对财务共享的看法篇1
【关键词】共享服务模式;财务管控服务;管理要点;应用价值
一、共享服务模式
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式,它是一种将一部分现有的经营职能(BUSineSSFUnCtion)集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,独立提供集团企业的专项职能服务。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比,这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征,被誉为是解放高级管理人员大脑,解放业务部门职能束缚的最新管理模式,是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。
目前,许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平,改善营运效率。据权威调查显示,70%以上的财富500强企业正在应用共享服务,90%的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓着的一种管理体系,共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、iBm等很多世界知名企业所证实。
那么,中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢?有道是“天变,人变,道亦变”,如果把企业模式看作“道”的一种,那么,这个“道”一定要随环境的改变而改变。
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
必须承认,中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别,其最主要的差别体现在以下几个方面。
(一)法律因素
我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善,特别是对金融机构的开办还有限制,所以对企业集团开办相对独立(法人)的单一职能的服务中心(如结算中心)没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构,可能会遇到政策性和法律上的障碍。
(二)现代企业制度因素
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的,以有限责任制度为保证,以公司企业为主要形态,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中,人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位,还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看,成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
(三)流程执行不到位的因素
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程,而是缺乏对流程管理的意识和主动性,以至于“有流程,无执行”的情况普遍存在。因此,实际运作中,无论是战略层面、还是中层管理层面,都存在着执行流程中的随意性,即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以,能否准确、到位地执行所有流程,是企业集团运行风险中最主要的问题,而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外,由于中国还处在发展、变革中的经济环境中,许多经济环境还不十分完善,中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题,所以,在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时,奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题,对共享式服务作适当的改进,才能真正满足自身的发展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式,以保证集团企业整体发展战略(包括财务战略)在分子公司得到贯彻和落实,有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景,中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能,而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以,目前国内的集团企业所采用的财务共享模式,更准确地说,是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业,这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是:各成员单位的会计业务运作中心;财务管控和服务中心;资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同,都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是,它的管理目标有两个,一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制,实现降低成本、提高效率的目标;二是强化集团内部集中管控,降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到,通过共享平台,贯彻执行集团财务战略,可以强化总部对分子公司的管控力度,有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外,与共享服务中心不同的是,现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点,它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此,财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时,也大大减少了相应的创建成本。
(一)财务共享管控服务的业务模式
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出,原来的管理中,各个营业部独立性较大,大量的基础性财务管控(审查、监督、预算核准等)和会计工作集中在营业部,区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理;总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样,各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业,而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外,财务信息传递到总部存在时滞,这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称,以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后,总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收,在区域管理总部设置派出机构,统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业,提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作,大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时,由于财务运作流程的集中和统一,也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义,总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外,由于一线业务的及时、准确,也为制定财务政策,编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
(二)财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示,它的主要的特点非常明显,即所有对会计需求的处理,都在共享管控服务中心完成,最终数据处理和信息产生都在共享中心实现,动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成,一级是主管区域的业务审核(与总部在一起办公);另外一级是共享管控服务中心的审核(与总部在一起办公),这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是,它直接解决了一线信息时滞的问题,使一线业务进程高度透明,便于决策层准确、及时地把握业务动态。
(三)财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中,由于技术手段的局限,一线部门管理流程独立,总部的监管只能通过报表和举报发现问题后,才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节,总部根本无法实时监控,更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后,可以实现对集团企业的资金全流程监控,对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式,目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后,每一笔支出都是由总部直接审批,能够将费用管理与预算管理集成应用,一方面,为费用开支提供更多审核依据;另一方面,将预算控制点设定在报销人填制报销单时,实现预算控制前移,杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时,可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购,以获得价格或服务方面的优惠,改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心,汇集各基层单位的请购单进行预审,根据设备数量和型号选择采购组织,即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉,应有效地通过对现金流的监督、控制和预测,实现公司总部对主要经济活动的安排和控制,保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动,有效控制企业的经营活动和财务活动,获取最大的收益。过去,总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成,基层管理人员自主权大,总部缺乏有效监控,无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后,可以执行集中支付、控制资金头寸,大大降低了支付风险,减少了手续费用。同时,总部可以实时监控到资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据,说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的nC系统实施了财务共享管控服务管理模式后,大幅度地减少了财务人员的工作量,降低了成本,具体体现在:
(一)“3/4”
过去113家营业部,各自设立财务部门,现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构,取消基层财务机构数量达3/4。
(二)“6万小时”
从另外一个角度来看,先做一个保守的估计,假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务,那么一年花费的总工时为2(小时)×22(交易日)×12(月)×113(营业部)=59664(小时)。现在,由于基层业务取消,这六万小时的工作量因此节省。
(三)“180万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算,仅取消的六万小时的成本,每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920(元)。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外,更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造,减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外,由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息,这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来,中国的集团企业由于运行的环境所限,还不具备直接成立独立法人的,诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此,单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限,很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式,能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题,达到降低运行成本,提高运行效率的功效,有助集团企业整体战略目标的实现。
【主要参考文献】
对财务共享的看法篇2
关键词：生产型企业财务共享中心内部风险控制
财务管理是企业管理重中之重，也是企业有效运转的有效保障。当前我国企业集团财务管理效率较低，管理过程需耗费大量成本，信息流通及各项财务政策执行较差，财务管理成为企业管理重灾区，对企业发展有一定阻碍。财务共享服务中心为一项先进管理系统，具有较强综合性，在使用中应注重风险控制，找出风险因素并对其有效控制。
一、财务共享服务中心建设风险
财务共享中心具有一定复杂性和系统性，受企业自身条件限制，生产型企业在引进财务共享中心时具有一定风险。风险类型包括模式定位风险、组织架构设计风险、流程管理风险、人员管理风险、信息系统和选址风险等。
（一）模式定位风险
建立财务共享中心时首先需要选择模式，财务共享中心模式主要分为服务型和管控型两种。服务型模式主要致力于搭建服务平台，管控型模式主要整合公司财务监督职能以及基础处理。选择何种模式对企业财务管理发展有重要影响。
生产型企业通过生产贷款获得资金，在获取订单前提下购买原料展开生产，产品销售后回收资金并归还贷款。该过程涉及众多部分，流程较为复杂，若出现财务管理问题后果不堪设想。生产型财务共享中心模式定位大多由领导主观意识决定。如企业管理职能较为薄弱，希望通过财务共享中心提升管理质量，则选择管控型模式。实施财务共享中心管理模式后，发现现有管理资源和管理水平无法支撑现有模式定位，导致财务共享中心无法发挥应有作用。或者在管理中选择服务型模式，却未预留升级路径，升级过程存在众多缺口，导致企业未来转型过程需花费较多成本。
（二）组织架构设计风险
财务共享中心模式定位后需对组织架构进行设计改进。服务型模式组织架构较为简单，主要内容包括总账、应收账款、应付账款几大模块，其他模块作为支撑。服务型模式组织架构在形式上呈现扁平式结构，工作单元一目了然。
生产型企业增值部分为产品转型过程，由原料转变为成品，因此生产型企业所有部门均可看做为生产部门服务，财务共享中心的建立也是为企业生产产品服务，可理解为资金有效流通为产品生产提供充足生产条件。因此管控型模块组织架构设计需考虑公司管控智能要求，对不同模块设置不同组织架构及工作单元，从而更好为生产服务。多数企业在引进财务共享模式中常会遇到组织架构搭建不合理情况，为进行职责界定，最终导致组织架构无法支撑职能造成部门责任不清，各项业务难以有效展开。
