财务战略问题篇1
一、财务战略的内涵及类型
财务战略指的是企业为了能够实现机制的最大化，遵循企业财务管理的基本规律，根据企业的内外部环境变化，对企业未来的财务运营方向、目标以及财务控制的策略所制定的长远性、综合性和决定性的谋划[1]。企业财务战略有以下几个方面的特征，通常会按照资本筹措和使用的特点，将财务战略分为三种基本类型。
1.扩张型财务战略
扩张型的财务战略一般发生在企业的经营规模迅速扩大阶段。企业会较多地采用外部筹资和债务筹资的方式来获取资金，很少会用到留存收益的筹资方式。一方面，扩张型的财务战略能够迅速从外部获取资金，解决公司的筹资问题；另一方面，对于上市公司而言，从外部筹措的资金是公司的债务，而不属于股东的权益，所以外部资金并不会影响股东的股权比重。大股东不会丧失对企业的控制权。采取扩张型财务战略的企业一般处在高速扩张期。
2.稳健型财务战略
稳健性的财务战略要求企业在进行筹资的时候，较少地采取债务筹资的方式。而是应该采取筹资方式多样化的策略，一般企业会采取债务筹资和内部筹资相结合的方式。稳健性的财务战略能够保证企业拥有一个比较合理的资本结构，取得财务风险和资本成本的平衡。采取稳健型财务战略的企业重视充分利用企业的现有资源，提高资源利用效率，从而控制企业财务风险。
3.防御型财务战略
一些处在生存边缘的企业，通常会面临着较大的财务风险。因此，这些企业一般会减少企业的资金流出，收缩自己的经营业务，剥离减值资产，减少公司员工数量等，尽可能地减少企业的成本支出，提高公司收益。企业会集中资源经营自己的核心业务，以保证公司能在市场竞争中存活下去。采取防御性财务战略的企业一般处在企业的衰败期。这些企业呈现出经营效益下降，规模变小的特点。
二、财务控制的原则和目标
财务控制是由企业的管理层实施的，能对企业的各项经济活动进行计划、控制、调节和监督的活动，让财务控制能够服从企业发展的目标，提高企业的财务价值。财务控制是财务管理系统的重要因素之一。企业财务控制的原则有以下几个方面：第一，企业财务控制活动的目的是促进企业财务管理能力的提高；第二，财务控制的手段具备丰富性的特点；第三，财务控制的手段应该根据环境的变化而做出调整；第四，财务控制的原则和内容应该得到全体员工的认同；第五，财务控制活动必须考虑成本和效益的统一。
企业财务控制活动的目标有以下几点。第一，企业应该建立有效的财务控制组织，严格企业的财务活动，监督财务人员的行为，降低企业发生财务舞弊的概率，保证企业财务效应的发挥。第二，建立有效设计的风险评估系统，提高系统识别和防范风险的能力，减少企业财务报表存在的各项错报。第三，堵塞企业的财务环节漏洞，完善企业的财务流程，提高财务机构的合规意识，减少财务违法行为。
三、企业财务战略制定方面存在的问题
1.与企业所处生命周期不匹配
很多企业在经营的过程中，不能清晰地判断和分析企业面临的市场环境。很多时候，一些企业盲目扩大经营规模，但是，却缺少相关的人力资源和物质资源，因此，很多企业认识不到企业发展中存在的问题，和企业的生命周期。合适的财务战略必须和企业的发展周期相匹配，但是，很多企业管理层认识不到这一点，或者有战略匹配的意识，却做不出正确的判断，导致企业的财务战略根本就不能发挥作用。
2.财务激励机制不完善
基于委托理论，企业的所有者和经营者存在着固有的矛盾，很多学者从不同的角度，使用不同的方法，提出了降低成本的策略。但是，从目前的实际来看，很多策略还无法解决所有者和经营者之间的矛盾，企业制定的正向激励和负向激励还不能起到完全的约束作用。所以，企业财务战略面临的一个重要问题就是没有完善的财务激励机制。
3.财务评价体系不完善
在以往的财务评价体系中，平价过于关注客体的经营成果，而采取的评价指标往往是财务指标。财务指标虽然有效，却不能完整反映客体的实际情况，所以，财务评价体系需要纳入非财务指标。
四、企业财务控制方面存在的问题
1.公司治理结构不合理
在企业的经营中，虽然母公司和子公司都拥有独立的财务核算权利，但是，从实际情况来看，很多母子公司存在产权不够明晰的情况，因此，母子公司的关联交易处在混乱和无序的状态。在母公司的财务控制活动中经常侵犯子公司的利益，利用子公司的产权为自己提供借款担保，尤其是在一些国有企业中，企业财务控制权高度集中，缺乏监管。
2.财务内控体系失效
很多企业的财务控制环境比较差。很多管理层认识不到财务内控体系的重要性，因此，企业的财务内控体系设计的不够有效，再加上员工没有内控执行的意识，内控执行的力度极差。所以，企业的内控体系不能得到有效的设计和良好的运行，企业的财务控制活动就无法有效开展。
3.企业之间存在着虚假关联交易
在母子公司之间，或者子公司和子公司之间存在着大量的关联交易，这些企业的财务控制体系很不完善，没有良好的内部控制机制。所以，各个公司会利用关系交易进行利润的转移，进而操纵盈余管理，很多公司的财务报表存在虚假财务信息。
五、完善企业财务战略的策略
1.明确企业战略目标
企业管理层应该认真分析企业所处的内外部环境，然后确定企业自身的战略目标。首先，企业应该合理调配和挖掘内外部资源，确定企业的发展方向，发展自己的优势业务，剥离亏损业务。其次，企业应该对自己所处的生命周期做出清晰判断，然后根据所处生命周期选择合适的财务战略。
2.完善企业的财务激励机制
传统模式的评价方法往往将客体所实现的净收益作为评价指标，反而忽视了其他指标的评价。这种评价机制反映了企业过于关注企业短期利益的心态，关注短期指标的评价忽视了企业长远发展的重要性，看不到风险和时间的货币价值。
企业可以引入基于经济附加值的eVa财务激励制度。这种激励制度能够做到个人利益和公司利益的统一。个人努力的目标是实现公司的长远利益。eVa薪酬制度的内涵是，企业对员工的激励应该以员工创造的eVa值为依据，其创造的经济增加值越高，就应该得到越高的薪资，这种激励制度用eVa值来代替经济利润，具有很强的科学性。这种激励制度有效调解了企业所有者和管理者之间的矛盾，能够增强企业的整体凝聚力和团结程度。
3.加强全面预算管理制度建设
企业制定财务战略的着眼点之一就是要控制企业的财务风险，因此，企业应该对经营活动和财务活动做好前瞻性控制。管理层应该评估企业发生的投融资项目的风险，并就关键环节做好独立预算工作，一旦企业发生异常情况，管理层就应该及时调整预算，做好下一步的规划，将企业的财务风险降到最低。
六、完善企业财务控制体制的策略
1.完善公司治理结构
公司的治理机构能够对财务控制产生重要影响。首先，企业的财务控制应该体现出财务分层的思想，明确公司的各个机构的职责权限，杜绝各个机构职责权限相互重叠的情况出现。用制度管理代替人情化操作，从母公司的角度来调整公司的财务控制体系，保证母公司的财务控制思想能够被各个子公司贯彻执行。
2.建立合理的财务内控体系
首先，企业应该积极改善整体的内部控制环境。整体的控制环境会决定公司的内控水平；其次，公司管理层应该设计出一套有效的财务内控体系，建立完善的资金审批、采购流程控制和费用报销审批制度，提升内控体系的科学性；最后，企业应该积极建立内控的执行体系，并将内控纳入员工的绩效考核当中去，根据员工对内控体系的履行情况，奖优罚劣。
3.加强关联交易的信息披露
关联交易在企业的经营中具有重要作用。关联交易是企业避税进行盈余管理的重要手段，但是，关联交易的价格要符合市场情况，不能为了输送不正当利益而进行关联交易。所以，一定要加强关联交易的信息披露，减少信息不对称情况下的违法操作行为，信息披露制度要秉持实质重于形式的原则，探究关联交易的实质情况。
财务战略问题篇2
1传统和现代企业财务理论中的管理对象
(1)传统企业财务战略理论
