需求变更的管理流程篇1
按照UCm的方法，我们也将Cpmm的组成部分抽象为不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：
1、变更预估流程（ChangeForecastprocess，CFp）；
2、变更请求与处理流程（Changeapplyandmanageprocess，Camp）；
3、变更评估流程（Changeevaluationprocess，Cep）。
CFp在软件工程项目的初期对工程中可能产生的变更进行预估。这是在软件工程项目中经常被忽略的流程。通过这个流程，可以在软件的时间和经费预算中提前考虑变更所带来的影响，同时在软件项目的设计和规划中预留接纳变更的空间。保证在产生变更的情况下软件工程项目仍然能有序地进行和正常地完成。
变更预估是软件工程中比较难以把握的方面，目前的预估都是依靠个人经验的主观判断。这样的预估存在准确性低和不能量化的缺点，这对软件工程本身并不能提供有用的帮助。Cpmm中的CFp流程对软件工程中的变更评估采用定量的计算方式。在进行项目的需求分析时，通过对影响项目变更的因素，如评估项目的创新程度t(1)、客户对项目的把握程度t(2)、我方对项目的把握程度t(3)和需求调研的详细程度t(4)等方面的数值，计算出软件项目的各个过程中可能发生的变更概率。由此对软件工程项目的预算、项目规划提供有力支持。
软件工程步骤i可能产生的变更概率如下面“变更预估公式”所示：
其中：V(i)为软件项目过程i完成时可能发生的变更概率。
C(ij)为各项因素对变更比率产生影响的系数，这个系数需要根据不同的开发小组情况和项目类型有所不同。系数的产生和修改则需要根据变更评估流程产生和修改。
D(i)为修正因子。
Camp是在项目中接纳变更的处理流程，包括变更的提交、审批、实施及完成。Camp主要强调通过规范的方式接纳变更，并且通过各种有效的手段严格控制变更被引入的方式和时间，确保系统开发的有序进行。Camp主要通过图1所示的流程处理变更：
需求变更的管理流程篇2
一、变更管理的标准流程
商业银行在不断发展中，不可避免地会存在各种各样的变更活动，无论是自行开发的软件版本投产，还是修改供应商提供的软硬件参数，或是改变系统、网络部署模式、搬迁机房等操作，如何对以上各类变更活动进行有效管理？一般情况下，建议通过规范化、标准化变更管理流程的方式，对变更申请、审批、准备、实施等全流程进行精细化管理以减小变更可能引发的生产事件及对业务连续性产生的影响。具体流程如图1所示。（1）变更申请变更申请作为变更流程的第一步，应由需求方向实施方提出正式的变更申请，通常要填写统一的变更申请表并注明申请人、申请时间、详细的变更需求、原因及内容、期望变更完成时间等。对于中高风险变更，需求方还应评估该变更可能产生的影响。最后，变更申请表经由需求方的负责人审核后提交给实施方。（2）变更准备实施方接收到变更申请后，根据变更需求制定详细的实施方案，内容应包括：实施过程的详细步骤、实施完成的验证方案、实施不成功的回退方案等。实施方案应由技术部门负责人进行审批。对于中高风险变更，还应由技术专家对实施方案进行评审后提交给管理人员进行审批。（3）变更实施实施部门应安排有经验的技术人员实施变更，实施人员应严格按照实施方案实施，并保障双人操作，一人实施，一人复核。实施完成后，必须认真审核结果并进行技术验证。（4）变更反馈变更实施完成后，由需求方进行需求验证，验证通过后，应反馈给实施人。对于未成功实施的变更，应及时联系实施人，分析变更失败原因，准备进行下次变更。
对于以上标准流程，还应重点关注以下几点：（1）准确定义变更风险度不同的变更风险引起的关注程度是不一样的，对于高风险变更需要各方面的业务骨干、技术专家，甚至高层领导一同研究实施方案，确认实施步骤。但是对于低风险变更，一个技术人员即可确定如何进行操作。因此，准确定义变更风险度对于提供所需的技术及人力资源极其重要。同时，如果一个高风险变更被定义成了低风险，并未引起大家的足够重视，则可能会引起重大的生产事故。（2）变更实施时间的选择对于有计划的变更，应充分考虑时间安排的合理性，应选择在基本不影响业务的情况下实施，例如一些重要柜面业务系统的变更，为保障不影响正常业务的开展，应选择在周末的夜间进行。对于紧急变更，也应尽可能的在满足时间要求的情况下，选择在对系统影响最小的时候实施，例如在正常工作日要实施紧急变更以解决某个业务系统的bug，此时，应在该业务系统交易量最小的时刻进行操作，以防止由于高峰时段业务的突然中断而产生巨大影响。（3）高度重视变更审批变更审批决定着做不做变更，以及怎样做。在变更申请中，需求的审批应在进行了充分的业务影响分析的情况下完成，以保障变更确实能在风险可控的情况下达到预期目标。在变更准备中，审批者需尽职尽责，严格审核实施方案，以保障实施结果的正确性并保障在产生问题时能及时回馈。对于由方案不完善、不准确这类原因所导致的变更失败等问题，变更审批人员甚至应承担比实施方案制定人员及实施人员更多的责任。（4）紧急变更应参照标准流程执行对于紧急变更，可通过邮件或电话先进行审批，实施完成后可再按照正式流程进行加补申请。但是对于变更方案的制定、实施及反馈仍需按照标准流程进行，并需要有资质的人员进行把关审核，保障紧急变更能以对业务影响程度最小的形式进行。
二、变更管理中应关注的其他方面
1.建立一套全面完善的制度规范体系为提高变更管理的有效性，规范变更的处理流程，合理有效地调配资源，防范变更风险，建立一套广泛适用于全行的变更制度规范体系是不可或缺的。其中，应包括以下强制规定：（1）各个变更相关部门及岗位的职责；（2）变更各个阶段的活动内容及相关要求，并细化到针对不同类型、不同风险程度的变更管理，采用不同流程；（3）变更实施方案的编写要求与具体步骤，比如实施方案中不能含有客户敏感信息，网络类实施方案应精确到指令级等；（4）应明确各种例外情况的处理方法，特别是对紧急变更要给出一套行之有效的流程方案。通常，变更管理作为一个单独完整的制度被提出，但有时可能也与问题管理、事件管理等it服务共同组成一套体系规范。
2.培训的重要性在变更管理的过程中，加强人员培训是必不可少的关键环节。不论是对制度规范的理解，还是技术水平的提高，都应该有规划、有组织地进行系统化的培训。同时，还应进行安全意识的培训，重点关注变更管理中的安全方面，例如保护客户信息敏感性的重要性，关注生产环境与测试环境的网络隔离、防止变更人员的客户端感染病毒等。
3.对变更的审计为保障变更管理按照制度流程执行的规范性，需要指定专人定期对变更进行审计。审计主要关注以下方面：（1）变更申请、准备、审批、实施、验证、反馈等各环节的合规性；（2）变更实施方案的质量，包括生产变更方案是否细化到指令级，应急方案和回退方案是否具有可操作性，变更内容是否符合变更需求，变更实施方案是否审批到位等；（3）紧急变更流程，重点审计变更实施未经任何形式的审批，也就是未经变更流程实施变更，这种情况极易产生生产事件，对于这种情况，审计程序应先找到发生变更的事实，可通过信息系统日志记录，然后从中去寻找是否有变更申请，是否有未经过变更审批就进行操作实施的不符合项。需要注意的是，变更审计人员应保持独立性，不能执行自己所参与变更的审计任务。此外，变更审计结果应引起各级领导的高度重视并积极加以整改。
需求变更的管理流程篇3
关键词：it服务管理；itiL；变更管理
中图分类号：tp301文献标识码：a文章编号：16727800（2013）009003803
作者简介：朱玮（1982-），男，上海惠普有限公司软件工程师，研究方向为it服务管理。
1itiL与变更管理
1.1itiL简介
it服务管理是以流程为基础，以客户至上和服务质量为核心的it服务管理所定义的标准和规范框架。与传统it管理的最大不同在于，it服务管理在加强it和业务需求融合的同时还注重it的投入和成本效益。同时itiL架构是以it服务管理为核心，以itiL规范为指导原则，因此首先需要深入研究和掌握itiL的架构体系，然后掌握itiL在整个it服务管理体系中所扮演的角色。
itiL整个架构由6个模块构成，其中包括业务管理（Businessperspective）、服务管理、iCt基础架构管理（iCtinfrastructuremanagement）、it服务管理规划与实施（planningtoimplementitServicemanager）、应用管理（applicationmanagement）和安全管理。图1描述了这些模块的定义以及它们之间的关系。
itiL规范中强调的核心理念是从客户方面的业务处罚而不是it服务提供者的技术角度去看it服务管理的需求，即在提供it服务的同时，应该尽量抓住业务需求这个核心环节。业务管理模块让业务管理者根据自己的商业头脑去分析it相关问题，并且还需要深入掌握iCt基础架构支持和it服务管理在提供两点之间的it服务过程中所起到的作用，同时需要协助它们更好地处理与服务提供者之间的联系，以更好地实现商业利益。
服务管理模块是itiL体系架构的核心模块，它是itiL与其它it管理方法相比的独特之处，也即用一系列典型的流程方法把很多it管理的内容进行合理的区分和管理。服务管理模块是由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中，服务提供由服务等级管理、it服务财务管理、it服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理5个流程及服务台职能组成。