（三）流程管理风险
财务共享中心需要对财务管理流程进行充分分析，进行科学梳理，制定标准化策略，对流程进行优化再造，从而实现所有财务业务流程集成优化。在此基础上通过it平台进行集成处理，建立共享服务中心运行条件。流程管理复杂性在于需要对原有独立公司业务进行权利回收，此举易造成原有独立单位的强烈抵触。传统模式下各单位具有一定独立管理权，可对自身行为进行决策管理，在相同业务开展上不同单位存在一定差异，该种现象可被看做独立单位个性化。财务共享中心模式下不允许单位个性化模式存在，因此在开展财务共享中心模式过程中易造成公司内部混乱，公司高层管理必须考虑各单位在业务上的共性和个性，通过合理方式推行财务共享中心模式，避免出现内部混乱现象。
（四）人员转型风险
生产型企业特点之一就是人员离职率较高。财务共享中心模式存在一定软性要求，其中具有代表性的要求为人员转型。该要求较为敏感，财务共享中心模式需员工具备一定独特性，不同于传统财务管理模式员工能力需求。财务共享中心模式将员工岗位分为两大类，块状类和点状类。块状类工作岗位要求员工负责整个模块，即对财务管理中的应收模块和应付模块进行管理，该种情况下需要员工个人完成大量业务，容易在工作中产生疲劳感，并出现沟通不良情况。点状类工作较为单一，员工需要长时间进行单一作业内容，长期重复，员工会对某一业务内容十分熟悉，却难以掌握系统性财务知识，出现职业瓶颈。影响员工个人未来发展和职业生涯规划。员工在工作中难以对企业产生归属感，易造成离职率上升等情况。
（五）信息系统建设风险
财务共享中心管理不同于一般财务管理，该业务对信息系统集成具有较强依赖性，若缺乏先进信息系统支持财务共享服务业务将难以开展。从结构上来看财务共享信息系统是一个综合性系统，在规划设计、培训上属系统性工程。企业进行财务共享中心建设时首先需克服不同子公司系统兼容问题，其次需对所有单位信息系统建立标准，统一规范。由此可见信息系统建设风险在于系统规划不准确，难以实现标准化。
二、财务共享服务中心建设控制措施
为充分阐述生产型企业财务共享中心内部风险控制，本文以a公司为例进行讨论。a公司为生产型企业，在自身行业处领军地位，已有近百年历史。该产品在创新方面一直不放松，并在中国建立分公司，扩张步伐较快，目前是国内耳熟能详的产品。
（一）控制模式选择
企业推行财务共享服务模式需结合企业发展战略而定，一些大型公司需要根据企业制定的未来规划制定科学有效的财务管理平台，并将其以财务共享服务中心形式实现。财务共享服务中心模式选择应以企业发展为参考依据，对企业职能进行定位，充分分析未来发展规划，选择最佳模式。a企业在建立财务共享服务中心时首先结合未来发展规划，结合未来产品结构及类型，预估未来一段时间的订单结构，对财务共享服务目标及职能进行分析定位。其次将财务共享中心定位与未来子公司以及相关单位进行沟通，获得理解，并以标准文件形式在企业内部进行有效宣导。
（二）构建科学的组织架构
组织架构是企业工作基本框架，是企业运行流程基础，财务共享服务中心需要在科学的组织架构支持下才能有效运行。a企业构建科学组织架构，建立和谐共进的企业文化，明确权责，制定合理的人力资源规划，为财务共享中心控制奠定坚实基础。在此基础上围绕财务共享中心建立组织架构，例如针对外包流程a企业建立以下流程：（图1所示）
企业生产过程中无法完成全流程生产，因此需将产品外包给其他厂商代为生产，从a企业外包业务流程可看出其组织架构完整，资金流及风险控制较为完善。
（三）构建科学合理的人员配置
基于生产型企业构建企业财务共享中心存在的风险，a公司对企业员工进行风险意识培训和职业素养提升。财务共享中心汇集企业所有应付业务，且对各项实时发生的财务活动无法有效掌控。例如a公司各项财务实施人员对其自身执行财务活动了如指掌，财务共享中心人员却不甚了解。基于此a公司开展全员风险意识培训及职业素养提升，并建立科学信息反馈机制，将风险因素降到最低。在此基础上对财务共享中心人员编制进行重新评估规划，采用统一标准进行业务管理，在此基础上从企业自身岗位及业务内容出发，培养基于财务共享角度的风险意识，在此基础上对组织人员架构进行重新分配，重建后期人员构成见表1。建立与企业财务共享中心相匹配的激励制度，提高员工积极性。
（四）构建科学的信息平台
a集团对信息平台兼容问题及各分公司信息平台难以对接，实行以下计划：
（1）建立it系统与业务系统高度对接接口；
（2）创建友好界面，提供人性化服务；
（3）引进创建大数据业务平台；
（4）建立信息共享专区；
（5）构建交流平台。
通过以上措施构建科学信息平台，为a企业财务共享中心推广奠定科学基础。
三、结束语
生产型企业财务共享中心建立需注重控制模式选择、构建科学的组织架构、构建科学合理的人员配置、构建科学的信息平台，促进企业财务管理高效性和安全性。
参考文献：
[1]孟茜.生产型企业共享中心内部风险控制[J].财务经济.2015（4）：78-84
对财务共享的看法篇3
摘要：财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、eRp系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
关键词：油田企业；财务共享；会计核算；eRp系统；流程设计
随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。
财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、eRp系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
1地点选择
财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：it、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。
2流程设计
流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。
3组织的调整
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。
4政策法规的遵循
共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。
5信息技术的支持
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。
6财务共享服务中心的绩效管理
财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。
对财务共享的看法篇4
【关键词】企业财务共享中心财务管理水平
财务共享服务是一种将一部分现有的经营只能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这样的财务管理模式对于资金流动大的施工企业来说十分必须，因为它有自己专门的管理结构，很好的提高了工作效率、创造了更大的价值、节约了成本，最重要的是提高了对内部客户的服务质量。
要分析财务共享中心是如何提升企业财务管理水平的首先就必须要知道财务共享服务中心所涵盖的服务内容：应付账款、应收账款、差旅费报销、总账与报表、应付工资、固定资产、现金管理与基金管理、员工福利和奖金的管理、信用控制和收款、财务分析及报告。清楚了共享中心的知能之后，我们才能了解财务共享中心的实施给企业带来的意义。
一、降低管理成本，提高效率
施工企业采取的一般是分散的财务核算和管理模式，这样的管理在开始是有其优势的，它可以有效地执行核算和监督职能，但是随着企业规模的不断扩大，分散的财务核算和管理模式逐渐显现出其弊端。企业的各个部门都设置有自己一套完整的财务职能架构，包括财务经理、会计和出纳，虽然企业有相关部门进行财务核算的指导工作，但各个部门之间缺少经常性的沟通，都形成了自己固有的行事方法，这就产生了两个问题：第一，当某个部门的财务工作量出现陡增的情况，其它部门财务人员虽然闲置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部门与部门之间的责任分工问题，很难实现人员的优化配置；第二，由于部门的财务工作相对独立，无法形成专业化分工，每个财务人员都要求掌握比较全面的技能，对人员素质的要求相对较高，这无形中给企业带来了一笔不小的支出。
财务共享中心把分散在各个地区的分支机构的会计核算和财务管理流程集中到一起来处理，很好地解决了上面出现了问题，同时这样做还可以带来几方面的好处。
首先，企业财务处理的流程趋向简化、集成化和自动化，这使得企业整个财务管理机构运作实现了规模化，需要的财务操作人员数量大大减少。并且通过流程再造和优化，流程实现的精益化和信息化，从而大大减少了非增值性质的工作量，提高了工作效率。
其次，财务共享服务中心的建立实现了企业的规模经济，企业内部的财务共享服务中心通过与外部专业公司的同行业竞争，持续不断地提高财务运作的效率，很好地节约了成本。除此之外，企业还可以通过统一引入外部资源，进行有效地管理达到降低成本的预期。
再次，财务共享服务中心很好的优化了整个企业的组织。它相当于把企业内部进行了组织再造，把各个分支机构的非核心业务剥离出来，集中到建立的财务共享服务中心进行一个统一的运作，财务相关工作效率得到了极大的提升，同时其它部门还可以将精力集中到自身的核心业务上去，很好地聚集了企业的资源发展其核心业务。
最后，财务共享服务中心用其专业性可以提升财务处理的服务质量，降低企业相关风险，从而相应地降低了有可能产生的成本。
从本企业内部调查数据可知：财务共享中心建立以后，财务相关员工人数减少26%，看起来这并没有给企业带来太多的成本降低，其实不然，当财务共享服务中心建立以后，对于财务相关人员的需要也就基本固定了下来，当企业的业务和规模不断发展，原有的模式就必须要有更多的财务人员，在共享服务中心这个平台上则不会需要大量的财务人员增加，甚至无需增加任何人员，同时参与共享中心的业务成本降低了50%。由此可见，财务共享服务中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。
二、提高管控能力，增强信息的标准化
财务共享服务中心建立以后，企业的相关制度和各种操作流程可以得到很好的统一和规范。对于一些数据信息和内部控制可以有更高的要求，从而实现必要的一致性和标准化，最终提高企业财务管理和控制水平，降低相关风险。这里特别需要指出的是基础数据的定义和准确性是企业十分关注的问题之一，它直接关系到企业的利益与正常运行，通过财务共享服务中心这个平台可以建立起一套标准的、统一的信息数据体系客观真实的反映企业的财务状况。
三、优化了财务管理工作流程
建立财务共享服务中心后，可以实现财务工作的集中化和规模化，将复杂的工作变得更简单、更标准、更细化，从而提高财务工作效率和质量。有一个形象的比喻可以很好地诠释这段话，财务共享服务中心就是将很多个会计记账的工作变成“会计工厂”统一运营的模式。在财务共享服务中心整个规模服务经营过程中，同样可以引入质量管理理念，在共享的环境下把服务作为工作的重点，将工作的重心聚焦到服务上来。
以往的财务工作，由于工作流程的不标准和不统一，造成了大量信息的失真以及舞弊现象的出现，这对企业的财务工作来说存在巨大的风险，现在通过共享服务的管理模式，集中起来进行统一的操作，可以确保企业用相同的规范和标准来进行同一具体的操作，极大地降低了不合规情况所带来的风险和损失。
很多企业建立财务共享服务中心的初衷是成本节约，其实其意义远不止此。在共享服务平台上处理一些繁琐和重复性强的业务时，各个业务部分可以将更多的精力专注于自身的核心业务上，而平台又可以提供一个标准的工作程序，这样极大地避免了业务部门之间因为对标准执行和内部管理的偏差和内部管理而出现的风险，使得更多更详细的管理数据在统一标准上可以更有可比性，这对于企业的财务管理是一个很大的利好消息。另外一个方面，作为一个服务中心，它也可以在比较短的时间内依据自身的经验和专业知识结构开发出更专业、更有效的服务技术，并在企业内推广。
四、强化了财务职能
“去职能化”这个词在企业中已经不算陌生，很多部门的服务模式都在朝这个方面发展。但是财务共享服务则有所不同，它仍然强调管理和控制模式，在标准化的平台上还要对企业其它部门的专业性财务管理要求予以考虑。
例如，会计核算的基础业务在进入共享服务机构之前，它的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，在后续共享流程取代了原有分散流程后，需要考虑和研究如何在保持对原有财务管理和内控职能的基础上，去更好地承接、融合以及标准化这些相关运作和产生的种种问题。在这个设置和思考的过程中，管理控制模式需要考虑的问题是财务共享服务是在财务服务领域内履行企业所赋予的各种财务职能，所以它的内部交易处理职能的意义远不如强化财务管理这一职能明显和重要。
因此，企业在实施财务共享服务过程中大部分都会采用保留原先财务职能部门里从事职能管理、共享服务机构相对与之分离这样的模式。因为考虑到管控模式下专业化财务共享服务的流程已经包含了多种财务管理、风险控制以及支撑的功能，所以企业内部的财务管理职能实际上已经被二元化，这种情况下，必须通过共享服务模式的设计、部门结构的设置、流程的开发与协调等方式来进行磨合。
五、强化了总部监控职能
在企业原有的分散的财务核算和管理模式下，基层财务团队具有相当大的自主性和灵活性，公司财务管理部门无法及时和真实地掌握基层部门的财务状况。这种情况下，公司的财产安全性很难保障，不确定因素给企业带来的损失无法估计。
财务共享服务中心可以很好的解决这个问题。服务中心是以流程和业务分工的财务作业模式进行财务工作，单据都是随机分配到中心的每位财务人员手中，业务人员与财务人员之间并没有任何直接的接触，他们之间进行串通的可能性大大降低。另外，数据在平台上都是共享的，在这种情况下，各个部门的支出、收入及业务费用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企业的财务管理人员可以很方便的对各个部门的财务及预算进行合理分析，起到了很好的监督作用。
另外，财务共享服务中心的建立对企业的人力资源整合也是起到了很好的促进作用。由于基础财务业务从分散的各个部门集中到共享服务中心，那么服务中心就需要一批有能力的高端财务管理人员来承担组织具体资本运作、预算管理、投资和资金活动管理等财务管理职责，这给相关人员提供了很好的展现自己实力的平台，也很好地突出了财务管理的重要地位。同时，各个部门由于财务业务的集中，原有的财务人员释放了手中的工作，部门从繁琐的日常核算工作中释放出来协助各部门进行经营决策，强化了部门自身专业性业务的开展，最终强化了企业战略核心能力。
除此以外，报表格式的统一、数据来源口径的一致等也是财务共享中心带给企业的变化，这些细微的变化可能一时无法看出其效果，但随着企业的发展和壮大，企业潜在的获益会逐渐显现出来。
六、企业财务共享中心的不足
企业建立财务共享中心已经有一段时间了，大体上基本达到预期目标，但也出现了不少问题。
首先，财务集中使得财务与业务完全分离，财务人员仅仅是处理大量的数据，没有任何业务经历，对关键数据的敏感度还不够，这对企业的发展是有害无益的。
其次，共享服务中心建立初期的支出十分庞大，主要包括两方面：第一，服务中心的财务人员需要不断的与基层部门的财务人员进行沟通，需要尽快了解各基层部门的财政状况，才能进行中心的建设工作；第二，中心还未完全成熟和独立运行之前，各基层部门的财务部门任然需要保留来保障日常的财务工作，而此时中心人员又已经在履行其工作，工资支出没有减少反而大量增加。
再次，信息管理与系统成本的大量支出。财务共享中心运行的前提就是各基层财务部门提供的原始数据，而这些庞大的原始数据需要专业的信息管理模式来进行处理，而这个模式的开发、运行与管理需要大量的花费，这本身给企业就带来了很大的经济负担。
最后，财务共享中心建立的出发点是细化财务工作，提高财务管理水平。其中，最重要的一点就是让每个财务人员都有自己专一的工作，他们不需要了解财务管理的每一个过程，只要将自己这一部分做好，这带来的问题就是大量重复的简单业务操作、工作一成不变枯燥无味、机械劳动过多，最终的结果就是财务人员的流动性十分大，工作交接不顺、新人的培训等都会影响到中心的工作效率。
【参考文献】
[1]段培阳：财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.
