建设项目变更管理规定篇1
论文摘要：针对大型建设工程的特点以及当前其范围管理存在的问题，本文给出了大型建设工程范围管理的内容，分析了大型建设工程范围控制的重点。
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集[2]。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。
大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。
1.2范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程[3]。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理[4]，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化[5]。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。
2.2规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
2.4制定大型建设工程架构
此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。
2.5创建大型建设工程的wBS
此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。wBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。wBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的wBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。
2.6管理大型建设工程架构
此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。
2.7管理组件界面
由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。
2.8监控大型建设工程范围
范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
3.大型建设工程范围控制重点
项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。
3.1重视项目前期工作
由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。
3.2做好设计管理工作
规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。
通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。
3.3加强范围变更控制
大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。
3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作
大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。
大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。
参考文献：
[1]毕星，翟丽.项目管理.复旦大学出版社.2007，7
[2]p2m.aGuidebookofprojectandprogrammanagementforenterpriseinnovation.projectmanagementprofessionalsCerti?cationCentre(pmCC)，tokyo，Japan2008.
[3]（美）项目管理协会著.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）（pmBoK指南）.电子工业出版社.2009，4
建设项目变更管理规定篇2
第二条本实施细则所称内控管理，是指政府投资项目建设单位（以下简称建设单位），为规范执行基本建设程序，有效控制项目建设风险，提高政府投资效益，根据工作实际建立的责任明确、风险可控、运作顺畅的内部监督制约机制。
第三条建设单位应当根据基本建设程序以及法律、法规的规定，结合工作实际，确定重点管理岗位和管理环节，制定相应的内控管理制度，实施内控管理。
第四条政府投资项目内控管理应当坚持以下原则：
（一）坚持谁建设、谁负责原则。建设单位应当按照项目法人制的要求，负责项目的投资、进度和质量安全控制，履行项目建设管理的权利和义务，承担监督管理的第一责任。
（二）坚持制度管人、重在预防原则。建设单位应当按照“教育、制度、监督”三位一体的工作要求，建立健全内部监督各项制度，切实做到分权制约、责任到人，最大程度地预防工程质量安全事故、建设资金损失浪费和职务违法违纪行为的发生，并重点围绕项目招标、设计变更、资金拨付、竣工结算等关键环节，固化工作流程，实现权力制衡，确保公开透明，防范利益冲突。
（三）坚持规范与效率并重原则。建设单位应当在遵循法定基本建设程序的前提下，创新举措，提升效能，又好又快地推进项目建设。
（四）坚持内部管控与外部监督相结合原则。建设单位应当在强化内控管理的基础上，主动接受有关部门和社会的监督，不断提高项目建设管理水平，确保工程优质、干部优秀。
第五条建设单位应当建立和落实重大事项集体审议制度。建设单位应当成立项目建设领导小组，定期召开工作例会，听取项目建设进展情况的汇报，集体审议项目招标、工程变更、资金拨付、合同管理、竣工验收等重大事项，督促落实利益公开、利益回避等规定，协调解决职责范围内的有关问题。
第六条建设单位应当建立和落实项目建设岗位责任制度。根据法规、规章的规定和项目管理实际，健全工作架构，落实专业管理人员，明确职责分工；要对项目建设任务进行合理分解，制定管理目标，细化到岗、考核到人，并将考核结果与个人奖惩评定相挂钩；要重点建立分管领导牵头、项目责任人负责、相关责任部门协作的项目前期推进机制，及时报批项目建设手续，进一步优化施工方案，推进项目后续建设。
第七条建设单位应当建立和落实中介机构比选委托制度。按照《招投标法》等法律、法规以及本市对中介机构选择确定的有关规定，根据项目实际，结合中介机构的市场信用情况，通过公开招标、邀请招标、竞争性谈判等公开方式选择造价咨询、招标、勘察、测绘、设计、监理、环评等中介机构，不得直接指定；一旦确定中介机构，除特殊情况外，在同一事项委托中不得擅自更换。
第八条建设单位应当建立和落实招标采购监督管理制度。严格执行工程招标、政府采购等有关法律、法规，以及省、市有关招投标文件规定，做到应招尽招、进场交易。
建设单位对项目招标采购应重点做好以下环节的监督管理工作：
（一）招标内容事前把关。重点审查标段划分的合理性、投标报名条件设置的合规性、评标办法的公正性、专用条款的风险性、工程量清单的准确性、招标控制价确定的合理性，防止肢解工程规避招标、量身定制排斥潜在投标人的行为，避免可能导致的项目后续风险。
（二）招标过程事中监督。在招投标监管部门的指导下，按照法定程序，依法组织招标；加强对招标机构和内部经办人员的监督，严格对招标样品及投标文件的管理，防止出现有碍公平竞争的情形。
（三）招标结果事后跟踪。重点监督合同及时签订情况，防止相关人员阻挠、拖延与中标人签订合同或在合同中擅自改变招标文件和投标文件实质性内容。如需要重新组织招标的，应及时督促启动相关程序。
第九条建设单位应当建立和落实工程变更监督管理制度。严格执行政府投资项目工程变更管理规定，按照分权制约、责任到人的原则，建立项目工程变更内部监管制度，重点落实以下内控措施：
（一）严格落实项目投资控制。政府投资项目必须要经立项审批方可实施，要通过优化设计方案，实现估算控制概算、概算控制预算、预算控制决算，如因特殊情况确需调整建设规模、建设标准及项目概（预）算的，严格执行相关报批程序。
（二）严格施工变更签证管理。严格执行《市政府投资项目工程变更管理实施细则》，建立健全变更联系单管理制度，明确工程变更的审批流程、审批权限和监督问责等内容，强化项目设计变更的监督审核，规范联系单签证的填写内容，严禁出现随意变更、随意签证及先变更后审批行为。监理单位对施工单位提出的变更理由、工程量和单价审查要严格把关，工程变更要有利于优化设计方案、施工方案来提高质量、缩短工期、节约成本等。
（三）推行工程变更招标制。对于单项变更金额超过合同价10％或投资增加额超过100万元、且具备重新招标条件的工程，建设单位应当重新招标；因特殊原因不宜招标的，应当报请市公共资源交易管理委员会同意后签订补充合同。
第十条建设单位应当建立和落实项目合同监督管理制度，加强以下环节内控管理：
（一）加强合同内容审查。建设单位应重点审查工程内容、范围、结算和调价方式以及合同双方的责任，确保合同双方权利、义务以及履约保障约定明确，合同价款调整、设计变更、质量要求、付款方式和奖罚措施等表述准确清晰。
（二）加强合同备案管理。建设单位应加强对所有合同的条款进行审查，防止合同内容与招投标文件发生实质性冲突，最大程度地减少合同争议。总包、分包合同及项目合同有变更的应报市发改局、市财政局审查，同时报行业主管部门备案，并抄送市公共资源交易管理委员会办公室。
（三）加强合同履约监管。建设单位应成立项目标后监督检查工作机构，加大对建设工程现场的巡查力度，强化合同履约监管；应当落实对施工、监理单位项目经理、项目总监等管理班子的考勤制度，严格变更管理；每月应将合同履约情况、考勤情况书面抄告行业主管部门，如发现有工程转包、挂靠、违法分包等违法违规行为，应当及时抄告行业主管部门和市监察局，纳入企业市场行为诚信考核，实现现场与市场的联动管理；督促相关参建单位做好项目实施的安全生产、文明施工以及环境保护等专项工作，鼓励应用影像技术对建筑材料、现场见证检测、隐蔽工程施工等实施影像资料管理。
（四）加强监理考核管理。建设单位应当要求监理单位提供监理范围内的各项报告，督促监理单位严格落实各环节质量控制要求，并抽查有关资料数据和监理记录的真实性，按照工程监理合同的内容，落实监理单位管理考核工作，进一步发挥监理的“三控”（质量安全控制、投资控制、进度控制）、“二管”（合同管理、信息管理）、“一协调”（施工有关的组织与协调）作用。
第十一条建设单位应当建立和落实项目资金使用管理制度，加强以下方面的内控管理：
（一）完善内部建设资金管理使用制度。建设单位应当按照财政部《关于印发<基本建设财务管理规定>的通知》要求，建立专账专户，做到专款专用，并制定、落实工程计量支付管理办法，确保资金支付与项目进度相匹配，禁止预支或超额支付工程款。实行财政资金直接拨付的项目，建设单位应主动与财政等部门加强衔接，落实资金拨前审核把关，防止工程进度款超支。
