商业销售培训篇1
零售商是借进销差价来赚取利润的，在无法更多控制上游商品的时候，只有加强对销售环节的控制，才能实现利润的最大化。对销售结果产生影响的因素是多方面的，除了商品本身价格、品质、包装等客观因素外，人为的因素是不容忽视的，甚至是左右销售结果最重要的原因之一。我们知道，现在零售商的竞争已经不再只是单纯的价格竞争了，供应商在多年与卖场的搏弈中已经学会了控制价格体系。也就是说，各个零售商的价格已经逐步趋向于一致化，差异越来越小，可做文章的空间也不大了，零售商之间的竞争也向软性的服务方面转化。所以，对销售人员进行销售技巧的培训学习、运用也就变得越来越重要了。在销售技巧培训上面动脑筋，成为了零售商运营竞争的又一个重点。
进行终端销售技巧培训的意义和作用
零售商在经营中存在着因销售管理不善而产生的很多问题，比如：商品陈列不科学，不符合顾客的购买需求，给客人购买带来不便，削弱了销售拉力；终端展品、赠品等摆放无序，店堂陈列没有档次感；终端促销乏术，展位平淡无奇，很难聚敛人气；销售人员没有经历过专业培训，对终端销售不得要领，处于瞎忙活的状态。顾客在店堂四处浏览的时候，销售人员不知道该如何搭话；待搭上话寒暄之后，又不知道该从何处入手；待积极向顾客介绍完产品之后，却又不知道用何种方法来促成交易等等，诸如此类跟销售人员有关系的因素最终对销售结果产生了严重的负面影响，制约着销售业绩的提升。
有针对性的对销售人员进行销售技巧的培训，就能有效解决这个问题，只有明确在零售终端容易出现问题的症结点，更进一步提高所开发网点的实用效率，巩固零售终端的建设效果，美化并提升终端形象，丰富促销技巧，才能有效提升销售业绩；也只有让销售人员学习之后，才能充分熟悉并在工作中熟练运用所讲的终端销售技巧、终端活化方法和终端促销形式，从而提高工作热情，提升工作业绩。
从这些方面来看，零售商对销售人员的销售技巧培训，意义是非同凡响的。
培训哪些人
既然是围绕着提升销售业绩的培训，那参与的人员肯定是与销售行为有关的人了，常规的理解就是导购员或营业员，因为他们是一线的销售执行者，是直接与顾客打交道的，销售的促成与他们有直接的关系，所以他们就是销售技巧培训的对象。这个认识是对的，但不完整。我们知道，对零售商而言，销售是其业务核心，所有人的所有行为都应该围绕促进销售这个目的而展开，从这个意义上说，零售商的所有工作人员都应该接受销售技巧的培训。只是不同阶层和职位接受的培训专业和深度不一样而已，一线的基层员工侧重学习的是操作类、技巧类的工具和方法，可以拿来就用，用了就有效的微观手段。而管理层的侧重学习应该是对一线的基层员工的管理、激励和控制上，当然这些建立在对一线基层员工工作的了解之上，如果管理者对专业知识的了解比员工还要差，那他是不足以有管理的权威的，毕竟，零售业是个很重视经验的行业，管理者在一定程度上体现为师傅的角色，所以，对销售技巧的培训应该是零售商全员参与的活动，而且，管理者要学会更多学得更好。
培训什么内容
销售技巧培训的内容包括心理、语言、行为等多方面，具体来说，以下内容是必须要学习的：
1.商品专业知识。销售人员要把自己负责的类别商品销售出去，就必须了解和熟悉商品的各种特性，特别是家电、化妆品、服装等专业性较强的商品，顾客会把销售人员的意见看得比较重要，如果销售人员自己对商品都不专业，很难取得顾客的信任，自然就难以达成生意。所以，对商品专业知识的学习是销售技巧培训的第一步，也是基础动作。
2.顾客心理分析和掌握。到店里来的顾客形形，有的是有明确购买意向的，有的是随便看看的，有的是来探探路的，面对各种各样的客人，能够有效的分析和筛选有价值的对象，进而提供针对性的服务，是促成生意很重要的一环，这就对销售人员的观察力、分析力和反应力提出了要求，这也是销售技巧培训很重要的一个内容。
3.语言能力。销售凭的就是一张嘴，嘴上工夫的高下可以影响销售业绩。合适的语言能打动客人，不合适的语言就得罪客人，对什么样的顾客说什么样的话，在什么场合说什么样的话，可不是一件简单的事，那是要修炼出来的硬工夫。从一定意义上说，所有的销售技巧都是要依赖语言体现出来的，做为最有效最直接的载体，语言能力对销售的影响是不言而喻的。销售人员也必须在销售技巧培训的时候对语言能力的训练上下苦功。
4.商务礼仪。在现代销售行为中，越来越强调礼貌礼仪，购买是顾客自发的行为，不是强买强卖就可以的，销售人员怎么让顾客感觉舒服，决定顾客掏钱的速度有多快。掏钱是买享受的，舒服当然重要。顾客受了气还掏钱买东西的，大概你也看不到。销售人员的礼貌礼仪直接给予顾客感官上的印象，所以，对此的学习也是不可放松的。
培训的步骤和方法
所谓凡事预则立不预则废，培训要取得好的效果，也要经过仔细的准备和计划，断不能仓促行事。基本上来说，销售技巧的培训我们建议分为以下的几个步骤：
1.学员分类。这样做的目的是有利于了解学员的基本情况，在设计课程和分班的时候有参考依据。
2.培训需求调查。针对不同的学员做培训需求调查，有利于真正掌握学员的需求重点，制定针对性的培训内容，保证培训效果。
3.培训内容设计。在了解培训需求的基础上做此项工作。
4.讲师安排。根据课程内容和讲师擅长的部分来做合理安排，才能保证学习的效果。
5.培训地点和时间安排。通常销售培训都是在岗培训，要充分考虑工作时间的关系，不要影响正常工作的进行。
商业销售培训篇2
论文摘要：旅游购物对目的地旅游业发展具有重要作用，然而旅游购物却一直是我国旅游业发展的薄弱环节。从旅游购物业服务质量提升的角度出发，以西安市旅游购物市场为例，首先指出普遍存在的三个问题，然后针对这些问题对服务质量的提升策略进行了探讨。
一、引言
旅游购物是旅游活动的重要组成部分，也是目的地吸引游客的因素之一。旅游购物业的发展能推动目的地旅游业快速发展，具有重要的经济、社会、文化意义。然而旅游购物市场冷淡、游客满意度低的现象目前普遍存在，究其原因，除旅游商品本身缺乏吸引力外，销售人员的现场服务质量差也是不可忽视的因素。随着体验经济的到来，游客在购物活动中与销售人员之间的交互行为已不再是简单的服务与被服务关系，而是一种游客购买产品的消费体验过程。销售人员提供的优质服务不仅能使游客产生购买欲望，而且将使游客在旅游购物过程中获得附加价值。atilayuksel(2004)认为销售人员热情周到的服务可以为游客营造一个和谐的购物环境，从而影响游客的购买行为并提高旅游购物满意度。鉴于此，本文试图以西安市旅游购物业为例，从旅游商店服务质量方面存在的问题人手，探讨如何提升旅游购物服务质量，提高游客的购买行为，进而促进旅游购物业的健康发展。
二、旅游购物服务过程中存在的问题
在实际的旅游购物行为中，游客可能会受到购物诱导等现场刺激因素的影响，其正面效应是激发购物欲望产生购物行为，而负面效应是形成心理成本阻止购物行为。笔者于2008年对西安市旅游购物市场进行了随机抽样调查，结果显示购物服务质量产生的负面效应十分显著，游客购物满意度不高。西安市旅游购物商店的销售人员多是45岁以下的中青年，占80.7 %，其中受过高等教育的仅占22.7 %，大部分(77.3 %)销售人员为高中/中专及以下学历。旅游商品销售对从业人员没有严格的素质和资历要求，进人门坎低，从业人员素质参差不齐，且绝大多数没有受过系统的销售培训，缺乏服务意识和服务技能，导致了销售人员难以提供高质量服务。
1、服务态度欠佳
很多销售人员缺乏服务意识，服务态度不端正，在销售服务过程中常出现以下现象:一是吹嘘商品、提高价格，故意欺骗消费者;二是不注重礼貌礼节、不尊重客人的风俗习惯、语言不文明;三是服务冷热不均，要么厚此薄彼，要么对没有购买商品的游客恶语相加甚至出手伤人。
2、服务技能较差
销售人员在服务技能较差主要表现在三个方面:一是语言能力差，与游客交流存在障碍，特别是接待国外游客时语言障碍更加突出;二是对当地的历史文化和所出售的商品缺乏应有的了解，不能客观科学地向游客介绍产品的特点、功能、使用方法、适用范围等，导致游客误买误用;三是对游客的消费心理、消费特点知之甚少，不能“投其所好”地推销商品。
3、难以发挥“桥梁”作用
多数游客普遍具有购物欲望，但由于对旅游目的地的历史文化、旅游商品的内涵和价格等都不甚了解，对购买旅游商品犹豫不决。此时，如果销售人员能够搭建起游客与旅游商品之间的桥梁，了解游客的购买需求并为其推介合适的商品，做好游客的参谋，定能促进游客购买行为的发生。然而现实中能发挥“桥梁”作用的销售人员少之又少，而且游客对销售人员的推介也并不信任。这就导致了游客想买却买不到称心如意的旅游商品，而旅游购物商店想卖却销量不佳的尴尬局面。
