产品运营的作用篇1
产品运营总监需要具备良好的沟通协调能力、决策能力、谈判能力及文字表达能力;以下是小编精心收集整理的产品运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
产品运营总监工作职责11、根据公司战略，负责规划纸黄金产品年度经营计划，拟定并实施营销方针和销售策略;
2、负责产品线上线下运营管理，产品上架、营销推广、流量转化等系统工作
3、负责制定产品专题、热点活动的营销策划案，并推动执行;
4、协同其他团队共同完成任务目标，协调处理产品运营相关事务。
产品运营总监工作职责21.负责项目品牌建设和营销策划方案的制订与实施;
2.完成活动策划、执行方案的撰写，执行方案的顺利达成;
3.寻找营销活动所需要的各类资源、合作，进行商务洽谈等;
4.总结分析各种推广活动的数据资料，做出评价并提出优化方案;
5、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;
6、准确掌握市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的信息，为公司决策提供及时、有效的信息。
产品运营总监工作职责31、负责市场洞察和用户研究，并结合品牌用户画像，进行“指北生活”(app/小程序)产品设计规划与运营，其中包含积分、酒店、餐饮等模块的整体用户体验;
2、规划管理平台运营资源，通过用户运营、活动运营、商品运营等方式，确保用户持续增长、有效留存，提升用户活跃和粘度，促进用户付费;
3、对市场和消费者进行分析，挖掘“指北生活”商品机会，打造爆款活动，驱动BU对产品、商品进行改造或定制，优化商品结构;
4、对产品数据进行跟踪与研究，分析运营效果，并优化运营策略。
产品运营总监工作职责41.制定产品需求计划：结合公司战略进行公司品牌和产品整体规划、构建产品体系，进行原材料发掘，市场趋势和产品可行性分析及设计(需要具体案例);
2.制定产品业务规范：整理完善产品业务流程及相关内容;
3.跟进产品销售、客户反馈，进行产品销售数据分析，研究了解行业竞品发展动态及客户需求及行业市场前景;
4.提出营销策略产品迭代和新产品开发的建议，协助推进产品的市场占有率;
5.部门工作管理安排和沟通协调。
产品运营总监工作职责51、通过数据和用户反馈，分析用户需求、行为，引导和维护核心用户，提升用户留存;
2、面向应用市场用户进行需求调研，理解用户对应用和服务的需求，引导用户在应用市场完成应用的下载和使用;
3、根据app运营目标，制定app运营策略并执行，提升用户活跃度;
4、组织产品公测、内测，收集数据与问题，
对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘，并整理和总结产品运营策略，提升运营质量。
产品运营总监工作职责61、负责社交平台的新增、激活、留存、转化工作，制定平台整体运营规划，包括新媒体运营、品牌运营、社群运营、用户运营等;
2、通过数据挖掘制定用户运营策略并推进执行，对核心社交功能模块进行日常维护和数据监控，定期分析运营效果，跟踪用户行为，优化用户体验，提升用户数、活跃度、转化率等;
3、分析线上及线下推广渠道，市场环境，竞争品牌，政策风险及其他风险要素，制定出产品定位，价格策略，品牌定位;
4、负责社交平台的活动策划、线上和线下推广，策划、组织推广活动，并进行分析和效果评估，观察并复盘活动数据，优化活动策略，不断提升社交平台用户量和活跃度;
5、负责对产品平台的所有运营数据分析，不断优化运营策略，实现运营目标;
6、负责公司运营团队的管理，带领部门员工按时按质完成项目运营任务,
建立有效的运营机制，对流量、用户数及转化率负责;
7、根据项目总体发展战略和市场环境，制定项目整体运营管理策略，明确相应运营方案、计划，并监管上述策略及方案的执行。
产品运营总监工作职责7a.全面负责公司产品的运营工作，并组织团队进行实施;
B.确定产品运营战略规划、产品定位、盈利模式以及运营指标等;
C.编制和完善运营相关制度、业务流程、内部管理体系等;
D.与推广、营销等部门合作，通过线下节假日等活动策划、商家运营、产品运营等方式提升产品活跃用户量、产品市场影响力及用户粘度;
e.构建用户精准营销体系，对运营指标进行数据分析，提升运营效能，挖掘新的商机和运营模式，推动业务增长;
F.分析线上及线下推广渠道、市场环境、竞争品牌、政策风险及其他风险要素，制定出产品定位、价格策略、品牌定位;
产品运营的作用篇2
认为，企业绩效是衡量企业运营状况的重要指标。随着企业规模的扩大，管理层管理能力对运营成本的边际作用趋向递减；员工数量和企业资产对运营成本的边际作用趋向递增。随着企业销售规模的扩大，营销投入对销售额的边际作用趋向递增。运营和营销能力对企业盈利水平均有积极影响，但边际作用都是递减的。为了实现企业绩效的长期可持续增长，运营能力和营销能力需要相互匹配。
关键词：企业绩效；运营能力；营销能力；资源基础理论；分位数回归
中图分类号：F272文献标志码：a文章编号：10085831（2014）01005608
一、研究背景
企业绩效是一定时期内企业经营效益和运营状况的表现，也是衡量企业经营者业绩的主要依据，因此深受企业经营者重视。如何驱动企业绩效增长，是每一个企业经营者都在积极思考的问题，也是学术界正在积极探索的问题。针对该问题，学术界已运用资源基础理论进行了研究，认为营销能力在企业绩效增长中扮演着较重要的角色[1]。而nath等人的研究则发现，营销能力仅在效率相对较高的企业中对绩效有较大的贡献[2]。
本文认为，不仅要从绩效程度大小方面去思考企业运营、营销等基本职能对企业绩效的影响，更重要的是，要思考这些职能怎样影响企业绩效。只有搞清楚企业的不同职能怎样影响绩效，企业才能充分地将有限的资源与自身的能力相结合，创造出最大程度的绩效。
本文以中国it行业上市公司2012财年的报表数据为基础，通过分析影响企业运营和营销效果的因素，论证运营能力和营销能力对企业绩效增长的作用。本文的思路是：首先对前人的研究成果进行了综述，并在此基础上提出了研究假设。然后采用分位数回归方法探寻影响运营和营销变化的变量，以此为基础构造企业绩效的模型，试图阐明企业运营能力和营销能力如何影响企业绩效。
二、文献综述和研究假设
（一）企业绩效
