新媒体运营核心能力篇1
可以说，转型对于南都而言，已经不是一个阶段性目标，而是一种伴随性的成长方式。
关键词：南都全媒体转型发展品牌
整体思路：先立后破
是“先立后破”还是“先破后立”？所谓“先破后立”，先打破旧有的固定模式，后创造出新的模式。而“先立后破”，是对转型有全盘的考虑和阶段性的推进步骤，根据“优势资源整合弱势资源，专业资源整合分散资源，先进模式整合落后模式”的原则来采取更为市场化的推动内部转型的做法，也就是：不是人为地将新旧截然分开，而是以新融旧、共生发展、复合发展，以新的动作、模式、阶段性成果，逼着旧模式不得不做出改变，从而形成一种倒逼机制，形成内部一种主动学习、主动改造、主动参与到转型中来的氛围。
一、南都转型，属于产业转型
三网融合是媒介融合的一个大的产业背景和技术背景，it业与电信业等产业力量全面向传媒业渗透，更高层次的融合在电信、it界与传媒业等相关行业的各类机构大汇流的基础上出现。因此，真正的媒介融合，不再是之前的局限在媒介范围内来搞融合，要站在电信产业、传媒产业、互联网产业三者融合之上来探讨和实践南都全媒体集群，这样，确保了南都在更高的格局上布局自身的转型，起点高、目标远大，同时在融合中可选择、可折腾、可合作的空间豁然开朗。
二、南都转型，属于整体转型
1.全盘考虑，重点突破。以南都品牌为驱动力、核心轴、核能源，以全媒体数字信息运营商为目标，同步推进三大支撑战略，以及十大配套动作，这为转型指明了方向、拟定了实现路径，从而避免了误打误撞、胡乱试错，进而提升了转型成功的可能性。
2.重构内部运行机制。不是对传统媒体的修修补补，也不是仅仅在传统媒体之外搞一些新媒体项目、搞一些亮点工程、放一放烟花看起来很热闹，而是不回避内部核心问题，依托南都全媒体信息集成中心的建设和研发，实现从报业主导的分散型生产系统迁移到满足全媒体生产运营需求的南都全媒体信息集成中心平台，同时推进内部组织流程人才考核等方面的全面再造、内部利益格局内部优势资源的分解重组、新资源的聚合、新能力的培养，以及通过对外合作新项目、新业务、新平台、新内容的拓展来推动内部的逐步变革以适应外部的变化，从而构建起全媒体生产关系，提升全媒体运营能力。
关键：南都品牌+信息集成中心+网上数字业务平台
一、南都品牌，是全媒体集群的核心轴、核动力、核能源
南都，曾经是现在也是《南方都市报》的简称；但现在已不只是指《南方都市报》，它更是全媒体集群的代称。同时它也是品牌很强大影响力知名度很高的—个媒体。
怎样确保在数字化的大潮中，南都这个品牌作为媒体的价值依然存在甚至更为发扬光大？而不是因为报纸的衰微和其他平台的发展，像国外的百年老报那样黯然关门，那么我们必须以这个为基础，再往外延伸。
正如南都全媒体集群方略的核心思路，“围绕品牌媒体（南都），以其市场占有量为基础、品牌认同度为起点、价值观传播为核心、资源吸附力为枢纽，聚合传统媒体与新媒体形态、渠道与力量，实现复合传播与立体覆盖，并最终打造从市场到品牌的更为纵深立体的、复合运营的传媒集群”，简单表述，就是：用品牌驱动南都全媒体集群。
二、信息集成中心，是全媒体生产运营能力的核心要件
重要性：信息集成中心，超越报业主导的生产系统，承载传统媒体与新媒体的融合运营，承载线索、素材、生产加工、传播、营销、运营在内的南都全媒体事业的完整运营模式；全媒体组织流程、考核等再造都可以看作信息集成中心的重要组成部分，没有信息集成中心的逐步逐期建设成型，全媒体组织流程、考核等再造配套动作实施就失去了依托、支撑。
目标：将以出报为核心目标的生产流程，改造成以数字化产品生产为主要目标、保持并提升报业出版效率的生产流程；将以城市投递发行为主的报业传播方式，转变为以互联网、移动媒体、广电、户外以及平面媒体相融合的信息传播方式；将以报纸广告销售为主的盈利模式，升级为资本运营、品牌运营、技术运营、全媒体广告运营相结合的全面运营能力。
构成：集成系统与中控台互为支撑、不可分离。集成系统是中控台运作的软件平台、功能支撑体系，是作为南都全媒体信息集成中心的内在部分，中控台的功能首先在集成系统中以模块的方式嵌入，没有集成系统的支撑，中控台仅仅是一个物理层面上的办公环境而无法起到统筹调度的作用；中控台是集成系统的指挥平台、功能实现体系，是集成系统的外在显示、视觉化、功能化。没有中控台，集成系统的所有功能就无法对现实的信息生产传播营销经营形成支撑、就无法发挥出相应的功能组合效力而呈现出功能涣散、一盘散沙的状态。
集成系统，分为三期。第一期新闻生产集成，已经于2012年9月上线，所有的《南方都市报》采编人员都依托这个系统来开展工作。有了这个系统，南都新闻报道的格局从原始、低效、粗放、各自为战的小作坊式生产模式，升级为敏捷、精细、大规模、协同式的集群式生产模式。第二期完成全媒体信息经营集成，在第一期所建立的平台上完成全媒体产品的品牌推广、订单生产、客户管理等经营流程集成，建立全媒体信息经营人员的绩效考评模式，以及全媒体信息经营流程监控模式。第三期完成全媒体信息智能分析集成，充分挖掘平台中央数据库的信息价值，建立从点到面到层的立体统计分析模型，建立全媒体营运状况跟踪、预警机制，提供全媒体运营决策依据。
在2013年启动建设国内第一个金媒体工作的指挥平台，也就是南都全媒体信息集成中心的中央控制台，在物理空间上实现一种切实的转型。中控台，相较于国外超媒体编辑台的独特性，由于受限于现有办公场所，不能实现备媒体网站记者编辑在一个开放式的空间中集中办公，而是专注于强化中控台本身在南都全媒体集群信息生产营销经营业务开展中统筹调度的功能，通过环绕圆环区即指挥区的六大功能区（信息区、集成区、指挥区、区、监控区、观测区）的设置、各功能区专员的安排，细化、强化中控台的功能。
三、网站，是各类型数字业务的枢纽型支撑平台
新媒体是一个无疆界的组织，三网融合的基础是放在互联网上，无论是下一代广电、下一代电信，最终都是下一代互联网。在坚守南都媒体属性、新闻观和价值观前提下，为了实现在可控可管中求新发展求新市场，对互联网市场的谋求是重中之重。
在互联网上有一个兼具商业属性与媒体属性的网站，这将是南部全媒体集群构想实现的重中之重，也是南都全媒体集群这项事业、这盘生意的—个不可或缺的主支撑点，也是南都全媒体集群新闻、资讯信息服务、行业应用服务等数字业务的—个枢纽型的依附平台。成效：雏形初具
南都全媒体集群目前已经构建起由覆盖大珠三角区域以及全国重点城市的城市日报群、周报周刊、手机、手持阅读器终端、广播电视、户外LeD联播网、各类型网站、宫微群、自动售报机等构成的这样～张巨型的、立体的、跨越不同时空的信息终端网络集群，形成了三大系列全媒体矩阵和多元化的全媒体业务产品线，各组成部分是有机互动而不是拼凑而成、是运营一体化并各自具备相应的盈利能力。
一是形成了以《南方都市报》为旗舰的传统报刊媒体矩阵，包括：综合类日报——广州总部的大珠三角城市日报群《南方都市报》、昆明的《云南信息报》、合肥的《江淮晨报》、清远的《清远日报》、泰国的《星暹日报》；行业类周报周刊——《南都周刊》《南都娱乐周刊》《风尚周报》《中国财富》《金融观察》、地铁杂志《南都metRo》、空港杂志《南都aiRpoRt》、社区报《鹏城通》。并且保持持续增长和盈利的状况，抢占信息源，不断巩固和加强南都全媒体集群在传统报刊行业品牌龙头的地位，这为南都转型奠定了坚实的物质基础。
需要说明的是，平面媒体仅靠单一传播渠道收入会急剧下降，报纸广告的销售更多取决于全媒体品牌实力、全媒体产品群的多元化规模带给广告产品的附加价值大小，《南方都市报》广告收入增长的势头，绝不仅仅来自于报纸本身，而恰恰来自于南都全媒体集群复合传播、复合运营的效果，不断增加的广告收入额指标恰恰在很大程度上体现了南都全媒体集群运营的综合指标。
《云南信息报》在2007年云南出版集团与南方报业传媒集团联合主办前，已经连续每年亏损2000多万元好几年、排名市场最后一位，合作两年后一举实现扭亏为盈，从2010年开始每年广告收入接近2个亿、利润超过3000万元，市场地位跃升并稳固在第二的位置。
《南都周刊》以都市进程引领者的定位，作为一份以城市为关注对象的新闻类杂志，已经成为城市高端人群的一本高端读物。《南都娱乐周刊》则在平面娱乐杂志领域一枝独秀。
二是以南都安迪文化传播有限公司、南方都市报经营公司、南都全媒体品牌，汽车/旅游时尚事业中心等作为跨行业业务主体，进行品牌跨界延伸，开发新闻生产、传播链条的上下游资源的行业运营价值，实现从单一版面销售模式、劳动密集型模式升级为整合复合式、智力型销售模式，不断升级现有广告业务模式，不断探索广告收入之外的汽车、旅游时尚、娱乐、体育、文化艺术、公益等行业运营收入模式。
其中，南都安迪公司作为南都增值业务运营机构，2012年总营收超过8000万元；南都全媒体汽车事业中心作为汽车行业服务的集成商，2012年总营收接近3亿元，这个数字位列全国同类媒体前三的位置。《南都娱乐周刊》定位为娱乐营销系统方案供应商，成立娱乐事业发展中心、中国娱乐营销传播研究中心，推出四项产品或者服务：娱乐营销咨询服务、影视营销、明星公益慈善及各种商业活动、定制音乐会。
三是以南都网为旗舰，通过合作、自建、兼并等方式，在传统报刊媒体之外，构建以南都网为枢纽的联通网络、广电、无线、移动、户外的文字、音视频融合的数字业务主平台，构建以南都网为枢纽的公益、汽车、旅游、时尚、地产等行业性的数字业务平台，以大粤网为主构建广东城市生活数字业务平台，以凯迪网为主构建舆情数字业务平台。
其中，南都网（奥-网）定位为：南都全媒体集群数字业务的主平台，也就是官网、移动终端、无线业务、数字出版等数字业务主平台。