三、旅游购物业服务质量提升策略
销售人员的服务态度、职业精神、服务技巧、文化水平等是制约服务质量提升的主要因素。笔者认为可以通过对销售人员的激励、培训和监督三种管理手段的综合运用提高销售人员的服务质量，从而提高游客对销售人员服务的满意度，参见图to
i、激发内在动力—销售人员的激励
调研结果显示，西安市旅游购物商店大多数属于个体私营，占83% ,68. 2%的商店人员规模在s一io人，这说明除经营者外，销售人员大多为商店的雇员。一般来说，商店雇员缺乏自主销售和提高服务质量的积极性，因此应加强对从业人员的激励。
(1)物质激励:物质激励是最基本的，也是不可替代的激励手段，对激励销售人员提高服务质量、促进销售有着不可低估的作用。经济激励是主要的物质激励方式，旅游购物商店应建立灵活的薪酬激励制度。薪酬反映经营绩效，绩效考核落实到个人。心理学研究结果表明，一次激励的有效期限一般为30天，也就是说两次激励的时间间隔不应超过这个期限，因此激励要及时，选择适当的时机并持续进行。
(2)精神激励:在物质收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神激励的作用会越来越强。因此经营者应该改变销售人员“经济人化”、“单纯雇用化”的思想观念，让销售人员在一个稳定的相对良好的工作环境中愉快地工作，缔造一种适宜的让员工有安全感的工作环境，树立销售人员“家”的归属感，以此来最大限度地挖掘、释放他们的能量。具体来说可以使用以下激励手段:首先是荣誉激励，如表扬、记功、通令嘉奖等;其次是竞争激励，利用人争强好胜的心理，举行竞赛对销售人员进行激励;三是沟通交流，朋友式沟通和交流会让员工感受到被尊重和爱护，从而改善工作质量。
2、提供技术支持—销售人员的培训
加强对销售人员的培训是提高其服务质量的最基本保障。然而从目前情况来看，无论是政府主管部门还是旅游购物商店经营者，对从业人员培训的意识都比较淡薄。从全国到地方都存在旅游购物商店的销售人员培训不足 问题，以2006年陕西省旅游从业人员的培训为例，全年总计培训43200人次，增长率10%，其中饭店培训22942次、旅行社培训7911次、旅游区(点)培训8393人次、车船公司培训1113人次、行政部门培训757人次、其它人员的培训2084人次。可以看出饭店培训是人员培训的主体，占旅游培训53. 1%，而包括旅游商品销售人员等其它人员的培训仅2084人次，仅占总数的4. 6% o
针对这种情况，笔者建议加强对旅游购物从业人员的培训，提高其服务质量，具体来说可以从培训方式、培训内容两个方面保证培训的有效性。
(1)培训方式
培训应由旅游行政管理部门主办，以保证其权威性。培训可以选择在旅游淡季进行，也可以不受时间限制，实行轮流培训制。针对不同的培训内容，可以采取强制和自愿两种培训方式:对于政策法规的学习贯彻、诚信服务教育等方面的培训应该采取强制形式，要求每家旅游购物商店至少一人参加，并通过考试、测验等手段保证培训效果;对旅游商品知识、历史文化知识、销售推销技巧等内容的培训可以采取报告形式，自愿参加。例如开办旅游商品销售论坛，定期或不定期邀请有关专家学者做主题报告，或是邀请旅游购物商店经营者、销售标兵、销售状元介绍销售经验，商店可以根据报告内容和自身经营情况决定是否参加，而培训方可以通过举办有奖竞赛等方式鼓励从业人员参与培训。
(2)培训内容
为了确保培训取得较好效果，培训内容应具有针对性，一般来说对销售人员的培训有以下几个方面的内容:
一是情感培训，树立服务意识和诚信理念。销售人员服务意识是提供优质服务的基础，诚信为先是提高服务质量的前提条件。培训中应使“以顾客需求为中心”、“服务至上”等服务理念成为每一位销售人员的价值观念，进而成为西安旅游购物商店的独特文化。
二是基本素质培训，培养销售人员得体的言谈举止、动作表情和热情亲切的服务态度，提高其基本素质和职业道德水平。具体的培训内容有礼貌礼仪、语言(普通话、常用外语、方言)、历史文化知识、中外民俗等，提高旅游购物销售人员的文化素质修养。
三是专业知识培训。通过专业知识培训，可以使销售人员了解关于商品的产地、特征、性能、历史以及文化内涵等方面的知识，以便为游客进行商品知识讲解，做好参谋和导购工作。使销售人员能为顾客感兴趣的商品提供建议，并能够阐述其背景文化及相关历史知识，增加游客购物过程的体验性，增加旅游商品的附加值。
四是服务技巧培训。旅游购物导购人员必须具备过硬的服务技能，才能避免，’，自有余而力不足”的尴尬局面。通过业务培训等方法，培养导购人员良好的沟通能力、细致的观察能力、敏捷的反应能力和较强的自我控制能力等。使其了解游客的消费心理、消费特点，“投其所好”地向旅游者推销商品的技巧。可以采用优秀销售人员的带领等形式进行实际销售方法、技巧的培训，力争让销售人员都具备以下能力(参见表1)0
3、实施外部控制—销售人员的监督
从业人员的监督控制是提升服务质量、提高销售量的强势性手段，可以采取两个方面的监督:一是商店雇主监督，即人员督导;二是游客监督，这方面尤其应予以加强。目前游客对销售人员的满意度评价低、意见大，但这些意见难以反馈，因此如何构建游客信息反馈渠道是实施游客监督的关键。可以在购物商店或街区发放顾客意见表或自由拿取，并设置意见表箱。游客可以将意见随意投人箱中，由旅游局或旅游协会人员定期开箱查看总结，发现问题及时处理。为方便顾客填写并使填写结果具有针对性，可以首先按照销售地区对销售人员进行统一注册登记编号，并制作统一的工牌，强制实行带牌上岗。
商业销售培训篇3
一个湖北武汉的陶瓷经销商，有一次对笔者大吐苦水。这个老板从90年代初开始涉足陶瓷生意，最初做陶瓷工厂配套的设备生意，当时陶瓷行业不甚景气，供完设备只能收回瓷砖，收回的瓷砖要变现，没办法上了“瓷船”，硬着头皮卖起了陶瓷，从此走上了陶瓷经销商的行列。
最初卖一些比较低档的产品，与厂家主要是生意关系，交钱买货。那时厂家也有一个业务员跟踪武汉这边的业务。但与他的接触只限发货、收钱、对帐。业务员出差也只是喝喝酒，闹一闹。不过业务员也满勤快的，基本上有求必办，有问必答，感觉还可以，厂商合作也不错。
到了90年末，累积了一些资金，销售上了规模，经营的品牌也换了几个。陶瓷行业的营销水平也大大提升，市场开始流行“洋品牌”，于是也引进了一个“洋品牌”来经营。这时公司已经初具规模，俨然一幅公司化的架构了。但他发现，这些陶瓷厂家的业务人员却仍然做着老一套的事情，也就是发发货，对对帐，喝喝酒，别无其他。而他现在公司最需要的是培训，公司来了很多的新员工，如何让他们迅速上手，并将业务尽快纳上轨道，是他最头痛的问题；还有对公司导购人员、分销人员、家装公司/工程/小区销售人员的指导，也是亟为需要的，这些基层业务人员长期在一线，对行业上游企业的行业、品牌、产品知识知之甚少，需要辅导与培训；另外，公司的架构、岗位职责、工作流程、制度、激励方案均是空白，也想请厂家的人员协助编写出来。这些都是亟需解决的基础性的经营管理问题，为此，他曾向管这边的业务员讲了一次，也向厂家的销售老总求援，但得到的答复是，厂家也缺这方面的人才，无能为力，只能自己“搞掂”。
不止一个的经销商朋友给笔者提出过这样的问题，其实这是中国经销商普遍的困惑。经销商从无到有，从小到大，从夫妻店到公司化管理，经销商在逐步的成长，而制造商的销售人员呢？却仍然是原地踏步。销售员仍然是做着沟通性、服务性的工作，虽说是兢兢业业，但经销商猛然发现，现在的销售员却并不能帮到他什么？对目前的经营瓶颈，对内部管理，对业绩提升，无法提供深度服务。经销商困惑不已，不知是自己要求高了，还是销售员没有进步？
制造商的难题——我们需要的销售人员在哪里？
而在制造商这边呢？一些营销老总们也是十分无奈。销售人员任劳任怨，一如既往，服务没问题，沟通没问题，产品没问题，一切都oK，就是销售业绩上不来。问题出在哪里呢？百思不得其解。
