企业战略规划方案篇1
摘要高水平的人力资源管理日益成为企业战略成功的重要保障，其中人力资源规划作为人力资源战略管理的核心环节，为人员招聘、培训、薪酬等具体活动提供了蓝图。因此，人力资源规划与企业战略的相互协调对于企业战略的成功至关重要。本文从人力资源规划与企业战略的关系出发，着重阐述了基于战略的人力资源规划流程以及与不同战略类型相协调的人力资源规划方案。
关键词人力资源规划企业战略人力资源管理
有效的人力资源规划是制定和实施人力资源战略最为关键的部分。基于企业战略的人力资源规划是指将整个企业的战略转化为一个实用的计划，以此来确定为实现企业各个战略目标而需要的人员数量、特性、类型和必备技能。同时，人力资源规划还为所有具体的人力资源活动和政策提供了蓝图。因此，企业应当以战略为导向建立人力资源规划流程，确定人力资源规划方案，使得源于人力资源规划的人员配置、培训、绩效、薪酬和职业生涯等职能活动都能与企业战略目标相一致，为企业获取竞争优势作出贡献。
一、人力资源规划与企业战略的关系
人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。随动关系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定之后的一个附件。只有在战略和经营计划等确定之后，才会开始提及人力资源规划问题，他完全以企业战略所需的人员结构、竞争力、领导能力为目标来开展，相当于一个被动的事后过程。孤立关系则将人力资源战略和规划作为一个与企业战略相独立的过程，规划优先关注人力资源管理的事项而不是战略目标，这样的人力资源规划很少能为企业的战略成功创造价值。
Jeffreya．meUo(2004)提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，但并不意味着是一个被动的过程。人力资源规划努力预见组织内部和外部环境的变化，并在这些变化发生前制订计划以确保组织的战略成功。在人力资源规划过程中，获取的信息往往对于整体战略的可行性起到了重要的论证作用，组织可以根据这些信息对战略进行适当及时地调整，确保战略目标的最终实现。因此，企业战略与人力资源规划相互依赖，相互完善的结合关系是现代企业人力资源规划的目标。表1对人力资源规划与企业战略的关系作了详细的总结。
二、基于企业战略的人力资源规划流程
为实现人力资源规划与企业战略的一致性，企业应当建立包括战略分析、环境分析等五个部分的基于战略的人力资源规划流程。
1．企业战略分析
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务、营销等方案。对人力资源进行的战略性思考，确定了对于人力资源的具体要求，如员工特性、评价标准、薪酬特色以及培训重点等。人力资源规划将企业的人力资源战略通过具体的规划方案来实现。
2．人力资源环境分析
对人力资源环境的分析是战略人力资源规划的重要环节．通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。内部环境包括企业的各个部门和操作流程，以及企业结构、文化、员工储备等内容。外部环境关键是指宏观环境和竞争者、供应商、核心客户等几个方面。
3．人力资源存量及预测分析
企业在环境分析的基础上开始进行具体的人力资源存量预测、需求分析以及供给分析。通过这三个环节来明确自身的人力资源状况、战略实施引起的未来人力资源需求变动和劳动力的供给情况。
4．制订人力资源规划方案
当目前的人力资源状况或发展趋势与未来战略成功所需的理想状态存在差距时，企业就要根据具体的需求制订一系列有针对性的人力资源规划方案，确保未来人力资源状况符合企业的战略需要。规划方案包括一个蓝图式的总规划和人员招聘、分配、流动、培训和薪酬等具体职能的详细规划。
5．通过评价与控制规划方案对战略进行调整
由于人力资源规划是基于对未来状况的预测，在规划方案制订和实施过程中可能会发生与预测不相符的情况。在这种情况下最初制定的人力资源战略和规划甚至是企业战略本身都可能无法达到预期的目标。因此，必须建立一套科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略和规划以适应环境的变化。如果环境的变化使企业战略无法按预期方向开展，应当根据环境予以调整，并基于新的企业战略进行人力资源规划，保证人力资源规划与企业战略的持续滚动发展。
基于企业战略的人力资源规划流程以及具体的预测方法如图1所示。
三、与企业战略相协调的人力资源规划方案
由于不同的企业战略会对企业的人力资源战略赋予不同的使命，在进行人力资源规划过程中人力资源存量的分析和需求供给预测的关注对象也会有所差异，最终必然产生侧重点有所不同的人力资源规划方案。表2总结了与波特的三种竞争战略相匹配的人力资源规划方案。
迈尔斯和斯诺将企业战略分为防御者战略、分析者战略和探索者战略。针对每种战略的特殊需求，企业的人力资源规划方案也存在差别，如表3所示。
企业战略规划方案篇2
一、企业发展战略的特点
（1）长期性。长期性相对于短期性而言，即为企业发展战略应以企业长远性发展为根本目标，树立“企业长寿”意识，集中力量解决影响企业长远利益的问题，如产品质量问题、创新问题、企业文化建设问题等，同时，处理好短期利益与长期利益之间的关系，为企业发展指出正确的发展方向，提供长远性建议。
（2）整体性。整体性相对于局部性而言。在多元化市场经济条件下，企业所面临的竞争元素越来越多，整体性问题越来越突出，如环境问题、资源开发整合问题、生产要素与经营活动间的平衡问题、员工与企业问题等，这就要求企业树立整体性意识，从企业大局出发，在处理好每一部分问题的同时，实现各因素作用的综合调动、整合与利用。
（3）基本性。基本性相对于具体性而言。基本性问题决定着企业性质、企业发展程度、速度、质量、前景，是解决具体性问题所的原则性参照，若基本性问题处理不当，则会导致企业畸形发展。
（4）复杂性。复杂性相对于简单性而言。一个企业的发展所面临的问题是复杂多样的，市场未来发展环境不断变化，不确定性导致了企业发展战略的复杂性，企业的战略决策者需要协调不同背景、观点、能力、责任、利益的人的观点达到统一，以决定企业未来的发展方向。
（5）谋略性。谋略性相对于常规性而言。企业发展战略是新奇办法，不是常规思路，企业应以出奇制胜的谋略实现企业低成本、少投入、多产出、低风险、少挫折、快发展的发展目标。
二、现代企业发展战略规划与实施现状
企业发展战略是企业发展的重要保证，其从企业发展方向、速度、质量、能力等方面对企业进行计划、规划，力求以知识、创新、人才等关键能力的组合，以长远性、整体性的谋略规划，以基本性问题的着重处理推动企业持续化发展。因此，现代企业应积极实施企业发展战略，并对其进行有效控制。但当下企业发展战略实施及规划效果并不乐观。