1.2变更管理和itiL
服务管理模块是itiL的核心，核心流程及管理职能可分成两组。其中，服务级别管理、it服务财务管理、能力管理、it服务持续性管理、可用性管理为服务提供流程，其中配置管理、变更管理、管理、事件管理、问题管理流程和服务台职能属于服务支持流程。服务支持流程主要是面向用户（endUser），用于保证用户得到合适的服务来支持组织的业务功能，保证it服务提供者（provider）所提供的服务质量符合服务级别协议（SLa）的要求。这5个流程属于运营层面的服务管理流程，它们之间的关系如图2所示。
商业环境中的竞争非常激烈，为了支持企业快速发展并迎接新的挑战，it部门需要不断改进其架构，或者推出新的产品。然而，变更又会引起一定的风险，小的则会影响性能，严重的则会使整个产品停止生产。“变更管理”的目的就是在“时间”和“风险”之间做出相应的平衡，以达到最佳效果，并尽可能地降低风险；通过清楚而高效的沟通流程来加快变更确认的速度，不会因为某些步骤而延误变更的最佳时机。以上文的门户网站为例，当决定升级硬件，但仍然会因为硬件的升级而影响到相应的服务，所以必须提交变更申请来表述升级的原因以及可能造成的影响、如何执行以及下一阶段的结果评估，同时必须获得相应协调人的批准才能执行此次变更。
1.3变更管理简介
变更管理（Changemanagement）的目的是管理整个变更的进程以及与变更相关的事件，同时减少相应的错误。变更控制保证了所有的变更进程都得到控制，其中包含了变更的提交控制、分析控制、决策控制、批准控制、实时控制和实施后的控制。变更管理按可控的方式控制基础设施或者服务方面的变更，这样能将已经批准的变更影响降至最低限度。
变更管理流程的目标是保证使用标准化的方法和规范来有效并及时处理所有的变更请求，这样就能使变更所引发的故障对服务质量的影响度降到最小，并改进公司的正常运作。
变更管理是企业中it部门成功运营最重要的一个模块。当前，it部门是企业业务流程的重要组成部门，并且集成到常规业务的结构中。失败的变更、停滞的变更、超预算的变更、资源不足的变更、沟通不畅的变更、独立的变更以及处理不当的变更都是无法接受的，同时还要记住变更控制和变更管理之间的区别。
2变更管理设计与实现
2.1变更业务流程
变更的流程需要多级部门进行审核，变更业务流程如图3所示。
2.2变更管理设计
3结语
随着时代的发展，企业的业务和管理越来越需要it信息化的管理系统，企业it环境内的设备和系统数量迅猛增长，同时it环境负载也越来越严重，实现基于itiL架构的it服务管理系统是一个非常具有挑战性的项目。因此，要充分参考itiL这个集聚大规模企业在多年it管理领域的成功经验以及完善的标准和规范。
本文根据国际上推行的itiL体系规范，结合我国当前情况和企业的实际状况，以流程为基础，以客户至上为核心，提出了一套it服务管理系统的整体架构，设计并实现了变更管理，对于国内企业实现it管理和构建一套it服务管理系统具有极大的参考价值。
参考文献：
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需求变更的管理流程篇4
于是，“it技术无用论”不断涌现。这个论调迫使咱们不能不去进1步思考it技术如何才能与企业信息化和电子政务完善融会，并能够随时依据企业与政府需求的变化而变化。变化无处不在，市场在变化，用户需求在变化，本身组织结构在变化，那末，咱们的it系统如何才能支撑这样的变化需求呢？这是客户对于信息化的梦想之1，而咱们更需要让梦想成真，让理念落地。面对于未来变化，点击科技认为，协同利用，随需而变，是企业信息化与电子政务的新基础，是信息化的最新境界。
技术立异与管理立异推进协同利用
在过去10多年时间里，有两类立异倍受各界的关注：1个是技术的立异，第2个是管理的立异。不可否认，跟着科技的发展，技术利用的立异与管理立异之间有很强的相互增进、相互发展的作用。技术上的立异使患上所有的管理能够变患上更为有效，过去良多只存在理论上而没法实现的1些管理思路、管理模式变为现实；其次，管理的立异直接推进着技术的立异。因为管理、利用上的请求，良多技术患上到从新评判，那些先进的技术就患上到了更多企业、更多资本的关注，该技术就可以患上到较好地发展。想一想看，只需在办公室里轻点几下鼠标，就能够以及远在千里以外的员工进行沟通与项目管理，而没必要让员工千里迢迢地回到公司来面对于面地进行汇报，这就是技术带来的质的变化。技术立异以及管理立异间的互动日趋加强，这类融会与开放的表现在协同技术以及协同利用方面无比显明。
据报导，最近几年来，在eRp、CRm等企业管理软件以后，协同理念和协同软件在国际上成为新的热门，遭到良多资本界、产业界以及良多用户的追捧以及青睐。为何呢？其实，最首要的推进作用来自于管理立异的请求。
当咱们在感受全世界经济快速变化的同时，企业的管理也在产生着3大变革：
首先，相对于固定的管理向跨组织协同管理转变。在新经济时期，企业管理的基础仍是团队，然而团队的性质已经经产生了极大的变化。现代团队，已经经过过去完整集中在1个办公室、物理的协作方式变成跨部门、跨企业，跨地区、跨时区、跨网络、跨系统的团队协同模式。过去，为完成1个新项目，需要从不同的部门、组织抽调组成新的团队，但现在，因为这种跨组织协作的频繁，传统的团队管理法子已经经不能知足现代管理的请求。
其次，相对于集中的管理向疏松型协同管理转变。在现代管理中，即便是1个组织内部，人员也已经经从过去的固定场所的办公模式变成扩散的，象企业的销售人员、管理人员、记者等等，他们的工作形态是疏松的，时常有出差的请求。对于这类疏松型挪动型的组织协同需要全新的管理软件来实现。
第3，固定流程管理向动态流程协同管理转变。it技术的普及，使企业但愿可以管理各类流程。市场竞争剧烈变化，也使企业的管理流程变化加快。企业需要对于固定(规范)流程、可变(非规范)流程进行统1管理。而传统利用是基于固定流程，需要阅历“需求分析、开发、施行、培训、保护”等进程，不管从时间、本钱等方面都不适应动态流程管理的请求。
种种迹象表明，“组织内管理与跨组织协作、信息沟通紧密与组织情势疏松、固定流程向可变流程的变化”这3大矛盾是新经济前提下“协同”发展的必然，这样的矛盾已经经对于传统的企业管理带来了极大的挑战。解决3大矛盾需要对于管理情势进行新的探索，“动态团队”呼之欲出。
动态团队，顾名思义，就是动态的、可变的团队。其中，“动态”象征着跨组织、跨区域、跨系统、疏松、可变，象征着能为组织成员提供自由的工作空间；团队则是1种相对于固化的工具，其本色在于实现组织的紧密性、统1性、有效协同性，是迅速实现组织目标的有效工具。
协同利用将企业管理晋升到新高度
打破固定模式，在“动态”中完成份工与协作，作为解决“组织内与跨组织、紧密与疏松、固定与变化”3大矛盾的新情势，“动态团队”显然还只是1种管理上的需求，信息技术的利用才使这类动态的“协同”终究患上以实现。
那甚么是协同呢？所谓协同就是指调和两个或者者两个以上的不同资源或者者个体，协同1致地完成某1目标的进程或者能力。而所有有助于协同的软件均可以称做是协同软件。从概念上可以患上出，协同其实不是新生事物，它是随人类社会的呈现而呈现，并跟着人类社会的进步而发展的。当技术从人们日常糊口以及商业社会的边沿逐步成为核心，人们就愈来愈需要技术能够提供更多的东西，点击科技的协同软件将互联网以及主流经济完善地结合，为用户提供更大的价值。
互联网10年，阅历了“接入为王”的第1代，也阅历“内容为王”的第2代。跟着第3代互联网的到来，互联网必然要从过去.Com这类以文娱消费类的时期转向面向主流经济的“利用为王”的全新阶段。而在这个阶段下，软件必须与网络充沛地结合，协同是其杰出的典范。
回顾过去的二0年，企业信息化(包含政府信息化)阅历了两个首要的阶段，即以“工具电子化”为标志的“办公室自动化”，和以“流程规范化”为标志的“业务流程管理”两个阶段。前者的典型利用是文字处理、电子表格、财务电算化等，后者的典型利用为种类miS、工作流、SCm、eRp、CRm等。如果咱们对于它们进行1次深刻分析，可以看到，过去良多的利用系统都是比较着重于交易自身。比如说排版软件目的是排版，eRp软件最首要的是记录账目。然而，如果咱们站在管理的角度来看，其实在构成任何1个交易以及行动以前，有1个很漫长而症结的协作进程，而构成了交易以后，也有1个很首要的文档管理以及知识管理的进程。依照国际上著名的分析机构评估的分析讲演说，在1个企业商务行动的进程中，交易前的协作以及交易后的管理其实包括着八0%以上的价值，而过去传统的、单1的利用模式只涵盖了总体价值的二0%摆布。因而，传统的管理模式已经经没法适应新经济时期下动态团队的管理需求。
点击科技的协同利用更关注的是从信息发生、演化、应用、再应用、肃清这样1个完全的信息生命周期的管理。跟着协同利用进入商务发展阶段，协同利用已经经再也不只局限于简单的人与人之间的协同，而是更强调与之相干的信息协同、利用协同、流程协同。事实上，信息协同以及知识管理的概念是1致的；利用协同以及企业利用集成是相同的，流程协同以及协同商务是亲密相干的。
作为互联网与主流经济完善结合的产物，协同利用将把现代企业的管理晋升到1个新的高度。
随需而变的协同
软件成为信息化的新趋势