对管理对象的界定是以资本以及围绕资本产生的财务活动和财务关系为核心的。这种界定方式非常突出了经济活动中的一个重要特征分工。强调了企业财务战略工作的相对独立性，这种理论有利于提高企业财务战略工作的整体效率。可是随着财务环境的变迁，传统企业财务战略理论逐渐暴露出与实践之间的差距与矛盾，存在着一些缺陷。如，在管理的整个活动过程中，财务管理人员这一重要资本，基本上处于从属地位，不能足够的发挥其能动性和创造性，这就与以资本、财务活动，财务关系为中心的被动管理方式有着直接关系。其次，创业企业财务理论过分强调了企业财务战略的相对独立性，这很容易导致企业财务工作与企业其他工作部门产生矛盾从而引起内部交易费用上升等问题。
(2)现代企业财务理论
认为管理对象是财务资源与财务能力。财务资源包含资本，资本是财务资源最原始的形态，但资本对财务资源的作用是支持和基础，不起决定性作用。企业与各相关利益主体之间建立的财务关系也属于财务资源，与资本相比，财务关系的差异性和专用型都有提高，不同企业的不同财务关系对企业财务工作的影响也不同。再次，如果说财务资源是企业财务发展的必须之物，那只有具有较高的支配和驾驭能力来提高财务资源的使用效率与效果才能最终实现企业的目标。这种能力就是财务能力。财务能力还是企业在研发、生产、销售等方面的能力的价值体现。
2企业财务的战略类型
(1)传统企业的财务战略类型有三种。首先是扩张型企业财务战略，此战略以实现企业资产规模的快速扩张为目的，常利用风险机制，冒较大的风险去实现较高的收益。它一般表现为：高负债、高收益、少分配的财务特征;其次是稳定性企业财务战略，这种战略是在未来市场环境不会发生大的变化时所采取的财务战略方式，基本上是为实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的，它的财务特征一般是：适度负债、中收益、适度分配再次是防御收缩性财务战略，它以对未来市场有不利于企业发展的预计时，预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种战略类型。它的基本财务特征是：低负债、低收益、高分配。
(2)现代企业的财务战略类型也有三种。首先是筹资组合战略，它的目的是既要使企业达到资本成本最小化又要确保企业资本来源的灵活性和可靠性，并以这一点为基础持续的降低企业的总资本成本;其次是负债经营战略，此战略是商品经济高度发达的产物，它主要包括举债方式的管理、举债规模的管理、举债利润决策、清偿方式的选择、负债期限的管理等;再次是收益与风险配比战略。收益与风险与负债经营、规模投资相互联系。制定此战略的目的就是要在收益与风险间作权衡抉择，制定出应付风险的解决方案，将企业经营过程中产生的风险和损失控制在最小。
3企业财务战略实施中的问题及原因
财务战略问题篇3
关键词:中小企业;财务战略;解决措施
一、引言
自进入20世纪90年代开始，我国经济进入飞速发展的阶段。在这个期间，为我国经济增速带来突出贡献的就是中小企业的迅速发展。到了21世纪，在我国大力提倡全民创新、万众创业的今天，更为中小企业的加速迅猛发展注入了更加强劲的动力。随着我国对中小企业扶持的力度不断增强，曾经的小企业不仅在规模上不断扩大，而且随着创新的科技不断增加，小企业在市场中所抢占的份额也在不断的增大。据不完全统计，有近35%左右的企业都是在我国政府这一轮的倡导下，一跃成为地方经济的支柱企业。但是，我们也应该看到的是，虽然规模扩大极快、创新点不断增多，但仍然在运营过程中出现了这样或那样的问题。例如:在筹集资金方面，有的企业畏首畏尾，宁愿以放弃收益而不断增大合伙人的比例也不愿“借鸡下蛋”，而有的企业则不顾自身的规模、创新力等条件的制约，而一味的选择负债式经营，导致资不抵债，如e租宝等等;在投资方面，明明清楚地知道“是鸡蛋不要放在一个篮子里”的含义，却仍然看到高收益的投资机会不顾风险地全盘投入。同样，还表现在无法合理调配、分配企业的资源等等方面。本文拟在发现问题的基础上，提出了相应的解决措施。本文的研究正是基于这一背景下提出来的。
二、中小企业财务战略的理论概述
(一)到底什么是财务战略
财务战略是企业战略的一个重要组成部分，但由于财务战略是一个较新的领域，对于“财务战略”的定义，不同学者有不同的表述方式。在这里，我们估且认为将战略管理理论应用在企业财务管理之中，一方面体现出它的战略性，同时又要将财务管理当中的各种经营活动以自己独特的方式表现出来。也就是说，不仅要体现出战略的高瞻远瞩，同时还要体现出财务活动的完整统一。
(二)财务战略具体表现
1．整体性。财务管理活动是以筹资为起点，在运营中时刻以资金的盈余多寡为主线，全盘地考虑营运、投资、分配等财务活动。在此将战略的特点加入进来，则会使企业将目光放得更加长远。财务+战略完美的结合，不仅可以将财务涉及的具体工作更好的执行下去，更重要的是帮助企业的管理者站在一个高点，从企业长远发展的角度来审视企业目前的规模、优劣势。这样一来，既体现出财务核算中的谨慎性特点，又同时能将财务战略大刀阔斧的全盘发挥至极。
2．独立自主。今天的战略管理不再是曾经那个附着于企业、在企业发展到一个无力的阶段才出来进行指导的“专家”，而是从企业创立之初就一直参与企业的各项运营活动。它立足于企业却高于企业。目的只有一个:在其独立性的范围内，以“旁观者清”的目光查看着企业立足当下发展于未来的每个细节。而财务管理是一个整体性的活动，战略与财务管理在独立性这方面有异曲同工之效。
3．前沿性。财务战略是以企业未来发展的方向、如何实现财务目标、并在实现过程中选择具体的途径和策略为导向。有如沙场中的元帅一般，企业的各项财务管理工作、财务活动均以它为核心。它对企业未来各种重大财务活动具有长期的方向性指引作用。
4．附属性。财务战略其实是隶属于企业战略系统的一个子系统，无论经营到哪一个环节，都必须清楚地知道，企业总体战略的发展才是最终目标。因此，务必与企业总体战略保持高度一致，并充分地利用好财务管理中的预测功能，以保证企业战略的顺利完成。
5．复合性。财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的各个环节，包括企业的筹集资金、投资、营运活动、成本核算、利润分配活动等等。同时还要考虑企业所受内部因素和外部因素、主观因素和客观因素的整体影响。由此，才能在具体实施中，将财务风险降到一个企业能够承担的标准，而企业的管理者也愿意为此而承担风险所带来的损失，以实现相关者利益的最大化。同时，财务战略的特点就是以资金为工具，企业的财务成果也都是通过资金得以体现，可以帮助企业从整体上对资金的掌控进行把握
三、我国中小企业财务战略现状
我国在战略理论方面的研究在不断的增强，研究过程中也结出了丰硕的成果，这些成果都在时时刻刻地帮助企业取得更好的经营业绩。而随着各种战略应用结果的出现，如京东商城和腾讯的异业联盟、安利和联通的跨界合作等等，也使得人们对财务战略有了更加深入的认识，对其关注的程度也在逐步加强。今天的大型上市公司尚且在考虑着如何更有效的开发、占有市场，这对于小企业而言，则更需要自谋己路。当今的中小企业在战略的实施过程中出现:财务管理混乱，会计信息失真;会计核算能力不强，会计制度混乱;无法有效的利用财务杠杆进行融资、继而导致资金周转困难、现金盈余不足;无法在多种投资方式中进行选择，即使选择，也无法获得更高的投资回报等，具体来说，主要存在的问题有:一是，受传统经营思维的束缚，企业创建初期就没有进行权责的明确，企业的管理者和所有者经常是同一人，既是老板，又是“服务员”，这样的管理模式使得所有权和经营权经常混淆不清。而当企业发展到一定规模时才开始考虑治理结构的合理性与规范化，如在投资时的计划盲目确立、财务预算方案没有经过系统测算等等。但即便考虑到权力过于集中的后果，但因为其缺乏对财务战略应有的理论基础，从而出现财务管理极其混乱、财务监督管控不当等现象。二是，财务核算细节不细。由于中小企业受其规模的限制，导致其内在财务部门的职能仅仅表现在简单的收支业务处理方面。会计核算、管理能力受限、制度建设不齐全、财务人员多为亲朋好友而使得素质参差不齐，无法进行准确的预测、计划，并最终使得企业的管理层无法做出满足实际发展的决策。三是，财务控制力度较弱。中小企业的业务量一般都不多，所以企业的财务部门一般由2－3个人组成，并由企业的总负责人直接管理。极其个别的小企业还存在会计和出纳由一个担任的现象，这样的设置结果对于财务控制完全是空谈。就其最直接的表现为:现金管理失控，无法有效的利用闲置资金或出现短缺现象;应收账款周转率低，资金回笼速度慢;无法及时有效地进行资产的管理，造成资产流失严重。