（二）建立内部审核审计机制。建设单位应当对在建政府投资项目建立工程造价、招标文件、合同签订、现场施工、竣工验收等环节的内审工作制度，落实内部管理责任；要对重大项目积极推行跟踪审计，强化对建设资金的审计监督。
（三）建立工程预算审核机制。根据《市政府投资项目管理办法》等文件规定，建设单位应建立工程预算审核工作制度，落实内部管理责任，达到控制“三超”的目的。
（四）规范组织工程价款结算。建设单位应在承包合同中约定工程价款结算需经审核、审计的条款，并督促施工单位在工程竣工后，按合同要求及时编制和上报工程结算，在结算送审计部门审核前，建设单位应认真做好审查核对工作，并对资料的真实性和完整性负责；工程结算审价后，按审价金额和合同约定支付工程余款。
（五）规范竣工财务决算制度。建设单位应当按照财政部《关于印发<基本建设财务管理规定>的通知》要求，在工程结算完成后及时编制工程竣工决算并向财政部门（或主管部门）及时上报，待竣工财务决算批复并完成竣工（综合）验收后及时办理资产登记等手续。
第十二条建设单位应当建立和落实项目建设档案管理制度。加强建设档案管理，落实专人负责整理保管，并在工程竣工验收合格后及时移交档案管理部门。要注重对项目前期决策、审批、施工图、招标、设计变更、施工现场管理以及价款结算等方面资料的梳理归档，确保工程有完整的技术档案和施工管理资料。
第十三条建设单位应当建立和落实项目竣工交付及后评价制度。对符合竣工验收条件的项目，建设单位应当依法及时组织竣工验收。对符合竣工（综合）验收条件的，应当及时申请办理竣工（综合）验收。重大建设项目竣工交付使用后，建设单位应当在对项目前期决策审批管理、实施内容、功能技术、质量安全、资金管理、投资效益、环境效益、社会效益等方面进行自我评价的基础上，报请发改、财政等有关部门选择性开展项目后评价工作，重点检验项目决策是否科学，项目审批是否依法合规，项目合同是否严格履行，设计变更是否符合程序，工程建设质量是否达标，资金使用管理是否规范等。
第十四条建设单位应当建立和落实内部管理考核制度。建设单位应结合相关规定和工作实际制定相应的考核办法，建立健全奖惩机制，对建设项目的工程进度、造价控制、质量控制以及安全管理等方面内容进行综合考核，考核结果与项目建设单位及其管理人员的评先创优相挂钩。
第十五条建设单位应加强市场信用管理，加强与行业主管部门的沟通协调。建设单位加强对施工、监理、中介服务等投标企业及相关从业人员的信用考核管理；要将对参建企业和人员的诚信评定纳入信用管理内容，形成量化考核、诚信激励、失信惩戒、优胜劣汰的动态管理机制，与相关行业主管部门共同加强项目信息公开和诚信体系建设，实现全市项目审批信息、招标投标、合同履约、现场施工、质量安全、“黑名单”等信用信息的共建共享。
建设单位有权拒绝失信惩戒企业参与投标。对以下严重扰乱建筑市场秩序的企业和执业人员不得选用：
（一）施工现场管理混乱，存在严重的质量、安全隐患和项目管理主要人员不到位到岗情况，被市行业主管部门通报批评的，被通报的企业自通报批评之日起3个月内不予选用；被通报的注册建造师和项目总监6个月内不予选用；
（二）发生安全生产责任事故和工程质量事故的企业，被市行业主管部门处罚的，自行政处罚之日起，对发生质量、安全事故的企业及注册建造师、项目总监分别在3个月至2年内不予选用；
（三）发生串标、围标、伪造投标资料、挂靠、违法分包、转包等市场违规行为被市行业主管部门通报批评的企业，自通报批评之日起6个月内不予选用；连续通报的在上一次限制期结束后再予以累加。
第十六条建设单位在项目实施过程中有下列情形之一的，依法依纪追究相关责任人责任；涉嫌犯罪的，移送司法机关依法追究刑事责任。
（一）决策失误、举措不当，造成重大经济损失、生态环境破坏或导致群众大规模上访影响社会稳定的；
（二）未经批准擅自开工建设或擅自调整建设规模、建设标准的；
（三）依法应当公开招标的项目，未经批准擅自邀请招标、直接发包或肢解发包、场外交易的；
（四）违反规定挪用、截留、挤占建设资金的；
（五）违规签署项目合同或对联系单审核把关不严，造成建设资金流失的；
（六）结算审计核减额超过工程总价25%的；
（七）发生重大安全责任事故，或瞒报、虚报、迟报重大突发事件、重大安全隐患及其他重大事项的；
（八）违反工程建设强制性标准，经指出拒不整改或导致质量出现严重缺陷；
（九）已完工项目，无正当理由拒不向财政、审计部门送审结（决）算的；
（十）因建设单位原因导致工程项目建设相关资料不全，而无法竣工验收的；
（十一）建设单位未建立、执行相关内控制度导致发生严重违法违纪案件的；
（十二）未按规定执行个人重大事项报告、回避制度，造成不良影响的；
（十三）存在其他失职渎职、等行为的。
第十七条建立政府投资项目监管联席会议制度。由市监察局牵头，定期召集发改、审计、财政、建设、交通、林业、水利、交管办等相关部门，互通情况、研究问题，必要时可邀请相关建设单位负责人列席会议，实现工程效能监察、重点项目稽查、审计监督、财政监督、行业部门监管与施工现场管理多力合一。
第十八条切实加强政府投资项目前期工作。深入项目前期调查、研究和论证，克服投资决策的盲目性和随意性。强化课题调研，项目规划编制、项目建议书、可行性研究报告、设计方案、初步设计的审查审批。进一步建立健全项目前期工作责任制，对列入前期工作计划的项目要确定项目责任单位，组织专门班子，明确目标任务，分解落实责任，全力加快项目前期工作进度。
第十九条加快推行代建制。对非经营性政府投资项目推行代建制，通过招标等方式，选择专业化项目管理单位，负责项目建设实施的管理，严格控制项目投资、质量、安全和工期。
第二十条各行业主管部门应当坚持依法行政，各司其职，按照政府投资项目从立项到竣工的闭合式监管的思路，注重联动、强化指导，特别要强化项目施工中的日常监督检查，及时发现和查处违纪违规问题，支持配合并监督建设单位切实履行职责。
第二十一条各行业主管部门应当严格审查、控制增加工程投资的设计变更，确因特殊情况需要变更的，按照《市政府投资项目工程变更管理实施细则》执行。对于未经批准擅自变更并施工的，不予拨付资金，应视作违规处理，并予以问责。
第二十二条各行业主管部门应当完善招投标制度，维护建筑市场秩序：
（一）完善项目施工图预算审核制度。未经项目预算审核不得组织招投标活动。
（二）完善招标管理制度。由市公共资源交易管理委员会办公室建立健全政府投资工程建设项目招标机构选定办法，完善招标机构库，以公开交易方式选择机构。
（三）加强评委专家库建设。各行业主管部门要进一步调整充实评委专家库成员，建立招标结果后评估制度，加强评标结果的复核检查工作。
（四）进一步推进招投标电子化工作。建立健全视频、音频监控室、电子评标等招投标硬件设施，探索推行电子评标、远程评标。
第二十三条审计监督部门应当严格实行工程价款结算审计制度。按照《市政府投资项目审计分类管理办法》，对投资额在50万元（不含）以下工程，建设单位应委托具有相应资质的社会中介机构审价，将审价结果报送市审计局备案；投资额在50万元（含）以上工程需报送至市审计局组织审计。建设单位应当严格按照审价、审计结果支付工程价款。未经审价、审计就办理价款结算或不按照审价、审计结果办理价款结算的，依法追究相关责任人责任。
第二十四条各行业主管部门要切实履行监管职责，加强工程施工现场督查，重点核实合同约定的项目班子人员相符率、到位率，项目中标后，对于不符合规定情形、未经业主同意、并报行业主管部门批准，不得变更中标的注册建造师和项目总监；对建设单位未建立关键岗位人员考勤制度或对关键岗位人员到岗率不足或随意变更未采取相应措施的，由行业主管部门予以通报批评。行业主管部门对涉及政府投资项目的举报、舆论反映和安全事故必须认真受理，及时查处违法违规的企业、个人，一经查实，须及时将处理结果书面抄送市监察局和市公共资源交易管理委员会办公室。
第二十五条市政府效能监督部门和项目主管单位要围绕监督投资规模、监督质量安全、监督工程进度和防止出现贪污受贿违法违纪行为、防止出现失职渎职行为、防止出现违反工程建设法律法规行为的工作目标，扎实开展工程建设效能监察。
第二十六条各单位应结合实际，切实把各项要求落到实处。如有违反《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》、《中共中央关于印发<中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则>的通知》、中央纪委关于《党员领导干部违规插手工程建设领域行为适用〈中国共产党纪律处分条例〉若干问题的解释》、《违反规定插手干预工程建设领域行为处分规定》、《市政府投资项目建设管理行政责任追究规定（试行）》等文件规定的，一律进行责任追究。
建设项目变更管理规定篇3
关键词：大型建设工程；范围管理；范围控制
前言
在我国上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等是由政府投资的公共项目大型建设工程。一般来说，由多个有相互联系的建设项目组成的项目集合，以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标称为大型建设工程。大型建设工程的建设是为了建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。而该项目集的各个项目的范围和工作的范围称为大型建设工程的项目范围。管理项目范围是定义和控制在项目中哪些工作是需要的，哪些工作是不需要的。由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间投资、运营、施工、功能需求等界限模模糊，使得管理变得繁琐，增大了范围管理的难度。
一．大型建设工程范围管理的主要内容
大型建设工程因其不同于普通的工程的复杂性与动态性，它的范围管理就显得尤为重要，以下几个方面是在管理中需要特别注意的：
1.规划和监控大型建设工程的范围。
大型建设工程的范围变更对其会有重大影响，所以在进行工程之前必须确定其范围。在这个阶段不仅是编制大型建设工程的项目范围管理计划和项目范围说明书的过程，也是交付成果和收益活动的过程。委员会识对组件的影响受到项目集层面的变更控制，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
2.确定大型建设工程的目标。
作为与业主沟通方式之一，及早的明确大型建设工程的目标有利于保护业主及相关者的利益，明确各自的职责，提高和优化客户的认可度，使得交付成果时获得业主及利益相关者的认同，从而降低客户的不满情绪，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
3.明确大型建设工程要求。
大型建设工程的要求由组件层面和项目集层面的要求两部分。项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求称为组件层面的要求。一个包括业主及利益相关者、涵盖商务、行业和其他项目集层面与企业相关领域健等方面健全的过程的要求则可视为项目集层面的要求，它广泛的涉及到法律、环境、商务和技术等方面。由此可知详细规范大型建设工程的要求和必要的法律法规，有利于保证充分地处理内部及外部组件。