笔者所熟悉的一家涂料企业，90年中期创业至今，已初具规模，在业内也颇有知名度。创业时，老板带领一班人，艰苦创业，多方出击，发展速度很快，很是得心应手。当时的经销商也十分配合，厂商关系很顺畅。但到2001年时，问题出来了。一是销售业绩徘徊不前，3年时间，市场份额定格在一个水平，无法突破；二是经销商的抱怨陡然多了起来，这些抱怨倒不是对产品质量、服务的不满，焦点集中在厂商如何同步的问题。这些经销商说，“在规模小的时候，我们觉得厂家的营销理念很领先，我们是跑着追，虽说很是吃力，但我们成长很快。现在我们发展起来了，需求与规模小的时候已今非昔比，但厂家的指导与服务却没有“与客同步”。我们的需求不是广告投入、返利、让价方面的，而是管理指导、培训等软性方面的。”
像这个企业状况，业绩原地踏步，经销商抱怨增多。其关键是人的问题。这一群销售人员，跟老板一起创业，勤勉、敬业、客情关系也不错。在企业规模小的时候，经销商也很弱小，只要求业务员能发好货、带好信、陪好人就可以了。但随着经销商成长与市场变迁，厂商合作的环境已大不一样。现在的业务人员，却“穿新鞋走老路”，仍然以原有的业务员“三好标准”在工作，满足不了经销商的新需求，厂商之间出现了严重的不协调。
但作为营销老总、企业投资人却有他们的苦衷，能为经销商提供策略规划、管理辅导、培训服务的销售人员在哪里？是招不到人吗？每次招聘都一大把，但符合企业需要的却是凤毛鳞脚。
销售人员的思考——你销售什么？
以上两个案例，传递出一个很重要的信号，制造商与经销商对销售人员都存有不满？自觉的销售人员都应清醒地反思自己的定位与角色。
让我们先来看看销售人员的称谓与角色的发展：
请各位思考一下，你是属于哪一类呢？还是属于以上三类之外呢？显然，以上的角色已难以满足当前市场的需要，那么什么样的销售人员才是市场能接受的呢？
回到问题的原点，作为销售人员，你在每天临睡前，都要问一问自己，“你在销售什么？”是销售产品与服务吗？应该不是，因为很多的销售人员，他们不直接卖货给用户；是销售友情与关系吗？好象又是，道上有话“先做朋友，再做生意”；是销售文化、方法与经验吗？很多人却销售不了。到底要销售什么呢？值得销售人员思考。
以上的两个例子，从厂商的立场均折射出一个重要的营销命题，销售人员应该与市俱进，实现角色转型？那具体要“销售”什么，要如何转型呢？先让我们来看看以“营销教父”著称的两家跨国企业是如何做销售的。
宝洁：没有销售部，只有客户业务发展部
宝洁公司从1997年7月1日起，在全球范围内取消了销售部门，成为全球首家没有销售部的公司。一个新的部门诞生了——“CBD”（CustomerBusinessDevelopment，客户业务发展部）。中国宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心，并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。1999年，宝洁公司在中国的销售渠道也作了巨大的调整：取消销售部，代之以客户业务发展部（CBD），全面负责客户业务的发展及服务工作。
没有了销售部，也就没有销售人员，那宝洁是如何做销售的呢？
由“销售部”向“客户业务发展部”，绝不是一次简单的更名，更是使命、任务的转型。原来的销售是一种短期的行为，将商品销售给经销商，将货款收回厂家，便完成了使命；而客户业务发展部门，除了销售之外，更重要的是要辅导、帮助经销商改善内部管理，提升营销运作水平，进而扩大生意。
客户业务发展部（CBD），针对每个客户会有相应的完善职能的小组为其服务，每个小组的领导将接受系统的总经理培训，小组成员由销售、财务、it、物流、市场、市场研究等多个部门员工组成，每一个成员都是单项专业业务的专家，自然能为合作的客户提供专业的辅导与服务。
“宝洁公司不光将商品销售给零售商，更要通过宝洁的方法让零售商将商品销售给消费者”。从字面可以看出，客户业务发展部的使命是要通过实施宝洁的商业模式，帮助经销商发展业务。
助销是客户业务发展部门的一项很重要的职能。助销，顾名思义就是帮助客户销售，他们在订货、物流、门店选择、陈列、导购、财务、人力资源、培训等方面辅导客户，推动客户成长。如宝洁的分销商一体化经营系统（iDS），就是助销的重要工具和平台。分销商一体化经营系统（iDS）是宝洁公司分销商生意运作的标准运作系统，为推广此系统，宝洁编制了《分销商一体化经营系统（iDS）手册》。
转型后的“客户业务发展部”，客户经理其实发挥的远不止是一个销售人员的角色。他们的使命是致力于帮助客户成功，他们深入客户的经营管理，在每一个客户处设立专营小组，由宝洁的销售代表来领导这个小组。宝洁有句名言“经销商即办事处”。不单单在销售环节，还有客户的组织建设、人力资源、制度、流程、财务、采购、行政、信息等环节，均为客户提供深度培训与服务。他们的角色，远远超越了单纯的销售，他们更像一个专业的顾问师，凭借宝洁全球的经销商经验与运作标准，为客户提供诊断、策略规划、培训、共同实施的全程服务。不知不觉中，经销商从中得到受益与成长。
在宝洁公司的文件中，是这样描述客户业务发展部的：
利乐理念：与客户共成长
业内人士对利乐的关注源于伊利与蒙牛的崛起。近来，利乐成为热门话题，因为他们所倡导的“与客户共成长”“通过成就他人来成就自己”的理念取得了巨大的成功。他们是如何做的呢？
“利乐从经营的初期起就不把自己当做是单纯的供应商，虽然与客户关系的建立是从向客户提供包装设备和包装材料开始的。利乐把自己当做是客户的经营伙伴，不仅向客户提供生产所需的设备和生产材料，同时还向客户提供生产经营的支持。利乐的Kam（关键客户经理），向客户提供生产管理、技术研发、市场开拓和设备管理等多方面的支持，甚至参与到客户的长远规划中。Kam比单纯的销售管理更加强了利乐与客户间的合作关系。”
利乐的Kam针对客户进行一对一的服务。针对不同的客户，或同一个客户的不同阶段，提供个性化的支持。他们与客户一起，解决经营管理过程中面临的各种难题。关键客户经理们运用自己的经验，充当“传道者”的角色，推动客户经营、管理、财务、人力资源管理水平的提升。他们整合利乐的技术专家、财务专家、人力资源专家、法律专家等专业人才为客户提供专业服务；对于自己不甚擅长的领域，他们甚至花钱聘请跨国顾问公司为其诊断、培训，提供解决方案。
这些关键客户经理，简直就是客户的“经营顾问”。利乐与客户的关系，超越了生意关系，却又推动着双方生意的成长。在这样的工作状态下，还有哪一个客户不满意，或不愿意采用其产品呢？
宝洁的客户业务发展部（CBD）、利乐的关键客户管理（Kam）部门，你找不到销售的影子，也没有传统销售人员的位置，那他们的业绩受到影响了吗？没有，相反，他们的销售扶摇直上，均处于行业领导者的地位。宝洁代表着消费品行业，利乐则代表工业品行业，在这两个行业销售改革的成功实践，引领着一个趋势。是否可以说，单纯的销售将成为历史。
于是有人惊呼，销售失业了！确实，传统的销售将丢掉饭碗，除非你成功修炼，实现转型。
客户顾问——销售人员的新角色
现在的市场竞争更趋向于系统的竞争。一条完整的营销价值链，上游有原料/设备供应商、制造商，中游有总经销商、分销商，下游有零售商、专业客户、终端用户。企业要取得成功，需在价值链的各个环节均取得优势，并确保各链条物流、资金流、信息流、理念流运作顺畅。
将产品从制造商转移到经销商处，只是销售工作的第一步。销售人员的使命远不止这些。从这个意义上来说，下游经销商不是销售人员的客户，真正的客户是经销商的下游。所以作为销售人员，应该关注客户的客户。他们真正有价值的工作是将客户的产品销售出去，或者是说帮助经销商建立一个生意体系，经由这个生意体系的正常运转，与制造商、下游的用户实现对接，将产品源源不断的销售出去。
从这个意义来说，未来我们向经销商销售的不是产品，而是销售管理、策划、培训、辅导。由谁去完成呢？——不是销售员，是客户顾问。
先来看看何为客户顾问？客户顾问的职责有哪些？
客户顾问的角色：
一是项目召集人。制造商的每一区域客户、下游客户就是一个项目，客户顾问是这个项目的召集人，由其负责整合制造商的相关资源，提升经销商企业/下游客户的业绩，从而催生对其所供应产品更多的需求，并形成客户对制造商不可或缺的依赖感。
二是营销负责人。客户顾问是专营小组的负责人，负责管理专营小组的日常运作。
三是顾问师。由客户顾问调动制造商的内部资源，甚至委托顾问公司对经销商企业进行全面调研、诊断、整改。在日常经营管理过程中，客户顾问也需运用自身的经验对经销商的经营管理提出建议、意见、方案。