（1）缺乏规范的发展战略。一些企业，尤其是中小企业片面强调短期经济效益，缺乏企业长期发展意识，属于无发展战略企业，在大的市场环境下，只能随波逐流，这就导致企业相应性因素投入少，如科技、信息、服务等，而在当下企业进入买方市场、市场化消费品增多环境下，一些新企业竞争上岗，导致无企业发展战略的现存企业面临极为严峻的竞争形势，甚至导致这些企业消亡。
（2）发展战略目标定位不正确。发展方向、速度、质量的准确定位是企业发展战略效果得以实现的保障，但一些企业在制定发展战略时，并未充分分析市场实际、行业实际、企业实际，而是盲目扩大项目、扩张资本、搞多元化发展，面对机遇不懂得适时抓住，偏离企业正确的发展道路，造成企业实际能力难以适应发展目标的要求，进而导致企业破产。
（3）发展战略规划缺乏科学性。发展战略的科学性、可行性、可靠性评估是发展战略规划的重要内容，也是发展战略得以实行的前提，这就需要企业对市场信息、资源信息、对手信息、经济形势、设计方案等内容进行调查、判断、计算、论证、分析，在确定发展战略切实可行、风险系数低、收益高后拍板定案。但一些企业往往在发展战略制定中偏重于规划方案内容的审核，而不重视方案制定前的调查、分析工作，造成企业发展战略制定缺乏环境分析、战略缺乏科学性，进而影响了企业发展。
（4）发展战略实施缺乏控制。发展战略是一项综合性、系统性、长远性的规划战略，其实施是循序渐进的，且实施过程中要求企业投入相应的组织结构、人才、资金、技术、资源等支持，尤其要强化实施过程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企业为求得做大做强、尽快盈利，往往采取投机取巧、企业并购、政策裂口、关系网、虚假宣传、人海战术等不良手段，严重影响了企业发展战略的实施与企业长远性发展。
三、强化现代企业发展战略规划，提升战略实效
企业发展战略规划的科学性、正确性是发展战略得以实施的前提，发展战略实施过程控制、多战略资源整合、阶段性企业效益的实现是企业持续、长期发展的重要保证。因此，企业必须优化发展战略的规划，并对其实施提供全方位的支持。
（1）坚持企业发展战略规划原则。企业发展战略规划目的在于实现企业整体性、长远性发展，企业战略规划必须遵守长效性、全局性、动态性、竞争性的规划原则。1）长效性原则。适应企业长期发展需求，企业发展战略规划必须面向企业长期利益进行规划，并以企业长远利益对规划成效进行衡量、评价，而不以短期内遇到的问题对具有长期效益的规划进行否决。2）全局性原则。适应企业全局发展需求，企业发展战略规划必须面向企业生产经营的各个方面，从外部环境到内部条件，从经营理念、思想、方向、方式、目标、策略、计划行动等各方面进行综合性决策。3）动态性原则。市场经济条件下，企业所面临的竞争环境、竞争因素、社会条件、政策等不断变化，这就要求企业根据企业发展要求，结合社会中的随机因素，积极调整、完善企业发展战略。4）竞争性原则。提升企业的核心竞争力是企业发展战略的重要目标，这就要求企业发展战略规划面向市场经济中的各竞争因素，并把握住企业文化这一核心竞争力，抓住机遇、发挥优势，全面评估企业现状、未来，克服弱点，以在竞争中稳定发展。
（2）规范企业发展战略规划流程。企业发展战略的规划必须做到先期准备与制定规划并重。其一，做好先期准备工作。企业应根据企业自身条件、市场环境、社会条件等全面分析发展战略规划的必要性、可行性及采取什么样的发展战略。首先，要对稳定发展条件进行调查、评估，如企业产品所处的市场饱和度、原产品市场能否维持、改善后的产品能否维持原市场、竞争对手的威胁度、今后资源供应及价格变化的影响、行业情况、国内外环境等，以确定企业是否有能力、能否进行企业发展战略规划。其次，在确定企业发展战略能够制定且具有预见性效果后，确定战略规划所具备的指导思想、原则、方针，以保证战略规划的科学性。最后，明确发展方向与目的，并以此作用于战略规划的制定与实施。其二，规范规划流程。一般而言，企业战略规划需经过意识、调研、草案、咨询、决策等程序，要保证战略规划可行、有效，必须规范每一流程思想与行为。首先，企业领导者必须以新知识、新思想、新改革理念武装自己，树立管理创新思想，从全局、整体上把握企业发展方向，以新思想指导企业内部改革及发展战略的制定。在确定企业需要规划发展战略后，应及时组织调查研究，集中针对于社会需求及潜在需求、竞争现状与潜在性竞争、可用资源及潜在资源、自身核心优势与潜在优势，以确定企业发展战略目标。在确定发展目标后，企业应考虑采用何种策略来实现目标，这就要求企业在调研基础上结合企业实际制定战略方案，并对多个方案按照一定标准进行评估，评估应按照实用性、可行性、可接受性标准进行，待综合评估后确定所采用的方案，以方案决策企业发展战略的实施。
（3）把握企业发展战略规划关键点。企业发展战略是企业对外来发展的一种整体规划，其核心在于企业文化，其规划内容主要为企业管理制度、组织机构、宏观性具体战略，企业应把握住战略-文化-结构-具体战略之间的关系，以关键性因素的控制，推动企业持续发展。企业文化是企业的核心力量，反映一个企业的价值取向，决定企业内部凝聚力大小。在知识经济时代下，企业间的竞争已演变为人才、知识、文化间的竞争，这就要求企业在规划发展战略时集中面向企业文化，通过构建先进的企业文化，促使企业员工凝合在企业生产发展中，促使员工积极发挥工作积极性，为企业发展注入新活力、新动力，维持企业持续发展。除了有优秀文化的支持外，企业必须具有组织合理、结构科学的运行机制与企业结构。企业结构包括企业治理结构、组织结构及流程结构，企业应在全面认识治理结构的权力制衡作用、决定决策科学性作用，组织结构执行决策，流程结构规范执行策略行为的前提下，强化法人治理结构、权力多元化结构、扁平化组织结构、多元化战略实施流程（如品牌战略、人力资源战略、文化战略、市场化战略等）的规划，为企业发展战略实施提供保障。
企业战略规划方案篇3
战略执行力及其现状
很多优秀企业都有这样一种困惑：我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但为什么效益就是不够理想？这其实就是与没有合理的执行系统有关，导致执行不力和执行失真。
战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。目前，“执行不力”是我国大中型企业的通病，主要有以下几种原因：
1.企业高层不重视战略执行力。许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。例如：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。
2.不重视战略执行力体系建设。老总或老板只去就单个事项指令，没有依靠体系，没有合理的流程制度支撑，或者是“老总或老板”运营高于流程制度之上。有一些相关的机制为“执行”做支撑，但常常是策略、构想一箩筐，形成的决议不明确，导致执行层面执行困难，跟进也无法进行，不能有效地执行解决问题的方案。