企业绩效是一定时期内企业经营效益和运营状况的表现。一般来说，企业绩效主要以财务指标作为衡量标准，包括销售额、毛利润、经营利润、利润率[3]等。Kaplan和norton的研究将衡量企业绩效的指标扩展为四类――财务、内部运营、客户以及学习和成长，统称为平衡计分卡[4]。Hitt等人的研究认为资产收益率、销售净利率和股东权益净利率是衡量企业绩效较合适的财务指标[5]。选取何种企业绩效指标，需要以企业战略为根据，这是企业绩效管理中最具挑战性的环节[6]。
关于企业绩效受到诸多因素影响的问题，学术界主要有两种分析角度：一是强调外部市场因素的影响，二是强调组织内部与环境适应程度的影响[7]。我们可以将其概括为外在因素和内在因素。
除Hansen和wernerfelt的研究中提到的行业特征、企业竞争地位和企业可获得的资源相对质量等市场因素外，影响企业绩效的外在因素还应包括政治因素、宏观经济因素、文化因素等[7]。而影响企业绩效的内部因素则包括公司规模、公司正式与非正式结构[7]、企业创新能力[8]等。
然而，大多数企业，尤其是中国企业更加重视企业运营和营销等基本职能对企业绩效的影响。因此，分析中国企业如何充分发挥运营能力和营销能力，促进企业绩效增长就显得尤为重要。
（二）企业的运营能力
运营管理在企业日常经营活动中起着至关重要的作用。降低生产、制造、运输产品或服务的成本，提高利润率是企业运营管理的主要目标。高科技企业的运营目标与其他企业的运营目标是一致的，即都是要以最低的运营成本生产出高质量的产品[9]。运营能力反映了企业运营管理过程的有效性[2]，表现为一种适时反应能力[10]。
运营成本的高低反映了企业的运营能力。企业的运营管理贯穿于企业生产过程始终，包括产品的研发、生产、运输以及一系列人力管理成本的投入。因此，影响企业运营有效性和运营成本的因素，也应从多方面考虑。
第一，员工作为企业运营的最基本单位，对企业运营起着重要的作用[11]。从成本的角度来看，员工的规模随企业生产规模的预期变化而变化，影响企业的运营成本。当企业扩大生产规模时，会招聘更多员工，用于组织大规模的生产和进行专业化管理，从而形成更多的生产、运营、管理成本。反之，当企业用工总量缩减时，生产、运营成本则有所降低。
由此，本研究假设：
H1a：企业劳动力要素投入的增加会引起企业运营成本的增长。
第二，土地、厂房、设备等用于生产的固定资产，在生产运营过程中不可或缺，在一定程度上影响着运营成本。当企业计划扩大生产规模时，会购置土地、新建厂房、购买更多的生产设备；反之，则会变卖闲置的厂房和生产设备。相应地，用于管理这些固定资产的费用，包括折旧费、设备维护费用等相关费用也随固定资产的数量变化而变化。
由此，本研究假设：
H1b：企业用于生产的资产增加会引起企业运营成本的增加。
第三，一般来说，企业中的管理人员要对所管辖的领域和相对应的成本中心负责。因此，拥有较高管理水平的管理人员会运用自身专业的管理技能达到如下目的：一是提高其下辖部门的执行效率；二是在保证效率的前提下尽量节约管理成本。因此，管理人员较高的管理能力在一定程度上会使得企业运营更加有效。
由此，本研究假设：
H1c：企业管理人员较高的管理水平会降低企业的运营成本。
（三）企业的营销能力
Day的研究认为，企业可以利用营销能力整合企业拥有的有形和无形资源，了解并满足顾客需求，实现与竞争对手的产品差异化定位，最终获得较高的产品品牌资产[12]。Yoo，Donthu和Lee的研究发现，企业的营销行为往往会对品牌资产造成正、负两方面的影响[13]，也就是，品牌资产既会受到广告投资、提价和店面形象建设的积极影响，也会受到频繁价格促销和打折行为的负面影响，而这两方面截然相反的影响会使品牌资产的价值相互抵消。因此，以企业的品牌资产作为营销能力的表现具有一定局限性。
企业中营销部门的任务之一是通过营销活动，更好地了解顾客的需求，并针对目标顾客提升企业产品在其心目中的形象，最终实现销售额增长的目标[9]。一般而言，企业的营销行为会通过两方面来发挥作用。从长期来看，企业的品牌建设类营销活动会改善企业的品牌形象，这会通过产品品牌资产的变化体现出来，并最终反映为销售额的增长。但品牌对销售额的影响往往存在滞后性，即当期的品牌形象提升往往要在下一期的销售额变化中才能反映出来。而在中短期内，企业销售促进类营销活动对销售额的提升有立竿见影的效果。产品销售额的变化直接受到促销、打折行为的影响，同时也间接受到品牌形象提升的影响。因此，以销售额作为企业营销能力的表现更为合适。
相比于产品品牌形象，中国企业，尤其是中小企业大多更加重视中短期销额的增长。受企业规模和战略目标的局限，企业的营销行为也更加侧重于促销等能够在短期内带动销售额的方法，而对广告投资、店面形象建设等会对产品品牌造成较深远影响的因素有所忽视。对于中国企业而言，公司营销投入和销售额之间的关系，能够更准确衡量企业的营销能力。同时，相比于产品品牌资产，产品的销售量也更容易得到精确计算。
由此，本研究假设：
H2：公司的营销能力通过营销投入和销售额的关系表现出来，营销投入的增加会引起产品销售额的增长。
（四）资源基础理论
资源基础理论将企业看作是一系列资源和能力的集合[14]，企业彼此间资源和能力的不同导致企业核心竞争力的差异。企业的资源由设备、厂房、资金等有形资产，以及人力资本、专利和技术等无形资产构成[2，15]。而能力则是企业利用其资源达到预期目的的本领[15]。企业各方面的能力执行了调度、部署的功能，是能够击败竞争对手，实现业绩的重要因素[16-18]。更重要的是，企业能力具有难以在短时间内被效仿的特征，从而使其拥有较持久的比较优势，这一比较优势决定了企业能否长期生存。
企业的运营能力贯穿于企业生产行为始终，对企业绩效有一定影响[19]。一方面，企业发挥运营能力节省生产成本，提高企业物流效率，最终使产品在市场上具有成本优势，从而提升企业绩效；另一方面，企业的运营能力还可以通过管理流程创新，传播先进的管理知识，提高管理效率，提升企业高层的管理水平[20]，从而提升企业绩效。
企业卓越的营销能力有助于企业更好地与其经销商和客户团结起来，形成坚固的联盟；有助于其创造强势的品牌形象，从而获得更好的企业绩效[21]。企业的营销能力是通过将营销的投入转化为销量的提升体现出来的，在这一转化过程中，企业的营销战略起到了至关重要的作用[22]。企业营销部门在制定战略时，能否把握企业内部特征、外部环境和顾客的需求，制定正确、有效且契合市场环境的战略，直接反映了企业营销能力的高低，从而直接影响了企业最终的绩效。