四是培训师。要学会将自己的理念传播出去，获得认同，达成共识，这是推动经销商成长的基础。培训师是客户顾问基本的角色。客户顾问要经常组织经销商开展培训，提升经销商运作水平。培训的内容有：
1、品牌/产品/技术知识培训
2、行业/竞争知识培训
3、目标消费者知识培训
4、专业销售技巧培训
5、销售礼仪培训
6、导购技巧与门店经营知识培训
7、物流识培训
8、财务知识培训
9、人力资源管理知识培训
10、it知识培训
客户顾问的职责：
1、督导开展诊断调研，撰写调研报告，为后续制订策略搜集信息与事实依据。需要调研的对象与内容主要有：市场基本情况、主要竞争对手调研、消费行为特征调研、竞争品牌商的调研、本公司经销商客户自身情况调研等等。
2、组建经销商品牌专营小组，制定专营小组架构、职责、制度、流程、激励方案，并与经销商负责人共同领导专营小组工作。
3、拟订或督导经销商方的有关人员拟订策略与行动计划、方案。包括经销商企业组织建设、团队建设、人员招聘、培训、制订、任务分解等计划，产品组合、订价与管理方案、分销渠道建设方案以及公关、促销活动的策划方案、服务体系建设方案，等等。
4、督办计划、方案的执行、实施，推动工作进展，解决困难。
5、充分利用制造商营销、管理、财务、人力资源、技术、设备、it等方面的专业资源组成对经销商的支持平台，全程参与经销商的采购、营销、财务、人力资源、物流环节，为经销商提供一对一的辅导。
6、组织并提供相关培训。向经销商及其分销渠道的所有经营人员、业务人员、导购人员提供知识培训、技能培训、心态训练，提升经销商组织成长。
7、帮助经销商解决实际问题，保持与公司总部的相关人员的沟通、协调、联络、参与处理重要的业务谈判、投标，协助处理重大的质量事故与投诉等。
客户顾问与传统的销售人员的比较：
从销售员到客户顾问：
从销售员到客户顾问，要完成以下三个转变：
一是从士兵到将军的转变。传统的销售是单枪匹马式的工作方式，而顾问式的销售则是需整合一个团队为经销商服务，同时还需领导经销商的专营小组，是一个领导者的角色。
二是从关注短期的销售回报到关注长期的客户成长的转变。这是一个战略性的转变，以前关注短期的销售业绩，以销量大小定客户好坏；现在则以客户的经营管理基础、意识、成长指数作为客户考核指标，也许会以短期的销量阵痛，换取长期利益。
三是工作方式从点到面的转变。以前的销售是单点切入经销商的采购部门，现在则需全面与经销商企业的采购、营销、财务、人力资源部门开展合作。
从销售员到客户顾问，不是简单的头衔的改变，需要全方位的提升，完成以下四项修炼：
一、领导能力的修炼
客户顾问需领导经销商的产品专营小组，开展销售工作，同时需协调厂家的人力资源、财务、制造、技术部门为经销商提供深层次的诊断、辅导与培训，要求客户顾问需具备一定的领导能力与协调能力，否则难以胜任。宝洁的客户经理甚至要接受总经理的培训课程，考核合格方可上任。
二、培训技巧的修炼
客户顾问要深入经销商的经营管理，灌输先进的经营理念、营销思路与实操经验，要成为“传道者”的角色，培训是必修课，掌握培训技巧是必要的。
三、顾问能力的修炼
“客户顾问”顾名思义就是要充当顾问一样的角色，象顾问一样的思考。要成为真正的顾问，就要掌握调研、诊断、分析、对策、建议、执行的技巧，洞悉现象，直达本质，能适时提出经营建议。
四、综合知识与技能的修炼
一个合格的客户顾问，不仅要掌握营销知识、了解行业、产品、竞争、技术、企业情况，还需要掌握管理知识与技能、财务知识、人力资源管理知识、项目管理知识、法律知识、it知识等。客户顾问是一个复合型的人才。
客户顾问知识树：
商业销售培训篇4
渠道下沉，成为整个行业的发展趋势，王亮服务的天乐品牌作为整个食品行业中的老大，当然也不甘落后，渠道迅速下沉到三级市场，县城。而只有渠道下沉没有相应的管理作为辅助显然是拔苗助长的一种销售增长术，而非营销中所谓的道，那么在这场没有硝烟战争的博奕中，作为主体的销售人员扮演的角色，将非常重要。
天乐天天乐，健康食品本着万事以人为本，以人为纲，遵循优秀的人，做优秀事的原则，公司培训部下发了各种各样的培训资料。从产品管理、客户管理、销售促进、门店谈判、销售技巧到销售人应具备的基础素质，王亮发现培训了数次，而业务员的销售技能并没有得到提高，铺市率、产品形象、服务水平均于培训前毫无差异。相反还得到经销商的抱怨，王经理你天天做培训，我们的销量没有上升反而耽误了业务员的作业时间，我看以后还是减少一些吧！
王亮遇到的培训尴尬事，是大数区域掌门人都经历过的。王亮想是经销商不想让业务人员得到培训，不是，我敢说至少大部分不是。有经营意识，想发展的经销商都希望得到厂家人员专业化培训以提高其经营效益。那么如何才能使培训得到经销商与业务人员的认可呢？本篇就此略表浅见。
首先分析经销商的业务人员构成：
1、经销商的发展过程决定着其公司难免会存在大量的直系或旁系亲属。比如：业务主管，为业务服务或息息相关的库管、财务人员。
2、经销商在后期发展中从社会招纳的贤士，一般学习过营销或做过销售有一定的销售功底。但不得志。
3、同一经销商经营多种品牌，为了减少费用，利用小恩小惠将厂方业务人员为已所用。
可以看出经销商内部的业务人员，只有第二种是可以按照专业型销售人员来进行培训的，第一、三种业务员占有经销商业务人员的比例较大，而这部分人往往文化水平不高，业务经验丰富，能够解决实际问题，但不能形成书面的专业销售文案，而经销商要想发展，必须要由亲力亲为交有表格及会议来管理，而会议汇报及填写表格是这部分人的天敌。怎么办？那么既要保留这部分业务人员又要把他们培养为适合经销商发展，能够为天乐食品尽力服务的业务人员呢？
合唱，为了一个梦想，同一个舞台演唱。
其次，基于此王亮拿出了一整套可行性较强的培训方案。
1、营销知识及经销商发展规划
王亮认为培训的目的是让经销商的业务人员为我所用，而是否能达到这一步，培训的内容与经销商的区域市场发展规划是否相符，将至关重要。如果王亮所说的只是天乐公司的经营思路，而可能会与经销商的思路相左，所以把营销知识及区域发展规划放在首位是为使业务人员提高对培训的认识，以精准的营销知识倾倒经销商的业务人员让其意识到此次培训来之不易。此次培训相当专业，其营销知识足以调起业务员的学习热情。
2、天乐品牌的产品知识及操作技巧
天乐品牌的产品知识：作为业务人员首先应该具有丰富的产品知识。只有了解了产品才能为客户准确地介绍产品。具体产品知识（略）
实战解析：县级经销商业务人员培训的重点是乡镇市场的操作，a、仅以门店为例：我们要做好陈列，要把陈列由下调整到上面可平视层货架陈列，由货架产品后面调整到前面。对此王亮以店主的角色提了个开放式的问题，“竞品有费用，而你们天乐没有，所以我给你摆在后面”怎么回答，此语一出业务员群情鼎沸，这正是他们日日碰到，用时髦的说法就是天天郁闷的问题，所以利用这种问答式的培训，给大家提供了一个发散性思维的空间，便于业务人员现场发挥，同时得到更多的，更适合区域操作的答案，但是当问到店主的反应是什么时，大家都是摇摇头，最终在得到引导后一名从社会上招来的业务人员提出以服务来达到（如果我们只是整理天乐自己的产品，而对于整体零店陈列的破坏不管问，则不会得到充许，如果我们把零店的陈列都做一遍的话那么，就会得到零店的首肯。这就是到位的服务，换来良好的陈列），得到了业务人员的首肯。B、把二级城区内对门店的划分运用到乡镇门店来调整理货路线，来划分重点乡镇及门店，确保业务操作的精准性及减小送货失误率（车辆多带少销、多销少带及服务频率统称为业务失误）。以零售门店数量、销量、以及乡镇销量的类型来划分为：
3、行业竞争特点及谈判技巧。
我们天乐企业处在开放的市场，竞争对手有很多，而客户购买产品，势必要货比三家。作为销售员，这就要求我们要具有丰富的行业知识，来应对客户的提问，解答客户的疑虑。在提到行业这方面。
比如：王亮在开讲即以行业间常用的谈判口吻来讲解，并设法将业务人员融入其中，如：问题1：新品进店，遇阻，门店人员一般会提哪些问题？怎么来回答？请某某来回答。一下就把业务人员的精力吸引过去了。在公众场合谁也不愿让别人看不起。在加上此培训明显与以往不同，以往都是上面大讲，下面大睡的场面。
销售是一门技能，也是一门艺术。销售培训，不仅教给我们如何接触客户，如何向客户做产品展示及说明，如何处理客户异议，如何促成签单，而且让我们学会分析不同性格客户的购买心理和特点，对症下药。
