集中采购的形式篇1
美国政府采购模式分集中采购和分散采购两种。采购金额在2500美元以内的实行分散采购，采购金额在2500美元以上的实行集中采购。韩国在中央政府设立采购供应厅，是世界上实行集中采购模式的典型代表。我国香港地区政府采购也实行集中采购制度，只有小额物品由各部门分散采购。
对于分散采购模式，我们都不陌生。过去，我国长期实行各部门、各单位自行采购的模式。而集中采购模式，是指本级政府各部门所需要的货物、工程和服务由本级政府所设的集中采购机构统一实施。相对于分散采购来说，集中采购有自己的明显优势：一是有利于充分形成公平的竞争环境，实现物有所值的目标。二是增大采购规模和效率，降低成本，形成买方市场。三是有利于政府采购活动的监督和管理，防止暗箱操作。四是有利于国家对经济宏观调控，实现公共政策目标。五是有利于提高政府采购技术水平，向专业化发展，减少重复采购和浪费。但是，集中采购也有其局限性，缺乏灵活快捷，不能很好地满足使用部门的需求。
政府采购模式的选择，实质上是对政府采购效益和效率的选择问题。根据政府采购两种模式的各自特点，结合中国实际情况，我国《政府采购法》第七条规定，政府采购实行集中采购和分散采购相结合。按照现行法律，凡是未被纳入集中采购目录以内、达到限额标准以上的采购对象，仍由各部门、各单位实行分散采购。据笔者理解，实际上，我国分散采购的还有许多尚未达到限额标准的采购项目。例如：《中央预算单位2005年政府集中采购目录及标准》规定，除政府集中采购目录和部门集中采购项目外，各部门自行采购达到50万元以上的货物和服务的项目、60万元以上的工程项目。显然，在限额标准以下的采购对象，如果未被纳入政府采购目录，一方面是属于部门有权力自行采购；另一方面也是属于法律的真空地带，效力范围之外。可见，政府采购法还是存在着很大的缺陷。
实践中比较突出的问题是，也是灰色交易频繁曝光的重大建设项目，往往都发生在分散采购领域。由于没有法定义务将采购项目交给集中采购机构，采购人也就有机会与以营利为目的社会中介机构招标公司进行“合作”，提高采购预算和中标价格，从中赚取巨额的回扣和酬金（一般为20－40％）回报。
可见，法律的缺位为公共权力设租人和寻租人提供了“合法”的交易场所。根据政府采购法第十八条规定，采购人采购纳入集中采购目录的政府采购项目，必须委托集中采购机构采购。财政部出台的行政规章，将集中采购又分为政府集中采购和部门集中采购，规定后者可以委托社会中介招标采购机构进行，所出台的《政府集中采购目录及标准》中，特别列出了部门集中采购的范围，其实质就是分散采购。
笔者认为，这种划分，严重违反了法律强制性规定。部门集中采购也是属于政府集中采购，为维护法制统一，必须委托集中采购机构。由于行政规章严重违反了上位法的规定，2003年我国集中采购规模为1025亿元，占采购总量的61％，然而自去年开始，我国的集中采购规模明显出现被逐渐压缩而分散采购规模不断扩大的趋势，而且愈演愈烈。这一现象的出现，除了行政规章突破法律框架之外，还有行政自由裁量权不受任何约束，导致集中采购和分散采购的定义越来越不确定。只要各单位、各部门有“特殊需求”的申请，监管部门就可以批准为部门集中采购，也就可以合法地规避法律的强制性规定。
集中采购的形式篇2
基于国有企业传统采购管理模式的关注点，即“集中与分散采购”以及“管办合一与管办分离”，提出采购管理模式新视角，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，为国有企业选择采购管理模式提供参考。
[关键词]
国有企业；采购管理模式；集中采购；分散采购
1引言
随着竞争不断加剧，越来越多的国有企业开始重视采购管理。中国石油、国家电网、中国石化等一批国企相继在采购管理领域进行了实践性的探索。其中，如何选择合适的采购管理模式，成为国有企业管理变革的热点问题。
2采购管理模式界定
近年来，采购管理变革受到越来越多企业的重视。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。主要内容包括制定采购决策、编制采购计划、供应商选择与管理、对采购活动和人员的管理、对采购资金和库存的管理、采购绩效评价，也包括建立采购管理组织、机制以及采购基础建设等。采购管理模式是采购管理中的重要议题。模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。管理模式是在管理过程中固化下来的一套操作系统，由管理理念、系统结构和操作方法构成，是一系列客观规律在企业运作过程中的反映。企业采购管理模式就是指在采购管理理念指导下构建起来的，由采购管理方法、采购组织结构、采购管理制度、采购管理流程等一系列影响采购活动的元素组成的采购管理行为体系结构。采购管理模式随着社会发展和管理变革不断推陈出新。随着互联网技术的发展以及供应链思想的不断深化，相继出现了战略采购、集中采购、双赢采购、电子采购以及环保采购等新的采购管理模式。这些采购管理模式不仅关注采购管理方法和流程，同时也将组织结构、管理制度、技术平台等要素考虑在内，具有更强的适用性。
3国有企业采购管理模式的关注点
国有企业采购管理模式变革过程中，在相关政策的引导下，关注的焦点有其倾向性。通过对中石油、中石化、国家电网、中国建筑等多家国企采购管理变革的研究，发现采购管理模式变革主要聚焦于集中采购与分散采购、管办合一与管办分离等方面。
3.1集中采购与分散采购
近几年，在国资委的号召下，国有企业不断探索采购管理模式方面的变革，尤其将重点放在推行集中采购上。如国家电网公司实施“物资集约化”管理、中石化借助电子商务打造具有中国石化特色的集中采购管理模式、神华集团推行“大物流”经营理念等，都重点关注了集中采购方面的改革。集中采购作为一种管理理念早已被人们所接受，作为一种采购模式也已得到实际运用。集中采购是指企业在集团总部建立专门机构，统一协调、组织实施其分布于全球各地分支机构采购业务的批量采购方式。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。出于规模经济优势的考虑，相关政策偏向集中采购，也有很多国有企业试图结合自身实际情况进行集中采购模式应用探索，部分企业已取得一定成效，但也有企业面临重重阻力导致进程缓慢。客观的讲，集中与分散采购各有优缺点，大多企业要考虑集中与分散的均衡点。
3.2管办合一与管办分离
管办合一和管办分离最早是中国的政府机关和事业单位进行改革过程中产生的两种职能划分机制，是中国特有的产物。其中，所谓的“管”有管理、监督的含义，“办”则主要是指执行、运作，从概念上分析，事业单位所称的管办分离是指，作为公益服务供给者、事业单位举办者的政府，将其监管者与举办者职能相互分离。管办合一则是指两种职能归属同一主体,管办分离即分而治之。这种思想也对国有企业采购管理模式有所影响。采购管理与业务的职能如图1所示。管办合一意味着采购管理职能和采购执行职能由同一主体完成，管办分离意味着采购管理职能和采购执行职能由两个主体完成。目前，关于采购组织管办合一与管办分离的不同选择是国有企业采购管理变革中遇到的一大难题，不同的企业有不同的适用与选择。
4新视角下的国有企业采购管理模式
集中/分散采购模式和管办合一/分离模式在企业中存在交叉，通过集成互动的视角，提出国有企业采购管理的新模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如图2所示。基于这种视角进行划分的合理性在于，第一，采购管理模式不仅涉及到采购管理方式的选择，要保证一种模式能够达到预想的效果，同时必须考虑与之相适应的采购组织设计和采购权限分配；第二，集中/分散采购模式涉及的是总部与下属单位关于采购权限的纵向划分，管办合一/分离采购组织设置方式涉及的是同一层面上不同部门对于采购职能的横向划分，将二者进行组合是从横纵两个维度把握采购权限合理分配，也是组织横向分工与纵向分工在采购组织内的应用。
4.1高度集中型采购管理模式
高度集中型采购管理模式是指在总部设立唯一的采购部门，负责整个集团及其所属企业绝大部门的采购工作，该部门不仅负责采购规章制度制定、采购计划汇总、采购绩效考核等采购“管”的工作，同时具体执行采购谈判、合同签订与执行、物流与库存管理等与采购活动相关的“办”的工作，集“管”“办”于一体。对总部控制的采购权力而言，高度集中型采购管理模式是集中化程度最高的一种模式。这种模式下，集团总部纵向上将分散于下属单位的采购权力收归至总部，集合整个集团内部的采购市场和资源应对外部供应商以实现规模效益。横向上将所有与采购相关的管理与执行活动归于一个部门，建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，并统一执行采购活动。这种模式下的采购组织设置一般是总部设立采购部门，属于高层，在整个行政范围上能与财务、生产运营、战略管理部等总部重要部门处于同样位置，可以直接向董事长或相当职位管理者汇报工作，是集团中比较重要或受重视的组织之一。而采购部门内部按照集团经营特点、地域特点等的不同来设置。总部采购部完成收至集团总部的所有采购工作，而下属单位负责的内容一般为总部控制的采购范围之外的工作。
4.2集中分离型采购管理模式
这种模式是指集团负责集中采购，但采购职能实现管办分离的采购管理模式。具体表现为集团总部设立采购部，负责整个集团采购管理的指导性工作，包括制定采购管理规章制度、审批采购需求计划、批准供应商进入、考核采购绩效等“管”的方面。同时，设立专门的物资采购公司，具体执行采购谈判、采购合同签订及跟踪、物流运输及库存管理等“办”的采购活动，从而实现管和办相分离。该模式是纵向集中、横向分离的一种集团化采购管理模式，从纵向上看，下属公司拥有的采购权力是有限的，整个集团的采购主要还是集中在总部进行。但从集团总部的横向职能划分上看，整个采购管理活动被分置在两个独立部门完成，相互之间形成制约。这种模式下采购组织设置最大的特色就是总部设立采购部的同时设立平级的直属物资采购公司，从部门领导的级别上看，两个部门在总部都具有较高的地位。设置的物资公司一般是总部直属法人企业，从级别上看与总部采购部门并不是直接的领导与被领导的关系，具有独立从事专业采购活动的业务能力。一般而言，主管集团企业采购“管”的工作的采购部内部结构设置是按照采购业务划分，设立管理部、计划部、审计部、绩效考核部等，而物资采购公司的内部设置比较多元化，既可以按照采购执行流程划分，又可以按照业务地区划分，还可以按照物资采购类别划分。