3.有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的协同沟通机制，执行阻力很大，以至于控制不力。例如：战略转化行动计划时上下级没有对分解计划进行充分沟通，在执行上就出现偏差。
4.信息化程度较初级，计划审批和汇报和通道不畅通。老总经常常满世界忙业务，下级根本很难当面汇报和沟通，而同时老总在指派任务时也常常找不到合适的通道，导致战略调整和审批延误，效率低下。
保障战略执行力的“即时战略运行系统”
战略执行力问题导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶和卓越构想由于得不到正确的执行最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，保障战略执行力，就必须建立“即时战略运行系统”
企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标，指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。它确定了各级战略运行系统的领导小组和执行小组的职责、权限，描述了战略转化成可执行的行动计划方法和工具，明确正式组织的协作原则、绩效评估方法，设计了战略执行Kpi及评估机制，解决了战略执行在时间和空间上的管控难度。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业“即时战略运行系统”由组织结构方案、行动与控制方案、协同管理方案（组织文化、冲突处理、协同评价）、战略执行评估方案、战略运行信息化方案五类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织模式和规定各级战略领导小组和战略执行小组人员和职责的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种组织模式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。与此同时需要明确战略执行各级组织的关系，因为大中型企业往往有很多区域公司和庞大的职能系统，在战略执行前，必须摆正各各级组织的关联关系。明确各级战略领导小组的组长、副组长和成员，规范其职责，主要是审批该级别战略制定、调整和回顾的审批和决策。战略执行小组规定组长、副组长和成员，明确组长负责整体年度计划和管理时钟的把控，副组长负责组织协调会议和小组的运营管理，成员必须要设立跟进战略执行的督察人员。
行动与控制方案
行动与控制方案是战略执行关键说明如何将竞争战略和职能战略转化成具体的可操作的企业年度运营计划、区域年度运营计划和职能年度运营计划，并通过各级运营计划管理纳入到日常运营，通过督察系统跟进战略执行的方案。第一、任何战略目标的达成都要转化成年度运营计划，它是战略执行具体行动的计划。制定年度运营计划必须遵循SmaRteR原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优秀的年度运营计划会将战略按战略、战术、工作清单层层分解成明确的行动计划、衡量指标和完成时间，上下级共同达成此战略的分解，进行有效的资源配置，最大限度减少了具体工作中的模糊点，清晰的行动路径帮助各战略执行人员明确工作目标，责任到人显著降低了相互扯皮的现象，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。第二、年度运营计划调整和跟进的流程。由于年度运营计划是年前根据当时战略环境和战略制定分解的行动计划，环境变化会导致分解的行动计划失去市场机会，如果我们没有及时调整这些行动计划，照旧执行，完成计划，反而会造成企业的更大的损失。同时人的本性总是存在一定惰性，很可能在无人监督的情况下各级战略执行人员忽略战略的严肃性，自行调整行动计划，或延时完成行动计划，等到年底考核发现时对企业的损失已经无法挽回，弥补为时已晚。所以战略执行督察人员按照流程每月发送企业年度运营计划督察表，要求各部门和各区域公司按时反馈，并跟进反馈情况的真实性。第三，年度运营计划的管理是分层级的。一般大中型企业可以分为三级运营计划管理体系（见下例图）。每一级有自己的工作规划和运营计划进行日常的运营管理，上级计划作为下级计划必须承接保证战略的层层落地，将上一级的运营计划落实到自己的运营计划中进行日常管理才能真正体现战略在各层级中运行，将战略切实植入到每一个岗位的日常工作中。
协同管理方案
协同管理方案规定了组织内协同的原则、标准，是行动与控制方案的细化补充和保障。它包括组织文化、冲突处理、协同评价。企业中任何战略都不是哪一人或部门能完成的，它往往是多个部门和区域协同作用才能完成的，所以协同管理方案是行动与控制方案的保障。
组织文化是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的协同工作理念和工作行为标准的方案。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化便自然成为企业战略执行的有力支撑。冲突处理是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。协同评价方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中评价各级战略执行层的配合程度的方案。企业主要通过大力推行组织文化和协同评价方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行协同作用。例如当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，协同评价会体现出其起到的积极作用，这时将采取解聘扣罚奖金等措施。
战略执行评估方案
战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。战略评估可以每半年评估一次，分为竞争战略评估和职能战略评估，评估主要依据战略执行时制定的Kpi指标完成情况进行分析，通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在制定和分解和执行战略活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略转化和战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。
战略运行信息化方案
企业战略规划方案篇4
对企业战略的审查应成为管理审计的一项重要内容。对企业战略的审查应从以下几个方面着手：
