公司治理规划篇1
一、法治企业建设顶层设计的必要性
国有大型企业集团大都是由母公司、子公司、分公司构成的有机整体，受系统性、广泛性等特点所决定，法治企业建设要充分发挥功效，就必须落实到企业的各层级、各环节，直至组织末端。为此，法治企业建设必须坚持顶层设计，由集团总部或母公司制定适用于全集团的法制建设方案，统筹部署推进工作。各子公司、分公司，也应结合自身实际制定具体细化方案，形成周密的工作体系，切实贯彻落实中央要求，积极响应政策号召。同时，法治企业建设不仅限于法律工作，实施主体也不限于法律部门、法律人员，而要求整个企业、各级领导员工共同参与，共同提升全员的法律意识。与传统的法律管理工作相比，法治企业建设不仅侧重对公司经营管理的支撑、服务，且更加重视与企业发展战略的深度融合，提升法律思维引领、法治方式运作的能力；不仅侧重于对法律人员素质的提升，更加重视全员法律思维、法律意识的培养；不仅侧重于对公司重要业务、重点领域的监督检查，更加重视企业法律管理的全局性的制度安排；不仅侧重于事后的法律风险防范，更加重视法律风险防范、合规管理、法律监督机制的一体化规范管理。从实践来看，以国有企业为代表的企业集团，都在各自的集团发展规划和战略制定中就法治企业建设作出了部署安排，发挥了良好的引领示范效应。一是出台统领性指导文件，通过健全制度、写入公司章程、与子公司签订责任书等方式，加大法治工作推动力度；二是制定法治企业建设规划，提出加强法治工作的总体思路和具体措施；三是发挥章程的统领作用，健全法人治理结构，完善法人治理机制。
二、国家电网公司法治建设顶层设计的经验启示
公司治理规划篇2
关键词：公司治理管理会计作用
中国证监会首席会计师，国际会计准则委员会理事张为国会见ima执行总裁保罗。夏曼讲话时提出：“中国资本市场还存在很大的增长潜力。资本市场的发展，离不开透明、高治理的财务信息，供相关利益者进行决策。管理会计作为内部管理的重要手段，对提高整个公司财务信息的质量起到至关重要的作用。”可见，小到一个企业的兴衰，大到一个国家资本市场的发达与否，管理会计发挥着举足轻重的作用。
公司治理是现代企业制度下，关于规定公司的各个参与者，如股东、董事会、经理层、职工等公司利益相关各方的责、权、利，明确决策公司事务时所应遵循的规则和程序的一种制度安排，是一种对公司进行管理和控制的体系。目前具有代表性的公司治理理论主要有两种。一是委托理论。1932年，Berleandmeans提出了“所有权与控制权分离”的观点，此后公司治理问题一直被界定为所有权与控制权分离情况下的“人”问题。20世纪70-80年代，公司治理研究主要集中于以分散的所有权结构为特征的美国公司，故80年代以前的公司治理理论主要是以委托理论为代表，公司治理的目标是保护股东的利益，确保股东的投资能得到回报。二是利益相关者理论。自20世纪90年代起，公司治理研究逐步扩展到以日本和德国为代表的国家，在这些国家的公司中所有权结构较为集中，公司治理的主要问题已不再是单纯的所有者与管理者之间的问题，该理论认为公司治理研究的是包括股东、债权人、雇员、消费者、供销商以及所在社区在内的利益相关者之间的关系和规定他们之间关系的制度安排。因此公司在追求股东利益最大化的同时应关注和考虑利益相关者的利益不受损害。
管理会计是会计的一个分支，对于管理会计的定义，目前尚无统一的定论。无论是国外还是国内的会计界，对管理会计定义都有自己的看法。1952年，在伦敦举行的会计师国际代表大会上会计学界正式提出“管理会计（managementaccounting）”这一术语。美国会计学会管理会计委员会定义为：“管理会计是运用治党的技术和概念，处理和分析企业历史的或预测的经济资料，以帮助经营管理人员制定经营目标，编制计划，做出一系列决策，以达到企业的经营目标。”英国成本和管理会计师协会给管理会计下的定义是：“管理会计是对管理当局提供所需要的信息的那一部分会计工作，使管理当局得以确定方针政策、对企业的活动进行计划和控制、保护财产的安全、向企业外部人员反映财务状况、向职工反映财务状况、对各个行动的备选方案做出决策。为此，需要编制长期计划、确定短期经营计划、进行记录、纠正偏差、获取并控制各种资金。”
我国会计学者汪家佑（1987）认为，“管理会计是西方企业为了加强内部管理经营，实现最大利润，灵活运用多种多样的方式来收集、加工和阐明管理当局合理的计划和有效的控制经济过程所需的信息，围绕成本、利润、资本三个中心，分析过去、控制现在、规划未来的一个会计分支。”余绪缨（1999）认为，“管理会计是将现代化管理与会计融为一体，为企业的领导者和管理人员提供管理信息的会计，它是企业管理信息系统的一个子系统，是决策支持系统的组成部分。”作为会计另一分支的财务会计，其信息披露在公司治理中发挥着不可或缺的作用，但要全面发挥会计信息在公司治理中的应有作用，单靠财务会计系统是不够的。而正是由于财务报告所承载信息的有限性，信息披露时范围、数量和质量上的缺失，使得股东和其他利益相关者无法从现行财务报告中得到充分的信息满足。一旦有了管理会计信息需求，管理会计分支的存在便有了意义并且在完善公司治理和公司的高效运转中将扮演越来越重要的角色。
（一）与财务管理相辅相成，健全和完善了企业会计制度。
财务会计重在回顾过去，记录和总结企业经营状况，对财务报表进行制作、报告和审计；而管理会计重在面向未来，在财务报表制成的基础上做大量的分析和比较，履行预测、决策、规划、控制和考核的职能。可见，财务会计和管理会计各司其职，又共同为企业服务。健全的企业制度要求企业应明确规定涉及会计以及相关工作的职责范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在职责范围内行使职权和承担责任。经办人员必须在职责范围内办理业务，同时应建立规范的对外投资决策制度和程序，使企业的日常运作规范化。可见，会计制度的建立、完善和实施是企业长期发展的重要条件之一。
公司治理规划篇3
根据中国证监会上市部《关于2008年进一步深入推进公司治理专项活动的通知》（上市部函〔2008〕116号）、浙江证监局《关于贯彻落实证监会上市部进一步深入推进公司治理专项活动的通知》和深圳证券交易所《关于做好加强上市公司治理专项活动有关工作的通知》等文件的要求，结合自身实际情况，我公司积极开展“加强上市公司治理专项活动”。公司认真学习有关规定文件，对公司治理进行了深入全面的自查，在自查的基础上，针对发现的问题，公司进行了总结，并制定了整改计划，经浙江证监局监管工作人员审查，公司制订了《浙江海利得新材料股份有限公司“加强上市公司治理专项活动”自查报告及整改计划》，并于2007年8月1日刊登于深圳证券交易所网站、巨潮资讯网和《证券时报》。
一、公司治理专项活动自查整改和落实情况
本着对本次公司治理专项活动高度重视的态度，2008年7月，公司根据监管部门要求，由公司副董事长全面负责，公司董事会办公室制定了目标与行动计划，并且联合公司财务、供应、销售等相关部门，按照相关要求，公司从股权结构、独立性情况、“三会”（股东大会，董事会，监事会）的规范运作情况、管理层经营、内部控制、治理创新等多个角度出发，对公司的治理情况进行了全面对照检查。公司自查结果认为：整体而言，海利得公司治理不存在重大的缺陷和漏洞，但部分细节仍需要改善。
自查中，发现公司主要存在如下问题：
1．公司需要进一步加强与董事信息沟通的广度和深度；
2．公司《财务管理制度》《印章使用管理制度》需要根据新的法律法规以及各项规定要求进行修改、完善；
3．公司信息披露制度中信息披露各个环节的责任人尚需明确；
4．董事会各专门委员会议事过程的工作底稿不够完整。
以上问题公司董事会高度重视，积极组织相关人员认真对照检查，落实整改计划，进行了认真的整改：
公司进一步加强了与董事的信息沟通，规范了董事信息报告制度，由董事会秘书通过会议、电话及电子邮件不定期向董事报告公司经营状况及公司各方面的变化情况，重大信息即时通报。