信息时期日新月异，客户之间需要随时随地的沟通以及协作。协同利用成为跟着it技术发展呈现的全新信息化境界。它拥有如下特色：
首先，随需而变的网络体系。“管理网络化，网络多元化”是现代企业与政府机构的趋势。点击科技推出的GK-Star采取了扩大对于称网络技术。因为融会了对于等网络(p二p)、客户/服务器(C/S)模式、阅读器/服务器(B/S)模式、虚拟专用网(Vpn)等技术体系，使患上GK-Star支撑离线操作、intranet、internet、extranet、Vpn等功能。GK-Star可实现随需而变的智能网络体系，自行适应内部局域网、外部互联网、宽带网、窄带网、有线网、无线网等不同网络连接，在任意网络环境下保证最高的工作效力与信息安全性。GK-Star率先实现了“反转的Client/Server”结构，也就是打破传统C/S、B/S结构的以服务器(Server)为中心的利用模式，树立1套以用户为中心的标准化的，更趋智能的客户真个工作平台，结合对于等网络、webServices等技术，把传统的服务器(Servers)功能转变成重配置的服务群(Services)，使客户端工作平台可以自由连接与组合，更利便地实现网络内的资源均衡配置，从而从根本上打破目前的数字孤岛，构成1个全新的商务利用网络。
其次，随需而变的管理模式。“业务流程化、流程自动化”是企业与政府信息化的基本特征。GK-Star支撑随需而变的业务管理模式，率先引，！入全新的面向动态团队的“协作区”动态管理工具，针对于任何部门、组织或者工作项目，快速创立相对于应的管理协作区，通过协作工具与文档模板的配合，实现各种网络化的业务流程管理。管理协作区的树立与保护无需开发商或者it管理人员的介入，特别合用于需要对于市场与业务的变化做出快速反映的现代企业与政府机构。管理协作区与网络通信工具、办公事务管理工具和可选的工作流管理模块相配合，提供了从“个性化管理”到“流程化管理”的全面支撑，令系统轻松适应企业与政府机构的业务管理需求的快速变化。
需求变更的管理流程篇5
关键词：流程柔性；web服务；电子商务
自20世纪90年代，以internet为代表的信息技术极大地促进了电子商务的发展，全球经济格局也随着信息技术的迅猛发展产生了急剧的变化。越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场需求，无法承担客户需求各异、产品生命周期缩短所带来的竞争压力。在电子商务时代，企业通过合作来实现共同的目标，其为客户提供的最终产品和服务也是通过企业间的合作流程来创造。
电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征，企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要，面对外部环境的快速变化，通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中，由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中，企业必须能够依据业务需求，快速、灵活地实现业务流程管理，才能适应这种变化。
柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题，国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量，未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系，而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素，需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。
为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用，这里在业务流程管理领域引入了本体和web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系，通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程，使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时，系统通过动态地组合已有的web服务，就无须重构单一的复杂服务，同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。
一、本体和web服务
本体(ontology)一词来源于语义学，它是一系列描述的集合，使用RDF、owL等标记语言写成，它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由t.R.Gruber提出、后经R.Studer改进的定义：一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义：概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成，还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识，这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合，将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体，例如本体a可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念，本体B就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。
简单地说，web服务是部署在web上的软件构件。w3C给出的web服务的定义是：web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统，它提供接口，这样的接口由能被机器处理的格式(wSDL)所描述。使用web服务，通过松散的应用集成，一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集，即能取得实效。web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性，可以按照企业的具体需求，快速灵活地生成应用软件系统，并且在企业业务过程发生变化时，迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(Soa)是一种基于服务来组织计算资源，具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用wSDL来描述它所提供的web服务，然后将该wSDL描述；服务请求者可以通过UDDi或其他注册苦劳获取wSDL描述，并通过向服务提供者发送一个Soap消息来请求执行服务。
二、电子商务环境下柔性流程管理模型
基于本体和web服务的思想，将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成：
需求层：业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈，企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应，以获取竞争优势，这就要求企业以客户为中心，根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。
流程层：业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成，并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来，通过改变过程逻辑，可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。
服务层：流程由特定的活动组成，这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应，流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现，业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。
本体层：基于本体对服务进行形式化描述，使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性，使业务流程管理具有更大的灵活性。w3C的web服务本体语言owL-S可以为基本web服务以及复合web服务添加语义信息，从而支持web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。
数据层：企业的it基础设施和信息系统使用了大量数据，这些数据支持了企业的业务流程，也供管理者决策使用。
建立的基于本体和web服务的柔性流程管理架构的实现过程。
(1)根据客户的要求，采用UmL活动图描述业务需求；