1、审查企业有无战略。一般而言，业务单一、规模较小的企业可能不存在明确的战略方案，业务多元化、规模较大的企业应该制定明确的战略方案。企业规模越大，战略在企业管理中的作用就越重要，因此，战略审查的第一步就是审查企业，特别是规模较大的企业，是否制定出了明确的战略方案。
2、审查企业战略是否与行业性质相适应。在确定企业已制定出明确战略方案的基础上，审计人员需要审查企业战略是否与行业性质相适应。如处在分散行业中的企业常采用连锁经营、特许经营和横向合并等战略来提高自身在行业中的竞争力，提高市场占有率；又如，处于成熟行业中的企业常采用缩减产品系列、降低成本、提高现有顾客的购买量等战略来保持原有的竞争地位或采用创新、发展国际化经营等战略来寻找新的发展机会。
3、审查企业战略是否与企业在行业中的竞争地位相适应。在确定企业战略与行业性质相适应的基础上，审计人员还要审查企业战略是否与企业在行业中的竞争地位相适应。
4、审查企业战略方案能否有效贯彻执行。通过上述三个步骤的审查，确定企业已制定出合理可行的战略方案的基础上，审计人员需要审查企业战略能否得到有效贯彻执行。可重点审查以下几个方面：（1）审查各事业部或各职能部门是否根据企业的总体战略，制定出各事业部或各职能部门的战略方案，审查各事业部的战略方案是否详细说明了本事业部所确定的经营活动范围和目标，审查各职能部门能否把事业部或企业的经营战略转化成指挥与协调活动，以保证总体战略的具体实施；（2）审查是否存在资源分配与工作计划不衔接的风险；（3）审查企业管理人员实施战略的具体形式是否适当；（4）审查企业为解决战略实施过程中出现的问题而确定的纠正措施和权变计划是否适当。
（二）对企业组织结构的审查
对企业组织结构的审查可从两个方面进行：
1、对纵向分工结构的审查。对纵向分工结构的审查，重点在于确定企业的管理层次是否过多，对此，审计人员可以通过关注以下几个方面来确定：（1）集权和分权的程度是否恰当；（2）中层管理人员人数是否过多；（3）信息能否在组织中及时有效传递；（4）管理人员的协调与激励行为是否受到过多地限制。
2、对横向分工结构的审查。常见的企业横向分工结构有：直线制结构，直线职能制结构，事业部结构，母公司与子公司、分公司结构。对横向分工结构的审查，可结合每一种结构各自的适用范围进行。在具体的审计过程中，审计人员还需要结合被审计单位的经营环境、经营战略、技术特点和管理体制等因素进行具体分析，以确定企业的横向分工结构形式是否合理。
（三）对企业计划的审查
企业计划工作的好坏直接影响着企业管理水平的高低，因此，对企业计划工作的审查应成为管理审计的一项重要内容。对企业计划的审查应重点关注（1）企业是否设计出了适合本企业的计划系统。这一审计内容包括：对各类计划是否确定了适当的计划制定者、计划范围和计划形式，计划是否与资源配置相协调，计划是否与业绩评价相协调等。（2）计划是否与企业目标相符合，是否为实现企业目标服务。（3）计划是否对影响计划完成的一些不确定因素有所估计，并确定了相应的应变措施。（4）计划是否建立在对历史数据的正确分析和对未来合理预测的基础之上。（5）计划是否符合成本效益原则，即：完成计划所取得的收益是否大于执行计划所需要的成本。（6）各部门之间的计划是否协调，企业计划正式下达之前是否征求了计划执行部门及相关部门的意见。（7）每一项具体计划是否有计量其业绩的标准和方法，能否为评价和考核计划执行情况提供依据。（8）是否存在保证计划能够按预定方案执行的控制手段，计划执行过程中产生的各种信息能否及时传送给计划的控制者，计划控制者能否对计划执行过程出现的偏差及时发现并予以纠正。
（四）对企业内部控制的审查
对企业内部控制的审查应成为管理审计的一项重要内容。对企业内部控制的审查可从以下两个方面进行：
企业战略规划方案篇5
【关键词】企业战略；并购；纳税筹划
企业战略是在对企业内、外环境全面分析、预测的基础上，为适应未来的发展变化，求得长期生存与发展，企业就其整体的未来所作的长期性和决定性的谋划，以创造和维持企业的竞争优势。企业战略是一个体系，包括三个层次：总体战略、业务竞争战略和职能战略。
并购是实现企业战略的一种重要手段，是增强企业竞争力最有效的策略或途径。本文所指的企业并购是将两个或两个以上企业合并形成一个报告主体的交易或事项，包括兼并、收购、合并。与内部扩展相比，一般情况下外部扩展的企业并购有成本低、速度快、实现协同效应等优点。
合理地运用国家税收政策，进行并购的纳税筹划，不但可以减轻企业的税收负担，实现企业价值的最大化，而且有助于企业并购方案的顺利实施，从而实现企业的战略目标。当前，在并购纳税筹划的研究和实务操作中，往往出现纳税筹划和企业战略“两层皮”甚至相背离的情形。站在企业并购总体的高度，税收成本只是并购成本的一个组成部分，因此不能只考虑税收成本的降低，而忽略并购中其他非税因素的变化，进而对企业整体利益产生影响。据此，笔者认为，必须运用战略纳税筹划的思维，科学地确定并购纳税筹划的程序，合理使用纳税筹划技巧，使并购纳税筹划服从、服务、促进企业战略目标的实现。
文章从并购方的并购纳税筹划程序和纳税筹划技巧两个方面进行了简单的分析。
一、并购纳税筹划程序
并购纳税筹划战略的制定和实施必须与企业战略的制定与实施充分融合，以使企业战略主导和指导战略并购纳税筹划，而并购纳税筹划反过来支持和促进企业战略的管理。企业战略管理的一般程序和并购纳税筹划的程序以及两者之间的关系如图1。
深入理解企业战略管理的一般程序与并购纳税筹划的程序及其关系，要把握以下几点：
（一）确定企业战略目标是战略管理和并购纳税筹划的基础和前提
企业的战略目标一般包括以下内容：1.盈利能力；2.市场；3.生产率；4.产品；5.资金；6.生产；7.研究与开发；8.组织；9.人力资源；10.社会责任。一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。企业应根据自身及外部的实际情况，科学地确定战略目标，再以战略目标为指引，进一步实施战略管理和战略并购纳税筹划。
（二）实现五个方面的协调
企业在进行战略管理和并购纳税筹划时，必须注意五个方面的协调。
1.确定并购纳税筹划目标要与确定企业战略目标相协调。
2.形成纳税筹划方案与形成企业战略方案相协调。
3.确定筹划方案与确定企业战略方案相协调。
4.实施纳税筹划方案与实施企业战略方案相协调。
5.监控纳税筹划与监控企业战略相协调。
（三）并购纳税筹划方案要包括四个方面的内容
1.目标企业的选择。首先，不同行业、地区的目标企业税收政策不同，影响并购后的税负；其次，目标企业标的不同影响并购过程中双方税负；最后，目标企业财务及经营状况影响并购后税负。
2.融资方式的选择。融资方式的不同将影响融资成本及财务费用，进而形成并购后的税负差异。