4.大型建设工程wBS的创建。
这个阶段将所有工作分解的更加容易管理。wBS不仅仅是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据，也是作为交流与项目范围相关依赖关系、进度、预算绩效、和风险等方面的信息。因为大型建设工程有很多项目，组成复杂。创建wBS要在大型建设工程要求文档的基础上、大型建设工程项目集架构基准，按照合理的科学，利用专家的经验进行工作分解，在整个项目生命期内有利于项目经理和利益相关者间的交流。
5.制定和管理大型建设工程架构。
在这个阶段中主要任务是建立一套完整的治理大型建设工程的交互作用和演变的规则和建立大型建设工程项目集内部组件的结构识，并且充分了解各组件间的关系。在大型建设工程的生命周期中，由于不可避免的项目变更，确保良好的因素关系的构建，所以及时的进行项目集架构基准和项目集管理计划的更新是必要的。
6.管理组件界限。
因为大型建设工程不同于其他工程的多样性，造成了大型建设工程项目与项目间存在施工和管理方面的问题。当变更项目时自然会涉及多个利益相关者间的沟交流问题。所以大型建设工程的必须进行沟通管理计划，同时根据项目需求需要时时变化与更新。保持大型建设工程范围的一致性的关键是透明的管理组件界面。
二．大型建设工程范围控制的关键点
为了确保项目范围一直处在可控制的范围之内，即使进行了某些变更也不会产生负面，消极的状况影响项目。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，在范围管理方面应当做好这些工作：
1.变更对于建设项目而言是一个关键且重要的因素。大型建设工程本身具有些风险性大，不确定性的特点，所以把握变更的控制是项目范围管理的核心任务。为了控制变更，确保变更进行的有序，必须建立包括确认变更、分析变更对项目的影响，评估变更的商业价值以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更的变更流程，明确变更的主体、变更的影响多大、何时进行变更的控制以及客户是否接受变更的成本代价；
2.多数的大型建设工程，在政府强制规定一个时间节点的情况下，建设单位提前做好相关准备工作和前期审批手续就显得尤为重要，因为它的能否顺利将会影响后续工作进行。即使有些前期审批时只取得的了临时许可证，在后期应及时补办，使得项目的竣工能够顺利验收；
3.相较于前期规划对整体投资的影响而言，设计阶段的管理工作则是关系着工程的进度，施工的难易程度和投资规模的。在很大程度上业主的战略意图是由拟建工程的设计好坏所决定的。大型建设工程具有着体量大，易变化，难协调的特性，为了合理协调不同部门和单位的关系，协调统一的设计，通过建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，建立设计总体管理机制，搭建设计的平台，同时也要委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈，从而实现对大型建设工程进行系统管理。
4.大型建设工程的巨大的工程量造成了其后期的结算、档案管理等工作量也很大。工程结算决算涉及各个利益相关者的自身利益，必须制定结算决算的专项进度计划，解决与各个造价咨询单位以及施工单位沟通问题，解决档案仓库，还需要请专业人员进行档案的编排和档案按时验收工作。
结束语
相对于普通的建设工程，进行大型建设工程施工所带的经验是一笔巨大的财富。对于大型建设工程这样复杂的系统，涉及众许多相关者的利益，体现其多元化的特性和多目标性。在大型建设工程的建设过程中，从根本上深究导致项目需求的不断变化，从而花费更多的时间和费用的原因就是项目范围管理不善所致。通过分析大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点，体现当前急迫的需要规范大型建设工程的范围管理。只有对具体项目的配置关系进行科学地集成管理，才能确保项目最终得到业主的认可。
参考文献：
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建设项目变更管理规定篇4
在经济全球化的背景下，随着《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500－2008）作为国家标准的颁布实施，标志着我国工程造价管理体制的改革进入一个新的阶段，本文以学习工程量清单计价规范及全过程造价管理的理论为基础，提出了工程量清单计价在招投标阶段、工程签订合同阶段、工程施工阶段、工程竣工结算阶段对建设项目全过程造价管理的指导意义。
关键词：工程量清单，建设项目，全过程造价管理
一、我国建设项目造价管理的现状
随着经济体制改革的深化，投资主体向多元化发展。建设项目造价管理关系到投资主体和承包商的经济利益，关系到整个市场的竞争规范化以及建筑业劳动生产率的逐步提高等一系列问题。而我国长期以来工程造价管理按照传统的定额模式进行计价，定额计价的特点具有较强的计划性，定额计价模式在我过经济建设过程中发挥了重要作用，但与我国快速发展的市场经及与国际经济的逐步接轨不相适应。2003年国家颁布的《建设工程工程量清单计价规范》，推行工程量清单计价模式，正是适应市场经济发展，与国际惯例接轨，体现“控制量、指导价、企业自主报价、公平竞争”计价改革思路的一项重要举措。特别是2008年国家颁布了新的《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500－2008），对进一步改进清单计价行为，扩宽清单计价在建设项目实施过程中的覆盖面，做出了新的规定，有利于工程量清单计价的进一步规范，对建设项目的造价管理及控制具有深远意义。
二、工程量清单计价及全过程造价管理的理论概述
1、工程量清单计价的理论概述
1.1工程量清单计价的基本概念
工程量清单计价是指发包人按照《建设工程工程量清单计价规范》和设计文件等资料，编制拟建工程的实物量清单，投标人根据该实物量清单和施工现场实际情况，按企业或建设行政主管部门的消耗量定额，以及各生产要素的市场价格，在充分考虑投标风险、市场竞争状况的基础上，自主形成投标价格，经评审合理低价中标的工程计价方式。中标的工程量清单报价，将作为合同文件的组成部分，以及其后支付工程进度款和办理竣工结算的依据。
采用工程量清单计价，建设工程造价由分部分项工程费、措施项目费、其它项目费、规费和税金五部分组成。分部分项工程费为工程实体项目，措施项目费指为完成工程项目施工，发生于工程施工前和施工过程中技术、生活、安全措施等方面的非工程实体项目等；其他项目费包括暂列金额、暂估价、计日工、总承包服务费等；规费包括工程排污费、工程定额测定费及社会保障费；税金包括营业税、城市维护建设税及教育费附加。
1.2工程量清单计价的特点
（1）强制性。主要表现在工程量清单计价的规范由建设部门按照国家标准批准颁布，规定全部使用国有资源或国有资金投资为主的大中型建设工程均应执行。
（2）可操作性。工程量清单计价均以表格作为主要表现形式，采用通用格式，便于招投标双方填写，而且工程量计算规则简洁明了，不仅项目编码、项目名称清晰，而且需列清项目特征描述，以便工程量计算及投标报价。
（3）标准型。采用工程量清单计价是通过统一采用标准化的工程量清单计价表格进行投标报价，便于各专业工程造价计价的标准化操作，符合国际惯例。
（4）可竞争性。工程量清单计价规范只规定了工程量计算规则，没有规定各分部分项的人工、材料、机械的具体消耗量和单价，便于投标单位结合市场情况、企业定额进行投标报价，参与竞争。并且工程量清单计价中列有措施项目清单与计价表，施工过程中由于采取相应施工措施而发生的费用，如模板及支架、脚手架费等均由投标人根据具体的施工方案进行报价，有利于投标单位提高管理水平和竞争的能动性。
2、全过程造价管理的理论概述到20世纪80年代末和90年代初，以中国建设工程造价管理协会为主提出了全过程造价管理（wholeprocessCostmanagement，wpCm）。所谓建设项目全过程造价管理，就是在项目投资决策、设计、招投标、施工及竣工阶段，将建设项目造价控制在预算限额内，并随时进行纠偏，以实现建设项目管理的目标，因此应结合工程量清单计价的特点，将建设项目造价的管理及控制贯穿于项目建设的全过程。全过程造价管理就是要求我们从建设工程的前期工作开始，对其全过程的工程造价进行全方位的合理计价和有效控制，提高投资的社会效益和经济效益。首先，工程造价的控制是全过程的，即是指建设项目从可行性研究阶段工程造价的预测开始，到工程实际造价的计价和经济后评价为止的整个建设期间的工程造价控制管理；其次，工程造价控制是动态的，任何一个工程从决策到竣工交付使用，都有一个较长的建设周期，在预计工期内，许多影响工程造价的动态因素会发生变化，这种变化使得工程造价在整个建设期中处于不确定状态，直至竣工决算后才能最终确定工程的实际造价。
三、工程量清单计价对建设项目全过程造价管理的指导意义
在建设项目管理中，如何在确保工期、质量的前提下，有效地进行造价管理及控制，是各级造价部门、投资者比较关注的问题。《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500－2008）明确提出招标控制价、投标价、合同价，竣工结算价“四价”概念。涵盖从招标投标开始至竣工结算为止的施工阶段全过程工程计价技术与管理，使工程施工过程的每个计价环节有“规”可依、有“章”可循，并按施工顺序承前启后，相互贯通，构筑起规范工程造价计价行为的长效机制，是一本融全过程工程计价技术与管理于一体的规范。
招投标阶段
1.1合理确定招标控制价，真实反映建设项目的可能成本。
《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500－2008）规定了编制招标控制价时，其他项目费中的暂列金额是保证工程施工建设的顺利实施，对施工过程中可能出现的各种不确定因素对工程造价的影响，在招标控制价中需估算一笔暂列金额。暂列金额可根据工程的复杂程度、设计深度、工程环境条件进行估算，一般可按分部分项工程费的10%-15%作为参考，用于施工合同签订时尚未确定或者不可预见的所需材料、设备、服务的采购，施工中可能发生的工程变更、合同约定调整因素出现时的工程价款调整以及发生的索赔、现场签证确认等的费用。目的是真实全面地反映建设项目未来的可能成本。
1.2充分引人市场竞争机制，规范招标投标行为。
实行工程量清单计价是建立公开、公正、公平的工程造价计价和竞价的市场环境，逐步解决定额计价中与工程建设市场不相适应的因素，深化建设工程招标投标工作的改革措施。实行工程量清单招投标就是把定价权交还给企业和市场，在竞争对手多、竞争条件相同的前提下，投标方尽可能在确保工程质量及落实安全措施后精选施工方案，降低报价，使建设项目工程造价更符合市场，趋于合理。
