工程分包合同管理篇1
[关键词]浅议分包工程合同分包工程管理
常用的发包模式有：总分包模式施工联合体、施工合作体、平行承包。如何规范分包工程合同，加强包工程的管理，在理论上还很不完善本文仅就总分包模式中的分包工程同及分包工程管理加以探讨。
一、工程分包的因缘
随着我国经济的发展，新建工程规模越来越大，一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。因此，很多大中型工程常采用总分包的模式进行建设。总承包模式通常是业主将某一项工程，全部发包给一家资质符合要求，报价合理的企业，他们之间签定施工总承包合同，以明确双方的责任义务和权限。而总承包企业，在法律规定许可的范围内，可以将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商。
在建筑市场中，资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后，将一部分工程分包给分包商完成。其主要原因有:①工程量大，工期短；②总承包商在设备、资金等方面可供投入的资源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商对于某一些分项分部工程施工方面不具备长处，而借助分包商可以降低成本；④业主指定分包商。
除业主指定分包商外，总承包商选择分包商通常有两种做法。一种是总承包商在工程投标以前，即找好自己的分包伙伴，根据招标文件，委托分包商提出分包工程的报价，经协商达成合作意向后，总承包将各分包商的相关报价进行综合汇总，编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同，总分包双方再根据事先的协商意向和条件，在总承包合同条件的指导和约束下，签定分包合同。另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后，再将拟分包的部分分包给分包商，一般采用议标的形式，由两家以上的分包商提出分包报价，经过价格、能力、信誉等条件的比较，择优录用签定分包合同。
二、分包工程中各方的关系
1、承包商与分包商的关系
分包工程的主要特点是：从市场的角度看，总承包商既是卖方又是买方，他既要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的义务。总承包商可以将工程分包给其它人，但不可将合同的责任和义务分包出去，总承包不能期望通过分包，逃避自己在总承包合同中的法律和经济责任，而分包商在现场则要接受总承包商的统筹安排和调度，只是对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行相关的义务。
2、业主与分包商的关系
由于分包合同只是总承包商与分包商的协议,从法律的角度讲，业主与分包商之间没有契约关系，业主对分包商可以说既无合同权利又无合同义务。业主和分包商的关系与业主和总承包商的关系有着本质的区别。除非合同另有明确的规定，分包商不能就付款、索赔和工期等问题直接与业主交涉，一切与业主的往来均须通过总承包商进行。业主只是按照总承包商合同支付总承包商的验工计价款并赔偿其可能的经济损失，而分包商是从总承包商处按分包合同索回其应得的部分。分包商的效益通常与总承包商的效益密切相关。
3、监理工程师与分包商的关系
监理工程师的任务是在项目的实施过程中进行监督管理,即通过投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理和组织协调，实现项目的最优目标。正如业主和分包商之间没有契约关系一样，受业主委托的监理工程师和分包商之间没有直接的法律责任、义务和权利关系。但是分包合同是以总承包合同为背景和条件的，因此，分包合同从签定到施行都离不开监理工程师。
首先，监理工程师对分包商有确认权。其次，监理工程师对分包商有监督检查权。第三，监理工程师对工程指示应经承包商确认。分包商不应执行从业主或监理工程师处直接收到的有关分包工程的变更的未经承包商确认的指示。他应立即将此类指示通知承包商并向承包商提出一份指示的副本。分包商仅应执行由承包商书面确认的指示，但承包商应立即提出关于此类指示的处理意见。
三、有关分包工程合同条款的几个主要问题
1、主承包合同与分包合同的关系
FiDiC合同条件第4.l款规定:“承包人不得将整个工程分包出去，除合同另有规定外，未获工程师的事先同意，承包人不得将工程的任何部分分包出去。这种同意不应解除承包人按合同规定应承担的任何责任或义务。承包人应将分包人、分包人的人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，视同承包人自己及其人、雇员或工人的行为,违约或疏忽，并为之负完全责任。”该条款实际上包含三层含义：①禁止承包人将整个工程分包出去；②工程分包应获得业主及监理工程师同意；③总承包商应对分包商的行为负完全责任。FiDiC分包合同条件第4.1款规定：“承包商应提供主合同(指承包合同)供分包商查阅，…应认为分包商已经了解主合同的各项规定。”同时，FiDiC分包合同条件第.2款规定:“…分包商应承担并履行与分包工程有关的主合同规定的承包商的所有义务和责任。”第4.3款规定：“此处规定不应被理解为在分包商与雇主之间可以产生任何私下约定。”这里包含4层含义：①分包商与业主之间没有契约关系，双方既无合同权力，又无合同义务；②分包商对分包工程直接向总承包商负责；③总承包合同中有关分包工程的条款对分包商具有约束力，分包商应遵守或执行；④总承包合同优于分包合同。
2、分包工程中总承包商的风险
总承包商在征得业主同意后，可以自己挑选分包商。虽然总承包商在挑选分包商时处于主导地位，但也存在风险。可能会遇到分包商违约，不能按时完成分包工程，使整个工程进度受到影响的风险，或者对分包商协商、组织工作做得不好而影响全局。如果一个工程的分包商比较多，这容易引起许多干扰和连锁反应，如分包商工序的不合理搭结和配合、个别分包商违约或破产，从而使局部工程影响到整个工程。
3、分包商的风险
由于总承包商在签订分包合同时处于主导地位，分包商处于被动地位，因此，总承包商往往利用分包合同向分包商转嫁风险，使之在工程施工过程中承担的风险与享有的权利与总承包合同总的相应规定有很大的差别。主要表现在以下方面：
①在工程付款方面，承包商往往以自己没有从业主那里得到支付为由，拒绝给分包商支付。FiDiC分包合同条件第16.3款规定：“在下列情况下，承包商应有权扣发或缓发本应支付的全部或部分金额：…(d)承包商已按主合同将分包商报表中所列的款额包括在承包商的报表中，且工程师已为此开据了证书，但雇主尚未向承包商支付上述全部金额，而这不是由于承包商的行为或违约引起的。”该款说明如果是由于分包商的违约使总承包商未能从业主那里得到支付，则分包商应承担责任，也不能从业主那里得到相应的支付。但是，承包商因为会分包商的原因而未能干按时收到业主方面的支付，分包商不能因此同承包商一起承担损失。
分包商得到的支付常滞后于业主对总承包商的支付。总承包商必须按时向分包商支付其应得的款项。FiDiC分包合同条件第16.8款规定:“如果承包商未将到期应支付给分包商，…这次包商在收到分包商索取利息的通知时(该通知应在上述付款即将到期之日的7天内发出)，应按雇主根据主合同的规定向承包商支付的利率坚持比到期末付款额的利息支付给分包商。”
②在一些分包工程中，分包商往往不能对工程变更、物价调整所带来的收益享有权利。如果总承包合同规定工程价款随工程量调整而变更的条款，分包商应同总承包商一样享有相应的调价权力。FiDiC分包合同条件第10.3款规定：“如果构成主合同变更的分包工程的一项变更由工程师根据主合同测量，那么，倘若分包合同中的费率和价格适合根据测量对此类变更估价，则承包商应允许分包商多加任何以工程师名义进行的测量。”
四、总承包商对分包商的管理
1、总承包商应具有丰富的项目管理经验
采用总分包模式的工程项目，一般都比较复杂，且分包商一般都不太了解总承包的总体计划，因此，总承包商应在质量控制、进度控制、安全及现场管理方面加强对分包商的管理。
2、总承包商应加强对分包商的合同处罚措施
总承包商在签订分包合同时，应确保分包商不违约，保证分包工程按时按质完成，除加强对分包商的管理以外，应在分包合同中明确处罚措施如要求分包商提供履约保函、保修保函，制定质量、进度控制奖罚条款。