3.并购方式的选择。本文所指的并购方式包括并购资金的支付方式和被并购企业的组织形式和组织机构。并购时，资金支付方式和结构直接影响并购过程中的成本和税负，而企业的组织形式和组织机构的不同，影响并购后企业集团的整体税负。
4.并购后企业整合方案的确定。企业整合包括业务整合、管理与文化整合、财务整合等，在并购后的整合环节，企业选择的会计政策不同、选择的会计处理方法不同，以及业务整合、管理与文化整合等成本费用不同，并购后企业的业绩也会不同，因而影响了企业集团的税负。
二、并购纳税筹划技巧
笔者认为，从纳税筹划的实务操作来讲，一定要有战略纳税筹划的思想，即要根据企业的整体战略，进行长远和系统性的纳税筹划，科学地选用纳税筹划技巧，以实现并购纳税筹划目标和促进企业战略目标的实现。当前，常用的并购纳税筹划技巧有以下几点：
（一）利用投资行业的不同进行并购纳税筹划
同其他国家一样，我国实行产业倾斜政策，国家为了优化产业结构，对符合国家产业政策的投资给予相当多的税收减免优惠。企业在并购前必须明确投资方向，结合税收政策进行税收筹划。
如增值税，纳税人销售或者进口粮食、食用植物油等，实行13%的低税率；对于出口货物、销售农业生产者的自产农产品、避孕药品和用具等，实行零税率或免税。
如营业税，根据行业的不同，分为交通运输业、建筑业等行业，分别设定3%~20%的税率。
如消费税，根据消费税税目的不同，分为烟、酒及酒精、化妆品、贵重首饰及珠宝玉石等14个税目和更详细的子税目，规定了不同的税率。
如企业所得税，关于行业或经营项目的税收优惠较多。企业从事蔬菜等的种植、农作物新品种的选育等项目的所得，免征企业所得税。企业从事花卉、茶以及其他饮料作物和香料作物的种植，海水养殖、内陆养殖项目的所得，减半征收企业所得税。企业经营国家重点扶持的公共基础设施项目、符合条件的环境保护、节能节水项目，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年减半征收企业所得税。企业符合条件的技术转让所得或高新技术企业、创投企业所得等，实行免征或减征等多种方式的企业所得税优惠。
（二）利用投资区域的不同进行并购纳税筹划
近几年我国为保证和促进企业的公平竞争，对相关税收的区域优惠进行了大幅度的修改，区域税收优惠基本取消，但利用投资区域的不同进行并购纳税筹划仍然有一定的可行性。
如增值税，《增值税暂行条例实施细则》规定，设有两个以上机构并实行统一核算的纳税人，将货物从一个机构移送其他机构用于销售，移送环节视同销售，但相关机构设在同一县(市)的除外，并购企业可以根据这一规定考虑以行政区域进行纳税筹划的可能性和可行性。
如企业所得税，根据《企业所得税法》的规定，民族自治地方的自治机关对本民族自治地方的企业应缴纳的企业所得税中属于地方分享的部分，可以决定减征或者免征。并购企业可以根据这一规定考虑纳税筹划的可能性和可行性。
（三）利用不同的交易方式并结合融资方式进行并购纳税筹划
企业并购可以通过多种交易方式实现，大致可以有以下分类：现金购买式、资产购买式、股票换购式、综合证券购买式以及承担债务式。
不同的并购类型适用不同的税务处理方法，同时，不同的并购类型需用不同的融资方式来实现，企业在进行并购时，对并购企业来讲，主要影响当期及以后各期的企业所得税，应综合各种情况进行纳税筹划。笔者认为，应至少考虑以下几个因素：
1.交易费用对并购企业当期财务状况的影响。
2.融资成本与费用对并购企业当期及以后各期财务状况的影响。
3.并购企业当期及以后各期的财务状况。
4.被并购企业当期及以后各期的财务状况。
5.并购后企业整合的成本费用对并购企业当期及以后各期的财务状况的影响，此处的整合，包括业务整合、管理与文化整合、财务整合等。
在充分考虑以上各因素及符合企业战略的前提下，科学地进行纳税筹划，从长远上降低企业的税负，促进企业战略目标的实现。
（四）利用被并购企业并购后的不同组织形式，结合企业的亏损情况进行并购纳税筹划
被并购企业的组织形式也是并购决策中需要考虑的重要因素，有以下几种情况：股份有限公司、有限责任公司、合伙企业、分公司（分支机构）。仅从税收的角度来看，并购后企业的组织形式与组织机构将会影响到被并购企业的纳税人资格是否消灭，进而影响企业的整体纳税。因此，可利用被并购企业并购后的不同组织形式（包括组织机构）进行并购纳税筹划。被并购企业到底采用何种组织形式（包括组织机构）对企业最有利，除应适应企业战略要求外，还应至少考虑以下几方面的因素：
1.并购企业当期及以后各期的财务状况。
2.被并购企业当期及以后各期的财务状况。
3.不同组织形式（包括组织机构）下的管理成本、管理效率。
企业应根据实际情况的不同，利用企业的亏损进行企业所得税筹划。利用亏损弥补进行纳税筹划主要有以下几种可能：
第一，并购企业和被并购企业在并购当期及前期无亏损，并购企业和被并购企业在并购后各期有一方亏损。在这种情况下，被并购企业在并购后可能适合采用非法人机构的组织形式，如公司的分支机构。这样总公司和分公司的当期盈亏互抵或亏损后期互相弥补，从而延期或减少企业所得税。
第二，并购企业在并购当期有亏损或累计亏损，被并购企业在并购当期及前期无亏损。在这种情况下，被并购企业在并购后可能适合采用非法人机构的组织形式，如公司的分支机构。这样总公司和分公司的当期盈亏互抵，从而延期或减少企业所得税。
第三，并购企业在并购当期无亏损或累计亏损，被并购企业在并购当期及前期有亏损或累计亏损。在这种情况下，按照《财政部国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税［2009］59号）的规定，企业重组同时符合具有合理的商业目的且不以减少、免除或者推迟缴纳税款为主要目的等五个条件的，同时企业股东在企业合并发生时取得的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%或者企业合并属于同一控制下且不需要支付对价的合并，被并购企业在并购后采用公司分支机构的形式，也可以实现亏损企业的部分亏损抵减盈利。
总之，企业并购纳税筹划要注重决策的整体性和战略性，在考虑企业自身条件的基础上，寻求减轻税负与增加企业整体收益的均衡，使纳税筹划在企业并购中起到真正的作用，以达到企业税负的最小化和利润的最大化，最终实现企业的战略目标。
【参考文献】
［1］谭光荣.战略税收筹划研究［m］.湖南大学出版社，2007（第一版）．
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［4］中华人民共和国企业所得税法［DB/oL］.国家税务总局网站.
［5］中华人民共和国企业所得税法实施条例［DB/oL］.国家税务总局网站.
［6］财政部国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知［DB/oL］.国家税务总局网站，2009（4）：30.
［7］中华人民共和国增值税暂行条例［DB/oL］.国家税务总局网站.