1.3实现量价为分离、强调风险分担，促进各方面管理水平提高。实行工程量清单招标，招标人按照国家统一的工程量计算规则提供工程量清单，并承担相应的风险，投标人则必须对单位工程成本、利润进行分析，并根据企业的施工定额合理确定人工、材料、施工机械等要素的投入与配置，合理控制现场费用和施工技术措施费用，确定投标报价，因此，投标人必须承担价的风险。通过风险的合理分担促进招投标双方管理水平的提高。1.4缩短招标周期、提高社会效益。
采用工程量清单方式招标，工程量清单必须作为招标文件的组成部分，其准确性（即数量不得有误）、完整性（即不缺项漏项）由招标人负责，充分发挥了招标人所编制的工程量清单的作用，避免了招标方、审核方、投标方重复计算工程量，缩短了招标时间和投标报价编制时间，克服由于工程量计算误差所带来的负面影响，便于招标、投标及评标实际操作。
合同签订阶段
工程量清单计价模式下，施工合同可采用单价合同和总价合同两种主要合同形式，单价固定合同是国际上应用较为普遍的合同形式，即综合单价综合了人工费、材料费、机械费、管理费、利润并考虑风险因素，合同中约定单价不变，结算时工程量据实，也可参照FiDiC条款，约定因工程量变更如何调整综合单价，如结算工程量超过15%-25%时，约定调整综合单价上下浮动10%左右。合同一旦签订，承包方在施工过程中，为获取更大的利润，会利用工程变更和索赔手段追求额外的费用，建设方也会更加关注由于工程量的变更发生的反索赔等情况。因此，在工程量清单计价模式下，建设方与承包方对合同管理的意识会大大加强，合同条款的约定会更加详实，更加有效的管理及控制工程造价。
工程施工阶段
建设方代表或监理工程师依据图纸、招标文件、施工合同等资料对工程量清单的数量进行重新核定，并按照中标单价计算出工程总造价作为造价控制的目标，并拟订相应的控制计划，特别应对承包方的合同造价进行深入的分析和评估，确定该项目的成本以及承包商可能获得的预期利润，并且加强单价分析，对因不平衡报价产生的单价偏高或偏低的分部分项工程及相关的工程变更，加强跟踪和控制，如：（1）工程规模扩大的工程变更；（2）综合单价偏高的工程子目工程量会增大的工程变更；（3）综合单价偏低的工程子目工程量会减小的工程变更。
工程竣工结算阶段
竣工结算是造价控制的最后一关，采用工程量清单计价模式进行竣工结算，程序相对简单，可以根据已竣工验收的工程实物量，在确保施工做法或项目特征没有改变的前提下，核实各分项工程的综合单价是否与投标时或合同签订时的综合单价一致，直接核算工程造价。并对已完工的项目进行评估分析，总结经验，为以后的建设项目管理提供更加有效的指导意见，实现最优的工程质量，最短的施工工期，最合理的工程造价的目标。
针对清单中没有的洽商变更，其对整体项目的工程造价的影响不可忽视，因此合理确定洽商变更的工程造价尤为重要。根据自己多年项目管理及工程造价管理工作经验，工程洽商变更漏洞很多，有的洽商变更工程量远远大于实际施工的工程量，有的项目没有实施，却没有办理洽商变更手续，常见的是只有增项或增加工程造价的洽商变更手续。因此，洽商变更结算时要检查隐蔽验收记录，按竣工图纸、洽商变更等竣工资料重新核对实际完成工程量，避免重复计量，并参考投标文件中人工、材料、机械费用水平，为合理确定洽商变更的工程造价提供有效依据。
结语
工程量清单计价是建筑市场发展的必然趋势，是市场经济发展的必然结果，也是适应国际国内建筑市场竞争的必然选择，它对建设项目全过程管理的完善和发展，提升建筑工程领域的技术管理水平、建立有序的建设市场公平竞争秩序都具有非常重要的指导意义。
参考文献
[1]《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500－2008），中国计划出版社。
建设项目变更管理规定篇5
关键词：建设工程；财政投资；工程造价；造价控制；建议
中图分类号：tU723.3
文献标识码：B
文章编号：1008-0422(2011)08-0116-03
1 引言
政府投资项目是部分或全额利用政府资金进行的固定资产投资项目，其资金来源主要包括国家专项资金、国债资金、本级财政预算内资金、土地有偿使用收入及其他财政性资金。
为规范政府财政投资项目的决策管理行为，建立健全科学、民主的决策程序和提高财政投资效益，加强对财政投资项目的监督，使财政投资项目的管理进入制度化、规范化和法制化的轨道，国家出台了相应的法律法规，要求实行严格规范的项目法人责任制(或代建制)、招投标制、工程监理制及合同管理制。同时，各地政府相继颁布了诸如《财政投资项目管理方法》及其实施细则等文件，详细规定了财政投资项目的总则、立项、计划、项目监督、处罚等内容，对财政投资项目的全过程作了法律规定。这些办法规定，在项目实施过程中，要严格按管理办法规定的报批程序进行申报，并通过制定各阶段的投资控制目标，有效地使框算控制估算，估算控制概算，概算控制预算，使项目投资不随意突破控制目标；对于突破造价控制目标的现场变更等内容采取层层申报、层层审批、并须经原批准部门审批后方可实施的办法，多重控制了项目造价，实现了对项目全过程的动态控制。下面结合具体实例，对政府投资项目建设工程造价控制与管理措施进行分析探讨。
2 工程概况
湖南某办公综合楼项目资金来源全部为政府财政投资，占地面积约46000m2，总建筑面积约35000m2，整个项目主要包括主楼、会议中心、人工湖、广场、道路管网及景观绿化等单位工程，其中主楼为框剪结构，地下1层，地上12层，涉及桩基、土建、水电、消防、暖通、智能化、网架、装饰、市政、园林绿化等10多个专业，项目总投资约12450万元。通过实施全过程工程造价控制，比计划投资目标节省资金约1550万元。
3 财政投资项目全过程工程造价控制与管理分析
3.1签订委托协议书并成立全过程造价控制小组
首先，作为工程造价咨询公司与建设单位签订全过程造价控制委托协议书，明确双方各自的职责、服务范围和内容。然后，根据服务内容及工程特点，组织相关专业业务精通以及熟悉建设工程相关法律法规的人员成立该项目的全过程造价控制小组，并以通知的形式抄送纪委、财政局、机关事务管理局、各监理单位、各施工单位及项目控制组成员。
3.2合理确定工程造价控制目标
根据该项目的实际情况，首先，按照单位工程划分，在参照以往类似单位工程技术经济指标的基础上，协助业主确定各单位工程的合理投资控制目标；然后，将整个办公综合楼建设费用划分为土地征用及服务类(包括设计、咨询及监理)、主楼工程、会议中心工程、环境工程4大项；最后，按照专业将各项费用进行逐项分解并提留基本预备费用。按照这种分解、汇总、再分解的方式，最终确定行政办公中心建设项目的计划总投资目标为12450万元。
3.3制定工程配套管理办法及相关规章制度
协助业主制定该项目的工程配套管理办法，并建立一系列的规章制度，如工程建设招标制、工程质量监理制、设备材料采购制、投资控制全程制、结算审计听证制、廉政建设责任制。针对工程建设过程中需严格把关的重要环节。如变更事宜的确认、工程款支付等，制定相关管理办法和操作规程，并以书面形式通知各施工单位严格执行。
3.4参与设计与施工招标的全过程管理
积极参与设计与施工招标的全过程管理，从招标准备、资格审查、制定招标文件到开标、评标、定标，每一个环节均严格按照招投标程序办理，坚持阳光操作，竞价择优选择设计与施工单位，累计完成的招投标标段共36个，总招标金额达8524.00万元，与标底价9624.98万元相比，节约资金1100.98万元，节约率为11.43％。
3.5审核合同条款的合法性、严密性，把好施工合同签订关
建设工程施工合同是依法保护发承包双方合法利益的法律性文件，是工程造价管理与控制最主要的依据。因此在签订施工合同时，严格执行国家的有关法律法规和相关建设管理规定，并结合招标文件和工程实际情况，对工程的质量、进度、合同价款的确定及其调整方法、双方的责任和义务、工程付款方式、违约责任、争议的解决方式以及就其他细节性问题达成的补充条款等严格把关。对中标单位在签订合同时提出的一些不合理要求，按照工程建设有关文件精神做出合理解释，尽量避免和减少合同中的活口，以免在工程结算时发生不必要的争议或纠纷。
3.6编制资金使用计划，把好工程款支付关
根据工程设计、施工、材料设备采购等合同以及工程进度计划，及时编制年度资金使用计划书，报建设单位确认。每月根据工程实际进度以及工程中出现的各类情况，分析进度和投资偏差，编制下月资金使用计划。严格按照施工合同、工程进度和资金使用计划执行工程款支付，对施工单位及材料和设备供应商提出的付款申请，逐项审核把关，确保工程建设资金合理支付。
3.7做好工程变更管理
所有工程的变更必须填报工程签证单，履行申报程序。设计变更必须由相关设计人员签字并加盖单位公章；因业主使用功能要求发生的变更必须经业主和监理单位签字并经设计单位认可。因工程变更而引起的造价增减经审核后应填写工程变更申报表，经监理工程师和建设单位工地代表签字确认后，报财务总监和建设单位主要负责人审阅，从而实现项目投资的动态控制。
3.8有关资料的收集、整理及报送
①参加每周工程例会，及时了解工程进度和有关变更的实际情况，掌握第一手资料；
②定期报送有关工程建设及造价控制情况；
③及时整理归档工程设计、监理、施工及材料采购合同；
④根据施工进度及时编制建设资金的需求计划；
⑤及时向建设单位申报资金计划；
⑥定期报送建设资金的使用状况；
⑦及时报送工程项目的变更申报单；
③及时报送工程项目中的暂定项目和甲供材料清单，提请业主及时考察和采购，确保工程进度：
⑨汇总整理甲供材的签收手续；
⑩按时报送有关工程造价控制及其他资料。
通过资料的及时收集和整理，一方面可以为开展工程造价控制的动态分析提供基础数
据，另一方面可以使业主方掌握整个建设项目资金需求和使用状况，为其科学决策提供有力的技术服务和依据。
4 工程项目全过程工程造价控制与管理措施重点
4.1设计环节的把关
设计费用虽占工程投资的比例很小，但设计阶段对工程造价的影响程度达70％以上，因此设计阶段的造价控制是关键。以办公楼装饰工程为例，造价控制目标为1185.68万元，设计招标时，在招标文件中明确要求投标单位的方案设计需遵循节约、简洁、时尚、实用的原则，并以新颖美观、功能合理、造价节约作为评标的重要因素，实行限额设计，成功地将投资目标控制在1100万元以内。通过设计与施工的招投标，实际中标价为1058万元，节省了工程投资127.68万元。
4.2工程款的支付审核与批复
工程款是否及时、准确的支付直接影响工程是否能够顺利实施，因此在工程款支付环节，应严格按照合同条款和实际施工进度进行支付。根据委托合同，工程款支付票据一律需经我单位鉴证后，方可付款入账。为防止不具备条件或手续不齐付款，每次付款前，均认真检查相关手续，对于金额较大或重点部位的付款，还视情况检查工程分项、分部验收资料。根据工程合同付款要求，建立付款档案，每次付款情况均填入付款档案并进行公示，接受建设各方的监督，有效地防止了超前付款或无故拖欠付款现象的发生。如2006年春节前，主楼土建施工单位提出500万元的付款申请，而按照合同工程款支付条款，2006年春节前付款的前提是工程竣工验收，由于土建工程因施工单位原因实际工程进度滞后，导致未能按时开展竣工验收，故对该付款申请不予批准。