4.3集中管理型采购管理模式
集中管理型采购管理模式是指在总部设立的采购部门仅对整个集团的采购工作作出指导，并不从事具体的采购活动，下属公司根据总部的指导自行进行采购实施。具体表现为集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过制定统一的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则以及搭建统一的采购交易平台等对采购“管”的工作进行指导，由所属企业具体执行采购操作的“办”的工作。这种模式下的采购权力集中程度较前两种弱，总部采购管理部门仅履行管理职能，制定整体采购战略及体系框架，并不执行具体的采购活动，下属企业在供应商选择、采购价格决策、合同管理、物流运输与库存管理等方面有很大的自。这种模式相当于采购“管”的部分职能在总部，而“办”的职能完全下放到直属企业。这种模式虽然看似采购活动分散，但因都在总部的采购管理框架下进行，有形散而神不散之理念。该模式下的采购组织结构由总部采购部和下属单位采购部共同组成，总部采购部门或者采购管理中心的定位是采购管理集中而不是采购行为集中，因此这一层的内部设置包括标准化部、信息化部、供应商管理部等。对于很多集团企业来说，下属企业也是包含很多孙公司的集团企业，所以下属单位采购部内部机构设置根据企业具体情况可按照区域、采购业务流程、物资分类等标准进行，需要说明的是，该模式下下属企业根据总部管理框架自行组织采购，所以采购职能的设置比较齐全，需能够满足企业采购需求。
4.4完全分散型采购管理模式
这种模式是指集团总部不设立采购部门，不参与下属单位任何与采购相关的工作，所有的采购活动包括采购制度、供应商选择、采购谈判、价格决策、合同实施、库存与运输管理以及绩效考核等都由下属企业自行组织完成，甚至由各个需求使用单位直接进行。对于集团总部而言，这是最分权的一种采购管理模式。在这种模式下，集团不参与下属企业的采购工作，也就不在总部设立采购部门。下属企业的采购部门设置可以按照所处行业的特性或者业务地域分布进行选择。
5新型采购管理模式的特点与适用范围
5.1高度集中型采购管理模式
高度集中型采购管理模式优点包括：有利于实现资源集中，发挥规模优势，降低采购成本；有利于提高总部层面采购管理效率，减少内耗；有利于实现集团内统一采购管理，降低采购质量、交期等带来的风险；有利于提高采购专业化水平，降低机构和人员重复设置频率。该模式的缺点包括：权力过于集中，不利于相互监督与制约；采购流程相对较长，不利于及时满足下属单位的需求，尤其是紧急需求；对市场的敏感性较低，对需求变化的反应速度较慢。高度集中型采购管理模式对于集团内业务经营相关程度高、集团对下属企业管控能力强的商业性集团企业来说是合适的选择。
5.2集中分离型采购管理模式
集中分离型采购管理模式优点包括：有利于整合资源统一对外，降低采购成本；有利于总部层面采购工作实现异体监督，提高采购透明度，减少采购腐败；统一管理，分工负责，有利于实现专业化采购；专业采购公司对外部市场的敏感度高，能对市场变化做出快速积极响应，提高反应速度。该种模式的主要缺点包括：总部采购部与采购公司之间、采购部与下属企业之间、采购公司与下属企业之间沟通协调难度大，采购环节增加，容易产生摩擦，内部采购效率有所耗损；采购公司自主性较低，对外部供应商的控制力较弱。集中分离型采购管理模式主要适用于那些经营业务相关性大、对下属企业管控能力较强，同时专业化运作水平高、对监管要求高的企业集团。
5.3集中管理型采购管理模式
集中管理型模式的优点包括：分工具体，权责明确，发挥两级采购组织的作用，有利于生产保障；灵活性与原则性相统一，既有利于实现集团内统一采购管理，又有利于保证基层工作富有弹性和成效，及时满足下属单位采购需求；两级单位参与采购工作，有利于互相监督，防治采购腐败；建立统一平台有利于降低与外部供应商的交易成本，提高企业采购效率。该模式主要缺点包括：沟通环节多，容易出现上下政令不一的现象；组织机构设置复杂，采购组织人员较多，增加管理成本；采购执行分散，不容易形成整体规模优势。集中管理型模式适用于集团经营业务多元化且下属单位地域分布广、经营情形较为复杂，市场竞争程度较高，同时集团对下属单位的管控以财务和战略管控为主，管控能力一般偏下的集团企业。
5.4完全分散型采购管理模式
完全分散型采购管理模式主要优点包括：下属单位能够及时满足采购需求，尤其是紧急性和个性化需求；沟通环节少，采购效率高；下属单位仅对本单位成本负责，承担的风险相对较小。该种模式的主要缺点包括：采购行为分散，不能形成规模优势，采购成本较高；各企业之间标准、流程不一，从集团层面看管理混乱；采购机构重复设置，导致整个集团采购组织冗杂，管理成本较高；各二级单位对供应商的控制力弱，容易遭受质量不合格、不按时到货以及价格不稳定等方面的风险。完全分散型采购管理模式适用于那些集团内的经营单元行业跨度大且相关性低、经营地域较为分散、管控能力弱的集团企业。
6结语
本文通过对传统的集中分散采购与管办合理分离进行了分析，提出了新型的采购管理模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探讨了它们的特点与适用范围，为国有企业采购管理模式变革从而提升采购竞争力提供了参考。
作者：宋玉卿郭娇单位：北京物资学院
[参考文献]
[1]陈红泉,赵萌.国有集团化企业集中采购模式探讨—基于某大型国有集团的研究[J].经济与管理,2009,(23):77-82.
集中采购的形式篇3
【关键词】集中采购管理国有企业现状风险
中图分类号：C93文献标识码：a
在市场经济环境下，采购管理一直是企业成本管理的核心环节。随着十八届三中全会后对国企的不断深化改革，以集中采购为主要方式的现代采购管理方式在更多的国有企业中推行开来。特别在最近几年，国际经济形势出现萎缩，许多公司开始以寻求长期性战略合作方式，以优化投资和控制成本为重点，强化企业的内部管理。通过资源与市场的集中，使那些实力强，质量佳，信誉优的供应商竞争优势凸显。这样才会最大限度的降低公司采购成本，提高采购质量和效率。
加强集中采购管理，推进高质量的设备采购集中工作。必须从基础工作入手，着眼于集中管理、加强过程监管控制、优化工作流程，推行集中采购。以中冶集团为例，通过集中采购信息（中冶电子商务平台），把各个子公司的全部资源和信息赋予中冶平台运行，使其拥有更多、更充分的资源和更大的空间，在“阳光平台”下交易。通过批量的采购，使其规模化的优势充分发挥，提高规模采购效益,降低采购成本。
一、集中采购的深远意义
自2011年以来，国资委多次组织中央企业向海外的很多知名跨国公司学习管理经验。其中很多知名企业，如:iBm、微软、埃克森美孚等均采用集中采购的管理模式。目前中石化、中石油、中冶集团、海尔集团等一批国有企业已经开始集中采购管理，可见集中采购是未来企业现代化管理的一个趋势。
a.集中采购是控成本、增收益的有力手段
集中采购实现了规模效应，可以从供货厂商获得更大的优惠，大大节约了采购管理的费用。集中采购提高采购效率，减少重复采购工作，降低风险和时间成本，同时更好的控制了采购质量，采购方可以实现标准化采购，提高准确性，及时性。
b.集中采购是促进采购管理向供应链管理转型的关键环节
通过集中采购，企业能够建立起稳定的供货渠道，与实力更强，信誉更好的供货商保持长期稳定的合作。同时，还可以提升采购专业化水平，优化采购组织框架，实现专业化、系统化、流程化的操作。最重要的是可以长期有效的开展反腐倡廉，通过集中采购，实现统一监管，阳光采购，保证公开、公平、公正的采购环境，避免权力和外界因素的干扰。
c．集中采购反过来可以倒逼企业提升管理水平
集中采购管理体系的建立，不仅仅是采购体系内部的一个变化，是企业从战略层面到运营支撑的系统化变革。
从战略角度上，采购工作已不再是单纯的采买，是供需双方建立战略联盟，提升供应链竞争力的战略问题。从中冶集团的管控上，要求各子公司进一步压缩管理层级，收管分散的采购权力，强化中冶集团的管理控制力。从预算控制上，集中采购会不断的提高预算的透明度和准确度。从设计研发上，要求统一技术参数、规范等，实现设备标准化管理。从运营环节上，在供应商的考核、设备供货、质量监督等方面与采购合作更加密切。从资金管控上，要求财务部门在采购资金的预算管理、支付、结算等方面与采购协同配合。在信息化建设上，加强采购电子商务，eRp为主体的一体化管理信息系统建设，全面实现信息共享。
二、集中采购具体做法和管理
a．架构有利于集中管理、统一实施的管理体制
建立设备采购计划的集中管理部门。采购需求计划由各使用单位提交，集中管理部门汇总后分类平衡，属于一级采购的报集团公司进行采购，属于二级采购由各事业部网上采购，发挥批量优势，降低采购成本。
b．加强全过程管理，不断提高设备计划的准确性
首先，突出源头控制。重点发挥技术专业在设计选型阶段的作用，提高设备采购计划的准确性。
其次，加强过程控制。针对重点项目，创新设备保障制度和管理模式。成立应急小组，协助项目部做好计划编制上报和跟踪执行。加强与供应商的沟通联系，做好催交、出厂检验等。
最后，夯实管理基础。推行设计选型标准化，建立健全设备计划编制基础资料，优化设备请购文件。
c.优化工作程序，不断提高采购效率，降低采购成本。
对需求量大，常用设备物资，合并一定的用量，通过一次招标多阶段执行的方式，减少合同签订和招标、评标的次数。组织有关部门通过招标和竞价的方式选出一批信誉好，性价比高的厂家，经审批后直接选用，实现超市化管理。建立完善的价格管理机制，及时分析市场，掌握市场动态，利用信息系统，对历史采购价格和重要设备的成本构成进行分析，有的放矢的进行价格谈判。
三、国有企业集中采购的现状
