工程项目变更管理制度篇1
关键词：业主方；工程变更；管控
中图分类号：F27文献标识码：a
收录日期：2013年5月9日
工程变更是指在工程项目实施的过程中，按照合同约定的程序对部分或全部在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程量、施工方案及施工组织等方面做出的调整与改变。工程变更一方面表现为对合同约定的修改、补充或对双方权利、义务的改变；另一方面则表现为对项目范围内工作的修改与补充，如任务的增减变化、质量标准的改变、时间的调整等。由于建筑产品的单一性、复杂性以及各种主客观因素的影响，对任何一个建设项目而言，工程变更都是不可避免的。因此，做好工程变更管理，对实现建设项目的总体目标具有重要的意义。
一、加强工程变更管理的重要性
工程变更产生的原因很多，主要包括主体行为因素、政策法规因素、市场因素、环境因素等。建设项目主体行为是影响工程变更产生的重要因素，特别是业主、设计单位与施工单位的主体行为对建设项目工程变更的生成具有决定性的作用。如业主对工程项目的部分功能、用途、规模、标准的调整；设计单位对图纸的修改，以及解决设计不完善和专业之间相互矛盾的变更；施工单位从施工方案出发，对设计图纸提出的变更等。无论是哪一参与主体提出的工程变更，都将对项目建设产生较大的影响。主要表现为以下几个方面：
首先，工程变更的发生直接影响项目投资与进度。频繁的工程变更将打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工和返工现象，尤其是处于关键路线上的变更项目，其延误必将导致建设项目工期的延长。
其次，工程变更将造成管理资源的浪费，降低项目管理效率及劳动生产率。频繁的工程变更往往会增加业主和监理的组织协调工作量及难度，打乱其正常的工作程序。同时，工程变更也会对现场施工的生产作业效率产生影响，增大施工单位的生产成本，对于施工单位现场管理的难度也将大幅增大。
再次，工程变更将产生较多的施工索赔及合同纠纷。由于工程变更会对项目投资与进度产生直接影响，一旦发生工程变更，当业主与监理确定的变更价款和工期难以满足施工单位的要求，双方利益分歧无法协商的情况下，将会引起施工单位的施工索赔，甚至发展为合同纠纷。
业主方作为工程建设项目的核心，为实现对工程建设项目管理的投资、质量、进度、安全以及其他目标，必须对项目建设的整个过程实施严密的控制。建设项目的变更管理是建设工程项目管理的一项重要内容，业主对工程变更实施有效管理，对控制工程的进度、质量和投资起着至关重要的作用。
二、业主方工程变更管理的影响因素
《项目管理知识体系指南》指出，在项目管理全过程中，项目整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其管理所需要的过程。业主方要对工程变更实施有效管理，则应对影响工程变更管理的相关因素进行分析，通过有效的手段对其进行监督和控制。业主方对工程变更的管理主要受以下因素的影响：
1、业主方的企业管理模式。业主方的企业管理模式主要包括业主方的组织结构模式以及业主方对项目的管理层次两个方面。组织结构的问题是业主方进行全方位、全生命周期项目管理的关键因素。组织结构是否清晰，各部门之间的分工是否明确，内部工作流程是否规范、合理，管理层次之间以及各个管理层次内部工作界面的划分是否适当，都将对具体项目的管理产生重要的影响。与此同时，企业的高层、中层以及基层管理者共同组成了企业的内部管理体系。这一管理体系中各管理层次的分工是否明确，各层次之间是否存在有效的约束机制，以及能否实现畅通的信息沟通，也对具体项目的推进起到重要的作用。具体到工程变更而言，工程变更能否及时提出、得到批准或及时反馈，以及得以有效实施，都有赖于业主方企业管理模式的有效运行。
2、工程变更管理流程。工程变更管理要求对工程变更实施系统的、综合的控制，需要形成一个由总体到细节，包括各个参与方、各个职能岗位严密的、多维的控制体系，确保项目的建设目标得以实现。在项目实施的过程中，业主方工程变更管理工作中的实施流程规定了管理活动的阶段划分以及各个阶段的相互关系、重要环节、各参与方、各活动行为的相互关系以及流转的过程。工程变更实施的整个过程是否有清晰明确的流程，将影响到工程变更的评审、工程变更批准的效率、经批准后的实施与跟踪、验证。
3、业主方工程变更的评审机制。业主方工程变更的评审机制使业主单位内部对工程变更的请求进行综合审查，做出是否批准变更的一系列过程。无论是积极的、合理的，如以提高工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价为目的的工程变更，还是带来消极的不合理的工程变更，甚至是恶意的工程变更，都需要业主方给予认真对待，必须对工程变更的方案进行评审。工程变更评审的结果将作为业主方准予变更、拒绝变更以及上报高层管理决策的重要依据，对于业主方工程变更的管理具有重要意义。
4、对工程变更的实施监督情况。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度计划、资源需求以及风险应对方案。这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划文件。因此，业主方能否对工程变更活动实施有效监督也将对项目的整体目标产生较大的影响。
三、业主方工程变更管理控制要点
1、建立适合的企业及项目管理模式。业主方项目管理体系的有效运行离不开各部门、各管理层次之间的有效协作与相互配合，建立在明确分工基础上的高效信息传递、及时沟通、密切配合机制是项目得以顺利运行的前提。因此，根据企业基本情况与人力资源现状条件，结合所管理建设项目的特点，建立适合的企业管理模式以及项目管理模式将有助于业主方对各个项目的变更管理实施有效控制。业主方工程项目管理的组织形式决定了工程变更管理的方式，其确定的原则应是要服务于项目的整体运作，以高效完成项目整体任务，满足业主方的建设目标的相关要求。如某业主企业针对一定时间范围内承接的项目群管理任务实施两级管理，其组织结构模式如图1所示。（图1）在上述模式下，机关各职能部门对于具体项目没有直接的指令关系，但是对于具体的技术及业务确存在审查或审核的关系，因此信息能否得到及时、准确的传递尤为重要。
2、建立规范的变更控制流程。工程变更的实施过程应当有清晰明确的流程。一般来讲，变更审批的环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中相互补充、制约，也能在一定程度上预防个人主观因素的影响。与此同时，繁琐的变更审批流程需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。因此，业主建立规范的变更控制流程，并正确处理好变更控制与效率的关系，是做好工程变更管理工作的一项重要内容。基于前述业主单位组织结构模式，业主方内部工程变更审批流程图如图2所示。（图2）
需要注意的是，以企业及项目管理模式为基础的工程变更管理的授权体系是做好工程变更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司实行两级管理，依据变更费用额度以及变更性质等的不同，确定相应的管理权限，由此确定工程变更的审批主体与流程。明确的授权体系有利于形成良好的工作界面，对相互的责任、权利与义务。在前述案例组织模式情况下，公司与项目部对于工程变更的审批权限将决定公司对于项目的具体管控程度以及深度。
3、制定良好的工程变更评审机制。由于工程变更对建设项目的质量、进度、费用都有着直接的影响，从图2的流程图中可以看出，无论工程变更的费用额度以及变更性质处于哪一审批权限，严谨、科学的技术经济论证是工程变更管理不可缺少的重要环节。因此，业主方必须对工程变更的方案进行综合的全方位评审，确定该项工程变更所带来的影响是否在可以接受的范围内，并降低项目工程变更所带来的风险。
对业主方来说，由于工程建设的阶段性，一般业主单位不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验。这一现状与专职从事工程施工的承包商单位相比处于明显的劣势。业主方需要根据相关的变更管理流程与授权体系，在内部组织相关部门或者借助外部专家及专业技术顾问公司的力量与经验，采用各种形式，对变更的要求进行实质性的分析与判断，判断提出的变更请求对于项目的技术、费用、进度、质量、安全及环保等建设目标的综合影响，预见引发的风险，从而做出详细的分析与判断，有效控制工程变更，弥补业主方技术和经验不足的缺点。在具体评审中，工程变更评审要注意以下三个方面，即分析研究变更设计方案和技术，论证变更的必要性；分析变更工程量和投资增减，论证变更的合理性；分析预测变更对合同价以及工程项目总造价的影响控制，论证变更的可行性。
4、注意加强对工程变更的全过程管控。工程变更管理涉及到项目建设的全过程。业主以及监理单位一般都把对工程变更管控的重点放在项目的建设实施阶段，但是一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目的前期研究策划阶段。特别是这个阶段用户需求面积的确定、使用功能调查、建设标准确认、目标市场预测等工作的不足，将导致设计缺陷或设计偏差，造成较大的变更，对项目的进展将产生严重影响。因此，工程变更管理控制要树立全过程管理的思想，以预防为主，加强事前控制，减少重大设计变更。同时，要做好设计审查工作，具体还可以辅助采用Bim（建筑信息化模型）等技术手段，在设计阶段通过给予三位模型的碰撞检查与纠错，实现各专业综合设计优化，减少因专业设计缺陷造成的设计变更。
业主方对工程变更进行评审、批准与确认后，还必须在变更实施的过程中进行跟踪和验证，确保变更被正确地执行。同时，还要注意加强对工程变更的事后控制，对工程变更进行分析对比，尤其是针对中标价与结算价出具分析报告，提高业主的管控能力。
最后，我们还应注意到，在项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。有些工程变更的实施可以提升项目的工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价，提升整体的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全生命周期费用控制有利。因此，还应辩证地看待工程变更，实现项目建设目标。
主要参考文献：
[1]侯亚林.业主的工程变更控制管理与案例分析.国际经济合作，2007.7.