公司根据最新颁布的法律法规及证监局和深交所的相关规定，结合公司发展现状，对公司制度进行全面核查，修订完善了《财务管理制度》《印章使用管理制度》，以上两个制度经公司第三届董事会第八次会议通过后正式执行。另外，公司上市以来，在信息披露过程中积累了不少经验，因此对公司《信息披露管理制度》和《重大信息内部报告制度》作了进一步深入细化和完善，将责任追究机制以及对违规人员的处理措施进一步明确。
公司按照董事会各个专业委员会的议事规则严格要求，履行各专业委员会的职责，逐步使各专业委员会实现规范运作，形成相应的工作底稿，进一步发挥各专业委员会在公司发展中的重要作用。
总体而言，我们认为海利得的公司治理处在较佳的水平，没有重大的缺陷和漏洞，但部分细节仍需要改善；同时，由于公司正处于高速发展的阶段，规模的迅速扩张也对公司治理水平提出了更高的要求，公司将在公司治理方面做出更多的努力和创新。
二、投资者和社会公众对公司治理状况的评议
公司治理专项活动从一开始，就严格按照要求设立了专门的电话和电子信箱接受公众评议。投资者除了通过电话提出自己对海利得公司治理方面的意见和建议外，还可以通过电子信箱以及公司投资者关系互动平台发表自己的看法。
截至本整改报告公布，来自电话的意见更多的是对公司的鼓励，希望公司能继续努力，加强治理水平，实现更好的业绩。
公司治理规划篇4
摘要：本文分析了公司治理和管理会计的含义，认为管理会计在完善公司治理和公司的高效运转中扮演越来越重要的角色。
关键词：公司治理管理会计作用
中国证监会首席会计师，国际会计准则委员会理事张为国会见ima执行总裁保罗。夏曼讲话时提出：“中国资本市场还存在很大的增长潜力。资本市场的发展，离不开透明、高治理的财务信息，供相关利益者进行决策。管理会计作为内部管理的重要手段，对提高整个公司财务信息的质量起到至关重要的作用。”可见，小到一个企业的兴衰，大到一个国家资本市场的发达与否，管理会计发挥着举足轻重的作用。
公司治理是现代企业制度下，关于规定公司的各个参与者，如股东、董事会、经理层、职工等公司利益相关各方的责、权、利，明确决策公司事务时所应遵循的规则和程序的一种制度安排，是一种对公司进行管理和控制的体系。目前具有代表性的公司治理理论主要有两种。一是委托理论。1932年，Berleandmeans提出了“所有权与控制权分离”的观点，此后公司治理问题一直被界定为所有权与控制权分离情况下的“人”问题。20世纪70-80年代，公司治理研究主要集中于以分散的所有权结构为特征的美国公司，故80年代以前的公司治理理论主要是以委托理论为代表，公司治理的目标是保护股东的利益，确保股东的投资能得到回报。二是利益相关者理论。自20世纪90年代起，公司治理研究逐步扩展到以日本和德国为代表的国家，在这些国家的公司中所有权结构较为集中，公司治理的主要问题已不再是单纯的所有者与管理者之间的问题，该理论认为公司治理研究的是包括股东、债权人、雇员、消费者、供销商以及所在社区在内的利益相关者之间的关系和规定他们之间关系的制度安排。因此公司在追求股东利益最大化的同时应关注和考虑利益相关者的利益不受损害。
管理会计是会计的一个分支，对于管理会计定义，目前尚无统一的定论。无论是国外还是国内的会计界，对管理会计定义都有自己的看法。1952年，在伦敦举行的会计师国际代表大会上会计学界正式提出“管理会计（managementaccounting）”这一术语。美国会计学会管理会计委员会定义为：“管理会计是运用治党的技术和概念，处理和分析企业历史的或预测的经济资料，以帮助经营管理人员制定经营目标，编制计划，做出一系列决策，以达到企业的经营目标。”英国成本和管理会计师协会给管理会计下的定义是：“管理会计是对管理当局提供所需要的信息的那一部分会计工作，使管理当局得以确定方针政策、对企业的活动进行计划和控制、保护财产的安全、向企业外部人员反映财务状况、向职工反映财务状况、对各个行动的备选方案做出决策。为此，需要编制长期计划、确定短期经营计划、进行记录、纠正偏差、获取并控制各种资金。”
我国会计学者汪家佑（1987）认为，“管理会计是西方企业为了加强内部管理经营，实现最大利润，灵活运用多种多样的方式来收集、加工和阐明管理当局合理的计划和有效的控制经济过程所需的信息，围绕成本、利润、资本三个中心，分析过去、控制现在、规划未来的一个会计分支。”余绪缨（1999）认为，“管理会计是将现代化管理与会计融为一体，为企业的领导者和管理人员提供管理信息的会计，它是企业管理信息系统的一个子系统，是决策支持系统的组成部分。”作为会计另一分支的财务会计，其信息披露在公司治理中发挥着不可或缺的作用，但要全面发挥会计信息在公司治理中的应有作用，单靠财务会计系统是不够的。而正是由于财务报告所承载信息的有限性，信息披露时范围、数量和质量上的缺失，使得股东和其他利益相关者无法从现行财务报告中得到充分的信息满足。一旦有了管理会计信息需求，管理会计分支的存在便有了意义并且在完善公司治理和公司的高效运转中将扮演越来越重要的角色。
（一）与财务管理相辅相成，健全和完善了企业会计制度。
财务会计重在回顾过去，记录和总结企业经营状况，对财务报表进行制作、报告和审计；而管理会计重在面向未来，在财务报表制成的基础上做大量的分析和比较，履行预测、决策、规划、控制和考核的职能。可见，财务会计和管理会计各司其职，又共同为企业服务。健全的企业制度要求企业应明确规定涉及会计以及相关工作的职责范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在职责范围内行使职权和承担责任。经办人员必须在职责范围内办理业务，同时应建立规范的对外投资决策制度和程序，使企业的日常运作规范化。可见，会计制度的建立、完善和实施是企业长期发展的重要条件之一。
（二）为管理者提供企业经营的各种管理信息，帮助管理者进行计划、决策和控制。
计划以经营决策作为基础，把通过决策程序选定的有关方案所确定的目标进行数量表现，并把它们调整、汇总成一个体系，借以有效地把握未来，达到经济有效地使用各项资源，争取最大的成果。在企业管理工作中，正确编制计划，有助于充分调动、协调企业各方面的力量，使之朝着预定的目标共同努力。决策过程是管理人员选择和决定未来经营方案的过程。以事前决策为例，事前决策是企业在产品改造开发、机器设备扩建改建时，提出多种先进和科学的技术方案，计算事前成本差异与收入差异，最后选择最优方案。控制是企业管理的必然手段，也是计划实现的必要手段。将目标计划的“预算”、“标准”、“定额”等数据指标与企业执行计划和决策的实际结果进行对比分析、检查和考评，使企业的经营活动有计划地进行，以实现企业的预定目标。为实现有效控制生产经营活动，管理会计从多种渠道取得多种多样的资料，如财会资料、统计资料、业务核算资料及其他有关资料等，并跟踪活动执行过程、计量计划执行情况，对差异形成的原因和责任进行全面的分析、评价。
（三）为公司治理中的权责利统一提供理论与方法。
与公司治理相适应的管理会计方法创新主要体现在责任会计系统的创新上。责任会计是反映和控制责任中心（权、责、利相统一的内部单位）履行责任的方法，而公司治理本身就是一种权责利相统一的制度安排，因此二者之间有着天然的联系。责任会计由责任中心、责任预算、业绩考核评价、账务处理系统组成。传统责任中心按控制的权限分为成本中心或费用中心、利润中心、投资中心，在公司治理中可将责任中心扩展到公司经理层、董事会、股东，以反映经济责任、建立激励机制；将股东作为一个责任层次，主要是为了约束控股股东的行为，防止控股股东损害中小股东利益。董事会是公司内部的最高权利机关，作为决策中心；经理层是执行具体的经营管理的机构，是一种经营中心。划分责任中心后还需编制责任预算，根据可控制性原则设计对各中心的绩效考核指标，并进行责任会计控制与核算，这些公司治理内容都需要应用管理会计方法。具体过程如下：企业为了强化内部经营责任，激励和提高职工生产劳动主动性和积极性，在编制出“总预算”后，还要把企业内部生产经营各单位确立为各责任中心，责任会计就是在企业内部分权管理的条件下，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制，是把会计资料同各有关责任单位紧密联系的信息控制系统。责任中心将整个企业逐级划分为许多个责任领域，让其责任负责人各尽其职，各负其责，根据成本、利润或投资的发生分清责任，并遵循责、权、利相统一的原则，确定各个责任中心的归属。最后通过对各责任中心业绩报告的实际数与预算数的对比，来评价和考核各责任中心的工作实绩和经营效果，并分别揭示他们取得的成绩和存在的问题，奖罚分明，以保证经济责任制的贯彻执行。