4.3暂定价的市场调研和询价
在工程编制标底时，对部分暂不能准确确定价格的项目以及按规定需进行政府采购的材料及设备均以暂定价列入，因此整个项目的暂定价材料、设备和项目较多，且占合同价的比例较大。在对暂定价部分进行政府采购或定价时，积极配合业主方做好市场调研和询价工作。如暖通工程中因设计原因，铜芯灰铸铁阀门由原来1.0mpa调整为1.6mpa，原标书报价为110万元，在采购过程中几家阀门厂商报价均在180～200万元左右。我们根据业主方确定的需采用知名品牌的要求，通过市场询价、网上查询、电话联系和传真等方式，咨询了上海多家阀门有限公司，就他们的报价进行了比较和分析，并提供给业主进行参考。该项材料的最终定价为140万元，节约投资约50万元。
4.4工程变更的管理措施
凡工程变更必然涉及到工程造价的变化，变更发生得越早，建设单位的经济损失越小，反之就越大。在实施前变更，只需更改图纸，其他费用尚未发生，如果在实施过程中或实施后发生变更，不仅增加变更工程的有关费用，还会浪费已施工的人工、机械、材料等费用并增加拆除费用，势必会给业主造成重大损失。因此，我们要求施工单位在工程实施前必须认真消化图纸，对设计不合理以及各专业施工可能发生冲突的地方及早提出，尽可能把设计变更控制在实施前，以减少损失。如主楼过道部位吊顶标高定为2.4m，而层高仅3.5m，在过道顶部，有消防喷淋管、通风管道、空调水管、强弱电桥架、过道照明管线、背景音乐管线等，由于各专业工程非统一设计，安装位置重叠较多，如果各专业施工单位配合无序，势必会造成严重的返工浪费现象。为此，我们及时提请业主由监理单位统一做好各施工单位的协调工作，在实施前确定各专业工程施工方案，并按方案进行实施。此项建议为业主减少可能因工程返工、误工造成的损失约100万元。
4.5方案变更部分造价的比较和分析
对于业主方提出的拟变更项目，及时作出造价比较和分析，提出经济合理的意见，供业主方参考。如主楼土建施工单位因客观原因提出内隔墙材料用mUio级多孔砖(240×115×90)替代原设计的加气混凝土块(600x240×115)。在综合考虑圈梁、构造柱加固以及其他专业可能因施工难度增大需增加费用等因素的基础上，经详细测算，原加气混凝土块84.4元／m2，而多孔砖62.1元／m2，采用替代方案可节约费用22.3元／m2。该方案经设计单位进行荷载验算后得到认可，报业主方确认后实施，计节约工程投资约15万元。
4.6工程价款的核实
按照真实、有效、合理、合法的原则，对工程价款进行反复核实、论证，不符合规定的项目坚决予以驳回，累计节约资金约280万元。如土方大开挖的护坡已包括在施工单位的措施项目费中，而施工单位却将该项费用18万元进行了申报；风机盘管布管穿线已包括在投标报价中，而施工单位又申报该项变更增加14万元；如在前面所述主楼过道部位的专业工程施工中，消防施工单位为方便自己施工和节约人工费用，未执行预定方案，造成其他单位施工困难或无法施工，业主责令拆除后，消防施工单位又骗取签证并进行计量申报等。对于这些投机取巧、巧立名目、故意重复计价等行为，我们在对施工单位作出解释后坚决不予计量，并提请业主暂停该施工单位工程款的支付，督促其立即纠正。
4.7隐蔽工程变更部分的复查
对符合规定变更的隐蔽项目，在对变更的工程量和价款进行初步审核后，还提请业主、财政、纪检等相关部门进行复查。如在主楼内装饰施工封闭前，我们及时对安装工程(主要是暖通和消防工程)中隐蔽部分的变更工程进行了初步审核，并由上述有关部门和监理单位分成3个小组会同施工单位就工程变更的原因、变更手续是否齐全、变更的工程量是否准确等方面进行了核查和确认，从而避免了在竣工结算时发生不必要的争执或进行破坏性检验。
5 造价控制效果分析
本行政办公综合楼建设项目计划总投资12450万元，通过工程设计、监理和施工的招投标，材料和设备的政府采购，造价控制的全过程管理，预计整个项目的投资将控制在11000万元以内，较控制目标节省1450万元左右，节约率为11.64％。这个成绩的取得，关键是在业主方和其他相关部门的大力支持下，使得工程造价的全过程控制真正落到实处，有效地避免了工程项目竣工结算时因施工合同签订质量、工程变更的随意性造成费用增加，取得了明显的社会和经济效益。
6 做好政府财政投资项目造价管理的思考及建议
从以上阐述分析可以看出，政府投资的基建工程的资金额大，中间环节多，程序复杂，专业性强，是一项融经济、技术、管理、市场等多方面知识为一体的工作，对政府财政投资项目进行全过程控制与管理可以对投资造价进行有效控制。但现阶段政府财政投资项目造价投资控制与管理中也存在如决策机制有待健全、资金来源有待拓宽、管理职能划分有待加
强等诸多问题。决策机制不健全极易导致新上项目决策失误：资金来源的高度集中和单一反映了当前基本建设投融资体制改革相对滞后，融资渠道较为狭窄：在政府投资项目管理过程中，缺乏统一性、协调性、调控性管理；而政府对项目建设过程也缺乏有效的外在管理和制约措施，部分项目自行扩大建设规模、任意提高建设标准、增加建设内容的现象较为普遍，导致项目投资一超再超，建设工期一拖再拖；政府投资项目法人制推进缓慢等等。笔者认为，可从以下几方面进行完善，从而进一步提高工程造价管理水平和投资效益。具体思考及建议如下：
6.1加强政府投资项目管理法制化建设
加强政府投资项目的法制化建设，建立健全“决策科学、投向合理、运作规范、监管严格”的政府投资项目管理机制，使政府投资项目管理有法可依，有章可循。
政府投资项目的科学决策是加强政府投资项目管理的核心。要确立以规划指导项目建设的原则，强调项目与规划整体的有机衔接，注重规划对具体项目实施的约束力。同时，要加强重大项目前期研究，着重就项目建设的必要性，项目功能定位与建设规模、规划选址、建设方案、投资估算及资金筹措、效益评价等方面进行全面论证，并建立政府投资项目储备库。公益性重大项目和对经济、社会、环境有重大影响的项目，还要建立听证会制度，广泛听取公众意见，提高公众参与度。
严格政府投资项目管理程序，做到规范运作。在民间投资“放活一片”的同时，对政府投资项目“管好一线”。就是对政府投资项目的决策立项、投资计划、建设审批、招标投标、规模调整、竣工验收、监督管理的全过程做出科学规范，确保工程质量，严格投资控制和审计监督，并加大公众参与及公共监督力度，提高政府投资项目管理的透明度，使政府投资项目成为“阳光工程”。
对政府投资项目要实行严格的监管制度。政府投资工程项目，必须建立全过程的监督管理制。监管重点是投资项目的概、预、决算审查，避免政府资金的浪费和流失，强化政府投资项目的招投标管理，加强政府投资项目的全过程监督评审，严格控制设计变更，积极推行政府采购制度，防止腐败现象的发生。
6.2拓宽政府投资项目投融资渠道
在现有政府基建资金的基础上，要进一步提高政府基建资金的基数，保证每年的政府投资与财政收入实行同步增长，以确保政府投资适应经济和社会的快速、持续、稳定发展需要。
深化投资体制改革，合理界定政府投资职能，提高投资决策的科学化、民主化水平；进一步拓宽项目融资渠道，发展多种融资方式，凡是市场机制能够有效调节的，原则上由企业或私人投资并自担风险，政府不再进行直接投资。积极鼓励、引导民间资本参与投资基础设施项目，解决政府资金不足与公共投资需求上升的矛盾。具体作法如下：
1)吸引民间资本和外资，放开对城市基础设施投资的限制，积极尝试和推广国际通用的融资方式：如Bot(建设一经营一转让)、tot(转让一经营一转让)、aBS(资产收益抵押)，盘活存量和低效率资产，加大国有资产的变现力度，积极筹措建设资金。
2)盘活土地资产，拓宽财政性基本建设资金来源，建立完善的土地收购、储备和国有土地资产运营监管制度，调节土地供应，确保政府高度垄断土地一级市场，形成供给引导需求的用地新机制。一是把握好土地供应总量，营造卖方市场；二是合理配置土地资源，搞好土地的综合开发；三是推行竞价拍卖，提高土地融资效益；四是加大对闲置和划拨土地的回收和二级市场土地的收购力度，增加政府土地储备。
3)政府适度负债经营，多方筹集基本建设资金。鉴于地方政府没有权利直接发行地方政府债券，为弥补建设资金的不足，通过政府担保和转贷获得国际组织贷款，以及利用国债转贷资金成为地方政府唯一合法的融资渠道，地方政府应适度、有效利用现金流支持基础设施建设，提高投资效果。
6.3建立新型的投资管理体制
进一步落实企业投资自，合理界定政府投资范围，减少和规范政府行政审批，改进政府管理方式，切实转变政府经济管理职能。根据不同的投资主体、资金来源和项目性质实行三类管理方式：1)对政府投资项目和使用政府性资金的企业投资项目，实行严格的审批制；2)对企业不使用政府性资金投资建设的重大项目和限制类项目，实行规范的核准制；3)对不使用政府性资金和不在政府核准目录内的大多数企业投资项目，采用简易的备案制。
6.4强化项目后评估工作
开展项目后评估工作是提高项目决策科学化、促进投资活动规范化的重要环节。政府要抓紧确立后评估的法律地位，制订项目后评估实施办法，以指导政府投资项目后评估工作的组织、协调和管理；要建立后评估计划、组成后评估小组、现场调查和资料收集、选择方法和比较分析、撰写后评估报告、总结反馈；应规范后评估方法，总体上采用定量与定性分析相结合的方法，建立科学分类、管理规范的后评估项目数据库，加强信息交流与资源共享，逐步形成后评估信息系统，提高后评估对政府投资项目管理的指导作用。
6.5建立政府性投资项目风险约束机制
加强政府融资负债管理，防范财政风险。地方政府的借贷担保，形成了大量不确定的隐性债务，要逐步建立和完善政府的融资负债风险管理制度，增强投资风险意识，积极防范财政风险的发生。
6.6推广“代建制”投资管理模式
所谓“代建制”即通过招投标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位的管理模式。代建制主要有以下几个优点：一是政府投资项目实现了专业化的相对集中管理，改变了以往政府投资项目管理分散性、临时性的状况，消除了机构临时拼凑、人员不稳定、业务不熟悉、管理不到位、教训多经验少等诸多弊端。二是投资效益得到了进一步提高。三是“三超”痼疾得到了抑制。四是“双拖”问题受到更大制约。
7 结语
总之，对政府财政投资项目的造价控制是涉及众多相关部门协调作业的系统工程，它将大批设计、技术、经济、项目管理人员纳入统一的造价控制与管理队伍之中。在对项目各个阶段造价控制与管理时，应将技术与经济相渗透，使投资、设计、施工、材料、合同、监理等方面的管理与造价控制密切结合起来，动态控制，严格审核，使财政投资的建设项目的总投资在工程建设全过程中得以合理有效的控制。此外，可适度进行制度建设，使政府财政投资项目的效益得以充分发挥。
参考文献：
[1]郑军.与时俱进.努力推进工程标准化和造价管理的改革和发展[J].建筑经济，2003(3).
[2]尹贻林.工程造价管理基础理论与相关法规[m].北京，中国计划出版社，2003.