工程项目变更管理制度篇2
关键词：设计管理；重要性；基本途径
中图分类号：S611文献标识码：a文章编号：
引言
设计单位的设计管理是工程项目管理的一个重要组成部分。一般来说，设计管理的职责范围包括对设计进度进行跟踪管理、设计图纸的审查、严格控制设计变更，从而实现对工程项目三大目标（投资、进度和质量）的控制。
一、工程设计管理重要性设计管理是建设工程项目管理的龙头，设计文件是工程建设的主要依据，设计质量是决定工程质量和工程造价的最重要的因素。我国工程质量事故统计显示，由设计导致的工程质量事故占40.1％，施工引起的占29.3％，其它引起的占30.6％；设计工作对工程造价的影响高达70％～80％(设计费用一般仅为工程造价的1％～3％)，在满足同样功能和安全性的前期下，优质的工程设计可以降低工程造价的5％～10％，甚至可达10％～30％。工程设计是实现建筑功能、满足使用需要，体现工程价值的关键工作。建设工程项目管理的核心目标和任务就是组织相关单位在特定时间内、在具体投资规模要求下，最大限度地满足使用人或投资人的使用需求，而工程设计工作正是实现这个目标的前提和基础。
二、工程项目设计管理途径（一）设立项目管理机构
配置相应素质的人员推行项目管理，有两个部门是必须设置的。项目经理部：该部门集中企业的专职项目经理，履行项目管理的基本职责，开发项目管理基础工作，培训和提高项目经理自身的素质和能力，使项目经理把主要精力放在严格履行项目合同、为企业树立良好形象上。建立企业内部项目经理竞争机制，避免项目组成员的短期行为和追求小集团利益的不良症状。项目控制部：该部集中企业内项目控制的专门人员，开发项目控制的基础工作，培训人员在项目经理的领导下对内部全部项目的实施费用、进度、信息资源等进行控制，为提升企业的管理水平积累必要的基础资料，充分体现项目管理重在管理而不是承包的基本宗旨。没有这两个机构，项目管理的基础工作将始终处于薄弱状态。有了机构还必须配备能够履行职责的人员，否则管理水平难于提升，资源整合能力受到制约。
（二）组建设计管理标准操作程序与体系有效的设计管理标准操作程序与体系不仅要满足实际工作环境的潜在需求，而且还要具有很强的可操作性。一般情况下，设计管理标准操作程序与体系主要应包括设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、设计单位选择制度和流程、设计进度管理制度和流程、工程造价管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过组建设计管理标准操作程序与体系，能够从本质上消除不规范设计管理行为，迅速提升工作效率。（三）施行严格的设计管理人员考核机制在工程项目设计管理工作中,为了切实提高相关人员对设计管理工作的积极性与责任心,也为肯定设计管理人员的业绩,激发其潜在能动性，应该施行严格的设计管理人员考核机制。基本的设计管理人员考核机制一般包括以下内容：项目管理部考核机制、公司考核机制、用户反馈考核机制、项目利益相关者考核机制等。通过定期开展考核工作,不仅能够及时发现存在设计管理问题或遗漏环节,而且可以在实践基础上持续改进完善设计管理程序与机制，还能在满足项目运行要求的同时及时协调设计管理工作各项因素，为设计管理工作的顺利开展提供强有力支持。（四）选择最佳设计单位设计单位是对工程项目设计质量的水平的关键性因素，因此在设计管理工作中，应该多方进行分析探讨选择最佳设计单位，保证工程进度及造价能够同时处于可控状态。在选择设计单位的时候，一般按照以下步骤开展工作：首先设计管理人员必须明确业主需求,结合工程项目实际情况进行合理筛选，特别是在选择技术复杂、规模庞大、专业性高、设计难度大等工程项目设计单位的过程中，更应该给予设计单位整体设计能力及综合素质评估判定工作足够的重视力度。然后拟定适当的设计发包策略，正确评审所有设计招标项目,确保满足业主工程项目管理合同及我国现行相关法律法规的要求。（五）严格管理控制设计品质。每一个设计管理阶段所使用的措施及方案都应该得到相关专家的讨论和论证,所有设计管理人员应该充分掌握业主相关基础资料及功能需求。阶段设计管理工作完成之后,要立即开展组织审查确保各项设计管理成果满足有关工程项目建设法律法规,审查的内容还包括是否契合我国相关工程项目建设技术要求,是否能够从根本上体现业主对功能及使用价值的潜在需求。结合工程项目总体投资数值来正确估算造价管理控制目标,将经济措施、技术措施、合同措施有机结合起来,选择价值及可行性最高的工程管理方案来严格管理控制造价。如果工程项目设计管理中存在特殊专业设计合同,应该考虑选择工艺专业配合条款来达到工程项目施工招投标要求。除此之外，还应该落实明确的造价控制机制,及时调整设计管理变更费用额度限制条件。（六）正确把握设计进度依据业主总体进度确定设计进度,以此作为招标文件之设计进度要求,由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括,各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制,也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步(基础)设计、施工图设计等各阶段的设计工作,并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束,常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题,应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果(里程碑)作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。另外,变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中,由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度,经常导致施工方提出误工索赔。
（七）注重设计管理变更工作尽管经过各阶段设计图纸审核、设计交底和会审，但在项目实施过程中，由于不可预见的因素很多，不可避免地会发生一些设计变更。设计变更，特别是施工过程中发生的变更，将直接影响项目实施的进度、质量和投资控制，所以设计变更管理是项目设计管理中重要的一个控制点。为此，在设计变更管理过程中应做好以下工作：首先，建设单位、设计单位应共同制定设计变更的管理办法，明确工作流程，对设计变更进行缜密的技术经济比较和把关，严格控制变更的发生，所有的设计变更必须经过建设单位审批方可实施。其次，对于非发生不可的设计变更，则希望发生的越早越好，变更发生得越早，则损失越小，反之就越大。在设计阶段变更，只需要修改图纸，基本不发生其它费用，损失有限，在招标采购阶段变更，除需要修改图纸，还须重新或变更采购，损失较大；在施工阶段变更，除上诉费用外，还可能要对已完工程进行拆除，损失最大。除费用外，对工期的影响情况也是如此。再次，对于重大设计变更，需进行由相关单位参加的技术经济论证和评审，并获得相关主管部门或领导的批准后方可进行，以确保工程质量和造价得到有效的控制。最后，建设单位和设计单位均应建立对设计变更费用的管理制度，做好全过程的、动态的工程造价控制，以确保实现项目投资的控制目标。前几年，有些建设工程项目就是因为没有重视施工过程中设计变更对工程造价的影响，最后造成结算大幅度超概算，给项目结算带来很大的困难，影响了项目的整体评价。
结束语
工程项目设计管理贯穿在整个工程项目施工过程中，为企业获得市场核心竞争能力提供了良好平台。工程建设企业应该注重设计管理工作在项目管理中的关键性作用，落实各项工作持续推动企业获得更快发展。
参考文献
工程项目变更管理制度篇3
关键词：高等级公路；大修工程；进度控制
1高等级公路大修工程影响进度的具体原因
1.1前期决策设计阶段和进度计划阶段的工作失误或工作不充分
（1）施工合同段划分不合理、施工驻地位置安排不当造成主要材料运距不合理、施工不经济，从而导致施工工期过长、费用加大。
（2）大修工程中，业主、投资者、上级主管常常在一开始就提出很紧迫的工期要求，使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许多业主为了压缩工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。
（3）策划决策阶段及设计阶段工程范围管理不当，如范围定义不明确、遗漏了某些单项工程等，进度计划编制阶段工作分解(wBS)漏项，遗漏部分必需功能或工作。
（4）设计遗漏、错误或各专业工种冲突导致进度计划变更。
（5）进度计划值和资源或设备能力不足不足，相关的实际工作量增加。计划时没考虑到资源限制或设备缺陷，没有考虑如何完成工作。
（6）对施工中可能发生的风险未能考虑计划，或没有合适的风险应对措施计划。
1.2前期工作时间跨度大，造成设计不确定性增多
策划决策及设计阶段时间跨度大造成设计所依据的路况调查与钻探资料与施工现场情况出入大，导致设计可操作性差，会严重影响大修工程进度与工期，通过路况调查与必要的钻探后，应及早进行初步设计和施工图设计工作，把大修施工前期各项工作进行合理搭接或平行作业，缩短大修工程项目的决策、设计阶段和施工招投标阶段的时间跨度，及早开始大修工程施工，以提高设计成果的可施工性，防止行车与水损坏对路面造成进一步的结构破坏。
1.3设计质量问题
设计管理不善，设计成果粗糙，“错漏碰缺”现象很多，因缺少部分分部分项工程设计图纸，导致有些分项施工无法准确安排，无法及时开展。
1.4工程变更多影响进度