四、针对我国目前中小企业财务战略的对策
(一)优化资本结构、保持良好的信用政策
中小企业应将眼光放长，立足当下提高收益是安身立命之本，但同时还需要保持良好的信用政策，积极地利用财务杠杆，增加与银行的合作。在大力倡导创新创业的今天，国家在资金的筹集方面给了中小企业极大的优惠政策。只要中小企业有足够的创新点、稳定的成长环境、赖以生存的产品为支撑，完全可以通过与银行建立长期友好互助互利的关系，帮助企业在债务性筹资方面给予更多的方便政策。另外，企业也可以通过向社会募集股份的方式进行资金吸纳。这样既可以将企业的财务风险降低，同时还可以提高企业在社会中的知名度，适时扩大规模、加快发展进程。
(二)努力营造良好的财务战略环境，并重视环境分析
虽然中小企业的规模不大，但仍然要清楚的认识到企业终有一天是要成长壮大的。因此，需要现在就必须树立财务管理在企业管理中的核心地位。将财务管理的各项活动:筹资活动、投资活动、收益分配活动、营运活动都纳入到日常的管理范围内。采用专业的成本、收益核算模型进行测算，完胜企业在各个环节将要出现的问题。另外，国家现已允许个人的信贷公司出现，这样做的主要目的是为了帮助中小企业的贷款取得更加灵活。但也希望国家能在中小企业民间信贷方面给予更多的政策支持，这也需要制度的不断完善、对金融机构的不断扶持。
(三)优化企业资本结构，寻求多方式融资途径
中小企业在建立初期，应根据其自身的产品、资金多寡来确立发展的规模。应避免出现自身规模与资本实力不匹配而造成的财务风险的加大、经营风险的失控等情况。这也就是说，企业需要时刻注意资产负债率的高低。但这并不是说限制了企业的筹资自由度。因为企业在创办之初，对风险的掌控能力较低，对企业未来发展的预估往往是片面的。此时，需要企业能够尽量多的寻求更多的降低财务风险的融资手段。但在此也需要注意，负债虽然是财务风险较大的融资手段，但其资金利用成本却比权益性的融资成本更低。
(四)加速资金周转效率，提高资金利用率
中小企业的生产经营规模限制了材料采购、材料入库的数量，也同时限制了企业的生产能力。因此，按照现代企业生产管理的高级标准———“零”库存的生产销售模式，就需要企业能够合理地计算订购经济批量，以销定产，实现“成本最低、速度最快、距离最近、收益最高”的存货周转模式。同时，也需要对现金加强管理，降低现金的机会成本、持有成本，加速资金的回收和利用，增加现金的收益。还有，需要加强对应收款的管控。将出现坏账的可能性降至最低。
(五)转变财务管理观念，加强财务管理人员队伍建设
中小企业经营管理者一定要加强财务知识的学习，把财务管理放在中心地位，充分发挥财务管理在企业中的导向作用。加强财务管理人员队伍建设、规范财务人员的行为，建立责权相结合的财务运行机制。加强企业内部控制制度建设，强化财务监督和内部审计工作。尤其要建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全，对财产的管理与记录必须分开，形成有力的内部牵制，明确各责任人的权力、责任和义务，完善财务账户的管理制度。对存货、应收账款的管理也不容忽视，加强对往来款项的清理，避免资金呆滞，对赊销客户的信用一定要进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，采取适当的有效措施，加速资金回笼。要结合企业工作需要，对财务人员进行业务知识、职业道德、政策法规和其他领域知识的培训，通过培训拓宽知识面、深化知识结构，已进一步提高其业务能力和职业水平。
五、结论
财务战略管理是财务管理与战略管理的有机融合，也是企业想要在当今这样一个纷繁复杂的环境当中确立市场地位、稳定成长的重要保障。而如何能决胜千里之外，则需要企业在执行财务战略管理过程中，充分考虑所处的环境、制约企业发展的内因外因等相关因素。这也是财务战略不同于传统的财务管理的关键所在。对于企业是处于急速扩张期、稳定发展期、防御收缩期而需要采购哪种具体的财务战略，目前的理论界还没有给出统一的标准，重要的是需要企业结合自身实际发展情况和外部环境，制定出相应的财务战略对策。
作者:鲍翠芝吴赫单位:哈尔滨职业技术学院
参考文献:
财务战略问题篇4
企业财务战略主要是指企业根据自身发展状况和面临的宏观经济环境，对自身财务发展和活动方向进行客观科学描述。企业财务战略管理主要是以财务战略为目标，对战略制定和战略实施全过程进行的管理，以此来确保企业维持较高盈利能力的战略性思维和决策活动。
一、企业财务战略管理概述
1.企业财务战略管理特点
第一，企业财务战略制定和实施，最终都要与企业发展战略相一致。财务战略只是企业发展战略的一个组成部分，无论是从内容还是从目标制定，以及战略实施等角度来看，都要与企业发展战略协调起来。
第二，企业财务战略管理侧重于对企业内外环境的分析。外部环境对于企业战略管理和企业发展战略实施而言，其不确定性更为明显，影响也更为直接，当外部环境出现重大变化的时候，企业发展战略必须要转变，财务发展战略也要及时给与相应调整，以此适应外部环境变化需要。
第三，企业财务战略管理不仅仅是财务战略管理方案的制定过程，而且还包括战略管理方案的实施以及评价等步骤，是一个完整的体系，是一个持续不断的过程。
第四，企业财务战略管理对于企业资本运作以及财务管理都具有很强的导向性。企业财务战略管理主要是以战略管理思维，对企业财务资金进行运作的全过程，对于企业未来资本运营活动而言，是一个行为指南和导向标。
2.企业财务战略管理类型
基于不同的角度，可以将企业财务战略管理划分为不同类型。第一，按照内容的不同，可以把企业财务战略管理花费为风险管理战略管理、成本管理战略管理、公司股战略管理、企业并购战略管理、投资战略管理、资金筹措战略管理、投资战略管理、资金筹措战略管理等。第二，按照发展阶段的不同，可以讲企业财务战略管理氛围初创期财务战略管理、企业发展期财务战略管理、企业成熟期财务战略管理、企业调整期财务战略管理等。第三，按照企业所处行业领域寿命周期的不同，可以将企业财务战略管理划分为行业幼稚期财务战略管理、行业发展期财务战略管理、行业成熟期财务战略管理和行业衰退期财务战略管理。
总之，企业必须要根据自身发展实际情况和行业发展实际情况，根据企业发展战略需要，及时对财务战略管理方针和目标进行调整，综合运用稳固型财务战略管理、扩张型财务战略管理和防御型财务战略管理相关思路和措施，推动企业发展战略深入实施，推动企业发展壮大。
二、企业财务战略管理实施策略分析
经营风险和财务风险构成企业总风险。企业在不同发展阶段，必须要选择不同的财务战略管理目标来控制企业总风险。
1.企业在初创期的财务战略管理