建设项目变更管理规定篇6
关键词业主工程变更核电站
一、引言
由于建筑工程项目的单一性、复杂性和长期性的特点，其工程变更是不可避免的。如果业主对工程变更控制经验不足，管理不善，往往会导致工期延误、投资失控等情况的发生，因此业主必须重视工程变更的管理，确保项目的顺利实施。我国纪检部门已明文规定：工程变更将作为纪检部门对工程建设项目重点控制、检查的四个工作环节之一。国外一些发达国家，例如美国，对工程变更的控制也很重视，据美国有关部门统计，一般工程变更费占合同价格的10-25%，对工程投资影响很大，政府会对投资项目提出严格要求并进行专门检查和评估。
作为中国的第一座引进国外技术并由国外公司承包建设的大型商业核电站，大亚湾核电站不仅引进了核电技术，也引进了先进的工程管理经验。目前在国家积极发展核电的能源政策下，大亚湾核电站应运成为了中国广东核电集团发展核电的人才和技术基地，近几年需新建大批的住宿、办公、培训、招待、运动场馆等行政基建项目。行政基建项目组借鉴电站建造时的工程管理经验，结合行政基建项目的特点，对工程变更管理做了及时的总结反馈，完善了变更管理，取得了一定的成效。在工程管理的实践中总结的一些体会和经验相信对业界同仁会有些启发和帮助。
二、业主对工程变更的管理经验
（一）要结合公司和项目，分析引起工程变更的风险因素或原因。
引起工程变更的常见因素（见图1），可以作为参考，另外要结合自己公司和项目实际，分析引起变更的因素，以便有的放矢，从源头上控制变更。以大亚湾核电站的行政基建项目为例，通过对2006年引起各项目变更因素的分析，发现主要有四条：一是施工图设计质量差；二是用户需求变化，功能性变更；三是施工技术规范书不完善，施工范围不清或项目遗漏；四是客观的不可见因素。对引起变更最多的设计因素（约占总变更额的50%），进一步分析，主要为各专业间接口（特别是安装和土建的接口的矛盾）和设计深度问题。
针对引起变更的主要原因，要及时采取有效应对措施，完善变更控制管理。如针对施工图设计质量差，采取了一系列措施。首先，对设计任务委托书，进行分析评估，找出业主设计任务委托书中的不足，并借助工程咨询公司的力量，编制了《建设工程设计任务委托书标准模板》，规范了今后设计任务委托书的编写，也使质量有了保证。其次，在设计招标中，采用综合评标法，并增加技术标在综合评标中的比例，最高到40%，使设计院加大技术力量投入。第三，在合同条款中明确规定，由于设计院的图纸缺陷，引起工程变更，造成业主损失，设计院要承担相应的经济责任。第四，加大图纸审查力度。除了业主以及施工和监理单位审查外，在施工发标前，还委托专业公司进行第三方图纸审查。第三方审查范围也从国家规定的强规的符合性审查扩大到图纸接口的审查。另外，把那些出图纸质量差的设计院从公司潜在承包商数据库中删除，今后不再允许其参加设计投标。
（二）工程变更控制要采用全过程管理，以预防为主。
工程变更发生在实施阶段，但一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目初始的筹划阶段。在该阶段用户需求调查、相互沟通以及项目筹划人员的预见能力，对项目的正确定位和预防重大变更的发生尤为重要。大亚湾核电基地行政基建项目前期的设计阶段中，有几个项目发生的重大变更都是由于用户需求和形势变化，导致原方案不再适用。用户一般不是专业的工程技术人员，在项目初期很难系统提出一份专业、完整的需求报告，而往往是工程建到一定阶段，用户看到实物后又会提出很多变更要求，使项目陷入被动。针对用户特点，我们把用户需求标准化，做成一个覆盖面很广的菜单式需求表，让用户填写，并签字确认。在设计阶段，应做出直观的效果图和模型，让用户在方案设计阶段提出意见。这就基本解决了用户在工程建造阶段提出变更要求的问题。另外，项目的筹划要建立在清楚用户需求的基础上，还要从专业角度了解更多信息，用发展的眼光明确项目定位，重大项目在必要时可请专业咨询公司协助进行前期筹划。项目初期完善、深入的工作，可以有效地预防重大变更的产生。
（三）项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。
工程变更可能会导致工程项目延期和投资失控，但业主人员也不要谈虎色变，一味避免或减少工程变更。实际上有些工程变更的实施可以提升项目的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全周期费用控制有利。因此，要辨证地看待工程变更，充分利用变更，使业主利益最大化。如在大亚湾核电基地员工宿舍二期的建设中，有几栋楼的原始地坪较高，且为基岩，原设计中采用爆破施工降低地坪。在施工过程中，由于该现场与其他已投用的建筑物较近，且在人口较多的生活区，爆破施工时风险很大，进度缓慢。业主技术人员经研究将建筑物基础标高提高1米，也不影响建筑物的正常使用，经设计院同意，决定发出工程变更。该变更为业主节省施工费用约138万，缩短了工期，也大大减少了爆破施工的风险。
（四）建立规范的变更控制流程，并正确处理变更控制与效率的关系。
做好工程变更管理，业主首先要建立变更控制的流程和分级授权审批制度。以大亚湾核电运营管理公司为例，在公司的《合同采购政策》中，规定了变更处理的原则，如“除非涉及重大质量安全问题或可以为公司争取明显的效益，应尽可能减少设计和技术要求的变更。”而且一旦项目累计变更金额超过合同额的15%，变更要由批准原合同的上一级授权人批准。对于行政基建项目，由于合同额相对较大，如果超过15%，一般要公司董事会批准。在此政策下，项目部也制定了《行政基建项目工程变更管理》程序，对变更的定义、处理流程做了详细规定。一般来讲，变更审批环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中互相补充、制约，也能在一定程度预防个人主观因素甚至个人违规损害公司利益的情况发生。繁琐的变更审批流程，需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。但过分简化变更控制流程，甚至先实施、再办变更手续的做法也是不可取的。建设单位要根据本公司的整体管理的要求以及工程项目的特点，正确处理变更控制与工程效率的关系。
（五）变更控制要充分利用支持单位的力量。
对一般业主单位来讲，由于工程建设是阶段性的，一般不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验，与专职从事工程施工的承包商单位相比处于劣势。因此建设单位可以和一些专业公司签订一些技术支持服务合同，充分利用外部单位的力量和成熟经验。如大亚湾核电基地的行政建设项目管理中，项目负责人由业主人员担当，负责项目的总体协调管理。在发标阶段，请造价咨询单位编制工程量清单，请招标单位编制招标文件并进行技术评标。在项目实施中，请专业公司进行第三方图纸审查，请监理公司负责变更令的编写、完工工程量签认，请造价咨询单位对拟发出的工程变更进行估价并负责承包商变更报价审核。这样专业公司介入了工程管理的各个环节，有效地控制了变更，弥补了业主技术和经验不足的缺点。
（六）在变更管理中，要明确各方责任，进行适当的考核和激励。
由于变更产生的原因很多，控制的环节也较多，再加上引进外部支持力量参与的人员和单位也多，如果不明确各方的责任，加强考核，变更控制的有效实施也很困难。在大亚湾核电基地的行政基建项目变更管理中，首先在建设单位内部，对每个变更按引起的原因进行分类，用户需求变化引起的变更责任方为用户，技术变更责任方在土建处，先控制由各部门引起变更的累计金额占合同金额的比例，作为部门考核指标，然后再由部门分解到员工量化绩效考核中，考核直接和年度考绩及奖金挂钩。对于外部单位，在合同条件中也明确规定了奖惩细则，考核他们的工作效率和效能。这样充分调动了所有参与人员的责任心和主动性，构筑起控制变更的道道屏障。
三、案例分析
大亚湾核电基地员工宿舍二期工程主要包括9栋6层的宿舍楼及小区的道路、绿化和半地下停车场。项目的预算金额为7000万元人民币，各种合同（含设计、监理、咨询、家具、施工等）的累计合同额为6500万。在工程变更的管理中，业主项目组严格按照规定的变更流程（见图2），充分利用支持单位的技术力量和经验，对每个变更的必要性、合理性进行把关，对变更方案和工程量及造价进行严格审查，并充分汲取员工宿舍一期的经验，调动项目管理人员的积极性，使工程变更得到了有效控制。
以土建施工部分为例，其合同额为5760万，工期为12个月。工程变更统计如表1。
其中最大的一个费用变更是由于设计院没有充分考虑大亚湾沿海、雨量大、台风多的气候条件，屋面和墙体防水设计不完善所造成的，单个变更的金额为49.7万元。
大亚湾核电站作为中国上世纪引进国外技术的最大的合资项目，工程的管理和公司的商务流程引进了香港和法国的模式，一直发挥着良好的作用。文中所述的行政基建项目的变更管理是在原来工程管理经验的基础上，结合目前的实际情况，不断总结、完善而形成，在工程实践中得到了验证。在近期完工的三个项目中，工程变更累计金额与合同额的比例分别为10%、5.5%和负2.4%，并且全部在项目的预算金额内。工程变更管理贯穿于工程全过程，对工程影响重大。业主作为项目的投资方和受益方，要高度重视，勤于总结反馈，充分利用外部经验和力量，结合公司和项目的特点，制定完善的工程变更管理制度，对工程进行科学管理，以保证项目的顺利实施。
（作者单位：大亚湾核电运营管理公司，天津大学管理系96届毕业生）
参考文献
李维芳：工程变更确认与控制，《建筑经济》，2007年第3期。
孟宪海：国际工程变更因果分析与管理，《施工技术》，2007年第2期。
建设项目变更管理规定篇7
从项目建设的基本要求和实施效果出发，在本中心原有制度基础上，吸取众多外部协作单位原有成功的管理经验，把项目建设的各个阶段的工作程序、目标要求，统一到相应的管理标准之中，用《项目建设管理规定》来规范和管控项目建设的全过程，摒弃原来各个单位按自行的管理方式、管理习惯、各行其是的做法。现行的管理标准较好地实现了要素完善、管理要求明确，标准实施的可行性与可操作性良好的总体要求，确保了项目建设的有序进行。
1.细化决策管理
在《项目建设管理规定》别重视项目初始阶段。该规定在项目决策与项目立项这两项关键工作程序中作出的各项细化要求。如，在项目提出与决策阶段，强调按本中心的理事会章程规定实施决策管理，实行理事会决策制、专家委员会咨询制、中心主任负责制等基本规定与要求，严格按照上述规定的权限和程序，对项目建设的总体目标要求进行决策。在项目立项阶段，应在中心内部对需建设的总体策划和先期设计方案作评审审查，通过后方可实施。这避免了以往项目建设存在先天不足，在实施过程中需要作太多的修改、变动、调整，以致造成不必要的返工、浪费等不良情况的发生。
2.明确各个参与部门职责
对本中心参与项目建设的各个职能部门和专业所（室），按照分工承担的相应职责、权限和工作任务，作出了明确的规定。尤其是对同一项工作有多个部门和专业所（室）参与时，将主办、协办和衔接接口等等方面相应的职责与要求，作了明确规定，避免了管理缺失、出现盲区或出现重复、矛盾和扯皮等现象的发生。
3.项目各阶段的制度细化
对相应的原有项目建设制度中较多条款与规定，提出了补充完善、优化简化、改善可操作性等等要求，从而使标准与原制度相比有了质的飞跃。特别是鉴于项目建设中经常会碰到的因主客观条件和情况的变化（例如原材料或某品牌设备采购遇到困难，影响项目的质量与进度）而出现施工现场采取必要的变更等情况，《项目施工现场变更实施细则》作为《项目建设管理规定》的重要组成部分，作出了许多具体的规定，避免了因情况变化导致施工现场出现管理失控、计划混乱等情况。如项目结束后验收及向专业所（室）交接，原来条款不够完善，规定不够明确细致，现在增加了《项目内部交接验收实施细则》，做到了验收要求具体、明确，分工细致。交接环节更是从专业所（室）接手后能立即投入新项目的操作运行出发，既规定了非常实在的工作流程，也对主要配套设施的交接提出了一项项具体要求与记录，避免了遗漏各种缺陷、追责困难、整改难以落实等烂尾现象的发生。