近几年，面对严峻的市场形势，中央企业对于集中采购的认识普遍有了明显提升。中国建筑、中煤集团、中石化、中石油等企业进一步强化集团层面推行集中采购的方案和措施。中冶集团、中航工业等一批企业也开始了集中采购工作。效果体现如下：
a.集中采购对企业盈利能力提升作用日益明显。神华集团通过实行集中采购，供应商短名单采购，框架协议采购等措施，2011年、2012年分别接与采购资金13.9亿和43.6亿元。资金节约率分别达7.62%和15.32%。中国电信于2012年将集团采购部调整为采购事业部，2011年、2012年分别节约采购资金92亿和103亿元，资金节约率14.3%和15.5%。
b．越来越多的企业将集中采购纳入到企业整体发展战略中。中冶集团将集中采购作为战略举措，2032年开始全面强化制度和流程管理，从纵向和横向两个方面清晰界定总部与下属企业及各业务单元之间的职责，建立中冶集团层面的集中采购电子商务平台，快速提升集中采购工作水平的效益。
c．逐步探索形成各具特色的集中采购运行模式。国家电网以集约化、扁平化专业化为方向，以规范化、标准化和信息化为支撑，建立健全集中管控、需求导向、质量优先、协同高效的物资集中采购管理体系。
d.进一步促进了“阳光采购”的实现。通过强化制度，优化流程，加强监管等丰富的手段，促进“阳关采购”。中冶集团利用原有的供应商及采购网站，完善了设备、材料采购招标平台的建设，利用该平台加大了对招标过程的监督与控制。中冶集团在集中采购过程中坚持在制度上将“计划权、采购权、使用权”三权分离，招标采购由不同部门协作完成。实施过程接受纪检监察部门的监督和检查，采购过程环环相扣，相互监督、相互制约的工作链，有效的防止了腐败现象的发生。
四、集中采购关键点的讨论
a．建立完善的规章制度
着眼于建立机制，完善制度、集中市场、整合资源、不断提高管理水平。在基础工作方面，要实现“五个统一”的目标：即统一信息平台，统一供应商管理，统一专家库、统一工作流程和统一设备标准。
b.根据不同的设备特点，选择不同的集中采购模式
通过综合考虑采购业务量大小，区域分布特点和专业管理优势等因素，将数量较多的通用设备，通过性较强的材料等授权采购中心平台实施集中采购；将专业性比较强，技术标准要求高的设备，授权具有专业优势的事业部组织集中采购。对招标操作成本进行控制，减少废标发生概率，在做废标和无效投标情形时，尽量以法定情形为准，减少人为约定情形。同时还要对实际采购成本进行控制，鼓励低价中标，合理使用三种评审方法，重视最低价评标法和综合评标法的使用。
c.完善供应商管理
供应商的选择是采购的基础，供应商选择的好坏，直接影响采购的成本、质量和效益。一流的企业必须要与一流的供应商建立长期的战略同盟。中冶集团将争取用三年的时间，把核心供应商数量控制在1000家以内，提供占采购总额70%以上的产品和服务，从而避免集团公司内部巨大市场的诸侯割据。促进供应商之间的充分竞争，即可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售，规模生产以降低成本，同时有利于引导一流的供应商充分了解中冶集团的采购需求，提供更有针对性、优质的产品和服务，推进深层次的合作。
提升“信息效应”，化解“风险效应”，扩大“规模效应”，增强“竞争效应”。
d.突出计划超前性，抓好各类设备的信息收集、统计和分析
在设备的计划编制过程中，超前制定年度物资需求计划，为集中采购提供保障。计划能够得到及时上报，计划的准确性与否直接关系到集中采购的成败。计划如果随意性大，不准确，则集中采购就会陷入被动的局面，也不能保证设备的及时供应。
在签订合同时，一次性敲定全年价格，在市场发生价格波动时，供货价格遇涨不涨，遇降则降。供货商按计划提前组织生产，分批次供货方式，保证设备的及时供货。同时要做好国际国内原材料价格波动计划分析，做好价格信心的研究分析，择机进行采购。
e.做好国内设备供应和国外设备供应的衔接协调工作
集中采购时要考虑国内国际设备的情形，国内只要将设备运到使用方指定地点就基本上可以了，而对于出口业务就会涉及到当地的商检、产地证、装箱单、报关单，以及所出口国的政治、气候条件是否适合等等问题。如果在集中采购时没有按照出口的条件进行考虑，不但会耽误物资的发运，而且相同的质量在国外有可能出现质量问题，更严重的就是所在出口国家禁止此类物资进口，等于所有的采购活动会前功尽弃。
f.强化物资采购队伍自身建设
首先要加强员工职业道德教育，坚决反对行业的不正之风。引导采购人员树立正确的价值观，思想观、意识观，廉洁自律，警钟长鸣，严格职业操守，切实勤勉敬业。其次要强化采购人员的知识教育和技能培训，鼓励采购人员参加专业的技术资格考试，不断提高队伍的凝聚力和战斗力。
五、结语
纵观国内外领先企业的管理实践证明，推行集中采购是带动采购管理深刻变革的有效途径，也是优化供应链管理体系、实现卓越运营，进而提升企业核心竞争力的有力措施。当前，国有企业需要做的就下定决心，坚定信心，抓住重点，攻克难点，扎实推行企业的集中采购，真正达到降成本增效益的目的。
【参考文献】
1.王晓云.浅谈企业物资集中采购及其风险控制[J].神华科技，2006,09(6).
2.赵国清.浅谈集中采购需要注意的几个问题[J].全国商情，2010,(5).
集中采购的形式篇4
[关键词]大型企业；采购管理；集中采购
中图分类号：F274文献标识码：a文章编号：1009-914X（2016）16-0079-01
提高物资采购效率是企业降本增效的重要途径，成本下降，利润就上升。集中采购成为控制采购成本的重要手段，在企业的采购中发挥着重要的作用。集中采购是对于分散采购而言的，是指将集中采购目录中的货物、工程及服务集中进行采购，对同一类项目管理集中化采购来降低采购成本。
一、企业集中采购的特点
1、集中采购设立了专业的采购部门，专业的人做专业的事，把业务归口到一个部门来管理，降低管理成本支出的同时，也减少重复采购频次、降低库存、减少资金占用，提高企业整体购买力。
2、集中采购效益主要来自采购量的高度凝聚，大批量的采购，有利于采购管理部门对拟采购项目进行统一分类，对采购目录进行梳理，对采购物资的规格型号进行标准化管理，制定统一的技术要求及售后、维护等采购要求，把需要采购的项目打包分类，集约化形成年度采购计划进行有效实施。
3、大规模的集中采购，形成规模优势，容易吸引核心的潜在投标人，形成优质的充分竞争条件，对提升企业采购质量有很大的促进作用。大规模的集中采购，对潜在投标人提出了更高要求，相比之前的分散采购而言，公司规模、实力相对较小的潜在投标人不具备承担大型项目的能力，没有能力承担规模较大的集中采购项目。从而优化了潜在投标人的水平结构。
4、有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度。集中采购遵循了市场经济的规律，具有招标采购的特点。一方面，能够在潜在投标人之间形成充分竞争，另一方面，招标人可对年度采购计划进行汇总分类，依据需求对项目划分标段，对项目售后及服务制定方案，对采购物资的生命使用周期提出要求，打包用户的采购需求，一并进行集中采购整合，实现最佳资源配置的目标，而且还可大大节约采购费用。
二、加强推进集中采购的要点问题
推进集中采购的核心思想是管理控制权和采购决策权的集中，本质是集中采购体系的建立过程。
1、建立完善的管理体系
完善健全的管理体系是管理采购工作的前提和基础，直接决定了集中采购工作的效率和方式。“归口管理，集中采购，统一标准”，由采购部门统一牵头负责，采购人对拟采购项目情况进行需求提报，整合采购计划，统一采购物资的标准。统一的集中采购有利于确保采购管理和实践的一致性，显著提升物资采购业务的专业化、规范化。
2、建立规章制度
“无规矩不成方圆”，采购管理的规章制度是集中采购工作的指导准则。按照国家相关法律法规为蓝本作为依据，结合企业自身进行完善，对集中采购制定规章制度。采购部门应对需求计划进行认真梳理，采购方案的编制，采购方式的确定，采购供应商资格条件的确定，以及后期合同的签订，过程控制及后期的入库结算等采购的关键环节。
按照制度管控内容与业务分类为原则，建立涵盖招标集中采购、供应商管理、监督管理等关键采购业务环节的物资供应采购规章制度体系，制定物资集中采购的管理办法与实施细则，严格按照规章制度办事，有法可依，有制度可追溯，做到按制度办事、按程序办事。
3、优化业务流程
采购业务流程是制度的体现，业务流程体现了要怎么做。要有效实施集中采购业务应制定高效率的业务流程，对流程进行优化整合，避免重复操作流程。把规章制度在流程中进行体现，制度最大限度体现在业务流程中，实现采购业务流程制度化、程序化。将流程进行上下分层，逐层分解细化，适应不同层次的管理者需求。
4、完善供应商管理
供应商的选择是采购的根本，供应商品质的好坏，直接决定了采购的成本、质量和采购效率。供应商管理也是企业采购管理风险控制的重要内容。潜在供应商数量未形成充分的竞争、考核体系不完善导致集中采购出现风险。应合理设置供应商准入门槛、对供应商的过程认证做好防控措施、制定供应商管理办法。在合同中对供应商的违约进行合理风险防控，防止供应商因为违约成本低对企业利益造成损害。
通过集中采购促进供应商之间形成充分竞争，既可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售、规模生产以降低成本，同时有利于引导一流的供应商充分了解企业的采购需求，提供更有针对性的、优质的产品和服务，推进深层次的合作。
5、集中采购信息化
近年来，随着国内电子商务发展的日趋成熟，电子招标采购也逐渐规范化、科学化、信息化。集中采购电子信息平台的应用，不仅可以缩短项目建设周期、降低运作成本，而且对规范采购流程的优化与规范起到了促进和支持作用。
6、对拟采购项目进行信息收集、统计和分析，突出采购的计划性
集中采购项目多为大宗项目，在计划提报过程中，组织各地区分公司对下一年的需求进行汇总分析，研究消耗规律，超前制定物资需求计划，为集中采购提供前期计划保障。计划的准时上报及上报的准确性直接关系到集中采购的关键信息。计划不能随意改变，这样才可以保障集中采购的准确无误性，发挥集中采购的优势。
