线下产品运营篇1
一、引言
在线团购（onlineGroup-buying）是指通过internet将消费者的相同需求聚集起来，形成基于大宗购买的买方优势，以此获得购买的优惠交易条件的电子商务运营模式（anand&aron，2003）。
据中国互联网络信息中心（CnniC）2013年7月的调研报告显示，截止至6月底，中国团购用户数已从去年年底的8327万增长至1.01亿，半年成交总额达到141.3亿元，超过了2011年全年在线团购成交额的总和。近年来旅游需求的空前释放，旅游服务类产品逐渐成为团购网站的经营重点，团购产品的比重也开始发生转变，休闲娱乐类、酒店旅游类团购产品比例上升，餐饮类团购产品比例首次低于50%。虽然旅游团购的市场在不断的发展壮大，但是，市场中仍然存在许多不规范的行为，包括产品质量差，网站欺诈等现象时有发生。除了市场环境本身缺乏完善的法规管理机制的原因外，许多小网站缺乏规范的运营模式设计，盲目照搬别人的模式，缺乏核心竞争力，造成产品内容无亮点、销售无诚信、质量无保证、售后无保障等一系列的问题。为此，有必要对当前具有代表性的旅游团购网站的运营模式进行梳理及对比分析，摸清实际情况，为进一步研究优化运营模式奠定基础。
二、文献研究综述
旅游团购是以旅游服务类产品为主要标的物的特殊团购形式，属于团购研究领域下的一个细分领域。通过CnKi以“旅游团购”为主题进行学术搜索，结果显示2000年至今CnKi收录相关文献共155篇，且集中在2011年之后。对文献摘要内容梳理后发现，针对旅游团购的研究主要集中于以下四个方面：旅游团购的概念研究；旅游团购发展现状研究；旅游团购营销价值研究；旅游团购运营模式研究。
（一）旅游团购的概念内涵
程倩倩（2011）认为旅游团购是将具有相同旅游需求的旅游者集合起来，向旅游企业进行大批量购买旅游产品的行为。因此，旅游团购实质上是一种旅游产品的销售模式。黄玉玲（2012）认为旅游团购是指在网络环境下，具有共同旅游需求的消费者集聚，旅游企业直接或者间接地满足这种需求，以一种较低的市场价格批量供给，实现参与方共赢的电子商务模式。梁心见（2012）认为广义的旅游团购是指旅游企业通过整合旅游产品以较低的市场价格批量供应的行为。狭义的旅游团购是指旅游供应商、电子商务媒介和消费者三方通过网络平台实现旅游产品的批量销售，即在线旅游团购。
（二）旅游团购发展现状及对策
邓皓（2011）从旅游团购市场投诉频发的现实出发，提出了完善法律规制、明确法律责任、建立登记准入制度的发展对策。郑瑞（2012）总结了旅游团购市场发展陷阱众多的三大原因，提出结合旅游产品属性开发适合团购模式的旅游团购产品和建立旅游团购网站“首偿制”的发展建议。张丽萍（2012）提出旅游团购网站应当以消费者需求为导向，引导消费者理性消费，提高消费者法律维权意识，加强自身诚信经营建设的发展对策。鲍富元（2012）结合经济学成本价值理论，提出基于实现价值链共赢的多元立体合作体系建构的思路。
（三）旅游团购的营销学应用
王乐鹏、姚明广（2011）将在线团购看作是旅游企业的一种重要营销手段。通过以营销学评价标准，对旅游团购频率较高的8家网站进行排序，为旅游企业开展在线团购营销活动提供依据。陈舒慧（2011）总结了旅游团购作为旅游网络营销路径的4大优势，并分析了旅游企业和旅游消费者如何通过旅游团购实现价值，证明了旅游团购相比其他网络营销模式的优越性。王乐鹏、王颖（2011）以案例研究的形式，采用Swot分析方法，对去哪儿、携程网、淘宝旅行三大旅游团购营销平台进行了对比分析，提出了相应的发展对策。
（四）旅游团购运营模式
钱大可（2006）总结提出了五种网络团购的基本模式：自发团购模式、商业团购模式、网络营销团购模式、银行团购模式、其他模式。宋旎（2007）探究网络团购的运营机制，提出保障运营的四大子机制：信用机制、价格机制、竞争机制和风险机制。王彤（2012）认为网络旅游团购模式是在网络团购模式基础上发展起来的更加细分，更加专业的新型电子商务模式，并按旅游团购发起方分成三类旅游团购模式。
目前学者对于旅游团购网站运营模式的分类界定多延用钱大可（2006）提出的五种网络团购的基本模式。7年来，网络技术日新月异，旅游团购网站的运营商面临的现实环境也早已不同已往。新的竞争环境推动着运营商不断调整其发展的运营模式，以适应网络时代的竞争需要。本文经过事先的资料整理分析，挑选出运营模式特征具有代表性的四家典型旅游团购网站，进行深入的资料挖掘和访谈，按运营流程归纳整理出四类不同的运营模式，以期更好地认识当前旅游网络团购市场的现状。
三、旅游团购网站运营模式分析
运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。企业的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营模式、营销运营模式。本文所分析的运营模式侧重于网站的商业模式，即依据产品从生产到消费的流程，划分为供应商、运营商和客户三个部分，并由这三个部分组成全部的商业运营模式。
（一）oto模式：中青旅遨游网“抢游惠”
oto模式作为一种将实体经济与线上资源相整合的全新的商业运营模式，分为“线上到线下”模式（onlinetooffline）与“线下到线上”模式（offlinetoonline）两种。其商业模式的核心在于利用一定的线上/线下优势，实现线上与线下共同发展壮大的目的。遨游网作为中青旅集团的在线商务平台，依托集团覆盖全国的线下旅游社网络（截至2009年，中青旅集团旗下实体旅行社共计21649家）1，以线下客户资源优势作为线上商务平台运营的支撑，是典型的“线下到线上”的oto运营模式。
“抢游惠”在线平台作为遨游网的旅游团购商务子平台，以旅游线路产品团购为主要经营项目。中青旅集团同时作为平台的供应商和运营商，以集团商誉作为平台运营的保障。
为保证线上、线下产品的统一销售，平台提供设计成型的旅游线路产品，同时限制团购产品总量与截止时间。这意味着客户在规定时间内要么选择接受产品全部内容，要么选择其他产品或放弃购买。此外，平台页面未设计客户信息在线反馈通道。单向的信息传递渠道意味着客户通过在线平台只能接受来自运营商的信息，而无法获得来自客户的消费反馈信息和实现客户需求的双向沟通。
（二）ota模式：携程网团购
ota（在线旅游商）模式运营的核心在于ota企业作为网络信息的集散平台，联接服务供应商和客户。实质是实现实体旅行社的虚拟化，为消费者提供“一站式”的旅游服务。携程网团购平台依托携程强大的酒店供应商资源（携程合作酒店超过5000家，覆盖34个国家和地区的350多个城市）以酒店产品的团购业务为主。携程网团购平台作为中间运营商负责联接供应商与客户。
由于酒店产品的特殊性，平台实行消费预约制度与先行赔付制度，尽可能地协调供应商与客户双方的利益，以保障平台的运营。同时，平台提供消费客户的评价反馈信息展示，以帮助客户进行消费决策。这意味着客户能够同时接收到来自运营商的产品信息和来自消费客户的体验信息，这一定意义上实现了运营商与客户间的双向沟通。但由于这种沟通属于消费后沟通，客户对于沟通的意愿不如消费前强烈，且往往消费后沟通的信息内容不全、实时性不够，提供的参考价值有限。
（三）SnS+UGC模式：蚂蜂窝“一窝蜂”
SnS（社会性网络服务）指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网服务。UGC（用户生成内容）指网络内容主要由网络用户创造，每一个用户都可以生成自己的内容。“一窝蜂”模式的核心在于该平台运营商通过挖掘分析蚂蜂窝旅行社区的大量用户生成内容，以客户需求为导向，面向社区提供低价的、同质的旅游团购产品。
该平台最大的特点在于，它并不直接销售旅游团购产品，而是通过社区化的信息交流，挖掘客户需求，并采用预约方式将客户需求转移给产品供应商，由供应商联系客户完成后续的预订、消费和售后保障等工作。这意味着客户通过“一窝蜂”平台获取旅游团购产品信息和大量用户生成信息，与信息用户双向实时沟通，挖掘消费需求并实现其满足。平台一方面能够平衡供需双方的信息不对称，另一方面也能创造用户需求，引导用户消费。目前，平台分期提供有限的旅游团购产品满足的只是小部分用户的需求，还有大量的用户需求有待满足。
（四）本土化综合服务模式：高朋中国
高朋中国（）作为世界团购业巨头Groupon的中国市场运营商，虽然网站初期的发展不尽如人意，但是其经过探索形成的本土化运营模式依然值得研究借鉴。高朋中国运营模式的核心在于以城市为单位建立子平台，面向本地提供涉及食、住、行、游、购、娱等多方面的综合产品与服务。该模式的优势在于每个子平台的建设可以根据城市当地的实际灵活调整，使平台运营商能够有针对性地整合当地资源提供相对而言内容更丰富、价格更低廉的团购产品和服务。但是由于这种运营模式造成了各子平台运营的相对独立性，这对于运营商向供应商谈判议价的能力和平台吸引客户的能力将产生负面的影响。
此外，通过借鉴高朋中国划分旅游六要素分别提供团购服务的思路，我们未尝不可将旅行过程拆分为对六要素的需求，利用团购网络逐一满足要素需求，再组合成完整的旅行产品。这种准定制化的团购模式将更好地适应旅游需求的个性化发展趋势。
四、结论与展望
统观以上四种商业运营模式，若按照主导对象来分，均可将其归类为B2C（BusinesstoCustom）模式。这种模式运营的核心主导是企业。企业主导意味着在整个商业流程链中，从客户需求的分析，到产品的设计定位，再到产品的营销推广，企业扮演着引导者和决策人的身份。相比之下，消费客户更多的只是选择接受企业提供的产品和向企业提出反馈信息。虽然其中基于SnS+UGC概念的“一窝蜂”平台有体现客户需求中心，即C2B（CustomtoBusiness），的思路，但根本上还是由运营商通过挖掘客户UGC的内容信息，分析客户需求，据此来提供服务产品，仍然属于企业主导的运营模式。而且这种方式虽然能较为准确的扑捉客户需求，有针对性地提供服务产品，降低运营商由于提供不符合客户需求产品带来的成本损失，但是挖掘分析信息到生产提品存在一定的时间差。在这个时间内，客户的需求可能会转移或流失，这也一定程度给企业带来风险压力。
除了以上存在的主要共性之外，四种运营模式就运营商、供应商、沟通机制及产品特色方面均存在一定个性。详见表1：
据实际调研发现，以上四个旅游团购平台，除了高朋中国是专业做团购业务的平台外，其余平台均作为其运营商核心业务的补充而存在。如“抢游惠”平台的运营依托中青旅集团强大的线下实体旅行社体系，作为整个销售体系的线上补充；携程团购平台依托携程网ota强大的住宿产品分销体系，作为一种有力的促销手段；“一窝蜂”平台则是其运营商蚂蜂窝旅游攻略分享社区的一个衍生产品分销平台。
随着未来团购市场规模的继续增长，一方面客户消费的个性需求将不断涌现，另一方面web2.0时代的到来，移动终端将成为旅游团购运营中新的有力支撑。面对新形势，旅游团购运营商有必要抓住机遇，实现运营模式的战略优化调整，以争取在未来旅游团购市场的竞争中占得先机。
参考文献：
[1].郑瑞.中国旅游团购市场发展现状及对策研究[J].经济研究导刊，2012，（21）：56-157.
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[8].宋旎.基于B2C的网络团购模式研究[D]，华中师范大学硕士论文，2007.
