
5、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
行政管理方面
“特洛伊城””品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立现代企业管理体系上下功夫。
(一)建立完善公司组织结构，不断扩大公司规模
公司目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、人力资源部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着“特洛伊城”项目进入建设施工阶段，拟增设运营部、企业策划部、预决算等部门共同成为集团公司的基础。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。
公司的设想是在集团公司的统一领导下，公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
(二)建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例和集团公司的要求，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成“特洛伊城”特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，化地提高企业管理水平，向管理要效益。
(三)以”特洛伊城”发展为历史契机，加快集团公司总体建设。
“特洛伊城”的发展是历史的使命，也是市场的要求，同时更是集团总司蓬勃发展树立企业形象地良好契机，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使佳宝集团傲立于房产之林。
人力资源方面
以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础，“特洛伊城”的企业精神：“开放式管理，以人为本;实事求是，科学求真”决定了“特洛伊城”品牌的打造。公司的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
(一)充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督。
(二)充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。20--年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于“特洛伊城”的各类人才，并相应建立“特洛伊城”专业人才库，以满足公司各岗位的需要。
(三)充实企业文化，改善人文精神
企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，“特洛伊城”策划公司在进行营销策划的同时，对于“特洛伊城”文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是“特洛伊城”品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，“特洛伊城”文化的形成、升华、扬弃应围绕“特洛伊城”企业精神做文章，形成内涵丰富的“特洛伊城”企业文化。
(四)充实综合素质，提高业务技能
“特洛伊城”开工建设后，有着不同专业的合作公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、运营类、招商营销类、地产类、物业管理类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。
二、以强化企业管理的手段，全面推行公司各项制度
现代企业的一个重要特征，就是制度完善、齐全，执行有据，行之有效。为使公司管理有序进行，公司将推行绩效考核制、推行责任追溯制、推行末尾淘汰制、推行例会制、推行各级责任制。通过“五个推行”，把员工锻造为符合企业要求的一流的群体。
1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容
绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。
2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心
责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制(包括奖励赔罚制度等)。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论，使员工树立荣誉感，增强责任心。
3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力
企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。
4、推行例会制，提高阶段性工作总结工作
20--年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期二的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、项目经理、主管工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
5、推行各级责任制，有效实行分工合作
公司的战略目标之一是建立科学高效的公司管理机制。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。
公司领导层分工：
总经理：负责全面工作，主持融资、重大合作，主持公司日常工作，分管财务部。
项目经理：负责工程的实施全过程管理。分管工程部。负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。
行政副总经理：负责公司行政工作，分管办公室、招商运营部、物业管理部，负责各项对外工作的对接。
营销副总经理：负责营销工作，分管营销部、企划部。负责营销广告策划，与销售公司、策划公司、媒体单位的工作对接。
房产销售计划5公司的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。为了使我销售部门的各方面的工作顺利进行，特作出--年工作计划。
一、销售目标
今年的销售目标最基本的是做到月月有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
二、建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
三、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
四、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
五、在地区市建立销售，服务网点
根据今年在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，车辆不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。
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工程销售管理制度篇6
关键词：煤炭企业；市场销售；重要性
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