（四）为股东提供董事会责任履行和业绩考核等方面的信息。
关于董事会的业绩评价问题，国内外学者正处于探索之中。2002年我国财政部等五部委联合颁布了一套绩效评价指标体系，但对董事会业绩还没有系统全面的评价方案。国外学者melcher（1996）曾经用9个项目来评价最好和最差的董事会；加拿大管理会计师（Cma）协会利用管理会计的平衡记分卡（theBalancedScorecard）从四个方面20多个指标计量董事会受托责任，设立董事会的业绩评价体系。笔者认为，在管理会计的基础上，董事会评价指标应该将企业战略定位作为核心，辅之以有效的内部运营机制和外部沟通机制。企业战略定位要求董事会进行企业定位时应该具有长远的眼光，关注企业可持续发展的能力而不仅仅是短期利益。有效的内部运营机制要求董事会拥有行而有效的决策机制，同时应利用其公司治理和企业管理的双重权限来建立有效的控制制度，使公司有序、有效运行。外部沟通机制要求其建立企业与外部公司治理机构、投资者、债权人、客户和社区等的联系与沟通体系。
参考文献：
[1]盛明泉，管理会计[m]，上海：格致出版社：上海人民出版社，2008.
公司治理规划篇5
关键词：公司治理税务筹划风险防范
一、公司治理结构是税务筹划的制度保证
(一)公司治理结构
公司治理结构是明确界定股东大会、董事会、监事会和经理层的职责和功能的一种企业组织制度结构。这种制度安排或制度结构决定了公司的目标、行为。决定了公司的利益相关者如何实施管理、控制风险和分配收益等有关公司生存和发展的一系列重大问题。企业包括税务筹划在内的所有财务行为都应该在合理、有效的公司治理框架内进行。适应公司治理要求的税务筹划方案才能得到组织、制度、资源等方面的保障。按照公司既定的战略目标实施。所以，合理的公司治理结构是税务筹划质量的基本保证。
(二)税务筹划风险
企业在运用税收政策开展税务筹划的过程中，风险是客观存在的，而且这种风险可能会伴随企业生产经营的全过程。税务筹划风险是指企业在开展税务筹划活动时，由于受到难以预料或控制的各种因素影响导致失败而在筹划后发生各种损失的可能性。税务筹划风险主要来源于两方面，即外部因素与内部因素产生的风险，但不论何种风险，如不采取相应的风险管理措施。都可能给企业带来经济损失和其他相关损失。
(三)公司治理结构与税务筹划风险
公司治理是税务筹划的内部环境基础。公司治理通过一系列制度安排保证税务筹划工作的实施，其完善程度和有效运行影响着税务筹划的组织结构、运行效率和风险控制。税务筹划能否成功很大程度上取决于公司治理的健全性、严密性和有效性。美国CoS0颁布的《企业风险管理框架》指出，包括公司治理在内的内部环境要素，是企业实施全面管理风险的基础性要素，并为筹划提供规则和结构支持。税务筹划作为公司战略目标的重要组成部分，必须在公司治理背景下进行，并有效防范各种可能出现的风险，以实现零涉税风险环境下的税务筹划目标。内部环境决定税务筹划的基础是否牢靠，是对税务筹划风险的事前防范。
二、税务筹划的内部组织结构
合理的组织结构是落实公司治理目标的基本保证。开展税务筹划，需要一定的组织机构作为保障。在企业内部。需要设置税务部等专职税务组织机构，专业性的组织分工可以为筹划工作提供组织和人力资源方面的保障。在税务部的设计过程中，要考虑税务问题及筹划研究的明确分工与相互配合。税务部的工作体现在以下方面：搜集相关财税法规。为筹划和实施方案提供信息支持；企业整体税负分析及涉税业务分析：财税风险防范机制与防范策略的研究：企业战略的财税规划与内部税务计划：纳税申报与税款缴纳的执行：纳税评估报告；设计合理化的纳税筹划方案等。例如，华润集团于2006年在集团财务部设立了税务管理部，系统、专业地推动全集团的税务管理建设。目前该集团的7个运营中心都设有税务部，一、二、三级利润中心都设有税务经理及专职税务人员，使得整个集团的税务风险明显减小，税务方面的成本控制也有比较明显的成效。受益于税务管理部卓有成效的工作，税务风险管理已经真正成为集团管理层高度重视的事项，税务成本和风险得到合理控制，企业效益也实现了快速增长。
三、防范税务筹划风险的内部治理策略
(一)建立税务筹划内部治理机制
公司内部治理框架中，要设计与税务筹划的战略目标相关的内部治理机制，包括筹划工作流程，筹划风险预警，筹划决策、控制机制以及反馈机制。有效的内部治理机制可以防范税务筹划风险，保证税务筹划方案的合理性、合法性，并能及时、有效实施。除此以外，为了保障控制系统有效运行，应明确涉税环节各部门的岗位职能，明确税务筹划的权限安排与制衡机制。确保企业税务管理和税务筹划决策的科学性，避免企业税务筹划风险和危机的出现。
(二)制定税务筹划规划
税务部要根据企业税务筹划的目标和实际情况制定税务筹划规划，并尽可能详细。税务规划是实现税务筹划的一种计划控制。属于内部控制。税务部制定的内部税务计划包括以下三部分：第一，年度纳税计划，包括纳税支出规模和结构、时期计划安排等：第二，内部因素变动分析，以防因内部因素变动而产生内部筹划风险：第三，外部因素变动分析，以防因外部因素变化而产生筹划风险。在税务规划制定出来以后，还要对税务规划进行评估，考虑该税务计划能否取得更多的节税利益或更大的财务利益，是否风险和成本较低。是否能够获得企业现金流的支持，执行是否有保障等。
(三)进行税务筹划内部控制
内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个层面。只要存在着经营活动和管理，就需要有相应的内部控制制度。内部税务控制制度是整个内控制度中的重要组成部分。建立和实施内部税务控制制度，定期核对涉税账簿，可以提高涉税会计核算资料的可靠性；同时，内部税务控制制度的施行，有利于税务筹划目标的实现。从税务筹划角度来看，内部税务控制应包括两部分内容：一是内部纳税控制，目的是使纳税会计提供的资料真实、可靠，纳税活动遵纪守法。为实现这一目的，设计内部纳税控制制度时，应考虑如何协调税务部与会计部、各业务部门以及内部审计机构之间的关系。二是内部税务风险控制，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险控制四个方面。
(四)开展信息识别与沟通
企业实施税务筹划的全过程都需要借助各种信息来识别、评估和应对筹划风险。大量有效的信息是制定各种筹划方案的基础。良好的沟通包括信息的向下、平行和向上及时有效传递。从系统论的角度看，税务筹划项目初始就要求筹划人员依据掌握的相关信息，制定筹划目标和各种可选方案，识别影响筹划风险的涉税事项因素，及时传递给项目负责人，以确定风险应对策略，并按实际情况决定是否调整税务筹划方案。再将控制信息传递给下面的执行人员，执行人员进一步反馈及传递相应信息，降低筹划信息不对称风险和沟通误差风险。另一方面，增加企业与税务机关之间的沟通，搞好税企关系，加强税企联系，获得更多信息，使税务筹划方案得到税务机关的认可，以确保企业进行的税收筹划行为合理合法，降低征纳双方的认定差异风险和税务行政执法风险。
(五)实施税务筹划监控