因大修工程设计具有不确定性较多的特点，大修工程过程中不可避免存在一些工程变更，施工阶段业主和监理项目管理效率体现在进度控制方面主要是控制工程变更的发生，必要时简化程序快速高效处理工程变更，在施工现场派驻设计代表并通过合同措施和组织协调手段督促其高效负责任地开展设计变更工作。
1.5业主供应材料不及时
由于经济利益等诸多因素，业主往往控制部分原材料供应，而这部分“甲供材料”供应不及时往往会影响工程进度，甚至引发承包商大量索赔，其结果是工期延长过程费用上升。
1.6项目没有合理的进度计划系统，管理过程随意性大
业主与监理对大修工程项目管理的总体规划、项目总体进度计划、施工总进度计划甚至工期目标在工程开工前不明确或不合理，导致业主或监理施工过程管理主观随意因素多，经常变更进度计划，会导致工程进度管理实际上处于无序状态，严重影响工程进度工期，造成工程造价大幅上升。
1.7项目管理方式和项目组织机制原因
工程项目管理方式的选择对大修工程工期进度有根本影响，大修工程工期一般要求较紧，由于设计不确定性因素较多，工程变更较多，可采用建筑工程管理模式(mC方式)管理大修工程项目，委托一个能提供管理咨询服务的公司或事务所在设计阶段就参与项目管理，提供咨询服务，在设计后期就安排业主选定的各专业承包商按一定次序依次进场施工，在整个大修工程施工期间Cm项目管理者负责全面的组织协调工作，进行进度、质量、费用控制，完全代表业主利益进行项目管理。Cm方式项目管理提前介入设计阶段，加强了设计方与施工方的沟通交流，改善了设计的可建造性，提高了施工效率;施工单位提前进场施工会缩短总工期，减少大修施工对交通和营运收入的影响，部分专业工程在较少影响交通的前提下提前进场，减少了施工高峰期各承包商的相互干扰，也就保证了总进度计划的可行性;mC项目管理者或决策设计施工各阶段的全过程管理咨询(监理)单位的项目管理水平，决定着项目总进度规划的科学合理与否，决定着进度控制措施完善与否及能否落实，决定着各承包商间的协调是否快速有效。目前缺乏较高素质的项目管理人才和技术实力较强的项目管理咨询公司或事务所，具体工程项目管理中没有做到责权利有机结合，根据个人能力和咨询管理单位实力明确职责，委托或授予相应的权利并应有相应制约，报酬合理要体现优质优酬，个人报酬上要体现能力与工作实绩。施工单位项目部也要以这些原则进行管理，确保进度计划如期实现。
2主要对策
（1）项目前期选择合适的项目管理模式是风险管理的前提，科学地确定施工合同段长度、合理的开工时间和工期，明确项目范围和目标的基础。
（2）工程实践中常因天气影响而使进度计划落空，借鉴非肯定性网络计划(peRt)的方法，按95%的保证率来考虑实际有效施工工作日，即要有95%的概率保证有效施工日达到或超过来计划施工日，以应对不利天气的影响，提高网络计划的实用性，推荐采用约翰逊——贝尔曼法则安排施工、组织流水作业;还可采用非平衡进度计划安排施工，既能有利于达到进度目标，又有利于节约工程费用、提高工程质量。
（3）过多工程变更或合同变更的风险控制主要在决策和设计阶段，充分的前期工作和对设计全过程跟踪管理是提高设计可建造性、减少工程或设计变更的关键所在，加强设计与施工的融合有利于减少工程变更，施工阶段工程变更(合同变更)风险应对措施有:尽可能控制变更发生，提高变更处理效率以减轻其不利影响。
（4）业主供应材料不及时的风险对策：从保证经济性和材料质量出发，确有必要才由业主采购部分重要材料，建立多渠道的原材料供应系统、与信誉好的物流公司签订充分细密的供货协议、相关试验的提前进行、适当加大材料储备量。
（5）项目管理者或监理人员以及设计单位的道德腐败风险应对措施：合理授权、责权利一致、激励与约束机制并重、业主与监理(项目管理)单位相互制约相互监督、完善的合同与严格执行合同可以减少人为因素影响，减少设计的“错漏碰缺”是减少各项目干系人腐败风险的关键，设计不确定性愈多，相关人员腐败风险愈大，若不能有效控制设计的科学准确性，只能加强现场监控，并通过建立制度保证在监理或项目管理单位内部人员的相互制衡，杜绝某一个人说了算的现象，各专业工程师相互制约，监理单位或项目管理单位与业主之间应保持某种制衡，这有利于控制双方的道德腐败机会，加强监理或项目管理单位内部及其与业主间相互制约监督。
参考文献
工程项目变更管理制度篇4
【关键词】高等学校投资成本控制
近些年来我国众多高校在搞基础设施建设，由于投资规模比较大，在建设过程中由于管理不善，管理不到位等原因导致高校基本建设投资失控，工程项目的决算成本远超预算。这不但导致高校财务风险陡增而且也导致高校基本建设相关管理人员贪污舞弊案件不断发生，严重影响了高校基本建设的顺利进行，影响了高校的稳定和发展，因此加强高校基本建设投资成本控制具有极其重要的现实意义。
高校的基建项目投资往往涉及很多方面，通常包含房屋及各类建筑、道路管网安装等，这些基建项目成本构成分别有土地取得费用、工程建筑安装成本、管理费用、投资利息、手续费及税金、工程监理费等。
1.造成高校基建投资成本高企的原因
在高校进行基本建设的过程当中，从工程项目立项到竣工决算，会涉及到很多环节和部门，因此造成高校基建投资成本高企的原因有很多，但主要有以下这五个方面的原因：
1.1工程项目图纸设计不够科学合理
具体表现在：目前高校委托的设计机构在对工程项目进行设计时比较重视工程外观、结构安全，没有从经济、财务和成本等角度对工程进行全面分析；造成设计与投资控制脱节、设计与施工脱节。在工程项目建设过程中出现了施工设计图与现场实际施工不符，严重时会导致无法按图施工，这样就必须对原有设计进行补充、修改或变更，不仅直接造成了投资成本增加，同时还影响工程施工进度。经实践证明研究认为工程项目设计阶段对整个投资的影响占投资成本的七成还多，可见工程项目设计在工程投资成本控制中的关键作用。
1.2施工进度不按合同进行，工程不能按时完工
高校基建工程项目由于各种原因大都存在工期后延的情况。有的工程项目合同工期是1年，但工程竣工时间往往向后拖延，短的有几个月，长的有一两年。高校的工程项目建设资金大都来自银行融资贷款，工期后延意味着贷款利息支出的增加。比如一个预算四千万的工程，如果工期后延一年，利息支出就会增加两三百万。工期的后延，由于宏观经济环境的影响，也会造成相关工程建筑材料价格的上涨，人工工资的上调。如果是建设方造成的，还得赔付施工单位相应的误工费。这些都增加了工程项目的成本。
1.3工程项目不按设计进行施工，经常发生工程变更
工程项目在施工过程中，通常都会发生工程变更，通常可分为正常变更和不正常变更，正常变更通常是由于工程设计发生变成等情况经过建设单位、政府部门、施工单位，设计单位等协商认可的情况下发生的变更；不正常变更是指由于施工单位为了获取更多利益单方面进行施工变更的行为。无论是怎样的变更，如果管理不到位，都会对工程造价的影响较大，通常占工程总成本的5%至10%之间，有的工程项目甚至会更多。因此，如何加强工程变更管理，使工程项目成本得到有控制是一个非常现实的问题。
1.4工程项目相关建筑管理费支出较大
在现行的高校基本建设项目资金管理模式下，高校基本建设项目资金均在各高校可以自行支配的银行账户，因此在资金支出过程中，由于缺乏制约机制，上级主管部门难以实施对事前监督和控制。而国家也没有制定出相应的财务制度要求高校基本建设项目建筑管理费像企业会计制度那样规定一定的限额或比例。在2012年教育部最新印发的《教育部直属高校基本建设管理办法》的文件中对高校建筑管理费也没有相应的规定。而是由各个高校自行控制，这势必造成高校基建项目管理费的支出很高，有些高校甚至把一些不合规的非基本建设支出放到基建投资管理费来进行处理；导致高校的基本建设工程建筑管理费居高不下，自然相应的工程项目成本也水涨船高。
1.5对基建投资项目审计管理不到位
在高校基建工程建设项目中，会涉及到诸多环节，专业性强，这就对高校内部审计部门的业务能力提出了很高的要求。但目前在高校审计部门中，审计人员本身是工程造价科班出身的人员也很有限，掌握的知识不够全面，不够系统。加上高校审计人员自身专业知识的局限性和资源的有限性，很难对每个项目甚至每个环节都进行审计监督。使得在工程项目整个过程中的审计监督管理不到位，决算时发现实际价格远远超出招标价这不但抬高工程项目成本而且给工程的结算带来了很大的难度，
2.高校基建投资成本控制管理措施
2.1重视工程项目设计，从源头控制成本
高校基本建设主要为教育科研服务，因此在对工程项目进行设计时应考虑在满足基本使用功能的前提下以经济、美观、实用原则，注意对工程项目投资的控制。
首先推行工程项目限额设计，限额设计就是按照批准的可行性研究报告和投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。同时，在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，保证不突破总投资额。
其次在设计阶段引入竞争机制，进行工程设计阶段的招投标。严格按分配的造价控制目标进行设计，进行多方案对比，选择优秀的设计方案，使工程造价从源头上得到控制。
最后组织专家对初步设计文件进行审查，审查项目的技术标准、设计方案、工程措施、设计概算等设计内容的合理性、正确性、完备性和经济性。
2.2加强施工管理，确保工程项目按时完工
首先应审查优化施工方案，这是是控制投资成本的最有效手段之一，在工程项目开工前，根据施工图纸和工程现场的实际情况审定施工方案是否科学合理，这不仅直接影响工程质量，也会影响工程造价。高校基建管理人员应会同施工单位结合工程项目的性质、规模、工期、材料供应情况等各项具体的技术经济条件，对施工组织设计、施工方案、施工进度计划进行优化，提出改进意见，使方案更趋合理。