笔者就煤炭销售管理的重要性做出具体论述，并阐述了当前我国煤炭销售管理过程中存在的问题。同时，针对问题，笔者给出相应的解决措施以解决存在的问题。
一、煤炭销售管理的重要性
煤炭销售管理得好对于煤炭企业的发挥着有重要的作用，主要表现在以下几个方面：
1.提高煤炭企业的市场占有率。煤炭销售管理得好可以提高煤炭企业的市场占有率。销售管理得好，可以有效地掌握市场行情，针对市场制定正确的销售策略，提高煤炭产品的交易额，继而提高煤炭企业的市场占有率。
2.完善煤炭企业的现代经济管理制度。煤炭销售管理得好可以完善煤炭企业的现代经济管理制度。销售管理制度是当前现代企业管理制度的重要内容。销售管理做得好，在很大程度上可以提高企业的整体管理水平。
3.提高整个煤炭行业的销售管理水平。煤炭销售管理得好可以提高整个煤炭行业的管理水平。一个煤炭企业销售管理水平做得好在一定程度上容易带动整个行业销售管理工作的进步，这样，煤炭行业整体销售水平就有很大提高。
二、煤炭销售管理过程中存在的问题
销售管理对于煤炭企业的发展极为重要，然而，当前由于销售管理发展时间较短，煤炭销售管理在发展的过程中不可避免地存在着一定的问题。下面，笔者就这些问题进行具体介绍：
1.销售渠道相对比较单一。销售渠道相对比较单一是当前我国煤炭销售管理过程中存在的普遍问题。一般来说，销售方式主要包括直接销售和间接销售两种方式，两种销售方式都以各自的优势为企业的发展带来利润。而目前，我国煤炭企业在营销的过程中过度重视直接销售而忽视了间接销售。作为煤炭企业来说，火车、化工、电力等行业都是其直接销售的对象群体。这样过分重视直接销售，忽略了其他品牌推广、业务销售，以及网络销售等其他方式，在很大程度上局限了煤炭产品的销售。
2.销售观念比较落后。销售观念比较落后是当前我国煤炭销售管理过程中存在的重要问题。销售观念如何直接影响了一个公司的销售管理水平。因此，如果煤炭行业销售管理人员销售观念落后的话，那么，该公司销售措施会仅仅停留在传统的销售层面，不利于市场的拓展。个别煤炭行业的领导单方面重视煤炭的产量，忽视销售管理工作，导致煤炭企业整体结构得不到优化。
三、煤炭销售管理问题解决措施
为了更好地提高煤炭企业的发展，笔者针对上面提出的问题，相应地给出以下的解决措施：
1.加强煤炭企业的销售渠道建设。加强煤炭企业的销售渠道建设是解决煤炭销售管理问题的关键。煤炭企业在重视直接销售的同时，也要加大间接销售的力度。可加大实施品牌战略，煤炭企业的实施品牌战略的根本途径：一方面，在于依靠科技进步，加大开采工艺的研发力度，促进新技术新工艺的不断推陈出新，提升企业在技术创新方面的核心竞争力；另一方面，按照市场的需要，通过引进和吸收国内外的新技术、新工艺、新设备和先进经验，及时改变煤炭产品的形态和状态，开发和生产适销对路具有高附加值的额产品。调整产品结构，不断保持和提升企业的品牌优势。要确立名牌战略，树立名牌意识，以质量求生存求发展。
企业要运用绿色理念来指导产品的设计与生产，切实制订绿色计划，实施绿色工程，颁布绿色标准，树立绿色标兵，组织全体员工参与绿色营销活动。企业要认真组建好绿色管理组织，设立专门的管理机构，以监管绿色营销的实施，处理厂商的绿色生产、绿色设计、绿色营销等重大问题。通过绿色营销的实施，协调企业利益与社会发展的关系，实现社会经济的可持续发展。随着当前电子商务的发展，煤炭企业可以考虑网络营销，通过新型的营销方式来推动企业市场占有额的提高。同时，需要注意的是煤炭集团在发展过程中，其下属的各个子公司和分公司要做好相应的配合工作。集团公司要均衡不同子公司和分公司的销售渠道发展，做好各个公司的销售管理，只有这样，才会从根本上提高整个煤炭企业的管理水平。
2.创新销售观念。创新销售观念是解决煤炭销售管理中的重要问题。煤炭企业在现代经济的发展中，首先要取缔之前单纯追求产量等观念，要树立“以产定销，以运定销”新型销售观念。煤炭销售管理人员要根据产量合理确定市场。同时，为了进一步提高产品的销售率，煤炭企业有必要对相关的销售人员进行统一培训，让他们创新销售观念，提高自身的水平和素质。
3.加大对市场的调研力度。加大对市场的调研力度是当前解决煤炭销售管理问题的外在要求。我们这里提到的加大对市场的调研力度主要包括两方面的内容：一方面是对当地市场供需情况的调研，以及当地竞争对手的调研，对当地资料的掌握和分析可以使得我们做出正确的销售决策；另一方面，我们需要对国家大方向的政策有所掌握，要密切关注国家经济、法律、技术环境的变动，及时根据这些变化调整企业的销售管理方向。
四、总结
销售管理水平与一个企业的市场占有率有重要的关系。通过上文我们可以发现，当前企业销售管理中存在着系列问题，为了更好地推动企业发展，我们必须从加强煤炭企业的销售渠道建设、创新销售观念，以及加大对市场的调研力度等方面做好销售管理工作。
参考文献：
[1]纪叶清.国有煤炭企业市场营销组合策略浅议[J].商情，2010（26）.
工程销售管理制度篇7
一、企业销售与收款环节的风险
在各行业中，销售与收款是企业经营活动非常重要的工作，包括了从接受订单到最终收款六个环节。在销售与收款环节中，收款是最后一项工作，是前面各项工作的最终成果。如果前面某一项工作出现舞弊风险，会给企业带来财产损失风险。同时，销售业务质量的高低完全可以体现在应收账款的变化上。从财务角度上看，会计科目应收账款的借方反映了销售额的多少，贷方反映货款的回收情况，余额则反映没有收回的货款。所以，如果销售与收款的风险发生了，最终会体现为企业的财务风险。
二、企业销售与收款内控制度存在的问题
（一）控制环境方面
部分高层管理人员身兼几任，在总公司任职的同时还兼任下属单位的管理身份，决策机构直接参与到公司的经营活动管理中，缺乏对高层人员的监督。
企业重销售弱管理，对业绩的过分强调，使得管理层忽视了对员工道德层面的指导。企业多数员工内控意识薄弱，管理层对下属单位的内部控制实施工作也不到位。
（二）风险管理方面
1.缺少风险管理机制和信用管理部门。在很多企业组织机构中发现，并没有建立完善的风险管理机制，同时缺少独立的信用管理部门。没有信用部门，就意味着公司并没有建立完整的客户档案。
2.不相容职务未分离。企业高层管理人员忽视内部控制制度，仅对不相容会计岗位做了分离，在销售部门，一些岗位的设置分配违背了不相容职务相分离原则。如开具销售发票的财务部人员与审核销售发票的人员是同一人；登记应收账款与查核为一人等。这些不相容的职务没有按照规定相分离，对公司来说是尤为严重的内控漏洞，容易造成资金舞弊、做假账等损害公司利益的行为。
3.对发票的开具控制不严格。销售人员往往以经理审批后的发货单向财务要求开具发票，而这个过程中往往没有同产品的销售订单及仓库的出单核对，这样会造成入账的真实性或者发票数额与实际出库数额发生偏差甚至出现重复开具发票。
4.公司应收账款管理的缺失。财务部门仅从银行的账户交易记录和销售人员处获得对账款的回收情况，如果出现现金交易，可能会出现销售人员勾结客户造假，使回收的真实数据被隐瞒，让公司的应收账款记录失真失准。缺少应收账款管理部门，台账没有对接，应收账款在财务部和销售部两个部门管理职责上没有统一，造成公司在管理上的漏缺。
5.企业没有设立相应的监督检查机构人员，财务部缺乏对销售工作的审核。
三、企业销售与收款环节内控制度的再设计
笔者针对在企业销售收款环节中容易被忽视的关键控制点重新做了设计，使企业在实施销售与收款环节的内部控制管理能够更加科学有效。
（一）内控环境的再设计
合理的设置组织机构，可以使部门之间既分工明确又相互合作、牵制，有利于建立良好的销售收款内控环境，提高实施效率。部门机构设置中，审核管理岗位专门应负责监督各下属单位的销售工作并审核其授权行为是否合理，防止个别下属单位权力过大，同时协调各单位之间关联业务的合作。