(2)分析和设计流程，建立流程模型，并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程，如果流程案例库中有匹配的案例，就根据需求修改流程；如果流程案例库中没有，则创建新的流程案例，并存储到流程案例库中；
(3)在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询，查找满足要求的服务；
(4)根据规则库中的组合规则，进行服务的匹配与组合，以满足用户的需求；
(5)调用工作流管理系统，根据服务的自动组合，建立图形化的工作流模型；
(6)工作流引擎导入工作流模型，执行和管理企业运行所需的业务流程实例，流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。
随着客户需求的不断变化，用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合，重用现有的服务流程就显得十分有意义。
三、基于语义的服务匹配与组合
柔性流程管理中web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于web服务来说，它通过使用本体作为语义基础，从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力，这将使服务流程的建立更加地自动化，以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作，而在本体技术的支持下，面向服务的应用可以在语义层面互操作，而且在本体的支持下，服务发现的准确度会有很大提高。
语义网络的概念是由万维网的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XmL2000会议上提出的，目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系，用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义web中，ontology具有非常重要的地位，是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术，柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息，完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述，使得服务的请求者可以通过服务的语义信息，查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息，自动选择服务，并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合，以满足用户的业务需求。owL-S是用本体来描述web服务的标记语言。owL-S中，一个服务由三部分来描述：服务简档(Serviceprofile)，服务模型(Servicemodel)和服务基点(ServiceGrounding)。服务简档描述服务做什么，服务模型描述服务怎么做，服务基点描述怎么访问服务。可以从web服务的输入(input)、输出(output)、web服务执行的前提条件(precondition)和web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务，统称为iope，通常由Serviceprofile来描述。
web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程：
(1)添加web服务的语义标注。对具体实现的web服务进行语义注释，在标注时采用owL-S语言。
(2)web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。
(3)web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求，这时，就需要根据web服务的语义描述，按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的web服务。
(4)web服务的组合。利用web服务的语义信息，在不同web服务之间通过owL-S服务本体的映射，使用可组合性规则将选择得到的web服务组合成为满足用户需求的组合方案，产生用户所需要的复合web服务。
四、应用实例
供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节，敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下，需要对供应链管理相关流程进行重整，构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性，使业务流程根据市场变化进行快速调整。
以制造企业的采购流程为例，生产部门根据需求编制物料请购单，经主管批准后交采购部门，采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息，选择合适的供应商，并填写采购订单，经主管确认后交供应商。供应商得到订单后，进行发货处理。质检员对货物进行质量检验，库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，企业可以迅速调整供应商的计划，加快了对市场反映的变化和应对的能力。
通过采用本体描述web服务，提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候，web服务组合过程能够从现有服务中，自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务，并确定它们之间的交互。基于松散的web服务组合，企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成，突出自己的核心业务，加强与合作伙伴的交互，以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和web服务的柔性业务流程管理，企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求，可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。
五、结论
电子商务环境下虚拟企业中的流程需要跨越多个不同企业，提供客户满意产品和服务的流程需要集成各合作伙伴的价值链，并根据成员企业和市场环境的变化进行调整。因此，企业业务流程的柔性和对市场变化的响应速度成为了影响企业间协作是否成功的主要因素。基于本体和web服务的柔性业务流程管理，企业设计具有柔性协作能力业务流程，提高与其他企业协作能力，改善流程的敏捷响应能力，从而提供满足顾客需要的产品或服务，提高企业协作效率。
参考文献：
[1]赵卫东，苏健敏，戴伟辉.柔性流程建模研究[J].管理工程学报，2003(3).
[2]阳酉良.基于本体和服务组合的电信业务流程管理[D].中南大学硕士学位论文，2007.
[3]曹美荣.基于本体的业务流程管理系统研究[D].山东大学硕士学位论文，2007.
需求变更的管理流程篇6
关键词：自动化测试；业务流程；SG-eRp
中图分类号：tp29
在庞大而复杂的SG-eRp系统建设、运维中，系统变更往往需要对涉及到的多个业务流程进行全方位的测试，制作大量的测试脚本及准备多角度的测试数据和用例，同时还需要进行完整的多轮回归测试。目前SG-eRp系统尚无专门的自动化测试工具，因而亟需提升SG-eRp系统的测试水平，加强和促进自动化测试技术在SG-eRp中的应用，在更广层面、更深层次上提升SG-eRp系统的运维能力。有鉴于此，本文依据江苏电力企业架构成果，以业务流程为导向，选取业务系统中典型的、复杂的业务场景和功能模块作为试点项目，研究不同功能应用场景的自动化关键技术与支持工具，并开发了一套应用于SG-eRp系统的自动化测试工具。当系统发生任何功能变更后，该工具能自动识别受影响的业务流程，并将相关的测试信息以不同的颜色框架展示给用户。
1系统总体架构
在系统分析和总结电力信息系统自动化测试的研究成果，并考虑企业级自动化测试技术的应用现状需求的基础上，本文对相关的关键理论和技术进行了深入研究，提出了基于业务流程的智能自动化测试框架，自下而上包括分为并行与压力测试模块、数据驱动测试模块、可视化动态展示平台，其中可视化动态展示平台包括用户交互有关的模块：业务对象维护、变更处理输入、业务流程展示、流程动态监控、事件响应处理、日志查询等。数据驱动测试模块包括多种类测试脚本整合、测试脚本传递与连续执行的数据处理、业务流程测试过程动态执行，具体的体系架构见图1。
图1项目总体研究体系架构图
2试点应用仿真
该自动化测试工具以SG-eRp的业务流程为基础，将eRp中实现的软件流程配置在工具内，并把流程中功能点所包含的测试案例制作成对应的脚本，配置脚本数据及其关系，最终实现业务流程、功能点、测试案例的系统化管理。当业务流程发生任何需求变更时，均可快速识别受影响的业务流程并实现全过程的自动化测试。