同时，南都网（奥-网）也是目前集团内市场化属性最强的网站：从2010年开始实现盈利至今，一举打破平面媒体所办网站不能赚钱的宿命，更主要的是通过市场化运营探索出了适合南都全媒体集群发展的运营方向及路径，2012年总收入接近8000万元，比2011年增长40%。同时，成功申办《互联网视听服务许可证》，除时政新闻类不能独立报道外，其他内容都可以自产、自播，彻底解决南都音视频内容在南都网上播出的合法性问题，为南都发展多媒体业务扫清了障碍。
大粤网定位为：广东城市生活网络平台，以珠三角为核心覆盖全广东，面向城市主流消费人群，致力于传播本地资讯和文化。通过QQ客户端的定向传播手段，以本地化的新闻、资讯和生活娱乐产品，为广东用户提供一站式在线生活服务。2011年8月上线至今，核心指标均排名广东区域网站第一名，2011年当年实现盈利，2012年营收6000多万元，利润率高达40%。
凯迪网作为南都在网络上的又一个言论平台，同时积极探索网络言论价值产品化、产品商品化，提供以数据产品为核心的增值信息服务，最终打造高附加值的舆情产品销售，在2011年开始推出“猫眼云情报”舆情系统。
南都官方微博群采取一级+二级官微的矩阵结构，其中@南方都市报目前新浪微博粉丝接近500万、腾讯微博粉丝接近400万，频频获奖，如：在中国人民大学舆论研究所、灵思营销联合的《2011-2012年媒体微博运维白皮书》中，综合影响力在全国所有媒体微博中排第一；在人民网2012年9月的《媒体微博影响力周榜》列居第二；在2012年11月新浪媒体影响力排行榜中报纸微博名列第一；而且2013年以来广告收入已经超过400万元。另外，@南都周刊新浪微博影响力位居媒体类前十名、近360万粉丝。
依托于上述报刊媒体、行业业务平台、数字业务平台，南都全媒体集群形成了包括媒体、行业营销、移动应用、音视频、活动等五大产品线、69个子产品构成的全媒体产品矩阵。
南部的产品，不再是单一的编辑思路的产物，而是集价值观、技术、用户需求、内容、资讯、渠道终端特性于—体，以用户和市场为中心，以技术为驱动，以平台为根本。
转型，很持久。不可能一蹴而就，而是+不断学习、不断试错、不断培育新能力、不断有阵痛、不断有收获的一个过程，需要循序渐进。
新媒体运营核心能力篇2
关键词 人力资本 传媒 核心竞争力
21世纪是知识经济的时代，知识成为企业发展最核心的资源。资源知识化从各个层面改变着传媒的生存与发展，传媒要想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势，就必须重视作为知识载体的人。人力资本是企业的核心竞争力形成的关键要素，传媒企业可以通过人力资本的培育、人力资本能力的整合来构建核心竞争力。
一、知识经济时代传媒企业的生存与发展
知识经济是新的信息革命导致知识共亨以高效率产生新知识时代的产物，数字化、网络化、信息化——为人类信息共享、高效率地产生新的知识提供了坚实的技术条件，并推动着人类社会进入知识经济时代。2l世纪是知识经济时代，“知识”要素从其他生产要素中分离出来，独立成为一种最重要的资源。在经济运行中发挥着主导作用。资源知识化改变了传统的资本构成，知识成为企业最核心的资本，知识资本存量的大小决定企业核心竞争力的强弱。资源知识化同样给传媒企业的生存与发展带来新的挑战与机遇。
资源知识化使传媒企业的生产力要素发生根本性变化，作为生产力中的首要因素——新闻工作者，将从“生产型”、“技能型”转向“知识型”、“科技型”、“创新型”人才，那些掌握现代传播技术、具有开拓创新能力的记者、编辑、主持人等将成为媒体发展的关键，直接决定着媒体的竞争能力和最终命运。
资源知识化使传媒企业的资产形态发生重大转变。以往的传媒企业特别注重有形资产的投入，即以货币、机器设备、厂房、能源作为其发展壮大的基础；而知识经济时代则主要以无形资产投入为主，知识资本成为媒体企业资产和媒体企业成长的基础。因此以人才为载体的知识资本将是媒体企业的核心资产。
资源知识化使传媒企业的经济增长方式发生根本性转变。传统的媒体经济增长方式主要取决于资源、资金、劳力、设备等外延性扩大因素的密集程度，是一种粗放经营的发展模式。广告、发行、收听收视费的收取是媒体的主业经济，而广告是媒体经济的支柱，媒体出售广告时间或空间的容量成为检验经营效益的重要尺度。而在知识经济时代，媒体经济的发展将取决于科学、技术、管理等集约性因素的密集、转化程度和诸因素结合的程度，将取决于媒体人力资源效能的充分发挥和创新能力的培育，是一种集约化经营的发展模式。
资源知识化要求传媒加强知识管理。在知识经济时代，知识作为一种无形资产迅速升值。知识与有形物质资产不同，它所创造的是人才产品和知识产品，因此需要不同于物质资产的生产、分配的管理艺术与管理方式。传媒企业是知识型生产企业，传媒生产的过程就是信息和知识流动的过程，传媒要想在知识经济时代获得可持续发展，就必须加强对知识资本的管理。
二、传媒人力资本与核心竞争力
人力资本是“体现于劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，如知识、技能、体力(健康状况)等构成了人力资本”。众所周知，今天企业的竞争优势在于它所具有的核心能力，而核心能力的基础则是企业所拥有的人力资本和他们的能力水平。
从传媒层面来看，人力资本主要包括媒介管理者与员工的素质，工作的效率，员工学习知识的能力、创新能力、完成任务的能力等。人力资本是传媒组织生存、发展，实现价值和价值增值的最核心的能力元件。对当今传媒来说迫切需要的是：具有洞察力、竞争力的新闻专业人才，高素质的经营管理人才，具有开拓创新精神的市场运营人才。
传媒最基本的功能是信息传播，传媒的竞争首先表现为内容生产的竞争，也就是编辑记者等一线采编人员在信息采集、内容加工与知识呈现方面的能力竞争。21世纪是社会环境变化频繁复杂的时代，简单的信息提供和事实报道早已不能满足大众的需要，只有那些蕴涵见解、立场、情感、态度的知识才会被大众所渴求与喜爱，这对传媒一线工作人员提出了更高的能力要求。能否洞察纷繁复杂的大千世界，以敏锐的眼光择取信息、以深刻的方式加工信息、以独特的方式传递信息与知识，是传媒竞争能否胜出的关键，因此具有洞察力、竞争力的新闻专业人才是传媒最为基础最为活跃的人力资本，他们所拥有的关键知识与技能及其在传播活动中的运用是传媒核心竞争力形成的基础。
当今传媒的发展更需要高素质的经营管理人才，所谓高素质就是传媒企业的领导者、经营者在复杂而激烈的市场竞争中，具有高超的预见力、创造力与感召力，能突破传统观念的束缚，敏于洞察敢于创新善于领导。众所周知，传媒企业不同于一般的生产经营型企业，它担负着政治、经济、社会三种功能，追求三种利益：政治的、经济的、社会的。这就要求传媒企业的经营管理者具有以下几个方面的学识与素质：(1)政治家的观察力、判断力与决策力，即具有宏观视野，能洞悉政治、经济、社会变化的关键，确定传媒组织发展的正确方向；(2)具有传媒职业经理人的素养，对媒介产业的发展、变化与竞争有很好的了解与把握，能充分组织和调动组织内外资源进行生产与竞争，扬长避短，努力开拓本组织的生存空间，获取经济效益的最大化；(3)具备持续创新的精神与能力，引导组织通过改变、变革、创造，不断寻求新的资源与力量以推动企业的发展。高素质的经营管理人才是传媒获得竞争优势的关键力量。
传媒组织实现价值创造和获得价值回报的最终环节是进入市场，传媒需要懂得市场运作的人才。市场运作的主要目标就是获取一定数量和质量的受众与广告客户。传媒市场竞争在市场运作的环节表现得更为激烈。传媒的生产特性决定了传媒的价值实现通过两种方式来实现：一是传媒产品本身的销售收益，二是出售媒介受众的注意力给广告商而获利，因此，传媒组织的发行能力(报纸杂志)、覆盖推广能力(广播电视)、广告营销能力成为市场运作的关键能力。这些能力的聚集和发挥是传媒赢得市场的最终力量。
三、基于人力资本构建传媒核心竞争力的策略
当传媒企业拥有了上述三种人才，还不能说传媒就拥有了核心竞争力，因为不是所有的人力资本都是核心竞争力的有效构成成份，根据中外管理学者对核心竞争力特征的分析。传媒的核心竞争力必须具备四个特征：价值创造性，难以模仿性，可延展性，可持续与创新性。只有围绕传媒组织的发展目标将三种人才的知识与能力进行整合，使其完成核心能力的跃迁，才能最终形成传媒的核心竞争力。
1 传媒企业要以人力资本的洞察力、预见力、执行力实现价值创造。所谓的价值创造就是为传媒组织利益相关者提供更多的“消费者剩余”，使其获得超值的利益。为此传媒要善于发现和聘用具有专业才能的编辑记者和一线市场运营人才，并不断地开发与培训他们的能力，使其具有的知识与技能得到最充分的发挥；传媒还要重用富有创新精神的经营管理者，为其提供相应的权利、资源和时间。这就需要传媒建立相应的组织结构和管理制度，将具备各种能力的人才协调整合，建立团队，充分赋权，进行柔性化管理。
目前我国绝大多数传媒采取的是职能制或事业部制，这种传统的科层组织结构的运行效率取决于由信息不对称所保证的下级对上级行政命令的服从，沟通的效率主要取决于行政命令的实施效果。但是在当今信息网络化的时代，网络不仅大大缩短了媒体组织层级间、组织与外部相关业务单位间的信息传递过程，同时也大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称性。现代企业为了增加沟通、提高效率，纷纷建构扁平化的组织结构。所谓扁平化的组织结构，是一种静态架构下的动态组织结构，它改变了原来层级制组织结构中的上下级之间、部门与部门之间以及组织与外部之间的联系方式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化组织结构使具有不同知识的人分散在结构复杂的组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识全方位运转，以提高组织绩效。传媒应尽量利用现代信息技术，推动组织结构趋向扁平化，增大管理幅度，减少中间层次，促进信息、知识的快速传递与沟通，以便更有效地整合各个层面人力资本的能力。