工程分包合同管理篇2
关键词：市政工程；基础建设；分包制度；法律意识
前言
随着社会主义现代化进程的建设，国家政府颁布了一系列政策措施加强公共基础设施建设，其中包括城市道路规划建设、与生活相关的各类管道建设、城市绿化建设等，主要目的是为了提高市民的生活环境，推动城市化的发展。市政工程本是一项利民利国的重要工程，然而随着大量市政工程的出现，市政工程中具有的弊端也逐渐暴露出来，期限短、工程量大、质量要求高、资金流动性大等等都是市政工程的缺陷，因而要充分发挥市政工程存在的积极作用，需要加强工程建设单位与政府的联系。市政府将每项工程分包给各个工程建设单位，掌握大局方针，微观上的建设则交给承包的工程建设单位去执行，可以有效的解决期限短、工程量大等问题。分包管理制度的提出，需要发包方和承包方双方都要制定合同，因此，签订符合法律基础、平等有效的合同制度是重中之重的。本文就合同签订中的主体、形式内容等作出了明确的指示。
一、市政分包合同存在的问题
（一）合同主体的违法性
《建筑法》第十五条明确地提出了“建筑工程中的发包单位和承包单位应当全面履行书面合同，明确双方的权利和义务，”明确的说明了分包主体必须是能够承担法律义务的自然人。在现实生活中，倘若将工程项目交给不符合法律制度的工程建设单位，那么工程一旦出现质量问题或者安全隐患，将很难找到主体负起责任来，从而产生法律纠纷，不仅仅是工程期限延误，还会给社会造成不良影响。因此,在选择分包主体的时候，需要市政府对工程建设单位进行详细的调查，确保每家工程建设单位都要拥有营业执照和工程建设资格。
（二）合同内容形式的违法性
《建筑法》中对市政工程的主体结构并没有做出明确的解释，在此基础上则需要合同当事方对《合同法》有一定的了解，《合同法》中规定“施工承包的主体结构必须亲自完成。”这就要求总包方在制定分包合同时、在分解工程项目主体外包给其他建筑单位时，必须征得业主的同意，只有建立在良好的诚信基础上的合作才能确保工程长久的实施，倘若总包方没有经过业主的同意，私自将工程托付给其他企业，则将要承担起相当大的法律责任，属于违法行为。
（三）总承包的再分包和转包具有违法性
尽管在我国制定的《建筑法》中明确提出了总包单位必须亲自完成市政工程中的主体部分，严格按照分包合同中的条例进行工程项目建设和管理，然而，因为我国的市政工程起步较晚，在法律制度的完善上还存在大量的不足，导致许多总包方往往钻法律的空子，私自将工程主体分包出去，严重违反了合同的制约内容，打破了业主与总包单位之间的诚信合作，不利于市政工程的建设。同时，还有一些总包单位为了获得额外的分包费用，将其承包的市政工程通过分解和转让的方式，交给其他建筑单位来施工，而在转让和分解的过程中，总包单位只看重能够获取的利益，而忽视了分包单位是否拥有施工资格和质量检测证书，这种做法，往往会给市政工程带来各方面的安全隐患和质量问题。市政工程的开展是一项民生工程，因此，需要严格地把控质量安全关卡，积极发挥市政工程利民的最大作用，避免因潜在的安全问题导致市民人身财产受到威胁。
（四）合同签订的格式内容不规范
合同是当事人或当事人双方之间设立、变更、终止民事关系的协议，是受法律保护的。因此，业主和总包单位在签订分包合同时需要充分考虑到在未来施工过程中可能产生的种种问题，并将解决方案通过协商一一写在合同里，形成明文规定，避免以后因条款的不明确或是缺漏产生法律纠纷。在双方进行合同签订时，可以选择专业的法律顾问对合同内容进行编写，从合同双方主体、合作期限、施工内容、质量要求及工程最后的验收等等做到每个细节都有理可依、有据可循，从而有效地进行市政工程项目建设。
二、市政分包合同管理的具体措施
（一）规范合同内容形式，结合实际分析工作管理
市政工程是一项长远的民生福利工程，因而需要在合同签订过程中形成一套有序的流程，规范合同的文本形式和内容，能够在很大程度上避免发生法律争议。合同范本的形式和内容，需要合同当事方各自的合同管理者研究大量的《合同法》和《建筑法》，在法律支持的基础上，同时深入市政工程的基层建设中去，根据实际出现的问题和可能存在的纠纷，做出明确的规定。同时，政府相关部门和法律机构，也应当加强对合同的管理和监督，从而确保双方的经济利益不会受到损失。
（二）完善合同保管工作，建立合同管理系统
为了确保和监督合同双方都能够按照合同内容开展工作进程，合同当事方都需要建立起一套高效的合同管理体系，在这个体系中，合同管理者从合同的拟定、定稿、签约、监督、变更到终止等过程都需要全面的参与管理，以保证发挥合同的最大约束力。对合同进行管理可以从以下几个方面着手：在签订合同前，双方合同管理者需召集各自的管理者对合同所签订的条款内容进行协商讨论，达成统一意见，经过不断的修改和审核，形成最终的合同文本。在双方签约时，双方合同管理者应提醒各自的合同签订人仔细阅读合同内容，并向相关管理者解释合同中存在的疑问。同时，特别需要关注的是在对合同进行变更管理的时候，要注重画出变更添加的内容，仔细阅读合同内容，避免多余或遗漏条款条例事件的发生。事后保管和监督，合同签订后一式多份，分别保管。合同管理者在市政工程建设的过程中，严格按照合同签订的条款条例对工程项目的设计、采购和施工等方面起到监督的作用，同时也承担着解决合同签订双方在实际过程中产生的各种矛盾和问题的职责。
（三）提高工作人员的法律意识，依法履行合同内容
我国是法制国家，依法治国、执法行政是管理国家的基本手段，因此，市政工程项目的建设离不开法律的支持，这就要求市政工程的各方管理者需要具备良好的法律意识和专业的法律知识基础，用科学的、发展的眼光把握大局，针对建设过程中可能出现的任何问题，都要及时做出相应的解决方案。同时，不仅仅是管理者需要加强法律意识，市政工程的所有参与者都需要具备一定的法律意识，在面对市政工程项目建设中存在的各种问题，学会用合法合规的途径去解决，保护切身利益，实现依法建设项目。
结语
从上述分析中，市政工程的高效开展离不开法律的支持与保护，依法制定科学的、合理的、规范的合同管理制度，是市政工程的各方管理者在建设基础设施工程中需要关注的。同时,市政工程的建设是一项长期的工程，在具体的实施过程中，还需要政府相关部门达成统一的意见，健全和完善分包管理制度，结合实际产生的问题和矛盾，及时采取积极措施进行防范和解决，有效的规划和减少市场风险，从而实现市政工程高效有序的开展。
参考文献
[1]工程分包管理中存在的风险及应对措施[J].中国招标.2013(02)
工程分包合同管理篇3
关键词：境外工程项目；分包；合同管理；施工
中图分类号：F415文献标识码：a文章编号：1009-2374（2013）09-0141-02
工程分包目前是中国承包商境外经营项目普遍采用的方式。在境外工程承包中常见的分包工程情况有专业工程分包、土建工程分包和劳务分包。专业工程分包是中国承包商只承担土建工程，而把一些专业性非常强的工程内容全部或者大部分分包给国内外分包商，这种情况也是最为普遍的。这种分包内容的划分的优点是可以发挥专业分包商的特长，更能保证工程质量和加快工程施工进度，同时由国际或当地专业分包商负责专业性工程内容施工，可以比较容易获得业主和工程师的认可和批准。土建工程分包主要是在生产性建设项目中，尤其是epC“交钥匙”工程项目，中国承包商往往把主要精力放在成套生产设备的设计、设备制造、采购、现场安装和调试试运转等方面，而将土建工程交给分包商来承担。这种情况在境外建筑市场也是比较常见的，这样做不但可以降低工程成本，还可以避免直接招募和组织当地劳务施工，而只需管理几家分包商即可，在管理上比较方便。劳务分包主要是可以使中国承包商免去招募国内外劳务人员的麻烦，同时在施工现场也不用自己直接指挥工人施工。
分包工程具有的条件及应注意防范的问题，是总包商建立良好的市场信誉、形象，保证企业无形资产和有形资产不受损失，建立对分包有效管理的可行办法，是一个总包商的管理灵魂。加强工程风险防范与对策是总包商必须建立的管理体系。在建立分包的管理体系过程中，合同管理显得格外的重要，加强分包合同的风险管理，是目前中国承包商经营战略重点之一。中国承包商必须非常慎重地选择合适的分包商来承担分包工程，通过一定的招标方式如邀请招标，选择报价合理和低廉、具备类似工程的施工经验、具有足够的财力和施工机具设备能力、具有足够的技术力量和熟练工人的分包商，保证工程的施工。另外，在分包合同谈判和签订过程中，中国承包商必须按照与业主签订的总包合同的条件订立，分包合同须全面反映总包合同相关内容（如合同风险）。确保签订规范严谨，并且受法律保护的分包合同。