王亮考虑到这一点，在针对行业竞争态势带给业务员操作的难度上给予高度关注，首先让业务员提出在操作中存在的问题，业务小王提出常遇的四个问题，对这些问题王亮在培训中首先推给了业务经验丰富的业务组长，由其来回答，具体为：a、陈列费用：天乐没有怎么回答？答目前天乐有，但是有条件，在乡镇市场必须达到500平方米，或月销量达到500袋的门店天乐才能出费用支持。没有那就努力吧（此店平时只能销100袋左右，面积也不到200平方米，所以此目标对于门店来说就是障碍）。B、首单铺底：天乐没有铺底怎么答？答铺底在天乐公司只有省会城市的家乐福有，但那是日销售20箱的门店，咱这里月还达不到20箱呢，你说我们天乐能给你铺底吗？王亮提醒道注意在回答这个问题时要尽量与三线品牌分开，千万不要与三线品牌搅合在一起，否则你的说服力就会很弱，你的处境就会很难（以大店为目标来设置障碍）。C、销售返利：天乐没有怎么回答？答我们公司也有，但是你的销量达到呀，我们要求一个月500袋，（此店平时只能销100袋左右，所以此目标就是障碍。）D、利润空间小：怎么来回答？答我们要是与同一平台的一线竞品Y来比较，就会变被动为主动，若是与三线Y来比，我们则全无优势。见下表：
4、天乐集团的企业文化及经营理念，
以天乐公司的企业文化来提高经销商业务人员对天乐品牌的深度认知，提高其操作天乐品牌的荣誉度。因为王亮深知，作为公司驻外的销售经理其实就是企业的对外形象大使。无论企业的公司口号多么地雄壮，如果本人在经销商及其业务人员面前萎靡不振，客户也会认为这家企业不怎么样，从而不接受这家企业的产品。
具体内容（略）。
第三用理论考试来测评，用市场操作来检验
培训结束后，及时拿出相应的考题出来，进行理论测验，同时针对培训的问题，在实际的操作中来检验受训者的操作能力。并将结果呈与经销商来共同分享。
商业销售培训篇5
1、组织货品：品牌商负责产品设计、研发、生产、物流；商负责货品选择、进口、库存运转等。
2、市场推广：品牌的宣传、定位，包括媒体、赞助等等；还有配合销售部门组织促销、推广等。
3、拓展并维护销售渠道：寻找合适的、有能力、有意愿的经销商合作，在恰当的时间、开恰当的店销售，并维护与经销商良好的合作关系。
4、培训：这里指的是对终端的零售培训，它很必要，但它看不见摸不着，也最难量化评估其产出。
我在这简单谈谈户外品牌商为何要做内部培训，该怎样做。其中绝大多数是个人经验的总结，欢迎业内人事拍砖。
问题：很多户外品牌商对终端直接管理的内容主要有这么几方面：店铺所处的商圈环境、库存情况、促销活动、以及货品陈列、店铺形象装修等，但可能很少会过问店铺团队人员的情况。简单点说，就是只管开辟战场、供应弹，不管士兵能不能打～！这是为什么？
前者种种都能直接体现出来，通过数据表格、照片等方式。将这些数据加工整理后，可以用来判断店铺、区域的生意是否能够持续地良性运转，可以计算出生意容量、周期等等。而人是比较灵活的，也很难考量其产出能力。例如：同一家店配3个人，这么多库存，“不行的”团队做半个月销售2万，换一批“行的”团队一个周末可能就销售2万。那么前后两批人的区别在哪？恐怕一时半会讲不清楚。一家店如此，对于动辄数十家、上百家专营店的打品牌来说，这恐怕会影响它的市场体量了！
另外，品牌公司是否过问团队的情况，还视其终端操作模式而定。直营模式的也许会用心去管理团队；但如果是主要由地区经销商开店经营的分销模式，那么品牌商就很难过问客户的终端人员情况。遇到管理能力强的经销商还算省心，如果客户的管理能力不强，进而销售业绩持续不佳怎么办呢？
讲到这，我们不多谈繁杂的人员管理问题了，进入主题谈谈和人员业务素质有关的培训话题。首先我们需要认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资：加强员工培训，可以满足员工不断成长的需求，给员工可以上升的足够空间；可以巩固团队精神，使员工认同企业、品牌的文化；可以增强店铺管理团队的能力，促进服务质量、销售能力的提高。因此户外品牌商通过不断致力于员工的培训，可以使一线的销售团队保持活力和素质，进而保证良好的销售、服务能力。
但品牌商在推进这类工作时，毕竟精力、资金是有限的，所以帮助经销商们建立自我内部培训的能力和体系，让其拥有持续的自我训练能力也非常重要。因此，对操作分销模式的品牌公司来说，此类工作还有一个隐形的功能，就是对经销商们的零售团队管理进行监督管理。
现在来说说培户外零售的训该怎样做，这些基本是个人的经验总结。
首先做此类工作的人，就是培训师应该是什么样的？因为零售终端所需要的指导必须是能够直接在销售实战应用中发挥作用的，所以大讲理论不一定行得通，那么培训师最好就是做此类工作出身的，比如资深的户外店店长、销售经理等。培训师应该具备以下几类知识、经验：
1、丰富的户外运动产品知识，以及熟知行业内的各类品牌及其产品的特点，这是必须具备的。
2、一定的户外运动知识，最好学习过、或亲自参加各类户外活动，否则对产品知其然不知其所以然。
3、零售团队的管理经验，最好是招聘面试、培训人员、团队建设、甚至开除员工的一系列经验都有的，不然怎么辅导别人带兵打仗。
4、产品销售、店铺陈列、运营以及货品结构管理的经验，此类指导与产品知识同样是店铺最需要的。
5、面对众人演讲、互动沟通的能力，其实这个是基本功，否则肚子装的再多也倒不出来。
商业销售培训篇6
现今的市场，产品同质化严重，竞争激烈。同时，信息大爆炸带给人们信息接受的疲劳，对品牌传播提出新的挑战。笔者多年营销工作经历的体会是，做好经销商培训工作对于企业的营销而言，意义重大。
一、提升经销商的营销力
经销商的进步需要厂家的推动，这是一个不争的事实。厂家的培训是提高经销商团队营销水平、激励士气的重要途径。
提高经销商的营销能力：
经销商团队的营销水平是厂家市场计划有效执行及实现销售目标的保证。近二十多年来，中国的经济取得了很多国家半个世纪、甚至是上百年才取得的成绩。中国经济的市场化进程，更是由起步到发展，现已达到相当的程度。中国的营销理论与实践操作均在飞速发展，都取得了极大的进步与提高。在现今的营销竞争中，在营销策划、市场推广、营销方案的执行等方面的较量越来越激烈，营销的操作手法越来越专业。而且值得注意的是，对于营销的认识与操作水平差异相当大。与厂家相比，因为在人才、环境、资讯、学习意识与条件等诸多方面的劣势，经销商团队的营销认识与操作水平较低。中国的市场在呼唤更专业的操作与执行，厂家的营销人员是这一历史推动理所当然的中流砥柱与实践领导者。
美梦思是一家优秀的软体家具生产商——从销售额、市场占有率、品牌知名度与美誉度、市场渠道的质量（专卖店形象、销售能力等）等指标来看，这家公司都可以堪称优秀。这家公司设立了“导购员培训学校”。学校定期开学，学员为各专卖店（全部为加盟店）店长、导购员。课程内容有：产品知识、导购技巧、礼仪规范等。该公司要求所有专卖店的导购员必须经过该学校的培训，并考核合格后方可上岗。根据不同的培训对象分为：岗前班、提高班、店长班等。“导购员培训学校”在公司的月报上有导购专栏，内容有导购手记、导购风采、导购技巧等。该学校还成立了一支专业的培训督导队伍，巡回辅导各地专卖店做好店面形象维护及导购培训。在软体行业，尤其是软床行业，美梦思专卖店的导购员队伍是公认最专业、最有战斗力的群体，当然也是同行其他公司争相挖墙脚的香饽饽。这支队伍为美梦思销售与市场业绩的取得立下了汗马功劳。
市场战斗檄文：
通过培训、研讨等形式传播公司经营理念，其意义有如大战前发出战斗檄文。战斗檄文的意义，对内为动员，对外则是造舆论。孙子兵法开篇所讲的“五计”的第一条就是：道。“道者，令民与上同意也，可以予之死，可以予之生，而不畏危”。说的就是这个道理。众所周知士气对于取得战斗胜利具有的重要意义。施琅在攻打台湾前，曾用铜钱占卜战斗的胜负凶吉。占卜设定铜钱的字面预示胜利与吉利，他用了50个两面都是字的铜钱，卜了一个大吉大利的卦。上天胜利的预告激励将士一鼓作气攻下了台湾。虽然这是一个不好考证的细节，但是它带给我们团队激励的启发却是真真切切的。带营销队伍的管理者，都深刻地体会到这个道理。呼口号、自我激励、建立良好的精神面貌等等，这些无不是为我们的战士补给精神食粮。对于我们自己公司的团队成员因此而获得管理和激励的极大成功，何不将这一重要而有效的激励原理应用到对经销商的激励上去呢？