要注重公司高层及所有下级员工职业道德和价值观的培养，以及内控知识的普及和加强，让所有员工都意识到内部控制是关系到每一个人，这样才有助于公司内控的有效实施。
（二）风险控制的再设计
1.设立独立的信用管理部门。强化企业的信用管理，应当将销售部门对客户进行审批的工作独立给信用管理部门，使之成为一个独立于财务部和销售部的组织机构，并保证直接由公司高管人员负责。如果部分企业出于业务规模及成本控制的考虑，可以独立设置一人岗位，遇到特殊情况可以同公司高管一起审批。
2.建立完整的客户档案。销售人员在开展销售活动中，应该及时收集并提供客户的信用信息和资料，建立客户档案，为信用管理部门评估客户信用等级提供数据参考。
根据对客户的信用调查结果及业务往来过程中的客户的表现，可将客户等级分为a类低风险客户，B类可接受风险客户，C类高风险客户，D类不可接受风险客户，对每类客户采取不同的信用管理制度。并对新老客户采用不同的信用管理制度。
3.权利和责任分配要严格。首先，公司应该要明确各岗位的职责，努力消除员工身兼数职的情况。其次，要重点解决公司不相容职务相分离的问题。对销售部收到订单的人员和负责向客户对账及追款的人员进行分离，将对账工作交由财务部负责，加强对应收账款真实性、准确性的监督；将开具销售发票的财务人员与审核销售发票的人员进行分离，由财务经理对销售发票进行审核等。
（三）业务流程与控制点的完善
接受客户订单启动了公司销售业务的开始，而销售计划的制订则是销售环节控制流程开始。企业应当按照财政部颁发的对销售收款环节内部会计控制的规范完善销售环节业务流程。
（四）收款环节严格把关
1.赊销审批流程。在销售产品时，如果客户利用信用额度进行赊销，对于老客户，信用管理人员应对该客户的赊销信用额度及尚未还清的欠款余额进行核对比较，酌情考虑是否批准。对于新客户，信用管理人员应根据财产信用调查情况决定是否批准该客户的赊销订单。
2.应收账款的监控。公司应当按客户设置应收账款台账，将应收账款进行分类，根据不同应收款项的性质采取相应的的方法和程序。信用管理人员要对应收账款所占分量较大的客户做到及时跟踪，并对所有的应收账款和信用额度的变动及使用情况进行动态评估。
财务部门应建立应收账款账龄分析制度并做好账龄分析工作，随时关注货款的回收情况及变化，并及时调整信用政策，保证货款的回收率，并按逾期长短采取不同催收方式。
已经确定成为坏账的，财务部要调查形成原因并明确责任，进行相应的会计处理。同时还要做好核销的坏账登记工作，为以后的核查提供依据，做到账销案存。如果后期又有充分的条件证实可以收回已核销的坏账，销售部和财务部要及时反应、做好入账工作，防止账外款的形成。
3.销售回款的奖惩及责任追究。为进一步加强对应收账款的管理，加大货款回收、清欠力度，企业需要明确对账款清收的奖罚制度和收款责任，并将责任落实到每个部门和相关人员。将回收货款的金额、时间与销售人员的绩效考核挂钩，防止销售人员不顾回款风险而盲目追求个人销售业绩。
工程销售管理制度篇8
关键词煤炭销售管理重要性问题解决措施
煤炭企业要想在激烈的竞争中取得优势，就需要提高企业的销售管理水平，努力构建现代化企业管理制度。
一、煤炭销售管理的重要性
煤炭销售管理得好对于煤炭企业的发挥着重要的作用，主要表现在以下几个方面：
1.提高煤炭企业的市场占有率。煤炭销售管理得好可以提高煤炭企业的市场占有率。销售管理得好，可以有效地掌握市场行情，针对市场制定正确的销售策略，提高煤炭产品的交易额，继而提高煤炭企业的市场占有率。
2.完善煤炭企业的现代经济管理制度。煤炭销售管理得好可以完善煤炭企业的现代经济管理制度。销售管理制度是当前现代企业管理制度的重要内容。销售管理做得好，在很大程度上可以提高企业的整体管理水平。
3.提高整个煤炭行业的销售管理水平。煤炭销售管理得好可以提高整个煤炭行业的销售管理水平。一个煤炭企业销售管理水平做得好在一定程度上容易带动整个行业销售管理工作的进步，这样，煤炭行业整体销售水平就有很大提高。
二、煤炭销售管理过程中存在的问题
销售管理对于煤炭企业的发展极为重要，然而，当前由于销售管理发展时间较短，煤炭销售管理在发展的过程中不可避免地存在着一定的问题。下面，笔者就这些问题进行具体介绍：
1.销售渠道相对比较单一。销售渠道相对比较单一是当前我国煤炭销售管理过程中存在的普遍问题。一般来说，销售方式主要包括直接销售和间接销售两种方式，两种销售方式都以各自的优势为企业的发展带来利润。目前，我国煤炭企业在营销的过程中过度重视直接销售而忽视了间接销售。作为煤炭企业来说，火车、化工、电力等行业都是其直接销售的对象群体。这样过分重视直接销售，忽略了其他品牌推广、业务销售，以及网络销售等其他方式，在很大程度上局限了煤炭产品的销售。
2.销售观念比较落后。销售观念比较落后是当前我国煤炭销售管理过程中存在的重要问题。销售观念如何直接影响了一个公司的销售管理水平。因此，如果煤炭行业销售管理人员销售观念落后的话，那么，该公司销售措施会仅仅停留在传统的销售层面，不利于市场的拓展。个别煤炭行业的领导单方面重视煤炭的产量，忽视销售管理工作，导致煤炭企业整体结构得不到优化。
同时，销售观念比较落后也会导致企业售后服务的忽视。一般来说，企业的售后尤其是煤炭企业的售后服务在很大程度上影响着企业的品牌，如果销售观念落后，那么久不重视自身的品牌效益，在很大程度上不利于煤炭企业自身的发展。
3.缺乏对市场的调研。缺乏对市场的调研是当前我国煤炭销售管理过程中存在的又一重要问题。任何企业在销售产品过程中必须重视当地市场的调研和分析。只有明白当地市场的需求，以及竞争对手的情况，才会制定正确的销售策略，在当地的竞争中获得优势。然而，当前我国国内大多数煤炭企业并不重视对市场的调研，很多销售策略都带有主观性和片面性，不利于当地市场占有额的提高。
三、煤炭销售管理问题解决措施
为了更好地提高煤炭企业的发展，笔者针对上面提出的问题，相应地给出以下的解决措施：
1.加强煤炭企业的销售渠道建设。加强煤炭企业的销售渠道建设是解决煤炭销售管理问题的关键。煤炭企业在重视直接销售的同时，也要加大间接销售的力度。随着当前电子商务的发展，煤炭企业可以考虑网络营销，通过新型的营销方式来推动企业市场占有额的提高。
同时，需要注意的是煤炭集团在发展过程中，其下属的各个子公司和分公司要做好相应的配合工作。集团公司要均衡不同子公司和分公司的销售渠道发展，做好各个公司的销售管理，只有这样，才会从根本上提高整个煤炭企业的管理水平。
2.创新销售观念。创新销售观念是解决煤炭销售管理中的重要问题。煤炭企业在现代经济的发展中，首先要取缔之前单纯追求产量等观念，要树立“以产定销，以运定销”新型销售观念。煤炭销售管理人员要根据产量合理确定市场。同时，为了进一步提高产品的销售率，煤炭企业有必要对相关的销售人员进行统一培训，让他们创新销售观念，提高自身的水平和素质。
同时，煤炭企业创新销售观念也包括重视客户的满意度。一般来说，任何企业的发展终端客户群体都是客户。因此，在发展中要改变“卖出去就不负责”的观念，认真做好售后服务，提高客户的满意度，只有这样，煤炭企业的品牌才会得到逐步的推广。
3.加大对市场的调研力度。加大对市场的调研力度是当前解决煤炭销售管理问题的外在要求。我们这里提到的加大对市场的调研力度主要包括两方面的内容：一方面是对当地市场供需情况的调研，以及当地竞争对手的调研，对当地资料的掌握和分析可以使得我们做出正确的销售决策；另一方面，我们需要对国家大方向的政策有所掌握，要密切关注国家经济、法律、技术环境的变动，及时根据这些变化调整企业的销售管理方向。
四、总结
销售管理水平与一个企业的市场占有率有重要的关系。通过上文我们可以发现，当前企业销售管理中存在着系列问题，为了更好地推动企业发展，我们必须从加强煤炭企业的销售渠道建设、创新销售观念以及加大对市场的调研力度等方面做好销售管理工作。
参考文献
[1]尹家勇.煤炭营销管理机制的探索与创新.企业研究，2010（22）.