对财务共享的看法篇5
一、从理论上看，夫妻关系属于共有关系中的共同共有关系
共有，即二个以上的权利人共同对一个具体的物享有一个所有权。对房屋共有，是指二个以上的权利人共同对一个登记基本单元的房屋享有一个所有权。对房屋所有权的共有，只是权利人对一个房屋所有权进行的量上的划分，不是二个以上的权利人对一个登记基本单元的房屋分别享有相应个数的所有权。若二个以上的权利人对一个登记基本单元的房屋分别享有相应个数的所有权，则该房屋上承载了二个以上的所有权，有悖于“一物一权”的物权法基本原则。
共有是权利人基于共有关系对物共同享有所有权，分为按扮共有和共同共有。对房屋共有，亦如此。对房屋的按份共有，是指共有人对共有的房屋按具体的份额享有所有权，各共有人按份额行使权利和承担义务；对房屋的共同共有，是指共有人对共有的房屋共同享有所有权，各共有人无具体的份额，共同、均等地行使权利和承担义务。无论按份共有，还是共同共有，均是共有人对房屋的全部抽象地享有所有权，不能具体对房屋的某部分或某个部位享有所有权。那么，夫妻关系是否属于对房屋享有共有权的共有关系呢？
理论上的一种认为是，男女之间一旦缔结夫妻关系，便产生了夫妻共同财产。除非夫妻双方选择了分别所有财产制，否则，都认定夫妻双方的财产属于夫妻双方共同共有。夫妻财产是最常见的共同共有。另一种认为是，共同共有根据共同关系而产生，必须以共同关系的存在为前提。共同关系包括夫妻关系、家庭关系等，一般发生在互有特殊身份关系的当事人之间。例如，以丈夫的名义登记的房屋，在夫妻关系存续期内属于夫妻共同的财产，夫妻双方应平等地享受权利、承担义务。概言之，夫妻关系属于对房屋享有共有权的共有关系，且自夫妻关系建立时起，夫妻双方于婚姻存续期间取得的房屋所有权形态，在没有特殊约定的前提下，均属共同共有。申言之，夫妻关系存续期间取得的房屋，尽管登记在夫或妻一方名下，但另一方基于婚姻关系，也是房屋的共同共有人。
二、从法律规范上看，夫妻关系属于共有关系中的共同共有关系
1.从普通法规范上看，夫妻关系属于共有关系中的共同共有关系
《物权法》第103条规定，共有人对共有的不动产或者动产没有约定为按份共有或者共同共有，或者约定不明确的，除共有人具有家庭关系等外，视为按份共有。据此可知，共有人对共有的不动产没有约定为按份共有或者共同共有，或者约定不明确的，若共有人具有家庭关系时，共有人对共有的不动产为共同共有。质言之，家庭关系是共同共有成立的共有关系。按《婚姻法》第三章规定，夫妻关系属于最基本的家庭关系之一，申言之，夫妻关系属于不动产物权共有中的共同共有关系。
2.从特别法规范上看，夫妻关系属于共有关系中的共同共有关系
《婚姻法》第17条规定，夫妻在婚姻存续期间取得的财产属于夫妻共同财产，遗嘱或赠与合同中确定只归夫或妻一方所有的除外。夫妻对共同所有的财产，有平等的处理权。据此可知，夫妻在婚姻关系存续期间取得的财产，属于夫妻共同享有所有权的类型，其中“夫妻对共同所有的财产，有平等的处理权”表明夫妻对共同所有的财产，是不分份额地享有同等的权利，承担同等的义务，换言之，夫妻双方对共同财产享有平等的占有、使用、收益和处分的权利。申言之，基于夫妻关系共同对房屋享有的所有权属于共同共有，夫妻关系属于房屋共有关系中的共同共有关系。
3.夫妻约定的单独所有或按份所有，不是基于夫妻关系本身产生的财产所有形态
《婚姻法》第19条规定，夫妻可以约定婚姻关系存续期间所得的财产归各自所有、共同所有或部分各自所有、部分共同所有。据此可知，夫妻可以按自己的意思表示，对夫妻关系存续期间取得的共同财产约定为单独所有或按份共有，质言之，夫妻将共同财产约定为单独所有或按份共有，是夫妻对原本基于夫妻关系共同共有的财产，按自己的意思表示作出的“量”上的再次分割形成的财产所有形态，申言之，夫妻约定的单独所有或按份所有，不是基于夫妻关系本身产生的财产所有形态，而是在夫妻共有的基础上，基于夫妻间的合意新产生的财产所有权形态，基于夫妻关系产生的财产所有权形态只能是共同共有。
概言之，无论从普通法规范上看，还是从特别法规范上看，夫妻关系属于共有关系中的共同共有关系。
三、从司法实务上看，夫妻关系属于共有关系
在司法实务中，北京市高级人民法院在“吴某等诉北京市建设委员会房屋行政登记案”中认为：“婚姻法规定的法定共有权虽然未经房屋行政管理机关行政登记，但不应视为与不动产物权登记公示原则相矛盾，而应视为是不动产物权公示原则的一种例外与补充。因为婚姻法对于夫妻财产法定共有权的规定也是面向公众的，对世具有普遍效力。因此对于不动产权属登记为个人的情形，房屋行政管理机关均具有先行审查其是否属于夫妻共同财产的义务，再根据登记情况确认该房屋的最终权利状况。”本判决中，人民法院的认为表明：
1.法律规定的基于夫妻关系对房屋共同享有所有权的共有人，虽然未经登记机构记载在登记簿上，但与其他记载于登记簿且对房屋共同享有所有权的共有人具有同等的法律地位。
2.基于《婚姻法》的相关规定，夫妻在婚姻关系存续期间取得的房屋所有权，属于夫妻共同享有的房屋所有权，即夫妻基于婚姻关系共同享有的房屋所有权属于法律规定的共同享有所有权的形态。
3.自然人申请将房屋所有权登记为单独所有的情形下，登记机构应当在力所能及的范围内，查明该房屋是否为申请人的夫妻共同财产，如果是夫妻共同财产，应当由夫妻共同申请登记，当然，对方配偶书面表明该房屋所有权归申请人单独所有时除外。再次表明了人民法院关于夫妻基于婚姻关系共同享有的房屋所有权属于法律规定的共同享有所有权的形态的认识并予以保护。
概言之，从司法实务上看，夫妻关系属于共同享有房屋所有权的共有关系。
四、夫妻共有的房屋登记
《房屋登记办法》第13条规定，共有的房屋由共有人共同申请登记。据此可知，夫妻共有的房屋应当由夫妻共同向登记机构申请所有权登记，但是，在房屋登记实务中，对申请登记的房屋是否为夫妻共有的判定，各登记机构有不同的认识，对登记申请的要求也就不同，主要有二种形式，一是宽进严出型，即申请所有权登记时，即使是夫妻共有的房屋，也可以由夫或妻中的一人申请，登记时记载在夫或妻一人名下，登记簿和权属证书的共有情况保留空白状态，处分房屋申请转移登记或抵押权登记时，申请人须提交有权处分房屋的证据，如果提交的证据属于申请人单独所有的房屋，由申请人参与登记申请。如果是申请人夫妻共有的房屋，则由夫妻共同参与登记申请；二是询问登记型，即申请所有权登记时，登记机构询问申请人，申请登记的房屋为申请人夫妻共有或单独所有，将申请人的回答作成询问笔录，并作为登记依据，即若申请人回答为夫妻共有，由夫妻共同申请登记，并登记为夫妻共有。若申请人回答为单独所有，则允许申请人单独申请登记，并登记为申请人单独所有。以后处分房屋申请转移登记或抵押权登记时，登记簿记载为夫妻共有的，由夫妻共同参与登记申请。登记簿记载为单独所有的，由登记簿上记载的权利人单独参与登记申请。
笔者在房屋登记实务中，采用的是询问加证据支撑的登记方式，即询问时，无论申请人回答是单独所有，还是共同所有，都须提供证据佐证，并根据证据支撑的所有权状态予以登记。即询问时申请人若回答房屋为单独所有的，须提交无婚姻登记证明或婚姻关系解除的证明予以佐证，方可由权利人单独申请登记，登记为单独所有；若回答房屋为夫妻共有的，须提交婚姻关系存续的证明予以佐证，并由夫妻共同申请登记，申请登记为夫妻共有。此时要求申请人提交婚姻状况证明，并不表明登记机构审查申请人的婚姻状况，而是申请人凭该婚姻状况证明佐证申请登记的房屋所有权状况，登记机构通过它载明的时间点判定房屋所有权是属于申请人单独所有，还是夫妻共有。
1.基于法律行为取得的房屋所有权申请的登记
基于法律行为取得的房屋所有权，即基于当事人的合意取得的房屋所有权，在房屋登记实务中，具体体现就是当事人达成的以取得房屋所有权为目的合同、协议等。
《物权法》第15条规定，当事人之间订立有关设立、变更、转让和消灭不动产物权的合同，除法律另有规定或者合同另有约定外，自合同成立时生效；未办理物权登记的，不影响合同效力。据此可知，我国物权法采债权和物权区分原则，合同或协议债权是权利人取得房屋所有权的原因，房屋所有权是合同或协议债权目的实现的结果。
《物权法》第14条规定，不动产物权的设立、变更、转让和消灭，自记载于登记簿上时生效。据此可知，基于法律行为取得的房屋所有权自记载于登记簿上时起生效。为此，基于法律行为取得的房屋所有权，申请登记时，权利人提交证据佐证房屋所有权是单独所有，还是共同所有的时间点是合同或协议生效时，还是申请登记时？笔者认为应当是合同或协议生效时，理由：合同或协议生效时，以取得房屋所有权为目的的债权建立，债权也是一种重要的财产性权利，是取得房屋所有权的原因，经过申请登记，债权目的得以实现而转化为登记簿上记载的房屋所有权，即债权与登记簿上记载的房屋所有权有直接的因果关系，故债权为权利人单独所有的，转化而来的房屋所有权也应当为权利人单独所有，此情形由权利人单独申请登记，申请登记为单独所有；债权为夫妻共同所有的，转化而来的房屋所有权也应当为夫妻共同所有，由夫妻共同申请登记，申请登记为共有。在司法实务中，《婚姻法司法解释三》第10条规定，夫妻一方婚前签订不动产买卖合同，以个人财产支付首付款并在银行贷款，婚后用夫妻共同财产还贷，不动产登记于首付款支付方名下的，离婚时该不动产的处理不能达成协议的，人民法院可以判决该不动产归产权登记一方，尚未归还的贷款为产权登记一方的个人债务。双方婚后共同还贷支付的款项及其相对应财产增值部分，由产权登记一方对另一方进行补偿。质言之，诉讼中，人民法院支持基于婚前签订的不动产买卖合同建立的债权转化而来的房屋所有权属于原债权人。申言之，司法实务中，人民法院判定房屋为权利人单独所有或权利人夫妻共同所有的时间点，是以以取得房屋所有权为目的的合同或协议生效的时间点为准。
当然，《合同法》第79条规定，债权人可以将合同的权利全部或部分转让给第三人。据此可知，在申请登记时，权利人欲将债权部分转移给配偶，并与之共同享有债权于法有据，该共享债权经登记转化而来的房屋所有权属于夫妻共有，反之，夫妻共有的债权，也可以转移为夫妻中的一方单独享有，由此转化的房屋所有权为夫妻中的一方单独所有。
2.非基于法律行为取得的房屋所有权
夫妻非基于法律行为取得的房屋所有权主要有三种情形，一是基于生效的法律文书取得的房屋所有权；二是基于继承或受遗赠取得的房屋所有权；三是基于合法建造取得的房屋所有权。
（1）基于法律文书取得的房屋所有权
《物权法》第28条规定，基于法律文书取得不动产物权的，自法律文书生效时产生效力。据此可知，基于法律文书取得房屋所有权的，自法律文书生效时起，权利人无须登记，即取得具有法律意义的房屋所有权，故权利人证明房屋所有权是单独所有或共同所有的时间点为法律文书生效的时间点。
（2）基于继承或受遗赠取得的房屋所有权
《继承法》第2条规定，继承自被继承人死亡时开始。《物权法》第29条规定，因继承或者受遗赠取得物权的，自继承或者受遗赠开始时发生效力。据此可知，自被继承人死亡时起，继承人或受遗赠人即享有具有法律意义的房屋所有权，故权利人证明房屋所有权是单独所有或共同所有的时间点为被继承人或遗赠人死亡的时间点。
（3）基于合法建造取得的房屋所有权
《物权法》第30条规定，因合法建造、拆除房屋等事实行为设立或者消灭物权的，自事实行为成就时发生效力。据此可知，权利人自房屋竣工时起，即取得具有法律意义的房屋所有权，故权利人证明房屋所有权是单独所有或共同所有的时间点为房屋竣工的时间点。
在房屋登记实务中，权利人对非基于法律行为取得的房屋所有权申请登记时，登记机构根据权利人提交的材料，结合法律文书的生效时点、继承或受遗赠的开始时点、合法建造房屋的竣工时点与婚姻关系建立或解除的时点，判定房屋为权利人单独所有，还是夫妻共有。为权利人单独所有的，可准予其单独申请登记，申请登记为单独所有。为夫妻共有的，应当要求同为权利人的夫妻共同申请登记，申请登记为共同所有，若权利人坚持登记为其单独所有的，应当提交其配偶同意登记为单独所有的凭证。
参考文献：
对财务共享的看法篇6
关键词：财务流程再造 共享服务 财务共享服务
一、引言
面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robertmednick，2002)指出：“如果会计行业不按照it技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(CedricRead，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(aCCaReport，2002)。