线下产品运营篇2
首先介绍了中国联通线上营销渠道的现状，分析了线上渠道存在的问题，根据线上渠道发展策略，提出了线上营销综合渠道解决方案，即建设线上渠道策略平台。以用户上网行为等大数据为基础，重点研究的线上营销综合渠道策略平台。最后通过对线上营销综合渠道策略平台的应用实践进行验证，初步形成了运营商自有线上渠道营销体系，实现各省自有线上渠道的统一运营，实现了根据用户分组、分时、分产品、分渠道的精准服务能力。
关键词：
运营商；线上渠道；精准营销；策略；平台
当前，互联网发展趋势迅猛，用户互联网消费成为一种新常态，2014年三季度中国网购市场交易规模同比提升49.8%，互联网渠道越来越受到重视，用户接受度越来越高。对于运营商，互联网线上渠道历来是发展重点，线上渠道因具有低建设成本、高地理覆盖、无时空限制和信息传播生动快速等优势而广受青睐。同时随着移动互联网的发展，用户需求从过去单一、简单、相对静态的需求向复杂、多元、动态、碎片化需求变化。然而，国家多次开展净网行动，对撒网似的短信群发亮起了红灯。因此，利用合理的触点内容搭载营销信息必将成为接触用户的新趋势。根据业务的不同定位，中国联通线上渠道分为2类。第一类是以10010为主的传统电子渠道，主要满足客户实时服务需求建立的自助式服务渠道，客户借助终端设备，实现自助定购产品、查询、办理业务等功能，包括网上营业厅、手机营业厅、短信营业厅、微信营业厅等。第二类是以沃视窗、Sim卡弹窗等为代表的新型线上渠道，以发展增值业务为主要目的。由于第一类渠道已发展多年，相对成熟，因此本文以第二类线上渠道为主要研究对象，分析其现状、问题，并提出解决方案。
1中国联通线上渠道的现状和存在的问题
中国联通针对手机用户，建立了自有线上渠道体系，包括各省门户、沃视窗渠道等，但各渠道之间仍然存在着渠道竞争、策略同质化等一系列问题，渠道未能发挥最大价值。
1.1中国联通自有线上营销渠道现状基于手机用户各个触点，中国联通建立了沃视窗、Sim卡弹窗、手机通知栏、404导航、短彩信通道等多功能、立体化、差异化、精细化线上营销综合渠道体系（见图1）。a）沃视窗：是基于GGSn网关植入的一种业务形态，在用户使用手机浏览器上网时，以“插窗”或“浮窗”形式在目标网站页面顶端或底端形成沃视窗，通过为中国联通用户提供流量、套餐使用情况等提醒服务，引导用户订购中国联通增值业务。b）Sim卡弹窗：是基于中国联通的USim卡能力和短信能力，通过带有多种交互能力的窗口形式展现传统信息内容，为用户提供信息服务。具备拨打电话、一键订购增值产品、打开浏览器、展示多媒体信息等功能。c）手机通知栏：利用了手机终端自带的通知栏信息推送功能，在用户开机和联网状态下，内嵌在手机app中的SDK，由后台根据策略向用户推荐服务信息，引导用户订购中国联通的自有产品。d）404导航：是基于GGSn网关的一种应用，在用户使用浏览器上网出现404错误页面时，为用户重新定位到中国联通提供的404页面，提供更多中国联通服务内容。
1.2其他运营商线上渠道现状与中国联通类似，中国移动和中国电信也建立了手厅、短彩信等自有传统电子渠道，同时也在某些省分公司发展了toolbar弹窗、微视窗、404导航等新型线上渠道。toolbar弹窗、微视窗即中国联通的沃视窗，基于GGSn网关，在用户使用浏览器上网时插入的业务提醒“浮窗”或“插窗”。
1.3线上渠道存在的问题分析针对手机用户，各运营商虽然部署了全方位渠道体系，但运营商的各渠道之间未能有效整合，以发挥最大的整体渠道效能，业务推广中仍然存在着如下问题。a）渠道竞争问题：不同渠道之间职能定位不明确，同时由于机制原因，各渠道分属不同部门管理和运营，渠道之间各自为政，存在渠道竞争的利益冲突。b）产品投放同质化：在业务和产品投放时，没有区分渠道特性进行针对性投放，而是所有渠道全部覆盖。c）未匹配精准数据：渠道运营缺乏大数据支持，存在广撒网投放业务问题，影响用户体验。d）渠道营销策略问题：各渠道营销策略较为单一，大部分均为结合节假日主题进行促销活动，策略简单粗放，未能有效发挥渠道价值。并且，各渠道促销活动往往存在冲突问题。e）短彩信渠道问题：近几年垃圾短信盛行，业务的群发短信已经成为打扰用户、影响用户体验的主要因素。如何有效利用短彩信渠道，使之成为业务营销的正向渠道，是运营商面临的普遍挑战。
2线上营销综合渠道解决方案
针对中国联通线上营销渠道的问题，如何有效整合现有渠道资源，充分发挥线上渠道价值，配合各产品线及活动建立差异化的营销策略，向用户推送个性化的产品和服务，带来高转化率、高产出比的投放效果，实现营销信息的精准投放，是目前线上营销重点解决的难题。
2.1线上渠道发展策略根据中国联通总体发展策略，线上渠道发展应本着以用户体验为导向，围绕“统一入口、统一运营、统一合作、统一宣传”为核心的原则，以智能管道、大数据平台为基础，建立精细化线上渠道体系，提升全渠道效能。具体发展策略为：a）以用户体验为中心：通过大数据平台，提取用户精细化数据画像，分析用户渠道使用习惯，结合场景营销，针对性地推送产品和服务，避免对用户打扰，实现渠道的精准营销。b）全渠道整合策略：明确各线上渠道定位，整合自有互联网入口，包括视窗类、toolbar、弹窗类等，形成完整的触点线上营销平台；优化渠道结构，多渠道立体协同，保证各类渠道均衡发展提升渠道价值。c）全渠道集中化管理、统一化运营策略：按照“集中化、专业化、扁平化”的原则，实现线上的集中化管理和统一化运营。
2.2线上营销综合渠道总体方案为了解决中国联通自有线上渠道的渠道协同、精准营销等问题，结合线上渠道发展策略，基于大数据分析和挖掘体系，通过构建线上营销综合渠道策略平台，实现根据用户的业务使用信息，在合适的时机，运用合适的营销策略，匹配合适的渠道，进行合适的产品和服务的精准推送。同时，实现全渠道集中化管理、统一化运营，多渠道立体化协同、均衡发展。针对渠道竞争和产品投放同质化问题，中国联通从组织机构上逐步调整，在集团和宽带公司成立了专门的渠道中心，负责渠道的统一运营和管理，强化了线上渠道的管理，提升了渠道的效能。线上渠道的作用，即产品和服务通过线上渠道销售给用户。已有线上渠道各自分散独立，需建立综合渠道策略平台统一运营。
3线上营销综合渠道策略平台设计及应用
3.1策略平台技术架构线上营销综合渠道策略平台是依托用户上网行为等大数据为基础，获得用户行为标签，标签包括终端信息、号码信息、套餐信息、动态标签库、黑白名单、分组等，通过配置的策略，下发到各省，最终在用户终端上进行展现。由互联网app系统、BSS系统、经分系统、VaC系统、Dm系统、LBS系统、Gn口数据采集数据到大数据系统，大数据系统根据用户属性进行分类打标签，并将用户标签传送给策略平台，策略平台根据设定的策略，将适合用户的信息下发给各省，各省通过合适的页面展示给最终用户。线上营销综合渠道策略平台包含数据收集、用户管理、渠道管理、产品管理、策略管理、页面管理、运营分析、协议分析、系统管理、统计分析、运营监控、接口管理等功能模块。
3.2策略平台主要核心模块的功能
3.2.1数据收集为了实现用户、产品、渠道的精准匹配，大数据尤为重要，策略平台与各个数据源对接，收集用户的基础数据、产品数据、终端数据、业务订购数据、计费数据等信息。具体数据包括用户基本信息、用户账单信息、用户业务订购信息、用户终端信息、用户位置信息、用户标签信息、用户偏好信息等相应信息，针对订购内容型业务的用户，根据用户的使用数据，分析得出用户的内容偏好、内容间关联关系、使用强度、使用场景、用户在该业务的生命周期，将该5项数据量化后加权计算，得到向该用户推荐内容的要素信息（推荐时机、推荐强度、推荐内容）。例如：标签关键字为“足球”，根据上下语义，发现该条内容实际为实况足球，属游戏类，因此根据语义标签将足球类的游戏给用户。同时，通过对接LBS、BSS、VaC等平台来获取其他业务数据。包括位置数据、时段、流量使用情况、各增值业务使用情况。
3.2.2策略管理策略管理模块为策略平台的核心功能模块之一，通过策略管理可以建立策略组的形式，根据用户喜好（用户画像），将合适的产品，在合适的时间，以合适的频次，用合适的页面、合适的展示位置，匹配合适的渠道，展现给用户。例如：用户喜好类型为音乐，使用手机终端为android系统，且用户安装了渠道app客户端，策略配置管理即可针对该用户配置按照不同时间段、时间间隔，实现以app客户端插窗或者apppush推送模式，对用户推送沃音乐业务。策略管理包含策略项管理、策略组管理、策略下发管理。策略项管理：针对建立策略组时所需要的各维度项的管理功能；策略维度分为用户维度、产品维度、渠道维度、时间维度、频率维度、页面形式维度、展示位置维度，共7个维度。策略组管理：通过各个策略项合成为一个有效的推广策略组合。策略下发管理：针对已建立的策略项生效执行的功能，实现策略配置中的按渠道分发能力。
3.2.3渠道管理对现有用户触点渠道信息的管理功能；触点渠道包括沃视窗、Sim卡弹窗、短信、彩信、通知栏push、互联网app、404导航等。
3.2.4产品管理中国联通产品和业务大概分为两大类：一是通信类产品，包括各种包月套餐、话费充值、流量包产品等，二是增值业务产品，包括沃音乐、wo+视频、沃游戏等需要额外单独订购的产品。策略平台对产品信息进行管理，可灵活定义、添加、修改、删除、完善推广产品信息，按省份、渠道进行产品管理功能。
3.2.5用户管理针对用户进行归集的管理；通过对用户基本信息、标签、分组等信息进行收集和展示。其中基本信息主要包含用户号码、终端信息、套餐信息、标签信息等。用户管理主要通过与各省或者第三方大数据系统同步方式来进行用户数据信息同步。标签类型管理：针对标签类型的新增、修改、删除管理，如上述的终端信息、套餐信息、号码信息等都为标签类型。标签管理：针对用户进行标签分类的功能；可以添加标签，并在标签添加成功后，自动为符合该标签的用户进行归集。黑白名单管理：针对用户进行黑白名单标注的功能，其中黑名单为在传送相应策略用户时需要剔除的用户，白名单为在传送相应策略用户时需要额外传送的用户。分组管理：以一个或几个用户标签为条件，对全部用户进行条件筛选的功能模块；分组添加完成后，根据分组条件需要对用户进行归集，归集后可供给其他策略使用；分组时所需要的用户标签来源于“标签管理”模块中管理的标签，可以选择多个。
3.3策略平台应用实践分析线上营销综合渠道策略管理平台已经于2014年11月1日进行商用试运行，期间陆续接入了沃视窗渠道、短彩信渠道、Sim卡弹窗渠道、apppush等渠道，利用各渠道特有的线上触点能力实现了通过线上营销综合渠道策略管理平台来对用户进行流量超套提醒、流量查询、已订购套餐查询、套餐订购、营销活动宣传等服务。以下应用实践分析中，将重点阐述关于沃视窗渠道的具体实例场景，同时通过该实例产生的数据和效果进行分析总结。测试案例：选取内蒙用户，销售wo+视频定向流量包月产品。产品分析：wo+视频定向流量包月产品是针对中国联通用户推出的视频类流量包月产品。订购该产品，用户可免流量费观看腾讯等视频客户端内的直播、点播等视频内容。定价均为15元/月。此产品定价较高，且视频内容消耗流量较大，用户群为互联网高端用户。匹配渠道：由于用户是互联网高端用户，短信、Sim卡弹窗等渠道均不适合。因此，策略平台匹配沃视窗渠道进行推送，即用户用手机上网看视频时，适时推送wo+视频定向流量包月产品。推送策略：根据大数据平台传送的用户标签结果，筛选出“视频”用户群，在用户上网看视频网站或搜索过视频内容时，通过沃视窗渠道推送wo+视频定向流量包月产品。测试结果分析：a）针对目标用户，筛选用户属性为“视频”的用户群进行精准推送，订购量会大大提高。b）用户使用场景非常重要：当用户正在上网，并且上视频网站，或者搜索视频内容时，适时推送，订购量显著。c）推送日期及时间段：在一个月中后期，一天当中选择下班休闲时间段推送，订购成功率高。d）渠道选择：不能所有渠道全部覆盖，要针对产品和用户，选择适合渠道，例如推送视频、游戏等增值业务产品时，需要详细介绍产品定价及产品服务内容，在Sim卡弹窗、短信、apppush等展现形式单一的渠道上就不适合，应该选择沃视窗或者404导航渠道。
4结论
4.1研究工作的意义通过对线上营销综合渠道策略平台的研究，初步建立中国联通自有线上渠道智能营销体系，实现了根据用户分组、分时、分产品、分渠道的精准服务能力。a）有利于提高用户满意度，有利于维系用户，线上营销综合渠道策略平台可以实现在合适的时机，运用合适的营销策略，匹配合适的渠道，推送合适的产品和服务给用户，减少用户打扰，降低了用户流失的风险。b）解决了线上渠道间各自为政、渠道竞争的问题，实现各省自有线上渠道的统一运营和全渠道协同均衡发展。c）避免了短彩信等传统渠道的负面效应，充分发挥了渠道价值。d）有利于提高产品销量，线上营销综合渠道策略平台实现产品的精准推送，用户订购转化率大大提升，提高了产品销量。
4.2发展前景随着大数据应用普及，越来越多的企业将采用智能营销和精准营销，而各种各样的营销都离不开渠道，渠道是营销的载体，特别是线上渠道。线上营销综合渠道策略平台是以大数据精准营销为基础，符合互联网行业发展前景。未来，策略平台将提供更加丰富的功能和服务，向智能渠道系统演进。
线下产品运营篇3
目前，基于B2C的o2o已经成为一个炙手可热的概念，中国实体企业基本上都认可了电商之路，并且已经开始了集体性的实践。尽管如此，实体企业对于电商的发展仍然困惑不已：一是电商的低价格对于实体渠道冲击很大，线上线下的利益难以平衡；二是电商已不再是“草根”的世界，而是“土豪”的天下，电商业务投资不断增加，赢利越发困难；三是不少企业为规避线上线下产品价格的冲突而采用分品牌的方式，却让自己陷入新老品牌难以兼顾的尴尬境地。
o2o成为目前实体企业热衷的概念，他们希望能够将线下品牌的优势与线上互联网的特性整合在一起，从而形成一个放大效应，而并不是此消彼长的零和博弈。对于实体企业而言，他们内心深处渴望的是将线下品牌在线上成功实现扩张，从而最大化地实现品牌价值，眼下电商的价格战或者单独发展另一个独立的电商品牌其实都并非实体企业所想要的……