工程销售管理制度篇9
关键词：房地产企业；销售；收款；内部控制
一、公司销售与收款内部控制的原则与目标
1.公司销售与收款内部控制目标
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。
销售业务是指公司围绕销售产品或劳务等发生的经济业务。企业应当全面梳理销售业务流程，建立和完善销售业务相关的管理制度和方法，采取有效控制措施，确保实现企业销售目标。销售与收款循环内部控制目标包括：（1）完成年度预售（销售）收入预算指标；（2）保证公司经济利益、社会声誉不受损害和股东权益最大化。在销售与收款环节，保证资产安全，防范销售舞弊行为。（3）销售业务真实合法，会计记录符合会计准则要求。
2.公司销售与收款内部控制原则
内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵守的基本方针，因此，销售与收款循环的内部控制要遵守以下原则：
（1）全面性原则。从内部控制定义理解，内部控制是一个过程，也是全体员工参与的过程。同样，销售与收款环节应当涵盖销售收款各相关岗位，全面性才能得到体现。
（2）重要性原则。根据内部控制定义来说，重要性要从业务的性质和金额两方面判断。例如，销售与收款环节中发生的舞弊行为，从金额来看不一定重要，但从性质上判断一定是重要的。
（3）制衡性原则。制衡性是对不相容岗位、职务的分工和必要的相互监督、相互制约来体现其有效性。
（4）适用性原则。公司应当根据实际情况，与时俱进，量身定做，既有切实可行的内外部相结合的控制制度，防止舞弊行为，又可及时回笼资金。
（5）成本效益原则。公司要针对风险环节并考虑成本原则，力求以最小合理控制成本，通过科学管理达到最佳控制效果。
二、XYZ公司销售与收款循环内部控制现状分析
1.XYZ公司销售与收款循环内部控制舞弊案例
XYZ公司的a某，最近被公安机关刑事拘留。经初步调查核实，犯罪嫌疑人a某，在一年多时间里，利用XYZ公司管理层在项目后期，放松管理；公司相关员工对票据、印章职责不清，保管制度形同虚设；在销售业务中，a某趁机“身兼数职”，一方面违法开具销售发票、签订虚假销售合同、私盖印章、完成了网上备案登记，涉案金额巨大；另一方面，将购房人支付房款悉数划入其个人银行账户。a某这种行为不仅导致XYZ公司蒙受极大公司声誉与权益的损害，而且在社会上造成极坏影响。
2.XYZ公司销售与收款循环内部控制存在问题及分析
在内部环境方面控制方面，XYZ公司存在的问题包括：管理层在项目后期，放松管理，执行不力；内部审计枉担虚名，疏于监管；员工素质存在差异，选拔不严；员工风险意识不强。从XYZ公司内控制度中暴露的薄弱环节，反映出不良的内部控制环境。首先，XYZ公司没有形成良好内部控制文化，没有认识到内部控制与风险管理的重要性，防风险意识薄弱；其次，内部控制说到底是有人参与实施并容易受人为因素的影响，XYZ公司员工风险意识不强、员工调动平凡、宣传学习不够等，导致影响经营风险的状况屡见不鲜甚至发生销售舞弊行为；最后，XYZ公司没有处理好公司的发展战略与销售目标的有机结合，在追求经济效益同时，无视内控制度中的合法合规控制，违规操作，终究自食其果，损失惨重。
在风险识别、评估和应对等方面，XYZ公司在面临国家对房地产市场的多项调控政策出台，加之同质性产品市场竞争性，一定程度上造成一线销售人员的业绩压力，不规范操作、提供虚假信息的销售行为，造成XYZ公司合同风险时有显见。
在不相容岗位和职务分离控制方面，XYZ公司a某，把理应是收取房款的财务职责，擅自与销售工作一起，一并由本人一手经办，擅自开具销售发票、私盖印章，把购房人实际支付的房款悉数直接划入a某个人银行账户，造成同一部门和人员经办整个销售收款业务的全过程，同时也违背了销售人员不得接触现款的规定。
在授权审批控制方面，XYZ公司a某，在没有经过授权审批的程序环节，擅自制定销售价格和付款政策、擅自签订虚假销售合同，私盖印章、擅自出售XYZ公司的产品，从中牟取不法利益。
在会计系统控制方面，财务管理混乱，财务接交工作没有严格按照《会计法》的相关规定执行，发票、印章保管，相同虚设，相关人员岗位职责不清，关键岗位人员专业胜任能力、职业道德修养差，为销售人员舞弊创造了便利条件。
在信息与沟通方面，首先，沟通不够，信息不畅。XYZ财务人员发现疑点，在向管理层汇报后，没有引起管理层警觉情况下，也没有及时向治理层报告。管理层则认为工作的偶而疏或而敷衍了之，造成小问题不断恶化最终给公司带来恶劣的结果；其次，没有建立反舞弊机制，对销售收款环节高风险领域，没有建立举报投诉制度和举报人保护制度，把舞弊行为控制在萌芽状态。
在内部监督方面，XYZ公司每年由母公司聘请独立的第三方，对XYZ公司的财务报表审计，作为日常监督的主要手段，但也存在诸多盲区，如对销售队伍的疏于专业管理、日常监督走形式、多年不变，监督不严、存在检查只是上级布置，下级应付，XYZ公司被动、消极接受监督，也不能主动、及时去发现问题；对房地产公司关键岗位员工的流动性较大的特点，忽视关键岗位的离职前针对性专项检查。