很多人都知道一个白酒品牌——水井坊。水井坊曾以极少的启动资金，很短的时间，成长为华南地区最好的白酒高端品牌，创造了白酒行业的神话。该公司有一个重要的习惯：营销人员的每次会议，必定安排培训议程，经销商会议必有研讨或“教授级的培训课程”。该品牌的营销人员，参观“农民运动讲习所”是必修课，深刻参悟、领会“传播真理”对于革命的意义。他们将经销商沟通称作“传播革命的圣火”，他们将经销商及其成员的认同看成是政治协商与统一战线。值得一提的是该品牌当时的掌门人是一个策划好手，特别擅长为自己及品牌制造光环，并充分运用，将其影响发挥到极致。在市场开拓中，他们最惯用的是：开推广酒会、组织研讨会。这两种形式确实非常好：经销商及重要消费者直接参与；效果明显；费用低（多数支出为产品实物）。尤其是组织研讨会为公司及其掌门人在行业里赢得极高的声望，这一有利的资源，又促成了品牌强大的号召力。
寻求更好的配合：
经销商培训有助于建立经销商与厂家配合的协调性与默契。今天的市场竞争的异常激烈，以及消费者个性化服务的需求，要求厂家与经销商紧密配合，协同作战。经销商与厂家的配合与协调达到如同一个人的手与足的配合，提高对市场的服务和反应能力，对于取得营销竞争的主动，至关重要。因此，营销执行管理必须要将经销商纳入其中。协调配合需要一个较长期的相互了解与适应，大量的培训与工作协调研讨是实现之道。通过培训，向经销商团队传授营销（销售、市场）策略，布置执行实施细则。通过培训，向经销商团队传播产品、品牌、行业知识与资讯，提高厂家与经销商整体对市场的服务和反应能力。娃哈哈有一个重要的市场策略：后发先至——在市场竞争中，不第一个开发产品，在竞争对手已经上路后，凭借自身强大的实力和快速的市场进攻能力，后来居上。该公司快速的市场进攻能力最主要的表现在，以最快的速度抢占终端，并做透市场。这一渠道优势的建立，依赖厂家与经销商之间的紧密配合与快速反应。如果娃哈哈的市场策略执行管理没有将经销商纳入其中的话，这一优势是不会存在的。
二、争取经销商认同的亲和力
传播新理念：
向经销商传播新理念的过程就是培训，也是最有效的销售手段。在制定营销策略，以及和经销商打交道时，认清这样一个观点——经销商的终极追求是利润——将会指引我们的工作达到事半功倍的效果。因此，我们必须有这样的认识：我们卖给经销商的不是产品，而是赚钱的方法和机会。传教士所传的“道”到底是客观的，还是他自己认可的，或是符合他的利益（比如政治利益）的呢？这个问题或许没有简单准确的答案，最大的可能是兼而有之。美国说推翻萨达姆政权的意义是带给伊拉克人民“民主”。亲爱的读者，你看呢？
“我们认为市场是这样……应该这样做……”——这些信息用培训、学习、研讨的方式传递，当然要被认可接受，那么经销商是不是会“很听话”，跟着走呢？笔者曾服务过的雅客食品在完成市场的初级积累后，便不再参加被看成招商圣地的一年两次的糖酒交易会，而是自行举行产品会（有时被冠名研讨会）。每次会议的重点议题惯例是请知名的营销顾问，做一个“最新的研究成果”的精彩演讲，接下来才是公司的营销战略与产品推介。值得注意的是，公司的营销战略就是顾问的“最新的研究成果”的应用，而新产品照例是“专业独立第三方市场调查公司”所发掘的最新市场需求。
单纯从营销中“4C”之沟通的角度来说，范伟在买了赵本山的拐之后说“谢谢”，就意味着赵本山营销手段的极大成功。
功夫在诗外:
销售工作需要更多的“诗外功夫”，销售方法、市场状况是永恒的主题。作为一个传道者，销售成果似乎成了附带收获。这样其实才是一种良好的工作状态。在中国市场，只谈生意的销售人员，寸步难行。一个功利目的暴露无遗的销售人员，难得有机会接近客户的“内心”，就更别谈心理影响和说服。
吴士宏在iBm带队做销售时有这样的一个案例——当时有一个大客户，项目前期谈得差不多了，就等客户公司总经理最后拍板。业务人员争取到一个总经理的五分钟接待时间。业务人员觉得时间太短，根本无法展开正常的游说。吴士宏亲自出马了，她与客户一谈就谈了半天，这个过程中并没有涉及到要谈的生意。他们谈管理、谈怎样带队伍等等，就是没有谈生意。谈话结束时，客户让她安排签约。
增值服务
培训是销售工作的增值服务，也是必要的附加价值。作为一名营销从业人员，对经销商而言，我们的核心价值不是“给他供货”，也不是给他最好的销售政策与促销支持，而是对经销商的智力支持。我们不卖产品卖什么？方案，赚钱的方案！有经验的销售人员总有一些“受欢迎”的方法。折扣让利、促销支持等等都不是最有价值的，这是销售人员与经销商交往的一条不归路，况且，这些还需要公司政策允许。最有价值的附加莫过于传递最新的资讯、理念，对经销商销售业绩的提升最有用的莫过于对经销商销售人员的一堂好的培训。所谓“授人以鱼，不如授人以渔”，便是这个道理。
三、打造企业团队的合力
今天的团队概念不仅指一个企业部门，新型的团队概念也不仅是企业，而是企业集群。以厂家（通常是品牌商）自身为核心，包括供应商（广告商、物流服务等等）、经销商、零售商以及其他中间商等等。这便是企业团队，即通常所说的供应链。现代市场竞争非常注重集团军作战，而不是单兵作战。市场竞争既需要强强联合的强大实力，又要求科学的分工以做专业的工作，还需要高效率低成本的沟通与配合。因此，从某种程度上讲，企业竞争也是资源（供应链）整合的竞争。所谓的企业团队协作由此产生。
当今企业的唯一核心竞争力是其创新的能力与速度，创新能力与速度的取得，又依靠其组织学习能力。创建学习型组织，既是应对市场竞争的需要，更是企业可持续发展的关键。从这个层面上说，企业自身以及带领企业团队的学习，实在是意义重大。
企业团队协作的良好实现，需要通过大量的协调、培训与磨合，才能达到配合的默契。丰田汽车有一个在管理界有名的“零库存管理”。他们的生产计划完成与需求一致，精确到最小单位。供应商的部件供应亦是如此，甚至连部件供应到位的时间都精确到几时几分。当然，质量绝对不能马虎。这一良好协作的实现，得益于丰田公司良好的供应商管理策略，他们花费了三年的时间来培训、教育、规范经销商的工作。三年反复的学习、研讨、沟通、协调，才取得这一成绩。
商业销售培训篇7
培训销售计划书分成六个方面：1．体能的训炼做为公司的销售人员没有好的身体是不行的，大家都知道“身体是革命的本钱”这句话，销售的工作挑战性强，南征北战是家常便饭，加上长时间生活没有规律，所以销售人员的身体素质十分重要。记得有一家公司聘请了一位非常有销售经验业务人员，这位销售人员由于以前长期在外，没注重个人卫生，得了肝炎。当这家公司正要进行全国销售渠道建设的时侯，却因为这位的肝炎传染了好几位同事，顿时销售部一下瘫痪了，连客户都纷纷回避此公司所有的来人，害怕传染得病。由此可见，锻炼销售人员的身体是企业不可忽视的大事。
2．产品知识的培训
销售人员首先对自己销售的产品知识这一块，当然知道的越多越好，产品口感，包装，价格，功能等，但不是说产品知识培训越多越好，因为销售人员接受过多产品知识培训，而竟争，客户知识，销售技巧方面有可能被忽视，销售人员主要的任务是：销售。在和经销商交易中，经销商往往比销售人员更有经验和产品知识，这些人行业中的专业人。通过产品知识培训教会销售人员在签定合同或协议书时所需要的知识，对于客户提出深奥的产品知识问题，而销售人员可向企业内部专家咨询，上营销管理类网站等等来求教获得。许多企业把销售人员放到客户那里学习直接经验，那可是销售的前线战场，让他们学习如何满足客户的需求，消费者需求，如何解决问题，处理销售中的突发事情。锻炼一个时期，具体时间长短由企业而定。
3．销售技巧的培训班
销售人员学习销售技巧的方法有很多：讲师讲课，相关书籍，企业完整的教材。如寻找客户，挖掘潜在客户的技巧，产品介绍技巧，处理被拒绝和成交技巧，资金回笼技巧等。没有培训的销售人员往往认为光凭产品特征，能给客户带来多大利润，就可于客户达到共识。在现代的市场经济下，好的客户经销商并不是一味的追求利润最大化，他们更大程度上是想通过经销企业的产品，而获的更完善，更优质的服务，学习企业的先进管理经验，学习完善的制度，这些是经销商所需要的。销售技巧最重要的课程是克服拒绝。销售的第一课是从被拒绝开始的。一个常用的方法，在销售培训课上，培训师用种种理由，千方百计的拒绝每一位销售人员，最后判定通过拒绝这堂课，会变成一幕有意义的回忆，产生许多新思维，每一个人都有启发，各种各样的客户，各种各样的问题，使销售人员得到锻炼和进步。