实体企业要如何玩转o2o，我们邀请上海至汇/战戟营销咨询有限公司首席顾问张戟先生，为我们详细解答这一系列的难题：实体企业实施o2o的难点？o2o的内涵与本质？o2o商业模式的发展方向？实施o2o的关键点？
尽管o2o听起来不错，似乎可以从根本上解决实体企业的困惑，但其实o2o的实施对企业而言是一个极大的挑战，也面临着很多困难。
实体企业实施o2o的挑战
思维模式定式的挑战
思路决定出路，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式！在我们看来，思维模式定式是实体企业实施o2o模式首先面临的挑战，在实体企业中存在着不同的经营类型，而每一种类型都代表着一种思维模式。
品牌运营型。这类企业侧重于打造品牌，对品牌运营具有深刻的理解，了解消费者和市场，经营眼光比较长远，愿意投入资源来培育品牌；这类企业通常已经构建了具有一定影响力的品牌，并且企业的经营基础较好，经营实力也不错，具有相对较为完善的组织体系和管理体系；这类企业要实施o2o模式具有较好的基础，其思维模式都是以品牌为核心开展，而这也是o2o模式的核心所在，所不同的是操作方式，理念都是一致的。
生产制造型。这类企业侧重于建立工厂制造产品，他们擅长的是增加产量、保障品质、降低成本，重心朝向企业内部而非外部市场；他们非常薄弱的就是缺乏对市场的了解，更缺乏对消费者和品牌的认知，因此其思维模式偏重于眼前利益，不愿意投入资源来打造品牌；目前有一批制造型企业也在利用自己的生产优势拓展电商业务，但是绝大部分都是将线上渠道当作自己的产品展示间，表面上看起来是在运作电商，实际上他们对于品牌、战略、营销、零售等都缺乏专业水准。因此，这类企业实施o2o模式面临的挑战很大，即便少数企业能够抢占电商的先发优势，但是由于缺乏完善的运营体系，其必将难以实现从线上到线下的融合。
2011年前，家纺行业出现了一批产业集群带制造企业推出的电商品牌，比如苏娜、九洲鹿、尚弦月、赛依达等，他们更多是借着成本优势推出极低价格的产品来吸引消费者，这是因为他们的主要生意来源是线下的坐商批发生意，守着批发市场坐收渔利，对于他们而言本来就谈不上什么品牌运营，而开网店对他们来说相当于另一种形式的坐商生意，他们手中的武器是低价而非完善的战略和商业模式。因此，一旦线下具有影响力的品牌发力线上市场，他们的网店生意即一落千丈，更不要说什么o2o了！
产品销售型。这类企业侧重于对产品的推销，他们擅长把握市场中的流行趋势，也擅长制造产品概念，可以抓住消费者某个阶段关注的热点来引发产品销售热潮；但是他们并不擅长对于一个品牌的持久经营，他们更看重的是销售产品所带来的短期利益，为了这个利益，他们甚至可以在短期内将一个产品“卖死”，挣完钱就跑。然而，o2o模式要求的是系统而持久的经营，要求的是对市场、对顾客和对品牌的培育，以产品销售型企业的心态来看这恐怕是无法接受的。
渠道运营型。这类企业侧重于对某些渠道的打造和管控，他们擅长对渠道商的谈判、合作与控制，通过构建良好的渠道体系来销售各种产品。这类企业的优势在于拥有良好的渠道平台资源，他们懂得渠道的力量与意义，也非常贴近市场，能够把握一定的消费发展态势。但是对于运作o2o来讲，这类企业的劣势则在于对产品和品牌还缺乏深刻地认知和系统的运营，同时对于渠道也只能偏重于某几类而无法是全部，对于缺乏经验和积累的渠道同样也缺乏运营能力，o2o要求企业具备综合的品牌运营能力，如果仅仅局限于某个方面还是远远不够的。
商业模式转型的挑战
对于实体企业运作o2o模式的第二大挑战就在于商业模式的转型与创新，这是非常容易被企业忽视的事情，但却直接关系到o2o模式能否成功。
不同类型的企业同样也都有着自己所擅长的商业模式，其与思维模式实际上是一脉相承的，比如有的企业擅长批发流通的商业模式，有的擅长品牌驱动的商业模式，有的擅长零售运营的商业模式，有的则擅长供应链整合的商业模式，还有的擅长平台构建的商业模式。
无论哪一种商业模式，其在运作o2o模式的时候都需要进行针对性的转型，要根据o2o的特性来构建相适合的商业模式，其中的关键在于，实体企业必须对o2o商业模式进行系统的设计规划，不能依靠自己原有商业模式的经验来照搬照套，而这对于实体企业而言往往是难度极大的事情。
高层战略缺失的挑战
虽然现在许多实体企业都将o2o挂在嘴上，但是从这些企业的实际行动来看，我们对未来并不看好，其原因在于这些企业普遍缺乏电商战略，他们之所以发展电商，一方面是源于羡慕，尤其是看到天猫“双11”活动中爆发出来的销售量，另一方面则是源于恐慌，担心由于赶不上这趟车而错失了未来的机会。
有这种心理其实也是正常的，有问题的还是他们的做法，按理说都认为电商是未来的一个方向了，那么企业就应该对此进行系统的规划，并调动一切资源来实现这个战略。然而我们看到的则不然，许多企业只是组建一个部门来运作，或者完全委托第三方的tp代运营公司（tp即为淘拍档，是淘宝正式签约的第三方合作伙伴）来运作，这就导致企业的电商业务处于零散运作的状态，由此带来的成果自然也不佳。这种状况其实就是企业短线思维的典型表现，他们不愿意从根本上来思考电商的战略之道，他们只想做一夜暴富的事情，在他们眼中都是以火箭速度崛起的品牌，但是这些品牌背后的艰辛他们却看不到。
企业发展电商必须从战略的高度上来构建，一个部门无法担起重任，外部的tp代运营公司更是难以担当，因为其商业模式源于通过规模化的服务来获取销量佣金，这就决定了其无法对企业的战略负责。其一，这些tp公司服务的客户众多，其每个项目小组仅3―5人就要同时服务5家左右的客户，根本没有足够的精力来服务每家企业；其二，这些tp公司服务的行业五花八门，他们无法为企业提供适合其行业的针对性方案，他们只能基于平台给这些不同行业的企业提供基本服务；其三，这些tp公司是围绕着短期销量来转，他们收取较低的固定费用，主要是依靠从销售额中收取5%―15%不等的佣金，因此他们最为擅长的就是帮助企业上各种各样的团购活动，如聚划算、“双11”等，卖得越多，他们挣得就越多，但至于企业能否赢利，品牌能否持续发展，这并非其考虑重点。由此，我们看到了在这些tp公司光鲜业绩的背后是大量亏得血本无归的企业，甚至卖得越多，亏得就越多，这就像炒股的都亏大发了，但是门口卖报纸和卖水的大爷大妈都挣了足够的钱。
运营体系匹配的挑战
一套全新商业模式的构建，绝不是靠着概念就能够实现的，企业必须基于战略和商业模式来构建一套相应的运营管理体系，否则o2o必将难以落地。
之所以说运营体系对实体企业是个挑战，原因在于中国目前的实体企业在运营管理上普遍都还不成熟，大多靠着老板或高层的个人影响力来推动整个企业的运营，而且整个组织的行为惯性和阻碍势力都比较大，变革并非一件易事。而o2o模式要求企业必须按照互联网的规律来运行，那么企业的整个组织和运营体系也必须具有开放、灵活、快速、极致、迭代创新等特征，如此方能将o2o真正落到实处，这本来就与实体企业现有的体系存在着相当大的矛盾，企业不阵痛是不现实的。
以苏宁的o2o实践为例，2012―2013年，苏宁电器宣布实施互联网战略，更名为苏宁云商，提出以互联网零售为主体，以o2o模式和开放平台为两翼的转型路径，并将2014年定位为战略执行年。不过，苏宁云商4月30日的一季报显示其转型之路并不轻松。2014年一季度苏宁云商营收为228.69亿元，同比下降15.93%；营业利润为-5.9亿元，同比下跌206.25%。其中，一季度可比店面销售收入同比下降13.40%，线上业务实现销售收入则同比下降26.65%。对此，苏宁云商董事长张近东表示苏宁的转型必须要将心态归零，不能有“鸵鸟心态”，苏宁将继续大力推进其o2o战略的实施，只有这样的决心和勇气才能最终收获成功。
运营团队打造的挑战
任何一个战略变革的实施，都离不开足够的人才支持，而这也是实体企业实施o2o的重大挑战，在当前的人才市场上普遍缺乏既懂互联网又了解商业的复合型电商人才。同时还有一个文化融合的问题，电商人才大都是“80后”、“90后”，与实体企业传统的文化往往不太兼容，这就需要企业为这些年轻人构建好一个良好的企业氛围。
小米董事长雷军就坦言：一切唯“人”造。小米模式不仅仅是商业模式的成功、创新营销方式的成功，更是人才争夺战的成功，在小米手机推出的前一年多时间里，雷军的核心精力都放在招募优秀人才上。
传统的实体企业们，有这种远见卓识和决心吗？
o2o其实是一个很大的综合概念，其中包含着多种要素的集成，是一个非常复杂的系统，企业必须对此进行透彻的理解。
o2o的内涵与本质
要素融合
o2o首先要解决的是线上线下各要素融合的问题，不能融合就无法成为o2o。
产品流的融合。所谓产品流的融合，就是指企业要做到产品的概念、品种、包装、形象、价格等都要一样，但在规格上可以依据不同渠道的消费特性加以区隔。在o2o模式中，线上线下的产品是能够融合的，而不能是分离的，也即是一样的，这就需要企业在规划产品体系时，必须基于统一的品牌定位来规划针对不同渠道销售的产品结构，既有适合在商超渠道销售的产品，也有适合在分销渠道和电商渠道销售的产品，这些产品在一开始就必须进行统一的规划，而非碰到问题后再来想办法。
资金流的融合。作为资金流的融合，主要是指消费者的支付必须线上线下都应该通行，既可以线下支付，比如通过第三方零售商或者专卖店，也可以线上支付，比如官方旗舰店或者网络分销商，作为o2o模式的一个核心就在于，企业必须实现网上支付，否则线上线下是无法真正打通的。
物流的融合。在o2o模式下，企业既可以通过第三方物流企业直接将产品配送到消费者，同时还需要通过整合自己的线下渠道来实现产品的高效配送，比如拥有专卖店的企业可以通过遍布各地的专卖店来给网购的消费者实现当地配送，或者由消费者到当地的门店自行提货，而没有专卖店的企业则可以通过各地的零售商平台来实现对当地消费者的配送，当然这种方式操作难度较大，需要零售商自身向o2o商业模式转变。
信息流的融合。o2o模式的另一个核心就在于大数据体系的构建，而这必须依赖线上线下渠道信息流的融合，这需要企业构建一个强大的it支持体系。消费者通过线上购物自然会留下相关信息，而消费者在线下购物也可以留下相关信息――尤其是在专卖店中，那么这些数据都应该被整合到一起，线上线下数据的性质还是有区别的，线上的消费者数据更多的是购物行为的数据，比如购买量、购买品种、购买频率、购买金额、购买周期等，而线下消费者的数据可以通过互动来获取更多购物心理的数据，比如购买原因、购买意愿、潜在需求等，这相对于网购的单方面点评而言更具有消费洞察力。
商流的融合。商流包括服务和宣传，这对于线上线下而言更需要融合，在当今这个信息碎片化的时代，企业必须构建多元化的推广和服务体系，无论线上线下渠道都必须一致体现品牌核心价值；从宣传引流的角度，线上线下都可以充分发挥各自渠道的作用，线上推广具有爆发性、广泛性和联动性，而线下推广则具有体验性和互动性；而对于服务，无论是线上还是线下，客服在态度和速度上都需要重点强化，而线下渠道更可发挥良好的现场互动效应。美邦在2013年隆重推出的o2o体验店就是一个很好的o2o融合的例子，在同一个店内就实现了以上“五流”的有机融合；另一个成功的案例则是小米，除了自有官网的预售之外，小米还积极拓展天猫渠道和京东渠道，同时也和三大运营商进行定制合作，这些动作都体现了o2o模式的精髓。
双向开放
o2o一定是双向的，仅仅单向也无法成为o2o。
o2o模式的本质是开放的，其不仅仅是从线下到线上，也需要从线上到线下，无论线上还是线下，电商的本质是商业，是满足顾客需求。o2o模式要实现的，就是品牌价值在线上和线下渠道之间进行顺畅地流转，如果只能从线下到线上，或者只能从线上到线下，这个o2o都是不完整的。
以烟台黄飞红麻辣花生为例，其就是因为成功实现了从线上到线下的o2o，才迅速在两三年中获得了快速发展。黄飞红的o2o模式实现的是线上和线下的不断反哺联动，其将电商渠道作为战略新品的市场切入点，选择淘宝网和1号店作为主打线上渠道，大力发展线上分销，并充分给予分销商利益保障，通过线上的爆款效应风靡一时；随后，根据购买者多为办公室白领的特性，黄飞红针对性地在高端办公楼附近做活动，以此逐步渗透线下渠道。线上和线下的配合，使黄飞红花生在写字楼周边的超市销售上升显著。同时，家乐福和沃尔玛的经销商也被黄飞红在网上的火爆所吸引，借助于大卖场的主流效应，引发了黄飞红花生的第二次热销。随着黄飞红的名气越来越大，名人微博中也出现了这个产品，于是又进一步推升了电商平台的销售。通过实施o2o的商业模式，近两年黄飞红的电商渠道销售额已经从总销量的40%下降到了20%，大卖场、便利店渠道的销售额则上升到了50%，成为o2o模式成功的一个典范。
品牌融合
o2o重点解决的是同一品牌线上线下融合的问题，而不是不同品牌的问题。
o2o模式关注的核心是解决同一品牌的价值如何最大化的问题，如果面临的是不同的品牌，那么就是每个品牌如何通过o2o来实现各自品牌价值最大化的问题。
对于目前不少企业专门针对线上渠道推出独立品牌的做法，我们并不认为这就是o2o，从本质上讲，其并不能解决品牌如何线上线下有机整合的问题，只是回避了这个问题。比如以纯品牌在发展电商业务不成功之后，2013年1月关闭天猫旗舰店，并全线退出京东等电商平台，同时推出一个全新的线上渠道专供品牌a21来发展电商业务，以纯品牌只专注于实体渠道。对于这种情况，我们只能说以纯这个企业在同时运作线上和线下市场，但是对于以纯这个品牌而言，并没有实现o2o，当然，这并非是说这种模式不行，而只是针对o2o模式而言。
罗莱之前推出过一个专门针对线上渠道的电商品牌LoVo，但是并没有解决罗莱品牌的o2o问题，2013年，罗莱品牌决定采取线上线下同价来拉开o2o转型的大幕，其理由在于罗莱品牌在线上和线下的消费者有高达90%是重叠的，如果不同价只会导致左右手互搏，而采取同价则可以维护罗莱品牌的价值，并且避免对线下实体加盟商造成损失，因此罗莱品牌减少了在线上打折的力度，力求以同款同价、同质同价来维持线上和线下罗莱品牌价值的平衡，这才是真正意义上的品牌o2o模式。