2.1业务流程
选取江苏电力业务架构中的“服务需求计划提报”流程作为试点应用实例，该业务流程是项目管理模块中的一个典型复杂业务场景，此场景中选取了两个典型流程，分别是非招标服务需求计划流程和国网服务采购招标物资部汇总流程。非招标服务需求计划流程涉及的功能点有服务需求计划的填报、服务合同的签订、服务确认以及发票预制，国网服务采购招标物资部汇总流程涉及的功能点有服务需求计划的填报、服务需求计划的审批和汇总、服务合同的签订、服务确认以及发票预制。图3给出了服务需求计划提报流程的整体业务流程图。其中，节点10和20是服务需求计划填报的流程节点，节点30和40是服务合同的签订的流程节点，节点100到110是服务确认以及发票预制的流程节点，节点50～90是服务需求计划的汇总和审批的流程节点。
图2服务需求计划提报业务流程
2.2软件流程系统化
软件流程系统化分为业务流程系统化、脚本系统化和测试案例系统化三部分：
（1）业务流程系统化。自动化测试工具将业务流程分层级维护和管理，以清晰展现业务流程的各个节点，即第一层为业务流程，第二层为流程包含的功能点，第三层为功能点包含的脚本。图3给出了“非招标服务需求计划提报流程”的业务流程系统化示意图，首先在系统中维护第一层级非招标服务需求计划提报流程，然后在第二层级维护服务采购申请填报、服务合同签订、服务确认及发票预制等功能点，最后在第三层级维护提报服务需求计划、部门审批接口、创建服务采购订单、采购订单两级审批、服务确认以及发票预制等脚本。层级的划分完全满足客制化的定制需求，并且具备增、删、改、查等功能。
图3业务流程系统化示意图
图4功能点系统化示意图
（2）脚本系统化。自动化测试工具包含脚本库的维护和管理，脚本整合管理。首先该工具提供脚本库维护事务，能够根据层级分类维护脚本；其次将不同类型的脚本自动整合成工具识别的广义脚本。如图4所示，该工具整合了SeCatt类和Function类脚本。
（3）测试案例系统化。测试案例在不同的测试过程中是可以部分重复使用的，自动化测试工具可以人为地选择需要保存的案例，此功能降低了多轮回归测试过程中案例的准备工作量，提高了测试效率，形成了测试案例的系统化管理。图5保存了上一次服务需求计划提报的案例数据，在下轮的回归测试中重复使用，并且案例数据在测试过程中可随时更改和导入。
图5测试案例配置关系示意图图6需要被测试的业务流程列表
2.3系统变更
当系统变更完成时，自动化测试工具能够根据请求号获得下面的对象列表，同时利用自主开发的对象影响分析功能搜索主程序和事物代码，当与配置的主程序或事物代码匹配时，则进入被影响区域，从而自动生成需要被测试的业务流程列表，即实现根据需求变更自动生成测试计划的目的。自动生成的需要被测试的业务流程列表如下图6所示：
选择某一个具体的业务流程后，即可进入主页面进行测试，实时展示流程中各节点的运行状态（测试前，测试中，测试后），并用不同的颜色框架展示给用户。同时，用户可以方便地查看任何一个功能或测试脚本的详细测试日志，实现测试系统的过程可控性及360度动态监控。
2.4系统验证
在Sap项目的实施中，测试部分通常分为单元测试与集成测试[8]。单元测试是对软件中最小可测试单元进行检查和验证，在Sap中就是单功能点测试；集成测试是将所有的模块按照设计要求组装成子系统或系统进行测试，在Sap中表现为跨模块、跨系统的综合测试。针对业务流程相关脚本的变更，本文将传统的测试过程和自动化测试工具引入后的测试过程进行了场景模拟和实验比较验证。
（1）测试计划的生成过程。在传统的测试过程中，测试计划是由人工分析和整理的。在人工整理的过程中人员对系统、业务流程以及功能点的熟悉程度是关键因素，分析过程会耗费大量的人力并且对测试人员素质有很高的要求，而自动化测试工具能够根据变更对象在流程库中智能的搜索和分析，自动生成一套全面的、严谨的测试计划。
（2）单元测试和集成测试的数据采集。首先在自动化测试工具中完成非招标服务需求计划提报、国网服务招标采购流程（物资部汇总）这两个流程的相关配置、脚本制作等工作，如表1所示。
表1脚本制作时间表（单位：小时）
本文针对两个业务场景进行测试工作。场景一：当部门审批接口发生变更时，在单元测试和集成测试过程中分别收集完成手工测试维护执行时间和自动化工具执行时间。场景二：当经法系统接口发生变更时，在单元测试和集成测试过程中分别收集完成手工测试维护执行时间和自动化工具测试执行时间。其中脚本变更维护时间分别为部门审批提交脚本的维护时间和经法系统接口变更脚本的维护时间，单元测试阶段只存在单个变更脚本的测试时间，集成测试阶段是对整个流程的测试，所以存在流程中每个脚本执行、维护的测试时间。
（3）自动化测试效益分析。自动化测试的经济成本通常可以描述为固定成本和可变成本。固定成本主要指软硬件成本，包括：硬件、应用软件的许可证、应用软件的技术支持、自动化测试环境的设计和搭建、脚本开发工具软件、脚本开发工具的许可证等，其不受自动化测试的成果数量和运行次数影响。可变成本主要包括测试准备成本、创建自动化测试的成本、执行自动化测试的成本、维护自动化测试的成本和测试报告生成成本。这些因素中，创建自动化测试的成本、执行自动化测试的成本、维护自动化测试的成本对测试成本的统计结果影响较大。而测试往往是一个重复的活动，这就带来了计算Roi（Returnoninvestment投资回报率）时的另外两个重要因素：自动化测试的运行次数和手工测试运行次数。在此本文给出一个自动化测试投资回报率的计算公式：
自动化测试投资回报率采用式（1）计算：
在前6次的测试中，Roi为负值，手工测试成本低于自动化测试，并且Roi随着测试次数的增加而增加，在第7次测试时（Roi由负值到0.04）手工测试成本与自动化测试成本大致平衡，此后，自动化测试的成本小于手工测试成本。当自动测试被重复利用20次时，收益达到0.78。由此可得，自动化测试的时间越长、测试次数越多，Roi会越大，收益越高。由此可见自动测试的效率提高还是相当显著的。
3结束语
本文以江苏电力公司现有的测试体系为基础，利用数据与脚本分离技术，提出一种根据需求变更自动生成测试计划的新理念，开发了一套应用于SG-eRp系统的自动化测试工具，并将其应用于项目管理模块的典型业务流程测试，实验结果表明该测试工具在快速实现需求变更的情况下能保证业务体系的功能完整性，为智能电网业务系统的稳定运行提供坚实的保障。在下一步的工作中，将会对自动化测试过程中生成的异常报告集和分析，形成处理方案，并汇总形成知识库，进而建立软件质量闭环管理机制，保证软件产品质量。
参考文献：
[1]thomasH.Davenport，missionCritical：RealizingthepromiseofenterpriseSystems[m].US，HarvardBusinesspress，2000：1-3.
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[5]章晓芳，徐宝文，聂长海.一种基于测试需求约简的测试用例集优化方法[J].软件学报，2007（04）：821-831.
[6]梁煜，李舒，张辉.关于并行程序时序测试中测试覆盖率的研究[J].计算机研究与发展，1999（02）：160-165.
[7]吴立松，杨根兴，蔡立志.基于构件的测试脚本复用技术研究[J].计算机应用研究，2009（04）：1323-1326.
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[10]史永莉，陈元琰，罗晓曙.软件自动化测试方案的效益分析[J].微计算机信息，2010（06）：226-227.
需求变更的管理流程篇7
关键词：电信业，信息化，系统建设
1引言
随着中国电信行业最新一轮的行业重组以及3G牌照的正式发放，电信运营商之间的竞争愈演愈烈，在这种外部环境下，如何持续地提高电信企业的综合竞争力从而占据市场是电信企业重点关注的发展主题。传统的电信运营信息系统面向的是网元、网络、客户、产品，如今伴随对电子化理念的不断提升，现在电信企业信息系统更将面向各种管理流程、内部用户等复杂的元素。而且信息化对各业务流程的不断渗入，相关系统日趋专业、复杂，以及众多第三方开发厂商的不断增加，都对管理信息系统的建设提出更高的要求。
2企业管理信息系统现状及面临形势综述
目前公司的管理信息系统已经涉及到公司的人、财、物、业务、市场管理的各个方面，主要包括企业内部门户、邮箱、公文、财务eRp、HR、工程管理、合同管理等系统以及各项业务管理流程（如it需求管理、协同平台中包含的近50个流程）。随着公司业务及管理的需要，公司的下属部门单位已经增加到近50个，目前信息系统的全部有效用户已经近万人，并还在不断增加中。
当前电信企业的内外部环境日益复杂，从市场形势角度看，全业务运营带来的市场压力逐步显现、世博会带来的机遇与挑战；从集团公司角度，随着全国应用管理办法下发，将加大对应用的管理力度、全网业务需求（包括服务、数据产品、集团产品）进一步增加、强调系统能力的提升（如交流、检查）；从本公司业务需求角度，需求提出对象人员继续增加、全业务竞争市场不平衡状态下业务产品更新频度高（家庭、集团市场）。所有这一切都要求公司的管理信息系统随时能够根据市场、业务、用户的需求及时进行开发、调整，保证相关业务工作的正常开展。
3企业管理信息化建设的几点思考