4．研究对手信息班
通过各方方面面信息搜集，了解同类产品成本，功能，交货期，促销手段，市场价格，消费者意见，用表格化形式，找出它们优势，劣势。结合自己销售的产品的特点，扬长避短，发挥自己产品独特优势，知己知彼，百战百胜。
5．经理言传身教班
实地培训，是最直观的，市场是最好的课堂，地区经理与销售人员一起出差，工作。现场观察销售人员与客户打交道的表现，评估销售人员关于产品知识，销售技巧，竟争技能等。销售结果是最好的答卷。现场教导是地区销售经理最重要的职责，因为销售业绩的获得是每一个销售人员共同努力奋斗的结果。地区经理不是看他一个人的才华，而是去看他下边是不是有一群优秀的团队。地区经理每月最少一次和销售人员一起共同工作3--5天。因为现场教导是推动销售培训，激励销售人员，找出销售人员好的方面和做的不好的地方，并强化那些前边所学的技巧与知识。这样才能构成真正的培训。
6．年底的聚会和大餐
年终一次的销售人员聚会非常重要，他们平常很难见面，因为他们在全国各地，他们需要互相帮助，互相学习，互相交流工作经验和沟通，同时举办游戏，使每一个销售人员融为一体，成为大家庭成员，增加企业凝聚力。聚会开始，当然由老板总结过去一年的销售情况，和明年的销售计划，让每一位销售人员讲述在一年中最精彩的，最难忘的，最困难的或最有成就的一件销售故事。最棒的由企业送精美礼品，或着颁发奖金，激进销售人员努力奋斗！大多数公司在年底都要聚一次餐，这也说明企业对销售人员一年来努力工作的关心。
这样，每一位聚会的销售人员，一定会希望来年再参加聚会，一定会更加努力！
商业销售培训篇8
1.1换证不及时，引发合规性风险。一是部分营业网点存在《保险兼业业务许可证》已过期，营业合法性受到质疑。二是部分行保险兼业业务许可证未按网点办理。不符合《保监会银监会关于加强银行寿险业务结构调整促进业务健康发展的通知》（保监发〔2010〕4号）中第三条“为加强银行保险行为的管理，保护广大客户的合法利益，商业银行保险业务的，每个营业网点在保险业务前必须取得《保险兼业业务许可证》”的要求。
1.2对外宣传容易误导客户。有的银行和保险公司故意模糊保险的概念和性质，打银行的品牌，容易引起客户的误解，给银行带来不必要的纠纷和风险。
1.3保险业务培训不到位。根据商业银行与保险公司签订业务合作协议规定：“保险公司承担保险业务合作中的主要培训职能,每年的培训时间不得少于60个小时”。但部分行存在：一是培训时间不足；二是没有建立规范、系统的保险业务培训记录。
1.4保险业务处理操作不规范。如与保险公司之间的业务交接手续简单、要素不齐全，保险公司接交人员仅在保险业务台帐上直接签名，没有其他相关记录，无法识别接交人的身份，没有填写监交人签字；办理保险业务后留底备查凭证标准不一，部分行只留底自制凭证，未附“风险提示”和客户身份证复印件，存在较大的风险隐患。
1.5技术手段落后。各银行机构保险全是手工操作，银行网点受理客户业务后，给客户出具临时单据，在保险公司签署保单后，再转交客户。保单流转缓慢，最短也需要l天的时间。营业网点办理完业务，有的机构登记保险台账，有的机构自己没有任何记录，缺少完善的操作程序和账务系统，不利于保险业务的发展和风险防范。
2.规范合作关系，加强资格管理
2.1商业银行各网点应按照有关监管规定申请取得保险兼业资格方可销售保险产品，并应在网点内显著位置悬挂《保险兼业业务许可证》。商业银行应对合作的保险公司进行审慎的尽职调查和定期合规评估，加强对合作方及自身销售人员的管理。
2.2保险公司与商业银行应严格按照保监会、银监会有关规定签署协议或合同，应在协议内明确规定手续费率、支付方式、培训方式及费用标准、投诉处理机制等。
2.3保险公司应按照财务制度据实列支向商业银行支付的手续费。保险公司不得以其他费用贴补手续费，不得以任何名义、任何形式向机构、网点或经办人员支付合作协议规定的手续费之外的其他任何费用，包括业务推动费以及以业务竞赛或激励名义给予的其他利益。
2.4商业银行保险业务应当进行单独核算，代收保费要专户管理，手续费、保费采用收支两条线管理，不得以保费收入抵扣手续费。手续费收入要全额入账，严禁账外核算和经营。商业银行及其工作人员不得在合作协议规定的手续费之外索取或接受保险公司及其工作人员给予的其他利益。
2.5商业银行不得以招标方式盲目抬高手续费率，不得签订或变相签订手续费的保底条款。手续费按已实际发生的业务进行结算，不得要求保险公司预支手续费。
2.6保险公司、商业银行应优化银保渠道业务结构，加大期缴型、保障型保险产品的销售力度，控制趸缴型、投资型保险产品的销售种类和规模。保险公司、商业银行在业务考核和绩效评估中应将期缴型、保障型保险产品列入重点范畴，给予倾斜政策。
3.加强销售人员的培训及管理
3.1保险公司、商业银行应加强对销售人员的培训，确保销售人员熟悉所销售产品的特性，全面客观介绍产品的保险责任、投资风险、费用扣除、犹豫期等权利义务。银行销售人员应定期接受保险公司组织的产品培训和销售技术培训。保险公司、商业银行应制定标准合规的产品销售话术，在销售过程中主动告知投资型保险产品的投资风险，不得片面强调保险产品的投资收益。
3.2保险公司银保专管员和银行销售人员应取得《保险从业人员资格证书》方可上岗工作。从事投资连结保险业务的银保专管员和银行销售人员应参加保险行业协会组织的投资连结与万能保险销售资格考试，合格后方可上岗工作。同时，银行从事投资连结保险销售的人员应接受不少于40个小时的专项培训，至少拥有1年寿险销售经验，并且无不良记录。不具备合格销售人员的商业银行网点不得销售保险产品。
4.加强保险产品宣传资料管理
4.1保险产品应使用保险公司总公司统一印制或授权省级分公司印制的宣传资料，任何销售人员或银行销售网点不得私自印制或擅自变更。保险公司、商业银行应建立对网点的定期巡查机制，对违规宣传资料予以没收、删除，并对相关负责人予以严肃查处。宣传资料包括销售过程中向投保人出示的任何与保险产品内容相关的有形载体。
4.2各类保险单证的宣传材料上不得出现银行名称的中英文字样或银行的形象标识，不得出现“存款”、“储蓄”等字样。宣传资料不得将保险产品与银行存款、证券基金等其他理财产品进行简单比较，宣传资料上必须在明显位置以显著字体对保险产品进行充分的风险提示，标示规范的保险产品全称。
5.加强销售行为合规管理
5.1银保专管员和银行销售人员应将载有姓名、照片、资格证书编号、所属公司等内容的工作名牌佩戴于胸前显著位置，并应主动明确告知投保人其所购买的产品为保险产品。
5.2保险公司和商业银行应采取有效措施严格禁止销售人员、销售网点以书面或口头任何形式私自承诺保险合同规定以外的收益。
5.3保险公司应根据投资连结保险、万能保险的产品特征、市场现状等方面因素，制定相应的客户风险适合度评估。客户风险适合度评估标准应体现对投保年龄、经济状况、风险偏好、件均最低保费要求等方面的限制。保险公司应建立投资连结保险的风险测评制度。银行销售人员需与客户共同完成对客户财务状况、投资经验、投保目的、对相关风险的认知和承受能力的分析，评估客户是否适合购买所推介的投资连结保险产品，并将评估意见告知客户，双方签字确认。如果客户评估报告认为该客户不适宜购买，但客户仍然要求购买的，应以专门文件列明保险公司意见、客户意愿和其他需要说明的必要事项，双方签字认可。银行销售人员应在充分培训的基础上，根据客户风险适合度评估标准对客户进行当面评估，并妥善保存客户评估的相关资料。
5.4银行销售保险产品，应严格限制在银行理财服务区或其他类似职能的独立区域，不得通过银行储蓄柜台销售。
商业销售培训篇9
关键词：产学融合；现代学徒制；营销人才；培养模式
根据人社部人才市场公共信息网以及劳动和社会保障部中国劳动力市场提供的统计数据显示，市场营销人才至少已经有五年持续高居全国人才市场需求榜首。鉴于我国正处于经济飞速发展时期以及市场竞争的加剧，营销人才的需求在未来的很长时间内仍然会是需求的热门。相对企业的“人才难求”，学校培养的营销人才却出现了“业难就”、“岗难求”现象。这种人才供求结构性矛盾出现的主要原因是供求脱节，解决之道是校企合作。然而从实践角度看，目前的校企合作很难形成长效机制，尤其是面向众多中小型企业的学校更是难以通过校企合作解决人才培养问题，所以如何建立深度的产教融合、以“现代学徒制”的方式培养营销人才成为值得思考问题。