企业战略规划方案篇6
1、规划方法的选择
为了指导企业进行信息系统规划，研究机构和学者提出了众多的规划方法，其中最常用的方法包括：企业系统规划法（BSp），信息工程法（ie）和关键成功要素法（CSFs）。企业系统规划法（BSp）通过对业务流程的分析来发掘企业的信息需求。信息工程法（ie）强调对企业职能的分析来发掘信息需求。这两种方法的共同特点是：信息需求分析能力和信息系统架构设计能力强，适合信息技术人员使用。但是，这两种方法对高层管理者所关心的战略和决策问题不能提供有效的分析。关键成功要素法（CSFs）强调对高层管理人员的信息需求进行分析，能够很好的解决高层管理者所关心的战略和决策问题。但是关键成功要素法（CSFs）的信息需求分析能力和信息系统架构的设计能力要弱于企业系统规划法（BSp），信息工程法（ie）两种规划方法。因此通常需要将这几种方法结合使用。
2、高层管理人员的参与
在分析企业的信息需求过程中，需要明确企业的战略和目标。企业的战略往往是模糊的，因此需要通过访谈高层管理人员来明晰企业的战略和目标。高层管理人员的参与能够保证信息系统规划与企业发展方向保持一致。国外的一些调查研究发现，高层管理人员的参与是保证信息系统规划成功的最重要因素之一。
3、分析人员的能力
规划分析是一个涉及技术和管理等多方面的一个过程，这就要求规划人员对规划分析的相关方法有比较全面的掌握，同时还要求规划人员熟悉it技术和了解企业业务。为了保证规划分析人员具有合格的能力，需要根据竞争的原则来选择高素质的规划分析人员，并对相关人员进行培训。如果企业缺乏相关的人才，需要聘请外部的咨询顾问来协助完成信息系统规划。
4、合作机制
在规划过程中，规划小组需要与企业的各个业务部门合作以了解企业的现状和信息需求。同时，规划小组内部要通过不断的讨论，利用小组人员在管理、技术、数据分析和数据建模等方面的专长和知识来进行规划分析。研究学者提出了各种策略来保证合作。例如，在规划过程中应该给规划人员提供充分的机会表达不同的意见；应该在规划目标、信息系统建设的先后顺序上尽快达成一致等。
5、全面分析
在规划过程中需要尽可能的收集企业的信息需求。信息系统规划涉及管理，信息技术，组织结构以及外部环境等多方面的因素，因此在分析过程中应该全面的对这些因素进行分析，提出多个备选方案进行比较选择。同时，信息系统规划过程中，需要对规划过程收集的信息和规划分析进行检查和审核，以保证规划分析的质量。
二、信息系统规划方案的评价和审查
规划方案的评价内容包括两个方面：
一、规划方案是否完备？一个完备的规划方案应该包括以下几个方面的内容：（1）完整的信息架构。信息系统规划要为信息系统建设提供指导，因此信息系统架构是信息系统规划输出中必须包含的内容；（2）实施计划。规划方案识别的信息系统能否得到实施是保证规划成功的重要条件和检验规划成功的重要指标。因此，需要为识别的信息系统提供一个项目实施计划。实施计划应该包括相关项目的实施顺序、时间安排以及资源需求等情况。同时，为了保证实施能够顺利进行，规划方案中还应该考虑可能阻碍规划实施的因素，并制定相应的措施来消除这些阻碍因素。
二、规划方案提出的项目是否满足企业的需要？在确定规划方案完备后，需要企业高层管理者和各个部门管理人员对规划识别的项目进行评价。评价人员在评价完成后，将信息反馈给规划人员，规划分析人员根据这些反馈信息重新对方案进行分析和修改，修改后的方案再返回高层管理者和各个部门管理人员，由他们再进行评价。如此反复多次直到方案能够得到高层管理者和各个部门管理人员的认可。经过多次的反馈和修改，规划方案与企业的需要能够保持一致。同时，由于规划方案得到了高层管理者和各个部门管理人员的认可，方案实施中可能出现的障碍也会减少。
三、信息系统规划的价值
信息系统的生命周期可以分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施以及系统运行和维护五个阶段，信息系统规划是信息系统生命周期的第一个阶段，为了有效的利用企业的it投资，信息系统规划是一个关键的环节。
信息系统规划通过对企业目标、战略、内外部环境以及企业信息需求进行分析，制定企业的信息战略，识别满足企业需要的信息系统，并为信息系统建设提供一个资源分配和开发计划。通过信息系统规划，可以对企业中现有信息系统功能进行有效地整合和完善，并合理规划新系统的开发和使用。
好的信息系统规划可以帮助企业充分利用信息技术，提高工作效率，为企业获取竞争优势，实现企业的战略目标；而差的信息系统规划则会浪费企业的资源，丧失信息技术带来的机会。
企业战略规划方案篇7
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
3.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
6．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
7．基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有agent分成两大类：任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括：企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括：方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent，那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
企业战略规划方案篇8
企业战略管理在当今市场竞争日趋激烈的环境下，越来越多地被企业家、ceo所重视。一个企业假如缺少战略管理，就如同在茫茫大海中的航船缺失方向与路线的指引，其结果将是险象环生，难以顺利达到理想的彼岸，甚至是被浩瀚的大海所吞没。正如美国战略家伍德将军所言：“假如企业战略正确，即使其犯错仍会成功；假如企业没有战略或战略错误，即使做对了，也仍可以失败”。就目前中国物业管理企业的现状而言，“战略决定成败”的概率远高于“细节决定成败”。物业管理企业战略管理的重要性，主要体现在企业可以在市场竞争激烈的环境下通过正确熟悉自己，明晰企业的战略目标，规划企业实现战略目标的途径与战略方法，从而使企业得到高于市场平均水平的可持续发展，并在市场竞争中扬长避短、做强做大、立于不败之地，打造物业管理行业的“百年老店”。
物业管理企业实施战略管理必须在把握市场与行业发展趋势、企业战略制定、企业战略实施三个环节上下功夫。
一、正确把握物业管理市场未来发展的趋势
企业的发展趋势与社会发展紧密相关，物业管理企业制定发展战略的基础是做好企业宏观环境与行业环境、竞争环境的分析，并以社会、行业大环境、大趋势为依据，把握市场的发展趋势和企业中长期发展方向，不断捕捉企业发展的机会，消除或减弱企业发展的威胁，强化企业优势、回避企业劣势。
珠海华发物业管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物业管理企业之一。2001年，我们在制定企业战略规划时，企业已走过16年风雨历程，但是企业的发展并非一帆风顺，企业在管项目仅有10多个，企业主营业务收入仅有800多万元。为了加快企业的发展，上任不久的公司经营班子决定制定企业战略发展规划，在这一战略规划的指导下，经过5年的艰苦努力，公司在经济效益、企业规模、企业品牌上实现了跨越式发展，公司主营业务收入约增长了4倍，4个项目被评为“国优”，10多个项目被评为“省优”，并获得了多个各级政府颁发的荣誉，公司无论从规模、品牌、效益都取得了质的飞跃。
在制定企业战略规划前，首先要把握市场发展的趋势，做好宏观环境分析，因为这些环境对企业的影响往往是深远的、广泛的。我们在进行宏观环境分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技体制、科技发展水平等对企业经营管理、企业装备水平的影响等。
其次，在进行行业发展趋势分析方面，我们应着重把握如下六方面的趋势：行业政策不断得到完善，行业法制管理逐步健全。非凡是近年来国务院、建设部、地方政府陆续出台了《城市新建住宅小区管理办法》、《广东省物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等法律、法规文件。随着时间的推移，猜测今后将会有更多的相关法律、法规陆续颁布，物业管理市场与行业将逐步走向法制化；房地产市场随着中国城市化进程和经济快速发展而进入高速发展期，并带动物业管理市场的进一步繁荣；物业管理市场竞争、人才竞争将日趋激烈，导致物业管理企业优胜劣汰、存强去弱和专业分工的不断细化；客户现实与潜在的需求持续增长，客户对物业管理的要求不断提高，物业管理服务的广度与深度将不断增加；业主的维权意识、消费意识同步提高，必然要求物业管理企业运作更加规范化；物业管理企业呈集团化发展趋势，跨地区、跨行业组建物业管理企业集团将陆续出现。
在做好行业发展趋势分析的同时，我们要进一步进行行业竞争分析，即分析行业新进入者、顾客、供给商、替代服务产品、行业内现有企业对本企业的竞争与影响。
二、企业战略的制定
在制定企业发展战略时，我们拟定多个可供选择的战略方案，其主要过程如下：
1.企业使命的确定：在确定企业使命时，我们借鉴了世界上许多成功的案例，如美国通用汽车公司把企业的使命定为“让全世界老百姓都能用上通用汽车”；韩国三星公司把企业的使命确定为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品与服务”。我们依据物业管理行业的特点，把企业使命确定为“以一流的管理和服务，创造一流的生活与工作环境”。
2.企业战略目标的确定：企业战略目标通常考虑中远期目标，一般3～5年为中期目标，5年以上为长远规划目标。我们在制定企业[fs：page]目标时，充分考虑到企业外部环境及企业内部条件和企业适应外部条件的匹配能力，把目标确定为经过努力“跳一跳”能够得上的目标。在经过充分的论证与评估的基础上产生的企业主要目标有：企业业务规模目标、市场主攻方向及占有率目标、人才发展目标、服务品牌目标、科技进步目标、利润目标等。
3.企业竞争战略的确定：我们在制定企业竞争战略时，充分考虑市场环境和企业特质，制定了企业成长战略、竞争战略、品牌战略、服务优先战略、市场求存战略、市场业务占有率战略、专有战略、求胜战略、大势把握战略、资金战略等等，确定以“品质、诚信、专业、科技”取胜的总体战略思路。
4.企业战略的制定、评估和选择：进行战略多方案比较与评估，在充分比较鉴别各方案的优势、得失的前提下，选择真正适合本企业的综合战略方案，企业战略方案应包含不同的层次，如公司级战略、事业部战略、职能部门战略。