7、加强自身队伍的建设
一方面是加强采购人员的道德教育，引导从业人员树立正确的价值观、人生观，廉洁自律、以身作则，严格职业操守。另一方面是提升采购人员的业务能力，通过专业培训、参加职业资格考试，提升员工队伍的凝聚力和业务水平。
三、结束语
任何一种采购形式都有其局限性，集中采购也不例外，由于在目前实施的集中采购模式中，企业之间的认识还存在一定的差距，合作信誉有待进一步提高；价格在一定时间、区间内相对保持不变，有时会与市场产生偏离，执行起来有较大的难度，特别是在市场价格下行阶段，买方虽然锁定了成本，却要承担遭受一定经济损失的风险；另外，相对较长的定价周期和决策机制，面对突变的市场变化，难于做出快速、有效的反应。因此，在外部市场条件持续变化时，也要因时制宜，变换采购方式，使集中采购的应用体现其灵活性。
强化采购管理、完善规章制度、规范业务流程、抓好过程控制，能够有效提高采购效率，保证采购质量，降低采购成本。通过管理的不断深化，实现采购全生命周期性价比最优的目标。
参考文献：
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[4]卢鸣维，张军，陈怀义.国企物资采购领域的管理[J].现代企业文化，2014（9）
集中采购的形式篇5
提高物资采购效率是企业降本增效的重要途径，成本下降，利润就上升。集中采购成为控制采购成本的重要手段，在企业的采购中发挥着重要的作用。集中采购是对于分散采购而言的，是指将集中采购目录中的货物、工程及服务集中进行采购，对同一类项目管理集中化采购来降低采购成本。
一、企业集中采购的特点
1、集中采购设立了专业的采购部门，专业的人做专业的事，把业务归口到一个部门来管理，降低管理成本支出的同时，也减少重复采购频次、降低库存、减少资金占用，提高企业整体购买力。
2、集中采购效益主要来自采购量的高度凝聚，大批量的采购，有利于采购管理部门对拟采购项目进行统一分类，对采购目录进行梳理，对采购物资的规格型号进行标准化管理，制定统一的技术要求及售后、维护等采购要求，把需要采购的项目打包分类，集约化形成年度采购计划进行有效实施。
3、大规模的集中采购，形成规模优势，容易吸引核心的潜在投标人，形成优质的充分竞争条件，对提升企业采购质量有很大的促进作用。大规模的集中采购，对潜在投标人提出了更高要求，相比之前的分散采购而言，公司规模、实力相对较小的潜在投标人不具备承担大型项目的能力，没有能力承担规模较大的集中采购项目。从而优化了潜在投标人的水平结构。
4、有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度。集中采购遵循了市场经济的规律，具有招标采购的特点。一方面，能够在潜在投标人之间形成充分竞争，另一方面，招标人可对年度采购计划进行汇总分类，依据需求对项目划分标段，对项目售后及服务制定方案，对采购物资的生命使用周期提出要求，打包用户的采购需求，一并进行集中采购整合，实现最佳资源配置的目标，而且还可大大节约采购费用。
二、加强推进集中采购的要点问题
推进集中采购的核心思想是管理控制权和采购决策权的集中，本质是集中采购体系的建立过程。
1、建立完善的管理体系
完善健全的管理体系是管理采购工作的前提和基础，直接决定了集中采购工作的效率和方式。“归口管理，集中采购，统一标准”，由采购部门统一牵头负责，采购人对拟采购项目情况进行需求提报，整合采购计划，统一采购物资的标准。统一的集中采购有利于确保采购管理和实践的一致性，显著提升物资采购业务的专业化、规范化。
2、建立规章制度
“无规矩不成方圆”，采购管理的规章制度是集中采购工作的指导准则。按照国家相关法律法规为蓝本作为依据，结合企业自身进行完善，对集中采购制定规章制度。采购部门应对需求计划进行认真梳理，采购方案的编制，采购方式的确定，采购供应商资格条件的确定，以及后期合同的签订，过程控制及后期的入库结算等采购的关键环节。
按照制度管控内容与业务分类为原则，建立涵盖招标集中采购、供应商管理、监督管理等关键采购业务环节的物资供应采购规章制度体系，制定物资集中采购的管理办法与实施细则，严格按照规章制度办事，有法可依，有制度可追溯，做到按制度办事、按程序办事。
3、优化业务流程
采购业务流程是制度的体现，业务流程体现了要怎么做。要有效实施集中采购业务应制定高效率的业务流程，对流程进行优化整合，避免重复操作流程。把规章制度在流程中进行体现，制度最大限度体现在业务流程中，实现采购业务流程制度化、程序化。将流程进行上下分层，逐层分解细化，适应不同层次的管理者需求。
4、完善供应商管理
供应商的选择是采购的根本，供应商品质的好坏，直接决定了采购的成本、质量和采购效率。供应商管理也是企业采购管理风险控制的重要内容。潜在供应商数量未形成充分的竞争、考核体系不完善导致集中采购出现风险。应合理设置供应商准入门槛、对供应商的过程认证做好防控措施、制定供应商管理办法。在合同中对供应商的违约进行合理风险防控，防止供应商因为违约成本低对企业利益造成损害。
通过集中采购促进供应商之间形成充分竞争，既可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售、规模生产以降低成本，同时有利于引导一流的供应商充分了解企业的采购需求，提供更有针对性的、优质的产品和服务，推进深层次的合作。
5、集中采购信息化
近年来，随着国内电子商务发展的日趋成熟，电子招标采购也逐渐规范化、科学化、信息化。集中采购电子信息平台的应用，不仅可以缩短项目建设周期、降低运作成本，而且对规范采购流程的优化与规范起到了促进和支持作用。
6、对拟采购项目进行信息收集、统计和分析，突出采购的计划性
集中采购项目多为大宗项目，在计划提报过程中，组织各地区分公司对下一年的需求进行汇总分析，研究消耗规律，超前制定物资需求计划，为集中采购提供前期计划保障。计划的准时上报及上报的准确性直接关系到集中采购的关键信息。计划不能随意改变，这样才可以保障集中采购的准确无误性，发挥集中采购的优势。
7、加强自身队伍的建设
一方面是加强采购人员的道德教育，引导从业人员树立正确的价值观、人生观，廉洁自律、以身作则，严格职业操守。另一方面是提升采购人员的业务能力，通过专业培训、参加职业资格考试，提升员工队伍的凝聚力和业务水平。
三、结束语
集中采购的形式篇6
一、我省集中采购工作开展情况
近年来，我省各级人民银行根据《中国人民银行集中采购管理试行办法》和《中国人民银行集中采购工作规程》等规章制度的要求，建立健全制度、办法，不断加强采购管理；严格采购组织程序，规范采购、评审行为；加大对集中采购的宣传力度，提高集中采购的透明度；同时，还切实加强对集中采购工作的管理和监督，从而使全省集中采购工作逐步规范化、程序化，较好地发挥了集中采购在提高资金使用效率、防止商业腐败、促进廉政建设中的作用。
1.建立健全组织机构，强化集中采购有效管理。近年来，我省非常重视集中采购管理工作，根据总行的要求及相关的文件、制度及规定，于2005年8月成立了中国人民银行长沙中心支行集中采购管理委员会(由主管副行长、后勤、会计、内审、科技、办公室、发行、保卫等主要负责人组成)，并在会计财务处下设集中采购办公室(固定资产管理科)；2007年，为适应会计财务管理工作的需要，更好地履行集中采购管理职责，将会计财务处原固定资产管理科分设为固定资产管理科和集中采购管理科(以下简称采购办公室)，单设后的集中采购管理科专职履行集中采购办公室的职责，具体负责集中采购工作的日常事务活动，做到了全省的集中采购工作有专门机构、专职人员负责组织实施和管理。
2.加强集中采购制度建设，不断完善相关规定、办法。为进一步健全完善集中采购制度，首先，我们参照《中国人民银行集中采购工作规程》，制订了《湖南省人民银行系统集中采购操作规程》，进一步明确了采购相关部门的职责和工作程序，优化了集中采购操作流程，有效提高了采购工作效率；同时，又相应制订了《湖南省人民银行系统集中采购流程图》(流程图分为编制计划、实施采购、验收、入库、资金结算、入帐、调拨、档案管理、信息统计九大步骤)，使采购过程中的每个步骤，各部门的职责非常清楚，一目了然，强化了集中采购工作的规范和程序，避免了采购过程中各部门职责不清、流程不畅、互相推萎的现象；其次，为了进一步规范集中采购工作，严肃集中采购行为，刻制并启用了“集中采购管理委员会”(用于采购的授权、采购任务单、市场调查通知书及评审通知的下达和集中采购中标通知书的)和“集中采购管理委员会办公室”(用于采购项目评审人员的推荐、采购验收通知书及采购付款通知书的发放等)两枚公章，从而使采购各个环节紧密相扣，程序规范。另外，在《合同管理办法》中，对集中采购合同进行了统一的规范。
3.实行采购项目负责人制，真正实现管理与操作分离。为加强对集中采购项目管理，我们全面推行了采购项目负责人制，项目负责人对采购项目全面负责，具体组织实施采购。在这种机制下，需求部门向采购办公室提出采购要求；采购办公室负责组织协调和相关管理，向采购管理委员推荐项目负责人及项目评审人员名单，向项目负责人下达采购任务通知单；项目负责人对采购项目全面负责，确定调查小组和验收小组，按集中采购程序和任务单所确定的采购方式具体组织实施采购；采购管理委员会批准项目负责人的人选，并根据项目负责人提交的评审结果，确定中标单位。从组织的多次集中采购项目来看，项目负责人制使各职能部门能相互监督制约，实现了需、采、管三方分离的管理要求，并提高了采购行为的公正性和效益性；同时，还通过不断完善内控制度，及时加强与监督部门的联系，严格按照操作规程组织采购项目，使每个采购项目的申购、审批、采购、验收、付款等各环节形成了一种相互监督、相互制约的作用，有效遏制了采购过程中的商业贿赂现象，杜绝了腐败行为，有利于反腐倡廉。
4.实行有计划、分步骤采购，采购活动成效显著。根据需求部门要求及项目轻重缓急情况，将采购项目按时间顺序编制集中采购计划表，实行有计划、分步骤采购，有效避免了“急忙”采购的现象，使采购产品质量和服务质量得到了进一步保证；另外，还尝试通过“中央政府采购网”进行网采购，不仅规范、公正，而且效果非常明显。仅2007年，节约资金600多万元，节约率高达21%，成效非常显著。