基于以上分析，本研究假设：
H3：提升企业的运营能力和营销能力会推动企业绩效的持续增长。
三、研究设计
（一）样本选取和数据来源
本研究选取了2012财年中国it行业77家上市公司作为样本，并收集了这77家公司2012财年的年报。数据收集过程中剔除了若干家数据不全的企业。本研究数据均来源于新浪财经网。研究所用数据计算工具为Stata12.0。
（二）变量设计
1.验证企业运营、营销的投入―产出关系的变量设计
从能力的定义不难看出，能力是影响企业“投入”和“产出”关系的主要内在因素，正是因为企业间能力的差异，才使得一些企业能利用较少的资源投入实现较大的目标产出。根据企业内部不同的职能，本文将从运营能力和营销能力两方面衡量企业的核心能力。首先探究反映企业能力的“投入”和“产出”间是否存在显著关系，继而分析体现企业能力的“投入产出比”对公司绩效的影响。
在运营能力的“投入―产出”模型中，本文使用员工数量、非流动资产和管理层报酬作为自变量，以企业运营成为作为因变量。
产品运营的作用篇3
关键词：营运资金管理业务流程经营性营运资金
一、引言
营运资金与业务流程关系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的营运资金管理理论。根据营运资金的功能及理财目标的不同，将企业营运资金分为经营性营运资金和理财性营运资金两大类。前者是指经营活动领域中的流动资产与流动负债的差额，后者则是在投资、筹资等理财活动中流动资产和流动负债的差额。对于经营性营运资金，按照其与供应链或渠道的关系的不同又进一步分为营销渠道的营运资金（成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）、生产渠道的营运资金（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）和采购渠道的营运资金（材料存货+预付账款―应付账款、应付票据），并提出采用营运资金周转期（经营性营运资金周转期+理财性营运资金周转期）①对营运资金管理绩效进行评价的思路。基于渠道管理的营运资金管理理论不仅从内容上丰富了营运资金管理的内涵，克服了按要素对营运资金进行管理时只考虑现金、应收账款和存货，忽略其他流动资产和流动负债等主要内容的缺陷，而且可以将营运资金作为企业内部管理晴雨表的功能发挥得淋漓尽致。通过分析发现，对于以生产为主的制造类企业，由于理财性营运资金大多是生产经营过程中附带产生的，其管理效果在很大程度上受经营性营运资金管理绩效的影响。因而，提高经营性营运资金管理绩效是营运资金管理的重点。
业务流程是流程再造的对象，是指一系列相关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转为输出，可以共同为顾客创造价值。理论界根据不同的研究目的对业务流程做出了不同的分类。最为常见的分类是按照业务流程内容的不同将业务流程分为采购流程、生产流程、销售流程、财务流程等，这种分类方式生动直观，并且可以深入挖掘到流程的细节，帮助企业对局部流程进行改造或重新设计。王田苗、胡耀光（2002）从业务流程与顾客接触的直接程度分为核心业务流程和支持业务流程两大类。核心业务流程包括物流作业活动、管理活动、信息系统等直接与顾客感受相关的活动，而支持业务流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，用于支持和保证核心业务流程。这种业务流程的分类模式有助于企业在进行流程再造的过程中把握重点，更有针对性的提高流程对客户的相应速度。明杰、钱平凡（1997）根据活动连接的二维尺度――合作程度和中介程度的不同将业务流程分为间接-隔绝模式、间接-合作模式、直接-隔绝模式和直接-合作模式四种，其中，间接-隔绝模式属于高中介低合作方式，各个活动能够依次参与流程，活动间没有信息交流，活动间的i/o不确定性很低；间接-合作模式属于高中介高合作方式，各个活动依次参与流程，活动间有信息交流，活动间的i/o不确定性高；直接-隔绝模式属于低中介低合作方式，各个参与活动都直接促成流程结果实现，互相独立，活动间无信息交流，i/o不确定性很低；直接-合作模式属于低中介高合作方式，各个参与活动都直接促成流程结果实现，各个活动相互独立，相互之间有信息交流，i/o的不确定性很高。上述业务流程模式的划分基本上是从有利于企业进行业务流程重组的角度出发的，对于指导企业进行业务流程再造的实务操作具有重要的意义，但这些分类模式却不够细致以至于不便于企业对业务流程再造财务效果进行直观的评价。本文在上述分类的基础上，根据业务流程对营运资金管理的影响及流程动力的位置的不同，把企业的业务流程分为推式传统业务流程和拉式精益业务流程两种。两种流程在组织结构、信息共享程度、流程简化程度以及关键业务流程（包括采购流程、生产流程和销售流程）等方面均有所不同，具体区别见（表1）。本文将直接从关键业务流程出发分析不同的业务流程对经营性营运资金管理绩效的影响。
二、采购模式对经营性营运资金管理绩效的影响
采购活动是企业连接上游供应商的基本活动，采购模式一方面是判断企业与供应商之间关系的一个指标，另一方面，其在很大程度上影响企业原材料存货以及企业应付账款管理，并决定后续的生产环节和销售环节能否采用先进管理理念，因此对企业整体营运资金管理绩效的提升起到至关重要的作用。
（一）采购驱动一般来讲，企业采购驱动因素主要有两个：补给库存和订单需求。当企业以补给库存作为采购的动因时，采购部门的职能倾向较为明显，进行存货管理的目的就是要在存货采购成本与储存成本之间进行权衡，客观上承认存货储存成本的合理之处，然而，从顾客角度来看，顾客不会因为企业的材料是否在仓库中储存过或储存时间的长短而给予相应的价值，同样的，企业也不能因为生产所用材料曾经在仓库中耗用了成本而要求顾客给予补偿，因此，材料在仓库中储存的行为本身属于不增值的行为，理应从企业业务流程中删除。相对于补给库存来说，企业以订单需求来作为采购动因才更符合当前市场环境的逻辑，即因为企业当前有订单需求，因而需要生产并采购生产所需要的材料，采购行为因订单驱动而产生，虽然以订单需求作为采购动因不一定意味着零库存，但若要实现零库存，则企业必须以订单需求作为采购动因。