三、企业战略的实施企业战略完整的贯彻执行下去是企业战略管理成败的要害。
目前最常见的现象就是一些企业在制定企业战略方案后，内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。为此，我们从三个方面加以解决：一是提高员工正确做事的能力，二是加强团队精神的培育，并把企业战略目标的实施与员工的利益紧密结合，三是加强企业战略实施的监督。
在企业战略的指导下，我们做出了若干事关企业命运的重大决策，如改变了只为上级公司（发展商）提供物业管理服务的发展模式，积极参与市场竞争，并走出珠海，面向全国物业管理市场；实施差异化发展战略，走具有华发物业特色的品牌发展之路（精品战略、人本战略、社会效益优先战略）；在服务产品结构上，突出发展高端住宅、写字楼、政府物业等；实施人才战略、品牌战略、科技进步战略、大力培育企业文化战略等。通过实施以上适合企业特点、顺应市场发展趋势的战略，使华发物业走上了快速、健康、稳步发展之路，在短短几年内跨入了全国物业管理企业先进行列，成为珠海物业管理的一面旗帜，2005年被评为“广东省物业管理十佳企业”。
参考资料：
企业战略规划方案篇9
在企业发展中需要保持企业投融资发展战略和企业发展战略的一致，在企业成长过程中一般会采用集中投资和采用内部融资为主的战略，在企业的成长过程中，集中化投资是企业发展中最为重要的战略发展模式。在企业走向才成熟以后会采取多元化战略模式，由此可见企业投融资战略是企业发展的重要发展策略。所以说企业必须要发展好企业投融资战略。
一、企业投融资战略研究现状分析
在世界经济的发展前提下，财务管理的方法和理论已经取得了重要的进步，但是从现代经济发展较为复杂的情况下看，财务管理只是适用于以往的企业发展情况，因此找出一个适合企业发展的战略必须要从企业现实管理出发，以企业投融资战略方法为指导，对企业财务关联理论和方法进行全面完善。在我国已经有很多学者开始对企业管理战略进行分析。
（一）企业财务管理分析
上世纪我国企业管理学家，首次提出将财务管理理论扩展到财务战略方面，要让财务管理和企业战略相互结合。学者对财务战略的定义大体为，为了保证企业资金有效运行流动和实现企业战略，提高企业财务竞争优势，要在保证企业全面发展的情况下对企业资金进行全方位长期性的规划，以保证企业发展战略可以正常运行。在企业资金运行的各个环节中和企业最为密切且效果最为明显的便是投融资战略。
（二）投融资战略分析
通过上述说明我们不难发现和企业总体战略最为密切的便是资金的筹集与投放，所以说财务战略最核心的部分便是投融资战略，但是就目前研究情况来看，我国对投融资战略分析方面尚不全面。尤其是改革开放以前，在计划经济体制影响下，企业财务管理存在一定的滞后性，因为当时的企业多数的资金都是靠国家政府拨款，所以企业很少对企业财务进行管理，所以说企业在投融资战略管理上存在一定的缺陷。在改革开放以后中国经济迅速腾飞到因为之前对企业投融资战略分析存在一定滞后性，因此我国企业投融资战略分析存在一定滞后性。
二、企业投融资战略类型分析
企业战略一般包括四种类型即：企业战略一体化、企业加强型战略、企业多元经营战略和企业防御型战略这四种。企业战略的主要组成部分是投融资战略，它和企业的发展密不可分，并且投融资战略可以还分为三种类型。
（一）扩张性投融资战略
扩张性投融资战略主要是实现企业资产迅速扩展为目的的，它的开展要在企业一体化战略的前提下开展下去，在投融资战略实施过程中为了保证其正常运行必须要将多数的资金进行留存，而对于在企业扩展存在的资金短缺的情况必须要及时的对资金进行筹集。在筹集过程中不是采用企业股权筹集而是采取负债的方式。
（二）稳定性投融资战略
稳定性投融资战略的实施可以实现企业绩效不断提高和资金规模稳定发展的前提条件，它具有一定的稳定扩展的性质。在实施稳定性投融资战略的时候，一般会对企业现有的资金进行优化和配置，做好提高企业资金高效利用率的工作，在整个过程中，一般是将企业利润的累积作为企业稳定扩展的重要基础资金来源。“适度资金负债、中度的经济收益、适度分配”等特征是稳定性投融资战略实施的重要特性。
（三）防御型投融资战略
防御型投融资战略是防止财务出现危机和保证投融资战略实施的重要方法，实行防御型投融资战略主要目的是减少财务危机发生几率，防御型投融资战略一般将减少现金利用作为防御型的主要任务。可以采取削减的方式和盘活存量资金的方式，来节约企业成本，做好人力资源管理工作，从而增加企业市场竞争能力，这个方案的制定主要的特点为“低负债、低收益和高利润分配”。不论是那种方案的实施都遵循着一定的规律，那就是在提高企业经济效益的前提下，选择合适的投融资方案。
三、企业投融资战略主要管理内容分析
因为现代企业在经济发展上常常会出现企业财务管理漏洞，尤其是企业投融资战略方面，所以说企业投融资战略得到了很多人的关注。人们从资金投放和筹集方面对企业投融资进行分析，并且还对融资的目的方面进行了全面分析，主要有，投资规模、投资方向以及投资结构等方面研究。并且还对投资效果进行研究，发现投资效果会影响企业目标实现。如果不能按照规定时间和规模对所有的资金进行规划必定会影响投资目标的实现。
（一）企业投资战略分析
企业战略主要是从企业战略的投资方向以及投资规模进行分析的，并且还有符合资源优化战略目标要求，企业投资战略是企业管理的重点内容，它对企业的有限资源和资金分配有着重要的决定意义。企业战略主要包括固定资产投资方向和企业规模设定等方面，还有就是企业对外扩大投资等。企业投资战略还包括对新产品的开发。总之企业投资展览会包含很多方面。
（二）企业融资战略分析
在企业整体发展战略中投融资战略是不可缺少的一部分，因为企业融资不仅是企业战略和投资战略实施的前提条件，并且筹集的资金还对企业的经营成本产生影响，从而波及到企业竞争实力。企业融资战略要根据企业内外部财务环境现状和企业发展趋势，对企业资金筹集整体目标和整体结构进行筹划，以达到提高企业提高企业长期竞争实力的目的。具体资金筹集实施计划不是企业融资战略，因为企业融资战略是时刻企业发展环境不断变动的，它具有一定的灵活性和可靠度，并且企业融资战略还可以降低企业的总资产投资成本。投资战略的实施必须要在保证企业融资效益和企业整体融资的方法基础上，来完成的。
（三）投融资战略管理程序分析
投融资战略和企业发展战略很相似，企业投融资战略管理程序一般包括三部分，投融资战略规划、投融资战略实施以及战略评价。总体来说，企业投融资战略必须在企业战略的总目标以及企业外部环境因素来制定相应的措施，设计好总体战略方案。在投融资战略实施过程中，要对投资方案进行全方位的评价，并且还要和企业制定的目标进行及时的矫正从而保证企业战略的正确性。在企业实施投融资战略方案以后，要对企业内外部条件进行全方位控制，及时的修订投融资战略。不论怎样企业投融资战略必须要在和企业整体发展战略相结合，不能让企业投融资战略在企业整体战略中独立出来，要始终将企业投融资战略作为企业整体发展战略的一部分。
企业战略规划方案篇10
一、如何制定发展战略
(一)建立和健全发展战略,设立战略委员会
企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责发展战略管理工作,履行相应职责。
战略委员会对董事会负责,委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如,熟悉公司业务经营运作特点,具有市场敏感性和综合判断能力,了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时,委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任;委员中应当有一定数量的独立董事,以保证委员会更具独立性和专业性。必要时,战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问,提供专业咨询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议,具体包括:对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议,对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议,对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议,对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主,企业应当明确相关议事规则,对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
为了使公司发展战略管理工作落到实处,企业除了在董事会层面设立战略委员会外,还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门,承担战略委员会有关具体工作。
(二)综合分析评价影响发展战略的内外部因素
1.分析外部环境,发现机会和威胁。
第一,宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统,其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上,抓住有利于企业发展的机会,避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。
第二,行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析,确保企业在所提品或服务的类型、方式及地点,以及希望实现的产业规模等方面,能够与同行业竞争对手区别开来,建立和巩固自身市场优势,制定差异化竞争战略。
第三,经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。
2.分析内部资源,识别优势和劣势。
第一,企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率,以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析,确定企业资源的状态,找出企业资源优势和劣势;通过与主要竞争对手资源情况的比较,明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。
第二,企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果,主要包括:研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力,了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战,同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。