4.建立后评估制度
对项目建设完成后的后评估作出了相应的规定。对实施的每一个建设项目作出科学的评估评定，为以后项目获取更多的经验与教训，提供了详实的资料，为本中心今后投入的每一个项目比以前有进步有飞跃，为获取较好的经济效益提供良好条件。
二、成果
建设项目变更管理规定篇8
随着工程实践的不断发展，建筑工程项目管理思想也从一种简单的认识模式上升到系统综合、自成一体的科学体系。本文从工程项目管理实践过程中的三个关键因素方面：规范化的项目管理内容和过程、科学的项目管理计划与实施控制以及工程合理变更的管理与控制，对工程项目管理实践过程进行探讨，以期为我国建筑工程项目管理实践的发展提供借鉴。
2规范化的项目管理内容和过程
随着工程项目管理的不断发展，管理内容和过程的规范化日益受到重视。规范化的项目管理内容和过程，就是要求广大企业按照《建设工程项目管理规范》，统一思想认识，在工程项目管理实践过程中，认真履行和实践规范的规定和要求。应健全项目组织机构、明确项目管理职责，这是规范工程项目管理的前提。每一个项目都应该根据工程规模大小和类别的，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。工程项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。
应健全完善工程项目管理的各项制度，这是规范工程项目管理的关键。在工程管理活动过程中，完善的管理制度体系是保证管理活动规范化的决定性因素。质量是整个工程项目管理制度体系的核心。首先，应当完善安全质量保障机制。要严格执行企业安全质量管理体系标准，推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任；其次，应实行有效的资金集控管理制度，对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制；此外，还应规范项目合同管理，建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入到工程项目实施全过程。
3科学的项目管理计划与实施控制
科学的项目管理计划与实施控制，是最终实现项目总目标的关键因素和有效保证。工程项目管理的主要内容是三控制、二管理、一协调。进度计划与控制。项目实施阶段的进度控制“标准”是进度计划。进度计划是表示项目中各项工作的开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。就施工进度计划而言，其内容应包括开工前的各项准备工作、施工方法、月(旬)作业计划、施工任务书，协调各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。将施工进度计划报业主审批后，工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目，把进度计划安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金。而在实施进度计划控制时，应按照四阶段循环控制原理：即计划、执行、检查、纠偏，不断循环。在进度控制中，应利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整，保证工程的顺利进行。质量计划与控制。
质量计划是质量控制的依据。质量计划应以iS09004—5《质量管理和质量体系要素》中的《质量计划指南》及企业质量手册为依据。在工程项目质量管理实践过程中，应首先将质量计划中的目标体系进行分解，形成有效的质量责任体制。在实施质量控制时应跟据人、机、料、法、环五大要素的管理理论，工作质量、原材料质量、机构设备质量、施工工序质量以及成品保护养护的质量等各个方面进行全面和全过程的质量控制，确保工程项目质量目标的实现。在质量计划实施控制过程中，应将质量控制的工作重点放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施。同时，要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈，要发现问题并及时解决，，发生偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。成本计划与控制。工程项目成本计划是由项目经理根据项目成本管理需要、组织编制的项目成本实施计划，是项目成本控制的重要依据。项目成本计划应首先通过项目分解，合理确定成本目标，按照成本预算一成本管理目标一成本计划三个层次进行成本计划，并遵循计划的实际性、可操作性、弹性以及信息化等原则。
在成本计划的实施过程中，应按照目标分解的方法，将成本目标落实到各个工作岗位和工作人员，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出．实现有效的成本责任制体系。并且依据全员控制、全过程控制和动态控制的原则，对成本计划的实施进行严谨科学的管理。．
4工程合理变更的有效管理
工程变更是建设项目合同管理的重要内容，是影响建设项目进度控制、质量控制和投资控制的关键因素。在工程项目实施过程中，工程的合理变更是不可避免的，因此，加强工程变更的管理与控制对实现建设项目合同管理目标具有重要的意义。在实践过程中，应着重注意以下几点：实施工程变更的分类控制。在建设项目工程变更的管理实践中，按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制，有利于提高工程变更管理的效率和效益。实施分类控制可把工程变更分为三个重要性不同的等级，即：重大变更；重要变更；一般变更。三类变更的限额可依据建设项目投资规模，合同控制目标和两级监理工程师执业能力等因素综合设定。
建设项目变更管理规定篇9
1存在的问题
土地开发整理项目工作是一项系统工程,涉及到国土、财政、水利、农业、环保、交通、规划、林业、电力等许多行业和部门,涉及面广、技术要求高、政策性强。加之土地开发整理项目情况复杂、特点各异、制约因素多,在项目的运行过程中,存在的问题将阻碍和影响着项目正常实施。1)项目申请立项工作不扎实。由于土地整理项目资金充足有保障,加之属于民心工程,相关部门往往将其当作政绩工程,在项目选点时考虑外在因素多,不能完全按原则进行立项。2)规划设计质量有待提高。从已实施的项目来看,相当一部分项目没有针对项目区实际情况或项目特点作科学、严谨的设计,多是抄袭和闭门造车。设计深度也达不到施工阶段相应的要求,部分项目的施工设计图达不到工程量核定,工程量的出处和核实无从下手,更达不到指导施工的要求。此外,部分项目设计方案与实际情况有出入,方案征求各方面意见工作做得不到位,成为施工阶段设计变更的主要因素之一,从而影响了项目实施进度和建设质量。3)项目施工单位和监理单位专业性不强。部分施工单位、监理单位对土地开发整理行业涉及的工程内容不清楚,不懂行;现场施工队伍技术力量薄弱,责任心差;现场监理人员配备少,专业不对口,无法满足实际工作的需要。4)项目不能按期完工。原因有三:一是项目施工要考虑耕种及季节要求,只能在农闲或种植作物轮种时施工,影响工期;二是一旦出现变更,从申请到批复周期过长,变更内容及相关的审批权限不明确,导致工程延期;三是部分干部群众对土地开发整理工作认识不足,在项目实施过程中出现矛盾时,或与其预期有差距时,以没有达到施工标准为由阻挠施工,拉长了项目建设工期。5)单项工程质量评定体系不完善。对工程质量如何鉴定没有统一的标准,缺乏行业有效的检测体系,影响工程质量的认定和核准。6)后期管护工作不到位。缺乏资金支持,缺乏制度管理。已建成的基础设施只是简单地移交给村委会,村民对于工程管护缺乏积极性,不能完全发挥建成项目应有的作用。上述问题,既有体制、机制、组织等方面的原因,也有管理者能力、水平、敬业精神等方面的原因。如何做才能减少矛盾,规避风险,在现有条件、环境下确保项目的顺利实施,作为一名基层从事土地开发整理项目管理工作者,我认为必须抓好以下几个环节。
2规范管理的关键环节
2.1严格遵循项目选址条件择优选择申报项目在项目正式申报前,要深入备选区进行全面细致地调查核实。保证所选项目满足以下条件:一是符合土地利用总体规划;二是项目区地块相对集中连片,核查现状图数据库,确保新增耕地率符合要求;三是具备开展土地开发整理的基础设施条件;四是项目区土地权属清楚,无争议;五是项目区所在乡镇政府及村干部、农民群众积极性高,有较强的组织协调能力,能全心意地为项目服务。
2.2做好公众参与工作项目前期工作中的测量、可研、初设预算是项目提出、论证、评价和决策的基础,对项目建设顺利与否和建成后的效益、合理性和可靠性都将起到决定性的作用。测量工作。土地利用现状图大多变更不及时,不能真正反映现状实际,图斑面积、规模与实际不符,因此必须提高勘测质量。测量结果要真实反映项目区权属、地类、地形、工程勘察的实际情况,指导规划设计。)规划设计与预算工作。加大设计深度,保证设计指导施工。要开好三个会,把设计方案和预算落到实处。一是相关单位协调会,项目实施涉及到的农业、水利、环保、电力、交通等部门,由政府牵头组织召开部门一把手会议,统一思想,明确职责,落实方案,做到国土搭台,各家协同,共唱一台戏。二是征求意见会,项目承担单位督促和要求设计单位深入项目区,充分了解当地耕作习惯和生产建设要求,召开镇、村干部及群众代表会议,充分听取群众意见和要求,让农民规划先行。三是设计方案反馈意见会,设计突出一个“实”字。结合项目区土地利用现状,针对项目特点、项目区土地利用限制因素等,做好主要建设工程位置、走向、工程量的设计,选定工程的主要施工方法和施工布置,提出分项工程量和项目实施方案。并召开镇、村干部及群众代表设计方案反馈会。
2.3科学编制实施方案合理划分标段项目施工是一个复杂的系统工程,工程类型多,作业面大。依据工程特点和项目区现场条件,综合考虑、统筹安排、科学全面地编制实施方案,做到针对性强、操作性强。编制实施方案。包括项目建设任务目标、项目组织设置、公告制度、合同管理制度、工程监理制度、工作制度、资金管理、权属管理、文件管理、后期管理、安全制度、项目验收等12个实施方案。方案的科学编制,是确定项目管理者对工程质量、数量、进度、资金使用等实行无条件的检查和监督的权力。合理划分标段。标段划分既要考虑施工内容的专业要求,将土地平整、道路工程、机井、排、灌、沟渠等工程施工和电力安装划分开,又要考虑施工过程中几个独立的工程施工单位能够平行施工,避免交叉干扰,避免两个标段交界面工作责任的推诿和扯皮;还要有利于监理单位对各标段的协调管理,保证工程进度、计划目标的实现。
2.4成立全面高效的现场指挥部指挥部领导组成员应由县(市、区)国土、财政、农业、水利、交通、电力、林业、环保等相关职能部门及项目所在乡镇主要领导组成,县(市、区)政府主要领导担任领导组组长。指挥部主要职责:一是协调各职能部门形成合力;二是解决施工中出现的矛盾、问题,在出现突发事件或纠纷时,能及时协调到位,化解矛盾,形成集体决策;三是可抽调水利、电力、道路等方面的工程技术专家,配合项目承担单位开展相关技术指导工作;四是制定严格的管理制度,实现用制度管人,用制度管项目。
2.5严格施工管理施工单位是将工程项目的建设意图和目标转变成具体工程的生产经营者,对其管理的成败直接关系到工程质量和群众的满意度。除用设计文本、投标承诺及施工单位编制的施工方案约束施工单位外,还要做到以下几点。编制符合项目特点、切实可行、有操作性的施工方案。针对工程实际和特点拿出具体施工工序和方法;配备技术人员和管理人员;安排的机械种类、数量;预进场材料的质量、数量;预计工期;检测手段与达到的标准;制度建设、奖罚办法、安全措施等。施工方案要能指导全部施工内容,并能让监理单位、承担单位可用于监管。