2 塑造传媒企业员工的忠诚度，使各种人才转化为别的企业难以获得或模仿的专用性资本。wiig认为，在一个自由的社会中，企业不能拥有人力资本，只能借用人力资本。也就说人力资本是流动的，一个企业不可能通过强占资源的方式强占人才，只有通过各层级的管理为人才提供良好的工作环境，为其才能的发挥构筑坚实的平台，使人才在获得经济回报的同时，实现工作的意义与价值，最终使人才建立很强的组织依赖性和忠诚感。
对于传媒企业来说，传媒是新闻工作者实践专业理念与专业技能的场所，传媒产品是传媒人力资源活劳动的结晶，传媒除了要致力于构建人才培养、生成机制，积极引进人才之外，还应建立有效的激励机制。为员工营造施展才能与智慧的舞台，满足员工实现自我价值的高层次需求。比如传媒组织必须为一线采编人员提供各类资源，以便进行采访、编辑活动；为其提供各种高水准的职业学习与培训，以便提升职业素养；为其提供稳定的经济利益回报，使其安心工作与生活；为其提供各类荣誉、评奖等机会，以满足其精神需求。
此外，传媒还可以通过企业文化的建设来增加组织的凝聚力，增强员工的归属感。企业文化带动员工形成共同的价值观，增强员工自律、自发意识，自觉维护组织利益，积极地投入到工作中；企业文化为员工提供精神激励与行为规范的软性约束，为组织营造良好的工作氛围，减少内耗，增强凝聚力。企业文化的建设使传媒可以维持和塑造员工持久的忠诚度，从而获取持续竞争优势。
3 传媒企业应该尽快构建知识共享的平台，促使人力资本向组织资本转化，以增强核心能力的延展性。人力资本具有产权的特性，个体的人力资本与其所有者难以分离，人才的流动必将带走知识。核心员工的流失可能使传媒组织遭受巨大损失。如核心采编人员的离职或当家主持人的出走都可能使报纸的版面或电视的栏目质量下降，造成受众的流失，影响广告的投放，这样的例子在媒介屡见不鲜。
经济合作与发展组织(oecd)在1996年度《以知识为基础的经济》的报告中将知识分成：(1)知道是什么的知识，是指关于事实方面的知识。(2)知道为什么的知识，是指自然原理和规律方面的知识。(3)知道怎么做的知识，是指某些事物的技能和能力。(4)知道是谁的知识，涉及谁知道和谁知道如何做某些事的信息。日本学者野中郁次郎将知识分为显性知识和隐性知识，认为前者通常是有形的，也容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交流：据此不难看出“知道是什么”与“知道为什么”的知识是显性知识，是可以规范化处理，并容易传递，是可以通过教育、培训获得的；而“知道怎么做”与“知道是谁”的知识是隐性知识，是很难规范化，也难以传递给别人的，因为它常常依附于一定的载体，只能在一定的载体上才能发挥效益，它是个体的经验、对事情的感悟和深层次的理解等方面长期积累而获得的技能，它具有垄断性，需要组织采取一定的措施进行挖掘，才能将属于个体的知识、技能显性化。最终将其变成组织共享的积累性学识。
据此我们来分析传媒工作者的知识结构，不难发现，作为最基本的采、写、编、评的基本形式和工作流程方面的知识比较容易获得的，只要经过较高层次的教育甚至短期培训就能够从事新闻工作，但是要成为一个优秀的新闻作者。则必须经过实践的磨炼，知识和经验的不断积累。优秀的新闻作者是稀缺的，就在于他们拥有不易为别人所模仿的隐形知识，这些知识和技能才是传媒最核心的竞争力。为了提高传媒组织的竞争力，就必须想法把优秀员工的隐形知识逐步转化为显性知识，变为组织可以共享的资源。传媒可以通过组织学习和知识共享平台的建立，将依附于个体的知识和技能逐渐转化为组织的知识和能力。
4 传媒还必须保持人力资本的自我更新与可持续发展。基于人力资本的核心能力具有一定的生命周期，需要不断地发展、提升，补充与完善，有时已有核心能力甚至会变成组织发展的障碍，即出现核心能力的刚性。传媒企业可以通过两种途径来进行人力资本的自我更新与可持续发展。
新媒体运营核心能力篇3
关键词：新媒体环境；市场营销；影响；措施
1.新媒体的概念
新媒体是一个与旧媒体相对的概念，是对新时期出现或形成的新兴媒体类型的统称。因此，新媒体所包含的内容并不是固定不变的，而是随着时间的变迁和媒体技术的革新而不断赋予新的内涵。旧媒体，又称传统媒体，现阶段的传统媒体主要是指基于传统科学技术而形成的媒体形式，重点包含电视、广播、报刊杂志及各种户外广告等。与传统媒体相对应，新媒体即是指以计算机通信技术和互联网技术等高新科技为基础，通过无线宽带、有线以及卫星通讯等传播方式，将文字、图片、音频及视频等进行数字化处理并传播的媒体形式。如互联网、智能手机等。新媒体也存在着形成、兴盛与衰落的过程，新媒体逐步融入社会结构并应用于社会生活的方方面面，随着科技的发展与产品的更迭，新媒体也逐步会被最新的事物所取代，演变为这一时期的传统媒体。21世纪以前，电视是最先进和最热门的新媒体形式，但进入21世纪，电视则纳入了传统媒体的范围。由此可以看出，新媒体的形态也是动态变化的，社会发展需求与科技进步相互作用，共同推进着媒体功能与内容的创新发展。
2.新媒体环境对市场营销的主要作用
2.1促进市场运营快速见效
毫无疑问，新媒体有助于帮助企业拓展更加广阔的施展平台，借助新媒体的传播形式，市场信息可以十分便捷快速地传播给信息接受者，实现信息的共享。企业依靠这种方式进行品牌推广和营销，为企业的发展创造更多的商机已经成为常规手段。知名度不高的企业通过“网红”人物、事件和产品获得曝光率，迅速提高知名度，迅速占据热搜位置，成为大众耳熟能详的关注点等就是最好的例证。当下，企业可以借助新媒体传播环境和新媒体传播手段和形式的不断更新，以及对移动互联网平台与人工智能时代信息技术的不断渗透应用，促使市场运营快速见效。
2.2建立高素质人才队伍，推动新媒体营销发展
新媒体营销人才的缺失是当下企业开展新媒体营销面临的重大问题。所以，必须建立一支高素质的人才队伍，以此来促进新媒体营销的发展。企业必须建立健全的人才的引进机制，从不同行业引入经验丰富的人才，发挥他们人才优势，帮助企业弥补新型营销人才缺失的尴尬局面。同时，要加强对内部员工的培训工作，提升员工掌握新媒体技术的水平。建立健全的人才发展与考核机制，充分将员工是否能够熟练掌握并运用新媒体技术纳入考核体系中。
2.3新媒体时代要更懂传播的规律和技巧
传统媒体时代，企业对渠道的掌控力较强，用户通常扮演倾听者的角色，信息呈现“单向”传播模式。在新媒体时代，由于人人都自带传播渠道，信息呈现出复杂的“多向”传播模式。新媒体的出现，让内容、渠道和人的关系发生了巨大变化，弄懂这三者之间的关系，是品牌做出有效营销的前提。内容越来越同质化，渠道越来越失控，用户越来越难以取悦，传统的营销策略和节奏渐渐失效。新媒体时代和传统媒体时代做营销的最大区别，就是必须更懂内容传播的规律和技巧，因为这是一个“人人自带渠道”的时代:每个人都有自己的社交账号，每个人都能辐射一群人。
3.新媒体环境下市场营销主要策略
3.1找准市场定位，提高营销效率
基于新媒体时代下的企业品牌运营策略，必须对品牌市场进行有效地定位分析。新媒体技术发展日新月异，其平台和受众群体也越来越广泛，企业在进行品牌运营过程中，不可能对所有群体和推广平台进行全面覆盖，为了提高企业品牌营销效率，企业在对品牌进行推广前应当对面向的客户群体进行年龄、性别、爱好等方面的信息收集。针对不同需求的客户来选择不同的营销平台。此外，还必须对客户群体进行消费心理进行调研分析，从而确定企业品牌营销的重心。
3.2整合资源信息，采取多样化的营销渠道
企业要想提升品牌传播的有效性，就必须对渠道信息进行科学整合，将所有可进行传播的渠道进行有效融合，采取多样化的营销手段，促进企业品牌运用策略的有效开展。比如，可以将媒体设计人员和技术人员以及创意人员进行有效整合，不仅可以提升企业品牌营销的传播速率，还能提高企业内部的工作效率。除此之外，企业还应当充分利用传统媒体的资源优势，将新媒体平台和传统媒体进行有效整合，加强两者之间的互动，以此来促进传播信息不断适应新媒体的快速发展。
3.3充分挖掘大数据，提升企业核心竞争力
“互联网+”催生融媒体的新业态，助力传播形式由资源分散向资源集中、由互不相连向彼此叠加、由单一传播渠道向立体传播渠道的融媒体方向发展。目前，数据的可获得度已经空前提高。数据的海量、及时、动态、开放，有利于我们完善市场分析的效度和深度。同时，大数据也有价值密度低、传播速度快等特点，数据分析的模式是否科学，将直接影响市场数据分析的质量。基于数据分析，在凌乱纷繁的数据背后找到更符合社会要求的产品和服务，并进行针对性的调整和优化，这是大数据时代市场运营最大的变量。面对大数据正在以几何式增长的速度渗透到地球的每个角落的“融媒体”新时代，我们要珍惜大数据给媒体业带来的机遇与挑战，学会充分利用大数据的特点、规律和趋势，充分做好市场运营，提升企业核心竞争力!
4.结束语
总之，为适应当前日趋复杂多变的市场环境，企业欲做好市场营销工作、获得更多的市场份额，就需要积极地运用新媒体技术与设备，革新传统传媒方式与市场营销方式，制定新的营销策略，创新市场营销理念，研发出适应消费者需求的产品，珍惜大数据给媒体业带来的机遇与挑战，学会充分利用大数据的特点、规律和趋势，充分做好市场运营，提升企业核心竞争力!
参考文献
[1]黄俊帅，李娜.新媒体环境下市场营销的有效策略探析[J].中国市场，2016，(5):26-27.