第三,核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括:稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时,应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。
(三)科学编制发展战略
1.制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳,通常包括:盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。
关于发展目标的编制,有几点值得注意:第一,发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业,将其做精做强,做成行业“独一份”,不断增强核心竞争力,是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而,我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象,特别是一些非地产主业的央企投资房地产,引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实,也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中,只有集中精力做强主业,才能增强企业核心竞争力,才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二,发展目标不能过于激进,不能盲目追逐市场热点,不能脱离企业实际,否则可能导致企业过度扩张或经营失败。
为追求“超常规”、“跨越式”发展,有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下,这些企业盲目做大,不惜成本,急于“铺摊子”,试图在短期内就打造成为巨型企业。但是,这种所谓“跨越式”发展,在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下,一旦遇到外部环境“风吹草动”,企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”,迅速走向衰败。第三,发展目标不能过于保守,否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下,企业由于发展目标易实现而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会,导致发展滞后,最终难以逃脱被淘汰的命运。
2.编制战略规划。发展目标确定后,就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标,即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度,制定每个发展阶段的具体目标和工作任务,以及达到发展目标必经的实施路径。
3.严格审议和批准发展战略。发展战略拟订后,应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。
审议战略委员会提交的发展战略建议方案,是董事会的重要职责。在审议过程中,董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性,具体包括:第一,发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策;第二,发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向;第三,发展战略是否突出主业,有助于提升企业核心竞争力;第四,发展战略是否具有可操作性;第五,发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测;第六,发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题,应当责成战略委员会对建议方案进行调整。
企业发展战略方案经董事会审议通过后,应当报经股东(大)会批准后付诸实施。
二、如何实施发展战略
(一)着力加强对发展战略实施的领导
企业经理层作为发展战略制定的直接参与者,往往比一般员工掌握更多的战略信息,对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻,应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则,围绕发展战略的有效实施,卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用,确保发展战略的有效实施。
(二)着力将发展战略分解落实
第一,要根据战略规划,制定年度工作计划。第二,要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算,将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面,确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三,要进一步将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,促进年度预算目标的实现。第四,要通过建立发展战略实施的激励约束机制,将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系,切实做到有奖有惩、奖惩分明,以促进发展战略的有效实施。
(三)着力保障发展战略有效实施
1.要培育与发展战略相匹配的企业文化。企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后,要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用,统一全体员工的观念行为,共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。
2.要优化调整组织结构。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择;反过来,发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾,企业必须在发展战略制定后,尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等,以适应发展战略的要求。
3.要整合内外部资源。企业能够利用的资源是有限的,如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略,是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中,只有对拥有的资源进行优化配置,达到战略与资源的匹配,才能充分保证战略的实现。
4.要相应调整管理方式。企业在战略实施过程中,往往需要克服各种阻力,改变企业日常惯例,在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革,由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变,为发展战略的有效实施提供强有力的支持。
(四)着力做好发展战略宣传培训工作
一是,在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维,充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用;二是,通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式,把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工,营造战略宣传的强大舆论氛围;三是,企业高管层要加强与广大员工的沟通,使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措,自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来,促进发展战略的有效实施。
三、如何实现发展战略转型
(一)加强对发展战略实施的监控
企业应当建立发展战略评估制度,加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲,重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估,是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况,侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估,应结合战略期末发展目标实现情况,侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价,总结经验教训,并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。在发展战略评估过程中,企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差,应当及时进行内部报告,并采取措施予以纠正。
(二)根据监控情况持续优化发展战略
发展战略调整应当按照规定的权限和程序进行。第一,各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见;第二,战略管理部门汇总各单位意见,并提出修订后的发展战略规划草案;第三,战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证,向董事会提出发展战略建议方案;第四,企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定,董事会审议通过的方案须报经股东(大)会批准的,还应履行相应的程序;第五,战略管理部门将批准的新发展战略,下发各战略执行单位遵照执行。