做好工程分包合同管理要从如下五个方面入手：
1建立健全管理机构和各项规章制度
分包工作需要掌握项目所在国的政治、经济、法律、技术标准、属地化战略等多方面的知识，其涉及面广、综合性和专业性较强，只有合理地设置专门的管理机构并实施长期有效的管理，项目的分包管理工作才能朝着承包商预期的目标方向发展。承包商要把项目分包管理工作纳入到工程管理整体工作中去，长远规划、系统策划、缜密实施。设置准国际工程管理的矩阵组织机构，培养一批高素质的管理人才。同时，还要按照管理流程程序化、管理手段标准化、制度规范化的要求，健全各项规章制度，明确可以分包工程的范围、分包商的选择、分包商履约的过程控制、工人的教育培训、日常生活管理及权益保障，通过健全管理体系、完善管理机制为分包工程管理提供组织和制度保证，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、规范化的轨道。
2加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包商，仅仅是分包准入的问题，分包管理严禁实行“以包代管”，否则承包商将失去对分包商的掌控力，处处被分包商牵着鼻子走，受制于分包商。关键是项目在执行过程中进行科学、规范的管控，不定期或定期地对分包商合同履约情况进行检查，以发现合同履约过程中的问题并及时纠正，保证分包商在施工实践中履行合同承诺，严把“安全、质量、进度、成本”关。分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工部署、机具设备状况、人力资源、人员思想动态、资金使用情况等等，一定要掌控全局和控制目标。如：分包商的施工安排要服从总包商总体施工进度计划、人员的选派、进出场和调整需报送总包方审批，对主要材料严格检验，建立相应的台账。对外联系由总包方项目经理部牵头，联合分包商协调一致共同对外等，以确保项目管理一盘棋。
3强化分包工程计价及结算管理
对分包商的控制管理，最行之有效的手段就是对其预付款、工程款的拨放控制。在结算时严格按合同约定的工程价款结算方式，对分包商完成的合格工程量按月或季度进行验收计价，总包方项目部工程、质量、技术、安全、合同、财务等相关部门集体会审、逐级签字、逐级把关。若在任何一环出现问题，则限期整改，否则不予签字。最后经项目经理审批后根据相关程序上交总包商主管部门。财务部门要对分包工程逐一建立台账，按照分包工程合同号、分包商、分包工程总价及时准确记录结算情况，根据当月或季度完成额扣除各项费用后严格按合同约定，经项目经理和相关主管部门批准后拨付工程款，严禁工程款超付情况的发生。
4工程分包管理中非计量风险的防范
非计量风险与政治影响有着密切联系。政治风险也称为致命风险，教育好自己的员工，提高员工的道德修养，提高防范意识，策划完整的应急预案，体现国人的文明素质至关重要。对于工程分包管理上升到一个政治高度去认识，没有政治头脑，经济的风险是不可避免的。所以与分包商签订合同一定要充分考虑到这些因素，所签订合同的条款中，应明确责任，明确此风险在现实中如何化解的办法等。
5实行项目分包后考核评价，实行奖励和淘汰机制
项目结束后，总包商应对分包商进行综合评价，建立档案。对表现优秀、积极合作的分包商给予奖励，寻求今后的再次合作。对履约能力差、质量安全事故频发的分包商列入分包黑名单，在今后的项目中严禁再次使用。
总之，我们“走出去”是为了“走进去、走上去”。我们的工程项目在引进分包商对其管理过程中，要不断总结经验、吸取教训、完善管理，只有这样才能选好、用好、管好分包商，降低成本，提高中国公司在境外承包市场中的核心竞争力，求得发展。
参考文献
[1]汤礼智.国际工程承包实务[m].北京：中国对外经济
贸易出版社，1990.
[2]张水波.国际工程合同管理[m].北京：中国建筑工业
出版社，2011.
[3]王雪青.国际工程项目管理[m].北京：中国建筑工业
工程分包合同管理篇4
一、合同简介及分包工程的背景
业主：孟加拉国公路局总工承包商：中铁大桥局集团公司
工程师：pD工程师代表：（咨询工程师）：pB等
开工日期：2000年8月17日工期：1095天
违约罚金：1百万塔卡/天（约20000美元/天）违约罚金的最高限额：合同价的10%
缺陷责任期：365天
帕克西桥工程项目是中铁大桥局集团公司参与国际工程投标中标的第一个海外工程项目。由于做标期短，难以进行全面的招标文件分析和详细的环境调查，也由于开拓孟加拉国市场的需要，导致标价严重低于正常价格。而且帕克西桥工程项目规模庞大，涉及的专业很多，技术非常复杂。中铁大桥局集团却是一家以桥梁设计、施工、监理为主业的公司，不具备自行施工帕克西桥工程项目范围内某些专业工程的能力。出于上述原因，为保证工程的顺利实施，为了将帕克西桥工程项目的总承包合同风险转嫁给更多的公司共同承担，弥补自身人力资源的不足，中铁大桥局集团决定对帕克西桥工程项目的部分工程进行分包。根据竣工数据统计，整个项目分包工程总造价达到了整个工程造价的36%，对整个工程起着举足轻重的地位。但工程分包也存在风险，最主要是承包商和分包商延期罚款的不对等带来的风险。因此正确进行分包工程管理，在国际工程实施过程中是十分重要的。
二、慎重选择分包商
项目总经理是对外分包工程的领导，需要对外分包的工程项目由项目经理组织合同部、技术部、生产部、财务部等部室共同讨论后确定，然后由上述相关部室组织实施。
一般而言，对总价50万元以上的分包工程项目由合同部组织联系分包商，原则上进行公开招标，技术部参与分包商的资格审查和施工组织设计的评审，合同部组织进行其它评审，由合同部将综合评选结果呈报项目经理确定最终的分包商。对总价50万元以下的零星工程项目，由合同部寻找熟悉的有信誉的分包商，经项目总经理批准后直接分包。分包工程合同由项目经理或其委托人签署。
根据分包工程的特点，可选择的分包形式各式各样。但无论采用何种方式分包，作为总承包商的中铁大桥局集团公司都必须十分慎重地选择合适的分包商。因为一旦选择失误，将可能被分包商拖进困境。而且由于整个工程的各分项工程是相互联系的一个整体，一家分包商拖延工期或因质量不合格而返工，可能会引起连锁反应，影响其他分项工程，甚至影响全部工程的工期和质量。如果发生分包商违约，尽管可以根据相应的分包合同条款对分包商实施惩罚，甚至解除分包合同，但其造成的经济损失和工期损失将是巨大的。另外，分包商的失误对第一次踏入国际市场的中铁大桥局集团公司信誉将造成不良影响，不利于公司进一步开拓国际市场。
从上表可以看出，除河道整治工程分包给中国公司以外，其它相关工作大部分均分包给了当地公司。因为当地公司熟悉孟加拉市场，处理各方面关系的能力强，且省去了庞大的人员、机械进出场费用，因此当地公司对分包工程更有竞争力。但由于孟加拉当地公司缺乏施工河道整治工程、收费站设备工程、桩o-Cell实验的能力，因此挑选了孟加拉国以外的公司分包河道整治工程。
帕克西桥项目经理部在选择分包商时，主要从以下几个方面考察分包商：
（1）具备足够的实力，包括财力和物力（施工机械和设备）。在分包谈判过程中，必要时要求分包商提交近几年的财务状况表，研究其资金来源和筹资能力，负债状况和经营能力，以判断其实力能否承担将分包给他的那部分工程。另外在需要分包商自备施工机具设备时，还派专人去现场考察其设备情况；
（2）具备施工经验：要求分包商具备所分包工程的类似施工经验。决不允许分包商将帕克西桥作为其获得新资质的场所。通过各种渠道收集资料，了解该分包商承担过的类似工程的业绩、施工质量及合同履行情况；
（3）具有与业主及工程师沟通的能力：因为帕克西桥工程项目经过了两次招标，招标文件编制历时7年，曾多次审查修改，合同条件相当严密，对业主极其有利。而且分包出去的工程都是承包商所不熟悉的业务。因此，在施工过程中往往要求分包商以承包商的名义直接与业主及工程师沟通，处理相关事宜；
（4）报价合理：特别要求分包商的报价与承包商的对外报价条件相一致。
根据上述原则，帕克西桥项目经理部最终选择了合适的分包商。选择分包商时主要面临三种情况：