二、共享服务与财务共享服务的概念界定
(一)共享服务 关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。DannaKeith&RebeccaHirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、martinJ.Harmer,JohnRDunleavy、Jamess.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。elizabethVanDenburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、it技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedricRead，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。
(二)财务共享服务 共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(aCCaReport，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
(一)共享服务中间组织 共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间
组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(andrewKris，martinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(BryanBergemn，2003)。
(二)共享服务的企业组织结构 通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。
(三)财务共享服务的组织模式 通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
(一)财务共享服务的核心要素 通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国Sap功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(CedricRead、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。
(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(martinFahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。
(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(DonnielS.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(BryanBergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(elizabethVanDenburgh。2000)。
(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(BryanBergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用
性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。
(二)财务共享服务的风险控制 财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：
(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(BarbaraQuinn，RobertCooke，andrewKris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(BryanBergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。
对财务共享的看法篇7
一、集团企业财务共享模式构建的基础
（一）构筑集团企业统一的财务控制体系统一的财务控制体系是集团企业财务共享模式构建的重要基础，是作为一种管理思想和原则，通过各种工具、系统运行规则与相关管理制度来实现的。构筑统一的财务控制体系，首先要建立统一的财务核算体系，即在集团总部、各子公司之间采用统一的数据采集和核算方法，执行统一的会计政策，最终保证集团内各分子公司提供的财务信息口径统一、准确、可比；其次建立合理的组织结构模式，合理的组织模式能够实现资源的有效共享，要把相互关联的管理组织加以整合，使原来基于集团按照地区、子公司等进行的财务部门构建转变为基于业务类型的财务部门构建，并将其剥离出来，集中归属到财务共享服务中心；第三建立集团全面预算管理与控制体系，集团预算管理与控制体系是财务控制体系的手段，通过它对集团公司及下属各子公司的预算执行情况进行实时监控和数据采集，以保障企业经营目标的顺利实现；最后通过构建集团资金管理平台加强集团资金控制，通过该平台，一方面对下属各子公司的资金进出进行实时检测与控制，另一方面实现集团内部的资金统一调度，提高资金使用效率。
（二）设计合理的财务流程设计合理的集团财务流程有利于集团财务信息在集团总部、财务共享中心和各分子公司之间进行高效的传递，对于降低财务成本、提高服务质量、加强集中管理和控制有非常重要的作用。
集团企业财务流程设计的基本思路是：根据集团实际情况，在业务处理流程上，增加或减少一些步骤，以使新的流程满足跨组织、跨地域服务的实际需求；同时对各子公司财务服务流程进行分析和调整，将其中一些具有风险管理意义的流程挑选出来，交由财务共享服务中心来执行，这样，有利于财务共享服务中心通过关键控制流程实现对业务活动的控制和风险管理。
集团在进行财务流程重新设计时，要考虑改造后的流程能够为各下属单位所接受，因为其最终目的还是为各子公司、客户等提供服务。同时当财务服务流程发生变化之后，集团的其他相关业务流程也要根据新的服务流程进行改动，以便与财务流程无缝衔接，有效实现各方面应用信息的集成，使得各应用系统的基础数据和业务数据能得到集中管理和共享。
（三）搭建安全、高效的网络化信息技术平台集团企业财务共享模式的构建需要强大的信息系统来支持。通过建立一个安全、高效的能够覆盖整个集团企业的信息平台，才能发挥财务共享的优势，保证集团总部的战略得到有效贯彻和执行。随着信息技术的发展及其在企业管理中的广泛应用，特别是网络财务、eRp等这些采用了高效信息交流与集成技术的系统在企业中的建立和使用，使得财务共享服务模式在集团企业的实践和应用有了一定的基础。利用网络财务、eRp系统的技术基础和其他信息技术，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
二、集团企业财务共享模式基本框架
（一）集团企业财务共享服务模式从世界范围来看，目前企业财务共享服务模式有两种，一是将财务共享服务中心建立在独立于总部和下属单位以外的第三地，国外大部分集团企业都采用了这种模式，如惠普公司在大连建立起了财务共享服务中心，面向东北亚区包括日本、韩国和中国提供共享服务；摩托罗拉在天津滨海新区建立了全球财务共享服务中心，该中心负责摩托罗拉公司全球应付账款业务、往来业务、报销业务等，堪称摩托罗拉公司的财务部；国内的中兴通讯在西安建立了全球财务共享服务中心，该中心为集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等提供全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量等方面起到了重要作用。二是将财务共享服务中心建立在集团总部所在地，与集团总部联系紧密，是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的，我国的集团企业由于制度、法律、历史等原因，目前大多采用此种模式，如中国网通、长虹等集团企业都在总部原有的财务管理机构的基础上，进行适当的整编与改革，建立了财务共享中心，节约了创建成本，便于总部进行集中监控，降低风险。
（二）集团企业财务共享模式基本框架从选址来看，无论是采用第三地模式还是集团总部所在地模式，财务共享模式的基本框架和实现的功能是一样的。构建模式的重心是优化集团财务管理价值链；采用集中管理模式，固化财务制度；保证集团与分子公司目标一致；完善监控体系，有效降低风险；科学评价绩效。图1所示为本人设计的集团企业财务共享模式的基本框架。在该框架中财务共享中心一方面通过网络收集从各子公司上传的业务数据完成会计核算、成本核算与管理，实现资金的集中管理、内部银行等服务，同时各子公司通过网络查询业务处理结果及反馈的信息；另一方面接受集团总部下达的政策、制度等，同时为集团总部提供管理决策所需要的信息，以利于集团总部战略财务、财务决策、财务监控和财务评价等功能的实现。
三、集团企业财务共享模式部署策略
集团企业在地理位置上往往比较分散，有的下属子公司分布于全国甚至是全世界，一般采用的模式是各个子公司组建自己的局域网，然后将附近区域这些局域网再相互连接起来构成一个城域网，距离远的超出城域范围的，再通过广域网连接在一起。但是通过广域网连接在一起的集团企业网上往往运行着各种类型和不同操作系统的计算机，多模式的互连及兼容性等技术性问题非常难以解决，同时由于广域网的连接速度比较低，无法将整个集团企业的数据进行集中采集和处理，使得数据的传输和共享成为一个难于解决的问题。为了克服这些难题，本人设计了基于intranet/
internet技术的部署方案，如图2所示。
intranet是建立在企业内部的internet，又称企业内连网，它是一种基于internet的tCp/ip，使用www工具，采用防止外界侵入的安全措施，为企业内部服务并有连接internet功能的企业内连网络。intranet技术优势包括：对客户端作了最大限度的简化，把客户端统一为通用的浏览器；解决了多模式互连以及兼容性等技术问题；最大限度实现无纸化办公，促进信息传递；扫除了信息传递的障碍，使得整个集团溶为一体。对集团企业而言，intranet将分散环境中的子公司、个人和资源组织在一起，从而实现全球范围内的访问，任何用户都可以通过intranet访问存储在不同地方的信息资源，并且web引导和搜索模式可以使得用户能更加方便地找到和分析信息。
采用基于intranet/internet技术的部署思路主要是：在集团各子公司、集团总部和财务共享中心内部建立自成一体的、相对独立的intranet内部网络，内部网络上采用tCp/ip作为通信协议，利用internet的web模型作为标准模式，并由intranet内主机或服务器为其内部各部门提供财务信息服务；各子公司与财务共享中心的连接通过internet，为了保障内部网的安全，需要建立防火墙把内部网与internet隔开。各子公司、集团总部和财务共享中心的intranet内部网络系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过web浏览程序显示出来，作为相关用户，只要操作web浏览程序，各种各样的处理任务都可以通过web浏览程序调用系统资源来完成，服务器则集中了所有的应用逻辑，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端。
四、结论
作为一个新的管理工具，财务共享服务模式在支撑集团企业制度的标准化，流程的科学化与精简化，有效降低财务管理成本，提高效率，强化总部对分子公司的管控力度以及集团内部运营风险、财务风险控制等方面具有其它管理工具无法比拟的优越性。尽管目前在我国这种模式的普及程度较低，但随着我国经济的发展和管理水平的不断提升，该模式必将成为集团企业的首要选择，发展也将越来越成熟。
参考文献：
［1］陈虎、董皓：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。