其次合理安排施工进度、严格控制施工费用。应用“网络计划技术”的理论通过“时间—费用优化”方法来优化施工进度管理；在确保合同工期的前提下，科学合理地安排施工进度，以尽量减少抢进度赶工期而增加的各项措施费。遵循均衡原则安排施工进度，在编制施工进度计划时，应按照工程项目合理的施工程序排列施工的先后顺序，根据施工情况划分施工阶段，安排流水作业，避免工作过分集中保证施工过程按计划、有节奏地进行。
2.3加强施工阶段管理，杜绝工程随意变更
高校建筑工程项目与其他建设单位的建筑工程项目一样，受社会环境影响较大，如政府调规等很容易影响项目变更。另外，项目进行中不确定性程度较大也使造价难以控制，项目内部各利益相关者较多，如监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构等，所以管理过程中应注意控制以上各个环节，尽量减少外界干预导致的工程经济变更。对于施工过程中出现的变更，无论是怎样的变更，都应做好对设计变更工程量及内容的审核监督。在工程变更前施工方应该征求建设方的意见，并做出变更的具体实施方案。高校基建部门应该组织相关部门专家对变更方案进行会审以决定是否进行工程项目变更。对于变更中的内容及工程量增减，应由高校基本建设现场管理人员、高校监察部门、审计部门、跟踪审计单位和施工方的人员进行现场实测实量，以保证变更内容的准确性。同时做好各项工程变更的现场签证工作。
2.4细化建设资金管理，严格控制建设资金
高校的各类工程建设资金来源除部分自筹外，其余大都来自银行贷款融资。因此工程项目建设贷款资金产生的利息对工程投资成本有较大影响。所以，在利用银行贷款资金时要充分考虑贷款的“适时”性。应当根据工程项目的建设周期和实际施工进度计划，认真编制资金使用计划。因为银行的活期存款利息相当的低，所以对于暂时的闲置建设资金，应该根据资金的使用计将闲置资金从活期账户转为单位通知存款或单位协定存款等，以取得更多的存款利息冲减工程项目财务费用，降低成本。
国家应该出台相应的财务制度，来加强对高校的建筑管理费监督控制，根据工程项目的具体情况、投资大小以不同比例进行总量控制。各高校要以工程项目投资总概算为基础，计算出该项目建设管理费用的最高限额；各高校对发生的管理费用票据进行真实、合法、合理性审核后，在限额内据实列支。因特殊情况需超支的突破限额的，须事前报请相关主管部门批准后才能办理。
2.5加强工程项目的审计工作
各高校应该改变以前传统的竣工结算的传统工程项目审计模式，引进目前比较得到社会认可的跟踪审计模式，对工程项目进行全程全方位的审核，严格控制工程成本。同时要强化对委托审审计机构的管理，把好“准入关”，慎重选择跟踪审计单位，尽量采取公开招投标等方式选择技术力量强、信誉好的中介审计机构，以确保审核工作质量；同时应该要加强对中介机构审核结果的复核，一是为了防止重大错漏的发生；二是防止中介审计机构与施工单位等相关利益者合谋，损害学校利益。
2.6提高工程造价管理人员素质，确保管理责任落到实处
目前，高校基建项目管理人员大多是从基建、财务等各个高校职能部门抽调的，相关的人员很多人都是非科班出身，不熟悉工程建设标准及规范；而且对工程项目缺乏管理经验，难以对工程项目管理进行有效管理。
所以，必须提高对于基建造价管理人员素质，对他们进行再培训，使他们掌握基建方面相关专业技术和造价管理，熟悉了解国家有关基本建设的政策、法规和基本建设程序；使他们有能力对工程项目从立项到竣工决算进行严格审核把关，尽可能降低工程项目成本。
3.总结
本文通过分析高校基建资产成本高企的原因，从加强设计阶段管理加强资金管理等六方面探讨了管理办法，希望对进行基建资产投资的其他高校单位能够提供参考和借鉴，促进学校健康稳定发展。
参考文献：
[1]培猛.试析高校基建投资造价的控制与监管.建筑管理现代化[J].2006（2）.
[2]郝又朴.推行限额设计，控制工程造价[J].南方建筑，2006（10）：69-70.
[3]范爱珍.浅谈施工过程中控制投资的有效措施[J].山西建筑，2007，33（35）：272-273.
作者简介：
工程项目变更管理制度篇5
关键词：火电建施项目施工造价管理
一、影响工程造价管理的因素
火电工程的施工系统，需要接受许多外来的信息，这些信息都会影响施工阶段造价的因素。这些因素可分为可控与不可控的。
1可控制的因素
施工者的行为出现偏差使施工阶段的造价出现浮动。比如：业主的偏差、承包商的偏差等。细节一般在：对事情判断失误、施工指换错误、项目变更不合理等。这些偏差，只要施工方法及管理得当，能得到适当的控制。自然条件会使施工阶段的造价出现浮运。特殊的自然条件，增加施工的难度，导致设计的变更。这些可以用事先的观测、科学的技术，作一定程度的控制。自然灾害会使施工阶段的造价出现浮动。自然灾害无法控制，但是通常可用工程保险转嫁风险，保险费也是工程造价的一部价。
2不可控制的因素
物价上涨是火电施工建设必须去面对的问题，建设周期长的项目会受物价上涨的影响更深，一般在施工阶段以前，都会对物价上涨做出预估，并在调价合同内明确价格调整的办法，但是，物价上涨的指用，不能完全通过预估来控制。财政税收改变，或汇率的变化调整，都能影响项目工程造价，比如，流动资金、贷款利息的变化导致成本的变动，它会影响到工程造价的动态控制，也会影响到工程款项延期支付，它属于不可控制的因素。
二、工程变更的管理
火电建设施工阶设过程中，经济发生局部设计的更改、材料变更、工程出现意外、工艺方法变化等问题，引起工程预算价格的变化。因此，需要作好工程变更的管理，将造价数变控制在合理有效的范围。火电建设工程变更一般包含的内容为：承包合同中约定的工程；附属工程建设的增减；材料的标准与规格变更；工程的施工时间变更，等等；市场材料价格的浮动，工程变更会贫下中农造价超出预料，因此，严格的监控，做好施工处理、核对、验收等现场签证工作，才能提高管理效率，减少管理的成本。
三、工程索赔的管理
施工合同履行的过程中会有索赔的条款，如果合同一方没有履行义务，或者改选义务不当，造成经济损失，可向对方提出工期补偿或者经济赔会堂偿，这也包含在造价管理中。索赔的良好管理，可以提高火药味电建设项目造价的管理控制。如，可以加强合同管理、双方通过国际惯例，维护正常秩序，开展对外工程承包的业务；也可以把一些造价中难以预测的经费合理定价，依照实际发生的损失来支付，降低造价。
可将火电建设工程索赔的原因和分类分为以下几项：
不可抗力原因：①不利自然环境②客观障碍，一般为法令、法律变更、国家政策变更等。
当事人违约：工程师没有依据合同完成任务（含未能按规定时间内发出图纸和指令），没有按合同完成自己义务的，即视为违约。
合同变更：施工方法变更、设计图纸变更、某个项目的增加或取消、其它合同的变更。工程师指令变更：因为某些因素，工程师指令承包人加施施工进度；更换某些材料；进行某些工作，采取某些措施。
合同的缺陷：由合同规定得不够严谨，在施工中出现自相矛盾的地方，造成工程的遗漏或者错误，因为这种原因，工程师应该对工程项目进行说明，如果这些说明引起工起延长，或者成本增加，应对承包人进行补偿。
合同变更：设计的变更、施工方法的变更、某个项目增加或者取消、其它规定的变更。
第三方原因变更：如果工程因为第三方出现问题，引发对工程不利引响，造成工程的变更。
四、项目工程结算控制
火电建设项目施工阶段，工程结算管理是重要的工作，通过调节发包方与承包方的行为、利益，降低业主主的投入，增加所得的利润，促使承包方施工中的行为更规范，可以有效的控制造价。预算管理的内容包含施工合同约定，分清索赔的下项，分清索赔双方的责任，适度提起反索赔，根据合同挽回不必要的损失，同时也是根据投标报价，现现行定额等其它相关的费用，对施工过程中，影响合同费用的种种因素进行管理的过程。
1）审核管理的范围
项目施工阶段中变更、工程身份签证的审核。预算管理中，对施工阶段的设计变更进行审核是工程造阶中的重要环节。控制并减少设计的变更及工作签证，可以控制工程的造价，重大的计划变更，合理的预算方案是先要先作好详细的预算再进行更动，并且施工合同中约定要增加的设计变更和工程的签证是审核重点。
2）审核管理的进度
项目施工阶段，审核施工单位需要根据施工的图纸、投标的报价与实际工作进度完成工程费用付款清单项奖，以保证实陆工作进度与施工用款一致，使工程避免超付工程进度款。如果使用综合单价和费率下浮中标的合同，审核的工程量十分巨大，这种合同可使用单位编制施工图来预算，作为审核支付工程进度款的参考依据。
3）竣工结算的审核
当施工合同的内容全部完成，且验收合格的，之后进入竣工的结算。结算工程程图纸目前有国家统一规定的审核规则，单价投标对应单价执行，优惠条件对应投标文件，投标文件中的单价如没有相同的项目，可参照近似的单价进行合理测算定额。
4）其它费用的审核管理
根据工程项目的情况，可以根据施工用地的占用情况作适当减少，以减少项目建设管理费用，可以在使用多种融资金渠道的前提下，保证施工项目工程资金能延格控制，如果项目数额超支到一定限额，需要由董事会同意方可在基本预备费中使用这笔开支。火电建设项目施工过程中，使用计划编掣是资金使用计划与整个工程预算显得极为重要。通过编制资金的使用计划，合理达到工程造价阶段的目标值，可以为资金铁辞行集与协调打下基础，使工程造价得到合适的控制，可时可以通过对比及时找出投资项目的偏差并有交往的纠正控制它。
五、项目工程决算控制
火电建设的项目，其竣工决算阶段，是如实反映出建设项目的实际产生的价格，也是施工阶段最后预算管理最后的阶段。这阶段需要认真的审核工程的预结算，删除多余的工程量、高取费用、高套定额、不适合的签证、不合营企业理的技术、不合营企业理的措施等让费用增加的项目。同时根据掌声雷动握的材料价格信息，重点审查材料的价格是否虚高；加强合同的管理，实行合同逐项审核的制度，让工程造价被法律和具有约束力的合同确认且控制；在工程交交付使用后，根据原来的规则，需要进行项目后评价，分析比较工程的范围与进度，及种种造价的变化。
参考文献：
[1]齐宝库.工程项目管理.大连：大连理工大学出版社.2003（66）.