企业在初创期财务实力较为脆弱，面临着较大的经营风险。基于财务风险和经营风险的互逆关系来看，较低的财务风险和较高的经营风险相互配合，因此在财务上必须要保持稳健风格。例如，当企业在初创期，其负债筹资财务风险较大，而且融资成本较高，因此最好是通过股本资本进行筹资，而非负债经营。并且，企业在初创期的收益较低，对于资金需求较大，企业内部资金往往很难满足资金需求。在此阶段，企业往往采用零股利的股利分配政策，暂时不考虑股东股本分红。
2.企业在发展期的财务战略管理
企业处于快速发展期内，其技术研发及生产形成大量固定资产，财务需求十分巨大，计提大量折旧更是使企业会计账面收益较低。虽然企业销售规模快速增长，但是也仍然面临着较大的财务风险和经营风险。企业在此阶段要根据风险特征和经营战略，采取较为稳固的发展型财务战略，由于企业内部供给资本难以满足资本需求，高风险引起高负债率，导致企业担负较高负债成本。在此阶段，企业可以通过股本资本追加或提高税后留存比来解决企业资金缺乏问题。如果这两种方式仍然难以满足企业发展所需资金，则可以在考虑负债融资，适当提高资产负债率，利用财务杠杆效应，通过银行信贷，银行间周转信用贷款，对外公开发行债券、长期项目贷款等方式。企业财务战略管理应该更倾向于剩余股利政策或者是零股利政策。
3.企业成熟期财务战略管理
企业在进入成熟发展期以后，拥有较为稳定的市场地位，经营风险较低，其财务战略就会发生相应转变，企业更加注重利润获取。企业在成熟发展期内，其财务市场增长潜力较小，产品市场需求饱和，降低成本成为其盈利的唯一途径，成本管理成为企业财务战略管理核心。由于现金流入增长速度较快，固定资产等新投资项目较少，固定资产购置所需资本支出主要是设备更新费用，折旧留存基本可以满足需要，企业现金流出量较少，财务风险较小，可以进行负债筹资，而且市场也可以高估股票价值和企业股权资本价值。
在成熟发展期，企业财务战略管理主要是激进型筹资战略和现金性股利分红政策。激进型筹资战略主要是指在较高负债率基础上，充分利用各类财务杠杆。企业在成熟发展期，现金流入量较大，企业风险抵御能力较强，而且拥有更多的融资渠道和市场融资机会。为充分利用财务杠杆效应，企业要不断扩大债务融资比例和规模，包括提高资产负债率、股权回购等。现金性股利分红政策的实施，鼓动对企业收益回报期望较高，高股利成为企业这一时期财务战略管理措施必然，不仅可以提高鼓动的积极性，而且也可以使股东财富最大化。
财务战略问题篇5
关键词：资本运营；财务战略；问题及对策
资本运营是当前许多企业的战略部署方式，也是一种非常有效的发展策略。资本运营就是将企业所拥有的固定资产、无形资产等通过合理的优化、流动、分裂、组合等形式达到高效运转的目的，将企业资本实现最大化。企业资本运行中主要的对象以及可能出现问题的环节在于财务的战略方向以及战略实施等问题，对此，有效解决财务战略问题是企业资本运营的有效保障。
一、企业资本运营当中所发生的财务战略问题
（一）企业资金筹备方式单一
资金筹备对于企业而言非常重要，直接决定企业的资金流畅性。但是因为各种原因的影响，我国大多数企业在筹集资金的过程中普遍使用的方式以及路径都较为固定，以向银行借贷款作为主要并且唯一的方式，而非使用其他类型的筹集模式。这样的现象直接决定了企业自身在筹集资金时的不合理以及约束性，对于企业的改革，资金优化、流动、分裂、组合都有明显的阻碍性。
（二）企业项目投资选择的盲目性
企业项目投资是大型企业的常事，其选择的投资项目有潜力则必然会带来相应的经济利润，但是，如果选择错误，也必然会形成相应的经济损失。我国许多企业，尤其是国有企业，在选择企业项目时都较为随意，对于项目没有适当的深入了解，对企业资本管理普遍呈现过于粗放的现象，对企业产品的水平、质量控制力度上比较低。
（三）会计核算问题
财务战略问题很大一部分来源于企业对资金的把握情况不实时、不准确等，会计的核算工作便是决定性因素。在资金优化、流动、分裂、组合等情况时，企业是根据会计所核算出的财务状况进行抉择，但是会计核算工作本身如果存在问题，也就代表企业所决定的战略决策不符合当前企业的实际情况，最终结果必然会导致财务战略发生关键性问题。
二、企业资本运营中财务战略问题的应对对策
（一）开拓全新筹资方式，优化筹资渠道
开拓全新的筹资渠道、方式对于企业筹集资金而言有着显著的帮助。在当前高风险的市场之下，在市场经济背景之下，尤其是国有企业，更是应当采取多种筹资资金的方式。笔者经过调查，整理出以下几条改善路径：一是完善货币、资本相链接的市场。筹集资金时，不应当只筹集软货币，应当按照市场的实际情况适当考虑软、硬两方面货币。例如，当前市场中，软通货币的升降值现象较为严重，便可以考虑硬通货币。除此之外，对于货币市场的分析以及扩展，企业尽可能的组建专职团队，必须保障分析以及扩展的方向、方式正确，否则会适得其反；二是完善企业深入改革。对于当前大多数企业而言，科学的企业现代化管理制度都是行之有效的，例如推行科学管理、产权分明、责权明确等，对于国有企业而言，则应当做到政企明确、互不相干等。只有如此，才能够保障企业内部能够真正实现财务战略，促使企业的管理模式多样化、易变性，保障企业具备较为灵活的管理模式，能够应变各类管理模式的变化。
（二）建立项目选择专责团队
首先企业管理者应当重视投资项目的选择重要性，其次，笔者建议采取建立专责团队调研并选择投资项目，如此来保障企业资本的安全性，降低资本风险。企业财务管理核心必然是资本，这也代表企业财务管理部门必须以理财部门为核心，对此，就必须在财务部门中建立专门的理财部门。在条件允许的情况之下，企业还能够给予财务部门建立专责的投资选择小组或团队，并明确相应的职责。与此同时，财务经理的重要性更是不言而喻，财务经理必须要提出财务决策建议，其中需要具备资产调度、资金筹集以及项目投资等决策建议。
（三）提高会计核算工作质量，深化财务管理
会计核算工作是整个企业的核心工作，是企业管理者、决策者了解企业状况的主要途径。在企业资本运营时，提升会计核算工作的工作质量是非常重要的，能够促使财务管理工作有序进行。对此，需要选择并培养财务专职人员，定期给予财务人员灌输当前资本运营的全新理念，适时补充企业有效管理的相关知识。除此之外，企业管理者还需要重视企业的监督体系以及投资控制体系，完善有效的管理措施以及运行措施。决策控制的重要内容是合理的投资决策，企业需要不断的完善各类资本风险保护机制。特别是国有企业，更是应当注重对资本风险的规避，当前企业大部分是针对专业化的企业经营模式，企业应当时刻分析当前行业的市场情况，在投资时选择风险较低或容易控制的项目，并由财务部门提供风险规避方式，从而实现高效的财务管理。
三、结束语
综上所述，企业资本运营能够将固定资产、无形资产等通过优化、流动、分裂、组合等方式给予企业提供明确的战略指标，引导企业按照预计轨道成长。但是，企业的资本运营在给企业带来成长机遇的同时，也引发了许多的问题，尤其是财务战略问题。企业想要有效实施资本运营，必然需要分析并解决财务战略方面的问题，如此才能够有效推动企业健康、长效成长。
参考文献：
[1]薛笑.试论我国企业资本运营存在的问题及对策[J].经济技术协作信息，2013（21）：51-51
[2]朱秋红.试论企业财务战略管理中存在的问题及其完善策略[J].城市建设理论研究：电子版，2012
财务战略问题篇6
关键词发展战略Swot模型财务战略保险公估行业
一、绪论
保险公估行业作为保险中介市场的组成部分，其发展速度也在不断加快。目前，为数较少的保险公估公司成立保险公估集团，占领着大部分的市场份额。多数的公估公司仍处于发展的初期阶段。