作为一个商业模式，o2o其实是一个生态系统，在这个系统中，还包含了不同的子商业模式，比如对于线下渠道的运营，企业往往采取的是通过渠道商进行分销的商业模式，而在线上，企业则需要采取建立自有品牌官方旗舰店进行直销的商业模式，这两种商业模式之间有着本质的不同。对于o2o模式而言，至少需要构建一个能够兼容实体渠道分销和线上渠道直销的商业模式，能够将不同渠道的业务模式彻底打通，否则o2o模式内部矛盾重重，必将导致o2o模式的失败。
实体企业究竟应采取何种o2o模式，关键就在于要分析何种模式能够把握效率与成本的平衡，企业必须考虑，哪种模式可以更低成本或者更高效地获取顾客和服务顾客。
o2o商业模式发展方向
通过对于o2o模式本质的理解，实体企业实施o2o模式存在着以下几种发展方向：
1.线上做推广（含展示，以下同），线下做订单、支付和服务，利用互联网的放大效应来推动品牌的传播，为线下实体渠道充分引流，再通过实体渠道的体验性来实现销售。目前优衣库在国内市场的o2o采取的就是这种形式，其通过天猫、自主app等方式为其线下服务，取得了不错的效果，在如今实体渠道陷入困境之时，其线下店铺反而逆势扩张，2014年新开店数量要增长30%。优衣库的o2o模式有三个特点：一是优衣库没有减弱线下实体店的发展，反而将重心向其倾斜；二是优衣库app不重销售，重安装量与品牌曝光率，并积极推动线下实体店向线上的导流；三是优衣库的官网与app全部导向天猫旗舰店，没有会员体系，也没有积分系统，电商的工具性较强。
2.线下做推广和服务，线上做订单和支付，将线下实体渠道打造为体验门店，然后在网上实现销售。上海有家“优直供生活超市”，公司为用户提供优质、超值、直供模式的粮食和副食等商品，其在许多社区里开设专卖店，但是店铺本身并不直接进行销售，而是侧重于推广和顾客服务，所有的订单和支付都必须通过其官网，然后顾客再到其门店提货或者由其直接送货。
3.线上线下将推广、订单、支付、服务全部整合到一起同时开展，将便利性和体验性最直接地进行融合。美邦目前实施的o2o体验旗舰店就是这种模式，其构建的微平台将邦购app、邦购网、实体店及第三方合作伙伴之间实现互联互通，消费者均可以在这些平台上完成选购商品、支付等购物流程，并进行互动。如顾客在实体店试穿商品后，既可以在门店支付，也可以在网上支付，同时实体店也是顾客在网上下单后的提货点。据美邦董事长周成建介绍，美邦o2o的重心是在后台互联网化，未来实体店会员、网站会员、微会员数据均将打通，实现客流、信息流、物流、资金流的有效融合。
4.线上线下同品牌同产品同价销售（含订单和支付，以下同），通过线上无边界的特点来覆盖实体渠道辐射不到的市场。罗莱、宝缦等家纺品牌目前采取的就是这种模式，在其线上线下消费者基本重合的情况下，线上渠道的功能主要是利用其品牌效应来辐射实体渠道暂时覆盖不到的区域市场，从而对实体渠道形成最有效的补充而非蚕食。
5.线上线下同品牌不同产品不同价销售，通过将线上线下的产品规格分开，比如线下产品是小规格，线上产品是大规格，满足消费者的不同需求，从而减弱消费者对价格的敏感性，由此避免价格冲突，这对于许多企业而言都是容易操作且对现有体系改变不大的做法，当然这种模式还比较初级，毕竟o2o模式是一个完整的系统，并不是仅仅通过规格的区分就能够充分体现。而且，从企业运营的经济性而言，也不能推出过多的产品规格，如果这些产品的销售规模不大，企业无法从中获取稳定持续的利润，那么这种模式也无法长久实施。不过，目前天猫也在大力推动C2B预售模式的实施，这就为企业在线上专品提供了良好的平台，有利于将销售规模做大。
6.线上线下同品牌同产品在不同阶段不同价格销售，通过对季节性强的产品错季销售，将线上店铺变为实体渠道的折扣店，像鞋服、家纺等时尚性的产品较为适合采取这种模式，比如不少企业对线上渠道的定位就是“下水道”，将过季的产品以低价通过线上渠道进行消化。不过这种模式也只是权宜之计，毕竟网上购物的消费者也是主流消费群体，他们真正的需求并非是单纯为了低价而购买过季的产品，他们也渴望购买到当季最新潮、最新款的产品，总是过时的产品，再便宜也不是其想要的，即便是开创了“闪购”模式的唯品会，现在也要求供货商向其提供当季的产品，同时还要满足其低折扣的要求。
以上6种o2o的模式是眼下部分实体企业都在各自尝试的模式，实体企业究竟应采取何种o2o模式，关键就在于要分析何种模式能够把握效率与成本的平衡，这种平衡是有一个阶段性的，短期内要实现是不可能的，但如果能够有3年左右的时间来摸索和积累，那么就可以判断这套模式究竟是否能够成立。
每家企业都有其基因和行为习惯，o2o模式对企业原有的思维和习惯都有差异，这就需要企业改变自己，而这恰恰是最难的事情。
实体企业实施o2o的关键
实体企业实施o2o模式必须系统化而不能零散化，也不能仅仅从技术层面来考虑，为此我们提出几个关键点供企业参考：
1.精准的战略定位。任何成功的商业模式，都离不开一个独特而精准的战略定位，也即核心价值主张，o2o模式成功的关键也在于此，无论是线上还是线下，其运营都必须符合企业对品牌战略定位的规划，这是企业做品牌而非做产品的本质区别。我们不希望企业将o2o当作一种“术”，o2o其实是一种“道”，是一套体系，不是局部的操作而是整体的改变。目前不少企业的战略定位都是缺乏或者模糊的，要实现精准的战略定位，关键就在于对于目标顾客和核心需求的透彻把握，在顾客、需求及核心价值之间必须形成一致，选择匹配的目标群体进行精准定位。
2.合理的产品组合。当前许多企业对于产品运营大都是关注产品本身而非运营，没有充分考虑到产品的整体运营过程和市场环境，所以常常造成产品零散化的问题。其中一个突出的表现就是产品与渠道之间缺乏复合，没有考虑到不同渠道所代表的消费特性，在结构上没有对产品进行合理规划，这就非常容易产生矛盾，其关键点还是对于目标消费群体和品牌定位的把握，产品组合必须基于品牌定位，不论出于何种渠道，都要匹配目标群体的核心需求。o2o模式中对于产品组合的挑战在于，产品的概念、品种、包装和价格都必须一致，能够有差异的只能在规格上，单位售价相差过大只会损害品牌价值。
3.将线上作为渠道。o2o模式要求企业将线上作为渠道而非一个独立的业务板块，其目的在于延伸品牌的覆盖面，和线下实体渠道形成有机互补，按照这个理解，线上渠道与线下的商场、超市、街铺等渠道是平行的，由此，企业的品牌定位、产品研发、产品组合、渠道规划及运营推广都是针对线上线下市场综合考虑，而非单独针对线上网络；这就意味着线上渠道只是作为一种跨区域、有合作条件的渠道，这在本质上与线下连锁运营的Ka零售商或商场零售商都一样。
4.整合不同的渠道运作模式。每个渠道都存在着其针对性的运营模式，企业必须对此加以系统设计规划，以线下实体渠道为例，商超渠道的运作存在着企业直营模式、经销商直供模式和三方联销模式，分销渠道则存在着批发流通模式、深度分销模式和分销联合模式，而专卖渠道也有直营模式和加盟模式，对于线上渠道，也存在着企业官方旗舰店直销和网络分销这两种运作模式，都具有不同的运作特点及要求。每一种模式都有其特点，也都需要由企业构建一套相匹配的运营体系，线上线下渠道同样如此，如此一来，企业要构建o2o模式，也就必须将这几种不同的渠道模式都梳理清楚，否则o2o模式将无法有效落地，仅仅只是线下渠道运作好或是线上渠道运作好，都不足以体现o2o的整合效应。
5.构建系统的数据库体系。o2o模式存在的精髓是互联网，其核心就在于大数据的管理及应用，而这需要企业将线上渠道和线下渠道的数据体系打通，一方面，线上渠道可以较方便地借助于电商平台来实现对消费者购物数据的分析，比如天猫提供的量子恒道和数据魔方等数据分析工具，另一方面则需要企业构建线下渠道的消费者购物数据分析，比如对于卖场或专卖店的数据收集和分析，以及对于消费者购物态度的深入研究，这是一个难点，需要企业逐步加以解决。
线下产品运营篇4
首先，核心品类已竖起来。品牌在做跨品类营销的时候，一定要衡量一下，自己在行业和市场中有没有树立自己的核心品类。如果你的品牌被提及的时候，消费者根本不能很快答出你的核心产品，就说明自己的招牌还没竖起来，这时候如果分散大量资源去做跨品类营销，可以说是得不偿失，以后核心品类就更难树立了。
其次，流量足够。这不单单指线上能够引导的流量，还包括线下的客户数量是不是足够。对于商来讲，你的品类数量是否支撑做跨品类营销。如果你的流量都不足以支撑核心品类，就去做品类延伸的话，。
最后，品类之间的强关联。里德海司是做家电出身的，从小家电到大家电，在厨电行业积累了资源之后，我们发现厨电其实和家装类产品是相关的，于是又去开发家装品类。我们的原则就是要去沿着客户的痛点去拓展新品类，不但可以共享客户资源，还可以将相同档次的客户，根据其不同的装修阶段，做相关的产品推]，实现客户的重复购买。
跨品类营销的策略与案例
买赠
买赠是一个大家采用非常多的营销手段。现实情况是，商家通过买赠（搭配销售）的促销活动，不但可以实现销售规模的扩大，也可以推广延伸品类。但是，做买赠是有技巧的，大致的方法有两种：一是，当你的核心品类价值高的时候，买核心品类送延伸品类；当你的核心品类价值低、延伸品类价值高的时候，买延伸品类送核心品类。
以雨虹防水的买赠活动为例，雨虹防水本身是做防水涂料的，以工程市场为主。现在雨虹要进入家装的民用防水涂料市场。我们在做家装防水涂料的营销中通过收集消费者的信息发现，勾缝剂的销售量很大，因为施工简单，很多消费者在线上自己就可以施工。但是，勾缝剂在京东等平台上有强势品牌，雨虹再去树立自己勾缝剂品类的难度大，于是，里德海司的团队向雨虹公司建议，以防水涂料作为核心品类销售，瓷砖缝隙填充剂作为赠品，并命名为瓷砖美容神器。“买防水涂料送勾缝剂”，通过买赠的方式，培育了雨虹的新品类。
也有用核心品类做赠品的案例。例如，苏泊尔作为厨电的后起之秀，进入市场晚，市场的基础比较薄弱。但是，苏泊尔的球釜电饭煲是电饭煲行业的翘楚，具有绝对的市场领导地位。为了树立苏泊尔厨电的行业地位，里德海司做了买苏泊尔厨电，赠送苏泊尔球釜电饭煲的买赠方案。这里面，电饭煲是苏泊尔的核心品类，厨房电器是苏泊尔的延伸品类。这个方案既然消费者对苏泊尔厨电的价格感到满意，赠品球釜电饭煲也让消费者有物超所值的感觉。
定向优惠券
通过大力度优惠券，将广告费用让利给所有的购买商品的用户。具体的方法是，通过大力度的定向优惠券，提升核心品类和爆款的销售，带动延伸品类的销售，同时也促进了新客户的成交。销售品牌的其他品类的商品。
例如，在苏泊尔卫浴水槽销售的时候，赠送100元的定向优惠券给消费者，促使其可以半价购买苏泊尔厨房的五金挂件。这个方案的设计就是围绕着客户对厨房五金产品需求的原则，水槽和厨房挂件是强关联的，取得了非常大的成功。水槽这个细分品类的月销售量超过万件，使得苏泊尔卫浴在品类延伸上有了一定的收益。我们希望通过一年左右的时间，能够树立起苏泊尔在厨房五金挂件这个新品类的品牌效应。
套餐
因为我们面对的很多都是装修和重装的家庭，对产品的需求量大，需求品类多。这时候，采取专业性、系统性、关联性的套餐组合，推出新的品类或带动延伸品类销售，满足消费者装修期间的需求，对成交有非常大的促进效果，可以获得更多的销售量。同时还能通过满减的方式，守住自己的价格底线，也为新品类积累的销售量。当然，这类方案在设计初期一定要参考核心产品的销售的基数。如果产品的销售基数本身一直徘徊在一个较低的水平，或者你对销售的要求更高，就必须通过付费的流量来引导才能促进销售。
例如，我们在运作科勒卫浴的时候，首先将科勒的核心品类马桶打造为爆款，再通过各种档次的套餐模式，延伸到花洒等相关品类。我们在分析科勒用户的时候发现，大多数购买科勒的用户家里都不止一个卫生间，我们就设计出各种功能产品的搭配方案供消费者选择。双十二期间，科勒的套餐销售也获得了成功，花洒这个延伸品类获得了很多消费者的认可。
产品+服务
产品+服务是目前非常流行，大家都在做的方式，即线上销售产品，线下提供服务，是最典型的o2o的捆绑促销模式，也是目前的环境下，品牌商与线下传统经销商最好的结合点。这主要是基于目前年轻客户“懒”、“麻烦”等痛点，而提供的“产品+服务”的一揽子解决方案。一次性帮助消费者解决产品和服务是一个趋势，服务也会成为传统经销商的价值。这个策略中，实物产品要有足够的品牌力，才能带动服务产品的销售，才不会白白地卖苦力。
例如，雨虹防水涂料以前的业务模式是以针对企业客户为主。当雨虹防水在转型针对民用防水涂料市场之后，最初自己组织团队运营线上也非常困难。里德海司的团队在分析了雨虹防水进入民用市场之后认为，只依靠简单的线上产品运营也很难有太大的起色，必须依靠模式的突破。就建议雨虹防水能够找到一个技巧，效仿“立邦刷新”，走“产品+服务”的形式，通过帮助消费者解决购买产品之后的痛点施工问题，来获得线上的突破，实现弯道超车。特别是雨虹的竞争对手，都是在线下十余年的发展，有成熟的渠道。线上的渠道也基本成型，已经实现了线上下单购买产品，线下送货上门。在此基础上，雨虹防水在部分重点城市推出了“1198元，4～6平米厨卫包工包料”和10平米以上“系统防水施工服务”，并赠送保险这一销售方案。在这个方案实施的过程中，很多消费者还提出，能不能帮我把瓷砖也贴上等。于是，我们又整合了瓷砖的品牌，一起做厨房和卫生间的装修施工和堵漏等小型施工项目的营销活动。用实物产品的品牌力整合了那些街头巷尾开着小货车做防水的订单。这也是一个非常难的跨界实物产品和服务产品的整合方案。
运营客户、运营平台
在互联网与线下渠道深度结合发展的今天，无论是品牌方还是商家，都在提出运营客户和运营平台的概念。也无论是家电产品，还是其他的实物产品，只有做好客户运营，使其成为你的粉丝，再去做产品的延伸，实现跨界营销，才有更大的发展空间。通过售后服务、免费服务等，让客户粘着在自己的各个平台上，从而不断向客户推销延伸产品。尤其是对于商来说，运营客户才是核心。其核心是服务的触点多，要设计出有粘性的服务产品。