企业风险管理中的监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的过程。税务筹划监控包括内部纳税检查与内部税务审计。内部纳税检查是纳税人内部独立人员对本单位应纳税款核算、缴纳情况所进行的检查。企业内部纳税检查，可以防止财税欺诈与舞弊行为，降低涉税风险。内部税务审计是在组织内部的一种独立客观的监督和评价活动。通过审查和评价税务筹划活动及内部控制的真实性、合法性租有效性来促进税务筹划目标的实现。对于企业内部纳税检查和内部税务审计，建议由税务部与内部审计部门联合进行，这样可以保证内部纳税检查的公正性、公开性。同时又可以减少工作量。另外，实施人力资源监控，如对筹划人员进行指导，有助于提高筹划人员的整体素质，降低筹划人员的操作风险和心理风险。
参考文献：
公司治理规划篇6
高校产业母子公司管理体制的内涵
如果一个公司持有另一个公司一定比例以上的股份，并控制其重大事项决定权，则二者母子公司关系成立，前者为母公司，后者为子公司。母子公司管理体制也叫集团化管理体制，是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。母子公司管理体制内涵的核心是母公司与子公司的权力划分，即权力是较多的集中于母公司还是较多地授予子公司。一般来说，母子公司管理体制也可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。
母子公司管理体制包括两方面的内容：一是以产品为基础的生产和市场的经营管理二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题，从世界各国的经验看，公司内部的管理权限配置没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过大都遵循有控制地分权这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
2005年，教育部下发的《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》(教技发[2005]2号)，要求高等学校建立以资本为纽带，产权清晰、权责分明、校企分开、管理规范的新型高校企业管理体制和运行机制，建立起高校国有经营性资产有效监管的体制；要求高校依法组建国有独资性质的资产经营公司或从现有校办企业中选择一个产权清晰、管理规范的独资企业作为资产经营公司，由高校将全部经营性资产向高校资产经营公司划转，授权其统一运营学校经营性资产，负责资产保值增值；高校以投入到资产经营公司的资产为限承担有限责任。在建立高校资产经营公司以后，高校不再以事业单位法人的身份直接对外投资和从事经营活动。高校的所有投资和经营活动，统一由高校资产经营公司代表学校以出资人的身份进行。高校资产经营公司依法行使高校企业股东的权利，并履行相应的义务，依法对所投资企业派出人员参加股东会、董事会和监事会，加强对所投资企业的监管。高校资产经营公司以统筹管理本校企业、促进科技成果转化和产业化、实现国有经营性资产保值增值为主要任务。这些具体要求，构成了高校产业管理的核心内涵。
通过行政授权(划转)方式将高校经营性资产划转到高校资产经营公司，确立了资产经营公司与下属校办企业的产权归属关系，形成了高校资产经营公司与下属校办企业的母子公司关系。高校校办产业母子公司组织形式除了具备普遍意义上的母子公司组织形式的共性，还具有其特殊性。主要体现在授权经营管理体制上，高校资产监管机构代表高校对高校资产经营公司行使股东权利，高校资产经营公司作为高校独资的国有资产运营管理公司，对所出资的子公司行使出资人权利。高校资产监管机构代表高校对资产经营公司履行出资人职责，它和资产经营公司之间是出资被出资、授权被授权的关系，资产经营公司对其下属子公司行使出资人职责，形成母子公司关系。
高校产业母子公司管理控制的目标
管理者实施管理控制的目的在于协调和驾驭组织中的各个部分以实现组织的整体目标。母子公司控制与单体企业控制的不同在于母子公司控制的主要目标是实现母子公司总体利益最大化。实现母子公司总体利益最大化的重要一环是实现母子公司的协同效应，而单个子公司经营目标的实现并不等同于整个集团经营活动的有效。所谓协同是指使公司的整体效益大于各部分独立组成部分总和的效应，可表述为“2+2=5”，这是在资源共享的基础上产生的。集团母公司通过在子公司间合理调配各种资源、协同技术创新、共同开发市场、共享品牌等方式实现协同效应，使得集团母子公司均得到利益最大化。
高校校办产业母子公司管理控制的目标
(一)发挥协同效应，实现母子公司共赢，资产经营公司和下属子公司和谐发展。
(二)保证国有资产的保值、增值，保证国家和学校的利益。
(三)促进高校科技成果通过校办产业渠道落地，推动高校科技成果产业化。
高校产业母子公司管理控制的关键要素
规范化建设为母子公司管理提供保障
在现代企业制度范畴内推进产业规范化建设，为母子公司管理提供组织和制度保障。
1 完善优化资产经营公司法人治理结构和组织结构设计
资产经营公司应依照《公司法》建立健全法人治理结构，在董事会、监事会人员构成、知识结构方面应考虑多元化和互补性，有利于治理结构发挥作用。可以借鉴上市公司聘请外部独立董事的做法，聘请在金融、投资、法律、管理方面专业背景强又具有一定企业管理经验的专家出任部分董事监事职位。董事会可考虑下设专业委员会，如：战略与投资决策委员会、审计委员会、提名、薪酬与考核委员会，专业委员会有助于董事会成员合理分工、提高效率。制订董事会、监事会议事规则，通过规范程序保证资产经营公司决策的科学、合理和有效。
为保证母公司管理意图的贯彻实现，资产经营公司内部应合理设置职能部门，分解母公司管理职能，实现与子公司相应职能部门的对接。
2 通过资产重组、规范改制，促进子公司治理结构优化
子公司治理结构的规范，有利于母公司通过子公司治理结构贯彻母公司管理意图。资产经营公司应通过子公司重组、改制等过程，协助子公司建立起规范的法人治理结构，并委派人员出任子公司董事、监事、管理层，通过外派人员贯彻落实母公司管理思想、方针和政策。
3 建立健全规章制度
为了避免资产经营公司对子公司管理控制中存在随意性、粗放式或干预过多等问题，应通过系统性的规则、程序和制度把母子公司间的各个管理要素连接起来，提高管理规范化水平。管理规范化有利于资产经营公司对子公司实行授权管理，例外管理，使资产经营公司从日常事务中摆脱出来，致力于公司战略发展。
资产经营公司对下属子公司的母子公司管理控制制度主要包括战略控制制度和管理控制制度。战略控制制度主要包括公司章程、公司战略规划、公司治理制度、公司组织结构等内容。管理控制制度主要包括文化管理控制制度、财务管理控制制度、人事管理控制制度、信息管理控制制度，绩效管理控制制度等。
管理控制体制、模式、手段设计
资产经营公司对下属子公司的管理控制应从体制、模式、手段三方面综合考虑。
1 处理好集权与分权的关系
企业集权与分权各有优缺点，在现实中，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。资产经营公司应根据自身条件和外部环境寻求集权与分权的有机结合。在资产经营公司组建初期，对下属子公司的管理可以考虑相对集权的管理体制，对子公司资产、人事全面直接管理，当产业规范化建设完成后，可以考虑采取集权与分权相结合的管理体制，更多地用制度、规范、程序约束子公司行为，通过母子公司治理结构实现母公司的管理意图。
2 区别选择管理控制模式