从营运资金管理角度来说，以补给库存作为采购动因不可避免的导致相对高水平的材料库存，并且在材料储存、搬运过程中很容易发生材料的毁损、变质以及人为偷盗等责任事故，增加材料成本，即使材料由于管理严格未发生任何毁损，搬运、整理过程中的人工成本也会造成在产品、产成品水平的提高，直接导致采购渠道、生产渠道以及营销渠道营运资金管理绩效的下降。除此之外，补充库存的材料采购方式增加了材料储存搬运环节，在不影响销售时点的情况下使材料采购时间提前，延长生产周期，此举一方面增加了存货资金占用，加大了机会成本；另一方面，导致企业现金短缺时间的延长，增大了企业对外筹措资金的可能性，因此以补给库存作为采购动因还可能会导致理财性营运资金管理绩效的下降。而以订单需求作为采购动因才能从根本上扭转材料储存对经营性营运资金管理绩效和理财性营运资金管理绩效的不利影响。事实上，供应链Jit采购模式所追求的正是通过订单拉动实现零库存和即需即购的目标，不仅降低材料储存成本，降低材料资金占用，而且还会降低在产品成本和产成品成本，实现整个营运资金管理绩效水平的跨越式提升。同时，推迟材料采购的时间还会在客观上实现应付账款推迟支付的效果，提高应付账款管理水平和现金管理水平，带动理财性营运资金管理绩效的提升。
（二）供应关系供应关系是指企业同供应商之间的关系，是衡量企业供应链管理水平的一个重要方面。短期、竞争性的供应关系是指企业在采购材料过程中没有同供应商之间建立长期稳定的关系，按照传统的“货比三家式”进行质量价格比较，在质量相差不大的情况下选择价格最低的供应商。通常这种供应关系可以在一定程度上降低材料的购买成本，但搜寻议价的成本却很高，很难从根本上降低材料的总成本，同时由于企业与供应商之间的关系并不紧密，如果企业在行业中话语权不强的话，很难要求供应商分时段按需准时供货，提前采购并储存材料则是其保证生产经营顺利进行的必要措施，造成采购渠道营运资金管理绩效的降低。但如果企业在行业或区域中的话语权很强的话，这种供应关系却可以帮助企业降低材料购买成本的同时，实现分时段按需供货，缩短生产周期、降低在产品和产成品的成本，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效，但需要注意该经营性营运资金管理绩效的提升是建立在损害供应关系基础上的，难以持久。而通过与供应商之间建立战略伙伴关系是采用供应链手段对材料存货进行管理的前提，无论是供应商管理库存（Vmi）还是更加合理的联合存货管理（Jmi）等先进管理理念的运用都需要建立在双方战略关系基础上，可以在双方共赢的基础上实现分时段按需供货，可以减少材料库存资金占用，有利于从根本上提高采购渠道营运资金管理绩效。而且利用战略关系采购，减少搜寻和谈判成本，全年大批量的采购可以使采购成本较低且价格稳定，不仅可以提高采购渠道营运资金管理绩效，还可以在一定程度上提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。
（三）采购组织形式采购组织形式有独立采购和统购。独立采购必然意味着相对较小的采购批量，对应着较高的材料价格，同时各事业部单独设立采购部门将加大整个集团的订货费用，使材料总成本上升，造成在产品成本和产成品成本的上升，从而降低采购渠道营运资金管理绩效的同时，还可能造成生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的下降。另外，各事业部单独进行采购还有可能造成供应商对企业集团各事业部给予不同的信用水平，不能利用集团整体采购数量和整体实力强的优势获得更好的付款条件，容易造成应付款管理的混乱，降低采购渠道营运资金管理绩效。统一采购不仅节省大量的部门重置费用，而且也可以变单个事业部的小批量采购为整个集团的大批量采购，可以更好的控制采购渠道，降低材料采购价格和材料库存，便于对应付账款进行管理，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。另外，采用供应链Jit采购模式还有助于企业实施同步化供应链计划，为企业提高生产渠道营运资金管理绩效和营销渠道营运资金管理绩效打下基础。
三、生产模式对经营性营运资金管理绩效的影响
传统的生产模式主要是面向流程的生产，侧重于从降低生产成本角度追求大量大批生产的一种顺向生产模式；而供应链精益生产模式主要是面向订单的生产，侧重于以最短的响应时间满足顾客个性化需求的单件小批生产的一种拉式逆向生产模式。两种生产模式在生产过程与生产管理体制、生产组织过程、物流组织以及质量管理等方面对产品生产周期和期末在产品存货数额产生影响，甚至会进一步影响到产成品存货的价值，对生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效产生重要影响。
（一）生产过程与生产管理体制生产过程是决定生产渠道营运资金管理绩效的决定性因素，并可以通过对生产渠道的影响来进一步影响营销渠道营运资金管理绩效。一般来说，生产过程主要有面向职能和面向订单或面向流程两种过程形式，企业进行业务流程再造也多是对传统影响速度较慢的面向职能的生产进行再造，以形成面向订单的高响应速度的生产过程模式。面向职能的生产过程设计多为依据规模经济理论和专业化分工理论，为了实现大量大批的快速生产，强调各部门、各车间之间职责的专业化分工，但忽略了部门和车间之间的协调，往往造成供应链上游的车间或部门不考虑下游部门或车间的实际需求，为了保证自己职责的完成，采购部门多会过多的储存存货防止生产中断，生产部门会不考虑销售情况而储备大量的在产品和产成品存货，上游车间不顾下游车间的实际情况储备大量的在产品等，而补充存货也成为这种生产模式顺利进行的必要环节，造成采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的大幅度下降；而面向订单的生产过程首先强调部门之间的协调和配合，其次才强调各部门职责的分工，使各车间形成同一的生产目标：满足顾客的需求。客观上形成生产环节下游的主导地位，以下游的实际需求来拉动上游的生产，形成订货型存货供应模式，降低在产品结存数额，缩短生产周期，在加快顾客响应速度的过程中实现采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的提升。在不同的生产过程下形成不同的生产管理体制。生产管理体制通过影响生产工人处理问题的速度来影响产品生产周期，进而影响生产渠道营运资金管理绩效。一般来说，传统的生产管理体制中生产工人地位较低，生产车间出现问题需要到处去联系职能科室以求问题的解决，这种方式将耽误车间问题的处理时间，容易发生较长时间的停工，导致产品生产周期延长；而在供应链精益生产模式下，生产工人地位较高，各职能科室将围绕车间转，主动发现问题给予解决，此举将加速车间问题的处理，保证生产顺利进行，缩短产品生产周期，提高生产渠道营运资金管理绩效。生产管理体制的变革也是企业进行业务流程再造以提高营运资金管理绩效的重点。