3.1需求工单管理
3.1.1如何确保工单的及时性，避免未及时完成引起用户投诉
落实it开发工单管理人员，定期监督各工单的执行进度，及时协调开发过程中存在的问题。定期汇总工单完成情况，以内部通报形式抄送部门领导和各工单负责人，起到督促作用。在人力资源紧张的情况下，通过合并需求设计环节、设计开发人员的对口带教等方式，缩短开发周期，提高工单完成的时效。充分发挥公司it需求管理系统的作用，工单执行过程中遇到需求变更、数据准备等影响工单完成及时性的情况，在工单管理系统中留下痕迹。及时协调厂商的开发资源，通过更换、补充、引入等方式，保证工单的及时完成。
3.1.2遇特殊、紧急情况工单，如何确保支撑工作的有效完成
每次遇到公司组织架构调整或者公司内部招聘结束，信息化需求变更单高速增长，内部充分协调资源，保证工作的正常进行，外部加强工单内容分析，根据重点部门、重点岗位、重点需求，把串行方式转变为并行方式，有序、及时完成it需求变更工作。如遇到奥运、重大节日、会议等要求系统部门封网的时候，事前内部制定特别开发方案，合理安排工单进度，主动加强与业务部门沟通，合理安排封网前后的及时上线。
3.1.3跨部门工单，往往成为工单管理的难点
建立基于工单内容的责任人制度，分拆工单实施的具体内容，合理安排各方面工作进度，建立跨部门的联调、测试、上线工作机制。兼顾各部门工单管理的具体流程，通过内部工单等形式，将需其他部门配合的实施内容及进度予以书面安排，纳入到各部门正常的工单管理工作。应引起相关部门领导重视，通过他们及时协调存在的问题，确保工作及时完成。
3.2应用系统、项目建设
3.2.1在人员紧张的情况下，面对大量的系统建设，如何保证任务的及时完成
建立项目责任人制，充分调动合作方力量，统一安排各项目的实施过程，安排多个团队并行实施。项目实施的前期，安排专人负责通用专业规则的制定，如：前台风格、展示工具、开发规范，提高联调的成功率，减少不必要的修正。关注实施的阶段性成果，加快系统联调、业务部门试用的进程，注重正式运行环境的形成。在业务试用前期，紧密联系业务、技术主管部门，提前梳理准备必要的上线条件，提供Uat案例，尽快推动新系统的正式使用。免费论文参考网。免费论文参考网。
3.2.2如何避免业务部门的需求频繁变动，对应用建设产生的影响
注重与业务部门的有效沟通，了解业务部门真正急切的需求，突出重点应用，制订双方认可的开发计划，分阶段实施，边完善已上线的应用，边开发新的应用。把握应用建设的时效，主动联系主管部门对应用建设的具体内容、方向进行明确，尽量减少无效、重复开发工作的产生。合理区分BUG和新需求，设定明确需求的最后时限，尽量减少后期的变更影响系统上线的时效。
3.3应用推广
3.3.1需实现高层的应用需求和基层的生产运做有机结合
把握公司的重点工作，进行数据整合、主题展示、信息化应用开发，集中力量支撑重点主题建设，增强对管理层应用需求的敏感性。主动了解业务部门的运做困难，加强数据提取、协作分析、数据跟踪等的技术支撑，解决生产运做的实际问题。免费论文参考网。
3.3.2新系统实施、推进，需改变用户原有的工作习惯，推进难度高
管理信息系统统的特点是通过对工作流程、管理流程的梳理，通过电子流程的再造，运用信息化工具提升工作的质量和效率，项目建设工作不能闭门造车，要实地调研，了解业务部门实物管理、流程管理的具体情况，使再造的电子流程能符合实际工作的需要。积极采用原型设计，分阶段推进原型的确认、试用，掌握技巧根据用户部门的承受度，边使用、边评估、边优化、边推广，有效有计划推进工作实施。
4结束语
管理信息系统的建设要求我们发挥使能者的作用，一方面主动联系业务部门寻找可以推进信息化的内容，另一方面从系统运行数据和用户报障中查找已有信息化系统的不足，并给出具体优化建议。加强管控能力，注重实施进度、狠抓开发测试质量，同时一切提升用户感知度出发，提升用户满意度。系统的建设要从流程规范化的管理向提高效率与质量并举、提升it部门使能者能力的方向转变，从而能能够为公司业务发展、管理提升提供更加有效的支持。
需求变更的管理流程篇8
下,如何持续地提高电信企业的综合竞争力从而占据市场是电信企业重点关注的发展主题。传统的电信运营信息系统面向的是网元、网络、客户、产品,如今伴随对电子化理念的不断提升,现在电信企业信息系统更将面向各种管理流程、内部用户等复杂的元素。而且信息化对各业务流程的不断渗入,相关系统日趋专业、复杂,以及众多第三方开发厂商的不断增加,都对管理信息系统的建设提出更高的要求。
2企业管理信息系统现状及面临形势综述
目前公司的管理信息系统已经涉及到公司的人、财、物、业务、市场管理的各个方面,主要包括企业内部门户、邮箱、公文、财务eRp、HR、工程管理、合同管理等系统以及各项业务管理流程(如it需求管理、协同平台中包含的近50个流程)。随着公司业务及管理的需要,公司的下属部门单位已经增加到近50个,目前信息系统的全部有效用户已经近万人,并还在不断增加中。
当前电信企业的内外部环境日益复杂,从市场形势角度看,全业务运营带来的市场压力逐步显现、世博会带来的机遇与挑战;从集团公司角度,随着全国应用管理办法下发,将加大对应用的管理力度、全网业务需求(包括服务、数据产品、集团产品)进一步增加、强调系统能力的提升(如交流、检查);从本公司业务需求角度,需求提出对象人员继续增加、全业务竞争市场不平衡状态下业务产品更新频度高(家庭、集团市场)。所有这一切都要求公司的管理信息系统随时能够根据市场、业务、用户的需求及时进行开发、调整,保证相关业务工作的正常开展。
3企业管理信息化建设的几点思考
3.1需求工单管理
3.1.1如何确保工单的及时性,避免未及时完成引起用户投诉
落实it开发工单管理人员,定期监督各工单的执行进度,及时协调开发过程中存在的问题。定期汇总工单完成情况,以内部通报形式抄送部门领导和各工单负责人,起到督促作用。在人力资源紧张的情况下,通过合并需求设计环节、设计开发人员的对口带教等方式,缩短开发周期,提高工单完成的时效。充分发挥公司it需求管理系统的作用,工单执行过程中遇到需求变更、数据准备等影响工单完成及时性的情况,在工单管理系统中留下痕迹。及时协调厂商的开发资源,通过更换、补充、引入等方式,保证工单的及时完成。
3.1.2遇特殊、紧急情况工单,如何确保支撑工作的有效完成
每次遇到公司组织架构调整或者公司内部招聘结束,信息化需求变更单高速增长,内部充分协调资源,保证工作的正常进行,外部加强工单内容分析,根据重点部门、重点岗位、重点需求,把串行方式转变为并行方式,有序、及时完成it需求变更工作。如遇到奥运、重大节日、会议等要求系统部门封网的时候,事前内部制定特别开发方案,合理安排工单进度,主动加强与业务部门沟通,合理安排封网前后的及时上线。
3.1.3跨部门工单,往往成为工单管理的难点
建立基于工单内容的责任人制度,分拆工单实施的具体内容,合理安排各方面工作进度,建立跨部门的联调、测试、上线工作机制。兼顾各部门工单管理的具体流程,通过内部工单等形式,将需其他部门配合的实施内容及进度予以书面安排,纳入到各部门正常的工单管理工作。应引起相关部门领导重视,通过他们及时协调存在的问题,确保工作及时完成。
3.2应用系统、项目建设
3.2.1在人员紧张的情况下,面对大量的系统建设,如何保证任务的及时完成
建立项目责任人制,充分调动合作方力量,统一安排各项目的实施过程,安排多个团队并行实施。项目实施的前期,安排专人负责通用专业规则的制定,如:前台风格、展示工具、开发规范,提高联调的成功率,减少不必要的修正。关注实施的阶段性成果,加快系统联调、业务部门试用的进程,注重正式运行环境的形成。在业务试用前期,紧密联系业务、技术主管部门,提前梳理准备必要的上线条件,提供Uat案例,尽快推动新系统的正式使用。参考网。参考网。
3.2.2如何避免业务部门的需求频繁变动,对应用建设产生的影响
注重与业务部门的有效沟通,了解业务部门真正急切的需求,突出重点应用,制订双方认可的开发计划,分阶段实施,边完善已上线的应用,边开发新的应用。把握应用建设的时效,主动联系主管部门对应用建设的具体内容、方向进行明确,尽量减少无效、重复开发工作的产生。合理区分BUG和新需求,设定明确需求的最后时限,尽量减少后期的变更影响系统上线的时效。3.3应用推广3.3.1需实现高层的应用需求和基层的生产运做有机结合把握公司
的重点工作,进行数据整合、主题展示、信息化应用开发,集中力量支撑重点主题建设,增强对管理层应用需求的敏感性。主动了解业务部门的运做困难,加强数据提取、协作分析、数据跟踪等的技术支撑,解决生产运做的实际问题。参考网。
3.3.2新系统实施、推进,需改变用户原有的工作习惯,推进难度高
管理信息系统统的特点是通过对工作流程、管理流程的梳理,通过电子流程的再造,运用信息化工具提升工作的质量和效率,项目建设工作不能闭门造车,要实地调研,了解业务部门实物管理、流程管理的具体情况,使再造的电子流程能符合实际工作的需要。积极采用原型设计,分阶段推进原型的确认、试用,掌握技巧根据用户部门的承受度,边使用、边评估、边优化、边推广,有效有计划推进工作实施。
4结束语
管理信息系统的建设要求我们发挥使能者的作用,一方面主动联系业务部门寻找可以推进信息化的内容,另一方面从系统运行数据和用户报障中查找已有信息化系统的不足,并给出具体优化建议。加强管控能力,注重实施进度、狠抓开发测试质量,同时一切提升用户感知度出发,提升用户满意度。系统的建设要从流程规范化的管理向提高效率与质量并举、提升it部门使能者能力的方向转变,从而能能够为公司业务发展、管理提升提供更加有效的支持。