1、合适的分包商只有一家。河道整治工程的分包属于这种情况。原本在投标前，承包商已经与国内某公司商谈了与河道整治工程有关的分包条件和分包价格。但在中标后，通过更加详细的现场考察发现，开工时孟加拉的内河水位正急剧下降，无法满足从国内调遣疏浚船（投标文件中分包商一览表和机械设备来源中明确）的内河运输水位条件，而且该公司再无其它更有效的途径调遣疏浚船。先期考察人员迅速向该承包商总部汇报了这一情况，在取得该公司的同意和谅解后，终止了分包协议。承包商立即将眼光投向了孟加拉市场，经过充分调查后，发现有两家公司在孟加拉国实施河道整治工程，一家为荷兰公司，一家即为最终的分包商某中国公司。承包商组织人员考察了这两家公司在孟加拉的施工工地，主要考察了他们的疏浚船，发现他们均有能力实施帕克西桥的河道整治工程。于是邀请他们为分包工程编制简单的方案并报价。经过审查，两家公司方案均可行，但荷兰公司的报价远远超过想象，根本无从谈起。因此，承包商最终将目光锁定在这家中国公司上，此时承包商已经与业主签订了帕克西桥工程项目的施工合同，而且已经开工，此时选择分包商，无疑于“临渴掘井”。更为严重的是，内河水位急剧下降，若不立刻签订合同，即使是该公司的疏浚船也无法运至帕克西工地。但该公司也是急于拿下这一工程。因为，他们的机械设备进出口保函已经到期。若不拿下该工程，它们的疏浚船将必须转场，运出孟加拉，这是一笔不菲的费用。而且疏浚船也将闲置。承包商抓住他们这一心理，经过艰苦谈判，终于签订了双方均较为满意的分包合同，实现了双赢。
2、有多家公司可供选择，采用询价的方式。上述的地质钻探、工程师房建、引道及杂项工程都属于这种情况。
3、公开招标方式。收费站的分包属于这种情况。
三、签订缜密的分包合同条款
确定分包商之后，随之就是与分包商开展合同谈判，签订分包合同。在海外项目中分包商的违约现象屡见不鲜。因此要达到上述转嫁风险的目的，分包合同条款必须严明、缜密。
在帕克西桥的工程分包过程中，承包商完全参照FiDiC合同的标准分包格式来准备分包合同。并结合分包工程的特点，拟订特殊条款：在特殊条款中加入主合同中业主限制承包商的相应条款，如现场安全责任、环境保护、《维护手册》与竣工图纸；变更某些约束性条款，如将质保金加大，预付款少给或者不给，要求递交履约保函，要求其自己负责税金，将工程进度款付款时间延长，将违约罚金加大等；对于变更或者额外工程，要求分包商必须服从承包商的要求，对业主计价时，承包商得一定比例的管理费，分包商得剩余款项，将完工期限定得较短等。为了减少和解决实施过程可能出现的矛盾和争端，承包商准备的分包合同条款，除了做到系统、完整、准确、明了以及在文件中各方职责分明、程序严谨外，最主要的是做到风险合理分担，也就是将分包商能管理和控制的项目风险转嫁给分包商。在拟订条款的过程别杜绝条款含混不清，特别是有关职责，义务和风险分担的条款尽可能明确、具体，以便实际操作。
除分包合同条款尽量具体、明确、严明、缜密外，承包商还尽量将分包合同的责权利条款与总承包合同挂钩。而且通常在分包合同中写明：“承包商拥有总承包合同中业主对待承包商同样的权利对待分包商”。以达到相应权利、义务、制约关系的实际转移。
四、严格按分包合同施工
签订了缜密的分包合同条款后，剩下的就是确保按照分包合同来执行分包工程了。在分包工程实施前，技术部必须提供分包商必要的技术图纸、工艺、技术规范，必要时应组织技术交底。在分包商的管理时，要特别加强对分包工程的计划管理、资金管理及风险管理。
1.加强分包工程的计划管理：计划管理是分包工程管理的重要部分，是保证分包工程能按期完成的关键。计划包括工期计划和资源计划。计划是承包商衡量分包商工程进度的标准，失去了这个标准，对分包商工程进度的判断就是一个主观标准而不是一个客观标准。在分包合同签订时就将分包商拟用于该工程的设备种类和数量及主要工作人员名单以及施工计划写入分包合同中。在分包工程施工开始后应要求分包商提供详细的施工计划，并依据工期的长短每隔一段时间开分包商的进度会议，对工期滞后的项目一起分析滞后的原因及制订下一步赶工的措施并依据制订的措施对施工计划作调整。只有每一阶段目标实现了，整体目标才会有保证。特别针对孟加拉国分包商没有时间观点的弱点，督促分包商采取措施，投入更多的人力物力，确保工程的按期完成。
2.以加强资金控制作为控制分包商的主要手段。分包商是为了钱才来为你干活，承包商是为了要分包商为你完成任务才请分包商，分包商与承包商是通过钱联系在一起的。作为承包商心里时刻都应该明确，分包商按标准完成任务我就给你付钱而不是分包商听话我就给你付钱。承包商不应干预分包商具体施工过程太多，否则在发生延误或损失时很难区分是分包商的责任还是承包商指令不当或工作失误的责任。具体的做法是指令一名分包商的高级人员为承包商负责该项目的代表，由分包商人员直接去面对监理的监督，承包商只有在分包商要求帮助的时候提供适当的帮助。只有权责明确了，对分包商约束性的那些惩罚条款才能在必要的时候用得上。
工程分包合同管理篇5
关键词：国际工程；承包；合同管理；FiDC合同条件
0引言
随着世界经济的发展，全球进入到了一个相对稳定的历史时期，同时国家的政治、经济、军事实力也在不断的提升，各国之间的联系日益增强，全球范围内的建筑规模在不断的膨胀和发展。对于一些大型的国际项目来说，在承包之前要做好合同的拟定工作，这是工程项目顺利进行的前提和基础。为了更好地保证国际工程项目合同的标准化和科学化，在实际的工程项目承包管理中要严格按照规范来拟定合同。现阶段，国际工程合同的样本主要是FiDC合同条件。本文从这个方面入手，重点探讨了国际工程承包管理过程中合同的变更和索赔等方面的问题。
1承包合同概述
1.1国际工程承包
众所周知，国际工程承包是一项大型的项目承包，它指的是以一些大型的工程建设为对象，跨国进行经济性和综合性的经济和技术的交流实践活动。国际工程承包主要的方式是招投标，和国内的招投标程序相同，国际工程的招投标也要按照公平合理的原则进行，由具有一定法人地位的承包商和国际工程项目的业主按照合同的要求进行招投标，同时确定其价格，签订承包合同。承包合同本着双方互赢的原则，对双方的权利和义务进行了详尽的约束和规范，合同生效后，承包商和业主之间达成一致，要严格的安装合同的要求来进行日常的工作。
1.2国际工程承包合同
现代社会，随着经济的发展，国际承包的范围和项目越来越多，所涉及的领域也日益广泛，大部分的项目还是经济项目，总的来说，包括以下几个方面的类型：
1.2.1合同类型
（1）基础性的施工项目，主要是指一些市政工程项目，包括土木工程项目。
（2）资源型的施工项目，这些项目和当地的环境和资源有着密切的联系，通常属于非可再生的项目类型。
（3）制造业的开发项目。这些项目是国家经济收入的主要来源。
1.2.2合同种类
国际工程项目根据项目的不同，可以划分为不同的种类，主要有以下三种：
（1）总价合同。所谓总价合同就是对一个国际工程项目的总体价格的核定，以及对承包中出现的问题的总的规范，对于资金是否为一次性付清或是分期付款等都有严格的规定和要求。
（2）单价合同。单价合同是指具体的合同中的各项施工单价，这方面分析的比较细致具体。
（3）成本加酬金合同。承包商和业主之间达成一致，将工程的成本及所需要的费用按照双方事先制定好的规范合理的进行，这是合同中比较重要的一种合同的形式。
2FiDC合同与国际工程承包
2.1FiDC的涵义
FiDC是国际咨询工程师联合会的英文名字，这个组织最早成立于英国，是最早的国际工程合同的处理和核算中心，随着经济和社会的发展，该组织不断的壮大，特别是二战结束之后，各国的经济处于比较平稳的状态，该组织的业务范围也在不断的拓展，在全国多个国家和地区均有会员加入，给国际经济环境带来了有利的影响。
2.2FiDC与国际工程承包变更
当设计图纸、施工组织设计以及技术规范出现了让业主不够满意的情形时，业主就会根据这些因素的变化而对工程项目加以更改，使得工程项目某些部分的质量、形式以及施工的顺序等方面均发生变化，这就称为工程变更。在FiDC条款规定中，国际工程承包变更是一个重要的内容。
2.3工程变更的处理程序分析
工程项目的业主应该在工程项目合同专用条款中制定合理可行的工程变更处理程序，并保证在实际工程实施过程中严地按照合同中的变更程序进行施工。笔者通过查阅相关的资料及实际的工程经验，先将工程变更的程序罗列如下几点：
①工程项目的项目负责人或工程师需要准备一份经过授权的申请书，指出该项目需要变更的地方、费用估算以及工程项目变更的依据和理由；