［2］李嘉：《集团企业实施财务共享服务路径探讨》，《财会通讯》（综合版）2009年第23期。
对财务共享的看法篇8
共有在某种程度上足以反映所有权制度的变迁及社会经济的发展，实在是一个值得深入研究的重大课题。我国《民法通则》第七十八条从制度上对共有的含义，共有的两种类型以及这两种类型的基本内容进行了简单规定，在法律上初步确立了我国民法的共有制度。2009年3月16日通过的《中华人民共和国物权法》（以下简称《物权法》）在第二编专门用了一章“第八章”对共有进行规定，表明对共有制度的研究有了新的成果，共有制度又得到了进一步的完善。一、共有的概念和法律特征《物权法》第九十三条规定，“不动产或者动产可以由两个以上单位、个人共有。……”可见，共有是指两个或者两个以上的单位或者个人对同一不动产或者动产享有所有权。其法律特征如下：第一，主体多数。共有的主体是两个或者两个以上的公民、法人或者其他组织。单一的主体不能构成共有的主体。第二，客体特定。在共有关系中，客体既可以是独立物，也可以是集合体。这些共有物在共有关系存续期间，原则上不能分割为各个部分，而只能是各共有人对共有物共同享有所有权，每个共有人的权利及于整个共有物。第三，内容复杂。各共有人对共有物所享有的权利因共有关系的性质不同而有区别。在按份共有关系中，各共有人依其份额享有权利并承担义务；在共同共有关系中，各共有人则不分份额地共同享有权利、承担义务。无论是共同共有，还是按份共有，与单独所有相比，其内容十分复杂。二、共有的分类《物权法》第九十三条规定，“……。共有包括按份共有和共同共有。”第一百零五条规定，“两个以上单位、个人共同享有用益物权、担保物权的，参照本章规定。”可见，我国现行法所谓共有，不仅包括按份共有和共同共有，而且也包括准共有。（一）按份共有《物权法》第九十四条规定，“按份共有人对共有的不动产或者动产按照其份额享有所有权。”按份共有，是指两个或者两个以上共有人按照各自的份额对共有财产享有权利和承担义务的一种共有关系。按份共有最重要的法律特征是，共有人对共有物享有份额。所谓份额，是指共有人对公有物所有权所享有的比例，其数额一般由共有人事先约定，约定时也多按投资比例确定。各个共有人是依据其不同的份额来确定其享有权利和承担义务的范围的。那么，如何确定按份共有人的份额呢？《物权法》第一百零四条规定，“按份共有人对共有的不动产或者动产享有的份额，没有约定或者约定不明确的，按照出资额确定；不能确定出资额的，视为等额享有。”根据本条规定，按份共有人份额的确定，首先要看按份共有人之间对份额有无约定，如果有约定，就应该按照约定来确定各按份共有人的份额；如果没有约定，或者虽有约定，但约定不明确的，按照出资额确定，出资额是多少，其份额就为多少；不能确定出资额的，视为等额享有。根据《物权法》第九十四条的规定，按份共有人的权利，包括以下内容：1、按份共有人按照其份额对共有财产享有占有、使用和收益的权利。所谓共有人按照份额行使权利，是指共有人对于全部的共有财产，按照其份额享有并行使占有、使用权，份额越大，则占有、使用共有财产并获取经济利益的权利就越大；份额越小，则占有、使用共有财产并获取经济利益的权利就越小。各共有人应就占有、使用和收益方法进行协商，并按全体协商的意见处理。达不成协议的，不得向人民法院起诉。2、按份共有人按照其份额对共有财产享有处分权。按份共有人对共有财产的处分包括两种：一是对其享有的份额的处分，二是对整个共有财产的处分。关于份额的处分《物权法》第一百零一条规定，“按份共有人可以转让其享有的共有的不动产或者动产份额。其他共有人在同等条件下享有优先购买的权利。”按份共有财产的份额，是各共有人对于共有物所有权的比例，其性质为所有权。所有人对其所有物在法律规定的范围内可以自由转让，那么共有人对其份额在法律规定的范围内也应该可以自由转让。但是，《物权法》第九十九条规定，“共有人约定不得分割共有的不动产或者动产，以维持共有关系的，应当按照约定，但共有人有重大理由需要分割的，可以请求分割；没有约定或者约定不明确的，按份共有人可以随时请求分割，共同共有人在共有的基础丧失或者有重大理由需要分割时可以请求分割。因分割对其他共有人造成损害的，应当给予赔偿。”本条对按份共有财产的分割请求权作出了明确的规定，即共有人约定不得分割共有财产的，应当按照约定，但共有人有重大理由需要分割的，可以请求分割；没有约定或者约定不明确的，按份共有人可以随时请求分割。也就是说，对于按份共有财产，按份共有人随时可以请求分割。如果按份共有人之间约定不得分割共有财产，应当按照约定，但请求分割的共有人有重大理由的，该共有财产也必须进行分割。从我国《物权法》的规定来看，允许按份共有人请求分割共有财产是常态，不允许分割是特例。《物权法》第一百零一条规定的“其他共有人在同等条件下享有优先购买的权利”，即优先购买权，是指特定的民事主体依照法律规定享有的先于他人购买某项特定财产的权利。共有中的优先购买权是对某一共有人转让其份额所作的法律上的限制。这种限制表现为：第一，主体只限于其他共有人。如果其他共有人丧失了共有人的基础关系的地位，则其不再享有优先购买权。第二，优先购买权的行使有同等条件的限制。同等条件主要是价格条件。在价格相同的条件下，其他共有人原则上有优先购买权。但是，同等条件又不单单指价格条件，它还包括付款条件。例如，价格相同，但共有关系以外的购买人的付款条件是立即支付，而其他共有人的条件是分期支付，或者是隔一段时间后支付，这时就不宜认为是同等条件。在价格条件和付款条件相同的情况下，对于其他交易条件是否需要完全相同，要看该条件是否影响到拟转让的共有人的利益。如果没有影响，则应认定为同等条件，其他共有人有优先购买的权利。如果影响了，则不能认定为同等条件，其他共有人就没有优先购买的权利。第三，拟转让的共有人应当向其他共有人负有通知义务。该通知义务是其他共有人行使优先购买权的关键。拟转让的共有人仅告诉其他共有人其份额要转让即可，至于转让价格，如果其他共有人愿意购买，则可以提出价格条件，这样能够保证拟转让份额的共有人获得较多的转让价款。对整个共有财产的处分《物权法》第九十七条规定，“处分共有的不动产或者动产以及对共有的不动产或者动产作重大修缮的，应当经占份额三分之二以上的按份共有人或者全体共同共有人同意，但共有人之间另有约定的除外。”根据本条规定，除共有人之间另有约定外，处分共有的不动产或者动产，如果是按份共有的，应当经占份额三分之二以上的按份共有人同意。对推定为按份共有关系的规定《物权法》第一百零三条规定，“共有人对共有的不动产或者动产没有约定为按份共有或者共同共有，或者约定不明确的，除共有人具有家庭关系等外，视为按份共有。”根据本条的规定，共有人之间对共有的不动产或者动产可以约定为共同共有。这主要是指《婚姻法》第十九条规定的“夫妻可以约定婚姻关系存续期间所得的财产以及婚前财产归各自所有、共同所有或部分各自所有、部分共同所有。”如果没有约定或者约定不明确，除共有人之间有法律认可的特殊的共同关系外，应当视为按份共有。（二）共同共有《物权法》第九十五条规定，“共同共有人对共有的不动产或者动产共同享有所有权。”共同共有，是指各共有人根据共同关系，部分份额地共同享有对共有财产的权利。其法律特征如下：第一，共同共有产生的基础是共同关系。共同共有依据共同关系而产生。没有这种共同关系的存在，就不能发生共同共有关系。但是，根据《物权法》第一百零三条的规定，共同共有也可以约定，但该条规定的“约定”，主要是指《婚姻法》第十九条的规定。第二，共同共有的财产权利不分份额。共同共有的财产权利不分份额，只要共同关系存在，共同共有人就不分份额地共同享有权利。各共同共有人行使的权利及于整个共有财产，而不仅仅及于共有财产的某个部分。第三，各共同共有人对共同财产享有的权利和承担的义务平等只要共同关系存在，各共有人对全部共有财产就平等地享有占有、使用、收益和处分的权利，承担的义务也是平等的。共同共有主要有以下几种情况：1、夫妻共有财产；2、家庭共有财产；3、共同继承的遗产；4、其他共有财产。关于共同共有财产的分割请求权《物权法》第九十九条规定，共有人约定不得分割共有财产的，应当按照约定，但共有人有重大理由需要分割的，可以请求分割。没有约定或者约定不明确的，共同共有人原则上不得请求分割共有财产，只有在共有的基础丧失或者有重大理由需要分割时才可以请求分割。对共同共有财产，以不允许分割为原则，允许分割为例外。对共同共有财产的处分根据《物权法》第九十七条规定，处分共同共有的财产，应当经全体共同共有人同意，但共有人之间另有约定的除外。（三）准共有《物权法》第一百零五条规定，“两个以上单位、个人共同享有用益物权、担保物权的，参照本章规定。”本条是关于准共有的规定。对所有权以外财产权的共有，学说上称为准共有。根据本条的规定，我国《物权法》中的准共有仅指用益物权和担保物权的共有。法律对用益物权和担保物权的共有设有特别规定的，应当优先适用。
对财务共享的看法篇9
【关键词】企业集团财务共享服务模式比较
财务共享服务作为一种新型的资源整合财务管理模式，利用财务业务一体化的信息技术基础，对企业集团内部各核算主体分散处理的财务业务，通过建立财务业务共享中心，将财务业务处理进行流程再造与标准化，实现降低管理成本、提升工作质量、提高业务处理效率、控制管理风险和集团发展战略支持之目的，是企业会计信息化发展的最新成果和重要内容。如今，财务共享服务已被国外跨国公司广泛应用，并被证实效果显著。尽管我国引入该模式较晚，但是目前己经有越来越多的企业集团在逐步尝试并推广应用。
一、财务共享服务简介
服务共享中心（SharedServiceCenter，SSC）于20世纪80年代起源于美国，主要是为财务部门处理大量低附加值的交易活动。在一些企业集团和跨国公司中，对如差旅费、应付账款等日常事务处理，可以通过业务整合降低成本和提高效率，继而可以将一些内部管理职能合并到一个中心进行标准化和专业化处理，提供高附加值的服务（如提供财务报告等），而这种整合和合并，在节省成本的同时还能给公司创造价值。“共享服务”这一术语，普遍被认可为，它起源于1990年科尔尼咨询公司的一份包括iBm公司、杜邦公司、nynex、福特公司、Digltal、强生集团、壳牌石油和惠普公司等多家著名大型企业集团在内的关于企业最佳经营方式的研究报告。报告指出，上述公司在管理中有一个共同之处，即内部共享服务（林倪滨，2009）。
共享服务是管理领域的变革和创新。通过选择营运成本较低，人员素质较高，信息技术基础发达等条件合适的地区，建立财务共享服务中心，可以较低的薪资支出录用精于数据输入和处理日常事务的人员，通过业务和资源的集中和整合，在减少管理总量的同时，实施标准化工作流程，提高工作效率，向公司内外提供高质量的信息和服务，并按照一定的标准结算或收取费用，以高性价比的服务吸引客户。同时各分、子公司财务向管理转型，更好地支持公司其他经营部门业务的发展，使公司更专注于自身的核心业务及寻求新的发展机遇。
二、财务共享服务的发展及趋势
美国福特（Ford）汽车公司是公认的第一家建立SSC的企业，20世纪80年代，通用电气、新加坡百特医疗用品公司（BaxterHealthcare）在美国建立了自己的SSC，1988年，通用汽车公司将其100个分散的机构合并为统一的财务共享服务中心，英特尔、惠而浦和眼力健（allergan）发起了泛欧洲SSC，此后，美国运通（americanexpress）、百时美施贵宝（BristolmyersSquibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美国《财富》500强企业和50%的日本大型企业成立共享服务中心，而且经历了成本降低、服务质量提高和企业集团战略支持三个不同的发展阶段。实施服务共享最主要的驱动力是成本节约，并且大多数公司将这些成本节约视为巨大的投资回报。
现在，越来越多的公司正借助于SSC重构其商业模式和经营方式。oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3个全球性的服务共享网络，其中都柏林的SSC为40个国家的分公司提供一系列服务，在提高效率，降低财务和行政管理成本的同时，实现了流程标准化，通过使用标准应用程序和模块结构，降低了it支持和开发成本，统一了分散在各地的管理报告，更快地吸纳新技术，迅速采用最佳实践效果的服务，提供一流的甲骨文财务应用标准，创建了与内部客户和外部客户新型商业伙伴关系。作为oracle公司战略的一部分，可以预见SSC的未来发展趋势，共享服务将企业战略、技术、流程和人员有机地联系在一起，在电子商务的驱动下，员工、供应商、客户以及其他商业伙伴形成了一种全新的合作关系。