新媒体运营核心能力篇4
几种新闻客户端比较
说起并读新闻，笔者眼前浮现出几个具有类似属性的产品，浙江新闻、澎湃、网易新闻、今日头条，笔者尝试用图将这儿个产品的运作逻辑展示如下：
对这些产品进行区分的标准大致有两个维度，其一是产品的基本属性，其二是技术实现的基本方法。基本属性层面，主要看其内容选择上，是媒体新闻内容更重还是生活资汛内容更重，更倾向于媒体产品还是资讯类信息产品，或者说是媒介属性更重，还是平台属性更强；基本方法层面，主要看其以坚持传统的媒体生产方法为主还是更多使用互联网技术，来实现新闻信息的生产和传播。通过比较，我们能够清楚看到这几个产品在定位上的细分差异，媒体属性最强的是浙江新闻，最弱的是今口头条；浙江新闻更多继承原有媒体产品的生产流程和方法，包括内容生产模式以及推广方式等，而今日头条则完全是互联网手法，通过技术手段实现内容的聚合。澎湃从自身媒体属性出发，将自己的内容生产能力通过一个新的渠道传播出去，建立传统传播介质和渠道之外的一个出口；而并读新闻则是根据市场上泛用户的资讯消费需求，通过技术手段聚合整理并推送信息。
并读新闻是什么
透过并读新闻主管方领导、南方报业传媒集团副总编辑曹轲接受记者采访时的谈话，我们可以总结出并读新闻的基本定位逻辑是：以泛用户为中心，提供满足用户资讯信息消费需求的平台级产品。其核心的内容出发点是以用户需要的内容为首选，通过技术手段进行新闻资讯的聚合。
虽然并读新闻的投资方有传统媒体背景的南方都市报（以下简称“南都”），但南都只作为投资方，作为其内容供应的一部分而非全部，其定位绝非一个成熟媒体的官方客户端产品。并读新闻与南都内部的南都app也存在巨大的差异：前者是基于用户中心资讯需求的平台级产品，后者是基于传统媒体内容的新介质和新渠道。
如果说南都app是一个航行在内河的运砂船，那么，并读新闻更像是航行在公海上的远洋货轮。
这种定位是清晰可见的，我们从产品的外部表现就能够清晰感知到，然而在表象对位之外，并读新闻还需要承载另外一个重任，一个与本源定位没有冲突却更加艰巨的任务，那就是成为南都作为传统媒体在全新媒体生态卜融合转型的承载平台。
在全新的媒体生态中，虽然媒体功能需求依然存在，但是以纸作为核心介质进行信息传播的需求在迅速减少。曹轲先生也曾坦言，他很多时候都在思考一个问题，如果有一天南部不冉印刷报纸，那么曾经优秀的媒体内容生产人员、媒体运营人员将如何继续实现其自身的价值。
报纸没有了，人还在，人去向何方，这是传统媒体主政者需要思考的问题。微博、微信这种较轻的产品无法承载如此厚重的传统媒体运营团队的生产能力，传统pC互联网已经不再是用户消费和时间留存的主要平台，基于这两点事实，一条全新的路径选择逐渐浮出水面。于是，新闻客户端儿乎成为所有传统媒体融合转型首选的承载平台。
并读新闻如何创新运作模式
多数人都清楚一个移动端的客户端产品是目前承载传统媒体原有生产能力和商业模式存量的最好载体，然而如何实现这样一个产品的研发和建设，如何将这样一个平台级产品打造出来并与原有的体系有效衔接是一个难题。
经历了之前以pC互联网为核心平台的传统媒体转型和融合的1.0时代，多少内部的变革阻力以及离心力，特别是体制机制的限制以及技术运营能力的匮乏等，都导致了融合转型尝试的失败。
如今，如何通过一种新型的运作模式，包括在体制机制上的创新，来实现融合转型新平台的建设，成为媒体人必须面对的问题。并读新闻虽然保持了传统媒体主导的一些特性，但在实际运作过程中拥有诸多创新性。
首先，并读新闻的运作主体与南都是资本合作关系，双方身份是合资公司的股东，虽然办公场所在报社大院，但并读新闻所在公司南华智闻公司是独立法人，特别是拥有独立的运营团队、完整的技术团队和独立的董事会。
其次，并读新闻的运营完全按照市场化方式进行，在人才招聘以及薪酬体系设计方面也区别于传统媒体的技术部门和业务部门，完全去除了行政化的色彩。特别是在并读新闻上线推广过程中，选择了直接用钱来换装机量的市场化手法，而非通过传统报纸版面印二维码推广的方式，在推广渠道选择上也完全选择主流的应用推广渠道，包括百度应用、腾讯应用宝、360应用商店等渠道。
再次，战略布局层面、产品层面的核心决策权完全在南华智闻公司自身，其与南都之间的业务沟通通过行政手段的协调，最终落实到市场化的操作方式。南都只在内容方向上严格把关，该管的管起来，该放手的都放手。
最后，在具体业务层面，采取对等的业务互助方式，而非绝对的从属关系。南都的内容团队保持优质内容向并读新闻的输出，并读新闻会将用户的反馈信息，包括阅读行为数据等互联网化信息反馈给南都采编团队，增强了传统媒体内容生产与市场需求的接轨，从根本上提升了传统媒体的内容生产效率。
此外，并读新闻作为承载南都媒体融合转型的核心平台产品，其工作机制效仿了国内一些公司成功的模式，通过与市场化机构合资合作，建立起与内部团队拥有一定业务合作关系的独立法人实体，并进行独立产品开发和业务运营，再通过传统媒体资源和业务的合作和导人方式，实现渐进式的媒体融合，而非完全从传统媒体体系内部进行所谓的创新。
先异地新建新规则、新生态模式下的新业务产品，再将老业务的人和资源渐进式地注入到新业务中，这才是当下靠谱的媒体融合路径。
并读新闻的核心竞争力和想象空间
并读新闻的核心竞争力还在于其平台级产品属性以及社交平台的特征，在营销模式上采用了颠覆式的读赚天下模式，打破传统广告商业模式的利益分配格局，通过南都的媒体背景进行增值背书，最终商业模式的实现完全基于并友社群的爆发。其想象空间和商业模式的设计源自传统媒体的广告商业模式，却又高于一般意义上的广告商业模式，最终回归到社群经济商业模式的体系之中。
读赚天下
“读赚天下”是并读新闻一个卖点，通过分享产品广告收入的方式，吸引用户的参与互动，最终颠覆式地改变传统媒体广告商业模式中的利益分配机制，改变支撑这一商业模式根基的普通用户无法直接获益的痛点，通过广告收入二次分配、利益共享模式，最终实现普通用户权利的提升，使用户的主人翁意识更加强烈。
互联网改变我们生活的根源，在于互联网技术进步对于社会个体的赋权。传统媒体的广告商业模式中，普通用户贡献点击，却不能直接受益，免费为媒体打工的局面在互联网赋权的大背景下是无法继续维持的。因此，顺应这种形势变化的“读赚天下”模式具有颠覆性的创新价值。
目前，“读赚天下”模式虽然也受到了诸多批评，包括能否持续下去，能否提高现金分成的额度以及兑换商城产品种类太少等，但这种充满了互联网精神的营销手法，具有明显颠覆式创新的营销模式，已经被更为广泛的用户所接纳，两个月不到，近500万的下载量和近乎于40%的日活率已经说明了这一点。
南都背书
南都的背书，虽然在内容供应量、技术实现支撑等方面对于并读新闻的直接贡献看起来还微不足道，但是媒体背景的存在，完成了并读新闻技术驱动、UGC为主、pGC背书的资讯信息生产和服务提供的能力，也为其在资本市场上的溢价提供了强有力的保障。未来，南都传统采编力量转型完成之后的支撑力量，是并读新闻开拓区域市场，进行信息和服务落地的重要实践主体。
并友“发并”
广告商业模式只是一个切人口，而真正的商业价值实现需要的是并读新闻完成平台级产品打造，实现资讯服务平台的产品定位之后，让社交属性明显的用户――并友在并友圈进行全新的商业模式尝试，让并友“发并”才是真正意义上的互联网玩法。
在曹轲先生看来，真正能够实现并读新闻未来商业价值的，除了目前能支撑其大部分运营成本开支的广告收入之外，平台级产品之上的并友社群的建立，基于并友社群之上商业模式的开发和挖掘，成为潜力无限的发展方向。
综观并读新闻的整体战略布局，基于用户（而非传统媒体的存量读者）资讯消费需求的满足是产品的入口，读赚模式利益共享机制是重要的营销手段和核心竞争力之一，基于用户资讯提供和营销而建立起来的平台级产品是重要的支撑，最终并友“发并”网聚人的力量才是核心商业模式实现的终点。
在曹轲先生眼中，当并友真正“发并”那天，并读新闻可以很快实现众筹等模式，可以让并友在短时间内众筹建立一所希望小学，众筹一件大型家电，并在并友圈进行二次分配，基于并友圈细分用户需求的挖掘和运营又带来无限的想象空间。
传统媒体广告商业模式的承载平台只是一个起点，基于并友社群“发并”的社群经济基础上的商业模式创新，才是并读新闻发展的最终归宿。
展望并读
“读赚天下”火了一把之后，后续并读新闻1.2版本将全面接入南都的原创内容，这种以并读平台为核心内容输出渠道的模式，改变微博、微信简讯抢先、报纸在后的工作机制，而是所有南都的内容生产和输出都以并读为第一平台，再基于对用户反馈数据信息的加工，形成微博、微信以及报纸版面符合其目标用户定位的内容输出。此举也将真正改变传统媒体内容采编生产的固有流程。基于南都媒体背书以及并友圈的再次升级，并读新闻在1.2版本中将真正开始其商业模式的探索之路，并读新闻的真正面目也会逐步浮出水面。
新媒体运营核心能力篇5
关键词：事件营销；传播原理；策略
一、企业事件营销传播的内涵与特征
1、事件营销的内涵
事件营销是指营销者在真实和不损害公众利益的前提下，有计划地策划、组织、举行和利用具有新闻价值的活动，通过制造热点新闻效应的事件吸引媒体和社会公众的兴趣和注意，以达到提高社会知名度、塑造企业良好形象和最终促进产品或服务销售目的的手段和方式。企业的事件营销传播具有明显的商业营销宣传性质。按照其中传播事件的性质，企业的事件营销传播的运作手法可以分为两大类：一是利用现有的社会热门事件或话题；二是人为制造媒体和公众关注的热门事件或话题。“借势”、“造势”就是社会对这两大类型运作手法的通俗表达。
2、事件营销的特征
(1)有高频率的大众媒体作传播支持，有广泛的消费者受众面。
(2)利用具有轰动效应的传播话题，借用或者策划密切相关的事件，产生事半功倍的传播效果。
(3)事件作为营销传播的核心，贯穿于过程的始终；事件营销传播作为一种阶段性的营销策略与传播手段，传播周期较长。
(4)投资回报率高，是建立企业知名度与接触媒体较为廉价的工具。
二、企业事件营销传播的动因
1、营销传播时代的到来。营销大师菲利普·科特勒在《市场营销管理》一书中提出营销必须与市场沟通：“现代市场营销不仅要求公司开发出优秀产品，为其制定有吸引力的价格，并使之易于为目标消费者买到，还必须与现有和潜在的消费者沟通。每个公司都不可避免地承担起沟通者和促销者的角色。”企业导向型、产品导向型的市场已经成了昨日黄花，营销传播的时代已经到来。现代的企业要学会与消费者沟通，将企业的各种正面信息及时传递到外界。“请消费者注意”，已经变成了“请注意消费者”。企业必须开展各种形式的营销传播活动，与消费者进行正面、积极的沟通，才能保持企业与品牌的生命力。事件营销传播则是其中一种营销传播新方式。
2、传播超载的信息时代。现代经济社会中的人们每天都在商业信息的海洋中，不断增长的商业信息造成信息的传播量超载到信息爆炸的程度。针对消费者的大量商业信息超出了人们的负荷限度，产生自然的心理防御。为了在复杂的媒体环境中脱颖而出，为了有效突破消费者越来越严密的心理，企业急切需要新的、富有成效的营销传播方法，需要加强营销传播活动的创造性，增加营销传播活动给消费者带来的附加价值，事件营销传播由此应运而生。
3、不同于广告传播等传统营销传播方法的独特优势。国内媒体收费居高，许多企业好的产品却无广告宣传经费。媒体费用的高涨，使得企业的广告经营成本相应提高，广告传播的投资更为谨慎。媒体的多元化趋势，传统传媒的广告效益因受新媒体的干扰而不断下降。导致了众多企业纷纷降低广告传播支出在营销传播总支出中的比例，重新评估广告传播的贡献，重新分配营销传播资源。实施事件营销传播带来的新闻价值，比普通硬性广告更具可信度和易传播性。事件营销传播利用媒体与社会公众关注的话题、事件，突出广告传播环境复杂盼重围，在营销传播成本投入较低的情况下，成为比较有效的一种营销传播方式。