工程项目变更管理制度篇6
关键词：大型建设工程范围管理
abstract:accordingtothecharacteristicsoflarge-scaleconstructionprojectandtheproblemsexistinginthescopemanagement,thispapergivesalargeconstructionprojectscopemanagement,analysesthefocusoflarge-scaleconstructionprojectscopecontrol.
Keywords:large-scaleconstructionprojectscopemanagementK826.16
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任.因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
1.相关概念
1.1大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集[2].这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。
大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。
1.2范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程[3].管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理[4]，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化[5].接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。
2.2规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
2.4制定大型建设工程架构
此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。
2.5创建大型建设工程的wBS
此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。wBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。wBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的wBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。
2.6管理大型建设工程架构
此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。
2.7管理组件界面
由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。
2.8监控大型建设工程范围
范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
3.大型建设工程范围控制重点
项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。
3.1重视项目前期工作
由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。
3.2做好设计管理工作
规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。
通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。
3.3加强范围变更控制
大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。
3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作
大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。
大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。
参考文献：
[1]毕星，翟丽。项目管理。复旦大学出版社。2007，7
[2]p2m.aGuidebookofprojectandprogrammanagementforenterpriseinnovation.projectmanagementprofessionalsCerti？cationCentre（pmCC），tokyo，Japan2008.
[3]（美）项目管理协会著。王勇，张斌译。项目管理知识体系指南（第4版）（pmBoK指南）。电子工业出版社。2009，4
工程项目变更管理制度篇7
关键字：建设工程项目管理工程咨询合同法律
中图分类号：e271文献标识码：a
在中国传统的工程建设领域，由于建设工程中间服务市场的不成熟，业主方在强势控制心理的影响下，对工程设计、施工等过程实施全程控制。但由于建设工程本身的专业性众多、专业性极强等特点，上述操作往往导致工期的延误和工程浪费。在此背景下，工程建设领域吸取国际建筑市场的成功经验，逐步采用不同形式的项目管理方式，极大推动了工程建设市场的发展。本文结合国内有关建设工程项目管理的实践经验，从项目管理服务合同的角度对项目管理予以简要分析。
一、建设工程项目管理的概念
2003年，建设部颁发《关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称指导意见）。指导意见对工程项目管理界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。”
上述定义存在以项目管理企业界定项目管理的循环解释嫌疑，而且在某些场合易与项目总承包相混淆。结合指导意见关于项目管理企业服务内容的有关规定，笔者认为，项目管理是受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包和/或专项承包进行管理并提供相应的服务。
基于上述分析，项目管理主要是通过建设工程项目的各承包单位（包括设计方、监理方、施工方和材料设备供应商等）的监督和管理协调，以期达到缩短工期，节约投资，提高工程质量的目的。根据项目管理内容的不同，项目管理可划分为不同的类型，有针对项目建设全过程（从可研到竣工交付）的项目管理，也有针对项目建设特定阶段的项目管理。
从广义而言，工程建设实践中提到的“代建制”可以视为项目管理的一种特殊情况。根据2004年《国务院关于投资体制改革的决定》的规定，所谓“代建制”是指通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。由此可以看出，代建方提供的服务内容实质是一种项目管理服务，只不过代建方的权限和责任相对较大而已。
从法律关系角度分析，项目管理在业主方和项目管理企业之间形成了一种委托合同关系。业主方通过向项目管理企业支付管理服务费用，由项目管理企业对项目的设计、施工等全过程或某些内容提供管理服务并承担相应的责任。
与项目管理相关的另一个概念是项目咨询。我国一直以来许多单位都有基建处这一职能部门,项目建设都由业主负责总体管理。在实践过程中，业主逐渐认识到自身专业技术力量的不足，开始在工程建设过程中聘请有关设计院或专业咨询公司提供咨询服务，即项目咨询。项目咨询与项目管理从法律关系角度分析，都属于委托合同关系，区别在于委托工作内容的不同，由此导致双方的责任划分存在区别。一般而言，项目管理企业在工程招标、工程进度控制等多方面拥有较大的决定权，并因此对工期和工程质量等承担较大的责任；而项目咨询服务则主要负责提供技术咨询服务，其工作具有一定的被动性，而责任范围相应较窄。
二、建设工程项目管理服务的内容
建设工程项目管理的内容根据建设工程项目管理范围的具体情况而定。从全面角度而言，项目管理服务可包括如下主要内容：项目前期策划、可行性研究、设计管理、投资管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程变更管理、招投标管理、采购管理等。
1、项目前期策划
工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。
2、设计管理
设计管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：（1）施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。从国际惯例看，很多设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，未达到施工图设计深度。
（2）设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践；同时，设计方在设计过程中，对业主方使用需求的考虑也不够，导致使用功能的下降和后期工程设计变更的增加。（3）土建、结构设计与装修设计的分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。
基于上述情况，在工程项目管理过程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理企业应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建、结构设计与装修设计的衔接；从经营角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的使用需求；从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。
目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。
3、招投标管理
招标工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理企业应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。具体而言，招投标管理工作主要包括如下内容：（1）编制招标文件，主要是招标文件中的《工程量清单》等有关技术文件的编制；（2）组织招标工作，包括发放招标文件、组织现场勘查和答疑，组织回标、开标、评标、决标；（3）组织合同谈判和签署。
4、合同管理