财务共享服务正在我国兴起和发展。当今新兴市场经济体正成为世界经济增长的新引擎，中国作为新兴市场国家经济高速增长，潜力巨大的市场需求和成本优势正吸引越来越多跨国公司投资中国市场，设立分支机构，从经济全球一体化角度配置资源，许多跨国企业将全球或地区性共享中心设立在中国，如惠普、摩托罗拉、马士基、麦当劳、通用电气、拜耳、强生、辉瑞、诺华、陶氏化学、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的调查报告显示，截至目前，我国境内设立规模以上共享服务中心近四百家。从行业应用来看，各行业在共享服务的应用差异较大，金融业在共享服务的应用上较为超前。规模以上共享服务中心中，金融业占45%，其次为服务、交通运输、电信和制造业。从服务覆盖区域来看，目前国内的共享服务中心服务地域主要为亚太区内，其中超过60%的共享服务中心主要服务中国本地的业务，24%服务于全亚太区，另有15%共享服务中心服务于全球①。
在这些跨国公司财务共享的示范效应下，本土领先的部分企业也陆续开始走上了财务共享之路，我国一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。但总体而言，财务共享服务在中国还处于发展阶段，无论是对财务共享服务的认识、管理模式、人才培养，还是实践过程中的经验、困惑和思考的总结，都远远不够，还需要进一步提高认识和不断尝试，应用推进还有个过程。
三、财务共享与传统财务管理模式的比较
现代财务共享服务相对于传统财务管理模式而言，无论是管理的方法和手段，还是管理的体制和内容，都具有颠覆性的创新和发展。
（一）财务核算和处理集中化
企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。
在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。
（二）财务业务一体化
在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的eRp系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。
在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。因此，财务管理成为各分、子公司财务工作的重点。此时，对财务人员提出了更高的要求，不仅需要精通财务知识，还需要更多、更深入地了解企业的业务情况及发展战略，更好地为公司业务管理和发展服务。
（三）业务和流程标准化
财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。
财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。
所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。
虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。
（四）技术手段的高度信息化
科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、eRp、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，eRp、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。
（五）业务处理的高效化
在传统财务管理模式下，企业集团在各地分、子公司都设有财务部门和配备财务人员，由于各企业财务管理水平、风险控制要求和业务处理流程等各不相同，同时受业务量规模大小和财务人员业务水平和操作技能的影响，各企业业务处理效率差异较大，但总体效率不高。
在共享服务中心模式下，各企业可以将集中处理的业务都集中到共享服务中心，又可以每个业务处理人员只负责具体某一项或几个环节的账务处理，操作简单，熟练程度高，业务处理能力和速度远非分散处理可比，如此既可以消除重复的业务处理岗位，又可大大减少业务处理人员的数量，再加上业务处理流程的标准化和简单化，缩短了具体作业处理的时间，财务业务处理的工作效率也大大提高。同时，在当前劳动力成本不断攀升和各行业竞争激烈的经济大背景下，业务集中带来的规模效应，使得财务共享服务的成本优势和竞争优势更加突出。
（六）内部服务外部化
财务共享服务中心并不像传统财务一样作为公司内部的一个管理部门，而纯粹是一个对企业内外提供账务处理、资金支付、费用报销等共享服务的组织，其经营准则是独立核算、服务客户，以客户需求和满意度为导向，无论是内部客户还是外部客户，通过事先签订服务协议结算或收取费用，其目的是以优质高效的服务取得经营成功。
由主持的“来自服务共享中的成本节约”研究表明，作为一个独立运营的职能机构，并对内和对外提供服务的共享中心必须不断提高服务水平和服务质量，否则就会失去竞争力，他们既要接受内部客户的选择，因为内部客户有权根据服务的种类、服务水平和服务质量决定选择服务提供商以及愿意支付的价格，又要面临外部同行的挑战，如同其他外部经营者一样，比质量、比服务，还要比价格，从而不断推动共享服务中心提高服务水平和质量。
财务共享服务中心通过向客户提供财务服务获取相应报酬，其利润主要来自于三个领域：（1）与人员有关的利润，来自于职员总数的减少及其他中间操作成本的降低；（2）与流程有关的利润，来自于规模经济、降低流程开支以及实施最好的开发方案；（3）与技术有关的利润，来自于操作成本的降低、全球范围的技术安排以及更好、更快地存取数据。
随着科技和信息技术的发展，财务共享中心规模将会越来越大，财务共享服务的内容也会不断丰富，功能不断扩展。现在，共享服务几乎已成为大型集团企业财务管理发展的一种自然选择和必然趋势，会有越来越多的企业集团需要建立自己的财务共享中心或借鉴共享服务的管理模式。因此进行集团企业财务共享服务应用研究，既具有财务管理新方法、新理论的探索意义，又具有一定的实践指导作用。
（作者为公司副总经理兼财务总监、全国会计领军人才、高级会计师）
参考文献
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对财务共享的看法篇10
而发轫于上世纪90年代的共享服务理念,很可能从组织形式上将传统的财务活动进行革命性的重整。根据国际财务共享服务管理协会iFSS的权威定义,所谓财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。这一概念中有几个核心的关键转变:信息技术为基础、业务流程为核心、多样化的实施动机、市场化的视角、生产式服务以及分布式服务等。
换句话说,真正的财务共享服务是一种透过财务视角对组织管理模式的创新和再造。在全球主流的跨国公司内,财务共享服务已经成为一种必要的“管理时尚”,无论在深度还是广度上都得到了充分的应用。不过对于中国的工商业界而言,财务共享的大规模普及与流行仍有待时日。《首席财务官》杂志针对在财务共享方面走在前面的多家本土及跨国公司进行的深入访问,以求力推这一更现代的财务管控模式在国内的快速普及。
在共享服务的理念诞生以来,由于财务业务的规范化和标准化程度在组织内是最高的,这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求非常吻合,因此财务共享具有先天的优势。根据埃森哲的一项调查显示,在全球共享服务领域得到最多应用的就是财务业务。其中应付账款业务实施比例占到83%、总账业务占65%、固定资产管理占57%、应收账款占56%、薪资支付占55%、差旅及费用报销占50%、财务报告占48%。
从操作层面而言,财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心统一对其进行处理,达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。早在上世纪80年代初,福特公司就在欧洲成立了提供财务服务的共享中心,时至今日,美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享服务中心。
始于跨国公司
事实上,在国内多个主打全球外包服务中心的开发区,财务共享中心就是一个主流的落户企业形态。比如,辉瑞全球财务共享服务中心的亚太区就位于原本主打对日软件外包服务的大连,辉瑞将亚太地区各个国家会计流程处理业务集中在大连。此外,道达尔、Bp、诺华公司、阿苏克-诺贝尔、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。
施耐德电气(中国)投资有限公司财务服务共享中心财务总监陈榕介绍,施耐德财务共享中心在中国真正开始运作始于2008年下半年,主要目标还是在于中国施耐德电气投资的20几家公司上,另外也有面向北亚、韩国、日本等海外市场的计划。施耐德电气财务共享中心在中国现在的规模已达150人,在北京、上海分别有两个团队。
在这些跨国公司财务共享的示范效应下,本土领先的部分企业也开始了财务共享之路。已经走向全球运营的中兴通讯早在2005年就开始引入财务共享服务管理模式,是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。2008年3月,中兴通讯全球财务共享服务中心在西安正式成立。为了适应财务管理方式及其组织架构的深度变革,中兴通讯财务共享中心不断进行业务整合和流程再造,通过优化业务、专业化分工、开发完善it系统和积极引入先进管理技术,使其业务运营成效突显,单位财务运营成本下降了近50%,客户满意度不断上升,并逐渐培养了一批高素质、专业化的人才。
同样在2005年,总部位于四川绵阳的长虹集团在加快国际化的同时开始实施财务管理模式的转型,财务管理和财务服务职能分离,成立财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务。到2008年,财务共享服务已被确定为长虹公司服务产业转型板块之一,以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心,开展市场化运作。长虹财务共享服务中心总经理熊光海表示,“我们已经被确定为长虹的服务产业方向之一,是利润中心。现在我们财务共享中心除了对本集团内的子公司实施共享,同时已帮助泸州老窖完成共享中心的建设,现正在帮助其进行以财务为主线的信息化规划。”
物美提出财务共享服务理念的时候也恰巧是在2005年,从软硬件到其他的设施、设备和人力,投资了将近6000万元。2006年7月,物美正式开始共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。经过六个月的努力,物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理,店铺取消了近50项财务工作,占比达95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付,加强了对店铺资金的管理。此外,物美还开通了网银收费站、店铺交易,甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨,同时实现了和公司eRp系统的无缝对接。
此外,苏宁电器、中国太平保险、华为、长安汽车、中英人寿、国泰君安、招商银行等本土企业也建成或在建财务共享服务中心。
不过在采访过程中我们发现,本土企业在走向财务共享服务时,经常会遇到财务共享与财务外包、财务集中的概念混淆,需要从本质上予以厘清。
从表现形态上看,财务共享服务是把公司或集团成员单位共有的、重复的一些会计职能分离出来,合并到一个独立的财务共享服务中心,采用内部市场化的运作模式。而财务外包是指企业通过合同或协议的形式,将全部或部分会计业务委托给专业机构执行,是一种彻底的外部市场化运作模式。无论共享还是外包,均是企业将不增值或不专业的业务交给第三方处理,从而更加关注于核心业务,以达到节约成本、提高经济效益的目的。