三、企业事件营销传播的原理解读
(一)大众传播媒介的“议程设置功能”
“媒介议程设置功能”理论认为传播媒介的效果和作用在于引起人们的注意力。大众传播只要对一些问题给予重视，集中报道，并调动受众的注意力，就能间接地影响公众舆论。“议程设置功能”理论隐含着媒介观，即传播媒介是“环境再构成作业”的机构。当今社会，信息已成为公众生活的主要方面，人们认识、了解客观世界的基本途径除了学校、社区，就是大众媒介。大多数人接收着传媒相同的信息，传媒作为重点报道或介绍的东西，也会引起重视，将它作为日常交际谈论的话题，通过口头传播、人际传播的扩散途径，加强社会公众对传媒报道重要性的感知与肯定。
(二)大众传播媒介的议程设置功能在事件营销传播中的应用
(1)传媒对各种事物有选择性的报道，将影响着受众对周围事物重要性的判断。传媒对事物有选择性的报道，源于大众传播媒介在社会公共传播活动中的把关人角色，不是先天有的，而是社会大众和那些代表大众利益的社会主流阶层和力量赋予的。所以，媒介提供给社会的议程并不完全是媒介自己设置的，而是替别人或者就是由别人通过媒介设置的。
(2)“借势”与“造势”是企业在开展事件营销传播活动中，为了扩大事件的声势与影响力，经常使用的两种运作方法。“借势”与“造势”都是为了引起媒体和公众注意，借以营造有利于企业的社会舆论环境，增加事件的影响辐射力，最终促成企业的市场销售与品牌传播目标的达成。企业无论是通过借势还是造势的舆论营造方式，在事件营销传播运作上凭借传媒开展的新闻传播、广告传播等大众传播活动。正是大众传媒的“议程设置功能”，为事件营销传播活动营造一个有利的社会舆论环境。
(三)争取宝贵的注意力资源
(1)注意力资源对企业及营销传播活动的重大影响。托马斯·达文波特在《注意力经济》中为“注意力”下定义道：“注意力是对于某条特定信息的精神集中。当各种信息进入人体的意识范围，人将关注其定的一条信息，然后决定是否采取行动”。“注意力是信息加工的一种内在机制，它的基本作用在于对信息进行选择，用以调节行为”。“注意力”对于企业的含义在于：目标受众群体关注企业的某一个事件、某一种行为或传播信息的持久尺度，是他们维持对企业和产品的正面态度、或扭转负面态度乃至采取实际购买行动之前所必须经历的一种心理过程，具有非常重要的意义。
(2)争取注意力资源在事件营销传播中的体现。营销传播的目标是让消费者从注意、理解、购买到建立忠诚度的一个过程。1、注意力资源是大众传播媒介议程设置的目的，而大众传播媒介的议程设置又是取得注意力资源的有效手段与途径。2、传播活动是注意力资源消耗最多的领域，而媒体是现代社会人们进行思想和信息传播活动的主要场所。媒体可以通过注意力的导向作用，将受众的注意力导向一个特定的对象、企业和某个特定的事件，从而实现社会注意力和个人注意力的分配与再分配。唤起消费者强烈的共鸣，改变消费者对企业产品、服务的态度，促使消费者对企业有利的购买决策。
(四)营销传播资源的整合
1、营销传播资源加以整合，才能达成高效传播。著名学者唐·舒尔茨认为，整合营销传播就是一种适合于所有企业信息传播及内部沟通的管理体制，而这种传播与沟通就是尽可能与其潜在的客户和其他一些公共群体保持一种良好的、积极的关系。企业要使营销传播活动获得高效率，首先，必须对各种营销传播资源加以科学、有规划的整合。资源一旦获得整合，能够产生更强的一致性，提高企业把信息送达顾客的能力，更加有效率地完成营销传播的任务。其次，“消费者导向型”的市场环境也迫使企业必须对营销传播资源加以合理整合。随着消费者越来越多，市场营销的功能正由战略型向策略型转变。企业的营销者只能通过各种营销传播资源的整合，来实现传播效果的最优化。
2、营销传播资源的整合在事件营销传播中的体现
(1)整合多种媒体渠道：传统的营销传播活动中，营销传播者通过对付费与非付费媒体的配比，控制信息的流动。企业一方面通过电波传媒进行事件信息的高空传播，另一方面配合平面、户外、路演、终端等多种形式的地面推广活动，整合信息传播的多种媒体渠道，通过立体交叉的媒体网络传播同一个核心事件。
(2)整合多种媒体渠道传播的信息：我们常说“从一千个角度说一件事情”，使受众能够多角度地接收企业发出的信息，累积企业的品牌认知度。企业要传播的核心事件，应成为多种媒体渠道传播的核心内容。企业在事件营销传播活动中的传播对象有消费者、供应商、经销商、企业的内部员工以及企业的股东等人。即使传播信息的内容与角度有所不同，企业也必须确保通过多种媒体渠道的信息在呈现的语调、态势都具备一致性。
(3)整合多种营销传播工具：企业想要圆满完成某项事件营销传播活动，需要综合运用多种营销传播工具譬如广告、促销、公关等，事件营销传播可以说是一个多种营销传播工具协同合作的传播平台。广告、促销、公关三者各有优势。要想更好地完成事件营销活动，必须对三者加以整合。
四、企业的事件营销传播策略
(一)营销传播渠道策略：大众媒介的角色定位。大众媒介在事件营销传播中担任两种角色：一是单纯的信息传递者；二是协同的事件组织者。大众媒介资源是否得到优化配置、使用，关系到企业事件营销传播是否能由个体策划传播顺利转化成公众传播，从而关系到最终传播效果的实现程度。
(1)大众媒介充当单纯的信息传递者。“信息传递者”，是大众媒介在企业事件营销传播活动中最基本的角色定位。企业在事件营销传播活动中围绕的事件如有不错的新闻报道价值，将引起传媒的争相报道，而企业无需花钱购买传媒的版面、时段，传媒在此中充当的正是单纯的信息传递者，发挥的正是大众传播重要的“议题设置功能”。企业在开展事件营销传播活动时，为增加传播的辐射力度，利用大众媒介的传播资源，配合着事件营销传播的进程，进行相应的广告传播等，履行的是“广告投放功能”。
(2)大众媒介充当协同的事件组织者。“协同的事件组织者”，是大众媒介超越传统角色的突破。对于成熟品牌，媒介资源已经成为企业战略资源的一部分。品牌栏目将成为企业开展事件营销传播、传递品牌文化与内涵的有效平台，大众媒介与企业合作开办品牌栏目，将企业所要传播的核心事件贯穿于节目制作的始终，借品牌栏目的开播而传播开来，能够在目标受众群体中形成热点话题，给媒体和企业带来宝贵的注意力资源，带来媒体品牌与企业品牌的双赢合作创举。企业借品牌栏目的平台策划各种话题事件，不仅彰显了大众媒介不断增强的客户经营意识，还突出媒体在企业的事件营销传播活动中更为主动、更具发展潜力的角色定位。
(二)营销传播方式策略：接触管理推陈出新。唐·舒尔茨在《新整合营销》中提出了“接触管理”一词，并解释它：“接触管理的定义是选择并决定营销者在什么时间、地点，或者在什么状况下与消费者沟通。表明的是‘信息的传达’和‘信息的内容’分量相等，甚至更为重要。”企业在事件营销传播实施的过程中如果不重视“接触管理”，不注重与消费者沟通方式，传播出去的信息可能石沉大海，不知所终。反之，如果企业重视“接触管理”，注重营销传播方式的创新，传播的信息可能就会脱颖而出，先发制人，占据市场先机。
(三)营销传播事件选择策略：切合品牌核心价值。企业产品的品牌核心价值是选择何种类型、性质的事件进行营销传播的衡量中心。品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益与个性，是驱动消费者认同、喜欢、爱上一个品牌的主要力量。品牌核心价值是一个企业开展任何形式的营销传播活动的原点，即企业的一切营销传播活动都要围绕品牌核心价值而展开，必须是对品牌核心价值的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值，使企业建立恒久不衰的竞争优势。随着市场的不断成熟，产品同质化程度越来越高，营销手段也日趋同质化，通过产品差异营造的优势有效期越来越短，品牌核心价值带动的品牌整体优势随之越来越可贵。
新媒体运营核心能力篇6
【关键词】寿光；新媒体；布局；传统
2014年，寿光当地新媒体、自媒体如雨后春笋般，燎原而起，蓬勃发展，据不完全统计，在寿光市域有影响力的此种媒体已达80余家。身处四线城市的《寿光日报》也遭遇了前所未有的挑战。如何应对这一挑战？《寿光日报》结合自身优势，从2013年下半年，开始布局微信公众号，2014年下半年，着手布局组织架构，以期达到传统媒体与新媒体的全面融合。
一、抓准时机，布局新媒体，初步形成融合之势
随着新媒体发展，《寿光日报》逐步认识到新媒体的到来势不可挡，传统纸媒在时效性、互动性、阅读量分析、读者定位方面，较新媒体存有先天的缺陷。从2013年下半年，寿光日报社开始入驻微信公众号，先后于2013年6月17日、10月17日注册开通《寿光网》《寿光日报》两个官方微信公众号，成立两个项目组，专题运作两个公众号。
随着智能型手机的快速发展和3G、4G时代的到来，人们的阅读习惯也在悄然发生改变，寿光日报社清晰的意识到，以pC端为基础搭建的门户网站所固有的优势也逐步丧失，人们越来越习惯于离开台式电脑，向着智能手机、平板电脑为载体的快速阅读转变。为适应这一形势，在微信公众号的基础上，2014年1月23日，报社打造并上线了《掌上寿光》app客户端。app客户端依靠《寿光日报》、“中国寿光网”的内容优势，初步实现了纸媒、pC端向手机端的转移。
两个微信公众号、手机客户端的上马运行，在表现形式及平台建设上，代表着《寿光日报》向新媒体转型，特别是向手媒转型的多媒体框架初步形成。
二、体制深耕，报网融合，在组织架构上为全媒体运行搭建畅通平台
随着多媒体平台的搭建，寿光日报社发现，没有组织架构的配合，多媒体的运作在人员调度、内容建设、绩效考核等方面，均不能跟上发展的需要。为进一步理顺内部架构，从2014年9月开始，报社多次派员到新媒体发展较好的江浙等报社学习考察，希冀确定一套适合多媒体发展的内部组织架构。
2014年12月，报社将承载着主要业务的寿光日报、中国寿光网两大事业部融合为一体，以行业切分为基础，设立总考办及政务、民生、生活、文体、财经、房产、品牌策划、发行等8大中心，以内容和经营为不同的测重点，进行人员的调配和分工。2015年初，开始正式运行。
架构分工上，总考办主抓工作调度、专题策划与业绩考核；品牌策划中心在承担《寿光日报》微信公众号的同时，与其他中心分工合作，加快了两大微信公众号外的各行业小号的布局与推动。各中心也以工作内容为依据，从性质上切为主抓新闻生产的采编中心、主抓广告经营的运营中心。
另外，本年度，经过8个月的发力运作，《寿光网》、《寿光日报》两大微信公众号，已在寿光80多个微信号中稳居前两位，每周阅读总量分别突破90万、56万多次。“寿光日报房产家居汇”、“寿光日报吃货团”等微信小号也名次靠前。实践证明，传统媒体借助自身固有的传媒优势和历年积累下来的公信力，在微信号的运营、推进上还是具有其他行业不可比拟的优越性。
三、绩效为基，预算为纲，以更加细致、理性的绩效考核确保转型到位。
平台和机制搭建工作完成后，如何加强制度建设和考核设置，以绩效工资的形式保证转型到位？寿光日报社建立了一套探索性的运作机制。
深化绩效考核，设立年度预算。为进一步激活员工积极性，报社根据各个中心的特点，设定以年度预算完成为前提的绩效考核体系。考核体系首先确定了工资总额核拨办法，以上年度各工作条块完成的采编、经营任务为基础，制定了完成比核拨的办法。即，本年度月度累计完成数额与去年同期数字比较，按比值核拨各工作条块的本年度工资总额。其次，由各工作条块，根据本年度各部、个人工作完成情况的工作量得分，分配工资总额。