需求变更的管理流程篇9
关键词：项目管理；项目应用；研究
1从事项目管理遇到的问题
在从事项目管理的过程中，总是无法满足多方面的需求，客户满意度提高了，公司的成本却大大的增加，安排好的项目进度却因为客户无限制的变更超期，项目组成员加班加点工作热情无法提高，项目质量得不到有效的保障等等，有时会造成项目的失败。下面就项目管理中存在的主要问题分别加以阐述。
1.1项目目标太大超过了自身能力却又要及时完成，是造成项目失败的一个重要原因。
1.2项目方法论的缺乏，方法论也和项目大小有关。
1.3很多项目的失败，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，这些信息可能仅仅是手头绘制或口头传送的。
1.4离开了公司中高层管理者的支持，几乎没有任何一个项目能够成功。
1.5人的因素对项目的影响是易于理解的，但却常常被人们所忽略。
1.6项目变更也就是合同变更，是指对合同中的工作内容作出修改，或者追加或取消某一项工作。
2项目管理的计划
将项目的预期目标进行筹划安排，对项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，因此将项目的计划作为龙头，具有头等重要的作用，同时计划也是管理。
2.1通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划过程实际上也是一个决策过程。
项目的计划可按需要编制代表客户意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上分解出如下若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。
（1）项目前期工作计划；（2）临时设施计划；（3）设计工作安排计划；（4）项目内部招标计划；（5）施工作业计划；（6）设备及主要材料采购供应计划；（7）资金使用计划；（8）竣工验收安排计划。
2.2项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调项目的各项活动，因此项目计划是项目实施的指导性文件。
2.3计划使人力、物力和资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、时间和费用合理的理想目标，因此项目计划是实现项目目标的一种必要的手段。
不难想像，没有计划的管理，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。
3项目管理的工作内容
3.1项目定义
清晰的项目描述决定了项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管如何进行描述，要对项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述；项目回报；使用中的信息或客户需求；对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果；成本和时间预算目标；重大困难和假设；描述该项目对其他项目的依赖；高风险、所需的新技术、项目中的重大问题；努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
3.2合同与采购管理
外包关系的建立并不是说建立就可以建立的，这需要前期花必要的时间和精力来做好铺垫工作，需要使所有细节工作都能到位，所有合同都要及时进行签订，对于需要外包的项目交付成果，则需要以此进行细化，从而确保项目控制能够以此为着手点进行实施。同时还要将细化的内容、评估、接收标准、相关要求及时间规划进行详细的记录，然后与供应商对这些问题进行讨论分析，从而使项目各方的关系做到明晰化。
3.3项目规划、执行、跟踪
要想全面的实现对项目的控制，则需要项目领导通过制定项目规划、跟踪及执行流程来争取各方面的支持，并以此为项目控制的基础，从而在项目内部进行全面的落实和推广。
作为项目领导，在项目规划和跟踪活动中，需要对成员进行鼓励，在得到项目组成部支持下，从而提高项目组成员参与的积极性，这样通过大家的共同参与和努力，可以更好实现对项目的控制。这样项目组成员的工作成果能够得到肯定，所以会有效的提高其参于的积极性，将项目当作自己的项目去做，这样就很容易实现项目控制，而且项目管理成功的几率也有所增加。
3.4变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
3.5风险管理
项目实施过程中，风险管理是必不可少的，所以需要制定规范、全面的风险管理流程，制定出风险管理规划，从而在执行过程中能够及时发现风险隐患，对其进行有效的解决，避免风险的发生。风险管理需要与项目规划同时进行，所以在进行项目工作分解时，需要在分配项目任务的同时进行评估工作的开展，及时进行风险的寻找。项目实施过程中，需要对项目工作过程中可能会遇到的困难进行了解，从而在进行规划时，将最坏的情况设想到，对其可能发生的潜在风险进行充分的了解，以便于在实施过程中能够做到灵活应对各类风险的发生。
3.6质量管理
质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
如果公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括iSo9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比临时要求更有效。
质量管理流程在制定过程中需要充分的考虑到客户的要求，对于客户的要求进行调查、分析，或是约客户进行访谈，从而对项目要求做到更好。
3.7问题管理
问题管理是为了更好的应对项目实施过程中出现的问题，所以需要在项目的各个阶段及各个环节制定项目问题管理流程，这样就能够及时发现存在的问题，并进行跟踪解决。同时还需要对跟踪流程中发现的问题进行详细记录，从而确保问题的更好解决。
处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，我们可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
3.8决策
项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。
尽早和项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：（1）清楚地陈述必须解决的问题；（2）吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持；（3）与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识；（4）针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准；（5）与项目组一道确定各标准的权重；设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间；开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法；（6）通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度；（7）理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准；（8）根据评估和权重标准，将这些选项进行排序；（9）考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策；（10）将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。
3.9信息管理
项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
不管用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
4项目管理的持续改进
越来越多的组织开始认识了项目管理。项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。当企业在项目管理上走向成熟，并达到了一定程度的成功时，就获得了可持续性竞争优势。
5结束语
文章就项目管理的方法，提出一些思路，解决了长期以来困饶项目管理方面的诸多问题和具体操作方法，为项目管理的科学化、规范化和流程化打开了一扇希望之门，充分感受到项目管理存在的问题不是没有办法解决，而是看公司内部治理结构的优化程度和项目经理对项目战略的计划的充分考虑，来避免问题的出现和规范化的解决问题，只要我们根据具体项目的实际情况，合理的计划和细化项目，把影响项目实施过程中的有关原则性、关键性等问题提前预想清楚，制定解决办法或解决流程，就一定会实现和谐项目管理的双赢和多赢。
参考文献
[1]HaroldKerzner（美）.项目管理计划、进度和控制的系统方法[Z].