线下产品运营篇5
《o2o：移动互联网时代的商业革命》不仅通过大量成功案例极富洞察力地分析了o2o在营销、支付和消费体验三大方面的巨大作用，而且还经验性地总结了o2o的产品设计、o2o组织的构建与组织文化、o2o的运营。
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《o2o：移动互联网时代的商业革命》全书共12章，从逻辑上分为三大部分：第一部分(1～2章)，系统地讲解了o2o的概念和作用、o2o与二维码的结合，并总结了o2o对中国消费者的影响；第二部分(3～8章)，阐述了o2o与电子商务、o2o与社会化网络营销、o2o对消费体验的提升与改善、o2o时代的支付之战，以及个人如何利用o2o来塑造品牌和影响力；第三部分(9～12章)，从实际操作的角度详细讲解了如何做o2o的产品设计与架构、如何构建o2o组织并塑造其文化、o2o的运营支撑体系和行为，以及大数据时代的o2o运营。
目录
推荐序
前言
第1章什么是o2o
第1节你找自己了吗
40万人“找自己”
线上线下无边界互动的新广告宣传方式
线上线下互动真的来了
第2节一句话定义o2o
线上线下互动的4种o2o依存关系
一句话定义o2o
第一个问题是什么
第3节o2o和生活
o2o为什么会出现
o2o概念的提出者
Homeo2o项目
男友房间里的小书柜
第2章o2o与二维码
第1节二维码突然火起来了
二维码火了
什么是二维码
手机二维码应用兴起
第2节二维码电子标签：o2o的“入世”之路
线下到线上的“入世”之路
手机二维码安全吗
第3节二维码电子凭证：o2o的“出世”之路
线上到线下的“出世”之路
凭证的技术手段
第4节中国移动和苹果的二维码布局
中国移动的二维码布局
ioS6对移动互联网的启示
passbook助力o2o产业
第3章o2o与电子商务
第1节团购网站的天堂和地狱
Groupon一夜崛起和一泻千里
中国团购的上下浮沉
团购网站的自救
第2节o2o生活服务类电商
从携程谈生活服务类电商
生活服务类电商的破局
o2o仅仅是生活服务类电商吗
第3节电商与o2o
电子商务真的是骗局吗
电商战后的线上线下同价
o2o与电商
第4章o2o的社会化营销(上)
第1节点对面的营销渠道
唐僧为什么要取经
传统点对面的互联网营销
第2节自媒体下的企业社会化营销渠道
“机霸”和“网霸”之战
方舟子和罗永浩o2o式的论战
自媒体下的企业社会化营销渠道
第3节o2o的社会化营销
o2o的社会化营销
8个营销模块的o2o社会化营销案例
营销的本质：人性
第5章o2o的社会化营销(下)
第1节步入寒冬
传统零售业步入寒冬
电商行业洗牌加速
打败传统零售业的趋势是什么
第2节o2o社会化营销破局
线下零售商破局“触网找死”战略
o2o社会化营销破局“触网找死”
o2o社会化营销渠道
第3节传统连锁零售商的o2o应用创新
快餐连锁的o2o应用创新
烘焙连锁的o2o应用创新
商超连锁的o2o应用创新
第6章o2o的消费体验
第1节线上“亲”方式的消费体验
电商只会价格战了
“亲”方式的线上消费体验
第2节线下强大的消费体验
反人性的广告词
线上电商和线下零售的o2o消费体验
第3节o2o的消费体验
o2o消费体验的7个角度
人性的美德
第4节用o2o去旅游
旅游行业的o2o分析
北京请您来过年
第7章o2o的支付之战
第1节移动支付袭来
o2o的交易行为
移动支付的多种方式
第2节o2o的支付之战
移动支付领域的现状
o2o的支付之战的真相
支付前商品方式
支付后商品方式
支付中商品方式
第3节银行业的o2o
o2o支付之战最大的变数-信用卡业务
银行信用卡业务如何爆发o2o
第8章“屌丝”的o2o
第1节精英的o2o困惑
精英的o2o困惑碎片化的o2o
第2节属于“屌丝”的o2o
“屌丝”流汗就能赚钱的o2o
属于谁的o2o闭环
第3节精英降级为“屌丝”
心态降级和影响力变化
最“富”的企业也开始o2o
第9章o2o的产品设计
第1节什么是好的产品设计
乔布斯的产品设计
理想的产品设计要求
o2o的产品设计要求
第2节如何做o2o的产品设计
o2o产品设计2：内容和渠道碎片化的o2o互动
o2o产品设计3：基于CRm消费行为的o2o互动
第3节o2o产品架构
关于o2o产品架构四层论
翼码公司的o2o产品架构
第10章全面认识o2o组织
第1节o2o的组织能力
关于组织能力
o2o的组织需要什么能力
第2节o2o的组织文化
持续改善的Kaizen组织文化
快速迭代的o2o组织文化
第3节o2o组织的运作武器
pDCa和SDCa互动
其他武器
第11章o2o的运营支撑
第1节支撑体系
关于支撑体系
如何设计o2o运营支撑体系
第2节o2o的运营支撑行为
Sop标准体系
线上的业务实施与客服运维
线下现场服务
第3节如何优化o2o运营支撑行为
数据化的运营支撑
拍码找小二
第12章大数据下的o2o运营
第1节运营是道的层面
什么是运营
曾子问道
第2节大数据时代
两个数据化的神奇案例
三位数据大师
大数据时代
第3节如何进行大数据下的o2o运营
o2o的数据化运营
线下产品运营篇6
重塑企业远见 走出重战术轻战略的误区
本土体育产业经过20多年的发展，已经形成了产业的集群化和品牌化，同时体育产业的市场营销已进入营销战略与战略营销阶段，所有的营销战术都必须回归到营销战略的层面，任何营销战术的运用都必须以营销战略为基础。
“非理性”土壤不再
但是多数的二、三线运动品牌依然停留在战术实效论的短视中。中国主体二元化的市场，是由理性与非理性两个元素交互作用，但市场更多时候存在于非理性之中，也正是非理性的存在为二、三线运动品牌提供了生存空间；同时，土生土长的所谓的营销经理人与企业主一拍即合的概念热炒，更刺激了非理性需求，可以在短时间内实现了企业的增长点。基于此，往往很多二、三线运动品牌将企业赖以生存的基础工作撇在了一边，无视企业生存价值的巩固与打造，始终把商业的核心放在以企业为中心，而不是以顾客为出发点。于是，在这种二元化市场环境中，企业依靠着市场机会或胆大，在竞争对手没有做得比他更好的前提下和最大化透支了资源中，从而快速成长起来。但是，当市场竞争环境发生了改变，如何面对新一轮竞争，这些企业便茫然，陷入尴尬的境地！
战略目标≠销售目标
新经济的发展，使二、三线运动品牌进入了“无招”时代！彼得德鲁克说：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”是的，中国本土二、三线运动品牌的发展，一直没有设定什么战略，或许也没有很多企业真正弄懂什么是战略。或许，有人会反驳：“做其他的我不敢说，做鞋我做了一辈子，难道我还不比你懂？我们每年都设定战略和销售目标，我们不是这么多年都在发展吗？”乍一听，似乎有道理，但战略是每年设定的吗？显然是把销售目标当成战略目标，把战术行为当成战略行为！完全凭着胆大和不服输的精神往前冲杀。
近阶段运动品牌又兴起一股倚靠“权威”热。二、三线运动品牌看到别的品牌拿下“中国驰名商标”或“中国名牌”，便也心痒痒。还有部分营销管理者甚至不根据企业的现实情况，怂恿老板去争标夺牌或投大量无效广告，企业不断过度透支。这些都是没有战略的表现。往往很多过去成功的经验，对于今天的市场和企业，是以后失败的根源！以顾客价值为核心
虽然市场在不断的发展变化，但总是有规律可循。二、三线运动品牌的突围更应按照规律来制定战略。如今，商业的核心，应当从以企业为中心转变为以顾客经营为根本的原点上，因为市场供大于求，消费者开始主导市场走向，顾客经济时代到来。如果再以企业的角度看待问题，生产怎样的产品就卖怎样的产品，那么危机很快就要到来。施乐公司总裁说：“如果一个公司不做改变，也不愿意驶入这条新型的高速路上，那么其他公司就会满足消费者的需求”。
顾客需求特征不断变化，他们以经济、情感或体验来认同品牌或购买产品，技术的高速发展，改变了顾客互不沟通的局面，顾客群体可以团结在一起共同关注企业，不满意的顾客可以网络等方式快速攻击企业或品牌。企业或品牌只有与顾客共舞，用交易保持巩固与顾客的联结与沟通，共同创造价值。只有以顾客价值为核心，才能从品牌的迷局中真正突围。只有明确顾客经济时代，才能清晰抓住竞争的本核。
二、三线运动品牌必须树立远见，才能规划出适应的战略，找准愿景和价值观，才能凝聚所有员工的智慧，才有可能去整合各类资源，并累积各项资源，摆脱企业发展的困境，培育出竞争优势！
塑造产品力，颠覆一线品牌的王朝时代
全球品牌大致经过以下几个阶段性发展：产品力阶段—销售力阶段—品牌力阶段—全面营销力时代。中国虽然是生产大国，但真正能称得上品牌的却为数不多。
当代很多学者认为，中国市场已经进入了品牌力时代。笔者不大赞同他们的看法。中国市场存在多元化结构，各区域的发展相当不平衡。从量化上说，中国一线市场所占的结构比例只是金字塔上部的少部分，并不是市场主体，所以只能说中国部分市场已经进入品牌力阶段，大部分市场仍然停留在产品力阶段。因而，二、三线运动品牌的发展核心之一，还是产品力。
产品，是整体价值链的核心内容，是满足顾客需求的中心内容，是与消费者沟通最直接的基本语言，是营销的基础。二、三线运动品牌，不仅要有超越品牌的梦想，更要有务实做好产品基本面的态度。二、三线品牌的产品塑造能力，存在以下很多问题：
1、产品策略的路线模糊，隐隐约约；
2、产品结构规划不清晰；
3、基本产品没有做到位；
4、产品卖点提炼不精确；
5、产品包装不理想。
笔者建议从基础工作做起，从顾客研究与技术研究相结合的层面下手，打下扎实功夫。
其一、建立市场反馈的快速反应的信息管理系统；
其二、着重技术的积累和技术创新，不同的技术决定不同的产品；
其三、关注新材料的运用和新科技的产生。
做好产品，是企业生存与发展的大计！
着力渠道驱动带动品牌驱动，打造后发优势
线下产品运营篇7
关键词铁路；专用线路；管理
中图分类号U212文献标识码a文章编号1674-6708（2011）41-0062-01
铁路运输安全是运输生产系统运行秩序正常、旅客生命财产平安无险、货物和运输设备完好无损的综合表现，也是运输生产全过程中为达到上述目的而进行的全部生产活动协调运作的结果。铁路运输生产的根本任务就是把旅客和货物安全及时地运送到目的地，而铁路运输生产的作用、性质和特点，决定了铁路运输必须把安全生产摆在各项工作的首要位置。
铁路运输企业以昂扬的态势跨入了21世纪，随着铁路改革的不断深化，高科技含量的迅速加大，这个国家重要的基础设施、国民经济的大动脉更是朝气蓬勃、兴旺发展。在全路大步跨入高铁时代的铁道线上，正顺利贯彻铁道部的“三保一促”号召。运输秩序趋于正常，列车运行安全得到了有力保障。
但是，仅仅发展了列车运行的安全硬件是远远不够的。众所周知，在铁路行车作业中，除列车与在站内通过及在区间运行外，一切有目的的移动均为调车作业。为了保证列车的正点出发、运行和到达，调车作业是极其繁忙和杂乱的，特别是专用线的调车作业工作，由于没有高科技硬件的支持，没有足够的重视方式，没有一套较完整的安全作业程序，所以，在列车接发和运行较顺利的情况下，铁路专用线作业的现场控制就突出地显现了它的弱势。
铁路专用线集中化管理是一种按照现代物流管理理念，整合、提升原有专用线设备能力的优化方案。即对各个站段范围内的专用线进行清理和规范，对一些已经没有运量、年运量小于5万t及长年拖欠铁路专用线租赁费用的企业专用线该封的封、该停的停。消灭机车、车辆和专用线设备能力的浪费，做到布局合理、规模协调、功能完善、水平适当，进而使企业在整体上具有规模效应，具有强大的市场竞争能力。
专用线清理集中化管理作为一种依照现代物流管理新理念，整合提升现有设备能力的优化方案，能够为专用线管理创造条件，优化了外部环境。其发展思路是：“关小放大，品类经营，规范管理，整治共用，建立配送，路企双赢”。
所说“关小放大”，就是严格按照铁道部专用线管理办法和专用线运输协议界定的经营范围和使用权限。一是作业量不足5万t的要逐一关闭。对于业务量较大、货物品类集中的作业量较大专用线。要发挥优势，搞大搞活，从而整合资源，实现国有资产增值。二是关小不放小。即在关闭年运量小于5万t的企业专用线的同时，对其货源不放手。借鉴一些“无轨”车站的管理经验，进一步扩大货运营销延伸服务，开办“无轨”车站，建起铁路货运代办点，实行就地受理、就地承运，并充分利用多经、集经汽车队，开展“门到门”运输，减少了中间环节和短途运费。同时由于这部分货源直接运到货场、货区进行统一装车，改变了原来同类产品、相同方向分散在邻近不同货场，形不成装车和编组能力的情况，提高货物运输组织效率。
所说“品类经营”，就是按照货物的品类,发挥区域优势，扩大规模，构建品类市场，实现“筑巢引鸟”战略，以商品经营市场盘活运输市场。即针对部分专用线场地大，仓库多，装卸设备齐全，设施能力过剩。车站实行“开门办货场、货场办市场”的经营战略。从而形成品类化、专业化的经营格局。
所说“规范管理”，就是要按照产权单位、经营主体、经营范围和是否符合作业条件等进行从严要求，规范管理。一是要整顿非企业主体承租经营的，要严格按照要求，取消其承租资格，并与企业主体单位协商解决这一问题，否则停止其作业。二是要规范超品类经营的，对不属于企业主体经营范围的货物要从严控制，绝不允许随意发送和到卸。三是要从安全和环保的角度进行规范。对专用线有侵限障碍物、无照明等有碍安全和正常作业的，要停止作业进行整顿，一日不达要求，一日不能作业。既有利于安全运输，提高铁路作业效率，又有利于保护市区环境。