组版、印刷人员的工资，由原先的固定工资总额制，改变为按每月组版数、每月印刷万印数核拨工资额度。
发行人员工资，按存量、增量设定工资核拨比例，以上年度数据为基数，制定本年度新增发行份数，计算每月的工资核拨总额。
新媒体采编，按编写的工作量，是否原创稿件，阅读量，设置不同的得分比例和考核系数，计算人员的月度工资。
非业务性的职能部室，按报社各业务部室的考核数额，逐月累计计算与去年同期的比数，以计算比例核拨工资总额。
以上措施的实施，确保了考核的针对性，以工资总额的核拨比例与去年同期完成数挂钩，保证了工资发放的针对性。
健全制度建设和职能检查，以制度和检查保证措施的落实到位。
为确保媒体转型到位，2015年初，寿光日报社着力修订了两项大的规章制度：一是，进一步完善和规范了职能部室工作规范，明确了各项制度的检查时间、公布范围、奖惩措施、公布范围等在内的检查规范，设定了每月报表制度，重新设定了报表格式，以报表汇报的形式，监督和检查职能部室检查制度落实情况；二是，明确了本年度工作要点及要点落实的工作细则，明确了工资核拨、人员考核等在内的各项保障措施，以工作要点细化落实的形式，确保主业融合、媒体转型的工作到位。
在实际的工作中，还继续完善了年度考评的考核项规范，切除了民主评议等人为化的因素，进一步增强了“业绩考核”、“日常考核”、“工作创新”、“培训达标”等其他四项的考核力度，为年终考评打了良好基础。
新媒体运营核心能力篇7
【关键词】媒体融合县级广电困境应变坚守
【中图分类号】G221【文献标识码】a
2016年2月19日，在调研人民日报、新华社和中央电视台并主持召开新闻舆论工作座谈会时强调指出，要让媒体融合尽快从相“加”迈向相“融”，着力打造新型主流媒体。接着，国家新闻出版广电总局了《广播电台融合媒体平台建设技术白皮书》《电视台融合媒体平台建设技术白皮书》两大技术类重磅文件和《关于进一步加快广播电视媒体与新兴媒体融合发展的意见》通知，对广电系统的媒体融合做了进一步指导。媒体融合与国家战略发展紧密结合，呈现出了强大的政策引导力和发展机遇。传统媒体根据实际情况，纷纷选择了适合自身发展的媒体融合路径。各地各级广电媒体更是在如何推动媒体融合方面进行了有益探索。
一、县级广电面临的困境及制约
媒体融合是必然趋势，也是整个广电行业的核心工作。县级广电媒体作为我国广电四级办台的最基层，在整个传媒格局中处于最弱的地位，传播面窄，影响力小，面临很多发展困境。对于大多数县级广电台来说，困难重重，境况堪忧。
（一）生存空间狭窄，广告创收“断崖式”下降
随着移动互联和社交网络新技术的发展，大量新媒体应运而生，广播电视作为传统媒体，面临的形势日益严峻，生存空间日益狭窄。
据清华大学传媒学院的《传媒蓝皮书：中国传媒产业发展报告（2016）》显示，2015年互联网媒体的市场占比由2014年的47.2%上升到51.8%，进一步拉大了与传统媒体的规模差距，特别是移动端新闻资讯用户规模达到9亿，在移动端渗透率为70.3%。@样的形势让央视和卫视都面临了严峻的挑战，县级台更是直接进入了严酷的寒冬，一些市、县级台需要依靠国家财政全额支持才能度日；一些县级广电的员工工资已经不能按时发放；有的县级广电甚至只保留时政新闻节目，其他时段转播央视、卫视节目，台内员工全部解散待业。大量市县级广播电视台2015年的广告创收出现零增长甚至负增长。
（二）实力不强、技术薄弱，内容制作创新不足
多年来，县级广电一直在地方党委政府的指导下，在当地新闻传播、舆论引导方面发挥了积极作用。但由于观念老旧、技术落后、人员队伍建设不配套，在与新媒体竞争和融合中面临着诸多困难。
1.人才匮乏
创收下降、资金不足，平台对人才不再拥有强大的吸引力。人员结构不合理、专业人才匮乏、队伍整体素质与传媒事业的发展不相适应，是当下大多数县级广电台的发展瓶颈。县级台都是事业单位，大多数地方政府把广电台的人员招聘、人才引进等同于其他机关事业单位，参加统一考试，既不授予自主招聘权，设置的专业条件又无法体现广电的需求，造成能用的人进不来，不想要的人出不去，有用的人还留不住，这是人员流动通道最大的不顺畅。
2.设备陈旧老化
创收下降、资金不足，设备陈旧老化成为困境。很多县级台至今仍然用着省市一级早就淘汰不用的标清设备，记者手里扛着的摄像机等设备甚至比不上社会上的一个私人工作室。
3.内容质量不高
缺少人才、技术薄弱，内容制作少有创新。高喊着“内容为王”的口号，记录着党政部门的工作备案，老百姓喜闻乐见的民生新闻、与客户高度黏合的各类活动、有深度有见地有层次的专题节目等，在县级台鲜有创作。“内容为王”成为一个看不见、摸不着、闻不到的标准高高搁置着。
4.融合流于形式
因缺少人才、技术薄弱，媒体融合只限于“广电+”，一些县级台的“两微一端”只是内容的搬运工，把传统媒体的内容搬到网络上。如此这般，不仅没有达到想要的成效，反而把原本拥有的内容资源贱卖了，得不偿失。
二、县级广电的应变与坚守
如何在困难中应变与坚守，在媒体融合的大潮中寻求机会、找到出路，向死而生，从曾经的辉煌中走过来的这一代媒体人，责无旁贷。
（一）体制不动改机制
体制改革尚需时日，一把手需观念转型。事业单位体制改革箭在弦上，但从中央到地方，一个政策的推行需要一定周期，改革之前便是县级台需要熬过去的最后一公里。
目前，从省级台到城市台，已经有一些广电媒体步入改革轨道，部分县级台也纷纷亮剑。像浙江长兴台、江苏江阴台、山东济宁台等，在事业编制内实行全员企业化管理。但是，绝大部分县级媒体改革步伐缓慢，有的甚至仍在观望。如何在现有体制下突围，进行顶层设计非常重要。县级媒体“一把手”观念转型是关键点，“一把手”完成观念转型，领导班子完成转型，自上而下的转型才能全面推广。
（二）绩效管理创建激励机制
绩效管理是解决县级广电发展困境的方法之一，尤其是绩效考核的实施在调动人员队伍积极性上有很大的促进作用。县级媒体虽然体量小，但坚持党的新闻舆论工作的职责和使命不能变，社会效益优先不能变。与此同时，经营创收是事业发展的经济保障，事关媒体的生存，因此，全员考核绩效还要跟创收挂钩，通过这个杠杆作用，精简二线，充实一线；因事设岗、有岗必竞，把队伍建设抓起来。
1.县级台对下设机构的绩效考核计划
如何向一线倾斜呢？绩效考核分两级，第一级是县级台对下设机构的考核。首先有个观念要转变，在台里，行政办公、人力资源、总编室、技术部、机房等行政服务部门，奖金的标准系数为1；新闻宣传是主业，采编播记者是一线人员，他们的考核系数是1.2；创收部门赚钱养家，除了在总体创收额度的制定和奖惩措施外，属于冲锋陷阵的先锋部门，考核奖金系数倾斜为1.4。
绩效差距拉开了，每个月的奖金怎么跟创收挂钩呢？把全台当月的创收业绩到账率核算成分数，综合工作强度进行核定。全台当月的创收业绩好、到账率高、工作强度大，大家的奖金额度就高；这个月的创收困难，到账率低，全台员工也都勒紧裤腰带。如此一来，整个台的创收跟每个人都息息相关，水涨船高、水低船搁浅，你不在乎收入想要轻松的，或者你愿意努力尝试去创收的，再或者你有某一方面能力的，都可以自由、自愿、自主选择，绩效考核激励更多有能力的人充实到一线，投入到创收队伍中去。
2.下设机构对员工的绩效考核
每个下设机构都定好自己的位置，明确自己的工作职能，制定量化细化绩效考核标准。每一个岗位的每一块工作或者分条量化，或者分块量化，或者打包量化，所有量化的工作再核算成分数，在台里发放的奖金额度范围内，根据职务、工作量等进行考核。多劳多得，少劳少得，不劳不得。不光要奖勤，更要罚懒。
（三）生产有价值的优质内容
新闻立台、专题强台、娱乐活台、渠道拓台，在“新闻立台”的基础上，依靠自己的特色，做出贴地气、有深度、高品质的品牌节目来，以求不败之地。
1.内容依然为王
进入网络时代，很多人嚷嚷传统媒体受到新媒体冲击，影响力直线下降，内容不再具有优势，从今往后，“渠道为王”了。确实，移动数字媒体时代，用户接触内容的手段多样化，不再局限于客厅的电视剧、村里的喇叭，用户对于内容的选择也趋向于碎片化、即时性。但不管是网络媒体、移动媒体还是传统媒体，“内容服务―集成―分销―终端―消费”这样的价值链依然没变，变的是传播手段、传播方法、技术形态和平台载体。在获取渠道多样化的今天，吸引用户的还是扎扎实实有价值的内容，内容依然处于视听媒体价值链的首端，内容依然为王，内容及其产生的服务依然是不断创造、拉动整个视听媒体价值链的源头。
2.“本土化”是优势
目前，微信、微博、随手拍、社区、网络直播等等内容的生产者高度多元化，内容泛滥成灾。如今不是担心看不到、找不到内容，而是看不到“想看的”、找不到“想找的”。
县级广电是大区域多媒体文化背景下的小区域小媒体，“最基层”既是县级台的局限，也是特有优势。如何根据自己的特色，以内容为核心竞争力，化劣势为优势，制作一批本土化、接地气、高品质的节目以达到有效传播，是县级广电制作“有价值优质内容”的有效途径。县级台面向的是基层老百姓，本土特色及对当地受众的影响力是外来媒体所无法比拟的。民生新闻、地方文化、本地特产、旅游风俗等等都是县级台与上级台竞争的筹码，多制作一些体验式节目、参与性节目、服务性节目、娱乐性节目，多制作一些专业、深入、权威、高品质的有价值内容，老百姓真正关注的还是身边的人和事。
3.融合打造“中央厨房”
“一次采集、多种生成、多元传播”，打造“中央厨房”全媒体平台模式的提法早已不新鲜了，其实不管是叫“中央厨房”还是“全媒体中心”“中央编辑部”，采编流程的再造，是决定传统媒体能否真正实现媒体融合的关键。组建一支全媒体采访队伍，利用一种素材资源，同步加工生成通稿以及适合微信公众号平台、移动客户端、网站集成报道等多种形态的产品，多渠道推送，多终端、多平台，让内容生产链条的采编流程集约化、有效化，使内容融合的价值最大化。
（四）有效运营销售，活动三分天下
经济越发达，市场越活跃。据央视市场研究股份有限公司（CtR媒介智讯）的《2016年上半年国内广告市场速览》显示：中国广告市场整体较2015年同期有所好转，同比增长0.1%。但传统广告的降幅再次加剧，同比下降6.2%。所以从整个广告市场来看，不是用户的广告投放量下降了，而是面临着越来越多的选择，用户投放到广电的份额下降了。究其原因，锅里的粥还是那么多，你喊吃不饱，是因为你的能力不够、吸引力不够。当务之急是凭借可以为王的“有价值的优质内容”，进行有效销售，达到创收目的。
1.运营的产品是内容
如果说电视台是一家企业，那么这个企业唯一的产品就是内容，企业营销创收就是把内容推向观众，以获得注意力和销售量，让用户买单。
许多县级广电媒体的广告创收模式还处在广播电视刚刚起步阶段，卖时段、卖广告、卖电视剧、广播剧，唯独不卖内容。因为，内容生产和广告创收是两班人马两张皮，广告创收的人不制作内容，制作内容的人不负责广告创收。也就是说，生产内容的人永远不与产品销售的结果挂钩，这是导致内容生产力不够、营销不到位、无法拉动全台创收的最核心问题。
2.打造优质的内容产品
企业营销的方式有很多种，万变不离其宗，需要有过硬的产品。作为广播电视来说，品牌广告是一个已经有几十年工龄的老产品了，特别是在多渠道多媒体的今天，早已不再是用户青睐或者接受的形式。运营创收还是需要依靠有价值的优质内容，“广告栏目化、栏目活动化、活动规模化”是打造优质内容很好的方式。让植入式广告春风化雨般深入人心，让受众的注意力转化为商家的销售量。