②工程项目的负责人或工程师将申请材料准备完毕之后，需要上交给工程项目的业主，业主需要对该申请材料进行认真地查看，待其对申请进行了批准之后，此时项目负责人需要与承包商共同协商即将变更的项目价格，对变更工程的价格进行确定；
③在紧急情况下，不应限制工程师向承包商他认为必要的此类指示，如果在上述紧急情况下采取行动，他应就此情况尽快通知业主。
2.4工程变更与施工索赔之间的关系分析
对于工程变更和施工索赔两个概念之间的界限，有很多人都不能够很好地辨别。笔者通过查阅相关文献，看到很多文献中经常将二者混淆视听，因此笔者认为对于二者的区别进行澄清十分必要。究其原因，可以知道施工索赔主要是由于工程变更、业主原因（主要有工程图纸、征地以及支付等发生了延期）、施工的自然及社会条件发生的变化、业主风险、物价原因、工程效率低下等方面，而工程变更仅仅是施工索赔产生的原因中的一个方面。工程变更与施工索赔在处理程序上都有三步，但有着本质的、较为明显的区别。
由以上对工程变更以及施工索赔在处理程序上的区别分析可知，二者存在如下的区别：①工程变更的价款在工程项目施工之前就已经确定好了，而施工索赔价款却恰恰相反，在索赔事项结束之后才确定；②工程变更时，工程项目价款的确定需要工程师与承包商共同协商而定，而施工索赔款的确定权却在于业主和工程师，承包商处于被动地位；③施工索赔中，业主可以向承包商提出反索赔，但是工程变更却不同，只有业主和工程师有权作出工程变更，承包商只能要求工程变更，没有决定权。
由上述对施工索赔的定义可知，工程变更仅仅是施工索赔的一个方面，这就是说发生了工程变更并不代表施工索赔就会产生，按国际工程施工合同管理的一般原则，发生工程变更后由工程师确定变更工程单价并报业主批准，如承包商对此无异议，则按合同正常程序支付。此时，承包商不存在施工索赔问题。只有当承包商认为工程师确定的单价不合理时，承包商可就他认为的不合理款项进行施工索赔。在这个过程中，承包商变更工程单价的认可与否是确定下一步是否进行施工索赔的分界点。
3结语：
总而言之，在国际合同的签订和承包过程中，要针对不同的情况，对工程合同进行适当正确的变更，一切朝着有有利的方向开展，同时保证各个工程施工的顺利进行。对于业主来说，应该对工程合同全面的掌握，特别是需要变更的地方，要严格的按照规范进行配比，以免发生不必要的纠纷和经济损失。
参考文献：
[1]李太成，申明亮.国际工程施工合同管理中工程变更研究[J].湖北水力发电，1999（2）.
工程分包合同管理篇6
关键词：工程项目；分包合同管理；重要性
1工程项目管理中分包合同管理的作用
在工程项目的开展过程中，由于建设项目规模比较大、涉及专业多、施工环节交错复杂，为提高工程项目管理的效率，确保工程项目在合同约定时间内完成，整体优化工程项目的社会经济效益，应该基于科学的分包合同管理的模式，整体优化双方的权责以及利润分配，加强协调沟通，不断推动工程项目的良性可持续发展。在工程项目的管理实践中，分包合同管理具有非常突出的作用，具体表现在以下方面：
1.1基于分包合同来维护双方的利益
伴随着建筑施工技术的不断发展，工程项目的复杂程度越来越高。一个大型的工程项目，仅仅依靠一个施工企业或者一个承包商显然是不够的，在施工进度上也不允许。因此，在大部分工程项目开展过程中，可能都会采用到项目分包的方式，以此来发挥各自专业化的优势，整体提升工程项目的施工进度。在工程项目的管理实践中，基于科学的分包合同管理，能够将建设单位、总承包商、分包商等各自的权利与义务等明确规定在合同中，以清晰条例的合同内容来保障各方的核心利益。同时，基于科学的分包合同管理，。还能够起到规范和约束各方的行为。无论是总承包商，亦或是项目分包商，都需要严格遵照合同办事，无论是总承包方，还是专业分包方，都应该严格遵守合同。从这点来看，科学的分包合同管理，事实上能起到保护分包商利益的目的。
1.2基于分包合同来明确行为准则
合同受法律保护，如果不履行合同责任或违反合同规定，则必须接受经济以及法律的处罚。在工程项目的管理实践中，由于项目工程量比较庞大，参与主体众多，可能会出现规模不等的不同分包商。在实践过程中，一些总承包商将工程项目总揽下来，然后按照工程项目不同的专业方向和专业分工来寻找分包商。对于分包商而言，总承包商属于甲方，自身属于乙方。若分包商的实力比较雄厚，那么总承包商在对于这类型分包商时可能会持有平等尊重的态度。但若分包商的实力比较薄弱，那总承包商可能会以工程分包为由来进行多方的刁难，甚至直接侵害分包商的利益。基于科学的分包合同管理，能够从法律层面来杜绝这类行为的出现。对于分包商，亦或是总承包商而言，分包合同内容是行为规范的遵照，更是最高的行为准则，任何一方都不能违背。
1.3基于分包合同来联系多个参与主体
在工程项目的管理实践中，科学的分包合同管理，还能够基于标准规范统一的合同内容来实现不同参与主体的快速高效沟通。工程项目是一个庞大的综合系统，虽然在项目开展的过程中可能会存在不同专业方向或者不同技术工种的区分，但事实上他们的目标是一致的。同时，每个环节之间可能都需要做好技术衔接以及技术交底，只有这样才能整体保障工程项目的开展质量与成效。但在工程项目的开展实践过程中，可能存在着环节脱节或者参与主体沟通不畅等问题，继而出现同一工程项目采用不同的标准建设，这不仅严重影响工程项目的施工质量，也在很大程度上影响工程项目的施工进度。基于此，在工程项目的开展过程中，基于科学的分包合同管理，能够将各个专业性的工作或者分包商有机联系起来，促使他们在项目运行的过程中，始终保持高度的配合与协同，始终按照统一规范的标准来科学作业。
1.4基于分包合同来解决双方的纠纷和矛盾
在工程项目的开展过程中，特别是采用项目分包模式，由于参与主体比较多样化，极有可能会出现利益纠纷或者其他纷争。比如在分包合同中，规定了分包商的工程量。但分包商在具体施工过程中，可能会出现工程量增加的情况。这对于分包商而言，实际上是挤占了自身的利益空间，若按照原先合同规定的利润分配，无疑对自身不利。当存在这类问题时，分包商可能难以按照合同来进行履职，而是试图争取自身最大的利益。实践证明，总承包商与分包商在工程量上存在的矛盾与纠纷是比较多样化的。为有效缓解这一纠纷，分包合同管理就显得非常重要。基于科学的分包合同，争执的判定以合同作为法律依据。即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，负什么样的责任等。
2工程项目管理中分包合同管理的优化对策
在工程项目管理实践中，科学的分包合同管理具有非常重要的现实作用。为整体优化工程项目的开展质量，全面提升工程项目的建设进度，充分保障参与主体的自身利益，应该加强分包合同的管理，同时不断优化分包合同管理。
2.1实现项目管理与合同管理的高度融合
在工程项目的管理中，科学的项目管理体系，事实上是一种全过程、动态化的科学管理模式，能够整体保障工程项目的质量、进度与安全。为优化分包合同管理的作用，全面保障不同参与主体的核心利益，在工程项目的开展过程中，应该积极将项目管理与合同管理融合起来，以项目管理的形式来贯彻和渗透分包合同管理，以分包合同管理来整体提升项目管理的水平。比如在选择分包商的过程中，应该基于分包合同为基准来选择具有相应资质、作业能力强、管理水平高、市场竞争力优秀的施工团队。经过阳光招标流程确定专业分包方后，签署专业及通用条款清晰地分包合同，明确双方应严格遵守的合同条款。
2.2科学采用标准化的合同文本
在工程项目的管理实践中，充分发挥分包合同管理的重要作用，整体优化分包合同管理的整体成效，应该在合同文本的选择上，科学采用标准规范的合同文本。一方面，在分包合同的签署前，应该对分包合同进行详细而全面的评审，着重审核分包合同的内容是否全面、是否符合规范、是否能够涵盖全面的内容。要保证分包合同的严谨性、规范性、公平性。另一方面，在分包合同的审核过程中，应该严格审核合同内容的精细化程度。分包合同涉及到不同参与主体的利益，任何一个环节的疏漏，可能都会预留下后期的纠纷和矛盾。因此，在合同正式签署前，要反复审核合同内容的具体明细和目录。此外，为督促合同双方能够严格按照合同办事，在合同中应该明确指出违约所需要付出的代价和承担的法律责任，以此来达到警示的作用。
工程分包合同管理篇7
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。
关键词:
桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化