所说“整治共用”，就是从保护合同企业的合法权益出发，清理整治出一批符合要求的企业专用线（即在保证专用线产权单位自身运输需要和专用线既有设备能力富余的前提下，能够为其吸引范围内的单位办理铁路货物发到业务的专用线），由专用线管理单位与铁路车站联合组织专用线有偿为社会提供服务。这样，部分企业专用线场地、设备能力、设施出现的闲置，路企双方完全可以充分发挥现有的固定场所和营业设施的优势，盘活存量资产，创造规模型综合效益，开办专用线公用业务，由铁路负责该专用线的货物运输业务，专用线内部经营由企业自主经营，这样，即能够解决企业负担专用线费用过高问题，又能够解决多家企业共用专用线内部清算不清的问题。
所说“建立配送”，就是利用现有货场和多经汽车队，建立一个配送中心，把货场办成储、运服务全方位开放的市场，满足企业货主的各种需求。即充分发挥现车系统、车号自动识别系统、货运系统等信息系统，实现货物实时追踪，科学准确地掌握现车动态，及时做好到达卸车的预确报，搞活搞好多经和货场两个汽车运输队，把卸车工作与汽运配送工作紧密衔接，为企业货主提供“门到门”运输服务精品，保障“零库存生产方式”的合理运作，最大限度地降低到达库存量。同时，把剩余的到达库存能力，应用开发仓储业务，实现资源的优化配置，即为企业货主提供“精品服务”又实现企业的经营战略。
所说“路企双赢”，就是按照股份公司、联营联劳、互惠互利、共同受益的原则，搞好路企联营。我们构建的木材、粮油、建材品类市场，都属于联营性质，要进一步搞好货场的联营业务，抓好货场的自营经营。特别是对路产专用线，充分利用国有资产的资源，开辟自营货场，扩大经济增长点。并对非企业主体承租经营，一律取消经营资格的同时，与企业主体协商，开拓联营市场，做大联营业务，搞活多经经营，实现增收目标。
专用线安全管理是一个巨大的系统工程，除按现有的各种方式进行严格约束外，还应再进一步实施高科技硬件控制，我们在努力实践的过程中将更加严密细致地积累经验，尽快实现专用线安全管理的程序化、规范化，为铁路运输做出应有的贡献。
线下产品运营篇8
家纺业正成为电子商务领域的一匹黑马。去年，家纺企业纷纷以低价进入电商渠道，然后继续以低价操作线上营销。罗莱却反其道行之，不仅自建电商渠道LoVo，而且把线下品牌营销模式移植到线上营销中来。仅2011年全年，罗莱电商渠道的销售额就达1.1亿元。不以长期低价做低品牌的罗莱，何以能做大线上销售量，领跑家纺业电商？
自建线上渠道
2008年初，罗莱家纺高层就考虑试水电子商务。不是因为罗莱高瞻远瞩，而是网络上销售的假冒罗莱商品，已经严重影响了罗莱数十年建立起来的信誉。当时，罗莱虽然在全国的终端已经有近3000个，但是仍然满足不了市场需求。基于这个考虑，罗莱决定涉足电子商务。
试水电子商务，罗莱家纺选择了一条与众不同的路线。罗莱家纺独立注册运营电子商务品牌LoVo，设立了LoVo事业部。经过3个多月的紧张筹备，于2009年3月1日上线运营，上线首月就取得了79万的销售业绩。
自建网络营销渠道，独立注册运营LoVo品牌的目的，是为了获得充分的线上经营自。像淘宝、京东等第三方的大牌电商网站，游戏规则都是确定的，完全按照他们的既定玩法来。去年淘宝商城的涨价事件就是很好例子。在家纺企业中，罗莱是目前唯一拥有自己电商渠道的品牌。线上如何进行营销，选择什么样的营销手段和促销力度，LoVo可以自由掌控。所以，区别于其他家纺企业，罗莱家纺选择两条腿走路，既在淘宝上开设罗莱旗舰店，又独立操作自有电商平台LoVo。
回归线下品牌营销模式
电商企业，包括很多家纺企业，都比较热衷低价营销的办法，试图先以低价营销做大规模。但罗莱很难接受这种做法。为什么？如果长期这么做，产生的亏损对财务的压力会相当大，长期无利润的经营，无法为企业聘请高级人才提供财务支撑，线上营销将会被迫终止。所以，罗莱在操作电商时意识到，电子商务的本质是渠道营销，LoVo要更多的回归到线下的做法中来。
在LoVo品牌上线运营的初期，我们尽量把它当成一个新的专卖店来看待，新店第一年运营几乎都是亏损的，这是一条潜在的商业规律。而LoVo在线上的营销以线下实体店运营为蓝本，结合线上营销的特点进行运作。
罗莱线下新店开业初期，一般会以低价进入市场。LoVo的线上运作也是如此。LoVo线上商品与实体店商品的品质完全一致，以低价聚拢购买人群，这是开业初期的做法。由于线上商品带来了与线下专卖店相同的产品体验，超过70%的消费者会在线上进行二次购买。线上网店与线下专卖店所售商品品质相同，为的是建立LoVo品牌良好的产品体验，提升消费者的二次购买力。
开业初期的低价促销，并不会用到此后的实际运营中，因为线上的打折与促销是技术性的操作，直接影响销量及品牌定位。
淘宝上的家纺营销，一般是五折促销包邮，甚至有更低折扣。这种做法有一定的合理性，不以五折促销，就无法吸引消费者。可一旦五折促销结束，消费者就不来买了，销售量巨量下滑。LoVo选择了不盲从。由于罗莱实体店是一年做一次促销，于是LoVo定为一季度做一次促销。同时，借鉴其他的线上做法，过季商品五折甚至低于五折销售，吸引用户购买，但是当季商品依然是正价品。
罗莱专卖店促销时期，全部商品分3折区、5折区和正价品区。线上的LoVo商品也是这么操作的，将各类折扣区分地很清楚。线上定期促销有助于提升销量，但长期促销必然损害销量和品牌档次。这样做的目的是，不以低价低折扣的营销手段牺牲品牌未来，而且要满足不同消费人群的需求，促进销量提升。仅今年2月29日至3月2日3天时间，LoVo的销售量就达到了350万元，证明这种做法是成功的。
线上推广讲究投入产出比
LoVo做线上推广，首先面临品牌定位的问题，品牌面向什么人群，要做什么价位的产品段，其次选好位置投放广告。在海量的网络信息中，怎样才能让产品在好的位置取得好的推广效果呢？这一点要向老牌电商学习，他们的线上营销推广更讲究投入产出比。
当时LoVo团队内部也曾经出现过品牌定位争论，是做中高档还是中低档？最终形成一致意见，延续罗莱家纺中高档的定位，坚持中高档、美式家居风格的品牌定位。LoVo在运营初期，碰到的一大问题是，在推广资金比较有限的情况下，如何发挥最好的推广效果？毫无疑问，钱是要用到好的推广位置上。但是，如何找到好的推广位置，让推广效果最大化？LoVo这方面毫无经验。通过观察学习，发现老牌电商选择的推广位置和推广手段，都给他们带来很好的效益。就拿凡客诚品来说，一般情况下，他们所坚持推广的位置，肯定是最好的位置。原因很简单，这类老牌电商投放广告的钱比较多，而且他们经过多年运作积累了丰富经验，背后一定有强大的团队支撑。因此，他们的营销推广也做得更有效。它山之石，可以攻玉，对于推广经验不足的LoVo来说，是简单又有效的办法。
线下产品运营篇9
发展的机遇是财富，发展的共识也是财富。发现机遇需要眼光，抓住机遇更需要要实力。2008年5月，让我们相约上海，相约华山论剑・第五届中国美容领袖年会，解读最新的中国美容大趋势，用眼光和实力冲刺2008！
2008年，中国美容化妆品行业的发展方向是什么?潮流趋势是什么?财富商机在哪里?在2008年5月的华山论剑・第五届中国美容领袖年会上，你将找到答案――“融合・活力・共赢”，是本届华山论剑的主题，也是2008年中国美容化妆品行业的发展趋势关键词。
融合篇
“融合”，在现代汉语词典里的注释为“熔成或如熔化那样融成一体”。从另一个意义上来解释，我们可以将之理解为打破旧的模式，重组创造出一个新的模式。中国美容化妆品行业经历了20多年的快速发展，如今外资与内资、日化线与专业线，甚至美容化妆品生产企业和经销商在渠道策略和经营思路上，都已呈现出一种融合的态势。
内外资融合，掀起行业新风暴
中国加入wto后，一系列允许外商收购本土企业的规则陆续出台，美容化妆品行业也掀起了一股并购和民族品牌外嫁的风潮。近两年来，这股风潮非但没有减弱，反而更加强劲。
2004年1月28日，法国欧莱雅集团正式对外宣布收购科蒂集团旗下的中国彩妆及护肤品牌羽西，其后不久，又将中国民族护肤品牌小护士收入囊中；同年5月，美国宝洁公司宣布以18亿美元从和记黄埔(中国)有限公司收购其在中国合资企业中剩余的20％股份，成为了一家彻底的独资公司；继宝洁独资后，一些国际日化企业也开始出现独资趋势，化妆品巨头雅芳收购了其合资公司美晨20％的股份；2007年上半年，大宝挂牌外嫁；2007年末，德国拜尔斯道夫集团获得了武汉丝宝集团丝宝日化85％的控股权，并享有另外15％股权的优先购买权。至此，上世纪90年代以来构筑中国美容化化妆品产业格局的本土主力军基本不复存在。
在外资企业频频收购的举动中，我们方面看到的是外资企业在中国市场攻城略地的凶猛势头，另一方面也看到中国的民族企业通过外资并购方式解决了诸如资金、技术和管理等问题，创造了良好的经营环境，有利于迅速占有市场，形成竞争力。从这个意义上说，并购其实正是融合的另一种表现。
我们可以大胆猜测，2008年，外资企业的收购行为不会结束，甚至还会加速，这意味着未来国内美容化妆品市场上的并购风潮还将继续，外资企业与本土企业的竞争也会趋于白热化。
两线融合，一波未平一波又起
在中国美容化妆品行业内部的大变动中，曾经泾渭分明的日化线和专业线，在市场发展需求的推进下，开始逐渐出现混融现象：日化企业向专业线挺进，而专业线企业也开始涉水日化行业，企业主们都企图通过向外的拓展和延伸获得更大的发展和更长久的动力，由此也引发了传统销售渠道的融合。专业线品牌如白大夫、李医生等转战日化线并高奏凯歌从专业线起家继而向日化线延伸的上海伽蓝集团通过融合创新的营销模式两条线齐头并进传统的美妆产品制造厂家为巩固自身的战略地位，开始涉足专营店在终端跑马圈地；莎莎、屈臣士在专营店终端连锁路线上发力，竞争着力点向市场链下端位移……以上都表明，专业线与日化线、通路与制造，以往泾渭分明的领域正在以一种融合的姿态开始新一轮的高歌猛进。而这种产业融合，必将带来整个市场的升级和更高层次的竞争。
2006年，美容专业线市场陷入发展低谷期，更多专业线企业将目光转向了“小日化”，做起了前店后院、化妆品专卖店、个人护理用品店等，如今已经在市场上形成了一股不小的势力。2008年，无论是对生产企业还是商来说，很多竞争已经转移到了前店后院和专卖店领域。
前店后院，其实是综合了日化线大商场、专卖店、专柜以及直销理念，在美容日化线、专业线、直销线三线之间相互竞争与融合的产物。自2001年开始，就成为行业关注的重点，并得到了极大发展。在前店后院模式出现之前，虽然日化线与专业线的消费者之间有交叉，但并无严重的重叠或>中突。随着市场竞争的不断加剧，首先从专业线方面出现变化，那就是美容院已经不再单纯为消费者提供院装产品，而是为消费者提供一种新的选择，即家装产品。很明显，这是在竞争加剧的情况下，专业线开始与日化线争夺消费者的举动。很快，专业线从家装产品的发展中尝到了甜头，随后便进一步行动。一些立足于商业街的美容院开始将美容院前半部分清理出来，摆上展柜展示产品，真正意义上的前店后院便出现了。而日化线显然也感受到了来自专业线竞争的压力，纷纷出台应对举措，化妆品专营店开始出现免费为消费者服务的“后院”，一方面与同类专营店拉开竞争距离，另一方面又可以从美容院争夺一定份额的消费者。前店后院在日化线与专业线的竞争中日益活跃并逐渐重要起来。
前店后院的出现奠定了坚实的消费者基础。随着收入的不断增加，美容院的消费者已经不局限于功能性消费，出现了向高端保养性消费转变的迹象。2007年9月，全球第一家奢侈品牌公司LVmH集团旗下的美容化妆品连锁店――丝芙兰在广州首家分店开业。同年10月，台湾药妆第一品牌――康是美专卖店也在广州天河试营业。康是美、丝芙兰、屈臣氏、万宁四大化妆品连锁巨头齐聚广州天河，虽然定位各有差异，但都将市场锁定在化妆品专卖店上。在这场渠道融合的对决中，专卖店的竞争地位也开始扶摇直上。
随着越来越多的专业线企业投身日化线、日化线企业进军专业线、直销业染指专业线以及专业线联手药妆，专业、日化、直销、药妆出现了渗透融合的繁荣景观。我们有理由相信，前店后院、专卖店这些行业混融的产儿，凭借着其独特优势的全新整合，必将引爆2008的美妆产业。
思路融合，创造新的未来
随着外资企业的大举入侵，日化线企业的涉水，原先一片乐土的美容专业线变得不再平静，上至生产厂家，下至渠道商乃至终端美容院都开始感受到了来自外部的竞争压力。在这个开放融合的新历史机遇面前，企业家思路的融合以及开拓也变得越来越重要。从某种意义上说，思路的融合其实才是融合的至高境界。当各种外来资源、外来模式甚至外来思想进入时，只有那些抱着兼容并蓄为我所用姿态的企业，才能够在未来市场征战中真正立于不败之地。有了融合一切的开放心态，美容化妆品企业就可以将其他行业的成功经验灵活运用于自己的企业经营中，并充分利用社会资源进行有效整合，包括企业内部的资源重组和企业外部的产权融合等，从而推动企业的飞速发展。
华山论剑・中国美容领袖年会的召开，其实正是基于这样的考虑而搭建的一个很好的平台。它让整个产业链的各个环节包括生产商、商、美容院的精英人物们汇聚一堂，可以与国家政府相关领导、业内外的专家学者、企业家们共同探讨行业发展方向、企业经营之道。在这样一个难得的交流平台上，新的营销观点和经营思路会不断进发，从而带给企业经营者更多的启发。
业者观点
山西太原金橄榄美容公司总经理张建新：外资的进入、并购风潮的兴起以及民族品牌的外嫁风，这些目前还都只是局限于日化线产品的市场整合。在这种市场大背景下，日化企业的品牌意识肯定会越来越强，市场也会越来越集中。但专业线较为封闭的服务销售模式应该还会存在相当长一段时期，这种融合对专业线的冲击不会很大。面对这种行业大融合的态势，专业线企业一定要升级自己的服务水平，商则要自己选择好未来的发展方向。大市场、高端市场，小商不好生存；而三四级市场比较适合专业线商去拓展。
陕西秀丹美容Spa馆主管宋丹：现在行业与行业之间的融合现象十分普遍，日化线与专业线的融合，也是行业发展的一大趋势。因为融合，我们的销售模式出现了新的变化，就像现在很多前店后院型美容院，因为引入了日化线专卖店的营销模式，使很多原本经营业绩不佳的美容院也重新获得了起死回生的能力。从这个意义上来讲，融合是一件好事。当然，因为两线的融合给一些传统美容院带来了更大的经营压力，这要求传统美容院必须突出自己区别于日化线专卖店的特长和优势，做好专业的项目服务，惟有如此才能获得长久发展的可能。