三、完善XYZ公司销售与收款循环内部控制的对策
XYZ公司只有把内部控制制度渗透于公司整个经营管理活动之中，才能防范销售过程中舞弊行为，上述案例好分析，反映出XYZ公司内部控制销售与收款环节较为薄弱，究其原因，XYZ公司内部控制制度不够完善、监督不力。XYZ公司必须加强内部控制，采取有效措施加以改进。根据《企业内部控制配套指引》中的内部环境类指引和控制手段类指引，对XYZ公司在销售与收款循环内部控制薄弱环节存在问题提出相应改进的对策。
1.把创建良好的内控环境落实到实处
（1）房地产行业特别是作为最基层项目公司，要结合实际情况，创建并逐步完善公司的治理结构，这是公司内部控制的基础。要改变以往对干部政绩、员工业绩考核中，以目标利润完成情况为重要依据，缺乏其他相关的综合考察，对疏于管理、制度不严、执行不力出现舞弊行为，在年度考核中，实行一票否决制，保证内部控制制度在公司上下一以贯之的实施，保证公司目标的稳健实现，消除潜在内控风险。
（2）重视对员工的培养和选拔，在人员使用上，赋予每个员工适当职务时，要规定相应的职责，使其知道自己的职责所在。同时，坚决调离不称职的员工。
（3）形成良好内部控制文化。提高从业人员业务素质和社会道德，建立正确的价值观，公司高管、董事要率先垂范，避免出现舞弊行为的漏洞。
2.设立风险预警机制，构建系统的风险识别与应对体系
（1）XYZ公司要保证风险的识别、监督、改进等工作的顺利实施，承担风险管理的重要职责。面对复杂多变房地产市场，房价涨跌起伏难测、同业差异竞争加剧，这是市场的经济规律。XYZ公司要加强突发风险时的预案，把遇到意外风险带来影响降到可控范围内，防范于未然。
（2）通过设立风险预警机制、风险识别体系和加强风险评估和风险应对等手段，对员工风险意识培训、提高他们对风险识别、监测和控制市场风险能力；对公司经营风险、财务风险进行有效的预防和控制，形成能够持续纠正风险和应对风险的控制体系。
（3）强化会计核算的内部控制。从日常业务做起，按规定的业务流程，反映公司的经营活动，有效防范操作风险。
3.规范内部控制活动
（1）明确个人岗位分工，坚持不相容的职务分设。在实际业务操中，授权、交易、记录、管理有明确划分，业务经办、合同签订、开具发票、房款收回等这些重要环节，均应由不同岗位负责，各环节的审批与具体执行也相互分离，做到各司其职、互相牵制。
（2）严格授权审批制度。各级管理人员必须在授权范围内行使相应职权，经办人必须在授权范围内经办各项经济业务，防止越权交易行为。
（3）明晰责任关系，严格执行工作移交手续。明确本人的工作职责，发生问题，承担相应责任；奖惩分明，可以调动员工积极性。
（4）理顺销售收款循环的流程。销售合同签订由销售业务人员经办，财务部门会签、核对与价目表是否相符、付款方式是否符合相关规定，由销售部门负责人签订、财务部门留存一份，作为向客户开具销售发票和业务结算的依据。
（5）加强收款业务控制。包括：①XYZ公司在销售实现后应及时办理销售收款业务，公司应将销售收入及时入账。②销售人员避免接触销售现款，应当由财务专职人员办理，如实入账。③公司应当定期对与客户往来业务用函证方式核对，如有不符，查明原因，及时处理。
4.加强信息与沟通
（1）房地产行业是个高风险的行业，XYZ必须建立及时有效的信息沟通系统。对于重要的信息，必须及时递交董事会、监事会和股东会。
（2）XYZ公司要建立反舞弊机制。在纪律检查委员会下设反舞弊办公室，公开举报热线、公开电子邮箱、接待工作，接受来自公司内外举报，对客户及员工的举报积极对待，核查落实，受到客户好评的给予奖励，有舞弊行为给予处罚，涉嫌违法，报告公安机关侦办。
（3）XYZ公司要建立举报投诉制度和举报人保护制度，并及时传达到全体员工。
5.建立监督检查制度
监督的内容包括：
（1）财务部门对销售部门的监督。在定房、签约、按揭收房和办证过程中，财务部门在收款、办理按揭放款、审查交款情况时，对销售部门销售过程进行监督。
（2）内部审计监督。XYZ公司每年要对销售与收款进行全面审查，检查部门或人员的职责权限、是否存在不相容职务混岗现象，检查授权审批手续是否严格遵守等。
（3）外部审计监督。委托社会中介机构对公司销售与收款内部控制进行评估，作为审计工作的基础，并提出改进建议，以促进公司内部控制制度的改进与完善。
（4）客户监督。通过客户投诉举报信息等外部信息，识别企业内部可能存在的舞弊风险。
另外，还可以建立电子信息平台销售软件的应用，可以减少人为操纵的因素，优化业务流程并获得更及时、可靠、准确的财务信息，成为防止舞弊的有效工具。
参考文献：
[1]蔡义珍：浅析房地产企业内部控制问题与对策.经营视线.2012.12.
[2]唐怡：探讨房地产企业如何构建完善的内部控制体系.审计广角.2012.11.
[3]冯婷.完善房地产企业内部控制研究.商业经济.2012.10.