0引言
随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。
1传统分包合同管理存在的主要问题
1．1管理信息孤岛多
利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。
1．2审批效率低
采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。
1．3风险管理受控难
在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。
2劳务分包合同管理信息化的实施
针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的it技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。
2．1建立信息采集标准(wBS工作分解结构)
要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(wBS工作分解结构)，采用wBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将wBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。
2．2规范操作流程和审批权限
建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。
2．3风险预警机制
建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。
2．3．1事前策划
为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到wBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。
2．3．2事中管控
(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。
2．3．3事后管理
(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。
3结束语
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。
参考文献
［1］黄曼慧．信息化对企业成本的影响分析［J］．情报杂志，2008(3)．
［2］李瑛玫，刘凤莲．信息化环境对企业成本管理模式的影响与对策探讨［J］．中国管理信息化(综合版)，2007(12)．
［3］张美英．信息化在施工企业项目成本管理中的应用［J］．山西建筑，2013(22)．
工程分包合同管理篇8
工程合同管理是现代建筑工程管理中极为重要的内容，对经济效益影响很大，在工程合同的履行过程中，有效的合同管理可以帮助工程合同参与者预见、发现和解决可能出现的问题，规避风险，保证工程合同顺利履行。承包人可以通过有效地合同管理和履约记录，依据合同条件提出工程变更、洽商，申请变更费用，通过有效的索赔，在合同管理中获取更多经济效益。
【关键词】：工程合同管理，工程合同订立，工程合同履行，工程合同流程
中图分类号：X752文献标识码：a文章编号：
1概述
1.1施工总承包合同管理的概念
1.1.1施工总承包合同管理的定义
合同管理就是合同的当事人为施工总承包单位，总包商对总包工程施工合同依法进行签订、履行、变更、解除、转让、中止等行为进行筹划和控制的过程。
1.1.2工程合同管理应遵循的原则
1）合同第一位原则；2）合同自愿原则；3）合同的法律原则；4）诚实信用原则；5）公平合理原则。以上摘自参考文献[1]
1.2施工总承包合同管理的现状及存在问题
1.2.1施工总承包合同管理的现状
（1）目前建筑市场主要是买方市场
僧多粥少现象导致一些建设单位居高临下的态度，使得部分合同条款及补充协议中出现了单方面约束性条款，合同条款过于苛刻、利益分配不平衡，而施工总承包企业为了承接工程委曲求全，接受苛刻的合同条件草率的签订合同，使得自己的正当权益受损，甚至导致自己严重亏损，使施工总承包企业蒙受重大经济损失。
（2）建设单位资金短缺
总承包工程一般为大型霍特大型项目，涉及资金巨大，建设单位为了减小自己的负担，从而把资金压力转嫁到总承包单位身上。
（3）合同签订的价格低，索赔风险大
一般企业为了承接工程，给出很低的价格，实际价格往往高出合同价格，差额部分反映在未进行签证的补充协议中，由于这种未经签证的补充协议不具备法律约束力，在合同履行过程中合同双方一旦发生矛盾将无法可依，工程索赔工作无法开展或开展困难，因此潜在很大风险。
1.2.2施工总承包合同管理存在的问题
（1）签订合同的双方在认识上存在差距，建设单位认为钱由我出，条件由我定，出现很多不平等条款在合同中。
（2）总承包方在总承包合同专用条款中，往往重商务条款，对工期和造价的确定投入的精力多，而对性能考核指标的研究投入的精力少。
（3）在工程总承包过程中，工程管理人员往往依据多年的工作经验进行工程现场管理，对合同缺乏实质性的认识而带来一些纠纷，工程技术人员如果凭经验而未吃透合同精神，也同样给结算带来一些麻烦。
（4）不合理条款在合同中较为普遍，如合同造价包死时不列风险费用，发生设计变更、修改因其工程量增加或签证等情况，不做任何价格调整，以及造成施工企业损失时，不做任何补偿。
（5）总承包施工单位，不注重合同管理和现场施工证据的搜集，一旦发生纠纷，没有证据可依，索赔很难成功。
1.2.3合同双方法律意识淡薄
合同在建设项目管理过程中正在发挥着越来越重要的作用,工程建设的复杂性决定了施工合同管理的艰巨性。目前我国建设市场发育尚不完善,建设交易行为尚不规范,使得建设施工合同管理中存在某些问题。
1.3施工合同的风险与防范
在总承包单位大胆接工程和一味的想提高盈利水平的同时还应对施工合同中的风险进行分析和防范，建筑工程的合同管理是工程项目管理的核心，从前期准备、招投标、谈判、修改、签定到实施都是十分重要的环节。无论业主、承包商或是从事咨询、监理工作的工程师，不熟悉掌握工程，不会运用合同是绝对管不好项目的。
1.4工程合同的发展趋势
由于工程规模愈来愈大，技术愈来愈复杂，愈来愈具有特殊性，传统的合同越来越不适应现代工程的要求，因此，要求工程的合同文本具有广泛的实用性及适应性，有助于业主采用时更为灵活；在保证法律严谨和严密性的前提下，工程合同更趋向于工程，注重符合工程管理的需要，是工程问题处理简单，节约时间和费用；另外，随着工程项目、合同管理和工程项目管理的国际化，合同文本应该适应不同文化和法律背景的工程，具有国际性，标准合同趋向于FiDiC华。
1.5施工总承包合同管理的意义
目前建筑市场过于向买方倾斜,竞争更加激烈,按市场经济运行规律,在激烈竞争中企业将优胜劣汰,不可避免将有一些企业倒闭、缩减、重构、或被兼并,这对每一个施工企业而言都是挑战。市场经济是法制经济,合同是市场经济的圣经,施工企业要在市场经济中,提高竞争力和生存能力,就必须通过提高合同管理水平来适应市场竞争的优胜劣汰。加入wto意味着我国的施工企业己面向国际市场,参与国际竞争,但合同管理仍然是我国施工企业项目管理中最为薄弱的环节,在改革开放的20多年中,我国的许多施工企业走出国门去承包工程,国外的投资商和承包公司也来到中国发展,在许多工程中,我国的承包商由于合同管理失误造成许多重大经济损失，所以我们必须重视合同管理在项目管理中起到的巨大作用。
2施工总承包的项目合同管理
2.1施工总承包的项目合同管理组织
2.1.1工程施工合同管理的组织
施工单位应设置合同管理部门，负责工程项目所有合同的管理工作。依据企业和项目班子的分工，施工单位的合同管理部门也可以分为企业级和项目级两个层次。企业级合同管理部门负责企业法人所有工程合同总体管理及监督管理。
项目的合同管理部门负责该项目所有工程合同的具体管理。施工总承包合同管理工作不仅仅是合同管理员一个人的事情，其他专业职能部门应协助合同管理部门，负责工程合同相关领域的管理。
2.1.2施工总承包合同管理的组织
施工总承包项目的合同管理部门负责该项目所有工程合同的具体管理。施工总承包合同管理工作不仅仅是合同管理员一个人的事情，其他专业职能部门协助合同管理部门，负责工程合同相关领域的管理。