财务战略的选择要考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持生命力。通过对公估业财务战略分析，将财务战略管理思想运用到实际工作中，实现资金的高效使用，对企业在市场占有率、技术水平等方面都有着非常重要的作用。
本文基于企业财务战略目标，分析外部的机会和威胁，了解企业内部优势和劣势，利用“Swot”模型，选择适合的财务战略，并对财务战略实施提出保障措施。
二、保险公估行业的财务特征
（一）从产业经济特性分析：行业平均利润低
2014年中国保险行业协会内部数据统计，公估公司排名第一的民太安保险公估集团有限公司，实现收入3亿元，收入利润率3.5%；保险经纪公司排名第一的英大长安保险经纪集团有限公司，实现收入6亿元，收入利润率达到20%以上。保险市场公估业利润率水平低下得到普遍认同。
（二）公估机构议价能力弱，公估收入增长缓慢
公估公司议价能力弱，公估收费低，业务增长缓慢。具体表现在：首先，公估公司面向的委托人是保险人，公估收费基本上按照保险人出具的价格。其次，保险人在委托案件后，可以主观地评判公估人业务处理质量，在公估收费上打折扣。
（三）成本核算期长，资金周转慢
公估人在受理案件时先期自行承担查勘成本，在与保险双方沟通达成一致后，出具公估报告向保险人收取公估费。根据保险产品种类不同，案件查勘成本核算期不同，公估结算收费期也就不同。例如，企财险理赔业务，要多次进行现场查勘或与保险双方沟通，成本期少则两个月，多则达两年以上，往往当年的收入与当年的成本支出不匹配。资金回笼慢，影响了企业资金的正常周转。
（四）企业资产负债率低
我国的保险公估业仍处于成长初期，公估公司投资者多以自然人或民营企业为主体，较为注重市场风险和财务风险，大多数公司依靠自有资本金进行投入，不过多依靠银行资本。使得公估行业资产负债率普遍较低。
三、保险公估行业财务战略搭建：基于Swot模型分析
（一）公估行业的Swot分析
（1）公估行业发展优势（S）。首先，大多的公估公司能够自觉地进行成本控制，并贯穿于服务过程的始终。其次，公估公司股东多为保险界人士，能够吸引一些战略资本的进入，融资能力强。最后，公估业培养了大批具有专业水平和能力的理赔人员，是保险市场发展不可缺少的生力军。
（2）公估行业发展劣势（w）。目前，我国的公估业发展受限于多种因素影响，具体表现在三个方面：首先，公估业处于保险产业链下游，业务增长受控于保险公司。其次，公估市场的供求偏差大，供需价格难达成一致。最后，公估服务品种单一，专业技术力量薄弱。
（3）公估行业发展机遇（o）。在现有的保险产品上公估仍具有潜力，产品线可延伸。近年来发生的自然灾害、意外事故等特大保险案件，使更多的社会群体认识到购买保险的重要性，特别是新国十条的出台，政府参与保险的力度加强。向政府和社会团体提供风险管理服务是公估发展的新思路和方向。
（4）公估行业发展威胁（t）。公估业内的竞争尤为激烈，表现在：首先，强势的保险公司自筹公估公司或扩大理赔队伍，垄断人才市场。其次，除公估机构外，司法鉴定机构、资产评估机构、物价鉴证中心等，都可以从事保险公估工作。再次，行业的并购整合形成市场垄断，一些有实力的经纪公司、公估公司进行纵向、横向并购或战略联盟，抢占更多的市场份额。最后，国际化的公估公司加入，使得国内公估业竞争加剧。
（二）基于Swot分析法探讨财务战略
Swot分析法提供了So战略、wo战略、St战略和wt战略，利用这种评估思想构建企业发展战略，进一步搭建财务战略。
（1）弱点―威胁wt组合实施防御型财务战略。因公估服务质量问题受到委托方质疑，业务来源渠道受到严重阻碍，企业可采用防御型财务战略。一方面通过减少现金流出，增加现金流入，稳定业务来源渠道；另一方面，进行横向联合或合并，谋取发展空间。
（2）弱点―机会wo组合实施扩张型财务战略和稳健型财务战略。外部环境有较大的发展机会，但企业本身存在弱点。应利用外部机会来改进和弥补内部弱点，如公估业成长初期，自身存在着人力、技术等方面弱点。面对行业的增长机会，可采用扩张型财务战略和稳健型财务战略，引进专业人才和招聘培养技术专家，或采取与国外公司技术合作的模式。
（3）长处―威胁St组合实施稳健型财务战略。企业利用自身优势应对外部环境的威胁。例如，有些公估公司利用股东资源优势，直接获得指定公估人从而回避市场竞争；有些公估公司利用在某些产品服务上的优势取得竞争优势等。采用稳健型财务战略，可使企业规模和利润保持稳定。
（4）长处―机会So组合实施扩张型财务战略。这种组合战略是依靠企业内部优势抓住外部机会。对于资本雄厚的公估公司采用扩张型财务战略，通过企业并购方式迅速占领公估市场。
通过Swot分析，本文认为，当前公估业在初期发展阶段，可以利用自身条件进行内部整合与外部并购或战略联盟，扩大市场占有率，应选择稳健型和扩张型的财务战略。第一，保险市场需求将激发公估业的新活力。2014年，保险行业保费收入20234亿元，同比增长17.49%，赔款和给付为7216亿元，同比增长16.15%。公估的服务也将是被保险人或第三方的需求。第二，提高公估业的知名度，使其得到各个行业的认可。
四、保险公估行业财务战略实施的保障措施
（一）选择适当财务政策满足战略发展需求
财务政策决定着一个企业的财务资源配置和使用的方向，同时影响着企业财务管理的效率。首先，在扩张型财务战略中，投资政策上加大实体投资力度，增加新服务产品种类和扩大产品的延伸服务。其次，在稳健型的财务战略中，充分利用潜在的获利机会，采用谨慎的财务政策。最后，在防御型的财务战略中，预防出现财务危机，节约成本，减少投资。
（二）强化财务风险管理，建立财务预警机制
企业的财务系统中都会存在无法预料和控制的客观因素。因此，企业应采取有效的风险管理措施，将财务风险控制在可承受范围内。
企业应建立财务预警机制，通过对财务报表数据和相关经营资料分析，预先将企业面临的财务危险情况汇报企业管理者，分析潜在的财务风险。同时，加强企业管理者的风险责任意识，明确管理者负责本企业的风险管理，将可能发生的财务危机的责任落实到部门和个人，并制定奖惩制度，提高企业、全体员工的风险防范主动性。
（作者单位为北京君恒保险公估有限责任公司）
参考文献
财务战略问题篇7
【关键词】企业集团；财务战略管理；财务问题
一、企业集团财务战略管理基本情况
（一）企业集团财务管理与财务战略管理的概念及特点
企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。
而财务战略管理则是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。具有动态性，全局性，外向性和长期性的基本特征。
（二）我国企业集团财务战略管理的现状
我国企业集团，是现代企业发展的高级组织形式之一，其管理特征有：
首先，以资本为纽带的母子公司体制初步形成。母子公司体制是企业集团的一种典型形式，这种形式是以一个大型公司为核心，通过投资控股、参股等方式而形成的企业之间的联合体。
其次，我国企业集团内部集权与分权模式存在较大差异。尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部的集权和分权管理模式并不统一，两极分化严重。
最后，我国企业集团治理有待改进。考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。
二、我国企业集团财务战略管理过程中存在的问题及分析
（一）企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高