深圳市吉斯迪科技有限公司总经理张永强融合是行业发展的必然趋势，从大的方向来看，这是市场不断规范的过程，因为大品牌的进入必然会带动整个行业市场格局的变化，小品牌将被不断提高的行业门槛排挤出去。这个时候，市场品牌格局将会越来越明显，企业投机的机会会越来越少，后进者要想占位，惟一的方式就是寻找细分市场切入。
活力篇
中国美容化妆品行业从上个世纪80年代后期发展至今不过20余年的历史，从发展的速度、规模以及营销模式等各个方面看，都算得上是一个年轻的产业，更是一个富有激情和活力的产业。这种活力的进发，超乎一般人的想象：新的细分行业不断涌现；新的产品概念层出不穷；新的营销模式漫天飞舞；新的区域产业群正在崛起……活力，就像是一个能够无限裂变的因子，推动着行业的不断巨变。
2008年，时代赋予了中国美容化妆品行业前所未有的机遇，也将激发行业前所未有的活力爆发。
活力产业――迎接时代新变革
经过20余年的发展，中国美容化妆品行业从小到大，从弱到强，从简单粗放到科技领先、集团化经营，已经成为一个包括美容、美发、化妆品、美容器械、教育培训、专业媒体、专业会展和市场营销等八大领域在内的综合服务流通产业，并形成了一支初具规模、极富生机活力的产业大军。
据不完全统计，目前我国在册的美容化妆品生产制造型企业约4000余家，而集生产、销售、服务于一体的品牌企业有6000余家。在专业线中，以oem方式经营品牌的企业约占50％，以生产、销售、服务为一体的企业约占30％，以专业生产为主导的企业仅占20％。以销售额而论，年销售额在5000万元以上的企业为一线品牌，约占行业规模总数的5％；年销售额：3000―5000万元的企业为二线品牌，约占行业规模总数的10％；年销售额1000～3000万元的企业为三线品牌，约占行业规模总数的30％；年销售额1000万元以内的企业约占行业规模总数的55％，其中90％以上的企业均是以oem模式经营自有品牌。
美容服务性机构的从业人员超过1600万人，其中女性占据绝大多数，比例为78．58％，平均从业人员的年龄为25．7岁；美容机构的保有量约为172万家，年增长率约为5．84％，其中近51％左右的机构是近五年开业的；美容机构总体仍以中小型为主，注册资金20万元以下者占63．31％，实际投资30万元以下者占72．31％。相比以前，规模有所扩大；美容机构单店的平均营业收入为11．63万元／年，盈利者占52．6％，持平者占38．5％，亏损者占8．9％，其中一二级城市的大型店收入超过60万元者达43．84％，较之前两年有了较大提高。
美容消费的人群涉及各行各业，其中公职人员、公务员、技术人员、自由职业者、企业管理层人员是主要的消费者，年龄集中在20―50岁，以女性为主。另外，随着中国经济的迅猛发展，中国消费阶层的美容化妆品支出增速很快，来自城市上层人群的新贵族阶层开始诞生，包括律师、企业老板、自由职业者、演艺界人士、公司中高层职员、政府官员等，让高档化妆品有了更广阔的发展空间。
美容化妆品行业的营销模式不断推陈出新，更为灵活变通，尤其是连锁加盟店、前店后院、品牌专卖店、电子商务等均取得了不菲的业绩。强势机构的连锁经营、加盟经营占88％；80．25％的美容美发机构都不同程度地采用会员制经营方式；在200平方米以上的大型机构则100％以不同形式采用会员制经营方式。
据专家预计，受国家相关政策法规以及行业自身的发展趋势影响，在2008年，中国美容化妆品市场还将呈现一些新的特点。如：前店后院模式更加火爆，竞争越来越激烈生产成本上涨，导致中低端美容化妆品开始涨价；高端专业美容用品率先增长加速；业外大资金开始掀起进入美容化妆品行业的新高峰；新《劳动法》的颁布将对企业产生巨大影响i中低端彩妆品牌进入品牌整合阶段；美容设备仪器领域将迎来丰收年；文饰将持续缓慢升温；经营管理类人才培训和认证，为行业内的专业培训学校带来新的希望；北京奥运将为广大企业带来诸多商机……这些新的变化和特点，无疑会激发2008年美容化妆品市场前所未有的活力。
活力营销――搭乘奥运顺风车
2008年，北京奥运将为中国美容化妆品企业的营销等注入新的活力。在这方面，日化巨头的步伐显然更快一些。据了解，北京奥运会赞助企业分为奥林匹克全球合作伙伴(top赞助商)、北京奥运合作伙伴、赞助商和供应商四个层次。从已公布的名单上看，赞助企业包括了可口可乐、ViSe等跨国巨头，以及联想、中国石油、海尔等中国顶尖品牌。日化行业中，强生公司既是奥林匹克全球合作伙伴(top赞助商)之一，又在北京2008合作伙伴中占有一席之地。其奥运营销分为两个部分：一方面，借助赞助权益把各项产品品牌与奥运品牌联系在一起，以提升产品的销售业绩。如带有福娃标识的邦迪止血贴，走的就是这条营销路线；另一方面，强生更加重视奥运对于整个公司品牌的提升作用。而名单上另一个本土日化品牌――立白更是吸引了众多眼球。作为北京2008年奥运会洗涤用品供应商和残奥会洗涤用品独家供应商，立白展开了一系列奥运计划，除产品的环保指标、功效指标、包装设计与奥运会标准对接之外，相关配套的营销活动也已全面开展。另外，该集团还成立了独立的奥运项目小组，聘请了调研公司进行阶段性市场数据统计，以便调整营销策略。
当然，在目前2008奥运赞助商名单上，国内知名企业的平均赞助费用超过5亿元人民币，这对于中国广大的中小美容化妆品企业来说，无疑是天文数字，他们完全没有能力为奥运买单。在这种情况下，很多企业想到了“搭乘奥运的顺风车”，绕开赞助，借用一些关键词，采取活动策划、公益策划、概念策划等营销手段，让企业或产品与奥运紧密贴近，不仅使消费者感受到企业和奥运的关联性，更能提升消费者对该企业的品牌认同，为品牌增加知名度和销量。如：2008年必定有一些运动员会成为新的奥运冠军，在其未成为冠军前，企业选择其为自己的品牌代言，运作成本是相当低的，而且后续的品牌效应非常强；企业借宣传绿色奥运精神之际，倡导消费者使用天然、无添加的护肤品；企业借“参与奥运、激情奥运、感动奥运”等主题开展各类促销活动以及会议营销，将大大提高企业美誉度和知名度……
从目前的市场状况而言，奥运营销已经成为美容化妆品行业的一大热门。不仅是知名的美容企业大打奥运牌，就连小小的美容院也在打奥运的擦边球。相信这股热潮将在奥运会期间更加火爆，届时，无疑会有更多的企业在营销模式创新上做文章，并收获“搭乘奥运顺风车”的营销硕果。中国美容化妆品行业的营销革命也将掀起新一轮的惨烈竞争。
活力企业――提升综合创新力
知识经济时代，经济的全球化、市场的国际化和文化的一体化，为中国美容化妆品企业带来了前所未有的挑战和机遇，创新成了企业保持旺盛生命力的重要因素。2008年，中国美容化妆品市场的竞争将更加激烈，要想在竞争中保持稳定的发展以及快速的成长，企业必须在创新上下功夫。这种创新主要体现在四个方面：
技术创新：中国美容化妆品企业的技术创新，是保证企业快速发展的关键。美容化妆品业是知识密集型高科技复合产业，它涉及到精细化工、医学、生物学、药理学、毒理学、化妆品学、美学、心理学、包装学和信息技术等十几门专业知识。近年来，信息技术和生物技术的迅速发展更是对行业产生了巨大的影响，一些发达国家较大规模的化妆品公司都不惜重金进行化妆品的基础研究的和新产品开发。如法国欧莱雅集团拥有1500个科研队伍，其士学位的研究人员达400人，每年在近3万只动物身上进行化妆品的毒理试验，有6000多名试验模特进行产品的试用，每年向全世界市场推出几千款新产品，成为深受消费者青睐的知名品牌。这正是其企业实现技术进步、发展高新技术、生物技术和信息技术的必然结果。对于中国美容化妆品企业来说，也必须走科技创新之路，将信息技术和生物工程等各种高科技直接运用到传统的化妆品产业中来，全面提升产品的技术含量，从而实现传统产业的高新技术创新。尤其是美容专业线企业，功能型产品的科研开发是重中之重，功效、安全如何高度统一，是业者的重点研发方向。
管理创新：目前中国仍有相当数量的美容化妆品企业为传统的作坊式、家族式经营模式，显然已无法适应知识经济条件下全球化大市场的运作。企业必须用现代制度和经营方式进行全面创新，真正做到产权清晰、责任明确、利益分明，才有发展壮大的可能。而在人力资源管理上，新《劳动法》的出台和实施，无疑也为2008年中国美容化妆品企业带来了很大的影响，企业需要调整观念、转变思路，在人员管理上更加体现“以人为本”的企业文化。
核心能力创新：企业的核心能力主要包括管理体系、技术体系、产品体系、市场体系，并以产品体系为中心。中国大多数美容化妆品企业在自身核心能力的培养和创新上是欠缺的，固守某一种经营方式，不注意改造、创新和发展，所以企业就没有后劲，没有活力。随着社会的进步、知识的更新、生产方式和工艺的改进、市场的需求变化，每个企业的核心能力都将发生变化，谁能掌握核心能力竞争的主动权，谁就成为市场的赢家。
经营方式创新：目前我国大部分美容化妆品企业采用“立项――建厂――生产――销售――利润――积累――扩大再生产”的循环式经营方式。这种方式的最大缺点是企业发展过度缓慢、资金积累时间过长，市场竞争力弱。经营方式的创新就是使这些传统的模式过渡到“产业运作一资本运作――产业化――资本扩张”的循环方式，把产业运作与多元化的资本运作结合起来，使企业快速积累资本、快速扩大规模、快速占领市场的制高点，在企业获得大发展后将产生的最大利润回报给社会，以形成良性循环。
活力上海――带动区域大发展
目前，长三角和珠三角已成为我国美容化妆品行业发展最快的地方，也是最富朝气和活力的地区。这两个地区均初步形成了比较雄厚的经济基础和区域竞争优势，以及各自具有时代、地缘和文化特色的经济运行模式和产业结构特点，对我国美容经济实力的提升起着十分重要的作用。可以说，珠三角强大的生产优势和长三角通往国际市场的有利地势相得益彰，共同推动了整个行业的发展。
而以上海为龙头的长三角地区正在成为外商联系海外市场和进军内地市场非常有利的地区，众多拥有先进技术和管理经验的世界级知名品牌在这里安家落户，不仅给长三角带来了先进的技术和理念，同时也为长三角培养了一大批的化妆品专业人才。从目前来看，长三角整个美容化妆品行业已形成了规模化的产业链和产业圈，上游核心配套产业群中从原材料到器械、包装、设计等已产生了大规模的现代化聚集效应。与珠三角企业相比，长三角日化企业更注重打造品牌，上海、杭州、南京、苏州等大城市具有科研开发力量强大、行业自律性较高、市场环境相对规范等特点，善于通过广告、公益事业、行业展会等提升品牌美誉度，并拉动销售。
长三角城市群包括上海、南京、杭州、宁波、苏州、无锡、常州、镇江、南通、扬州、泰州、湖州、嘉兴、绍兴、舟山等15个城市。而上海作为龙头城市，且是世界金融、贸易、文化和流行时尚的中心城市之一，其美容化妆品行业也具有良好的发展前景和巨大需求潜力。目前已经拥有美容院、高级发廊5万家以上，是国内人均消费水平最高的城市；全球化妆品前30名品牌都已进入中国市场，其中绝大部分都在上海设有营业机构。
海纳百川，汇聚四海，这就是上海，一个有活力的城市，更是一个国际性大舞台。2008年，上海作为北京奥运会一个重要的协办城市，从8月7～22日，12场精彩纷呈的北京奥运会足球赛将在上海体育场轮番上演；为了迎接2010年世博会，上海更是在城市建设、文明建设方面等下足了功夫，做足了准备。这一切，都让上海这个美丽的城市更加具有活力，也将为上海及长三角地区的美容化妆品行业迎来新的发展机遇。
共赢篇
如今，在美容化妆品行业，大到品牌生产企业，小到一家美容院，如果经营者不具备共赢的理念，都很难获得更大的发展。行业一些知名品牌公司提出的核心价值观与营销理念，均与共赢相关，如：邦定――科技创新、诚信共赢；赛莱拉――和谐共赢，回报社会；创美时――感恩伙伴，合作共赢：百莲凯――诚信为本，共享双赢；蒙妮坦――回馈社会，协作共赢；雅丽思――依礼相待，智慧共赢；金莎――共荣、共赢、共成长……在这些行业链上游企业的引领下，行业各级企业也正在通过各种各样的方式实践着如何才能达致共赢。所以，如果说活力是这个时代最为可贵的营销力量，那么共赢则可谓是这个时代最为平凡却又最为可贵的营销理念。
在行业发展初期，大家听到最多、操作最多的莫过于“双赢”。这一时期的利益诉求点主要表现在生产企业满足经销商利益和经销商将企业利益最大化。只要企业可以满足经销商渠道的利益，经销商就会充分利用自己的渠道和区域优势，并将其最大化发挥，甚至创造出将普通产品卖到黄金价格的市场奇迹。一大批生产企业和经销商成功淘金，完成了原始的资金积累，并取得了一定的市场话语权。当然，这与当时的市场竞争不太激烈、消费者的品牌消费意识和消费知识的欠缺等有一定的关系。
但到了20世纪90年代，尤其是当许多国外知名品牌进入中国后，人们发现，仅仅依靠争夺渠道已不能完全占据市场优势。因为以外资企业为代表的一批大企业已悄悄开始推进终端导向的市场操作策略，通过充分研究终端特性来进行双向乃至多向的市场开拓。这使得生产企业在市场开拓过程中必须进行全方位考虑，不仅要依靠渠道力量进行市场销售，还要充分考虑终端消费者的需求，通过产品广告等树立品牌形象和社会影响，满足终端消费者对产品明确的利益需求。与此同时，市场竞争变得日益激烈，消费者的品牌意识和理性消费意识逐渐启萌，消费知识也逐步积累。行业市场逐渐进入了共赢时代，这一时代的市场访求表现在三方面：一是企业盈利；二是渠道经销商盈利；三是终端美容院盈利及满足终端消费者需求。2008年，市场上来自产业链各个环节的共赢呼声无疑会越来越高。
共赢的终极目标是财富
关键词：沟通、合作、共享
口号：帮他们赚钱
财富不仅包括利润、业绩等有形表现形式，还包括行业影响力、社会效益等无形表现形式，二者可以说是相辅相成的。我们常会听到，生产企业的营销管理人员抱怨经销商不配合、扰乱价格秩序、服务标准贯彻不到位等；经销商则抱怨这个生产企业的销售政策不好，那个生产企业的人瞎指挥等。为什么有的生产企业和经销商之间会形成如此尴尬的关系?生产企业与经销商之间要如何才能形成良好的共赢关系呢?