2.6选好用好工程建设监理单位工程建设监理是实现项目有效管理、控制和协调的重要手段之一。在项目管理中实行监理制,有利于承担单位真正抓好项目实施建设协调、控制和管理,承担单位仅需派出少量人员直接负责项目实施建设的管理工作,从较为宏观的角度对项目建设过程进行控制,对总工期、总投资、最终建设成果和重要工程部位质量等方面进行控制。具体的实施过程由监理单位对工程施工单位履行合同义务的工作加以控制、监督和管理,一方面有利于借助和发挥专业机构的技术资源优势,为项目实施提供技术保证和支持,保证项目建设达到预期目的;另一方面可以使承担单位将更多的精力投入到后续工作的规划决策中,做好项目顺利实施的外部协调工作。因此,对项目承担单位来讲,选择好监理单位,处理好与监理单位的关系,是实现项目工程质量、投资和进度控制的重要保障。承担单位既要尊重监理单位,放手让其大胆工作,严格质量、投资、进度监理,让其客观、公正、科学、独立地完成监理工作。又要严格要求,勤沟通,了解其工作内容的技术手段,最终做到事事心中有数,尽在掌控之中。让监理完全服从、服务于项目管理,做到施工方满意,业主满意,群众满意。
2.7严格控制项目变更在项目实施建设过程中,存在着多种因素干扰项目进行,项目总是处在一个变化的环境之中。项目管理得再好,也避免不了发生变更。对于承担单位来说,关键是要通过不断的监控,有效的沟通协调,认真的分析研究,做到严格程序,控制变更,科学合理变更。
2.7.1变更原则因地制宜,实事求是;优化、完善原规划设计;项目建设规模、新增耕地面积不减少,建设标准不降低,设计功能不减弱,投资效益不减少,国家投资不增加;如期竣工,杜绝安全隐患。
2.7.2变更程序递交变更申请报告(施工单位或承担单位);召开联席会议,由项目所在镇村群众代表、施工单位、设计单位、监理单位、承担单位参加,会议结论签字盖章;变更方案及变更设计、预算由相关专家组织论证;签订变更补充合同(与原合同具有同等法律效力);变更内容的实施及工程决算。变更申请报告内容包括:变更的原因、依据;变更的内容、范围;变更引起的工程费用增加或减少;变更引起的工期提前或延长是否会造成土地权属重新调整,设计变更前后土地利用结构变化情况等。
2.8完善验收标准促进验收工作制度化规范化、制度化的验收是明确各级国土资源管理部门的验收责任,完善项目验收的组织管理,提高项目实施管理水平的重要手段。单项、单位、分部、单元工程的验收,要严格按照《土地开发整理项目验收规程》所规定的验收人员、时间、程序、方法,从基础做起,明确监理、承担单位、主管单位的责任和权力,既不能越位更不能缺位,逐级验收,逐级审核。质量评定按照土地开发整理标准或相关行业现行的标准执行,并形成报告。
2.9做好资料收集编制归档工作项目资料是实施、管理工作的真实再现,从前期立项、审批,到施工管理,再到竣工验收的全过程都要真实记录。它将为以后的检查、审计等工作提供重要依据,同时为以后工作提供借鉴。资料收集从时间顺序上分为:工程准备阶段,包括工程开工前在项目立项申请、立项、批复、勘察、设计、招投标、项目实施方案等有关文件资料;工程施工阶段,包括监理资料、施工管理资料(施工单位),重要会议纪要、大事记、重要问题的书面汇报、请示和上级的批复等;竣工验收阶段,包括竣工总结报告、竣工图、施工总结报告、监理报告、竣工决算报告、审计报告、设计总结报告、初验报告、工程管护工作报告,评审验收的会议记录,总结纪要以及验收部门的意见书和竣工验收结论等;施工管理全过程影像资料。对工程建设有关的重要活动、记载工程建设主要过程和现状,具有保存价值的各种载体的文件,均应收集齐全,建立信息档案制度,规范整理,立卷成册。
建设项目变更管理规定篇10
近年来，随着我国经济建设的发展和对外开放的不断扩大，需要投资建设一大批工业、民用建筑和基础建设设施项目。从工程项目管理的角度出发，如何控制好每一个项目的工程造价、合理地使用建设资金、提高投资效益，一直是各类项目建设主体所关注的热点问题。而建设项目施工阶段工程造价管理的主要工作是工程变更和索赔的管理以及工程的计量和工程价款的结算。
建设工程，在实施中往往会出现某些实际情况与原设计文件不符以及发现原设计的错误、遗漏或因其他客观因素而改变原设计方案、结构、数量或调整原合同中的工作内容，这就产生了工程变更。任何工程上的变更势必影响到工程的正常施工运行，都会对工期、造价、成本等产生影响，增加工程的资金投入，进而影响到工程的投资人的收益情况。因此，工程变更将直接增加项目的资金投入，易使投资失控，使建设项目的投资效益受到影响。频繁的工程变更会增加和扰乱业主方和承包方正常的工作步骤和内容，还会增加监理工程师的组织协调工作量，对合同管理和质量控制都不利，增加项目管理的难度和复杂性，并间接导致工程造价成本的增加。
1.工程变更的影响因素
合理、时机恰当和有序的工程变更对项目建设各方是有利的，具有工程建设的正面效应和推动作用，这将使建筑物或构筑物更能满足其使用功能和安全功能，并在此基础上降低成本和提升外观美化等。但是，毋庸置疑，相对随意的、不合时机和无序的变更将极大地影响工程质量、进度，导致项目成本增加。
1.1主体行为引起的变更
建设项目主体行为是影响工程变更生成的重要因素。建设项目主体行为包括业主行为、承包商行为、设计方行为、监理方行为、分包商行为和材料设备供应商行为等。其中，业主和承包商的主体行为对建设项目变更的生成具有决定性的作用。例如，工程的业主通过工程变更手段擅自扩大建设规模和提高建设标准。另外，建设项目主体各方参建人员专业技术素质和职业道德水准也会影响项目变更，业主、监理方、设计方或承包商专业技术人员和管理人员职业道德水准不高的情形下，极易诱发人为的不合理工程变更甚至恶意工程变更。
1.2计划不完善引起的变更
在工程项目计划实施过程中忽略了某些环节，而引起工程变更。在政策法规方面，一是建设项目设计文件和施工组织设计文件中使用了政策法规明令禁止或限制使用的落后产品、工艺和技术时，必须以相应的设计变更或施工措施变更的方式予以调整，以满足政策法规要求；二是在成本方面，例如工程所在地部分材料供应短缺，需进行材料品种代换以保障工程顺利实施，从而产生设计变更。
在工程质量方面，一是工作质量低劣引起的工程项目变更，如施工方案不满足现场施工条件等；二是提高工程质量标准引起的工程项目变更，如建设单位为了创造品牌，调整合同中约定的工程质量等级标准，以达到评优的目的，势必会带来一系列的设计变更和施工措施变更。
1.3不可预见事件引发的变更
在项目的实施过程中地质条件的变化使得原先的设计方案不能满足要求，需要进行设计变更，如罕见的暴风雨延缓了项目实施过程，则需要进行进度变更。
1.4工程合同引发的变更
当合同中具有激励和约束作用的工程变更条款时，合同参与者将最大限度地减少不必要的工程变更，增加合理的工程变更，对建设项目的工期、质量和成本控制将产生积极的推进作用。
2.工程变更的管理
为加快工程变更处理进度、缩短时间周期、尽量避免或减少变更对工程实施的影响，工程变更可实行分级管理审批制，即：先按变更项目的种类、工作量大小划分为一般变更设计、重要变更设计、重大变更设计等3级；在实施中再根据所发生的变更等级逐级上报有关部门审批。
2.1一般变更设计
一般变更设计在项目实施中最为常见，也必然会发生，但它涉及规模较小、技术要求不高、投资变化不大，往往可由监理工程师在与设计代表会审后直接批复，报项目业主备案。一般变更设计通常有：为提高工程质量，少量改换工程材料；因季节等原因，为保证施工进度及质量，少量增加添加材料的变更；工程结构物位置的局部调整；工程数量发生变化，但变化量不大于10%的变更；工作量在施工合同金额的1%以内的其他工程变更。
2.2重要变更设计
重要变更设计是指在项目实施中发生的涉及规模较大、技术要求较高、投资变化较大的工程变更。它由监理工程师、设计单位(代表)及项目业主提出审核意见后报项目法人主管单位审批。重要变更设计通常有：因提高工程质量要求，主要工程大量改换工程材料；工程结构物的增加和删除的变更；主要工程形式的调整；工程数量发生变化，变化量在10%～50%以内的变更。
2.3重大变更设计
重大变更设计是指超越上述重要变更设计规模的、或重大工程质量事故处理以及地(市)主管部门认为有必要上报审批的工程变更。它涉及的建设规模、技术标准与工程投资变化都大，必须在监理、设计单位、项目业主、提出审核意见后报上一级主管部门进行专题研究处理。
3.工程变更的处理原则
在处理工程变更时应遵循的原则有以下几点：一是为严肃工程项目建设管理，加强工程的质量、进度和投资控制，必须明确工程设计文件，一经批准，不得任意变更。除非确实需要，才根据工程变更分级按规定程序上报审批，并严格遵循各有关规定。二是各级工程变更设计的管理与审批必须以确实需要、符合工程技术标准和规范、有利工程进展、节约工程成本、保证工程质量与进度、兼顾建设各方利益等为基本原则。三是工程变更项目不得将同一工程细化分解成多次、多项小额工程变更设计上报审批。四是在工程变更设计过程中，不得相互串通作弊，不得通过行贿、回扣等不正当手段获取工程变更设计的审批。五是提出变更设计申请时，必须随附完整的工程变更设计资料，即申请报告、变更理由、原始记录、变更设计图纸、变更工程造价计算书等。六是对于工程变更设计，驻地监理人员必须根据工程现场实际数据、资料严格审查所提工程变更理由的充分性与变更的必要性，合理、准确地做好工程变更的核实、计量与估价。七是为避免影响工程进度，工程变更的审批应规定严格的时间周期，一般在7～15d内批复。八是工程变更设计经审查批准后，由监理工程师根据批复下达工程变更令，承包人应按变更令及批准下达的变更设计文件施工，并相应增减有关工程费用。
4.工程变更的造价控制
工程变更实施后，承包单位按施工合同文件规定的程序提出变更工程价报告；造价工程师按照标书合同中有关规定审批；变更价款确定后作为结算依据。在审查过程中要注意以下几点：一是分清责任，分别计算费用。由于施工不当或施工错误造成的，与正常程序相同，但监理工程师应注明原因，此变更费用不予处理，由施工单位自负，若对质量、工期、投资效益造成影响的还应进行反索赔；由设计部门错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加固、拆除所发生的费用，由监理单位协助业主与设计单位协商是否索赔。二是工程变更应视为原施工图纸的一部分内容；所发生的费用计算应保持一致，并根据合同手段按当地有关政策进行费用调整。三是变更削减的内容。也应按程序办理费用削减，若施工单位拖延，监理单位可督促其执行或采取措施直接发出削减费用估算单。四是合理化建议的办理、奖励、提成另按有关规定办理。五是工程变更造成的工期延误或延期，则由监理工程师按有关规定办理。六是承包人自身原因导致的工程变更，承包人无权要求追加合同价款。凡是没有经过总监理工程师认证并签发的工程变更一律无效；若经过总监理工程师口头同意，事后应按有关规定及时补办工程变更手续。
5.结语
工程变更是造价变化的主要根源，变更对造价的影响是复杂和多方面的，但是可以通过加强管理和应用计算机管理系统及时准确地掌握工程项目的造价动态信息，达到主动控制造价目的，使不致发生工程做完、结完帐才知道工程已经突破预算的事情。这样工程造价就得到根本性的控制，整个工程管理也将从粗放式管理进入一个科学管理的时代。工程造价控制是工程管理的一个方面，要控制好造价关键还得提高建设者们的管理水平，建立完善的、科学的管理体制，形成一种互相约束的机制，防止人为提高建设标准、扩大工程规模、逃避监督的现象发生。只有这样才能真正达到有效控制工程的造价、提高建设项目的经济效益和社会效益的目的。
参考文献：
[1]车春鹏，杜春艳.工程造价管理.北京：北京大学出版社，2006.
[2]仲景冰.工程项目管理.武汉：华中科技大学出版社，2009.
[3]陈海英.工程造价控制.北京：石油工业出版社，2008.