企业集团进行财务战略管理，首先应明确战略目标。战略目标的制定，要顺应市场的需求，一旦目标制定完成，就要求财务战略思维要配合市场导向。而战略目标的方向，并不是能简单以市场为导向，在多元化的条件下，企业集团面对的市场是一个非常复杂多元的经济环境，而我国企业集团目前的财务战略思路往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也没有依据具体情况进行具体的分析，而是在模仿其他成功进行财务战略管理的企业。这样做是节省了成本又学习了经验，但如果不结合本行业本地区的具体情况，结果往往会事与愿违。
（二）企业集团财务战略制定与其他战略相冲突
财务战略隶属于企业集团总战略，其总战略往往包括各个方面的发展目标与方式，然而各个分战略的制定依据不同，如市场战略，社会战略，信誉战略，目标的制定，实施的手段都不尽相同，各个战略侧重不同，就会与企业集团的财务战略的制定与实施相冲突，导致财务战略的有效性受到削弱。还有一种情况，在企业集团中，母公司与子公司在财务战略的制定实施上，会有不同，母子公司的财务战略会出现冲突。
（三）企业集团财务战略的实施效率较低
我国企业集团有一部分是从国企、央企改制演化而来，从而不可避免的留存有以前计划经济的痕迹，管理效率低，信息传播速度慢，积极性不高，执行能力不强，只注重眼前利益，不懂长远战略，从而影响财务战略的具体实施。这都是影响企业集团财务战略管理的问题。
三、企业集团财务战略管理过程中的问题的对策研究
（一）从企业集团自身出发，对上述三问题的对策研究
首先，对于企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高这一问题，企业集团自身应强化自身科学管理意识，重视财务战略管理，提高管理层对长远战略的指定能力。
具体方法对策建议：1.定期对管理层培训，让管理层了解最新的管理理念，市场需求，行业方向等信息，从而给予管理层制定长期财务战略的资料，使其具有或加强制定长期战略的能力。2.定期考核，制定科学的考核指标，并形成有效的监督机制，促使企业形成对长期战略意识的培养意识。3.创造具有时代敏感性，有忧患意识和长远意识的企业文化氛围，使包括管理者，员工职工在内的企业人员都具有长期发展意识。
然后，对于企业集团财务战略制定与其他战略相冲突这一问题，企业集团要先练好内功，加强公司治理，明确主要目标与次要目标，并妥善处理集团内部的集权、分权关系。
具体对策建议：1.企业集团应设立规范的法人治理结构，进行股份制改革，从而实现投资主体多元化。2.制定总体的长远的总战略时，应按重要性顺序考虑，主次有别。3.选择适合本企业的组织结构，并在此组织结构框架内科学规范的运行。4.均衡调整集团内部的集权，分权关系，建立科学的绩效考核体系。
解决了前两个问题，就为财务战略管理的具体实施铺平了道路。最后，对于企业集团财务战略的实施效率较低，企业本身应加强执行能力建设，提高执行效率与信息传导速度，重视战略的落实。
具体的方法建议：1.摒弃老的计划经济观念，增强管理效率与执行力。2.战略实施过程中，中层和基层管理者执行计划的主动性非常重要，应通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。3.充分利用各种现代化办公设备，特别是信息设备使财务战略管理信息化，高效化。4.执行期间注重人性化，以人为本，听取具体执行的反馈意见。5.结合企业文化建立的铺垫，建立一个民主的企业。
（二）从国家角度出发，相关部门应健全法律法规，完善市场经济制度，为企业集团的健康发展提供制度保障
立法机构应当完善《公司法》、《破产法》、《反不正当竞争发》等相关法律，为企业集团的健康，规范经营发展建立法律规范与法律保障。
政府在宏观调控的同时，应深化经济体制改革，完善市场经济，避免不正当经营行为发生，建立一个自由有序的市场环境，使各个大中小企业自由发挥，公平竞争。
四、总结
在一个开放，多元，复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。
长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。
参考文献
[1]王化成.高级财务管理学[J].中国人民大学，2011，10：121-128.
[2]吴德庆.管理经济学[J].中国人民大学，2012，4：2-5.
财务战略问题篇8
[关键词]财务战略;企业战略;职能战略;相对独立性;整合视角
[中图分类号]f275[文献标识码]a[文章编号]1004-518x(2010)09-0087-05
曹玉珊(1973—),男,管理学博士,江西财经大学会计发展研究中心/会计学院副教授,理财系副主任,主要研究方向为财务管理。(江西南昌330013)
20世纪80年代以来,随着企业战略管理思想的逐渐走红,“企业财务战略管理”①的说法也越来越多地被人们提及。更有学者认为,企业财务管理已经进入了“财务战略管理”时代[1](p8)。但是,迄今为止,“企业财务战略管理”一词的含义仍然众说纷纭。争议的代表性观点集中在:企业财务战略是“企业战略中的财务”还是“财务中的企业战略”?本研究拟针对该两大代表性的争议观点进行深入剖析,提出财务与战略相整合视角下的财务战略概念,并讨论以该概念为基础的未来主要研究方向。
一、企业战略中的财务:传统概念及其困境
(一)“企业战略中的财务”概念解析
因为“财务战略”一词的产生源自“企业战略”一词的广泛运用,所以把财务战略视为企业战略的支持手段即“企业战略中的财务”,是较为自然的逻辑。它强调企业战略既定,而财务战略的主要目的与功能在于解决企业战略实施所导致的资金需求,即支持企业战略的实现。典型的概念定义如:(1)财务战略是为谋求企业资金有效的流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程[2](p25);(2)财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业的资金长期有效均衡地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动[3](p7)。总而言之,传统概念有两大特点:第一,像定义“企业战略”一样定义“财务战略”,强调战略管理的一些特征,比如,以环境分析或价值分析为基础、具有长期性与全局性、目的是维持竞争优势或长期盈利能力、重点在战略制定环节等;第二,认为财务战略是从属于企业战略的一个重要子战略,重点在于谋划资金流动的长期有效均衡。目前国内权威的相关教科书,如《公司战略与风险管理》[4](p60)即是按照传统概念来阐述财务战略问题的,认为:公司战略分为企业战略(总体战略)、业务单位(层)战略②与职能战略三个层次;财务战略是与生产战略、营销战略、研发战略、人力资源开发战略等并列的职能战略。
(二)传统概念的困境
把财务战略视为企业战略之支持战略的传统概念,有以下两个解释困境。
第一,财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题。财务战略的分类标准有总体战略标准(或企业生命周期标准)与财务活动领域标准,而后者比前者更为常见。按照总体战略标准可将财务战略分为成长型财务战略、稳定型财务战略、收缩型财务战略等三类战略;按照财务活动领域标准可将财务战略分为投资战略(或资金管理战略,包含成本管理战略)和筹资战略(含股利分配战略)等两类战略。由于已经认定财务战略从属于企业战略,并且可以从资金流的角度加以解释,所以上述两个分类标准之间的逻辑关系还不至于十分复杂。但是,在企业战略的三级架构中,我们必须关注的下一个重要问题在于:财务战略分类标准与业务单位战略分类标准如何衔接?因为无论是从组织关系还是从业务关系来看,财务战略与业务单位战略之间都是距离更为接近的两个概念。也就是说,财务战略的分类标准应该还有一种“业务单位战略标准”,或者退一步讲,财务战略至少应该可以得到业务单位战略的解释。但是较为遗憾,现有的文献中很少讨论财务战略分类标准与业务单位战略分类标准之间的逻辑联系。迈克•波特认为,业务单位战略有成本领先战略、差异化战略与集中化战略三种,企业只能选择其中的一种。据此,可将以财务战略为代表的企业战略层级架构及其分类如图1。