5.加强集中采购档案管理，确保采购档案资料完整。近年来，对每一项集中采购活动都建立了详细的文本档案。按照采购的每个项目，建立了档案记录，详细记载每个项目采购时间、具体采购实施和评审情况等等，待每项采购项目资料收齐后，进行归纳整理，并装订成册统一保管，从而进一步完善了对集中采购资料的整理和规范。
6.加强政策信息的宣传和，增强集中采购透明度。目前，我省已充分发挥网络优势，以长沙中支内网平台和“金信港”为依托，搭建集中采购工作平台，及时集中采购信息，宣传集中采购工作政策；同时，在内网上公开对外招标公告，并将采购完成情况整理成评标报告在网上进行公布，不断增强集中采购的透明度。
二、存在的问题
1.集中采购计划性不强，随意性较大。一是个别临时性需求多。有的需求部门缺乏全局规划和长期目标，科学性、预见性不强，需要采购的项目没有计划性，临时性提出需求多，且时间要求急。由于采购实施过程中时间紧、任务急，采购办公室对需求部门提出的未纳入采购计划的项目，疲于应付，不仅增加了采购机构的工作量，而且难以充分发挥集中采购的规模效益；二是临时更改已纳入采购计划的项目。有的需求部门对已纳入采购计划、已安排采购资金的项目在启动采购时又临时更改，甚至提出暂缓采购，比较随意，不利于预算资金的使用效益。同时，人民银行各项业务的不断发展、创新以及职能转换或增强，也导致了临时性采购项目的增加。
2.集中采购方式不全面。目前，全省组织的集中采购活动中，80%以上的采购金额是采用邀标、竞争性谈判和询价方式进行的，公开招标方式仅占14.7%。同时，据统计，从全省2007年实际采购项目数量看，公开招标的项目仅有两个，占比不到2%。根据《中国人民银行办公厅关于2007-2008年集中采购项目及限额标准的通知》(银办法[2007]138号文)规定，单项或批量采购金额达到120万元以上的货物和服务项目、200万元以上的工程项目，应采用公开招标方式采购，但由于我省目前没有符合公开招标必须具备的有评标资格条件的人员，因此，很难组织起这种运作规范、组织严密的采购方式。因此，有些已达到公开招标限额标准的项目，大多采用其他别的方式进行。同时，有部分市(州)中支全年的采购项目仅只采用两种以下的方式实施采购(有五种集中采购方式)。采购方式较单一，不利于资金使用效益的提高。
3.集中采购专业人才匮乏，评审人员专业技术素质有待提高。集中采购工作具有较强的政策性、技术性、综合性，要求从事集中采购工作的人员和评审人员应具有相应的职业素质和专业技能，而目前全省现有的大部分的从事集中采购工作的人员和评审人员未经过采购、招投标、商业谈判、市场调查、商品质量鉴定、合同签订等方面的培训学习，缺乏相关的专业知识和技能，对商品信息来源、商品性能、配置、技术含量，招标文件制作，评标方法选择等问题，缺乏应有的专业判断能力，不能进行有效的评审。同时，由于缺乏相关的制度对评审人员进行有效管理，导致部分评审人员比较松散，责任心不强，仅仅是应付式地参与评审；还有的评审人员因各种原因临时提出更换，有的甚至中途退出。
4.采购需求及技术要求不标准、不规范。从目前需求部门已报送的需求报告及技术要求来看，大多数需求报告对所需采购的项目描述不清楚，很模糊，技术指数、技术参数没有统一的标准，有的甚至出现根本不存在的技术指数，且有的项目需求与总行的相关规定相冲突，从而造成组织项目采购活动中很难界定，直接影响到采购活动的顺利进行。
5.可供选择的供应商面较窄。目前现有的采购项目中，可供选择的供应商面较窄，总是近几年来参与过投标的那么几个供应商，新增的不多，这样造成了集中采购中竞争伙伴较少，不利于集中采购活动的竞争效应。
三、对策及建议
为了更好地做好集中采购工作，进一步规范集中采购行为，使集中采购效益能得到最大化，针对目前集中采购工作中存在的问题，特提出以下建议及措施：
1.提高采购计划的科学性和严肃性。各需求部门应全面考虑工作需要后慎重提出采购计划，先报归口管理部门审核(电子设备、软件开发归口科技部门、电视监控配套设备归口保卫部门、发行机具归口货币金银部门、其他物品归口后勤服务中心)。归口部门必须对其采购计划进行严格审核，对其确需采购的项目并根据全年的预算指标编制年度采购计划，经主管行领导签署意见后，交采购办公室，尽量避免采购的随意性，提高采购的计划性。对已纳入采购计划且已安排预算资金的项目，需求部门要临时变更的，必须详细写出变更理由，并经主管行领导同意，报采购办公室。
2.采购形式尝试多样化。针对采购项目的不同要求，应采取不同形式的采购方式(五种采购方式)进行采购，除了完善邀投标、竞争性谈判等采购形式外，应充分利用“中央政府采购网”进行网上采购。凡集中采购项目在“中央政府采购网”上能找到货源的，尽量在网上采购，既节约了预算资金，显示出集中采购的最大效应，又充分体现了集中采购“公开、公平、公正”的宗旨，尽可能地实现了集中采购的效应最大化。同时，对一些符合公开招标条件的项目应按规定实行公开招标。
3.加强对采购人员和评审人员的管理和业务培训。一是制订《集中采购评审人员管理办法》，从制度上加强对评审人员的管理，规范评审人员行为，增强评审人员的责任感，以利于提高集中采购工作质量；二是为了确保评审行为规范及集中采购评审的公证，拟定《集中采购项目评审程序》；三是补充、完善全省“评审人员库”。在已建立的“评审人员库”的基础上，挑选一批熟悉业务、廉洁、廉政、自身素质高的干部补充进来，使评审人员整体素质和整体水平不断得到提高，能有效保证目前集中采购业务工作的需要；四是组织对采购人员和评审人员进行相关知识培训，建立高素质采购、评审人员队伍，以利于不断提高集中采购效率。对一些有一定专业化要求且技术性较强的采购项目，可在实施采购前有针对性地对采购人员和评审人员进行相关专业知识培训。另外，对一些专业化程度较高的采购项目，可外聘专家进行评审；五是为进一步调动集中采购活动中评审等相关人员的积极性、主动性，更好地实现集中采购的效应最大化，可适当对以上人员按标准发放评审费。
4.确保需求报告及技术要求的标准、规范、可行。需求部门必须先弄清所需采购项目的技术指数及参数后，再形成采购项目的需求报告(技术要求)，需求报告务必对所采购的项目描述清楚且技术要求可行，然后报送其归口管理部门。归口管理部门对需求部门报送的需求报告进行审核，以确保其需求报告及技术指数、技术参数的规范、标准。另外，采购项目评审组在进行评审前，对需求报告再重新进行一次确认。
5.建立供应商库，实行供应商评估制度。采取到市场调查、网上查找及与兄弟行密切联系等多种形式，搜集有关项目的供应商资料，在全省着手建立集中采购供应商库，以满足全省集中采购的需要；同时，在条件成熟的情况下，可尝试建立全省集中采购专业网页，用于公布全省各地区集中采购项目、采购价格及产品供应商等相关信息及资料，以便于集中采购信息资源的共享，使全省各地区在实施采购中能起到参考和比较作用，有利于降低采购成本。另外，还应建立供应商评估制度，对已中标项目的供应商进行年度评估，实行优胜劣汰，以确保供应商的资质优良，以利于集中采购货物(服务)能获得优质保障。
6.积极探索建立评标体系，制订统一、标准的招标文件。应积极探索建立评标体系，逐步量化采购项目的评审标准，以确保评审的客观、公正；同时，尝试制订标准的招标文件范本和采购合同格式文本，使集中采购活动能得到进一步的规范和统一。
7.进一步增强集中采购透明度，加大对集中采购的宣传力度。进一步充分发挥网络优势，及时公布采购项目的招标及评标情况；同时，编制集中采购宣传手册，加大对集中采购工作的宣传力度和认知程度。
集中采购的形式篇7
关键词：基层央行；集中采购；思考
中图分类号：F832，31
文献标识码：a
文章编号：1003-9031(2009)08-0077-04
一、引言
2003年1月1日我国颁布了《采购法》，人民银行总行于2004年9月10日制定下发了《中国人民银行集中采购管理试行办法》(以下简称“管理办法”)，基层央行随后也相应制定了集中采购实施细则和操作规程，这对于加强人民银行集中采购管理、规范集中采购行为提供了制度保证。特别是近年来，上级行加大对下级行的审计检查和执法监察力度，有效地促进了基层央行集中采购制度的不断完善，提高了资金使用效益，一定程度上从源头遏制了采购过程中的钱权交易和商业贿赂等腐败行为，基层央行集中采购工作得到了不同程度的加强和提高。但是，日前在对基层央行进行执法监察中发现，实际操作过程中仍然存在一些不容忽视的问题，需要高度重视和采取对策加以解决。本文从基层央行采购工作的现状分析入手，总结出当前其存在的主要问题，并提出了几点提高基层央行集中采购工作规范化水平的建议。
二、基层央行集中采购工作现状分析
(一)集中采购工作逐步规范
人民银行总行《管理办法》颁发后，由于没有经验可借鉴，加之集中采购范围广、程序多、专业性技术性较强，基层央行集中采购管理工作只能在实践中不断规范和完善。经过四年多的摸索，目前基层央行的集中采购工作程序不断规范，操作方式逐渐成熟，工作经验日益积累，集中采购工作取得的成效已得到广大干部职工的认可和好评。一是建立了集中采购规章制度。目前，基层央行均制定了《集中采购实施细则》，部分还针对集中采购工作制定了集中采购议事制度、基建项目工作流程等，对集中采购组织岗位设置、岗位分工、岗位职责进行了明确划分，从制度上规范了集中采购的组织管理、范围、程序、验收、结算以及信息统计、档案管理等各个环节，使集中采购有章可循。二是设立了集中采购组织机构。包括成立集中采购管理委员会(以下简称“管委会”)及集中采购管理办公室(以下简称“采管办”)，并设立了评审人员库。
(二)采购项目细化、限额标准明确
2004年以来，人民银行总行每年都下达集中采购项目及限额标准，总体来说，纳入集中采购的项目呈逐年递增趋势，内容越来越细化，限额标准更加明确。一是纳入项目增多。2004年人民银行总行集中采购项目只有5项，2005年将“电梯、货梯”纳入集中采购范围，2006年各分行、营业管理部、省会(首府)城市中心支行和副省级城市中心支行集中采购项目将“基建工程钢筋、水泥等建材”纳入集中采购范围，2007年人民银行总行又将“监控报警系统主要设备”纳入集中采购范围。二是项目内容更加细化。2007年对分散采购制定了限额标准。三是适时调整限额标准。根据人民银行的实际情况，总行2006年将除集中采购项目外的单项或批量采购的限额由10万元提高到50万元。2007年对“货梯、办公家具、公务用车”明确规定了金额标准。