工程销售管理制度篇10
一、K公司营销成本管理背景
(一)K公司的行业竞争环境医药制造业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。回顾我国医药行业近五年的发展情况，全国医药生产虽处于持续、稳定、快速发展阶段，但也存在令人担忧的问题。2004年我国医药工业实现产品销售收入3476亿元，同比增长17.44％，利润306亿元，同比增长11.74％，成本2316亿元，同比增长29.82％。数据表明，利润增幅低于销售收入增幅5.70个百分点，而成本增长幅度远远高于销售收入增幅11.38％。究其原因，主要是医药行业遭遇成本上升和药品价格下降两大因素的困扰所致，使得医药行业的毛利率从2003年的35.1％下降到2004年的33.4％，降幅为4.8％。按当前发展趋势，到2020年我国可望成为世界第一位的医药市场，那么未来医药制造企业如何发展壮大呢?重组可能是企业外部进行控制权变革的重要方法，而降低成本则是企业加强内功、提升企业核心竞争能力的主要手段。
(二)K公司的内部环境从K公司的内部治理环境、经营业绩及其面临的问题几个方面予以考虑。
一是K公司的内部治理环境。K公司一直承担着某上市制药企业主导处方药产品的销售。目前销售网络已遍布全国50个主要城市，在全国设立了12个责任分销区域，各个责任区再下设多个办事处，办事处主管所辖区域的医药代表，在公司总部设置7个职能部门，分管不同的职能工作。其中商务部主管商务政策制定，各项收账成本的管理；客户管理及仓储部门负责客户信用管理及货物运输等工作；市场部则制定营销策略和预算资金的审批和监控；财务部负责全部费用的核报工作。公司给每个责任区域配备相应的备用金，各区域的核报费用先由大区经理审批后由区域内勤在备用金中支付，再由区域统一向公司财务部核销，财务部核销完毕补齐区域备用金。
二是K公司的经营业绩。K公司2004年主营业务收入6.04亿元，同比增长28.65％，利润总额0.49亿元，同比下降14.52％，营销成本同比增长41％。H责任区销售预算2328.18万元，实际完成率61％，同比下降14.23％，营销费用率为51.3％，同比增长15％。数据表明，H区营销费用大幅增加对当年销售收入的增长没有起到作用。
三是K公司面临的问题。首先，随着公司经营规模不断扩大，公司盈利能力下降的问题正成为影响规模效益同步增长，制约公司发展的主要问题。其中突出的原因是：计提存货跌价准备，药品招标降价使账面利润减少，加大市场营销成本投入导致当期费用大幅增加，以及公司产品结构体系不够完善，难以满足效益同步提高和适应公司长期持续快速发展的战略要求。其次，随着公司上市和产业规模扩大，公司处在更严格的法规监管约束和透明的环境中，对运行管理的规范性和有效性要求大大提高，公司面临着加快完善管理体系，建立更有效的经营责任制和预算管理、监督与考核体系，促进公司运行效率和效益提高的紧迫问题。
鉴于资料来源的局限性，本文仅探讨与终端市场(药店、医院、诊所)有关的营销成本管理，不涉及流通环节的营销成本问题。
二、K公司营销成本管理的现状
在制定费用预算和进行预算控制中，K公司将营销费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用进行弹性预算控制，而对固定费用采取总额控制。
(一)区域固定费用管理K公司在H区上一年度销量计划的基础上按企业要求的增长率调整得到本年的销量计划，再按本年的销售计划乘固定费用率得到固定费用预算总额。固定费用的预算总额与其实际完成的业务量大小无关，主要用于医药代表基本工资、交通费用、通讯费，办公场所的租金及办公费用，销售管理人员的差旅费及区域会议费用。
H区根据预算总额细分本区域各项固定费用的预算。H区有区域经理1名，推广经理1名，办事处主任5名，招商代表1名，文员3名，医药代表40名，除医药代表外其他人员的工资均不在H区域的固定预算总额中列支。
(二)H区变动费用管理H区变动营销成本主要由广告宣传费、市场开发和推广费、产品促销费、业务招待费、销售人员的提成等费用构成，按单位费用及达成目标所需投入实行弹性预算。
(1)广告宣传费用的管理。K公司的主导产品为处方药系列，产品广告受限，由K公司统一进行企业形象宣传，H区承担5％的广告费用。
(2)医院开发费用的管理。医药代表提出开发申请(包括产品、需使用的开发费用、目标销量等)，交公司备案，在开发成功后按该医院前三个月进货量的一定比率给予核销开发费用；一旦开发不成功，医药代表承担已使用费用的50％。
(3)促销费用的管理。此项费用是营销费用中开支最大也是最难控制的，按销售额的32％作为产品促销费用，H区的文员在月底按上年月均促销费用的40％预付本月费用，于次月10日前补足上月应付的促销费用，具体使用方式由医药代表掌握。
(4)各种推广会费用预算。为了达成销售目标，医药代表与办事处主任共同提出召开专题会议或产品推广会的申请，经区域经理同意后提交公司销售总监批准即可执行，此项费用控制在销售预算的3％之内。
(5)日常业务招待费。医药代表、招商代表分别可在实际销售额的1.6％和0.4％的额度内自行使用，单笔超过200元的上报主管备案，月底凭票在额度内实报实销；办事处主任可按其团队销售额0.4％的额度使用，单笔消费在500元以上需到大区经理处备案；推广经理、大区经理则分别按全区销售额的0.4％和0.18％的额度使用，单笔消费在1000元以上的报公司市场部备案；重点客户、公共关系维护费用预算按销售额0.4％的额度内开支。各岗位人员的业务招待费用超出额度的需逐级审批。
(6)招投标费用、处理危机费用等预算外支出，在实际工作中由H区经理提出申请，销售总监批准后使用。
(7)销售人员及招商代表的提成奖励。以季度所辖医院的进货数量核定销售额。
三、K公司营销成本管理中存在的问题及其产生的原因分析
(一)缺乏先进的预算理念，费用预算缺乏先进性该公司在制定费用预算和进行预算控制中，虽然将费用划分为变动费用和固
定费用两部分，对变动费用实行弹性预算，对固定费用采用总额控制，但是其费用预算纯粹是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对竞争对手状况的分析和了解，缺乏对责任区域同行业平均费用水平的了解，仅按根据历史数据确定的不一定合理的销售任务进行简单的预算，预算可能脱离实际，所确定的预算目标缺乏先进性。
(二)信息不对称加剧了预算目标的低水平对于跨区分销的K企业来说，由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，K公司的预算管理部门对当地情况掌握的信息要比H区的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的H区的经营者就会充分利用这种信息的不对称优势，千方百计地在费用预算上做文章，在实际工作中不断巧立名目，要求增加预算额，形成预算松弛，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。
(三)营销费用使用缺乏规范化管理一是行业特点很大程度上影响成本控制。药品销售过程存在“回扣”现象，H区的促销费用直接由医药代表以白条方式将现金领取，经医药代表之手暗箱操作，作为好处费或回扣支付给医生，由于企业操作本身的不规范，所以削弱对医药代表侵吞促销费用行为的监控力。在这种环境中营销人员还会在预算外找各种理由申请业务招待费用、市场开发费用等，而对这些费用是否实际支出就很难跟踪控制。二是K公司缺乏切实可行的营销费用使用制度。对各项费用使用是否合理，是否实际发生，使用效果评估等方面缺乏严格管理和控制，因此形成营销人员将营销费用作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷钱离开。三是费用控制点滞后。H区所有的费用在发生后先从H区的备用金中支付，在3个月内由区域内勤向公司统一核销费用，K公司财务部门收到报销单据时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已无法控制，只能提出警告。四是费用预算不能适应动态和实时控制的需要。H区的费用预算先按全年制定，再根据各个季度的销售计划分配季度预算，费用控制也是按季和年进行控制。但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。H区并没有将总的预算分解到每一个更小的期间，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。