（二）生产组织过程现代生产实际上已经从过去的大量大批生产转变为满足顾客个性化需求的单件小批生产，客观上形成了由于生产准备成本增加而导致在产品、产成品成本的提高，提高了产品资金占用水平，降低生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。合理高效的生产组织过程将能够有效缓解上述问题。在生产组织过程中，企业可以将生产流程重新梳理，对传统的按部就班的生产流程进行分析，利用科学的平面布置、将生产工人按照生产对象为主、生产工艺为辅来进行专业化安排，优先进行通用工艺的生产，推迟个性化缓解的生产，既可以最大限度的利用大量大批生产来降低生产准备成本，又能够有效实现产品的个性化特点；既能提高产品的附加值，又能有效降低在产品、产成品的生产成本，提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。
（三）物流组织企业的生产经营都离不开物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般来讲，物流运输时间主要受工厂平面布置、物流运输方式的影响。在工厂平面布置确定后，物流运输方式将直接决定物流运输时间。传统的物流组织方式是“以生产计划为指导的‘推动式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般从仓库领料或半成品来进行生产，整个生产组织全部依赖库存，导致较高的库存的同时，延长了在制品流动的时间，增加生产渠道营运资金占用，降低营运资金管理绩效。为了降低零部件库存，日本丰田公司提出了Jit生产体系，实现“在必要的时间、对必要的零部件进行必要数量的配送”，尽量避免生产过程中的浪费和降低零部件库存（肖修剑、王田苗，2001），这种“拉动式“物流组织形式极大提高了生产渠道营运资金管理绩效。另外，针对上述被动式物流组织形式，王田苗（2002）等提出采用以生产“拉动”为基础的主动式配送方法，要求物流配送部门主动跟踪生产订单的调度、调整和执行过程，以实现通过对生产计划以及生产过程的实时监控，及时向工位进行原材料等的配送，降低物流运输时间，提高生产渠道营运资金管理绩效。
（四）质量管理传统的质量管理较为注重主体工序的质量，这种质量管理方式一方面需要专设检验员，增加产品生产成本，延长产品生产周期，降低生产渠道营运资金管理绩效；另一方面事后的检验不利于从根本上减少不良品和废品的数量，也会导致产品生产成本的增加，降低营销渠道营运资金管理绩效。而全面质量管理侧重于全员、全过程的质量管理，将产品检验工作提前交给所有的生产工人，注重对不良品和废品的预防，将有利降低不良品和废品的数量，降低完工产品成本，提高营销渠道营运资金管理绩效，同时节省检验时间，缩短产品生产周期，提高生产渠道营运资金管理绩效。由此可见，企业将生产流程由推式传统模式转变为供应链精益生产模式将大为提高生产渠道营运资金管理绩效，并在一定程度上提高营销渠道营运资金管理绩效。
四、营销模式对经营性营运资金管理绩效的影响
营销模式以其直接面对顾客的特点而成为企业业务流程的核心环节，该环节管理的好坏将直接影响顾客的满意度、销售收入，因此其不仅影响营销渠道营运资金管理绩效，还会同时对采购渠道和生产渠道营运资金管理绩效产生影响。本文根据营销渠道和销售物流两个环节的不同理念将营销模式分为传统送货营销模式和供应链配送营销模式两种。供应链配送营销模式与传统送货营销模式的主要区别在于两者信息介入程度的不同以及物流在销售环节的主动响应的程度不同。
（一）营销渠道营销渠道分为传统的以分销为主、直销为辅和现代的以电子商务直销为主、分销为辅两种方式。采用传统的营销渠道将会导致企业负担巨额的渠道建设成本，但对顾客的需求响应速度却比较慢，造成企业利润数额及质量较低，传统的分销模式还要求企业在分销商、商处保留一定的产成品存货以满足顾客的需求，增加产成品存货库存，降低了营销渠道营运资金管理绩效。传统的营销渠道还不利于企业掌握顾客需求的第一手资料，不利于提高企业销售预测的准确性。企业为了降低经营风险，就必然会在采购模式和生产模式中采用存货补给模式，进而降低采购渠道、生产渠道以及营销渠道营运资金管理绩效。而现代以电子商务直销为主、分销为辅的方式充分利用现代互联网等信息技术，可以最大限度的克服传统营销渠道的缺陷，提高营销渠道、生产渠道和采购渠道营运资金管理绩效。另外，电子商务网上直销还会给企业带来新的资金结算方式，帮助企业实现第一时间收款，减少应收账款，提高营销渠道营运资金管理绩效。如戴尔就是通过电子商务技术建立“集信息搜集、原材料采购、生产和客户支持以及客户关系管理的网上电子商务平台。网上电子支付使戴尔创造了负营运资金占用记录”（韩睿，2005）。
（二）销售物流销售物流是产成品和半成品由企业流向顾客的重要环节。随着企业生产方式由大量大批生产发展为单件小批个性化生产后，销售物流也由传统的取货制或送货制转变为物流配送。一般来说，传统的取货制或大量大批的送货制需要经历一段时间的备货，备足货后采用低成本的运输方式运送至客户，时间一般较长，因此对产成品资金占用较多；而当企业生产的产品批量变小后，采用传统的送货方式就会提高单件产品的运送成本，降低企业的经济效益，而如果企业为了降低送货成本而等待较长时间才进行送货，则会丧失顾客，降低收入及营销渠道营运资金管理绩效。因此，企业选择销售配送来实现物流和商流的统一将成为最佳选择，即可以提高企业对顾客的响应速度，有效降低产成品库存，还能降低送货成本，提高营销渠道营运资金管理绩效。
五、海尔集团业务流程再造与营运资金管理绩效变化分析
1998年以来海尔就一直致力于流程再造和商业模式创新。其中较有代表性的两次大范围的业务流程再造分别是1998年的“市场链”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文选取了海尔集团1999年到2008年十年间的数据进行分析。