合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理各合同文件的衔接关系，明确合同各方的权利义务和责任，都需要项目管理企业加强合同管理工作。一般而言，合同管理的具体内容包括：（1）明确合同管理的构架；（2）与律师事务所等专业单位协同制定科学完善的合同文本；（3）监督合同的履行过程；（4）加强合同风险管理。
5、变更管理
在建设工程实施过程中，存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理企业而言，需要有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。一般而言，建设工程的变更主要包括：
（1）设计变更
设计变更是指设计单位对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。更进一步分析，设计变更可能是由业主方改变使用功能引起，也可能是设计单位自身的遗漏或错误所导致，还可能是其他客观情况或政府主管部门的要求而导致。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为、确保工程质量和工期、控制工程造价等有十分重要的意义。
设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。
（2）项目计划变更
在建设项目实施过程中，经常出现到项目的某一阶段时，项目的进度早于或晚于计划进度，已经发生的实际成本低于或高于计划成本，这时都需要对项目计划进行相应的调整。
总之，建设工程项目的变更是可以尽量避免的。项目管理企业应加强对设计文件质量的控制,在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理以及合同管理，加强与业主方、设计方、施工单位及政府有关主管部门的协调沟通，尽量减少项目变更的发生；一旦发生设计变更，项目管理企业应加强技术把关，审核设计变更的必要性和科学性，并完善设计变更的有关手续，避免不必要的纠纷。
6、施工管理
对施工质量的监督管理也是项目管理企业的重要工作之一。一般而言，项目管理企业对施工质量监督主要依托监理方进行，项目管理企业侧重对监理单位的监督，侧重协调施工现场各方的关系。
7、投资管理
投资管理的主要内容包括编制投资估算和投资概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等。投资管理要求项目管理企业具有相应专业的技术人员。
8、资料管理
建设工程资料不仅是进行工程结算的基础资料，也是办理竣工验收和后期工程适用和维修的重要条件。根据建设工程资料专业性、即时性等特点，项目管理企业应按照国家有关建设工程资料管理的规定，从项目前期工作开始，对有保存价值的各种文字、图表、声像等有关文件材料进行搜集、积累、整理和归档，直到工程竣工验收、移交完成，形成一整套文件档案。
9、建设工程相关手续的办理
根据建设工程的需要，项目管理企业还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。
工程项目变更管理制度篇8
1.1部分概算批复水平偏低或不合理，不能满足工程建设实际资金需求
（1）水利部在水总〔2002〕116号文中的《水利工程设计概（估）算编制规定》是南水北调工程概算编制、审核的主要依据之一，由于116号文制定时间较早，其部分费用标准偏低，已经不能反映中线干线工程批复时的市场价格水平，由此导致按照116号文批复的一部分工程的概算水平偏低或不合理，不能满足工程建设实际资金需求，实施过程不得不增加投资。如116号文独立费用标准中建设单位人员经费标准为3.93万元，远低于工程建设当期的实际水平。又如水利工程建筑业属于劳动密集型产业，由于经济社会的快速发展，劳动力实际成本涨幅很快，特别是近期国家拟出台政策，调整收入分配结构向一线工人倾斜，而现有概算中，中级工的工资标准仅为35元/工日，按此批复的人工费用均不能满足工程建设的实际需要，目前已有部分承包人以合同争议方式就人工费调整向业主单位提出要求。再如按116号文批复的监理费用，只相当于2007年新监理计费标准的50%左右，明显低于市场价格水平。（2）执行116号文时是按一个单项工程计算有关费用，并未考虑到一个单项工程由若干个设计单元工程组成，且一个设计单元工程实际上就是一个独立管理对象，导致部分批复费用与实际资金需求差距较大。如某单项工程包含19个设计单元工程，而批复建设管理费用时按照一个单项工程统筹考虑，分解到其中一个投资近5亿元的设计单元工程定员仅为4人，项目建设管理费用仅为49.17万元，而实际费用远高于批复费用。又如某单项工程按一个工程批复监理费，尽管批复时执行的是2007年新标准，但分解到其中一个设计单元工程仅为687万元。如果将该设计单元工程单独审批，其监理费用应为1530万元。通过招标，该监理中标价实际为977万元。（3）工程概算审批时，部分主体工程费用批复偏低，导致即使在目前招投标竞争激烈的情况下，部分项目招标结余率仍很低，给今后实施过程中的投资控制造成困难。如某设计单元工程建安工程招标结余率仅为3%，总干渠某穿越工程没有招标结余，少数设计单元工程甚至招标超概算。（4）部分跨渠交叉工程或附属工程在审批时没有充分考虑沿线经济社会未来发展的需要，批复规模偏小、标准偏低，导致实施过程中不得不提高规模和标准，使投资大幅度增加。如工程沿线的铁路交叉工程、跨渠桥梁工程普遍存在这种情况。
1.2部分项目招标准备不充分，造成投资控制存在隐患
中线干线工程建设时间紧、任务重，为加快工程建设，往往是初步设计审批后，立即启动招标工作。由于项目开工时间要求紧，招标周期被压缩，部分项目的招标准备不充足，造成招标设计深度不到位，招标文件的编制、审核及评标工作在时间上难以得到保证，招标文件质量不高，给投资控制留下了隐患。这些已经在后续的施工过程中表现出来。如某土建施工招标，由于工期时间紧，在初步设计审批后一个月内完成了招标，招标文件中的工程量清单及现场条件采用的是初步设计文件资料，但现场实际变化较大，造成中标价格超过各标段分解概算。又如某渠道工程，由于招标准备不足，招标文件编制时土方开挖全部按软岩开挖考虑，但实施过程中，实际有相当部分的硬岩需要钻爆开挖，施工承包方就此提出变更，该变更费用高达数千万元。
1.3多种原因引起的设计变更多，导致工程投资增加较大
（1）由于前期勘测设计深度不够，实施过程中施工条件与初步设计、招标设计阶段发生较大变化，为保证项目正常进行，不得不进行设计变更。如渠道沿线弃土弃渣运距变更，仅320km渠线工程，就增加投资数亿元。（2）由于实施阶段提高设计标准，发生了许多设计变更，导致投资增加较大。如某管道工程防腐变更，招标文件给定厚度为400μm，实施中调整到600μm，增加费用近2000万元。又如某单项工程，由于渠道渗控措施标准改变，增加投资近亿元，由于渠道工程防冻措施按SL23-2006《渠系工程抗冻胀设计规范》提高标准，增加投资数千万元。（3）由于优化设计条件考虑不充分，导致出现了从设计角度讲投资有节余而实施过程中投资反而增加的设计变更。如某渡槽工程单向预应力改为三向预应力的变更，设计变更审查时认为是对原方案的优化，预计节约投资约100万元，但实施过程中，因施工难度增加、工序增多、工效降低，该项变更反而增加费用1600余万元[3]。
1.4沿线地方政府和跨行业部门利益诉求多，导致部分交叉工程或附属工程投资超概算严重
中线干线工程涉及沿线各级地方政府，以及多家铁路、交通、市政和电力等跨行业部门。在工程建设过程中，地方政府和相关跨行业部门，都不同程度地通过提出变更要求来实现其利益诉求。当工程建设与地方政府、跨行业部门利益相矛盾时，为缓解这些矛盾，兼顾各方利益关系，很多情况下项目法人不得不以提高标准或规模来满足他们的利益诉求，由此大大增加了工程建设成本。如某单项工程有16座交通桥，应地方政府的要求扩大规模和标准后，变更增加投资近1亿元。又如某单项工程初步设计阶段批复了18座跨渠生产桥（注：为沿线居民生产劳动方便而设置的跨渠桥梁，一般规模较小），工程投资为1305万元，因难以满足当地生产生活实际需要，不得不进行变更，为此增加投资6000余万元。
1.5工程变更与索赔发生频繁，造成投资控制形势较为严峻
工程变更与索赔，是引起投资增加最主要的因素。以某单项工程为例，建安监理类合同签约金额114亿元，而各类工程变更与索赔金额接近32亿元，占合同金额的28%。由此可见，工程变更与索赔管理已成为工程建设实施阶段投资控制的重点和难点。引起工程变更与索赔的主要原因为几点。（1）村民阻碍施工导致的工程变更与索赔，在工程建设中普遍存在，对工程进度和投资控制影响较大。施工承包方进场后，在施工过程中受民扰的影响，造成正常施工受阻或停工，由此承包方有的提出停工，有的提出窝工费用索赔，有的被迫改变施工方案而导致较大的工程变更。如某管道工程石方爆破施工中，村民以爆破危及其房屋安全为由，经常阻止承包方爆破，在多方调解无效的情况下，承包方不得不将常规爆破施工方案改为静态爆破方案，构成较大变更，增加费用近8000万元。（2）由于多种因素影响，业主常常出现不能按期提供施工用地，或不能及时提供施工图纸等业主违约情况。不能提供施工用地，是引起索赔的主要原因。业主违约引起的变更和索赔，其成本很大，不仅要承担工期索赔，还要承担费用索赔。由于业主违约，有些项目后期需要赶工，业主还不得不承担赶工费用。如某单项工程，由于业主不能按时提供施工用地而造成业主违约需承担的索赔费用将超过3亿元。（3）部分项目建管单位和监理单位合同管理工作相对薄弱，投资控制意识不强，引起大量工程变更与索赔。（4）初步设计审批迟缓导致工期过度压缩，施工承包方由此提出高额索赔。
1.6投资控制考核制度尚未能真正实施，导致项目建管单位投资控制积极性不高
2006年，国务院南水北调办公室联合财政部制定了《南水北调工程投资控制奖惩办法》，对各项目法人和项目建管单位的投资控制实行“静态控制、动态管理”。根据该办法，中线干线工程项目法人制订了相应的实施细则。但由于该办法本身的规定和实施操作与工程建设实际情况不尽相符，使得各项目建管单位对考核制度反应并不积极，投资控制的积极性也不高，投资考核制度未能得以真正实施。主要表现为：①从实际情况看，非项目建管单位原因导致的变更较多，而按照考核办法，这些变更引起的投资增加没有新增资金渠道，需从建管单位管理的其他项目中调剂解决，由项目建管单位承担这部分投资增加的风险，将抵消一部分投资节余，如某泵站项目，新增进口设备关税3700多万元，占工程部分静态投资的6%，但国家没有为此批复新增投资，而要求项目建管单位自行统筹解决；②按照考核办法，重大设计变更要纳入动态投资也是带有附加条件的，即只有重大设计变更增加投资超出该设计单元工程静态投资部分，经批准后才能够纳入动态投资，该规定只是减轻了一些本来不应该由项目建管单位承担的投资控制风险；③投资控制贯穿于工程建设全过程，而目前没有实施中间考核，项目建管单位没能获得现实激励，不利于发挥其积极性；④投资考核要等到项目完工结算之后进行，时间过长，有些项目建管单位对奖励是否能够兑现信心不足。