(四)缺乏强有力的信息系统支持K公司的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，但K公司的费用预算和控制水平较低，达不到明细化信息的要求，从而严重制约了费用预算和控制水平的提高。
(五)缺乏一套科学的销售绩效考核体系K公司在考核责任区域的管理者时仅以销量预算完成情况作为衡量其业绩大小的指标是造成问题的根本原因，分析如下：
(1)营销费用的使用结果没有与考核相挂钩，营销成本不断提高。由于对费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系，费用超额使用、使用效果差并不影响代表的提成，导致一些营销人员为了完成任务，利用其信息优势，找各种借口争取预算外费用来提高其销售业绩，从而出现“预算松弛”现象。
(2)偏重销售总量的完成，却忽视了不同产品类别的均衡发展，新产品开发不足。K公司仅考核销售人员的销售总量，而对不同类别的产品或者新老产品之间所应占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会重视新产品推广或者高利润产品的推广。
(3)营销人员收入差距较大，促使一部分收入较低人员侵吞费用。由于一些医药代表分管销量较好的客户群，无须太努力就可拿到高额的提成和业务招待费用，而新代表或分管较小客户的代表，即使很努力但因其销售基数较小也无法拿到较高的提成，这种结果导致部分代表产生短期行为，通过套取、侵吞营销费用以弥补其收入，从而造成销量无增长而营销成本增加。
(4)以进货量核定各级营销人员的业绩，使营销费用水平和风险提高。H区各级人员为了得到超额的提成，管理者放宽对预算外资金的控制来支持医药代表在考核期末采取措施促使终端客户大量进货，通过此种方式，虚增提成支出，同时医药代表提前将促销费用、业务招待费用领取，一旦营销人员中途离职，则会虚增营销成本。
(六)人力资源管理存在不足也是导致营销成本不断提高的原因首先，H区的营销人员频繁更换，新营销人员需要一段时间熟悉市场，此时营销人员利用其占有信息的优势而提出各种费用申请，区域经理为了在短期内提升销量，一般会同意大量投入费用，而忽视了对费用的控制。其次，H区的医药代表离职时公司很难控制其交接情况，很多营销费用已被领取。而客户资源掌握在老代表手里，新代表上任后为了尽快熟悉市场，提升销量，会向公司申请高额的业务招待费、产品推广费等，造成资源的重复投入。最后，办事处负责医药代表的招聘，公司人力资源部只行使资料归档的工作，没有真正起到人力资源部门应尽的工作，加上H区对销售人员的管理仅限于每周开一次例会，因而给销售人员兼职提供了很好的条件，这部分销售人员则利用K公司的费用办自己的事，从而造成很多费用投入后无产出。
四、K公司营销成本管理改进的基本原则
(一)费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来。企业应在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应充分借鉴国内外优秀同行企业的先进理念和经验。
(二)实现业务预算和费用控制的一体化要对费用实行动态预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因是业务活动，而不是时间。对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水准以及业务的变化不断调整其预算水平，即随着业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，并以调整后的数额作为控制实际费用发生的依据，这样才能实现科学的费用动态预算和控制。在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。
(三)与有效的考核奖惩制度相配合，将预算执行情况纳入考核考核与奖惩是预算管理工作的关键。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的偏差和存在的问题，达到奖勤罚懒，
调动员工积极性的目的。为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制―体化，企业应建立费用预算责任考评体系。在考评指标体系设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易(市场成熟)程度、费用额、投入产出比(可控销售费用与销售额比)、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等指标。
(四)建立计算机信息系统，充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用积极建立和使用企业自己的计算机信息管理系统，建立营销成本费用控制子系统，并且有机融入企业的财务电算化系统和企业整体计算机信息管理系统中。系统设专人维护，按照内部控制原则进行岗位设置和授权。利用计算机网络系统实现实时记录、审批、查询和分析，做到每日考核和奖惩。营销总监、总部财务部经理及财务主管、大区经理、分区经理、办事处主任、医药代表都是给予不同授权的内部管理信息使用者。
五、K公司营销成本管理改进对策
一定的营销费用是保证企业实现销售目标的前提条件，K企业如何通过控制H区的营销费用，杜绝相关人员进行暗箱操作套取销售费用等违纪现象，从而以较低的营销成本获取最大的销售业绩。笔者认为K公司的营销体系应建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、优化和健全营销成本管理的财务制度、销售业绩考核体系重建以及充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用，为H区的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序、人员激励和费用奇高的问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。
(一)调整销售运作体系包括营销组织体制的调整以及营销政策的调整。
一是营销组织体制的调整。(1)调整和优化K公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。如在市场部门分产品设立产品经理，负责专门的产品推广策划，而将销售办事处改造成一个具有高度执行力的公共的销售平台。(2)建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。如在市场部门设置专人录入并随时更新全国各地终端市场的基础信息，加强与各区域信息交换。设专人负责对销售计划、营销人员行动过程及行动结果的管理。通过对计划的管理，可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。合理的销售计划既能反映市场危机，也能反映市场机会，同时也是严格管理、确保销售工作效率的关键；通过管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上；通过对营销人员业绩评价和对所反馈的市场信息进行研究，可以及时修正问题，将费用投入到关键的地方。
二是营销政策的调整。(1)取消销售量作为唯一的评判标准，应增加费用预算责任考评体系。(2)改变目前H区营销费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，H区费用使用人必须制定营销费用的使用计划，按审批权限逐级审批后方可执行，这样有利于提高费用使用的合理性和效率。(3)销售总监重点分析总体销售形势的指标(如销售利润率、销售增长率、市场占有率等)；分析营销费用的指标(如销售费用率、销售费用增长率、投入产出比等)。
注意做到销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，营销费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。
(二)优化和健全营销成本管理的财务制度营销费用控制应着重推行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”的成本管理模式。相关部门必须从以下几个方面对营销成本预算实行管理：