（一）海尔集团业务流程再造简介1998年开始的“市场链”流程再造为海尔集团进行财务业务整体化营运资金管理提供了体制保证。在此次流程再造中，海尔集团结束了各事业部各自为政、营运资金管理技术与政策极度不统一的散乱局面，成立了产、供、销三大体系，客观上形成了采购、销售统一对内、统一对外的管理格局，并建成了海尔物流本部和商流本部，统一进行存货物资的运输和配送。连接产、供、销三大运营体系的电子商务平台也在2000年正式对外运行，使信息平行流动成为可能。所有这些都为海尔集团采取更加国际化的营运资金管理技术成为可能。此次业务流程再造历时多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，随着海尔集团不断发展壮大以及国际国内竞争的日益激烈，海尔集团在“市场链”再造中形成的统一销售的体系此时却无法适应顾客需求急剧变化的市场，于是2007年4月开始的“信息化”流程再造提出用1000天实现流程系统的创新，将原有的横向分割的矩阵式组织结构变革为产品与顾客距离更近的按产品线划分的纵向模式，新形成的白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、aV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、金融运营中心等六大子集团直接与市场对接、直接与物流公司对接，此举在新的环境下可以更好的加快顾客响应速度，为营运资金管理绩效的提升创造了更好的条件。本文将结合海尔集团业务流程再造的背景分析业务流程再造对海尔集团营运资金管理绩效的影响。
（二）海尔集团十年间营运资金管理绩效的变化依据基于渠道管理的营运资金管理理论，本文计算了包括营运资金净额、经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总的营运资金周转期等指标，并同时计算了经营性营运资金周转期内部结构指标，包括采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期和营销活动营运资金周转期等指标，以充分论证业务流程再造同营运资金管理绩效之间的关系。（图1）绘制了海尔集团十年间经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总营运资金周转期变化趋势图。从中可以看出，海尔集团营运资金周转期在经历了前三年的波动后呈平稳下降的趋势，表明海尔集团营运资金管理绩效在稳步提高。经营性营运资金周转期曲线同样经历了前三年的波动后平稳下降，而理财性营运资金周转期曲线则呈平稳上升的趋势。这表明海尔集团经营性营运资金管理绩效在不断提高。由此可以初步得出结论：营运资金与业务流程关系密切，业务流程的变化对经营性营运资金绩效会产生直接的影响。
（三）海尔集团业务流程再造对经营性营运资金管理绩效影响的深入分析将海尔集团经营活动各渠道营运资金周转期绘制成图（图2）可以看出，海尔集团三个渠道中，采购渠道营运资金周转期经历了一个先下降后稍有上升的趋势，生产渠道营运资金周转期稍有波动，从2001年的8天开始下降到2003年半天，此后略有上升，从2006年开始进入稳步下降期。而营销渠道营运资金周转期在经历了2001年的最低点后不断上升，至2006年到达最高点58天，此后不断下降。无论是1998年开始的“市场链”再造还是2007年开始的“信息化”流程再造，海尔集团都在尽力打破传统的“推式”思维定势，致力于创建以“拉”为核心理念的业务流程体系。首先海尔集团较早的进行了订单式生产，改变了卖方市场时代先购买存货储存，再生产产品储存，最后再销售的理念，而是将订单作为一切行为的起点，由订单拉动生产，由生产拉动采购和物流，由物流直接进入销售，基本消除了原有的原材料和产成品仓储而造成的经营性营运资金管理绩效差等环节。其次，在每个具体的流程中海尔集团也注重“拉式”业务流程的构建。在销售流程中，海尔集团充分运用信息化手段同销售终端客户建立联系，在对终端客户销售海尔产品的盈利性进行分析的基础上预算可能实现的订单，同时关注终端库存的变化情况，以供应链企业销售作为拉动集团销售的动因，这为海尔集团将全面预算建立在相对准确的订单预测的基础上提供了可能。在产成品仓储流程中，海尔集团结合销售流程的“拉式”理念，提出“车等货”的概念，实现产品下线直运，变“仓储性”仓库为“过站式”物流中心，不再将产成品的储存作为运输和销售的前提，而是由销售订单驱动物流，再驱动生产，利用仓库进行产成品的分拣、装运，加速产成品的库存周转，2009年海尔集团成品库存周转下降为5天左右。在营销渠道中的“拉”的理念使得海尔集团在国际金融危机的背景下即保证了市场份额的扩大，利润的增加，同时也维持了营销渠道营运资金周转绩效的基本稳定。在生产流程中，海尔集团从1998年开始就进行生产模式改造，实行面向订单的小批量生产，且海尔集团“日清日高、日事日毕”的管理文化以及5S现场管理确保了每天的订单当天完成，生产现场不留存货，并时时运送，最大限度的减少在产品存货，加速在产品库存周转；生产周期大大缩短，从订单产生到生产完毕，5-6天就可以交单。此外，海尔集团持续的生产管理体制的变革以及组织部门的变革对具体生产模式的应用起到了总体的支持作用，不可忽略。十年来，海尔生产渠道营运资金管理绩效一直较为平稳且有下降趋势，近5年生产渠道营运资金周转期保持在1天左右。原材料采购和储存流程中“拉”的理念体现的最为明显。海尔集团改变了原材料的采购模式，取消了可能造成原材料高库存的分包采购，按照物资的类别分别推行寄售采购模式和标准采购模式。在寄售采购模式下，海尔集团可以实现分时序供货或日供货，即采购的物资只在生产领用前几个小时内入库，最多提前一天入库，因此，材料入库时间完全由生产拉动，彻底改变了原有的先储备原材料再领用生产的“推式”流程模式，将这部分原材料的周转期缩短至1天以内。而对于适合采用标准采购模式的长周期物资，海尔集团借助供应链管理手段推行Vmi（供应商管理存货）计划和模块化供应商管理，尽量将标准采购转化为寄售采购，不能转化的，则充分利用信息化平台，将下单周期由原来的月下单变为周下单，以缩短供应商提前交货期，最终使海尔集团原材料周转天数下降为2天左右。由此可见，业务流程对经营性营运资金管理产生的影响不可忽视，企业可以通过业务流程的变革或重组或再造来实现营运资金管理绩效的提升，进而提高企业的市场竞争力，扩大利润空间。海尔集团2009年收入增长4.5%，利润却增长55%，在金融危机背景下，如此高质量收入的扩大与业务流程再造带来的经营性营运资金管理绩效的提升密不可分。