母子公司管理模式是建立在母子公司管理体制基础上的集团母公司对子公司的具体管理方式、形式。管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，母子公司管理控制模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制一般可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合等类型，管理控制模式也就反映着各种权力分配类型。
有专家从公司治理的角度将母子公司管理控制模式划分为基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式、基于子公司治理的治理型控制模式和基于子公司治理的自主管理型控制模式(下文分别简称行政管理型模式、治理型模式、自主管理型模式)。这种模式划分充分考虑到母公司对子公司管理的第一层面是子公司治理，从公司治理的角度提出三种母子公司管理控制模式，这三种划分模式分别对应于集权管理模式、统分结合管理模式和分权管理模式。
资产经营公司管理控制模式选择的影响因素
(1)根据资产经营公司对子公司的股权控制程度，采用不同的管理控制模式。对全资子公司可以采用以行政管理型为主的管理控制模式。对绝对控股、相对控股的子公司宣采取治理型为主的管理控制模式，通过子公司的治理结构进行管理。
(2)根据子公司在资产经营公司中的所处的不同战略地位、重要性以及子公司发展阶段区别管理。对主要的创利子公司以及具有发展潜力的成长中子公司宜采用以行政管理型模式为主的管理控制模式或治理型模式与行政管理型模式相结合的综合管理模式。对资产规模大、营业总额高、盈利能力强的子公司应采用较为集权的管理控制模式，投入较多的精力重点管理与监控。
3 合理运用管理控制手段
管理控制手段是控制主体为实现控制目标所采取的作用于控制客体的方法和措施。母子公司管理控制手段是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施。
相对于管理控制模式，管理控制手段的内涵更丰富，外延更窄，管理控制模式通过管理控制手段实现。不同控制模式既可能使用相同的控制手段，也可能使用相异的控制手段。
资产经营公司可以通过综合运用文化、战略、人力资源、财务、信息、考核等各种管理控制手段对子公司实施控制以实现其目标。
资产经营公司对子公司管理的范畴和层次
决定重大事项的决策性管理
资产经营公司对重大事项的决策性管理包括：1 统一战略规划管理。按照企业集团的总体战略规划，通过产业结构调整，优化集团资源配置，在市场激烈的竞争中，发挥集团的整体优势。2 出资人产权管理。根据企业集团发展战略的需要，对子公司产权结构调整做出战略性选择和资产重组，对子公司股权转让、资本增减、固定资产的处置做出战略性安排，确保资产的保值增值。3 主要经营者管理。资产经营公司可设专业的职能机构，对推荐和选派到各子公司的董事、监事、总经理、财务人员进行统一管理、考核和提出任免意见，行使母公司作为控股股东的权利，贯彻执行母公司的战略意图。4 重大方案审核、审批管理。主要包括子公司财务预决算、收益分配方案、劳动工资人事制度、重大合同、重大项目、对外投资、借款、担保的议案要进行审核、审批；资产经营和项目融资监督管理。5 对子公司的资产经营和资金、财务运作进行监督和控制。对子公司增加负债，项目融资要进行监督和控制，规避经营和投资风险。
资产经营公司对子公司的日常管理
主要体现在资产经营公司协调服务性管理，对子公司反映的经营管理中存在的重要问题和困难，及时提供必要的协调、指导、支持和帮助。主要有：
1 在集团统一的战略规划下，协助子公司制定发展规划和经营目标；
2 对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助；
3 对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见；
4 指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规督促子公司定期报送有关专业财务报表，对经营情况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见；
5 对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。
公司治理规划篇7
论文关键词：公司治理税务筹划风险防范
一、公司治理结构是税务筹划的制度保证
(一)公司治理结构
公司治理结构是明确界定股东大会、董事会、监事会和经理层的职责和功能的一种企业组织制度结构。这种制度安排或制度结构决定了公司的目标、行为，决定了公司的利益相关者如何实施管理、控制风险和分配收益等有关公司生存和发展的一系列重大问题企业包括税务筹划在内的所有财务行为都应该在合理、有效的公司治理框架内进行。适应公司治理要求的税务筹划方案才能得到组织、制度、资源等方面的保障，按照公司既定的战略目标实施。所以，合理的公司治理结构是税务筹划质量的基本保证
(二)税务筹划风险
企业在运用税收政策开展税务筹划的过程中．风险是客观存在的．而且这种风险可能会伴随企业生产经营的全过程税务筹划风险是指企业在开展税务筹划活动时．由于受到难以预料或控制的各种因素影响导致失败而在筹划后发生各种损失的可能性税务筹划风险主要来源于两方面即外部因素与内部因素产生的风险，但不论何种风险，如不采取相应的风险管理措施．都可能给企业带来经济损失和其他相关损失。
(三)公司治理结构与税务筹划风险
公司治理是税务筹划的内部环境基础。公司治理通过一系列制度安排保证税务筹划工作的实施．其完善程度和，有效运行影响着税务筹划的组织结构、运行效率和风险控制税务筹划能否成功很大程度上取决于公司治理的健全性、严密性和有效性。美国CoSo颁布的《企业风险管理框架》指出包括公司治理在内的内部环境要素，是企业实施全面管理风险的基础性要素．并为筹划提供规则和结构支持。税务筹划作为公司战略目标的重要组成部分，必须在公司治理背景下进行．并有效防范各种可能出现的风险，以实现零涉税风险环境下的税务筹划目标。内部环境决定税务筹划的基础是否牢靠．是对税务筹划风险的事前防范
二、税务筹划的内部组织结构
合理的组织结构是落实公司治理目标的基本保证开展税务筹划。需要一定的组织机构作为保障。在企业内部．需要设置税务部等专职税务组织机构．专业性的组织分工可以为筹划工作提供组织和人力资源方面的保障在税务部的设计过程中．要考虑税务问题及筹划研究的明确分工与相互配合。税务部的工作体现在以下方面：搜集相关财税法规．为筹划和实施方案提供信息支持：企业整体税负分析及涉税业务分析：财税风险防范机制与防范策略的研究：企业战略的财税规划与内部税务计划：纳税申报与税款缴纳的执行：纳税评估报告：设计合理化的纳税筹划方案等。例如．华润集团于2006年在集团财务部设立了税务管理部．系统、专业地推动全集团的税务管理建设。目前该集团的7个运营中都设有税务部，一、二、三级利润中心都设有税务经理及专职税务人员．使得整个集团的税务风险明显减小．税务方面的成本控制也有比较明显的成效。受益于税务管理部卓有成效的工作．税务风险管理已经真正成为集团管理层高度重视的事项．税务成本和风险得到合理控制．企业效益也实现了快速增长。
三、防范税务筹划风险的内部治理策略
(一)建立税务筹划内部治理机制
公司内部治理框架中．要设计与税务筹划的战略目标相关的内部治理机制．包括筹划工作流程，筹划风险预警，筹划决策、控制机制以及反馈机制。有效的内部治理机制可以防范税务筹划风险，保证税务筹划方案的合理性、合法性，并能及时、有效实施。除此以外，为了保障控制系统有效运行。应明确涉税环节各部门的岗位职能．明确税务筹划的权限安排与制衡机制．确保企业税务管理和税务筹划决策的科学性，避免企业税务筹划风险和危机的出现。
(二)制定税务筹划规划