2加强中线干线工程投资控制的措施建议
结合中线干线工程实际情况，项目法人单位可从以下几方面改进和完善工作，采取有效的措施加强投资控制工作。
2.1明确投资控制目标，强化投资控制责任与考核
①以项目管理预算为主线，以初步设计单元工程为单位，以项目建管单位和相关部门为考核对象，将批复的项目管理预算分解到相关单位和部门，以此确定各单位、各部门的投资控制总目标。②根据职责分工和管理内容，依据投资控制总目标，建立分项投资控制子目标，以分项子目标的落实确保总目标的实现。③完善考核制度体系，建立分阶段奖罚制度，把投资控制与奖惩考核真正挂钩，充分调动项目建管单位投资控制的积极性[2]。
2.2加强设计工作的组织和管理，提高各阶段设计工作质量
①通过组织好初步设计文件初审及上报，认真落实初步设计审查意见，尽量不将初步设计审查阶段提出的问题留到招标设计阶段解决，以免影响招标设计质量和进度。同时要考虑到中线干线工程建设管理的特点，依据工程实际，合理编制概算，为实施过程中不可避免的变更与索赔引起的投资增加留出合理的消化空间，以满足工程建设的需要。②认真组织好招标设计，建立完善的招标设计审查制度，尽量减少设计变更和因设计变更导致的投资增加。③强化设计单位的投资控制意识，鼓励设计单位在招标设计阶段和施工图设计阶段，结合现场实际情况，进行真正有利于投资控制的优化设计，同时要避免有可能出现的从设计角度讲投资有节余而实施过程中投资反而增加的情况。④督促设计单位按照供图计划提供满足设计要求的施工图纸，避免因供图不及时造成承包商窝工或赶工引起的索赔。
2.3严格执行工程变更与索赔处理程序，加强工程变更与索赔管理中的论证工作
①要严格工程变更与索赔处理程序，除现场紧急情况外，变更项目必须履行相关程序后方可实施。对投资控制影响较大的工程变更与索赔，实行提前报告制，对限额以上的变更和索赔项目，在审查之前，要提前报告项目法人参加审查。②分析工程变更与索赔成立的条件时，要严格按照合同条件，必须做到论证充分，证据翔实，依据合理。③对投资影响较大的工程变更，要结合中线干线工程的具体情况，进行多方案的技术经济比较，以降低工程变更成本为首要目标，从中选出经济合理的最优变更方案。④要充分发挥设计、监理、技术和经济专家在工程变更与索赔论证中的作用，充分发挥他们的积极性，特别是有关咨询机构的作用。⑤要提高工程变更与索赔处理的时效性，按合同约定的期限，及时完成工程变更与索赔处理所涉及到的各项工作。⑥合理编制和安排工程建设进度计划，严格进度计划的组织管理，既要按计划工期完工，又要避免或减少各种索赔事件的发生。
2.4加大外部协调力度，创造良好的建设环境
①完善机制，落实责任，加大征地移民协调力度，努力实现按计划移交施工用地，尽可能避免或减少因工期延误造成的窝工或赶工等索赔事件的发生。②进一步加强与各级地方政府的沟通与协调，积极营造良好的施工环境，尽量避免或减少因民扰问题导致的工程变更与索赔。③在严格执行国务院南水北调办公室与有关行业主管部门联合印发文件的基础上，加强与铁路、交通、市政和电力等跨行业主管部门的沟通与协作，最大限度地控制交叉工程和附属工程建设的投资增加。3.5加强投资控制的过程监管，及时掌握投资控制总体情况①加强投资控制的信息化管理，建立变更与索赔台账、投资控制台账，以及基本预备费使用情况台账等报表制度，定期提供投资分析专题报告。通过信息化管理，及时、全面掌握工程整体投资控制情况。②定期召开投资控制专题分析会，认真总结投资控制现状，分析存在的问题，提出加强投资控制的对策与措施。③建立巡查机制，组织有关专家小组，不定期地对投资控制情况进行检查，及时发现问题，提出整改意见或建议。④充分利用对工程进行审计稽察的机会，认真落实审计稽察提出的有关整改问题，查缺堵漏。
3对中线干线工程投资控制工作的思考
3.1项目建管单位在投资控制中的作用至关重要
项目建管单位处于工程现场管理的一线，是投资控制的第一道关口，其有效的管理工作是实现投资控制目标的基础和保证。只有提高项目建管单位投资控制意识，充分发挥他们的积极性和能动作用，引导他们在工作中通过加强制度建设，严格和规范合同管理，抓好变更索赔管理，强化风险管理，加强对设计、监理和承包方等的管理，加强投资控制数据分析和预警，才可能在实现各项目建管单位投资控制子目标的基础上最终实现中线干线工程投资控制的总目标。
3.2实现有效的投资控制必须做好合同管理工作
合同管理是工程项目管理的核心内容，有效的合同管理是实现投资控制的重要保障。中线干线工程的合同管理是全员管理，涉及到工程建设的参建各方，仅靠项目法人自身的管理是远远不够的，必须依靠项目建管单位、监理单位和设计单位的共同努力。项目法人单位只有结合中线干线工程特点，建立有效的合同管理体制和管理机制，明确划分参建各方的合同管理责任，并在合同管理工作中各司其职，才能通过有效的合同管理切实实现投资控制目标。
3.3“静态控制、动态管理”制度的落实应符合中线干线工程的实际情况
①投资控制考核时，应体现投资控制风险分担的原则。重大设计变更、重大政策变化以及为兼顾地方和其他行业利益不得不进行的变更并非项目建管单位所能控制，项目建管单位不应承担因上述变更而导致的投资增加风险。可将基本预备费的一定比例专门用来解决上述变更引起的投资增加，投资增加累计超出基本预备费给定比例的部分纳入动态投资，或将上述变更直接纳入动态投资，而不占用项目建管单位的投资节余指标。②落实投资控制中间考评制度，有条件的可按年度考核，以提高各项目建管单位的积极性，打消参建各方对投资节余奖励最终能否兑现的顾虑，激发他们投资控制的积极性。③在目前的价差调整政策下，人工费尚未纳入价差调整范围，导致多数承包商因无力承担人工费上涨的高额额外费用而陆续向项目建管单位提出人工费调差的诉求。为体现公平、公正的原则，严格按照市场经济规律办事，应将人工费纳入价差调整范围，免除项目建管单位因人工费用大幅上涨而承担的投资控制风险。
3.4政府行业主管部门应加大外部协调和有关审批工作的力度
①应建立健全征迁工作激励机制，在征迁专项资金中设立适当的地方协调配合费用和奖励基金，对征迁和协调方面做出突出贡献的部门和个人给予奖励，激励和调动工作人员的积极性。②后续工作中，可在初步设计批复前先行拨付征迁资金，以便尽早启动征迁兑付工作，促进工程尽早开工，为工程建设争取时间。③应进一步协调并明确地方政府维护施工外部环境的责任，以求共建和谐建设环境。④严格各类跨渠交叉工程的变更审批，避免中线干线工程涉及的铁路、交通、市政和电力等跨行业部门或地方政府以各种理由在合理的范围之外提高建设标准导致投资增加。⑤严格依照有关规定，处理非施工承包方违反国家有关规定和规程，而是设计方案不尽合理等因素所导致的噪音、爆破等扰民问题。涉及到噪音、爆破对村民影响的，可指定权威机构鉴定，分清责任，妥善处理。
4结语
工程项目变更管理制度篇9
关键词:政府投资;代建制项目;财务管理
一、政府投资项目实行代建制的历史沿革。
工程项目实施代建制就是指,是由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。其特点是由过去工程自管型的小生产管理方式向项目专业化转变，项目的工程技术及管理手段也趋于现代化。工程项目代建制度是国际上通常采用的一种工程项目管理模式。2004年，国务院颁布的《关于投资体制改革的决定》中提出,对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的工程管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交使用单位,这样代建制才在我国逐步推行。
从代建制这几年推行的实际效果来看,政府推行代建制的主要目的是为了有效解决投资项目“建设、管理、使用”三位一体的弊端，解决长期困扰管理层的超规模、超标准、超概算现象，真正从源头上防治和减少腐败滋生，从制度上保证政府资金的安全性和有效性。为此，代建项目的财务管理作为代建项目投资控制的重要环节，必须发挥应有的作用，才能保证代建项目控制投资功能的实现。
二、政府投资代建制项目财务管理所涉及的主要内容及其作用
1.会计核算管理
项目的会计核算管理是项目财务管理的一项重要内容，主要任务是以项目实际发生的财政支付为依据，通过归集项目财政资金在审批支付过程中的审批依据、发票、单据等原始凭证，编制项目的基建会计报表，实现准确核算项目建设成本、费用等要素，如实反映和监督财政预算资金的使用情况及结果。
2.工程款项的划拨
由于政府投资的代建项目涉及的审批部门较多，包括监理单位、代建单位、委托单位（将来项目使用的单位）、政府的代建管理单位、财政部门等多个审批部门，因此，设计好项目的请款审批流程，使涉及付款的审批及流程畅顺、依据充分，并根据不同的项目特点进行调整，使项目工程款项的支付审批流程能满足工程进度的要求。
3.对合同支付的控制
财务审核作为代建项目付款流程控制审核的重要一环，在支付材料的审核上主要要把握。
(1)对于工程服务类的合同，付款条件是否达到，包括合同要求提交的服务工作成果、服务工作进度等；履约保函或保证金是否已按合同要求提交；是否提供了与请款金额相同的合法发票；收款人、收款账号等要素是否与服务合同约定的一致等。
(2)对于工程施工、机电安装类的合同，主要审核请款金额是否与监理单位审核认可的工作量一致；工程节点是否按工期的要求达到，该扣回的预付款或保质金是否已在请款中抵扣；履约保函或保证金是否已按合同要求提交；是否提供了与请款金额相同的合法发票；收款人、收款账号等要素是否与合同约定的一致等。
4.对设计变更、合同变更的管理
在大型的基建项目中，设计变更和合同变更在项目实施的过程中是较为普遍的现象，而对这类变更的控制，除了技术部门要对其变更的原因与功能变化的必要性作审核之外，作为项目财务管理的职能，要从两个方面进行把握。
(1)单项工程的变更或累计发生的变更是否达到或超过单项工程合同金额的10%，对于超过单项合同10%的变更，需要谨慎处理。因为按照财政支付的相关规定，单项工程合同变更超过10%的，需要经过财政评审后确认具体金额后才能拨付，因此，即使技术部门确认了该类变更，在财政资金支付上也不能立即支付，需协调相关单位组织送审材料，先对单项工程进行财政评审，避免出现不能支付而在工程进度上产生矛盾；
(2)项目累计的工程合同变更如果接近工程概算的金额，则要提醒工程造价部门，对整个项目的总体投资要重新进行调整，避免因个别单项工程的设计变更或合同变更造成总投资的超支。根据相关代建法规的规定，如果代建项目超投资，在没得到发改委确认的前提下，项目代建单位要对超支的金额负担赔偿责任。
5.对保函、保证金的管理