在it环境下,部分企业采取了财务集中方式。但将财务集中向前再推一步,打造财务共享服务中心在我国大型企业中则并不多见。与将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部,从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同,财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。
系统化实施
共享服务的概念以及共享服务的技术方法为成功实施财务共享服务项目奠定了基础,而在实务中,运作一个财务共享中心的实施项目要复杂得多。因此作为一个刚刚接手建设财务共享服务中心的负责人,系统化的实施方法是必要的。
中兴通讯财务部长陈虎(清华大学博士后)在公司服务多年,见证了中兴通讯的财务体系从手工账走向了全球化的财务网络化管理的全面过程。对实施财务共享中心有着丰富经验的陈虎认为,财务共享服务的实施方法由实施框架、实施策略共同组成。通用的财务共享服务中心建设模型通常包括评估、设计、构建、部署以及运行五个环节,各环节下划分具体的项目过程和目标。一个简单的项目通过对核心环节的各项基本过程或任务的实施,能够基本达到项目要求,但对于一个复杂的项目而言,仅实施必要步骤是不够的,在进行项目规划时,必须系统地预计各阶段可能出现的风险或问题,并提前做好应急预案,从而保障项目的顺利实施和运行。项目评估是起点,它决定了建立财务共享服务中心是否能够解决客户所期待解决的核心问题,该阶段所处理的主要工作包括定义共享中心远景和战略目标、进行数据搜集并和行业实例进行比较、建立运作模型、拟定实施计划、进行投资效益分析;设计阶段所进行的是整个项目建设过程的骨干搭建,实施顾问要对客户的业务流程和组织结构进行细化分析、设计it技术框架、计划人员的转移、制定培训计划等;构建阶段是整个项目建设过程中的细节搭建部分,需要选择办公地点、招募业务人员、起草SLa(服务水平协议)、创建主要绩效指标等;部署阶段是实质性工作的开始,需要执行之前制定的计划并确定SLa、开展培训和工作跟踪、测试共享中心是否准备就绪等;而运行阶段标志着项目已经成功启动,并转入日常监控。
陈虎特别强调,财务共享服务中心项目的实施有两方面具体的问题要注意,即如何将原来分散的工作方式成功转移为分布式共享服务的工作模式,以及采用何种方式将此项目有序地实施、推进并完成。一般而言,根据企业组织的特点,具体项目的实施方式有逐步实施、全面实施和试点实施三种模式。在选择实施方式的过程中,组织结构、资源以及对待变革的态度等因素都会对最终的决策产生影响。在项目的最初阶段,必须结合企业自身条件,切合实际的进行。一个优化的策略组合,将对后续的项目实施带来事半功倍的效果。
全程参与了长虹财务共享中心建设的熊光海建议,建立财务共享中心要有如下几个考虑,只有那些简单的、重复的、标准化的业务才适合共享,能够体现效率提升;财务共享是一个管理流程再造的过程,但它有一个理念,专业的事情由专业的队伍去做,这样各自才有更多的精力、思路去做其核心业务。“在长虹15年的财务管理历程中,从最开始将共享理念导入到真正建立起共享中心,花了三年的时间,尽管付出了成本,但也更快速的享受到了专业化、标准化所带来的好处。”
应对内部阻力
从总部角度来说,共享服务带来的是流程简化、标准化和集中化,企业的运营效率将大幅提升,但企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期、复杂和充满挑战的变革,同时容易引发组织内部的权力竞争,形成对共享服务变革的重大阻力。
Sap财务共享服务产品部经理刘叔平认为,共享服务转型涉及到组织、人员、流程和技术的变革,并不是简单地上马一套it应用系统。从变革管理的实践来看,技术变革往往是最容易看到和实现的,而最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。在共享服务模式下,金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替,个性化的管理被标准化的服务所代替,原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化,这些变革和引发的抵触尤如冰山浮在海面以下的部分,不易被觉察,却存在巨大的隐患。
对此,陈虎给出了企业财务管理的“四段论”:第一是财务统一阶段,在这个阶段包括会计制度、会计科目、会计流程和会计呈报的统一;第二是财务集中阶段,把财务所有业务进行相应的集中,进行风险管控;第三阶段是财务共享服务阶段,这个阶段对成本、效率、质量、满意度等指标进行综合考虑,并建立以共享服务为支持的财务管理模式的变革,支持公司战略;第四是财务外包阶段。在整个过程中,财务部门可以有成本节约型、风险控制型和战略支持型三种不同的定位,而这三种定位都可以走向财务共享,只是其组织变革的侧重点有所不同。
对于财务共享服务带来的管理变革,陈榕也坦言,两年前施耐德刚刚做财务共享的时候确实阻力很大。“我觉得比较好的一点是,首先从整个公司的战略来讲已经对财务共享中心的价值达成共识,如果公司没有这个战略的话是很难的,实施的第一要素就是高层领导在战略上要有统一认识。其次要做好内部的沟通工作,给分支机构的财务总监做好成本测算和收益分析。这样整个过程就比较顺了。”如今施耐德各个分支机构对财务共享的热情已经完全被调动起来了,“做到现在,大家已经迫不及待地让我们去做共享财务的工作,转而把精力专注到节约成本、管理销售团队这些能够得到更多利润的领域。”
熊光海指出,财务共享的两大功能是控制风险和效益提升。在和很多集团老总沟通后熊光海发现,他们大多担心集团变大了以后,无法做到像以前集中控制的时候那样心里有底、那样控制有效。另外,共享中心所带来规模化效益,必然会得到老总更多的支持。同时跨区域也是一个现实的问题,“集团化运作一般都存在跨区域、跨地区的组织模式,所以更需要充分利用信息化手段和外部资源。比如我们通过银行卡支付并在公司内部安装atm机来解决支付现金的问题。又如我们启用供应商关系管理平台(SRm)或客户关系管理平台(CRm)后,可将供应商或客户的业务信息直接转化成长虹的数据信息;另外我们开发运用电子档案系统,异地业务人只需通过此系统将业务票证扫描上传,我们在绵的共享中心人员马上就能看到上传的电子档案,并通过审查电子档案快速进行帐处理及资金支付工作,而原始档案只需后续按照相应标准和渠道归集并保管,该模式不仅让异地业务人员几乎感觉不到异地困惑,而且会让他感觉更快速、更便捷。”
陈榕补充到,“跨国公司在中国投资的分子公司逐渐增多,传统财务的运作方式是在每家公司配置五六个财务人员,有做会计处理的,也有做数据分析的,但这样一来,每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念在很大程度上基于其财务经理自身的素质,难免会有参差不齐的现象。施耐德的做法是,把中国境内投资的企业财会人员分成两大类,一类是做数据分析,另一类是把会计部门、报告部门、简单的数据分析部门放到共享中心里,让专业的团队做更专业的事。短短的三四个月,明显感觉到整体的会计体系和财务报表的质量有了大幅度提高,也保证了后期数据分析工作更加及时准确。”虽然施耐德财务共享中心运作了不到两年时间,但内部满意度有非常大的提升。同时,在过去两年里,包括eRp系统的改进项目、内部用网络解决反腐的流程、保证无纸化的流程,这些项目都是财务共享中心直接领导的,在流程再造和压缩运营成本方面,也做出了非常大的贡献。
人才是瓶颈
在中国目前的教育体制下,高校在各个学历层次培养了大批会计专业人员。而事实上,目前的教育对各个层次会计人员的教育结构没有十分显著的不同。但当财务共享模式盛行后,社会对会计人员的需求结构将产生革命性的变化。北京工商大学商学院副教授王峰娟的主要研究方向是集团财务管理,她表示,目前各个高校的办学理念不同,有些是偏重理论研究,有些侧重培养学生的业务实践能力。就财务共享服务而言,当前还鲜有高校开设这个课程和专业,从现实的需求而言,王峰娟认为在教学上应该让学生们多多接触一些国内外的财务共享案例。
共享服务的出现从理念和行动上彻底改变了财务人员的看法和思路,也在潜移默化的影响着财务行业的发展。在这种模式下,从事共享业务的人员能力要求得到有效降低,许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱,投入到更多支持经营决策的分析管理工作,但是共享中心的财务人员的职业发展问题也不容忽视。面对财务共享中心未来的发展方向以及相应的人才挑战,业界人士也提出了各自的看法。
刘叔平认为,世界级共享服务中心建立以卓越服务为核心的价值体系、行为指导和激励机制,它将共享服务中心员工的个人发展与卓越服务的目标相结合,与员工一起规划职业发展,形成有梯队的人才库。衡量卓越服务不仅包括服务的高效性,还包括服务内容的广度和深度。传统的财务共享服务中心一般仅提供总账、财务报告、差旅费用报销等基本服务,而领先的共享服务中心还为内部客户提供信用管理、争议管理、账款催收、现金池、企业融资等一系列增值的财务服务。
陈虎表示,中兴通讯的财务共享服务中心下一步发展方向有三个:第一,建立起一个以共享服务中心为基础、将所有基础财务业务集中在一起的管理体系,战略财务与业务财务各司其职;第二,以财务共享为基础,准备在西安建立全球的后勤支持中心,包括财务、人事、行政管理、呼叫中心等,为全球140多个国家提供7×24小时、四种语言的后勤支持中心,支持中兴通讯全球的业务发展;第三,为客户提供中兴通讯自己的咨询解决方案和财务解决方案,通过管理经验输入,支持公司业务进一步发展。
“过去财务部门是低水平重复作业,如何把财务人员转化成价值创造的人员,是非常重要的。”陈虎非常关注人才的培养,“通过共享中心的建立,中兴通讯的财务人员可以有三条发展道路:1、传统的管理型岗位发展;2、财务专家型人才,可以在某一方面拥有很强的专业知识,比如中兴内部有税务研究小组、货币研究小组、成本研究小组等,能够很好的对财务问题进行深入研究;3、综合性人才,财务人员可以全面发展,对企业的风险管理、预算管理、业绩考核、成本管理等各方面有所涉足。三条道路的建立可以打开财务人员发展的空间,这些变化在建立共享中心之后可以很明显的看到。在中国企业实施共享服务有两个风险,挑战非常大。第一是观念再造和人员再造,很多人认为做了几十年会计,或者在大学里学的也是这些,做的也是这些,现在你告诉我这些可以集中共享,好像很难以接受。一定要做观念的再造和人员的再造,要思考财务部门是如何创造价值的,财务人员如何在企业里有更加广阔施展才华的空间?第二点是信息系统,没有信息系统支撑财务很多事情想都不能想,财务从本质上来说就是一个信息系统,将传统的财务与先进的it信息技术结合起来,才能使得企业的财务支持战略、支持业务。如何建立起一个信息系统,对中国企业或者建立共享中心的企业是非常至关重要的。”
参与过多个大型财务共享中心建设的刘叔平提醒道,“传统管理模式下,财务和人力资源往往被视为企业的核心管理人员。但实施共享服务后,他们的角色将转换成按服务水平协议(SLa)考核的服务人员,可能引绪上的失落以及因知识、技能差距造成的抵触。为此,Ceo和CFo需要管理层做好全体动员,提前在企业内部大力宣讲共享服务,动员每名员工为共享服务的变革献计献策,做好变更管理和知识管理的相关准备工作。”
【案例解读】
长虹财务共享服务中心的建立与运营
长虹财务共享服务中心(CSSC)是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商,为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践,积累了丰富的流程管理和信息化提升经验,为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。中心总部设在四川省绵阳市,网点分布在全国各主要中心城市,共有员工400余人,已承接近20家客户的业务流程外包工作,其中年销售(营业)收入超过100亿元的客户1家,年销售(营业)收入超过10亿元的客户3家。中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点,可实现跨区域共享服务。
成长历程
上世纪90年代末,长虹集团开始探索财务集中核算的道路,各产业单元不设财务核算部门,统一由总公司进行核算,共享服务中心雏形诞生。