图1显示,每一种业务单位战略都与一类财务战略相对应,而每一类财务战略已经按照企业战略标准进行了分类(即三种增长类型)。因此,对财务战略的分类而言,业务单位战略标准即使符合逻辑,也会显得有些多余——仅仅是加大了战略选择分类的复杂性。
第二,财务战略与一般财务决策的区分问题。一般财务决策是现有财务理论中的重要概念,因此,将财务战略与一般财务决策区分开来,也有助于明确财务战略的概念并突出财务战略管理的意义。但是,从上述分析可以看出,传统概念界定的“财务战略”,只是简单照搬“企业战略”概念形式来定义“财务战略”,并没有明显地区别于一般财务决策。
二、财务中的企业战略:“相对独立性”的延伸与难题
(一)“财务中的企业战略”的概念解析
从字面上看,“财务中的企业战略”有两种含义:(1)运用企业战略来支持财务管理行为;(2)在财务管理行为中融入战略管理思想。鉴于前述几乎已成定论的企业战略对财务战略的统领关系,第(1)种含义是难以被人接受的。因此,第(2)种含义才成为可能。这种含义往往通过强调财务战略的“相对独立性”来解释。阎达五、陆正飞[5]从两个角度考察了财务战略相对独立的存在意义:从企业战略角度看,财务管理进而财务战略因为货币的独立存在、资金的有限性、企业对现金流状况的关注、现代企业制度的建立等四个方面原因而具有相对独立的内容,同时由于企业活动的多重属性(很难区分财务活动与非财务活动)使得财务战略与其他职能战略之间相互独立又密切联系;从财务管理的角度看,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”(即带有全局性和长期性的特征)的方面和“策略及战术性”的方面,据此可以列出一些主要的、具备“战略性”的财务管理活动即财务战略。强调财务战略的“相对独立性”的典型定义如:财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则[6](p7)。这种概念基本按照财务学概念的范式来定义“财务战略”,没有非常鲜明的“企业战略”一词的痕迹,而又有机地糅合了“企业战略”的基本特征,即全局性和长期性。
(二)“相对独立性”的难题
强调财务战略的相对独立性可能由于单方面突出财务管理在企业管理中的地位进而间接挑战企业战略的强势地位。因此,站在学科定位或企业组织的角度③,“相对独立的”财务战略概念难以广泛流行,难以避免解释乏力与操作性欠缺等方面的问题。
1.“去业务战略化”问题。“战略”的概念,最初是以“业务战略”如成本领先战略的思想进入企业管理范畴的,然后才进一步形成“企业战略”的概念。因此,业务战略又称为“一般战略”。但是,强调财务战略的相对独立性却存在“去业务战略化”的倾向。源自财务目标的财务战略自成体系,与企业战略、业务战略等之间没有直接对应关系。
“去业务战略化”的财务战略体系有两种表现:第一,认为财务战略就是筹资战略(资金筹集战略),不包括投资战略,因为后者更像是业务战略,如实现成本领先的项目投资战略;第二,即使认为财务战略也包含投资战略,该投资战略也只是以资金的规模大小来解释,并不涉及资金规模所依托的实体业务特征,即不考虑实体业务能否消化既定规模的资金量,也不考虑实体业务能否在投资之后实现企业目标。
2.关于“战略”的内涵特征问题。强调财务战略的相对独立性事实上是绕开“企业战略”概念的中介,直接将“战略”与“财务”相结合,分辨财务活动中的“战略性”方面以归类、定义财务战略。因此,挖掘“战略”一词的内涵特征并将其与“财务”相结合至关重要。但是,这种挖掘与结合的工作又将遭遇下列尚未捋清的问题:(1)“战略”的本质就是长期性和全局性两大特征吗?(2)如果承认“战略”是长期的和全局的,而“财务”注定只是短期的和局部的,那么将“战略”与“财务”相结合还有意义吗?(3)如果“财务”可以被赋予长期的和全局的职能,那么引导“财务”的财务目标就必须具备长期性和全局性的元素,如此,财务目标应该如何重新定义?财务目标与引导“战略”的企业目标之间又将如何区别与联系?(4)假设“战略”与“财务”相结合的基础障碍可以去除,那么“财务”的自身特征如可计量性等又将如何在“财务战略”中合理地体现?
三、财务与战略的共生相辅:整合视角下的财务战略概念
综上所述,可知“财务战略”概念之争的实质是“战略”与“财务”的概念结合方式问题:(企业战略的)统领还是(战略向财务的)渗透,抑或其他?现存争议中的前述两种结合方式都存在一定程度的偏颇:统领方式即“企业战略中的财务”重战略轻财务,而渗透方式即“财务中的企业战略”则重财务轻战略。因此,一种“成本”较低的概念整合方式应运而生,即财务与战略的共生相辅性,比如认为:财务战略管理是企业战略的价值管理形式(价值的一面),而任何其他类型的企业战略都可以认为是企业财务战略的载体(物质的一面)[7](p24)。
(一)财务与战略之共生相辅的可能性
至少有以下四点理由,可以论证财务战略与业务战略是共生相辅的。
1.企业目标与财务目标的同质性。在西方,财务目标和财务管理目标、企业目标和企业管理目标,这两组概念通常是不加区分的[7](p21)。如“企业价值最大化”既是企业目标或企业管理目标,又是财务目标或财务管理目标。企业目标引导企业战略,财务目标引导财务战略。
2.财务战略的可分辨性。基于经典财务管理教材的内容组成,可知财务战略实质是财务管理循环中的财务规划或预测环节,即资金“量”的决策(“解决问题的第一步”)——企业需要投放多少资金、需要筹集多少资金。而一般财务决策是财务管理循环中的(狭义)财务决策环节,即资金“质”的决策(“解决问题的第二步”)——企业投放的资金方向如何(资产结构与投资项目决策)、筹集的资金性质如何(资本结构与筹资方式决策)。资金“量”的决策需要考虑全局性、长期性以及维持企业竞争优势等因素,包含“战略”的元素,因此可被称为“财务战略”。资金“质”的决策则更为细致、务实,主要考虑战略目标的具体实现方式问题,是“战术”问题,因此可被称为“一般财务决策”。可见,财务活动中包含有战略性质的一面并且可将其分辨出来。
3.财务战略与业务战略的相互支持性。财务战略关注资金量的投放与筹集,业务战略关注企业竞争优势的建立与维持。没有必要的资金注入,企业就无法从事具体的业务尤其是特定的业务,竞争优势也就无从谈起。因此,财务战略对业务战略的支持作用毋庸置疑。但是辩证地看,业务战略对财务战略的支持作用也是必不可少的:没有业务战略,财务战略就无法实施也没有意义。这是因为财务战略的价值管理核心要求即“价值创造”,必须通过业务战略的物质管理形式即维持企业竞争优势的“业务”来实现。比如,筹资战略中的增发配股或者债务调整在理论上和实务上都有利润率的要求④。
4.传统概念与“相对独立性”概念的思想准备。传统概念中,财务战略按照总体战略标准分类表明了财务战略与总体战略之间的亲缘性。“相对独立性”概念也认为财务战略涉及了企业战略的所有重大方面,因此是职能战略体系中最为特殊、最为重要的企业战略成分。这些观点都为财务与战略的共生相辅性做好了思想铺垫。
(二)整合视角下的财务战略概念