六、结论
综上分析，传统上营运资金我们一直将营运资金管理作为长期资产的一种依附存在，认为营运资金本身不能够创造价值的观念导致企业主要是基于企业生产经营的安全性和降低成本来对营运资金进行管理；而实际上，营运资金对企业来说，同长期资产一样重要。首先，营销渠道营运资金是企业收入得以实现、长期资产得以补偿的重要环节，该环节管理的好坏直接决定企业能否持续生存和发展，是企业一切活动的驱动环节。其次，库存管理的科学性和准确性是企业效益管理和成本管理的基础和前提，只有明确企业各种产品生产、运输和存储消耗的实际成本，企业才有可能准确计算利润，为下一步科学决策提供依据，因此，生产渠道营运资金管理对于评价企业过去决策的正确与否以及指导未来决策至关重要。第三，业务流程再造归根结底是管理者思想认识的提升，是企业从单纯注重利润最大化向追求用户满意最大化的转变。没有思想观念的转变，任何看起来合理、科学的业务流程安排都会因为实施业务的人员观念的落后而无法真正发挥作用。正如海尔集团认为2007年的“信息化”业务流程再造是组织、流程和人员的再造，道出了人的思想在业务流程再造以及营运资金管理绩效中的重要程度。因而企业应该切实转变营运资金管理观念，从思想上和实际行动上重视营运资金管理，做到全员认识到营运资金管理的重要性，人人心中有营运资金，才能真正提高营运资金管理绩效。注重全员、全环节营运资金管理。营运资金管理一向被认为是企业财务部门的事情，然而，通过本文分析发现业务流程与营运资金关系密切，营运资金管理绩效的改善离不开对业务流程的有效安排和管理，而业务流程将会涉及企业内的每个人员及每个环节。金融危机发生后，“超过80%的人认为供应链和制造性部门对其公司营运资金管理赋有非常高的责任”（Jim，2008）也充分证明了这一点。因此，企业应该通过对每个员工、每个环节的细致管理来提升营运资金管理绩效。目前关于企业业务流程再造“还没有一个统一的认识和方法体系……企业在业务流程再造的绩效评价方面也没有一个有效的方法来评价企业流程的绩效和企业流程再造的绩效”（王田苗、胡耀光，2002）。通过海尔集团十年业务流程再造历程与营运资金管理绩效的对比证实了经营性营运资金管理绩效与业务流程再造关系密切。以此为基础建立的业绩评价指标体系将有助于指导企业作出更加科学的业务流程再造决策。
*本文系国家自然科学基金项目“基于渠道关系管理的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台建设”（项目编号：70772024）和中国海洋大学人文社科规划重大项目“中国全球化企业营运资金管理创新研究”（项目编号：H09ZDa02）的阶段性成果
参考文献：
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产品运营的作用篇4
对于这一点，相信众多的中国it企业应该深有体会，随便一个百万元的单子，有好多家在争抢，甚至数十万量级的项目，也有不下一家在做着招投标的事情。
以上现象只是中国it企业现状之冰山一角，根据笔者的观察，现在众多的中国it企业正面对着两个困境。一是激烈的竞争环境，项目式销售的大起大落，徒生有今天无明日之感慨，可为了企业的生存还得继续在这条路上艰难的走下去。一是既然是项目式销售，几乎就意味着不可能有快速消费品那样高的消费次数，这样势必表现为单次成交产品高的价格，而中国it企业大多鲜有实力进行“空军”模式的推广，在没有强大的品牌及知名度的支撑下，客户基于风险的考虑，又必然希望低的初始价格，以减低尝试的风险。
这两个困境目前正困扰着广大的中国it企业，那么有没有一种不但可以摆脱这两种困境并且还能符合新形势下的赢利模式呢？答案是肯定的，那就是运营模式。运营模式其最为关键的是它的收益采取的是低价逐月收取的方式。这种收费方式优点在于低价格形成低的客户接受门槛，以及逐月收取所形成的稳定的收益预期。
运营模式其实并不新奇，之前已为中国移动、中国电信等国内大型国有电信企业所运用，或许是一直没有引起大家足够的认识，运营模式的运用目前还并不多见，不过最近几年一些新兴的it企业有在这方面类似的尝试，并取得了初步的成功，比如大三通GpS、速达管理软件、华仕集群通等等。需要指出的是，虽然运营模式（产品费+服务费）是一种比较好的企业赢利模式，但这并不等于所有的产品或企业采用运营模式都能取得成功。有鉴如此，究竟采用运营模式的产品和企业需要重点考虑那些方面呢？下面笔者将根据自己近几年的实践，给出几点粗浅的建议，以期抛砖引玉。
一、低首付低月租
这是运营模式的关键，承前所述低首付是形成低门槛的基础，低月租是获得稳定预期收益的前提。所谓低首付就是指客户第一次购买产品的价格相对不高，低月租就是指客户每月为该服务所付出的成本相对不高。
在运营模式实施的过程中，有些企业领导可能会受到类似竞争产品的诱惑，在企业内则表现为在产品定价上强力建议与非运营模式的竞争产品相当甚至更高，其实这种建议疏忽了运营模式还需要客户支付月服务费的要点，在笔者看来这很大程度上背离了运营模式的初衷，是很不可取的，也无法形成低的客户进入门槛。既然如此，那在产品定价上究竟应该怎样拿捏呢？我们不妨以非运营模式的竞争产品作为参照，以明显低于其为目标，到底低多少合适呢？我想这或许要根据具体情况而定，不过能形成惊人的反差或许效果更好，比如相较于动辄数万甚至数十上百万的管理软件，速达的aSp（applicationServiceprovider，应用服务提供商）模式，客户只需花二三万元购买一款速达的服务器端软件，每个客户端每天收取一元钱即可使用，而华仕集群通则更绝，产品购买费干脆为零，只收月服务费。
前面对首付给出了建议，接着来看低月租的问题。从我们上面的探讨中，低其实也是一个相对的概念，太低的话不足以支撑企业的运转，太高客户又难以接受。那对于运营模式的月租我们能不能给出一定的有指导性的意见呢？回答这个问题之前，让我们一起来看看市场上曾经和正在发生的一些事情，或许能得到一定的启示。