税务部要根据企业税务筹划的目标和实际情况制定税务筹划规划，并尽可能详细。税务规划是实现税务筹划的一种计划控制．属于内部控制。税务部制定的内部税务计划包括以下三部分：第一，年度纳税计划．包括纳税支出规模和结构、时期计划安排等；第二，内部因素变动分析，以防因内部因素变动而产生内部筹划风险：第三．外部因素变动分析．以防因外部因素变化而产生筹划风险。在税务规划制定出来以后．还要对税务规划进行评估．考虑该税务计划能否取得更多的节税利益或更大的财务利益．是否风险和成本较低．是否能够获得企业现金流的支持，执行是否有保障等。
(三)进行税务筹划内部控制
内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个层面只要存在着经营活动和管理，就需要有相应的内部控制制度内部税务控制制度是整个内控制度中的重要组成部分。建立和实施内部税务控制制度．定期核对涉税账簿．可以提高涉税会计核算资料的可靠性：同时，内部税务控制制度的施行．有利于税务筹划目标的实现。从税务筹划角度来看，内部税务控制应包括两部分内容：一是内部纳税控制，目的是使纳税会计提供的资料真实、可靠，纳税活动遵纪守法。为实现这一目的．设计内部纳税控制制度时．应考虑如何协调税务部与会计部、各业务部门以及内部审计机构之间的关系。二是内部税务风险控制，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险控制四个方面。
(四)开展信心知识别与沟通
企业实施税务筹划的全过程都需要借助各种信息来识别、评估和应对筹划风险。大量有效的信息是制定各种筹划方案的基础良好的沟通包括信息的向下、平行和向上及时有效传递从系统论的角度看．税务筹划项目初始就要求筹划人员依据掌握的相关信息．制定筹划目标和各种可选方案，识别影响筹划风险的涉税事项因素。及时传递给项目负责人．以确定风险应对策略，并按实际情况决定是否调整税务筹划方案．再将控制信息传递给下面的执行人员．执行人员进一步反馈及传递相应信息．降低筹划信息不对称风险和沟通误差风险。另一方面．增加企业与税务机关之间的沟通。搞好税企关系，加强税企联系，获得更多信息，使税务筹划方案得到税务机关的认可．以确保企业进行的税收筹划行为合理合法．降低征纳双方的认定差异风险和税务行政执法风险。
公司治理规划篇8
我是从事公司销售工作的，这在以前是一项很好的工作，可是现在公司产品面临着积存在仓库的风险，这是对公司极为不利的。我经过不断的思考后，写出了我的年度工作计划，
新年度我拟定三方面的销售职员个人工作计划：
一、实际招商开发操纵方面
1、回访完毕电话跟踪，继续上门洽商，做好成单、跟单工作。
2、学习招商资料，对323组合式营销模式领会透彻；抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会把握运用别人的先进经验。
3、做好天天的工作日记，具体记录天天上市场情况
4、继续回访xx六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区：xx市、x县、x县，回访完毕。在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
二、公司人力资源治理方面
1、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬本钱预算及控制。做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
2、根据公司现在的人力资源治理情况，参考先进人力资源治理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源治理体系。
3、做好公司XX年人力资源部工作计划规划，协助各部分做好部分人力资源规划。
4、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
5、公司兼职职员也要纳进公司的整体人力资源治理体系。
6、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘（人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及先容）；夸大实用性，引进多种科学公道且易操纵的员工筛选方法（筛选求职简历、专业笔试、结构性口试、半结构性口试、非结构化口试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、治理游戏）。
7、把绩效治理作为公司人力资源治理的重心，对绩效工作计划、绩效监控与辅导、绩效考核（目标治理法、平衡计分卡法、标杆超越法、kpi关键绩效指标法）、绩效反馈面谈、绩效改进（卓越绩效标准、六西格玛治理、iso质量治理体系、标杆超越）、绩效结果的运用（可应用于员工招聘、职员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划设计）进行全过程关注与跟踪。
8、将人力资源培训与
开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的组织治理。
9、努力经营***的员工关系，善待员工，规划好员工在本企业的职业生涯发展。
三、办公室及后勤保障方面
1、与王经理分工协作，打招商电话。
2、预备到铁通公司市北分局开通800（400）免费电话[号码800（400）7100009]，年前已经交过订金300元（商客部曹经理代收）。
3、外协大厦物业治理，交电费、取邮件、咨询物业治理事宜等。
4、协助王经理做好办公室方面的工作。
5、确保电脑、打印复印一体机正常运行，留意日常操纵。
6、为外出跑业务的市场拓展部各位经理搞好各类后勤保障（主要是协助王经理复印、传真、电话、文档输进电脑、报销、购物等）。
我经常这样对自己说：开心工作，快乐生活。不能将这生命里大部分时间要经营的工作当作是一杯苦酒，要把它当作美酒，越陈越香。
公司治理规划篇9
近年来，国内外企业的公司治理和内部控制问题越来越突出，特别是美国安然、国内中航油等重大事件的发生，使公司治理和内部控制在国内学术界倍受关注。
长期以来，我国的内部控制研究主要侧重于会计和审计领域，研究成果主要服务于审计程序与方法的应用、审计成本的节约、审计效率的提高和审计风险的控制，受西方内部控制研究关注点转移以及近几年来公司丑闻的启发，进入新千年后，我国在内部控制理论研究方面，无论是内控研究的切入点、研究的视野，还是研究成果的运用，都取得了令人瞩目的成就，纵观近几年的研究成果，主要服务于审计的内部控制研究已转变为以公司治理与公司管理为切入点研究内部控制，这些研究试图解决以下问题：内部控制与公司治理的关系（吴水澎等，2000；阎达五等，2001）；不同治理结构下内部控制的效率（冯均科，2001）；通过公司外部治理手段来克服内部控制的局限性和完善内部控制机制（刘明辉、张宜霞，2002）；公司治理、内部控制、组织结构间的联系与区别（程新生，2004）；潘煜双（2005）认为内部控制与公司治理是主体与环境的关系；李连华（2005）把内部控制与公司治理的关系描述为嵌合关系。
内部控制作为现代公司内部管理的一个重要组成部分，我国许多公司以CoSo（CommitteeofSponsoringorganizationofthetreadwayCommission）为框架的内控体系局限在会计控制的层面，对公司高层管理人员的和同舞弊缺乏健全、有效的约束，从而产生了“内部人控制”、会计信息失真等重要问题。然而，这一方面的问题与公司治理尤其是与公司内部治理有密切关系，通过公司治理能有效制止公司管理高层的舞弊，强化对控制者的控制。因此，应结合公司的实际经营状况把内部控制与公司治理有机地结合起来，在内部控制的薄弱环节加强公司治理的建设，从公司治理的角度出发，建立和完善我国公司的内部控制。
二、内部控制与公司治理的关系