(三)采购工作程序周期较长
基层央行于每年年末都将提出下一年度的采购需求，并经过逐级审核后向人民银行总行管委会上报采购计划，以便于及时掌握各分支行的采购需求量并进行审核。但是，目前采购计划审核指标下达都在次年的6月份左右，而且《中国人民银行集中采购工作规程》(以下简称“工作规程”)规定“采取公开招标、邀请招标方式采购的，应在35个工作日内确定中标供应商”；《招标投标法》规定“自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日”。从采购申请立项、论证、计划、申报、实施和验收，至少需要近八个月时间，极大地影响了集中采购工作任务的完成，使一些急需、特殊的需求将无法按时得到满足。
(四)存在年底采购量“井喷”现象
从目前基层央行集中采购工作情况来看。存在年末特别是十二月份采购量激增的现象。主要是部分基层央行由于多种原因。很难提前半年甚至一年结合全年业务发展情况，全面考虑、准确估计本年需求，并提供商品质量、数量、金额等完全准确的采购计划。预算和采购计划的准确性难以保证。集中采购预算编制水平不高。采购计划编制“头轻脚重”一方面增加年末集中采购的工作量，另一方面因受到时间、供货、发票开具等因素的制约，难以充分体现集中采购的规模效应。
三、当前基层央行集中采购工作中存在的突出问题
(一)集中采购法规制度尚待明确
集中采购工作是一项新业务，无论是法律本身还是配套制度、保障措施等都还不够健全和完善。经过几年的探索和研究。人民银行虽然出台了部分与之配套的采购制度和措施，但在实际操作过程中，还存在法规和制度上尚不明晰的问题。如《管理办法》第二十九条“采购机构(部门)应自觉接受监督检查，如实反映情况，提供有关资料”，但并未规定对违反上述的行为处罚。第三十三条处罚内容不具体。如违反第三十三条第二款“将应集中采购的项目化整为零或采取其他手段规避集中采购的”，按规定是“应依法追究直接负责的主管人员和其他责任人的经济、行政责任”，实际操作中，具体追究谁，承担何种经济、行政责任都不明确。首先是经济责任的种类不明确；其次是承担经济责任的金额不明确；最后是行政责任的种类不明确。
(二)集中采购管理制度执行不力
一是基层央行组织机构行使职权不均衡。有的采管会没有能很好的履行职责，很少有对集中采购管理和监督的工作进行记录，对采购计划外的临时急需性以及追加预算的采购事项，没有履行审核的职责。有的单位名义上有采管会组织，但在采购管理工作的实际运作中，则是以行长办公会代替采管会，采管会形同虚设。二是制度建立不完整。部分基层央行在制度建立方面重视不够，不同程度的缺少《管理办法》和《工作规程》中规定的应建立的6项制度。三是没有严格执行总行集中采购项目及限额标准规定，部分项目未纳入集中采购范围。四是管采未彻底分离，难以有效制约。部分基层央行未严格执行“财权与事权分离、管理与操作职能分离”的内部控制制度，导致集中采购各环节之间职责不分、权责义不明，协调机制不顺，给采购工作带来了摩擦。这是基层行普遍存在的问题。
(三)采购操作程序存在不规范现象
一是采购预算编制不完善。对集中采购工作缺少预
见性，采购预算编制过于粗糙，导致临时性采购需求增加，给规范集中采购工作带来了一定难度，而且也容易滋生腐败问题。二是采购方式选择不符合规定。一些应该实行公开招标的采购项目，实际却以邀请、询价、竞争性谈判方式采购。三是公开招投标、邀请招标时采购单位不足规定数量，邀请、询价招标过程简单。四是合同签定不够规范。
(四)集中采购的监督管理不到位
一是采购监督机制不够完善。《管理办法》对内审、纪检的监督检查职责作了相关规定，但这些都是原则性规定，没有明确内审、纪检等部门各自的监督重点，检查的方式方法也不明确，缺乏可操作性。二是集中采购监管部门参与具体操作环节多，从宏观上进行政策指导和监督管理的少。三是集中采购部门与会计、纪检监察、内部审计等相关部门缺乏经常的、稳定的沟通机制，协调配合不够密切，没有形成监督合力。四是民主监督渠道不够畅通。职工的民主监督意识不强。大部分基层央行在集中采购活动中，一般只注重对结果的公示，而对采购过程和重要环节公示的渠道单一、范围有限，以会议通报形式在中层干部范围公示为主，一般职工对采购工作知晓程度不高，无法起到监督作用。
(五)集中采购档案管理有待加强
目前，基层央行集中采购程序相对规范很多，但是对档案管理工作重视不够。一是采购档案归集不完整，对相关采购程序性资料收集不齐，不同程度的缺少中标通知书、定标文件、补充合同等资料。二是档案保管不合规。采购过程结束后，集中采购文件未纳入全行档案管理范围，部分采购资料分散在其它相关部门的现象依然存在。三是后续管理不完善。基层央行实际工作中，采购物品入库后。由仓库保管人员按照行长办公会研究的意见，直接通知有关部门开具领用单领取，而没有经采购单位组织进行验收，没有形成验收报告上报采管会，导致采购档案管理不完整。
(六)组织机构职能缺位
根据总行规定，基层央行都成立了采管会、采管办等组织机构，并制定相应的规章制度，规范采购行为，明确工作职责。但独立的集中采购职能机构尚未建立，成员都是职能部门人员兼职。一方面，难以实现机构设置上“采管”的真正分离；另一方面，由于没有专职工作人员，在处理业务工作与采购工作关系上难免顾此失彼，实际采购工作中往往会出现拖拉、效率不高的现象。独立集中采购职能机构的缺位，很大程度上制约了集中采购工作的开展。
(七)专业技术人才匮乏
集中采购工作是一个贯穿计划、采购、管理、验收等各环节的系统工作，在采购过程中，纳入集中采购的货物、工程、服务等项目批次多、数量大、种类杂，对采购管理人员在掌握集中采购专业知识领域的深度和广度上有一定的要求，但是由于采管会、采管办、评审库的人员大多都是兼职，平时又疏于对集中采购知识、政策制度的学习，专业能力相对不足。主要表现为：一是集中采购队伍的政策理论水平、知识水平及专业管理能力整体上偏低；二是专业评审人才匮乏，对一些专业性、技术性强的采购项目评审把握不准，影响评审工作质量。
(八)基础信息工作薄弱
一是缺少对供应商的系统管理和资格审查机制。主要是对供应商的信息收集工作不重视，部分基层央行没有建立“供应商信息库”，对供应商产生没有实地考察，对入围供应商的产生缺乏统一的准入机制，没有制定对供应商评价规则、标准和办法，供应商产生过程不清晰。二是没有建立“商品信息库”，往往是在采购任务下达后才匆忙查询，个人主观随意性较大，很大程度上影响了采购工作质量。三是尚未建立“评审专家库”。基层央行在实际采购过程中，对于一些技术含量较高的产品，每次招投标活动只能临时邀请一些有关专业人员作为评委参与评标，在一定程度上影响了招投标的权威性，也严重影响了集中采购的效率和质量。
(九)参与竞争的供应商太少
一方面，有的基层央行从维修和售后服务等角度出发。不对外地招标公告，使外地的许多客商不知道招标事项，无法参与采购招投标；另一方面，有些外地客商虽然知道集中采购的招标事项，但出于招标规模、成本费用等多种因素的考虑，不愿参加投标，造成参加竞标的单位太少。特别是有的基层央行为了确保集中采购产品的质量，对某些物品采取指定品牌的办法进行招投标，而部分电子设备类产品的厂家都搞区域，这就使得外地供应商不敢来参与竞争。本地供应商则不用竞争就能中标，而其他品牌的相关经营单位都被排除在集中采购之外。另外对于定点采购，主要是确定的定点供应商数量偏少，不利于定点供应商之间开展有序竞争，对定点供应商的日常监管力度不够，措施、办法不多，容易使基层央行采购的合法权益得不到有效保障。
四、基层央行进一步完善集中采购工作的几点建议
(一)以健全制度体系为重点，保证集中采购工作规范运行
健全的制度是防范各类违规行为或腐败现象发生的“天然屏障”，集中采购工作能否规范运行并达到效益最大化，关键是要建立健全和认真落实各项集中采购制度。一是要对现有制度进行梳理。基层央行要根据国家有关法规和人民银行总分行的制度办法要求，结合本行实际。及时修订和完善采购管理实施细则和操作规程。努力提高制度的完整性、规范性、适用性和可操作性。只有完善了制度，才能以制度来规范人的行为，也才能切实有效防范各类风险和案件的发生。二是要进一步完善组织架构。基层央行应建立独立的集中采购部门，改变目前采管不分的状况，使管理机构与执行机构、财权与事权相分离：管理者、执行者、使用者相分离；招标人、评标人、使用人相分离；采购、验收、付款相分离。使组织机构之间、参与采购活动的人员之间既要相互协作，又要相互制约，以分解权利，从源头上切断商业贿赂的触角，压缩和减少权利寻租空间。三是要建立监督检查机制，明确各监督部门监督职责、监督内容和监督重点、监督方式方法和要求，使监督工作具有针对性，形成制度化、规范化。四是要优化集中采购方式。根据基层央行采购工作特点实行“抓大放小”的采购模式，对基建维修、批量办公设备等金额较大、易出现腐败行为的采购项目，应严格实施集中采购。而对于采购数量少、金额小、时间要求紧的采购项目可以灵活选取采购方式，可采取协议供货采购或分散采购方式，这样，既可以缩短采购时间和提高工作效率，又可以减少采购成本支出，提高资金使用效益。同时，政府采购中心推出的协议供货、定点采购和二次报价等采购方式，是比较便捷的集中采购组织方式，对基层央行有一定的适用性，建议纳入人民银行集中采购方式中，并制定相应的操作程序。五是要统一制定集中采购文件标准格式文本，对五种采购方式文件的编制内容进行统一规范，做到招标(谈判)文件、评标(谈判)报告、采购合同文本、验收意见书等采购文件格式统一、内容全面，达到以规范促安全的管理目标。六是要尽快建立集中采购区域性信
息网路系统，逐步实现集中采购信息资源共享。
(二)以加强思想教育为依托，增强采购人员拒腐防变意识