“广告栏目化”在一些县级广电台依稀可见影子，多年前就有《信息角》《主播逛街》《乡镇风采》等广告类节目，这样纯粹介绍商品的节目在当初或许深受喜爱，时下却少人问津了。如何做好“广告栏目化”，关键还是体现在植入式广告与节目的有机融合，用专题类、访谈类、娱乐类、体验类等受众喜闻乐见的品质内容，有针对性地实现目标受众与消费群体的有效对应。杭州电视台生活频道有一档体验类节目叫《做给你看》，专门介绍如何选购农产品，并对这些农产品进行门店销售，目前门店开到16家，2015年销售额高达1500万元。
“栏目活动化”或称“活动栏目化”，目前一些县级广电台也在尝试应用。栏目通过举办线下活动，与线上的平台和节目品牌结合，有助于节目落地；线下的活动也通过在线上打造栏目，提升活动的影响力，让活动广为传播，从而打造活动的公信力，使活雍徒谀克双提升品牌影响力。
笔者所在的浙江省新昌县广播电视总台就在2015年进行了有效尝试。在线下进行“气象宝贝”的评选活动，评选出来的小宝贝通过电视平台的《气象节目》进行推广；体验式真人秀节目《小鬼当家》把体验活动进行栏目化，全程跟踪拍摄；中央人民广播电台主办的“夏青杯”把初赛、复赛、决赛等一场场赛事在电视上轮播，在电台里播放，以提升传播效果；而《我有一个梦》却是每周播出一个人物的专题节目，在年终的时候通过一台慈善晚会让寻梦、追梦、圆梦的活动得以落地……遵循“栏目活动化”和“活动栏目化”的思路，新昌台一年创收200万元，达到社会效益和经济效益双丰收。
“活动规模化”就是大型活动营销了，活动上了规模才有人气和影响力，也更方便与台内相关节目联动，各类农产品展销会、房展、车展、婚庆家居展等等都可以通过活动规模化产生很好的效果和影响力。影响力是电视台的核心价值，影响力越大，广告吸纳量越高。
3.活动三分天下
县级广电的广告强项是贴地化产品，大型活动最能体现贴地性，它已经成为一些县级台整体创收的中流砥柱。传统的品牌广告只能提升品牌影响力间接拉动销售，而大型活动就像一个“移动的电视台或电台”，它的营销既能快速提升品牌价值，又能点对点有效传播，甚至直接产生经济效益。
所以，县级广电媒体需要摆脱对品牌广告的依赖，让卖时段、卖品牌广告成为回报客户的一种手段，打造全新的植入式内容产品，用地面活动拉动受众，提升影响力。尽管“调整产业结构、打造产业链”也是县级广电运营创收值得探索的一个方面，但如果大型活动能够三分天下，设计好活动操作方案，控制好活动成本，找到合适的营利模式，使大型活动成为拉动收视率、推动产业化、拓展经营范围的平_，相信这个单位的运营创收一定会有很大的起色。
三、总结
新媒体运营核心能力篇8
中心制运作中的利弊
在中心制管理模式下，城市电视媒体把频道只作为播出平台，或节目运作实体，不再另设管理层。台里形成行政、总编、技术、财务和广告部门以及几大节目中心，统一进行管理和运作。
从几年来的运作过程看，中心制的优势比较多：一是整合了节目资源。各频道节目统一策划、统一编排、统一购买、统一评价，节目资源得以共享和充分利用；二是整合了硬件资源。设备统一管理，实行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技术质量，实现数字化升级改造；三是整合了人力资源。实行统一的人力资源管理后，台内便于形成人才流动渠道畅通、配备合理的人力结构；四是整合了广告资源。各频道广告统一经营管理，避免了频道间的相互竞争，便于创新广告营销手段；五是整合了资本资源。可以集中有限财力进行重点项目的投资和运作。
当然，中心制在运作过程中的弊端也有所显现。一是各自为政，责任主体不明。作为独立的中心部门往往因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，不同中心之间沟通不好，不同职能部门会因为利益和视野的局限导致冲突，使其他部门的利益甚至集团的利益受损。二是进取心不足，市场化生存艰难。由于市场竞争的观念淡漠，资金来源以计划拨款和广告返回款为主，而本年度的开源节流也许会导致下一个年度台里拨款的下降，这在一定程度上拖延部门走向市场的步伐。三是部门供需脱节，资源大量浪费。在中心制下，机构膨胀，大到节目中心、部门，小到栏目组，都配有人数众多的行政人员、服务人员，管理成本巨大。四是劳动与分配矛盾突出，缺乏有效的激励。因此，中心制无法保证在最大限度内调动广大员工的工作积极性和主观能动性，缺乏有效的激励机制。
频道制运作中的利弊
频道制管理模式是在台一级管理层下，再设置以频道为单位的综合管理层，下面再分设部门或栏目、编排、制作、广告经营等一整套频道运作所需的完整机构。频道制以频道为运营实体，有利于各个频道、尤其是专业化之后频道利益的最大化和竞争力的优化，灵活性较强。首先各频道作为一级核算单位，想花钱，要先有钱，必定有创收的动力；其次，承包式的经营，使系列台率先进入市场经营的境界。
频道制在一些城市电视媒体集团化改革的初级阶段起到了积极作用。但频道制的缺陷也显而易见：各自为政，形不成系统优势；管理层次太多，机构重复设置。频道内部是一种“小而全”的生产经营方式。频道在新闻资源利用、节目引进和广告经营上相互独立又相互竞争，为了局部利益而损害整体利益，极易造成台内部的恶性竞争。频道制在国内还面临两难境地，如果把广告经营权力配置给频道，必然会带来资源的更加小型分散化，频道间购买节目、争抢广告时互相压价，跟过去没什么两样；如果不把广告经营权利配置给频道，制作、经营的责权利则无法统一。频道制最大的弊端是分散了节目、技术设备、人力和财力等媒体资源，不利于资源整合效益的发挥，台统一管理的难度加大，无法形成系统优势对抗外来者。因此，这也不是一种很好的资源整合方式。
“一台多制”的综合优势
在实际操作过程中，有的城市电视媒体已开始结合自己的特殊情况，采用一种既不是纯粹中心制，又不是纯粹频道制的管理模式。
当然，由于现在众多城市电视媒体在管理体制上各不相同，中心制与频道制孰优孰劣不能一概而论。但实行“一台多制”却比较符合城市电视媒体的实际，这也可以说是一种统分结合的方式。城市电视媒体在管理体制上，按照资源共享、优势互补的原则，实行统分结合的管理办法还是比较可行的。这实际上是一种在明确台内各层次宣传与经营责任的基础上，进行统一管理与分级负责或分级核算相结合的人、财、物管理体制，目的是为了能够形成既增强台里的宏观调控能力，又激发各层次微观营运活力的运作机制。
按照“集约化经营、专业化分工”的发展趋势，以宣传与经营两分开来理清关系，强化两个功能，发挥各自优势。在台的整体框架里，频道应该成为职能专一的宣传业务机构，不再承担经营创收任务。经营业务转由台里的专门机构即广告公司来承担。宣传经费由台里实行财务统一管理，资金统一调度，予以统筹保证。这样，搞宣传的就没有必要再心挂两头，可以集中精力、专心致志地抓好业务工作。这有利于切实把好导向，提高节目质量，多出精品佳作。
一台多制的策略最具有包容性，适用范围也最广泛，能够起到兼容并包的效用。而且，有多种管理模式的储备，也有利于城市电视媒体的发展，能够顺应时代潮流。今后淘汰某一种体制或者继续坚持和发展某一种体制都可以，不管怎么发展，都可以最大程度地做到灵活多变、与时俱进。
城市电视媒体在经历了不同的发展阶段后，面对与以往完全不同的媒体市场，必须认真面对所处的环境，认清自身存在的问题，主动调整与环境的状态，选择适合的组织结构和管理体制。无论选择哪一种，都应该认清目前媒体环境已不是传统意义上的环境了，外部环境已经发展为基于市场竞争和现代管理、网络技术上的全新环境，不管是频道制、中心制，还是“一台多制”，新的组织结构和管理模式应该是统分结合、分级运营、充满活力、处于动态平衡中的全新的管理模式。“统”是电视现代化、集约化生产特点的要求，“分”是市场竞争的要求，分级运营是提高组织活力的重要手段。
新媒体运营核心能力篇9
奥运会跟营销的结合形式不断发生着变化。过去的奥运会实质上是一种电视媒体下的产物，营销的核心形式是以电视为主的广告，奥运会主办方、赞助商、电视媒体，三者形成一种闭环结构的利益分配格局，奥运会主要是通过出卖电视转播权和从top赞助商处获得收益。现在随着互联网新媒体的发展，新的利益相关者进入到营销体系之中，发生了很微妙的变化。过去与之不相关的互联网，特别是社交媒体，切人到了奥运会的利益圈当中。这其实也给奥组委带来了比较大的压力，网络媒体抢占了很多电视媒体的资源，而电视转播权一直是他们非常重要的一个收入。
过去人们了解奥运会主要是通过电视媒体对赛事的转播报道、赛前预热、赛后回顾等，一个前、中、后的报道结构来实现。互联网的出现，使奥运会的更多细节为人所知，更加全方位，不再只依靠过去电视垄断下的局部视角。奥运会从一次单纯的电视盛宴，变成了多种媒体介入的一次赛事。
通过社交媒体，与体育运动相关的元素都能被借用到奥运会的热点中来，创造出短期的关注度，这对奥运赞助商品牌传播的深度和广度，都有一个很大的影响，top赞助商的利益通过互联网得到了放大。
体育运动越来越成了一个社交平台。现在从全球来看有个趋势，年轻人口中从事体育运动的时间在不断减少，所以现在的奥运会和体育运动都面临一个基础人群缺失的问题，所以这几届奥运会都比较强调全民性。有了移动互联网后，人们愿意在网上虚拟参与，奥运会希望把自身也打造成一个社交平台。这个社交平台有几个特殊的意义：首先是老百姓通过运动员的短期和集中引领，增强参与体育运动的意识；其次是通过奥运会带动主办国相关的旅游发展；还有很重要的一点，就是奥运会成为拓展加深企业与核心客户、核心供应商、核心利益相关者关系的好时机。所以奥运会本身也在发生一个很大的变化，从单纯的体育赛事变得越来越强调社会公众事件的功能。
成本Up，效果Down
新媒体的发展变化太快了，现在Facebook、微博的用量也在下降，人们的兴趣在快速地转移，像pinterest这样的图片社交网站又开始兴起。目前还没有可能对数字媒体营销做出最终界定，但是营销的基本原理没有发生变化，只是方式和频度发生了改变。首先，营销的核心仍然是想尽办法为顾客创造更多的价值，打造强势品牌。变化的是跟客户沟通的方式，由单向变成双向。
第二，营销的响应速度发生了变化，原来赞助奥运，无非是前期请广告公司做几个广告片，然后花上几个月的时间去播放，最后坐收成果。但现在企业跟客户的沟通需要及时处理，因为消费者对你营销的反应是实时的，好的营销创意会引起及时的好反馈，坏的口碑会立刻扩大。营销从过去的批处理式的长期营销变成了即时营销，这是社会化媒体非常好的机遇，也是风险所在。
第三，新媒体使营销的投人成本放大，但是效果却在急剧地下降，原因就在于太过碎片化了。过去企业只要赞助一届奥运会，投几个电视广告，品牌建设就基本上完成了一大半，现在人的阅读渠道发生了巨大变化，广告预算要投的媒体太多了，过去如果只需要投两个渠道，现在则要投十个。而且随着这种双向沟通的盛行，人们越来越不相信简单的单向沟通，广告投入的效果也在下降。企业如何提高投放精准度和投放效果，成为新营销的新挑战。
国内企业的中国式奥运营销
中国企业目前直接赞助奥运会的还不多见，因为奥运会主流赞助商还都是消费品牌，而绝大多数中国消费品企业的主要市场都在国内，所以奥运会赞助的产出比不是很高，它们更愿意去赞助一些国内的赛事，或者电视节目，便于操作也好沟通、好管控。中国真正实现全球化的企业往往是B2B的，尤其是众多的零部件企业，本身赞助奥运的先例就很少，也无力支撑如此庞大的赞助费用。
除了北京奥运会，中国很少有企业能真正作为奥运的主赞助商，或者产品的特许供应商，但是中国企业又对奥运会非常热衷，怎么办呢?它们经常利用奥运会在国内的落地传播，与媒体比如央视5套或者门户网站进行合作。这种在落地国媒体本地化活动的落实，对中国企业来说可能是更现实的一种选择。
新媒体运营核心能力篇10
[关键词]文化创意；核心竞争力；价值体系