内部控制与公司治理是制度与环境的关系。合理规范的公司治理是内部控制的有效保障，有效的内部控制将有助于公司治理目标的实现及作用的发挥。
在公司制企业的基本制度中，内部控制系统起着重要的基础作用，其控制目标与公司治理具有不可分割的辩证关系。公司内部控制的目标实现需要以完善的公司治理结构为基础、为前提。同样，公司治理结构效能的发挥又取决于公司内部控制的好坏，需要以内部控制为手段。一般而言，内部控制制度需要随着公司治理结构的变化而变化，是第二层的控制，是公司内部人的约束机制，是制衡公司内部各种权利、协调股东、管理者和广大员工的既定利益，使其有效地履行他们的职责，是一种内部制度的安排，而且是一个过程和实践，是精心设计的协调机制和激励机制。
公司治理体现的是所有者、董事会、监事会和经理之间的权责利划分之后，作为经营者的董事会和经理为了更好地履行他们所承担的受托责任而做出的面向次级管理人员和员工的控制。简言之，公司治理要解决的问题是第一个层次的控制，而内部控制是第二个层次的控制。但是，第一个层次控制的好坏直接影响到第二个层次的控制的建立和实施。良好的内部控制必须是在规范、合理的公司治理下才能够发挥其效能；反之若公司内部控制制度的实施和运行不理想，则公司治理的目标很难实现，很难用公司治理起到约束和激励的作用。
再者，在内部控制的要素中，首要要素就是控制环境，公司治理结构的好坏应包括在这一要素当中。公司治理是促使内部控制有效运行的基石，是内部控制实施的制度环境，而内部控制在公司治理中担当的就是内部管理监控的角色，是为公司治理服务的，它们之间的关系具体表现在：内部控制与公司治理的形成的理论基础相同，都是基于委托――理论。公司治理是基于所有者和管理者之间的委托关系，而内部控制是基于管理者和其下属人员之间的委托关系，二者相互依赖。两者的根本目标一致。公司治理是通过责权利的合理分配，建立有效的激励、监督机制，保证整套机构高效的运转，使所有方面符合公司的最大利益；而内部控制则是通过制定既定的标准规范下属管理人员的行为，使其照章办事，使公司的经营管理始终在一个正确的轨道上运行，因此二者实施的目标相同，都是为了实现公司利益最大化，两者互为实现的条件。内部控制的设计和运行离不开特定的环境，只有在规范、完善的公司治理这个制度环境下，设计良好的内部控制制度方能起到应有的作用，如果内部控制是在不科学的公司治理结构下运行，设计在完善的内部控制制度也会流于形式，反之亦然。内部控制与公司治理体现的基本原则都是内部牵制，内部控制的核心原则是内部牵制，而公司治理结构体现的基本原则也是内部牵制，公司内部控制中牵制的利益相关各方是董事会、经理以及其他人员；而公司治理牵制的利益各方是股东大会、董事会、监事会以及经理。共同的原则需要采用相似的措施或手段，即实施的原理相同，二者的内容有交叉之处。内部控制的类型之一就有组织规划控制，实际上此处的组织规划控制就包含公司治理层面的规划控制以及公司内部管理层的组织规划控制两个方面。
可见，公司治理与内部控制无论在目标、内容、实现条件等方面都具有一致性。
三、内部控制的局限性：依托公司治理的完善来解决
对于保证公司营运的效率与效果、财务报告的真实可靠、相关法令和规章的贯彻实行这三大目标而言，内部控制只能提供“合理的保证”而非“有效的保证”（杨有红、胡燕2004）。在美国安然、施乐、世通，中国银广夏、东方电子等公司的特大财务欺诈案件，以及中国这两年的高管人员失踪案中，内部控制不仅没有提供“合理保证”，甚至没有提供“基本保证”。
中外财务欺诈及公司违规操作的案件告诉我们：内部控制只能为避免错误和舞弊提供“合理”的保证，而不能提供“有效”的保证，不仅仅因为非故意原因导致错误陈述或遗漏，还由于错误和舞弊不仅仅是内控原因造成的，还可能是由于公司治理的问题产生的。
从内部控制的角度看，尽管内部控制的辐射范围上至董事会，下至各基层岗位，董事会是内部控制的核心，但要保证董事会――经理层内部控制制度的科学性并对董事会实施有效监督不是董事会这个“核心”自力能及的。以下原因决定着内部控制在董事会――经理层是一个薄弱层面：第一，在内部控制框架中，内部控制制度是由经理层制定由董事会审批通过的。对董事、经理们而言，自己给自己制定内控制度本身就不符合不相容职务相分离的原则。因此，制度设计上就很有可能存在着侵犯股东权利、损害中小股东利益的条款。第二，无论是所有权较分散，主要依靠外部力量对管理层实施控制的英美治理模式，还是外部约束力相对较弱、一股独大状况下的内部治理模式，董事会对经理层控制弱化是一个共性的问题。
因此，要解决董事会――经理层之间的治理问题，不相容职务相分离、分级授权控制、监督机制构建应作为公司治理的内容。具体业务内部控制制度设计过程中，将公司治理中董事会――经理层间治理机制对内部控制的要求融入控制关键点、控制程序与方法的设计之中，以强有力的公司治理为后盾。
四、从公司治理结构出发，建立健全内部控制制度
在由许多投资者共同出资组成的公司中，每个投资者都行使对公司的控制权是不可能的，这样会使公司运行产生高昂的代价，但公司治理机制必须保证一部分放弃控制权的中小投资者的合法利益不会因此受到侵害。针对我国目前普遍存在的内部人控制和大股东侵犯小股东权益两大症结，公司治理结构设计不仅要体现股东大会、董事会、监事会、经理层间的制衡，还必须从治理机制设计上为上述机构间的分级授权和不相容职务间的制衡提供制度保障。
1、公司治理规范必须对内部控制机制的构建提出基本要求
内部控制系统是由人设计的，充分体现了管理者的管理意志和管理意图，而人的目标函数与委托人的目标函数是不一致的。为保证多级委托链组成的公司运行能够维护所有股东的平等地位和权利，承担对股东的诚信义务，公司治理规范中必须提出对内部控制构建的基本要求，从而保证内部控制目标与公司治理目标的高度一致性。
2、加强董事会在内部控制中的核心地位
首先，加强公司治理，完善董事会构建机制。完善企业的公司治理结构，关键是要明确公司股东大会、董事会、监事会和经理层的责、权、利的划分，使之相互独立、相互制衡。将董事会建立成真正独立行使权利和承担责任的机构。其次，提高董事会的独立性，，提高独立董事大的职业道德和专业水平。此外，董事长与总经理两权分离，杜绝董事会和总经理人员重叠。董事会成员和经理层分离，才能为董事会成为内部控制框架的制定者、监督者和最高执行者作保证，发挥董事会在内部控制中的核心作用。
3、将监事会做实，从公司治理机制设计上为内部控制制度的实施保驾护航
内部控制框架的五大要素之一是“监督与纠偏”，在“控制环境”这一要素中，也要求建立与内控相应的监督机构。在以董事会为核心的内部控制框架中，董事会下包括审计委员会在内的专业委员会的建立以及经理层下属的审计部在对内部控制制度运行过程的监督和效果评价方面的作用越来越明显。但是，监事会对处于内部控制核心地位的董事会的监督却长期弱化。这一问题的解决有赖于监事会功能的强化，基本思路是在监事会成员中引入利益相关者，并做好独立董事与监事之间的功能区分与协调。
4、加强预算控制、推进全面预算管理
预算控制是内部控制的一个重要方面。企业应实施全面预算管理，融合新的管理思想与模式的预算管理：一是全面预算管理要与企业战略结合。在战略预算的基础上制定年度预算，然后分解预算目标到各责任主体，实施预算并监督预算的执行，最后进行预算考评并以此制定薪酬计划。二是重构组织结构。以层级为导向分为战略层、经营层、作业层。三是建立预算决策机构，即在董事会下设预算管理委员会。此外制定合理的预算管理制度，包括编制程序、修改预算的方法、预算执行情况的分析方法等。
公司治理规划篇10
关键词：公司治理管理会计作用
中国证监会首席会计师，国际会计准则委员会理事张为国会见ima执行总裁保罗。夏曼讲话时提出：“中国资本市场还存在很大的增长潜力。资本市场的发展，离不开透明、高治理的财务信息，供相关利益者进行决策。管理会计作为内部管理的重要手段，对提高整个公司财务信息的质量起到至关重要的作用。”可见，小到一个企业的兴衰，大到一个国家资本市场的发达与否，管理会计发挥着举足轻重的作用。