集中采购的工作人员，无论是作为管理层的领导者还是最终执行者的基层操作人员，若风险防范观念淡薄、防范意识较差，就极易形成风险隐患，因此需要强化教育，筑牢思想道德防线。一方面要加强正面教育，深入开展党纪法规教育、理想信念教育、职业道德、纪律作风等教育，引导采购人员牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，增强法纪意识，做到自觉依法行政。另一方面，要开展警示教育，从发生在采购领域的各类案件中吸取教训，以案说纪、以案普法，做到警钟常鸣，使采购人员严于律己，自觉遵守有关廉洁自律的规定，切实杜绝集中采购中的腐败行为。
(三)以加强监督管理为保障，堵塞商业贿赂的产生渠道
集中采购是一项涉钱管物的重要工作，规范集中采购工作，就是要建立集中采购长效监督制约机制，形成一整套内外结合、全方位、多层次、科学有效的监督制约机制。监督制约机制主要包括内部监督与外部监督。内部监督而言，首先是建立和完善采购工作的考核和问责制度。将采购工作的监督检查结果与年度目标考核、人员评先争优挂钩，对集中采购活动中的违规违纪和不廉洁行为要严肃处理，落实责任追究。其次是加强监督检查，内审部门对集中采购工作事中事后要开展专项审计，把对本单位集中采购的检查纳入年度工作计划，实行一年一审，对集中采购人员履职情况进行评价，将检查结果与部门和个人考核挂钩。纪检部门要加强对集中采购的全程监督，重视群众和采购中投诉反映的问题，采取专项执法监察形式定期对集中采购工作进行全面的检查，防止集中采购领域违法、违纪和违规行为的发生。外部监督而言，主要是公开集中采购信息。充分利用内联网、公示栏、行务公开系统、职代会、职工大会、工作通讯、报刊等形式，不断拓宽集中采购的民主监督渠道和范围，广泛接受社会和职工的监督。通过内外部监督，达到对某一项目在采购执行的事前、事中、事后进行全方位、多层次的监督，将容易诱发商业贿赂等腐败问题消除在萌芽状态，彻底杜绝暗箱操作和腐败现象的发生，使集中采购成为名副其实的“阳光工程”。
集中采购的形式篇8
【关键词】药品采购；部队医院；地方医院；比较
2000年7月国务院八部委正式提出进行药品招标采购的试点，全国31个省、自治区和直辖市均开展了药品招标采购试点工作［1］。随后药品招标采购工作在全国普遍开展，10多年来，由各家医院自行招标到以地市为单位的统一招标，进而发展至现在的“以政府为主导、以省(区)为单位的药品集中采购”模式。2006年10月-2007年3月底，总后在全军范围内试行了首次药品网上集中采购，此种模式遵循“集中统筹、军地联合、公平公正、网上采购”的原则，取得了显著的经济、军事和社会效益。随着集中招标制度的实施及实践检验，药品招标采购，正在不断探索、发展和完善。本文针对药品集中招标采购模式、优点、缺陷方面，比较军队医院与地方医院的差异，以利互相借鉴，取长补短。
1部地医院药品集中招标采购模式比较
1.1部队医院药品集中招标采购模式近年来，在全军范围内实施“全军统筹药材网上集中采购”，具体实施方面，一般以军区或区域为单位，由卫生行政部门代表所属部队或区域医疗机构集中招标采购，委托中介机构实施。药品品种定标后由卫生行政部门指派配送商，医疗机构如果更换配送商必须低价备案报军区招标办公室批准。为贯彻落实国家卫生部等七部委《关于印发医疗机构药品集中采购工作规范的通知》（卫规财发〔2010〕64号）等文件要求，建立军队主导的药材集中招标采购平台，经总后勤部卫生部批准，2011年9月成立“全军药材集中采购管理中心”。负责全军卫生医疗机构药品与医用耗材的集中招标采购管理工作，进一步推动了军队药品采购工作决策权、采购权和使用权分开，工作程序更加公开透明。
1.2地方医院药品集中招标采购模式
1.2.1集中采购模式传统的集中采购，以海南会议确定的模式为基础，以市场为主导，2006年前全国各地均采用该模式。它的框架和制度对其他模式产生了深远的影响。
1.2.2挂网模式从四川挂网模式的基础上发展而来，以网上限价为主的采购模式。该模式实现了全省统一挂网、统一限价，目前20余省均参考此模式进行改造和完善，广东模式和河南模式是该模式的代表。
1.2.3竞价模式宣威模式率先提出“竞价采购、统一配送”的改革方案，竞价可以降低药品价格的有益尝试陆续被各地接受。
1.2.4药房托管模式南京商业公司进行医院药房的托管，开创了此模式的先河，相继出现了商业集团、商业公司托管区域，或系统几家医院药房或一家商业公司托管一家医院药房的形式。
1.2.5询价模式宁波率先将询价采购模式在药品采购中应用，最低投标价作为中标取向，采用网上统一结算。
1.2.6打包模式随着社区和新农合药品集中采购的试点，改变原有的单一产品投标的现状，取而代之为打包投标，并通过双标、收支两条线、零差价、统一配送、定点生产等手段加以完善。
1.2.7三统一模式以宁夏的三统一模式为代表的政府主导的采购模式，是在海南模式和挂网模式基础上的一种变化。重点不在于有几个统一，而是通过药品集中采购实现结果，即统一招标、统一价格、统一配送、统一使用、统一结算等。
1.2.8统筹模式将系统或区域的药品需求进行统筹，集中需求，统一采购、统一配送、现款现货、网上结算和交易，以总后模式的统筹采购为代表。随着模式的丰富和发展，全国性的集中采购已不是神话。
1.2.9医药分开模式伴随医药分开的医改试点，相继出现与之配套的药品采购方式的探索，如芜湖模式、武汉模式、嘉兴模式、临安模式等。有医药机构的分开、功能的分开和经济的分开三种，出现了政府对医院药房的托管的探讨。
2军地医院药品集中招标采购优点比较
2.1部队医院药品集中招标采购优点
2.1.1全军统筹，程序统一，平台先进军队医院采用全军统筹方式，自行设计开发了网上招标平台，运用信息网络技术，引用电子商务手段，推行网上交易，提高招标采购工作质量和效益。
2.1.2公开透明从做计划、下订单、招标采购到配送发货，全部在网上运行。在采购网上，各个厂家药材品种、剂型、包装、价格、生产厂家和配送商等信息一目了然，并实行直接交易、统一配送、现款现货、网上交易和结算。真正实现了公开、公平、公正、透明的阳光采购目标。
2.1.3全程监管同时全军药材集中采购管理中心，对医疗机构药材采购情况实施网上全程监管，采取各种行政手段，进一步规范采购程序，制止商业贿赂、标外采购、二次议价、拖欠货款等违法违规行为。
2.2地方医院药品集中招标采购优点
2.2.1政府参与规范管理从中央到地方都成立了药品集中招标采购工作的领导协调和监督管理机构，形成了政府重视、相关部门分工合作、齐抓共管的工作机制。各地参加集中招标采购的医疗机构多，纳入招标采购的药品品种范围大。使药品集中招标采购向制度化、规范化轨道迈进，并逐步发展到全面利用电子商务技术等现代化手段进行招标。
2.2.2标准化流程，提高效率集中化的组织完全掌控企业支出，采购流程标准化，控制决策到执行过程。集中化的组织模式有很好的规模效应，从而促进成本控制、增强业务效率、便于知识共享、强迫流程、制度标准化。减少人力浪费，便于人才培养与训练，推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。
2.2.3提升质量，净化市场采购单位必须委托集中采购机构采购，采购单位不得擅自自行组织采购，其中部门集中采购可以由主管部门统一组织集中采购。药品集中招标采购使得临床用药质量得到了保证，采购行为有所规范，药品购销中的不正之风得到纠正，采购价格得到控制，患者负担相对减轻，采购渠道和市场得到整顿和净化。同时建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作时间。
3军地医院药品集中招标采购缺点比较
3.1部队医院药品集中招标采购缺点
3.1.1采购模式需要进一步完善，全军统筹招标模式在实际招标中已经产生了一些弊端，总后卫生部如何组织专家，探索、分析、并最终建立起一套对药品质量细化、比较的指标迫在眉睫，且直接关系到全军统筹工作的成败［2］。
3.1.2工作量大，药品中标价格还有降价空间，同种药品中标价格不合理，有些品种中标厂家少造成药品断档，更换药品配送商造成医疗机构断药，配送不及时［3］。
3.1.3与地方相比，军队招标品种较少，很多军队医院未招标品种收费与地方差距较大，尤其是医保用药品种，以有效减少患者负担。
3.1.4部分军队医疗机构和相关人员对集中招标采购政策存在思想认识不足，受分散采购模式思路影响，部分医疗机构相关部门对于新模式存在抵触心理，影响政策落实，不能达到集中招标采购预期的效果。因此，应逐渐加强相关教育培训及完善监管、评价体系建设。
3.2地方医院药品集中招标采购缺点
3.2.1地方实行以省为单位的药品集中招标采购，这种模式只确定中标价格，医疗机构具体采购的品种和数量都不确定。医院仍旧掌握着药品采购销售的实际控制权，不但无法形成药品的合理价格，而且没有将药品质量和价格结合起来，而是撇开质量单纯控制价格，使得通过省级药品集中招标采购在控制药品价格方面也失去了实际意义。
3.2.2招标公正性问题，医疗机构是招标主体,中介机构由医疗机构选择，评标专家也基本上都来自医疗机构。卫生部门又是药品集中招标采购工作的牵头监督部门，这就使药品集中招标过程的监督难以有效实施。虽然药品集中招标采购参与者众多，但大多数倾向于招标方，即医疗机构，在各方利益驱动下违规操作在所难免。
3.2.3程序复杂，每年各地药品集中招标采购的一般程序如下：首先由招标医疗机构联合组建招标工作组或招标办公室，制订、修订招标文件并招标公告，确定评标标准和方法，然后通过招标中介公司向投标企业发售标书。投标企业购买标书后与生产企业协作，将编制好的标书、投标样品及各种证明文件按规定报送中介公司，并在一定期限内报价。开标后将全部投标信息汇总并经过有关部门审核，然后从专家库中随机抽取若干名专家组成评标委员会，负责评标和定标。医疗机构与中标企业签订药品购销合同后开始采购药品［4］。
3.2.4药品价格越招越高，一方面，被降价药品的可及性下降，部分疗效好、价格低廉的药品被调低价格后，生产企业因价格太低而停止生产，导致临床无药可用。另一方面，临床使用的药品结构随着降价政策调整，被降价药品的用量不断被高价的替代药品挤占［5］。
参考文献
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集中采购的形式篇9