2005年,长虹财务管理模式实施转型,财务管理和财务服务职能分离,成立财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年,财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一,以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心,开展市场化运作,同时在外部咨询服务方面也成功地迈出了第一步。
2009年,长虹财务共享服务中心深化改革、稳步提升共享服务能力。长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台(eRp平台和weB平台)三大系统(财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统)的财务信息化体系建设;在集团内部,持续进行财务共享服务推进,将子公司纳入财务共享范围。
现状介绍
长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者,中心拥有一支专业、高效的咨询团队,为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。如今,咨询拓展处设计流程,交易服务处执行流程,内控处评价流程,评价结果指导咨询拓展处重新完善流程,合理的组织机构设置支撑整个共享服务中心的螺旋式上升。
2004年开始,长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整,首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向,长虹财务管理的具体要求是“以财务为主线,以利润为核心”,强调内外标准、步调一致,并创建出涵盖财务制度的统一、财务管理理念的统一、主要应用系统的统一、服务向客户展示的标准化、服务向内部展示的标准化的管理体系,简称5S体系。
财务制度作为集团财务管理意志的体现,包括了财务人事任命制度、会计机构管理、会计政策、资金管控和税务筹划、财务核算规范等。长虹集团内的核心财务制度由财务部归口制定、子公司参照执行,减少了子公司的重复建设成本,管理口径一致降低了公司间的交流和协调成本,且由集团财务部门对财务人员、资金进行集中管理,也提高了整体的运营价值。
以人事管理为例,长虹50多家子公司的财务管理层和财务关键岗由集团财务部门统一任命,人力资源的集中管理,便于集团公司对财务人员资源的统一调配,也有利于财务人员的梯队建设和全局规划。
长虹在集团内树立并推行“业务驱动的价值管理”理念,并通过管理理念输出在各个方面实现统一。业务触发财务自动核算,体现公司财务信息化建设推进的模式统一;管理制度和业务流程内嵌,体现公司管理制度与业务流程有效匹配理念的统一;业务信息与财务信息的同步,体现为公司财务与业务人员角色转变中要求的统一。
2004年后,长虹推进全集团内的应用系统统一,实现了跨会计主体的信息共享和集成。基于此,企业的合并报表工作将大大优化,各阶层的管理者将根据管理需求及时获取决策信息。
长虹在2007年提出《服务承诺制》,要求所有财务人员执行首问负责制,随后的两年,财务共享服务中心延伸了服务承诺的范围,形成了如今的服务标准。
服务向客户展示的标准化包括了三个部分:一是财务服务受理方式及范围的标准化,长虹通过实现电子化受理接单和全面的服务受理接单,提高业务部门和财务部门交接效率的同时,对交接信息进行易保存、便查询的电子记录;二是服务内容的范围和外延的标准化,对财务部门所有管理和核算节点进行明确,界定业务部门和财务部门的切换界面;三是服务流程、服务输入、输出内容的标准化,共享中心在完成内部核算流程梳理的同时将协同业务部门对业务流程进行全面梳理,并确定财务核算的启动条件及输出结果。服务标准化的建立,明确了业务部门和财务部门责、权、利。
服务向内部展示的标准化是财务部门高效运转的保证。2009年开始,长虹从内部流程梳理、操作手册拟制、交接管理等方面进行内部标准化设计。
内部流程梳理方面:按照采购模块、销售模块、费用模块、资产模块、资金结算模块和综合模块进行分类,共设计出67个业务流程。业务流程设计中强调对业务节点的细分和整合以及对关键节点的风险揭示,清晰界定了各岗位的职责,有效控制业务操作风险。操作手册拟制方面:长虹通过业务梳理,结合各个岗位的工作内容,编制共享业务库,包括具体业务、对应流程、风险点、核算指引、操作手册等,各岗位说明书根据岗位工作对应的工作内容从共享业务库中提取相关内容,而在表现形式上采取以屏幕录像+配音的方式。共享业务库的建立可避免因岗位调整重新书写岗位职责,岗位调整时只需从库中提取对应角色职责并进行整合,而录像+配音的表现形式则更具有直观性,极大地缩短了岗位切换时的上手时间。
成功因素
2009年与2007年的运营结果对比分析,信息平台的提升和业务流程的优化使得业务处理效率提高近50%。42个交易处理人员支撑21家服务客户的高速运转,CSSC的日付款结算数量超过2000笔。由23%的低学历人员充实交易服务团队,降低单位员工成本,流水线式作业和规模化效益,仅人工成本集团节约260多万。
强有力的组织保证
财务共享服务中心的建立其实是一种改革,改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击,所有的管理改革都是一把手工程,特别是尚未成效的项目初期,需要公司最高领导层一如既往的支持,否则项目很容易下马;共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利,项目成员不仅要完成共享中心的宏伟蓝图设计,还需要完成落地的业务流程设计,他们需要懂理念、经实践。
共享中心建设周期较长,效果滞后,领导层很难做到一如既往。项目建设中要结合集团实际,分步骤进行项目建设,分阶段输出结果,在这一过程中逐步强化领导的信心,先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
适合企业的系统工具
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式,财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置,而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带,是有让它动起来的工具,共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步,系统可记录各业务节点的响应速度,同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
系统工具要满足于企业实际,企业实际包含两个方面一是现状、二是未来发展趋势,大多数成熟的eRp遵循7:2:1的规则,即7分社会通用的管理精髓,2分行业通用的管理精髓,还有1分是企业个性化的管理精髓,所以即便是成熟的系统或多或少都要进行二次开发,完善的信息化平台是支撑。
标准化的业务流程
标准的业务流程有助于针对每个纳入共享的客户确定服务时限,有助于基于eRp进行辅助系统设计,规模效益得以体现,从而实现真正意义上的财务共享而非财务事项的简单集中。
业务流程梳理过程中,首先要充分进行业务调研,深入了解现状、待完善点等业务实际;新业务流程评审时需要做到全员参与,领导层把握管理方向,可行性依然要靠操作员进行判定;最后是强制执行,优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯,实施过程中需要强调执行力,当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题。
人性化的员工管理
业务节点细化后,在某一岗位上体现的是将是机械化的操作,不需思维判断、不需解读,更多是按照已制定的操作手册进行执行。大量的、重复的工作枯燥无味,特别是对于年轻人,为保持员工对于工作的持久热情,所以在财务共享服务实施时需要考虑该中心未来操作人员的轮岗周期、轮岗顺序,确保在执行轮岗时,能够平稳过渡。
岗位职责将对某一岗位的主要工作事项、岗位要求、上下承接人等进行描述,其作用不仅仅体现于对在职人员的责权利界定,更多的价值将在业务指导、促进岗位切换顺利等方面体现;详细的岗位职责要求我们在编写岗位说明书时,不仅仅考虑其工作内容,同时还需要考虑每一处理步骤说对应的输入、输出,即触发业务发生的启动条件,以及经过处理后应得的结果,所以岗位职责需要跟业务流程进行关联对应,尽可能细化。
一个企业的核心竞争力不是产品,而是创造产品的团队,如何保证一个团队有上下齐心的凝聚力、披荆斩棘的推动力,需要进行科学化的管理。管理的精髓是管人,提取关键性因素构成绩效管理的Kpi,通过系统提取数据,保证绩效数据真实、公正是保证团队拥有竞争力的关键。
可行的服务协议
财务共享服务中心建成以后与业务部门将建立一种合作关系,这种因合作而产生的服务关系将取代会计的核算与监督职责。合作关系确立后,需要通过一种双方认可的协议对责权利进行界定,协议内容将涵盖:服务范围、各类业务的处理时限、收费标准、违约责任等。《服务水平协议》不是一种约束,而是一种尊重,是保证双方共赢共享的基石。
延伸阅读
财务共享中心业务人员的职业规划
财务共享服务中心和传统财务工作相比,存在工作强度大,工作机械单一的问题。给财务共享服务中心的员工设计一个好的职业发展道路很不容易。但如果没有这个环节,财务共享服务中心的基层员工将难以看到自己的未来,并担心个人能力在长期机械工作中退回,导致人员流失增加。而人员的不稳定和高流失又将导致组织绩效的降低。
由于中国的发展集中在近20年,这导致财务共享服务工作的人员层次和西方国家存在很大差异,主要以30岁以内的年轻人为主,而在发达国家,财务共享服务工作的人员年龄跨度较大。在这种情况下,财务共享服务中心不得不正视年龄段高度集中的业务人员的长期职业发展。财务共享服务中心员工的职业发展会遇到哪些障碍呢?
专业技能的单一化:长期从事的单一工作,使得财务共享服务从业员工难以系统全面地掌握财务知识,而集中在某一个流程中的某个环节;同一年龄区间及工作内容人数众多,竞争激烈:财务共享服务中心采用规模化作业,一般会对某个岗位在同一时间招聘大量员工,随着这些员工的成长,他们会在某一个时间集体出现职业瓶颈,而在机会有限的情况下,竞争势必激烈;双轨制下的组织形式带来流动壁垒:通常采用双轨制的企业会将财务共享服务员工作为合同工对待,区别于企业正式员工,并且通过制度人为的将两类人群的流动阻隔,这使得人员流动尤为困难,也带来职业通道上的阻隔;Bpo类的财务共享服务中心业务单一没有其他通道:相比其他类型企业来说,以Bpo为主要产品的企业所有业务都是围绕此类性质工作展开的,没有多少其他业务部门存在,这也导致了机会的降低。
如何解决财务共享服务中心员工的职业发展问题?
首先,财务共享服务中心需要一定的基层管理者,本身合适的管理跨度就有利于团队的管理,设定必要的基层管理岗位,也能同时创造必要的职业发展机会;其次,基于财务业务特性划分职业层次。财务共享服务所涉及的业务范围自身对专业技术能力存在一定要求,并且能够划分出一定的层次,通过这种层次的划分和明确,能够形成基于业务的发展通道;第三,在同一岗位设定经验级别。对同一岗位来说,同样可以基于从业人员的工作经验年限,设定经验基础,并针对不同级别给与差异化的待遇。
上述内容均是从财务共享服务中心内部岗位角度去寻求拓展空间,但与此同时,还需要进一步发展外部的拓展机会,可以从以下角度考虑:
积极创造企业范围的岗位发展机会:跳出财务共享服务中心,主管们应该以开放的心态帮助员工向公司内部其他业务范围流动,如果长期压制人员的流动,将不可避免的带来财务共享服务中心内部的负面情绪;
培养基层人员的综合财务能力:我们认为财务共享服务业务人员在工作一定年限后,如果无法在企业内部寻求发展,财务共享服务中心的管理人员应积极协助其寻求外部工作机会。而为了使员工在此时具备参与社会竞争的能力,财务共享服务中心应当在员工入职后起便关注其综合能力的培养。尽管对组织来说会产生一定的成本,但却能够为员工留下希望,并使其在工作期间始终保持士气,另外所培养的综合财务知识能力也同样会对其更好的理解现有流程,改进业务带来帮助。