[Doi]1013939/jcnkizgsc201630108
湖南省为适应经济发展方式加快转变，推动文化产业特别是文化创意产业发展，把我省文化创意产业培育成战略性新兴产业，制定了《湖南省战略性新兴产业文化创意产业发展专项规划》。该规划的发展思路是：适应加快转变经济发展方式的要求，调整产业结构，整合全省资源，服务国民经济各行业的创意需求，大力发展创意设计、数字媒体、数字出版、动漫游戏等新兴文化业态，形成具有湖湘特色的文化创意产品生产经营、服务与运作模式，在长株潭地区形成文化创意产业群。电视产业作为文化产业的重要组成部分，为推动湖南经济发展起到了非常重要的作用。通过文献资料查询及实地调查研究发现，湖南文化创意产品核心竞争力价值体系的构建离不开资源条件、产业结构、行业关联、创新潜力、生存环境等五个方面的因素。
1企业核心竞争力的基本概念
核心竞争力理论最早的提出者是美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默，该理论的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”企业的核心竞争力必须是：①有价值的，即核心竞争力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁；②稀缺的，即核心竞争力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备；③模仿（学习）成本高的，即由于特殊的历史条件，各种因素或社会实践的复杂性，核心竞争力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立；④无替代的，即核心竞争力没有任何其他实物可以替代或顶替，如知识或信任关系。这两位学者提出的核心竞争力是以资源、能力为基础的理论。
2核心竞争力价值体系的构建要素
2011年阎公侠学者编写了《企业价值体系解析与构建》一书，他认为企业价值体系是企业要素使用价值和价值的系统构成。这里所说的要素，是指构成企业的各种元素，包括各种物质元素、精神元素以及属于企业主体的企业人元素。企业的这些要素使用价值和价值系统性地组合在一起构成一个整体，就是企业价值体系。企业价值体系是由两种价值体系所构成：一个是虚拟价值体系；一个实体价值体系。核心竞争力的形成是一个动态的构建过程，它是在企业的经营过程中逐步形成和巩固的，存在于企业成长的所有环节和资源运用中，由多因素的碰撞、交融和磨合一点一滴地积聚而成。
企业核心竞争力价值体系同样离不开虚拟与实体的结合，在构建的过程中存在两种情况：一种是无意构建；一种是有意构建。有意构建核心竞争力的价值体系本文亦按美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默的资源、能力为基础的理论进行探讨。资源论的基本思想是把企业看成资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业可持续的优势和相互间的差异。资源基础理论认为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。也就是说，我们可以从企业有形资产和无形资产所具备的潜在能力入手，将有价值且可塑造的资源与能力整合成企业的核心竞争力。归纳起来，核心竞争力价值体系的构建离不开资源条件、产业结构、行业关联、创新潜力、生存环境等五个方面的因素。
3湖南文化创意产业核心竞争力价值体系的构建因素
湖南文化创意产业核心竞争力价值体系无意识的构建不在本课题研究范围，本文主要探讨文化创意产业核心竞争力价值体系的有意构建。在湖南的文化创意产业中，以湖南广电集团为例对文化创意产业核心竞争力的构建进行分析具有一定的代表性。
31资源条件是文化创意产业构建核心竞争力价值体系的基础
资源是企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素，包括有价值的有形资产和无形资产。在构建企业核心价值体系的过程中，有一项重要内容就是去发现核心竞争力，从而有意识地去培育与提升核心竞争力。我们可借用1984年沃纳菲尔特提出的RBV理论来进一步梳理。企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。
2000年，湖南广播影视集团宣告成立，是一家跨媒体、跨行业经营的大型传媒集团。在短短十余年时间里，湖南广电已经取得了巨大的成功，在国内外都有一定的知名度，可以说它是湖南省甚至是整个中国电视业中的一个成功典型。随着金鹰影视文化城的崛起及湖南卫视为等精品频道品牌的迅速发展，湖南文化创意产业的核心竞争力在不断提升与发展。湖南广电集团下辖十个电视频道、一个电影子集团、五个广播频率、三家公开发行的报刊、一家综合性新闻网站、十几家全资或控股公司。广电集团的成功发展，从某种意义上说是湖南文化创意产业资源条件的有机整合。
32产业结构调整是文化创意产业构建核心竞争力价值体系的有效途径
一方面应积极培育新的业态和商业模式；另一方面要通过推动传统产业向价值链高端转移来逐步提升文化创意产业核心竞争力。随着互联网特别是移动互联网的迅速发展，产品从设计开发至消费者手中，已不是单纯地通过线下渠道完成，更多地会借助网络平台实现产品的生产与销售。
近年来，湖南广电集团经过产业结构调整，实现了企业内部资源和竞争机制的整合与优化，确立了以内容为王、以内容创造利益的发展思路。随着金鹰网的成立，湖南广电集团就开始了新媒体产业布局规划，构建了以湖南卫视官网为立足点的娱乐新闻资讯的高效平台。同时，湖南广电集团还推出了自己的网络电视和运营体系，先后在网台融合、网络电视业务、电信增值业务等各领域取得了突破性进展，借助新媒体，广电集团进一步拓展了利益空间，通过知识产权的售卖，实现了电视内容盈利点的翻倍增长。
因此文化创意产业也应顺应时展，进行产业结构的调整，积极培育新的业态和商业模式。通过改变原有的产品供给模式，向价值链的高端调整，从而进一步提升文化创意产业核心竞争力的提升。
33行业关联是文化创意产业构建核心竞争力价值体系不可忽视的因素
在国际市场竞争中，依靠培育核心竞争力形成新的竞争优势，已经成为我国的一项长期战略任务。而实施这一战略的重点，应在重要的战略性产业和关联性强的产业强化培育核心竞争力。在文化创意产业培育出核心竞争力，应重点在图书报刊业、发行业、网络文化业、文化会展业、广告业、影视制作业、演艺业、娱乐业、数字内容和动漫产业、文化旅游业等培育出核心竞争力，通过加强行业的关联度，把我省文化创意产业培育成重要的支柱产业。
湖南广电集团下辖公司采取多元化经营，同时经营几个相关或不相关的产品，可以在比较大的范围内重新进行资源的配置，将一项优势与另一项优势结合，通过交叉宣传不但降低促销费用，还有助于实现规模经济。广电集团的管理者科学架构各类媒介管理，合理制定集团的全媒体发展目标，积极构建完善了全媒体产业链，加强了行业的关联度。2006年，湖南广电集团率先成立了湖南快乐阳光互动娱乐传媒有限公司，开始探索媒体融合之路。2010年，湖南广电集团树立了以内容生态圈为核心，建立国内最大的娱乐内容生产与营销商的战略目标，并正式成立芒果传媒有限公司；2014年，湖南广电集团再次提出以内容为驱动，进一步加深媒体融合，全版权打造芒果tV。湖南广电集团通过行业的强关联度大力提升核心竞争力的同时，也使自己逐渐迈进了现代国际传媒的世界大舞台。
34创新潜力是文化创意产业构建核心竞争力价值体系的关键因素
按照美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默的核心竞争力理论，企业竞争优势的主要来源是自身的资源和能力，当企业将所拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力，而且竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时，企业就能维持自己的竞争优势。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言更高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。构建核心竞争力结构中智能化成分关键在于企业的创新潜力，文化创意产业企业在培育提升核心竞争力过程中必须充分挖掘人们的智力资源，激发企业的创新潜力。
湖南广电集团一直在摸索整体创新的道路，湖南电视不乏创新的人才，也有创新的环境，但由于研发力量分散，缺乏系统调控，加之目前知识产权的保护相对乏力，节目容易被克隆复制。因而，节目的创新周期越来越长，创新成本不断加大，新节目推出越来越难。面对市场环境变化，湖南电视唯有紧跟时代力量转移的浪潮，关注变化、捕捉变化、主动变化，打造出更具有影响力和竞争力的品牌。湖南广电采取全版权运营模式，通过合理营销与管理，将内部资源进行全面整合，然后实现资源的优化配置，进而实现品牌效益最大化，推动自身的可持续发展。《爸爸去哪儿》就是全版权运营模式的典范，该节目除了创造可观的广告价值外，在出版、电影、手游、服装等各领域都进行了开发。《爸爸去哪儿》第一季电影首映，便创造了高达7亿元的票房纪录。同名手游第一季也创下了高达12亿次的下载量，甚至形成了一条独立于节目之外的产业链。同时，该节目还带动了地方旅游产业的发展。《爸爸去哪儿》的全版权运营模式，完全颠覆了以往单纯的广告盈利模式，通过全媒体内容聚合与平台进行销售，带来了新的经济增长点，反映出了湖南创意产业无限的创新潜力。
35生存环境是文化创意产业构建核心竞争力价值体系的外部因素
随着互联网的快速发展，企业核心竞争力的构建不能简单地理解为几项企业关键技术的组合。我们应以全面的眼光来审视企业核心竞争力，将核心竞争力视为一个柔性系统，它的内核为组织的资源、创新能力，外缘为可随市场变化自由伸缩的企业基本职能，环境为时刻变动着的市场、日益苛刻的客户和虎视眈眈的竞争对手们。每个企业由于自身的资源和环境不同，所拥有的各种能力与别的企业存在很大的区别性。因此每个企业都应对自己所处的环境有一个较全面的了解，通过Swot分析，在特定的市场环境条件下，找出企业发展的优势与劣势，发现市场机会，减少环境威胁对企业造成的不利影响。
短短几十年时间里，湖南电视产业从一个弱势产业迅速发展成为内陆省份甚至全国电视产业中的领跑者。正是因为广电集团能正确地把握环境变化，审时度势。全集团以节目创新为突破口，立足电视主业、狠抓广告创收，通过上市融资开发相关产业。在关键时候，准确把握住了湖南电视改革的节奏和方向，提出了“大广播、大电视、大宣传、大产业”的战略构想；创建了新的媒体平台，促推改革，整合媒体、建立新的生产秩序。一向以快乐和娱乐为品牌核心元素的湖南卫视，受众群基本是年轻人。受众争夺战的对象已经由传统观众转为网络受众，战场也由传统电视荧幕转向了网络终端。2010年6月，芒果传媒正式上线，将观众变为用户，在受众本位的理念引领下做好用户体验。正是因为在每一个阶段，都能顺应改革大势，以新思维切入市场，才有了今天电视湘军的品牌。据央视市场研究（CtR）《2011卫星频道质化研究调查报告》中的数据显示湖南卫视品牌影响力居地方台之首。
参考文献：
[1]迟树功培育核心竞争力应为我国一项长期战略[J].学习时报，2014（8）
[2]郭鹏，李兵，梁辉煌文化产品消费者购买行为影响的实证研究――以湖南文化产品品牌为例[J].湖南社会科学，2014（5）