施工总承包项目需设立项目合同管理机构，成立合同管理小组，明确各方的职责，使合同管理工作井然有序，减少因管理漏洞出现的合同纠纷。
2.2施工总承包的项目合同管理流程
施工企业管理流程具体来说就是施工企业在明确的整体战略的指导下，围绕合同管理的目标，完善合同管理的业务流程体系，根据项目的发展阶段不断调整合同管理的方案，实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强合同管理人员的业务能力和工作态度，迅速形成良好的合同管理氛围，使项目在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步，并减少不必要的合同纠纷。
3施工总承包项目分包合同管理
3.1订立
3.1.1选择合格分包商、分供商
任何一个业主或总包商都希望找到符合自己要求的承包者。由于某些原因，在工程建设总承包中对分包商的选择上，业主与总包商的意愿时常或多或少存在着某种差别。尤其当业主与总包商首次合作时，由于双方不太了解，业主对分包商的选择一事大都不肯放手让总包商自己做主。有的业主在与总包商签订合同时，甚至把对分包商的选择干予权写成条款。因而，对分包商的选择是个很敏感，很棘手的事。处理不好，就会引发出一系列意想不到的麻烦。因此，选择既符合工程建设需要，又能让业主和总包商都基本满意的分包商，对负责招标工作的总包商来说，必须有一套行之有效，灵活多变，合理实用的策略方法。
3.2履行
3.2.1对劳务分包商的管理
(1)在劳务分包商队伍中出现的一些问题
a.管理结构不科学；b.管理水平较低；c.人员整体素质不高；e.靠关系而不是靠实力；f.市场不成熟的影响
(2)在劳务发包的施工单位中出现的一些问题
a.不具备良好的管理理念，水平不高；b.碍于情面，管理力度不到位；c.制度不完善，体系不健全；d.沟通不畅通，不及时；e.心态不正确，不能达成共识。
(3)针对以上问题的几点建议
a.做强了才能做大；b.通过培训和激励提高队伍素质；c.用好人才，提高管理水平；d.完善制度、措施，达到充分的认同和实施；e.建立良好的双向沟通渠道，避免矛盾冲突；f.协调好双方的关系，形成合力，赢得市场；g.成熟、规范的市场环境是重要的保证
(4)总结
施工单位在市场上的竞争离不开劳务队伍的努力，而劳务队伍的竞争也要健康长寿施工单位。做好一个工程，要靠施工单位与劳务分包队伍的共同努力，只有双方协调一致、相互理解、相互促进，形成一体，才能把工程干好，才能互惠互利、达到双赢，才能实现各自的经济利益和社会效益，才能获得更大的市场。
3.3终结
分包合同管理通过总包合同管理一样，合同终结阶段主要工作是合同结算。
工程分包合同管理篇9
【关键词】工程建设；分包管理；存在问题；对策分析
引言
在大型建筑工程建设的过程中，总承包单位将专业性施工工程分包于专业施工队伍，对于提升整个建筑工程的质量是较为重要的。不仅有利于自身将有限的精力投入主体工程的建设，同时在很大程度上提升了建筑工程的整体效率。
1、工程分包的原因及重要性
1.1工程分包的原因
产生工程分包的原因主要有一下几个方面。首先，随着建筑工程的不断发展，建筑工程建设的复杂程度越来越高，对施工的专业性要求越来越高，这在很大程度上导致建筑工程的工程分包成为一种必然产生的结果。其次，在建筑工程建设过程中，采用工程分包的方式在很大程度上能够获取更多的建筑资源，能够在合理的范围之内降低建设单位、建筑总承包单位的压力，转移建设风险。第三，市场内工程分包队伍的实力逐渐增强，能够满足大型建筑工程建设的施工的需求。
1.2工程分包的重要性
随着建筑市场的不断发展，建筑企业面对的竞争越来越严峻，很多大型的建筑施工企业长期与工程分包单位保持有较好的合作关系，在很多方面实现了互利共赢，提升了大型建筑施工企业的核心竞争能力，这对于大型施工企业进一步占据建筑市场份额是较为重要的。工程分包出现是经济市场持续发展的需求。建筑总承包单位和建筑分包单位构建出长期稳定的施工合作的关系，在施工过程中能够获得成本及施工专业性的优势，能够实现各自特长的充分发挥，降低了建筑工程施工成本，提升了建筑工程建设的劳动生产效率。
2、工程分包管理中存在的相关问题
2.1分包工程量不合理
分包工程量不合理是现阶段我国建筑工程建设分包过程中存在的普遍问题之一，部分建筑工程总承包单位在进行分部分项工程分包的过程中，没有严格的按照建筑工程建设管理的规定进行，工程分包量超过了规程规定的百分之二十，甚至存在截肢分包的情况，严重的扰乱了建筑工程市场，提升了建筑工程建筑的风险，给建筑工程的总体质量带来较为直接的威胁。
2.2工程分包承包队伍选择不够规范
现阶段我国工程分包工作虽然取得了一定的进步，但是在其具体的实行过程中，仍旧存在较大的人为因素，导致大量的分包工程，非法的承包于一些资质较低的施工队伍，给建筑工程埋下了较大的隐患。此外，在对工程分包队伍管理的过程中，存在较为严重的以包代管的情况，建筑工程总承包单位并没有充分认识到自身在责任所在，没意识到自身与分包工程的连带责任，导致建筑工程建设过程中频发的发生安全事故，导致建筑企业形象下降，损失了建筑市场。
2.3工程分包合同管理不够完善
工程分包合同是整个工程分包工程的关键，但是在实际的运行过程中，工程分包的管理工作并没有得到应有的重视，管理人员在具体的管理工作中缺乏基本风险管理意识，较为容易的导致分包合同的破损，甚至丢失。从事工程分包合同管理的人员往往素质较低，对于合同管理所需的审查也不够严格。合同管理工作所需的与其他部门的沟通也不够充分，给整个分包工程的顺利实施带来较大的隐患。
2.4工程分包结算程序不够严格
现阶段我国建筑分包工程在进行结算的时较长采用由项目部包办，而不是分包方上报后由项目部组织有关业务人员审核，这就导致在进行分包工程款项结算时，对于结算资料的完整性敏感度较差，在进行工程量的签证时存在较大的随意性，容易产生的情况，增大了建筑工程整体的成本。
3、提升工程分包管理工作质量的策略分析
3.1增强对工程分包的规范性管理
在进行建筑工程分包时，建设单位或者建筑总承包单位应当全面的坚持合理有效、以为为主、考核业绩及为我使用的工程分包原则，其次，在进行工程分包单位资质审查的过程中，应严格的遵照评审分包的程序，对于分包单位的资质进行严格的审查，主要包好分包单位的技术审查、设备审查、资金审查及业绩审查等。第三，必须与工程分包单位签订规范的经济合同，严格的杜绝在工程分包过程中出现层层转包的情况。第四，增强对分包工程的动态化管理，全面的坚持使用、教育及管理并举的方针。第五，抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效。
3.2增强对工程分包合同的管理工作，加强对工程分包合同的监督
控制工程造价的关键手段是增强合同管理，因此，在工程分包过程中，应签订出缜密的合同条款，任何的合同每一款工程分包合同条款，防止出现理解方面的误差，防止索赔事件的发生，杜绝在进行工程分包合同结算时出现扯皮的情况，更好的降低工程分包的成本。在进行工程分包合同的管理时，首先应注意对合同完整性的管理工作，其次对增强对合同条款严密性的审查。第三，对甲供材料的领用是否实行限额领料制度。第四，全面的明确出工程分包中工期、质量及造价等方面的具体条款，保证工程分包合同结算方式的透明。
3.3严格执行建筑工程分包招标管理机制
严格的执行建筑工程分包招标管理机制，是提升工程分包管理的关键性措施之一。在具体实行过程中，应当首先增强对分包单位投标人的资质的审查，同时将竞争机制引入到分包项目的招标工作中，通过竞争的方式选择出管理能力强，资质较高及报价最为合理的工程分包单位，这不仅能够提升建筑工程建设的质量，同时也能够使建筑工程建设投资更加合理化，更好的实现建筑工程建设的经济效益。
4、结束语
随着我国市场经济的进一步发展，国家对于建设工程的投资将会更大，建设工程建设的规模将会更大，周期将会更长，建设过程中需要分包的工程将会更多。这就要求，建设工程分包的管理人员，从建设工程的实际出发，严格的按照我国相关工程分包的相关规定，制定出较为完善的工程分包管理制度，更好的提升我国建筑工程的总体质量。
参考文献：
[1]刘雷，杜秀红，时现，郑石桥.基于Cm、GCa、pCa和Ga-Bp的公共工程分包伙伴施工能力评价研究[J].管理评论，2013，10：59-67.