需求变更的管理流程篇10
[关键词]项目管理软件需求开发进度成本质量管理模型
一、引言
软件需求开发是软件工程的一个重要环节，在软件生命周期中的需求、设计、编码、测试和维护等各个阶段中，需求开发处于软件工程的开始部分，它提供构建软件项目的根基，决定软件开发成果满足客户需求的匹配程度。软件需求开发环节的失误会随着开发进度的扩大而蔓延，资料表明，软件项目中由于需求开发管理混乱而造成的返工开销几乎占了总开发的50％。本文应用项目管理理论分析软件需求开发阶段的系统构成，并设计管理模型来提高软件需求开发的管理效率。
二、软件需求开发管理过程
由于计算机技术的迅速发展，使得软件需求具有模糊性、不确定性、变化性、主观性等特点，并带来软件需求开发管理的复杂性。软件需求开发是一定的组织利用有限的资源在规定的时间内完成，可以作为项目来进行管理，其管理过程由需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段构成。
1.需求获取
需求获取是在问题和最终解决方案之间架设桥梁，其主要任务是和用户方的领导层、业务层人员进行沟通，获取用户的具体需求，并了解用户的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等具体情况，同用户建立起良好的沟通渠道和方式。软件需求获取的方法有：与用户交谈，向用户提问题；参观用户的工作流程，观察用户的操作；用户工作的情景分析；现有系统的问题报告和改进要求，事件和响应；市场调查和向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见；分析已经存在的同类软件产品，提取需求；从现有产品或竞争产品的文档中提取需求；从行业标准、规则中提取需求；从internet上搜查相关资料等。
2.需求分析
需求分析主要通过建立业务模型的方式来描述用户的功能需求，为客户、用户、开发方等不同参与者提供一个交流的渠道。业务模型可以映射出软件产品的核心需求，即功能需求。功能需求应描述软件提供的功能和服务、对输入的响应，并描述特定条件下的系统构成等。软件产品本身可能还存在与业务无直接关系的非功能需求，具体与系统的总体特性有关，如可靠性、响应时间、存储空间等。非功能需求定义系统提供服务或功能的约束，包括时间约束、空间约束、开发过程约束及应遵循的标准等。通常这两类需求构成软件需求的总集。
3.编制软件需求规格
软件需求规格的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础，需求分析完成的标志就是提交一份完整的软件需求规格说明书。软件需求规格说明书以一种开发人员可用的技术形式阐述软件必须提供的功能和具备的性能，以及必须考虑的限制条件。软件项目客户通过软件需求规格了解软件项目能够提供的软件产品，检查软件需求是否满足需要；项目管理人员根据软件需求规格制定项目的开发计划和管理过程；软件开发人员通过软件需求规格理解要开发的产品及具体要开发的内容；软件测试人员通过软件需求规格验证软件。
4.需求评审
编写的软件需求规格说明书还应当进行需求评审，确保需求确定的科学性。可采用下列指标进行评审：(1)正确性:每条需求都正确代表构建软件系统所要完成的事情。(2)无歧义:每条需求只有一种解释。(3)完备性:需求不能发生遗漏，应全面考虑相关问题。(4)一致性:用户需求必须和业务需求一致，功能需求必须和用户需求一致。(5)重要性和稳定性分级:现有资源不足以实现所有需求时，可以根据级别的高低决定实现的先后，舍弃一些级别低的需求以保证项目的按期交付。(6)可验证性:需求分析是可测试的，只有系统的所有需求都是可以被测试的，才能够保证软件始终围绕着用户的需要，保证软件系统是成功的。(7)可修改性:每一条需求都易于完整一致的进行变更，且不改变需求集的结构和风格。(8)可跟踪性:每条需求都是可溯源的，且存在一种机制使得在以后的工作中引用需求是可行的。(9)可理解性:用户和开发人员都完全理解需求集的整体行为、所提供的功能及其中的每条需求的含义。
三、软件需求开发管理模型
1.软件需求开发管理模型构建原则
软件需求开发是一项复杂的系统工程，管理模型的构建应遵循下列原则:(1)程序性原则：软件需求开发管理应遵循固定的业务流程，可将其划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段，前一阶段的工作完成后才能进入下一阶段。(2)系统性原则：软件需求开发要在限定的时间、成本条件约束下达到一定的质量，实现软件系统的最优，要求管理遵循系统管理原则，实现目标最优。(3)简化性原则：化繁为简，将模糊的、潜在的复杂问题明确化，以图表的形式表示出，并以简化的解决方案解决问题，便于项目管理。(4)平衡性原则：管理软件需求开发的具体事务要有一定的侧重。对于需求开发过程事项，应根据影响大小分清主次，关键的事项或者事项里的某个多发问题点，着重管理，达到在管理上的主次平衡。(5)高效性原则:模型的设计必须以促进需求开发目标的实现为前提，提供给相关人员一个展示需求开发管理和有效解决方案的平台。（6）时时控制性原则:及时控制需求开发过程中影响进度、成本、质量等问题，及时发现解决冲突事件，做到事前、事中、事后控制，保证项目按时保质保量完成。(7)动态性原则:开发中应关注信息技术的发展，将先进的技术应用到软件需求开发中，并学习借鉴相关软件需求开发的成果。
2．软件需求开发管理模型
基于以上分析，本文构建了软件需求开发管理模型，见下图：
该模型遵循了软件需求开发的管理流程。启动阶段，软件开发进行了可行性研究，软件项目已立项，项目正式启动。软件需求开发管理阶段是模型的主要部分，按照项目流程，依次划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段。总结阶段，对软件需求开发管理进行总结，并进入到软件程序设计阶段。模型的核心部分是应用项目管理的进度管理、成本管理、质量管理，对软件需求开发进行动态管理。进度管理就是制定出经济合理的进度计划，然后在计划执行过程中，检查实际进度与计划进度之间的差异，并及时找出出现差异的原因，采取有效的补救措施，以确保项目按时按质完成。进度管理应加强沟通，掌握可能延误进度的环节，并严格控制进度变更。成本管理就是对项目所需的成本情况进行详细地分析和估算，编制资源需求计划，并编制项目所需的成本估算和预算，在执行过程中，采取相应的措施对项目成本进行控制。成本管理应严格控制加班、浪费等额外支出。质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目质量而进行的计划、协调和控制等活动，其具体内容涉及质量规划、实施质量保证和质量控制。通过进度管理、成本管理和质量管理，使软件需求开发成为进度快、成本低和质量合格的有机统一体。
该模型规范了软件需求开发的业务流程，并在整个软件需求开发的不同环节之间建立联系，明确需求开发过程与自身各任务项之间以及项目其余环节所存在的各种联系。模型各环节间的相关性、可追溯性保证了软件项目需求开发过程，可以遵循统一的管理模式。该模型具备可配置性。每个软件项目，都具有个性化管理需求，在进度管理、成本管理、质量管理等方面有不同的要求，可以针对具体的开发团队，项目要求，管理侧重点，扩增相应的管理模块，将此模型推广到任何一个软件需求开发项目。
3.模型应用
由于软件需求开发具有复杂性，其主要表现为需求描述问题，明确表达需求较难确定，并且难以统一；需求完备问题，需求没有遗漏，难以准确划定系统范围；需求的变更问题，需求变化是永恒，需求不可能是完备。模型应用需做好以下工作：（1）文档化管理。需求必须有文档来记录，该文档必须是正确的，是经过验证的，是在受控的状态下变更的。开发或管理人员常常会在含糊的情况下把认为是相对简单的需求忽视而省略文档记录，其实未必简单，只有想清楚、写清楚、说清楚才说明已经真正把需求整理清楚了，同时方便日后维护工作的展开。需求含糊的情况下要进行会议形式处理，并邀请相关人员参加进行需求澄清及确定，需求在进行多方确定后进行归档。同时软件需求的复用率也是相当高的，可以避免升级时重新将需求再次获取，只需要在原来的基础上作为文挡需求复用升级处理。（2）审核评估需求变更，减少变更的影响。在管理软件开发过程中，需求渐变是必然的，无论需求变化的程度如何，只要需求变更就必须进行评估。在需求变更之前必须由项目管理人员审核，再传给开发人员进行评估等工作。管理人员必需依据对整套系统的了解程度分析需求变更过程中可能受影响的系统及受关联的功能模块，并制定积极应对措施。(3)整体管理。应识别、确定、结合、统一与协调软件需求开发管理过程中所需要进行的各种过程和活动，保证进度、成本、质量等各要素的相互协调。
四、结语
软件需求开发在软件项目管理中具有重要地位。本文应用项目管理理论，设计了软件需求开发管理模型。该模型遵循项目管理流程，将软件需求开发划分启动、需求开发过程、总结三个阶段，并将软件需求开发过程划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段，模型应用项目管理的进度管理、成本管理、质量管理，对软件需求开发进行动态管理，实现软件需求开发项目目标最优。该模型能够提高软件需求开发管理效率，确保软件开发能够按进度，低成本，高质量地完成。
参考文献：
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