关键词：集中采购成本控制供应商管理
中图分类号：F426文献标识码：a文章编号：1672-3791（2013）02（a）-0189-01
在新的经济形式背景下，国家经济体制由计划转向市场，石化企业也在不断推进体制改革，以中国石化为例，中国石化目前已经建成了集中统一的市场采购体系。多年来，中石化积极借鉴先进企业优秀的管理方法，构建成统一集中管理体制、公开透明的物料采购运行机制，取得优秀的建设成果。根据中石化官方公布信息表明，至2011年底，中国石化集团通过推进集中采购机制，全面整合配置原料采购，采购资金已经达到一千七百亿，采购率增值63%。其先集中采购先进经验已得到其他石化企业效仿，但在细节操作上，依然需要加强成本控制和合理采购，下面就如何细化理性采购进行探讨。
1集中采购基本理论
集中采购包括机构采购和部门采购，相对于分散采购具有减少重复，缩短周期，降低成本的优势。通过缩减采购权、职能整合，解决了采购活动多方管理，重复领导等问题。以中石化为例，已形成归口管理—集中采购—统一储备—统一结算的流程方式，在集团内部，实行“粘度供应协议、按订单采购、内部统一调拨”的操作流程，该方法大大提高企业采购效率，提高经济效益。
2成本控制的杠杆作用
从理论角度分析，一个企业的销售总收益包括成本和利润两部分。从价值角度讲，增加企业的总收益我们可以采取两种办法，即降低成本和增加销售额。
采购成本在60%，利润一般在10%，生产成本在30%左右。假设中石化以往的采购成本占总收益的50%，其他成本占40%，税前利润占10%。如今，要增加1%的税前利润，那么通过增加销售额扩大利润的方式需要增加10%的销售；而通过降低成本方式，只需减少1%的采购成本即可。入戏表所示为采购降低成本效益明细（表1）。
采购成本控制与企业利润关系明细表
3采购方式与采购管理
采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。就目前而言，绝大多数企业采用了通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，灵活、简单、高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间。供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库。该方法的使用十分符合集中采购的需求。
对于采购活动管理，需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。
4供应商合作机制
传统采购中，对价格的研究是采购的核心，在市场经济条件下，重点将是供应商管理、市场规律分析、风险评估等。通过打造专业化分工与流程化运作机制，将供应商选择权、价格确定权、贷款支付权进行权力分置，业务时空的防范能力得以加强。在招标采购过程中，选择优秀的供应商，同时建立供应商业绩考核制度，建立健全供应商动态量化考核业绩引导订货机制，形成与供应商建立长期合作伙伴的合作机制，即通过推广与战略供应商“年度协议、季度合同、月度结算”商务交易方式，避免了分散采购的一次性报价和多次选择。
加强对供应商的管理，是集中采购得以快速实现的基础，同时也是产业质量安全品质的保证。应当时刻加强和巩固业务公开制度、供应商管理，供应商作为产业的“源头基地”，石化产业应当每年进行对供应商的资质和产品质量考评从根本上规避商品安全风险。
统一明细的规定，有利于交易公平，防止不必要的损失。
5集中采购对供应链的影响
集中采购需要一个非常强大的专业采购系统，集中采购相对于分散采购将加大供应链的复杂性通过市场预测到订单接收和送货这一操作流程，市场的信息不一定准确，同时供应商的需求也有所变化。这一系列的变化和不确定性，需要石化集团要从整个供应链的角度实时集中采购，需要有专门机构进行对整个行业进行复杂性分析，对企业、供应商、市场需要准确把握，这样才能形成采购模式整合，降低供应链复杂性以发挥集中采购的优势。
6结语
实践表明，石化产业集中采购模式的转变是成功的，大幅提高企业经济效益。虽然在整合的过程中，前期工程复杂，但就长远角度考虑，是十分具有战略眼光的做法，也符合国际流行做法。需要考虑的就是在细节上加强成本控制。在全球化的今天，市场利润日益狭小的经种种，成本控制将是提高企业核心竞争的重要手段。
参考文献
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集中采购的形式篇10
二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个
基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定,能使得国家通过对政府采购·66·肖伟公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出,对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果,而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控,增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力,实现国民经济又好又快地发展
。另外,也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分,对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业,在设置采购门槛时应该区别对待,有所偏差。同样地在采购过程中,高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购,通常可以由采购单位自行操作,这样既保证了高价值、高风险商品的质量,又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实,“采购门槛”的设定,在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定,在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限,因此,从这个角度上来说,绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以,恰当的采购门槛的设定,对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分,从而调动各个采购部门的积极性,实现公共财政的最大效益都有积极意义。
三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下,集中和分散相结合的采购模式,通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益,集中采购有利于制定和实施统一的采购政策,培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高,采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式,其意义更为长远,具体表现如下:1.相结合采购模式的建立,有利于完善当前的财政政策,有效地节约财政资金,提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中,对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定,而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定,对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作,使之各自得益。通过实施政府采购制度,财政部门从资金的分配到消费,实行全方位的监督,增加了政府采购的透明度,保证质量,降低了行政成本,提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具,能够调节社会供求总量,实现社会总供给的平衡,并且能够调整产业结构和产品结构,促进经济的协调、均衡发展,保护民族工业,支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具,不仅作用于微观的经济领域,调节部分商品和劳务的供给和需求,而且作用于整个社会的经济生活领域,进而实现政府的宏观调控目标。同时,针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口,从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题,以集中为主的结合采购模式,能够有效地改变这一局面,促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式,有利于我国经济走向世界,进一步适应国际市场的需求,实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场,更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织,加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下,在采购的过程中能够协调统一,在以买方为主的对外经济中拥有较大的自,同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争,从而促进国内企业的发展壮大,提高其竞争力,使之更好地融入世界经济之中。
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