公司治理是现代企业制度下，关于规定公司的各个参与者，如股东、董事会、经理层、职工等公司利益相关各方的责、权、利，明确决策公司事务时所应遵循的规则和程序的一种制度安排，是一种对公司进行管理和控制的体系。目前具有代表性的公司治理理论主要有两种。一是委托理论。1932年，Berleandmeans提出了“所有权与控制权分离”的观点，此后公司治理问题一直被界定为所有权与控制权分离情况下的“人”问题。20世纪70-80年代，公司治理研究主要集中于以分散的所有权结构为特征的美国公司，故80年代以前的公司治理理论主要是以委托理论为代表，公司治理的目标是保护股东的利益，确保股东的投资能得到回报。二是利益相关者理论。自20世纪90年代起，公司治理研究逐步扩展到以日本和德国为代表的国家，在这些国家的公司中所有权结构较为集中，公司治理的主要问题已不再是单纯的所有者与管理者之间的问题，该理论认为公司治理研究的是包括股东、债权人、雇员、消费者、供销商以及所在社区在内的利益相关者之间的关系和规定他们之间关系的制度安排。因此公司在追求股东利益最大化的同时应关注和考虑利益相关者的利益不受损害。
管理会计是会计的一个分支，对于管理会计的定义，目前尚无统一的定论。无论是国外还是国内的会计界，对管理会计定义都有自己的看法。1952年，在伦敦举行的会计师国际代表大会上会计学界正式提出“管理会计（managementaccounting）”这一术语。美国会计学会管理会计委员会定义为：“管理会计是运用治党的技术和概念，处理和分析企业历史的或预测的经济资料，以帮助经营管理人员制定经营目标，编制计划，做出一系列决策，以达到企业的经营目标。”英国成本和管理会计师协会给管理会计下的定义是：“管理会计是对管理当局提供所需要的信息的那一部分会计工作，使管理当局得以确定方针政策、对企业的活动进行计划和控制、保护财产的安全、向企业外部人员反映财务状况、向职工反映财务状况、对各个行动的备选方案做出决策。为此，需要编制长期计划、确定短期经营计划、进行记录、纠正偏差、获取并控制各种资金。”
我国会计学者汪家佑（1987）认为，“管理会计是西方企业为了加强内部管理经营，实现最大利润，灵活运用多种多样的方式来收集、加工和阐明管理当局合理的计划和有效的控制经济过程所需的信息，围绕成本、利润、资本三个中心，分析过去、控制现在、规划未来的一个会计分支。”余绪缨（1999）认为，“管理会计是将现代化管理与会计融为一体，为企业的领导者和管理人员提供管理信息的会计，它是企业管理信息系统的一个子系统，是决策支持系统的组成部分。”作为会计另一分支的财务会计，其信息披露在公司治理中发挥着不可或缺的作用，但要全面发挥会计信息在公司治理中的应有作用，单靠财务会计系统是不够的。而正是由于财务报告所承载信息的有限性，信息披露时范围、数量和质量上的缺失，使得股东和其他利益相关者无法从现行财务报告中得到充分的信息满足。一旦有了管理会计信息需求，管理会计分支的存在便有了意义并且在完善公司治理和公司的高效运转中将扮演越来越重要的角色。
（一）与财务管理相辅相成，健全和完善了企业会计制度。
财务会计重在回顾过去，记录和总结企业经营状况，对财务报表进行制作、报告和审计；而管理会计重在面向未来，在财务报表制成的基础上做大量的分析和比较，履行预测、决策、规划、控制和考核的职能。可见，财务会计和管理会计各司其职，又共同为企业服务。健全的企业制度要求企业应明确规定涉及会计以及相关工作的职责范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在职责范围内行使职权和承担责任。经办人员必须在职责范围内办理业务，同时应建立规范的对外投资决策制度和程序，使企业的日常运作规范化。可见，会计制度的建立、完善和实施是企业长期发展的重要条件之一。
（二）为管理者提供企业经营的各种管理信息，帮助管理者进行计划、决策和控制。
计划以经营决策作为基础，把通过决策程序选定的有关方案所确定的目标进行数量表现，并把它们调整、汇总成一个体系，借以有效地把握未来，达到经济有效地使用各项资源，争取最大的成果。在企业管理工作中，正确编制计划，有助于充分调动、协调企业各方面的力量，使之朝着预定的目标共同努力。决策过程是管理人员选择和决定未来经营方案的过程。以事前决策为例，事前决策是企业在产品改造开发、机器设备扩建改建时，提出多种先进和科学的技术方案，计算事前成本差异与收入差异，最后选择最优方案。控制是企业管理的必然手段，也是计划实现的必要手段。将目标计划的“预算”、“标准”、“定额”等数据指标与企业执行计划和决策的实际结果进行对比分析、检查和考评，使企业的经营活动有计划地进行，以实现企业的预定目标。为实现有效控制生产经营活动，管理会计从多种渠道取得多种多样的资料，如财会资料、统计资料、业务核算资料及其他有关资料等，并跟踪活动执行过程、计量计划执行情况，对差异形成的原因和责任进行全面的分析、评价。
（三）为公司治理中的权责利统一提供理论与方法。
与公司治理相适应的管理会计方法创新主要体现在责任会计系统的创新上。责任会计是反映和控制责任中心（权、责、利相统一的内部单位）履行责任的方法，而公司治理本身就是一种权责利相统一的制度安排，因此二者之间有着天然的联系。责任会计由责任中心、责任预算、业绩考核评价、账务处理系统组成。传统责任中心按控制的权限分为成本中心或费用中心、利润中心、投资中心，在公司治理中可将责任中心扩展到公司经理层、董事会、股东，以反映经济责任、建立激励机制；将股东作为一个责任层次，主要是为了约束控股股东的行为，防止控股股东损害中小股东利益。董事会是公司内部的最高权利机关，作为决策中心；经理层是执行具体的经营管理的机构，是一种经营中心。划分责任中心后还需编制责任预算，根据可控制性原则设计对各中心的绩效考核指标，并进行责任会计控制与核算，这些公司治理内容都需要应用管理会计方法。具体过程如下：企业为了强化内部经营责任，激励和提高职工生产劳动主动性和积极性，在编制出“总预算”后，还要把企业内部生产经营各单位确立为各责任中心，责任会计就是在企业内部分权管理的条件下，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制，是把会计资料同各有关责任单位紧密联系的信息控制系统。责任中心将整个企业逐级划分为许多个责任领域，让其责任负责人各尽其职，各负其责，根据成本、利润或投资的发生分清责任，并遵循责、权、利相统一的原则，确定各个责任中心的归属。最后通过对各责任中心业绩报告的实际数与预算数的对比，来评价和考核各责任中心的工作实绩和经营效果，并分别揭示他们取得的成绩和存在的问题，奖罚分明，以保证经济责任制的贯彻执行。
（四）为股东提供董事会责任履行和业绩考核等方面的信息。
关于董事会的业绩评价问题，国内外学者正处于探索之中。2002年我国财政部等五部委联合颁布了一套绩效评价指标体系，但对董事会业绩还没有系统全面的评价方案。国外学者melcher（1996）曾经用9个项目来评价最好和最差的董事会；加拿大管理会计师（Cma）协会利用管理会计的平衡记分卡（theBalancedScorecard）从四个方面20多个指标计量董事会受托责任，设立董事会的业绩评价体系。笔者认为，在管理会计的基础上，董事会评价指标应该将企业战略定位作为核心，辅之以有效的内部运营机制和外部沟通机制。企业战略定位要求董事会进行企业定位时应该具有长远的眼光，关注企业可持续发展的能力而不仅仅是短期利益。有效的内部运营机制要求董事会拥有行而有效的决策机制，同时应利用其公司治理和企业管理的双重权限来建立有效的控制制度，使公司有序、有效运行。外部沟通机制要求其建立企业与外部公司治理机构、投资者、债权人、客户和社区等的联系与沟通体系。
参考文献：