生产企业要想做好经销商管理，就不能天天把“管理”二字挂在嘴边，而要用一种平等、合作的心态去对待经销商管理。企业营销人员不能光以回款多少和快慢来衡量经销商的水平和业绩，而应该先问自己的工作做到位没有不要总盯着经销商口袋里的钱，而要把眼光放远一点，包括分销商、终端美容院、消费者等，只有帮助经销商让消费者肯掏腰包，回款才更有保证。所以，想要完成销售任务、让经销商配合工作，办法只有一个――帮经销商赚到钱!
有营销专家总结了目前生产企业与经销的几种关系：一种是君臣关系，常见的表现形式为生产企业强行要求经销商提高销量或加大库存，如果不从便威胁其取消经销资格、扣除相应的销售返利等，但这种关系现在已较少出现；第二种是师徒关系，也就是生产企业带领经销商一起开拓市场，教经销商搞好经营与管理，经双方协商，经销商如不配合会受到相应处罚，企业面临销售压力时经销商必须主动分担压力；第三种是伙伴关系，生产企业和经销商处于同等地位，彼此构成一个命运共同体，同舟共济。生产企业制定政策时会考虑经销商的利益，经销商开拓市场时会认真遵守生产企业的价格政策，主动维护生产企业的品牌形象。面对市场困难时双方能通力合作，取得良好业绩时生产企业能主动让利给经销商第四种是投机关系，一方面生产企业急于提高销量，挑选经销商时不严格，另一方面经销商怀着投机心理加盟，忠诚度不高，市场形势好的时候皆大欢喜，一旦形势不好便各自只顾自己的利益。显而易见，厂商最理想的关系是伙伴关系，但能互相学习效果更好。
业内常以“鱼水”来形容企业与加盟商之间良好的关系，比如某企业在员工晨会上的口号是“感谢加盟商对我们的信任、感谢企业为我们提供舞台、感谢同事之间的亲密配合”，企业管理者强调，感谢加盟商的信任即意味着要对每一位加盟商负责，所有员工务必以对加盟商负责的积极心态去努力工作。有了这种“鱼水”共赢的经营理念，该品牌获得了众多加盟商的信任，双方都得到了最大化收益，同时品牌美誉度也得到了极大提升。还有一些成功企业常常提醒所有员工要时时刻刻把客户放在心头，经销商是通向终端的桥梁，是企业的第一个客户，必须让他们赚取利润，必须为他们扩大销量增加服务；同时也提醒经销商，获取利润必须具备一定的“合理性”，如果一味追求高利润，则会影响到消费者利益，最终失去消费者市场。
共赢的实现方式
关键词：创新、连锁
口号：寻找新的利润增长点
行业企业要获得长远发展，需要经营模式的改变，也需要经营理念的转变。要共赢，还必须不断寻找新的利润增长点，比如创新、连锁。
线下产品运营篇10
做好品类的选择以及产品的微创新
在店铺运营过程中，在产品基本同质的情况下，占据流量入口很重要，因为线上在展示时，对于同质化的产品，如何体现精细化的店铺特征，做到精准化营销呢？在店铺运营中，我们可以看到，虽然有的是全品类产品展示，但通常都重点突出某一类品牌或者产品的特点。同时在营销上，要更加适合消费者心理，切合消费者节奏，如在互动的营销策划，以及营销操作，赠品选择这三方面，一定要充分考虑消费者需求。
对于品牌知名度较高的企业，以贴牌为主的生产型企业和以渠道为主的流通型企业，以及经销商企业，在做线上销售时，每一类企业面临的问题和特点都不同。对于知名企业，做线上，由于其强大的品牌驱动力，做起来相对比较容易，消费者会主动收藏，购买倾向性较大。
以生产型为主的企业切入电商，有几个方面需要重视，一定是基于大数据基础下的运营。无论是产品的宣传，还是流量选择，数据转化等方面，通过日常的数据监控，做好数据挖掘和分析。与线下操作不同，要找产品或者品牌的空白点。
此外，要做好品类的细分，就是以主打产品突破，大的品类有主导性的品牌和企业，线下已经存在相应的格局，切入时，如果去与品牌知名度强的企业竞争，进行市场切割是件很困难的事情。如行业中九阳在线上从豆浆机突围，然后做相关联的产品延伸，而小狗则以吸尘器切入，在线上销售较为成功的贝尔莱德挂烫机和目前由于空气污染危机销售攀升的空气净化器等品类，都是由于市场需求点的良好对接。
但近两年，在一些没有特别知名品牌的细分品类中，切入时也很容易成功。如小熊酸奶机，由于酸奶机行业还有垄断性品牌，消费者的品牌认知度也不高。所以，厨房电器中如烤箱、面包机、打蛋器等生活类小家电，这些品类品牌和产品市场格局不是很清晰，作为一种附加值相对较高，提高生活品质的产品，以线上特有的方式介入也很容易成功。
当然，太新的品类也没有太大的市场，太新的品类，不成为先烈，就容易成为先驱。可以选择具备一定市场认知度，处于快速成长期的品类。我们之前做数据统计时，发现增长率和增长速度较快的品类，可以伴随消费趋势的快速增长，分享到这个品类营销的红利。在这个基础上，再进行产品的微创新，如款式、功能的微创新，在线上销售的生活类小家电。因此，在产品研发设计上要更适合市场的消费趋势，可以重点思考一下图案的设计，如做成卡通系的。
通过数据指导店铺运营
线下的数据是很难获得的，但是线上的数据可以研究、发掘。曾经有一个客户跟我说，我们的电压力锅很有市场，我今年打算冲到第一。我说，你知道电压力锅市场一年的销售额是多少吗？他说不知道。我说：你知道你今年需要做到多少万吗？他说越多越好。简单的对话，使得我知道了他对这个市场的认识是零乱的。
我拉了一个2011年7月份到2013年3月份电压力锅的市场销售数据。以2011年下半年6个月和2012年下半年6个月的比值可以看出来增长倍数大概在1.8倍左右。再取2012年第一季度和2013年第一季度数据比较，也差不多1.9～2倍之间。由此得出整个电压力锅市场年度增长大概是2倍左右的增长速度，2012年卖了3，550万元，那么2013年大概是6～7千万元的销售额。知道了整个市场的容量，就应该知道蛋糕在哪里？也就应该知道用什么刀子去切了。再通过数据看一下电压力锅的销售高峰期和低峰期，为什么2月份会高，1月份会低？因为刚好是春节，大量的人员回流，需要置办新的家居生活用具。根据这个销售的周期来进行一个分解，这是市场份额的总结和分析。
了解了市场份额以后，还要了解一下竞争对手。因为有的时候能不能把市场做大，可能不是取决于你有多长，而是取决于竞争对手有多长。可以通过看一个月登记的品牌，分析哪些是你的竞争对手。如果竞争对手太多了，就代表你没有竞争对手。再先去找到年销售额一千万元规模的店铺，然后在20家里面筛选出来产品的品类、产品的价格，找出来以后，进行差异化的竞争。
不同的数据平台有不同的数据类型，必须基于对数据的分析，通过数据指导运营。如天猫的数据魔方，针对市场层面和行业层面，可以了解到某个行业有哪几个品类，哪些产品销售得好，销售转化率是多少？关注人数有多少，包括店铺的排名等。魔方已经成为天猫运营的必备数据，但使用量不是很普及，很多店铺并没有充分的使用。
针对店铺运营的工具，可以详细了解店铺运营的数据情况，每天有多少流量进来，流量转化率是多少，客单价是多少。流量从哪里来，客户进入页面收藏的情况，跳失率的情况，以判断客户未来的可能性。通过数据分析不断修正运营的方向和策略。
还有一个是针对消费层面的淘宝指数，分析消费者的购买喜好，购买习惯，从而了解消费者需求。因为除了运营和推广能力，以及客服转化能力，最终决定消费者购买决策的，是产品的款式和功能以及价格，因此价格区间的设定很重要。产品的诉求点，要采用微创新的方式去挖掘。
利用这几个数据工具，对于普通的店铺基本上就够了。如果需要进行多元化的研究，或者更深一步的研究，还可以有其它的工具，如生意经，情报通等，通过不同类型的工具去参考类目的市场趋势。如做生活小家电，需要知道生活小家电的趋势，去看一下这个类目三年的跨度，并通过两三年的横向比较，以及同比增长率，增幅，把未来两年的市场份额预测出来。这是市场增长趋势的研究。
另外，就是针对竞争对手情况的研究，如有一亿元的市场，要判断这个行业是寡头型的竞争，还是群雄割据的竞争，从而判断自身的竞争能力以及竞争突破点。如果类目的前三名与第四名的差距很大，就属于寡头型竞争，切入不是很容易。因为线上是一个选择性的购物状态，不像线下是定向的选择，线上是要让消费者在店铺中选择你。
不同阶段运营战略不同
最初的电子商务是以营销为主的，技术性的营销手段强，只要实现销售就好。以天猫为例，淘宝客、聚划算、直通车等都可以直接拉动销售。但是，现在依靠技术手段做好电子商务已经比较难了，成本太高了。现在的电商首先要从技术导向到整体规划的发展，把引流做一个全年度的规划。
有一句话叫：三十年河东，三十年河西。但是在电商领域可能是三年河东，三年河西。有的时候是三个月河东，三个月河西。当我们进入电商平台以后，怎么样在短期内，半年、一年或者是三年时间内让我们的店铺先生存下来，然后实现弯道超车，甚至跨越，我认为一定要做好数据分析、产品规划、战略部署和营销之道。
不要只关注流量，要关注转化。不要只关注每天怎么拉客户进来，要多去关注产品和客户体验，使得客户的黏性更大。做淘宝有很多种方法，直通车很牛可以带来销售；如果不会做直通车，擅于做活动，也可以做好，我有一个朋友不付一分钱的推广费用，全靠活动营销，一年销售几千万。擅长自然搜索优化当然也可以，一个做国外代购产品的客户，就是靠这种品牌主动搜索来形成销售和内部发展的，可以不做推广，不会运营，只说我是真品就可以了。
如果仅仅是小网商、小网店，只要懂得某一两项技能，并且这个技能还不错，可以通过营销致胜。但当到一定规模的时候，一定会遇到流量瓶颈。一天有1万个pV进来，没问题，如果一天有20万的pV怎么进来呢？最终还是要回归到的产品、平台、整合营销等上面。