财务与战略的共生相辅性表明财务战略与业务战略是内在相连而并存的,只不过外在的认知形式即分类标准的侧重点不同而已。如此,可将“财务战略”定义并分类如下:财务战略是指企业一定时期中为实现一定的财务目标,针对企业财务活动而进行的系统的、概括的并以明确的财务比率标识的财务决策活动,主要包括一般财务战略如筹资战略、投资战略、营运战略(含成本战略和营销战略)、分配战略等和特殊财务战略如并购战略(含剥离和分立战略)等分部财务战略[8](p47)。
图3为整合视角下的财务战略分类体系,明确了财务与战略的共生相辅性。财务战略与业务战略之间存在内在逻辑联系,因此不必强调外在的具体形式之间的对应关系——认可企业战略的两个方面性质即是认可依据该两个性质“相对独立地”分类。它在很大程度上化解了传统概念中“财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题”,以及“相对独立性”概念中“‘去业务战略化’问题”。至于前述两大类概念中另两个难题,“财务战略与一般财务决策的区分问题”和“关于‘战略’的内涵特征问题”,图3并没有明确体现,但是可以根据财务与战略的共生相辅性进行演绎。
四、整合视角下财务战略的未来主要研究方向
以上简要分析了关于财务战略概念界定的几种观点,并且认为整合视角下的财务战略概念解释力更强。但是,财务战略作为一个新兴概念,从任何角度对其定义都可能具有一定的风险,整合视角也不例外。因此,以下对以整合视角下的财务战略概念为基础的未来相关研究方向再做一点简要的讨论。
(一)财务战略的性质
财务战略的性质是财务战略概念区别于其他战略概念的重要因素。因此,关于财务战略性质的界定是未来研究的首要问题。曹玉珊[8](p47)认为,整合视角下的财务战略特征性质包括全局性、系统性、时期性、可计量性、内源性和相对独立性及财务目标导向性等。在这些性质中:第一,全局性和系统性是公认的“战略”特性,而且均指企业整体,将其直接移植进入“财务战略”概念应无异议。第二,时期性和内源性与公认的“战略”之长期性和“内、外部环境分析或价值分析”相对应。这是因为财务报表信息是一定时期的唯一可供战略分析之用的信息。进一步来说,时期性和内源性使得长期性和“内、外部环境分析或价值分析”可以落实到可操作的层面上来,因此可将其视为财务战略性质对“战略”性质的重要发展。第三,可计量性是源自“财务”特性而将其直接移植进入“财务战略”的性质。从一定意义上讲,可计量性是财务战略区别于其他战略的唯一特性,也是财务战略在整个企业战略体系中“具有重要地位”的原因所在。第四,相对独立性及财务目标导向性是对传统概念中“企业战略导向性”的一种变革。不过,由于企业目标与财务目标的同质性,这种变革不如说是其本来面目的恢复。
但总而言之,这些性质是否能够全面、准确地表达财务战略的本质特征却仍有待于进一步研究和解释。
(二)企业目标的发展与财务战略的外延
所有企业战略都是企业目标导向的。因此,企业目标的界定对于财务战略概念界定进而财务战略研究而言至关重要。财务战略的概念也必然随着企业目标的发展而发展。在整合视角下,由于企业目标与财务目标的同质性、财务与战略的共生相辅性,所以财务战略和企业战略(业务战略)是财务目标与企业目标共同引导的,只是鉴于侧重点不同,我们认为财务战略对应财务目标、企业战略对应企业目标。但是,就是这种侧重点不同的偏差,有可能在动态过程中导致财务战略概念的分歧。这就是企业目标的发展与财务战略的外延问题。近年来,企业目标的概念有了许多显著的发展,比如在传统的“企业价值最大化”或“股东财富最大化”观念之中加入了企业增长等利益相关者目标或者人力资源优化配置和社会责任的履行等等非财务的要求。作为企业目标直接引导的企业战略也许可以跟上企业目标由股东目标向利益相关者目标、由财务目标向非财务目标发展的步伐,然而财务目标及其直接引导的财务战略是否能够适应或者如何适应这种变化趋势却还是一个不太明朗的问题。
(三)财务战略的制定方法与可持续增长模型
在明确了财务战略的概念之后,财务战略研究的核心问题就是财务战略的制定方法问题,因为如同企业战略,财务战略的重心也在于其制定或规划阶段。目前流行的财务战略制定方法有两类[4](p165-182):基于企业发展阶段或产品生命周期;基于价值创造/增长率矩阵。这两类方法都与企业增长状态及其效率的判断有关。企业增长状态及其效率应如何判断。目前,文献中的判断方法主要是可持续增长模型,包括“基于会计口径的”希金斯模型与范霍恩模型以及“基于现金流口径的”的拉巴波特模型与科雷模型等。但是,关于这些模型的假设是否合理还存在一定的争议,而其理论基础则更没有定论。因此,发展一个合理的可持续增长模型,并关注基于该模型来制定财务战略的操作性问题,是提升财务战略研究实用价值的当务之急。
(四)财务战略管理学科的构建
构建一个专门的财务战略管理学科无疑能够进一步推动财务战略的研究。鉴于财务战略的概念尚存争议,企业目标与财务目标发展对于财务战略概念发展的重大影响,以及财务战略的制定是财务战略管理的重心阶段,专门的财务战略管理学科主要内容应该就在于这三个方面。而其学科内容框架的“专门性”,还可以通过与相关学科内容的比较区分来探讨。
1.财务战略管理学与财务管理学的关系。财务管理学内容基本是按财务管理循环来安排的。财务战略管理学的内容应集中在财务管理循环中的财务规划或预测环节,当然也应该包括财务分析环节,类似于企业战略制定中的战略分析阶段,主要是企业财务可持续增长潜力及其约束因素的分析。
2.财务战略管理学与战略管理会计学(含战略成本管理学)的关系。一般认为:财务管理学注重财务决策;管理会计学(含成本会计学)注重决策的执行即预算管理与业绩评价(含成本核算)。因此,根据财务管理学和管理会计学两个基础学科分立的现状或习惯,理论上整合的财务战略管理学与战略管理会计学(含战略成本管理学)也可以在形式上相互独立:财务战略管理学主要阐述财务战略的制定;战略管理会计学则主要阐述财务战略的实施与绩效评价,如将战略规划要求融入全面预算的战略预算管理、战略导向的内部控制⑤、运用平衡计分卡和经济附加值战略业绩评价体系等。
3.财务战略管理学与企业战略管理学的关系。因为业务战略与财务战略的共生相辅性,所以财务战略管理学不可避免地涉及企业战略管理学的主要内容。但是,我们应该把财务战略管理学作为介于财务管理学与企业战略管理学之间的边缘学科来看待。因此,财务战略管理学应次要阐述业务战略的内容,而在主要阐述财务战略内容的同时,重点阐述财务战略与业务战略的配合问题。
注释:
①学术界还有“企业财务战略”、“财务战略管理”、“财务战略”等多种提法,以下不加区别。
②业务单位(层)战略又称为“业务战略”、“一般战略”、“竞争战略”或“经营战略”等,以下不作区别。
③企业的财务管理机构是从属于制定企业战略的最高决策层的下一级组织机构,职责是为最高决策层的决策提供有用的“建议”。
④实务要求参见《证券法》中公司发行股票和债券的相关规定。理论要求就是财务杠杆原理。
⑤财政部会计司联合5部委的《企业内部控制基本规范》(2008)以及《企业内部控制配套指引》(2010)均以企业战略为导向,是指导企业实施战略的规范性文件。其主要精神与战略管理会计学的思想相吻合。整理
财务战略问题篇9
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
财务战略问题篇10
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国著名战略管理学家弗雷德•r•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。