一是事前控制。(1)建立和健全有效的营销财务控制制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。当前的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力无法对营销费用进行有效的控制，因此K公司(含H区)必须制定详细的财务制度，包括营销人员报酬、差旅费用、培训费用、业务招待费、广告费、产品促销费用、市场建设费用等营销费用的管理制度和办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项的财务管理制度。建立明晰的费用管理制度，使营销费用的控制“有法可依”。(2)以科学、合理的销售预算为费用预算的起点，在充分了解H区当地各项营销费用水平基础上，控制预算总额。企业预算管理中，销售预算是企业各项业务预算的起点，因此K公司应通过对H区的管理者的薪酬激励机制进行改革，把预算制定权下放给预算执行区域H区，这样有利于H区经理按实际水平制定出高质量的销售预算和营销成本预算，从而使企业的利益与预算执行单位经营者个人的利益得到最大限度的统一。(3)将营销成本预算控制的控制点前移，加强营销成本预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用的跟踪制度。年初制定的营销成本预算不能代表当年费用使用的实际情况，因此要实现有效的营销成本预算控制，必须在每一项预算费用发生前进行审批控制。即：让每一项营销费用的发生，须经过业务费用主管部门及预算监控部门(K公司)的审批。这样做可以使企业每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，做到事前控制。对于营销费用做临时调整的资金称为预算外资金，应把预算外资金纳入营销费用管理体系，预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。(4)推行付款凭单制度，实行费用的动态控制。西方很多国家实行“付款凭单制”，是指在货币资金支付前，必须先取得一种授权付款的凭单，然后才能将结算票据等作为附属凭证，交出纳人员办理付款。对K公司推行预算管理和加强内部控制来说，付款凭单制具有很强的借鉴意义。通过实行业务事项审批单和付款凭单制度，有利于对营销费用实施有效的预算控制。(5)对于共性的费用，由公司市场部统一策划，不仅可以减少费用的开支，而且还可提升企业形象。(6)责任预算的编制应贯彻可控性原则。即在预算中合理区分可控项目与不可控项目，并分别确定预算，避免H区混淆预算及预算松弛现象的发生。
二是事中控制。有了良好的事前控制，要将这些制度贯彻到底，必须加强营销费用使用过程的管理，真正实现“令行禁止”。(1)规范费用项目，监督费用支出内容的真实性和合法性，审查其开支标准是否符合规定。会计控制人员应根据企业会计制度中的有关规定，结合企业产品销售特点，制定不同性质和特点的费用项目，项目应细化、透明，同时加强营销费用支出内容的真实性和合法性。(2)强化销售过程的管理，使营销费用的使用得到有效控制。销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，产品促销费用的控制，销售人员的工作量化及考核等。只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对营销费用进行详细分解，制定切实可行的费
用标准，从而实现对营销费用进行有效控制的目的。(3)控制营销费用资金流动。为了防止营销费用浪费或损失，预算控制人员应分析各项费用的情况，可以推迟支付一些营销费用，从而防止内部人员挪用营销费用。(4)控制支出在预算额度内。如业务招待过程中的餐费。
三是事后评估。营销费用的控制除了进行事前和事中的控制，还要对费用使用结果做一个评价，分析投入产出比，使费用使用人了解自己费用使用的效率，让预算管理者明确下一步费用的重点投入方向。(1)在每一项营销费用使用完毕后，上级进行抽查，评估使用效果，同时监督销售人员费用使用情况。(2)报销营销费用的人员提供翔实的记录，反映销售人员的诚信。(3)整体考核，预算管理部门定期统计每个销售人员在评估期间的营销费用支出，计算该营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，则K公司可加强对该销售人员的费用支持力度；反之给予一定的惩处，从而提高费用使用效率。
(三)重建销售业绩考核体系营销成本控制的关键在于给销售部门和营销人员建立一套科学、规范和完整的绩效管理系统，通过设立涵盖区域市场开拓、终端市场维护、销售过程管理及营销费用使用效率等各个方面的薪酬体系，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证员工的薪酬因个人的绩效不同而不同。
K公司主要依据工作目标和工作职责建立绩效考核系统，改变过分注重销量指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、营销费用的使用效率、营销费用的结构、产品结构及销售过程考核等，具体如下：
一是逐步取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。
二是整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还应重点关注实时的营销费用控制。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。三是改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类别产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。
四是根据不同的岗位设定绩效考核计划，现以医药代表为例。
(四)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用在企业营销成本预算和控制的过程中，应当特别注重和善于利用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程进行有效的营销成本预算和控制，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。
(1)以远程办公自动化oa系统为平台，实现网络办公系统，从而节约人工成本、纸张、打印成本(打印机耗材、维护)及长途电话、特快转递的费用，提高工作效率。
(2)为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，K公司应建立费用预算责任考评体系，利用计算机网络系统实现实时查询和分析，做到每日奖惩。
(3)采用3FootmedicamentSalesmasterSystemv1.0(以下简称3FootmSm)管理企业的销售活动及营销成本的控制。该系统支持单人多品种、多客户销售活动，单客户多品种销售活动，各销售品种费用比例计算，标准审批流程和特殊审批流程结合，销售行为各环节费用记录，各级别销售费用审批控制，大型市场活动费用控制，精确到销售员和单个产品的报表输出，和各类关系数据库提供相应的接口等。该系统对于销售医药产品的费用可精确地控制到每个环节包括交通费用(车、船、飞机均可独立计算)、住宿费用、会展费用甚至于任何无明确发票的公关费用。在控制费用的同时还可以根据费用支出的来源控制诸如自己垫付、公司借款、公司代购、长期合作伙伴的银行划账等过程。
为了保证销售公关费用可以直接和财务系统进行数据交换，在系统中严格控制了所有公关费用和销售医药产品间的关联，从而使每笔销售费用均有明确的出处。为了有效控制医药销售过程中常见的“黑金交易”以及销售代表个人的“中饱私囊”问题，3FootmSm系统对每一笔报销和公关费用均实现和实际原始凭证挂钩的方式进行处理和核对，以保证最终统计结果对于财务工作是可靠和有效的。为了减少各个审批的环节，以及审批环节中的工作量，系统还可设置审批操作人的权限为“检查”或是“审批”两种，以加快审批周期。为了保证系统的数据可和excel、各类关系数据库乃至大型的eRp系统交换数据，系统可通过Domino的先进性能产生各类XmL数据文件，以实现交换。