[2]沈昕，潘宗术.浅析建筑业“营改增”对工程公司施工管理的影响和对策[J].石油化工建设，2015，02：11-12+21.
工程分包合同管理篇10
abstract：thispaperfirstlyexplainsthesubcontractingmanagementofconstructionengineeringproject，thenelaboratesthesignificanceofstrengtheningthesubcontractingmanagement，andfinallyputsforwardspecificmeasurestoimprovesubcontractingmanagementsystemsoastobetterguidethesubcontractingwork.
关键词：分包管理；总承包单位；分包单位；意义；完善
Keywords：subcontractingmanagement；generalcontractingunit；subcontractingunit；meaning；improve
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）29-0099-02
0引言
在建筑市场竞争日益加剧的情况下，业主对安全质量、专业化程度和服务水平的要求越来越高。因此，施工企业增强竞争力、降低成本、提高利润、专业化的趋势不可避免，企业逐步由大而全向精而强转变。这种趋势将使企业专注于提升核心竞争力，利用更有效率的资源。现代项目管理具有很强的整合能力，对完成有分包单位参与的任务有着很强的管理能力。
1工程分包概述
所谓分包通常情况下是指总承包单位将其所承包的工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他承包单位完成的活动，总承包单位通过另一个合同关系使其他承包单位在自己的管理下实施工程的一部分或是若干部分。实施分包工作的承包单位称为“分包单位”。而直接与业主签订合同的承包单位称为“总承包单位”，该合同则称为“施工总承包合同”。对于总承包单位、分包单位来说，两者之间签订的合同称“分包合同”。在工程分包中，除了业主、工程师、总承包单位和分包单位之间的相互关系外，通常情况下还涉及到有关各方在合同中的地位、责任、权利和义务。
对于总承包单位来说，其核心工作主要表现为对各分包单位进行组织、指导、协调和管理，同时按照总承包单位制定的工程总进度计划，监督分包单位完成其工程，并且保证工程质量、安全，进而在一定程度上使整个项目能够有序、高效地推进。
在分包合同条件方面，国际上比较成熟的有：美国aia（美国建筑师协会）合同条件、FiDiC合同条件（国际咨询工程师联合会）等。在我国，对于建筑工程项目施工，基本上参照FiDiC的分包框架，进一步确定总承包单位与分包单位之间的关系，但是，在实践过程中，需要根据我国现行的法律、政策、经济、社会环境等进行适当地调整。从市场角度看，总承包单位既是买方又是卖方，自身有着双重角色，一方面需要对业主负责工程项目建设全部法律和经济责任，为业主提供相应的服务，另一方面需要结合工程项目的特点选择购买分包单位的服务，同时对分包单位按照分包合同的相关规定进行监督和管理。对于总承包单位来说，在主合同中分包部分需要承担的法律和经济责任，不能因为部分分包而免除，在这种情况下，依然需要对分包单位的工作承担相应的责任，在这一方面，无论国内，还是国外，在法律、惯例上都是一致的。
2建筑工程项目加强分包管理的意义
2.1加强分包管理必要性的宏观意义完善建筑市场的分包管理体制从宏观意义上来讲，这是社会经济发展的必然产物，同时也是促进建筑市场经济增长的突破口。专业化和高效化这是社会经济发展的必然方向，这是适应市场发展变化的客观要求，同时在一定程度上也是为了适应市场竞争。
2.2加强分包管理必要性的客观意义
①对于工程项目来说，通过分包在一定程度便于大型施工企业走向高端，同时使得中小型施工企业走向专业化。大型施工企业要不断强化自身的核心竞争力，实现由劳动密集型向管理密集型转变，同时由低端逐渐走向高端，在这一过程中，需要抛弃低端生产资源，逐步关注于项目管理。
②工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。为了适应市场需要，施工企业会授予项目相应的权力，进而对其变化进行处理。
3建筑工程项目分包管理体系的完善
①健全管理体系，建立管理机制。分包管理工作需要很多方面诸如经济、法律等等手段的综合应用，其本身具有的广泛涉及面与综合性都使得管理的难度变大，由此，建立专门的相关机构对其进行管理控制就显得相当重要。另外，在职权管理范围内，需要纳入协作队伍的管理，进而在一定程度上实施长远规划、系统策划，进一步确立以人为本、管理策划、控制有力的协作分包管理思路。
②严格队伍引进，严守市场准入。在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象而深刻地说明了分包单位在工程实施过程中是最关键的影响因素之一。合格的分包单位应该具有良好的安全、质量纪录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施，能够在不出现财务问题的前提下按照要求的标准完成所承担的工程。一是严格执行准入程序。总承包单位对分包单位实施市场准入一项丝毫不能马虎的工作，分包单位必须在办理准入资格注册手续，取得准入资格后，方可参与工程项目分包工作。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项，向合格分包单位发出招标邀请，组织招评审委员会，对分包单位的报价和技术方案进行评价。对分包单位做出全面综合的考核评价。三是严格执行选用程序。分包单位的选用必须坚持“严格标准、公开公正、择优录用、集体决策”的原则，在当年的合格名录内选用，如选用合格名录之外的分包单位，应严格按照相关规定办理准入注册手续。严禁未经评审随意选择使用劳务企业，严禁个人指定劳务企业，严禁工程项目开工前“临时准入、临时选用”。
③规范合同管理，重视履约监督。规范分包合同管理主要需做好的工作：强制推行分包合同范本；严格执行分包合同评审汇签制度；建立分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序。总承包单位还应当与分包单位签订分包廉政责任书、环境保护责任书、治安消防责任书等。同时，监察部门对全过程实施监督。
④加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证安全、质量、进度、成本管理的不断持续改进。
4结束语
对建筑工程中的分包加强管理，这是施工企业进行自我完善，不断提高自身核心竞争力的客观要求，进而在一定程度上适应市场发展，满足市场需求，进一步对我国建筑市场进行规范化管理。目前，随着我国市场经济的不断发展，国外大量先进的施工企业会不断涌入国内，同时也会出现更多的新兴企业，进而加剧了建筑市场的竞争。这就意味着，我们需要不断对建筑工程项目分包管理体系进行完善，通过提高自身的专业性，进而巩固和强化自身的核心竞争力，进而确保企业的持续发展，最终推动我国建筑市场的发展。
参考文献：
[1]丛培经.建筑施工项目管理[m].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[2]崔军.FiDiC分包合同管理与实务[m].机械工业出版社，2010.
[3]陈铭.建筑分包工程管理[J].企业导报，2009（8）：60.