一、人才培养模式
基本设想所谓深度产学融合下的“现代学徒制”营销人才培养模式是指在借鉴德国“双元制”和新加坡“教学工厂”基础上，结合我国现实条件加以改造，由学校和商贸企业、管理咨询公司、人力资源公司共同成立产学融合营销人才培养平台，学生分为aB组,分别以学生身份和“学徒”身份交替在校内校外学习、实习，从而实现人才培养目的的一种营销人才培养模式。该模式充分考虑参与主体的利益，通过建立有效利益驱动机制，保证合作者参与人才培养的积极性和合作的稳定性和持久性。在校企共同成立的这个平台上学校是生源、师资、教学、培训场地和设施的提供者；合作企业是“师傅”、项目、培训师资、实习岗位、就业途径的提供者。其中商贸公司是营销人才培养平台上的的重要角色，在“学徒制”人才培养中处于关键地位。
公司需要按照现代公司制度建立完善的规章制度，如员工管理制度、绩效考核制度、销售管理制度、成绩考评制度、轮岗制度等。公司设置人员直销、电话销售、网络销售等销售渠道部门及岗位，按照师傅带徒弟方式开展销售管理工作。同时公司还设置人力资源、会计、销售内勤、营销策划、市场研究等部门，设置相应的岗位，学生在实习过程中可以在营销部门轮岗，亦可以在非营销部门轮岗。根据学生偏好和能力给予不同的岗位锻炼，做到因材施教、合理分流。按照学生进入企业的学期设置“初级学徒”——“中级学徒”——“高级学徒”——“准师傅”——“师傅”——“经理”——“合伙人”升级制度。学生在升级过程中实现能力和素质的升级，逐步由销售能力培养转向销售管理、领导团队方面培养。达到“师傅”程度学生可以带徒弟，优秀的“师傅”可以留用成为师傅或者职业经理人，优秀的职业经理人可以成为公司合伙人。大批合格毕业生通过人力资源公司和管理咨询公司输送到其他用人企业。学生在学徒阶段采用校内外“双师傅”指导，绩效和学业成绩“双考核”，实现“双约束”。
二、校企合作方式选择
该人才模式需要紧密的校企合作，合作的方式可以有以下几种选择：第一种合作方式：学校注册成立商贸公司，并与人力资源公司和管理咨询公司签订合作协议。由学校教师担任专职总经理或者社会招聘总经理开展业务。第二种合作方式：由有实力的管理咨询公司组织成立商贸公司，并与校方签订校企合作协议。第三种合作方式：由学校提供办公条件和商贸公司或者管理咨询公司、人力资源公司共同成立公司，整合各方面资源开展业务和人才培养。在以上三种合作方式中以第三种模式为最佳，这种模式实际上是双主体办学方式，可以有效整合各方资源，有利于形成长期合作的机制。
三、教学综合改革
这种人才培养模式需要进行教学整体性改革。首先校内教学需要要采用大模块理实一体化教学。教学方法要摆脱讲授为主，采用任务驱动、项目驱动、问题驱动、案例驱动、活动驱动教学，学生学业成绩考评也要采用过程化考评、成果考评相结合的模式。学生要分为aB组校内校外轮训、校外实习轮岗。保证实现理论与实践结合、教育与培训结合、学习与就业结合。可以根据学生的学业状况，实行分层次教学，做到“量身定做”，又可以充分利用教学资源，满足一体化教学和企业实习要求，提高了教学效率和资源的使用率。教学过程中要突出学生综合素质的培养。通过小组学习和团队销售实现学生团队合作精神的培养；通过客户拜访、销售、课程任务实现沟通能力、吃苦耐劳不怕挫折素质的培养；通过企业早会晚会、工作活动实现自我管理、自我约束、自我适应能力的培养。可以考虑将专业课程整合为理论和实践合一的五大教学模块。分别是营销基础模块、市场研究模块、销售模块、销售管理模块、营销策划模块。
学生培养以销售人才为核心、销售管理、营销策划为翼，以营销基础和市场研究为基础。其中营销基础模块融合《商品学》、《经济学》、《经济法》、《管理学》、《市场营销学》、《企业认知》、《模拟营销》等七门课程；市场研究模块融合《市场调查与预测》、《市场调研实训》、《消费心理学》三门课程；销售模块融合《商务礼仪》、《推销技巧》、《商务谈判》、《网络营销》、《电话营销》、《谈判实训》、《沟通实训》、《推销实训》、《网络营销实训》等九门课程；销售管理模块融合《渠道管理》、《销售管理》、《人力资源管理》等三门课程；营销策划模块融合《营销策划》、《促销策划与管理》、《广告与广告策划》、《公共关系及策划》《市场营销策划实习》五门课程。在建设专业中与合作企业共同开发理实一体化教学模块课程，满足专业教学的基本需要。形成讲义、课件、试题库、教学案例库、训练手册等一套教学资源。学生在企业实习过程中会根据未来工作需要和岗位需要，完成方向性课程的学习和培训。
四、教学团队建设
为了保障人才培养目标的达成，需要一支理论和实践水平都比较高的教学团队。基本建设思路是内部培养与外部引进相结合、专职与兼职相结合。也就是通过教师进入企业、企业高手进课堂，现有教师除了完成学历提升之外，更重要的是到企业加强实践锻炼，每位教师在完成校内教学后都要与该组学生进入企业同步进行实践锻炼，一方面协助企业加强学生管理，一方面提升企业实践能力，为企业力所能及地解决问题（如规章制度的建设和调整、销售流程规划、促销策划等）。校内教学要根据内容，请企业有关人员到学校进行兼职教学，通过双向融合，达到师资培养和团队建设目标。
五、实训条件
商业销售培训篇10
1.以身作则，在工作中进行培训。
销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。
2.利用月底月中销售例会进行培训。
为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：
（1）主管和经理亲自进行培训。
（2）让业代轮流当讲师对其他业代进行培训（可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训）。这种培训的好处有：满足业代的成就感；无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯；培养业代的演讲能力和现场发挥能力；由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。
（3）案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例（包括正面的和反面的），在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。
我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。为了推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励；同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。
（4）问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。
（5）游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们"打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。
比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员"现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。
3.利用网络培训。
虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。
我做销售主管和经理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的QQ号并告知团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。这样我和其他团队成员就可以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。如果大家需要在一起沟通交流的时间较长，就提前约好同时进入QQ"群聊”。
4.组织现场培训。
在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。