根据《关于印发广东省政府投资省属非经营性项目代建管理办法（试行）的通知》（粤府[2006]12号文）的精神，代建单位在签订合同前，需要向省代建项目管理部门提供银行出具的不低于工程估算总投资10%的银行履约保函。这就表明，代建单位要承担很大的履约风险，而为防范这种履约风险，对作为项目的代建单位风险的防范和化解，项目的财务管理需把项目保函和保证金纳入到规范管理的范围。管理的内容主要包括确定需要提交保函和保证金的合同、保函的规范格式、保函的有效性和时效性、保函和保证金的具体管理流程、建立台账并定期清理等工作。
6.对工程竣工财务决算的管理
代建项目的工程竣工财务决算是项目工程决算中的一项重要内容，是正确核定代建项目固定资产价值，反映竣工项目建设成果的文件，是办理代建项目资产移交的依据。对这方面的财务管理主要包括编制财务决算的时效性、准确性和完整性，根据财政部《基本建设财务管理规定》的要求，建设单位应在项目竣工后3个月内，组织专门人员，及时完成竣工财务决算的编制工作，并做到数字准确，内容完整。
三、对通过有效的财务管理实现代建制项目投资控制目标的一些经验
第一，代建项目的基建设账是根据《基本建设单位会计制度》的规定设置和使用会计科目，不得自行编造、更改会计科目，但可根据会计制度规定和业务管理的实际需要设置明细科目。以“待摊投资”科目为例，二级科目在制度上已经相应作了较明细的设定，但在实际工作中仍未能满足投资控制的需求，因此，在设置二级科目上，从投资控制的角度出发，最好是以项目概算和签订的合同为起点，以概算和签订的合同为依据进行设定。
通过合理地设置明细科目，一方面可配合其他工程与预算部门，在项目实施的前期提前将相关投资控制指标进行层层分解，将总投资控制在概算以内；另一方面在项目实施过程中可方便明晰地根据进度与项目的概算进行对比，以确定项目的实际用款进度有否超概或接近超概，实现项目投资的动态控制。
第二，对设计变更与合同变更要给予高度关注，防止工程单位通过变更加大工作量，也防止引起工程支付纠纷。
可根据变更金额设置设计变更与合同变更的三级审批制度，即变更不超过签订合同金额1%的变更申请由项目现场项目经理审批；超过1%不足3%的变更由代建单位审批；超过金额3%的变更由政府代建管理部门、委托单位和代建单位共同审批确认，以确保设计变更和合同变更不构成对项目概算的影响。
第三，对项目前期费用及建设单位管理费的使用要制订资金使用计划。项目的前期费用及建设单位管理费是建设单位为推进项目前期工作而发生的专项费用，由于该笔资金一般由财政先行划拨给代建单位，以便于其在项目前期开展工作。作为代建单位应就该项费用制订好资金使用计划，一方面可以防止该项费用被挪用或挤占，另一方面可以根据计划用款，确保该项费用不会发生超支。
工程项目变更管理制度篇10
【关键词】项目费用控制管理；电力建设工程；项目总承包
1.引言
电力建设行业是资金密集型行业，电力工程建设是一项复杂的系统工程。近年来，由于电力工程资金投入量很大，工程建设过程中项目费用控制管理已成为影响项目建设过程是否能够健康开展的关键。为适应市场经济的发展，加强项目费用在各个阶段的管理与控制，才能有效地控制和降低工程费用。项目费用控制管理成功与否影响着整个工程项目的盈利与否。因此，一套可有效执行、科学规范的费用管理体系是非常需要的。它既能约束、监督工程费用管理相关人员的正确行为，又可以通过合理的程序设计提高工作效率，为工程顺利进行提供可靠保障。
2.项目费用控制管理模式
2.1相关制度的建立
制定《施工图概算编制原则》、《施工图概算结算原则》、《预算管理流程》、《结算管理流程》、《进度费用管理流程》、《签证（变更）费用管理流程》、《索赔管理程序》等相关的费用控制管理制度，制定相关工作岗位的岗位职责和工作标准。该epC总承包项目部主要有项目经理部及其下属设计部、工程部、控制部、安健环部、采购部，各部门费用控制职责如下：
控制部：预算、结算管理、进度费用管理、索赔管理的归口部门。
工程部：工程施工、质量、签证、变更等现场管理，协助设计部审核施工图纸、提供工程形象进度，审核分包工程进度，提出工程施工相关索赔事由，配合索赔专工进行索赔管理。
设计部：审核施工图纸，提出和审核各类变更。
安健环部：安全、健康、环境等方面的管理及索赔事由提出。
采购部：设备采购及设备索赔事由提出。
2.2项目费用控制要点提前把握
（1）设计阶段主要费用控制要点如下：
设计阶段投资控制目标就是经批准的可行性研究报告中的投资估算，用估算控制初步设计的概算；而初步设计概算就是施工图设计阶段的项目投资控制目标。通过各专业开展限额设计，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证不突破总投资额。投资分解和工程量控制是实行限额设计有效的途径和主要方法。费用控制工程师在该阶段将上一阶段设计审定的投资额和工程量按设计工作包进行分解，经公司工程技术负责人批准后下达到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各设计专业负责人针对费用分解目标着重对设备的选型、材质的选择和工程量等方面进行控制。通过层层分解，实现对投资限额的控制与管理，也就同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的控制。在设计阶段进行限额设计时要进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额设计工程量清单之外的变更项进行补充，对非发生不可的变更，应尽量提前实现，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。
（2）设备采购及施工阶段主要费用控制要点如下
在该阶段通过编制资金使用计划，把计划投资额作为投资控制的目标值，包括建设项目的总目标值、分目标值、各细目标值。为采购阶段全面实现费用控制，制定限额采购工作包及工作包价格，实行限额采购，并对限额采购进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额采购清单之外的变更项补充限额单价。设备、材料采购费用控制的基本原则是：在满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。对施工投资的控制不仅靠控制工程款的支付控制，还应靠组织、经济、技术、合同等措施多方面控制投资。
2.3项目费用控制管理信息系统的建立
该信息系统的应用分为应用层（基础层）和展现层（分析层），在应用层对费用的过程进行管理，实现对业务进行准确控制，将概算、分包合同、甲委、变更等进行管理；对预算、结算、下期资金计划、合同支付等申报审核过程进行控制，使费用控制过程管理高效的连贯起来，达到实时、精确、全面的控制。在展现层，将过程控制中积累的数据，实时的按照管理方法和需要进行自动组织，形成有效的分析查询，反应出整体的管理现状，并且在真实数据分析的基础上对趋势进行判断，反馈到后续的过程控制中，从而对后续的管理和控制产生积极的影响。
系统中的数据和业务控制覆盖项目费用控制过程所有主要业务，达到数据的完整性、准确性、过程控制的严密性和精确性。对费用管理进行全面的过程控制和记录，通过系统使管理科学、合理、高效，达到费用控制和过程规范的作用。
3.项目费用控制管理方式
3.1项目费用控制管理具体措施
在项目费用管理过程中，投资控制贯穿于自始至终，对可能发生的投资偏差要采取主动控制和动态控制，尽可能实现投资控制目标。
（1）编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标；（2）严格进行已完工程计量的统计确认；（3）复核工程付款申请单，签发付款证书；（4）在施工过程中进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施；（5）对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测，经常或定期向有关部门提交项目投资控制及其存在问题的报告；（6）作好工程施工记录，保存各种文件资料，特别是注有实际施工变更的图纸及通知单，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
3.2月完成产值与计划、实际进度跟踪的控制
（1）采用工程量清单方式，更好的实现对费用的精细化控制，使费用更好的为施工服务，而非成为制约施工进度的因素；（2）每月完成产值与实际进度进行关联，完成产值即为实际进度完成费用，通过对计划、实际、产值三者的分析，在费用可控的前提下，最大程度的对施工进度给予支持。
3.3申报工程量与预算、工程量清单对比的分析控制
（1）每月工程量申报通过与施工图预算、工程量清单进行对比，保证施工工程量的可控性，同时申报工程量为施工完成的实际发生量，最大限度的减少了承包商的资金垫付，缓解了承包商的资金压力和风险，调动了承包商的积极性；（2）通过申报工程量与预算、工程量清单三者的对比分析，使费用管理一目了然，能够更好实现对费用的控制；（3）每月结算后，通过对概算、预算、结算对比分析表中各个支付项进行分析，能够更好的掌握费用控制情况；由于工程结算和预算数据为真实完整数据，通过概算、预算、结算三者的对比分析，能够更好的了解项目健康状况，合同执行情况，为项目决策提供依据，使风险分析更具客观性和预见性。
3.4项目资金计划编制
总承包项目部按照“充分合理利用资金，提高经济效益”的原则编制总承包项目部年度项目资金计划、季度项目资金计划、月度项目资金计划并实施管理。根据实际需要在既定的日期前，将资金计划报送业主。在此基础上，指导并审定各分包商负责本单位年度项目资金计划、季度项目资金计划、月度项目资金计划的编制、执行和管理，严格控制项目资金流，使工程建设资金得到合理利用。
3.5科学处理费用变更实现投资有效控制
通过严格控制施工变更，结合先进的信息管理分析技术手段，对大量的费用信息及时分析、比较，对可能或已发生的投资偏差及时采取措施，使项目投资有效控制在计划费用之内。对变更的管理做到程序化、制度化，并对每个变更产生的费用以及每期支付费用及时录入信息管理系统，做到了合同费用价款、支付情况的动态更新，有效地监督了合同的履行，并通过对所有合同的动态跟踪，随时掌握工程整体费用趋势。
4.结语
在项目建设过程中，制定项目费用控制管理程序，落实费用控制职责分工、工作程序和接口，实现费用控制的程序化、制度化。通过实施项目费用管理体系，完善项目费用管理制度，清晰项目费用工作流程，采用现代管理方法，精心策划、精心组织、精益管理，通过执行这些程序，使得各个岗位、各个部门间的工作有条不紊，各项工作有理可依，即合理的控制了项目费用，又提高了项目费用管理工作的效率，并为公司管理积累了宝贵的经验，提升了企业的综合竞争实力。
参考文献：
[1]丁士昭，王雪青，孙继德，等.建设工程项目管理[m].北京：中国建筑工业出版社，2005.