在移动的Sp大行其道的时候，中国移动曾经在其相关的Sp管理文件中，要求包月类业务的价格不得超过30元，当然这些业务主要是指诸如信息推荐等娱乐类业务。与此不同的是，本文所探讨的是非娱乐的客户有真实需求的应用类产品，所以it企业运营模式的产品月收费应当可以不低于30元，相信应该无多大争议。另外，我们还可以看到，随着宽带的普及和竞争的加剧，具有指标性的事件的是中国电信的宽带aDSL的月均收费已经降到100元以下，相对成熟且普遍的宽带上网需要，相信应该没有什么产品比这更能深入人心了。综合以上两个现象，笔者认为或许把每月的月租（服务费）定在30和100之间，应该比较切合实际，具体数据还需要各个企业根据实际情况来定。
二、高档次高品牌形象
一个产品之所以能够用来运营，那么这个产品就应该不是一次性消费，而且还会在某种程度上具有耐用消费品的特点，这就意味着客户一旦购买就可能会长期使用。另一方面由于中国it企业大多在开始的时候，不可能有像类似中国移动那么多的营业厅可以交费，也不可能像电费那样可以通过银行来划帐，这样采用运营模式的中国it企业势必可能要求客户一次性支付一年的月服务费用。
行文至此，或许大家已经开始意识到为什么运营模式的产品需要高档次的感觉和好的品牌形象，道理很简单因为高档次的感觉和好的品牌形象最能给客户传递强大且有实力的感觉，只有这种感觉才能让客户建立起对企业的信心，进而产生对所运营产品的信赖。如果一旦客户对企业运营的产品有低档的地摊货的印象，那你想他用都难。大家不妨想想，有哪个客户会把钱交给一个谁都不知道明天是否还会存在的公司呢？何况也许还交的是一年的服务费用。
有鉴于此，那么怎样才能向客户传递高档次高品牌形象呢？这个很多朋友或许都耳熟能详，在这里我只简单的说下，不再赘述。比如产品的包装，包装的文案，广告的设计，分销的渠道，销售的终端，销售的方法等等，都应该是有档次的能给客户好的形象联想的。
笔者还想说明的是，对于高档次高品牌形象，并不是说需要企业去大做广告，上中央电视台和地方的强势媒体的广告。有高的知名度当然更好，但这往往是大多中国企业所消费不起的，其实我们最关键要做的是以高档的感觉和好的品牌形象出现在我们客户的面前即可，哪怕是一个包装一个海报一个电梯的框架广告。
三、终端客户基数较大
上面有说到，低首付低月租是运营模式的关键。我们知道，如果一个产品的总体价格较低，基于盈亏平衡点的计算，必然对产品的最低销售量的要求较高。在考虑销售成功率的因素的基础上，对于运营模式的产品来说，也就是需要终端客户基数较大，只有这样才能相对容易产生较高的销售量。
怎样的产品终端客户的基数才会大呢？首当其冲的就是大众消费品，看看诸如洗衣粉、碳酸饮料、啤酒和酱油等等快速消费品的巨大销量，我们就不难理解什么才叫做终端客户的基数大。基于这样的认识，为此笔者认为，作为运营的产品，其目标客户需要具有大众性，也就是说运营模式的产品最好是大众性的产品。
不过让大多数中国it企业犯难的是，他们的产品大多不具备大众性，很多时候他们销售的对象是以集团性质为特点的企业客户。对于这类企业来说，是不是就不适合采用运营模式呢？其实不然，只要终端使用客户基数大就可以。我们刚才所说的大众性不等同于购买对象的大众性，这个发现或许具有柳暗花明又一村的意义。对运营的产品来说，如果其使用对象具有某种程度的大众性，其实也未尝不可。
这方面最有代表性的例子，莫过于华仕的集群通，比如其销售对象有城管系统，这是一个典型具有集团性质为特点的企业客户，但集群对讲产品作为城管人员日常工作联系的工具，由于使用者一定程度具有大众性，一个企业客户一旦决定购买，量肯定不在少数。当然速达的管理软件也是这方面比较好的例子。
四、能让客户产生依赖
这是运营模式的前提，作为运营模式的产品，是需要长期向用户收取月服务费的，如果客户缺乏对产品的依赖，显然就不可能交每月的服务费用。怎样才能让客户心甘情愿的支付每月的服务费呢？我想可以从两个方面来着手：一方面要让客户觉得不交不行，另一方面要让客户觉得交得有价值。
怎样才能让客户觉得不交不行呢？我想至少有一个方法，就是设置技术上的壁垒，让客户从技术上无法跳过我们而得到相应服务，从而对我们产生依赖。这种技术壁垒可表现为两个方面，一是直接的技术控制，一是运营系统的支撑。比如速达在全国各地设立了很多服务器，为用户提供网络平台和域名解析服务。租赁客户端软件的各分支机构，先要输入一个用户名和密码后，才能通过网络远程登录公司总部的服务器，实现对总部eRp软件的操作。这更多表现为一种技术的控制。而华仕的集群通则是事先为客户搭建有支撑客户集群通信的运营系统，客户如果抛开这套运营系统即使有对讲手机，也将无法进行有效的集群通信。
上面我们解决了怎样才能“让客户觉得不交不行”的问题，下面我们将就如何“让客户觉得交得有价值”进行展开。
前面说过作为运营模式的产品，客户需要每月交纳服务费用，这样如果“要让客户觉得交得有价值”就需要让客户每月都要有这种感觉。要达到这种效果最好的方法我想无非就是要让客户时常使用，比如每天在使用，至少也要每月有需要的使用到那么几次。上面我们提到过的集群对讲通信和GpS汽车导航，就明显的具有这个特点。
五、选择合适的渠道模式
在笔者看来，运营模式跟传统产品的渠道模式两者并不矛盾，处理得好非但没有冲突，而且还会相得益彰。基于这种认识，下面我们将就运营模式的产品如何选择合适的渠道模式来进行探讨。
从目前运营模式的产品来看，基本可以归纳为三种模式，一是跟电信运营商比如中国移动合作的渠道模式，二是常见的渠道分销模式，三是一级渠道的近直销模式。
跟电信运营商合作的模式，其关键好处在于可以借助电信运营商（比如：中国移动）强大的品牌影响和实力，众多的营业网点（可作为销售终端和产品展示），以及通过代收费解决运营模式每月的收费问题，但其劣势也非常明显，比如由于跟中国移动合作，在运营费上势必需要跟中国移动分成，这样将会大大压缩产品在整个渠道上的利润，甚至还可能会使得渠道的分销操作变得几乎没有可能。另外，跟中国移动合作，在产品定价上大多还需要接受他们的指导，特别是在市场开拓方面需要跟每个省移动一个一个的签定合作，除非你能搞定中国移动总部，否则市场开拓的节奏将明显会受制于中国移动。
渠道分销模式，这也是笔者比较推崇的运营渠道模式。根据这两年的所见所闻，产品的运营模式对商具有强烈的吸引力。这种模式避免了跟电信运营商合作的缺点，能够快速的将产品推向全国各省，快速占领市场。但需要我们注意的是，渠道的级数不能太多，前面我们说过，运营模式需要低价格低月租，在这样的情况下，渠道势必不能过长，否则将造成每级的利润过少，使得渠道推动力先天不足。
最后，一级渠道的近直销模式，这种模式有类似于厂家对国美、苏宁的直供模式，讲究的是将产品利润直接让给销售终端，从而最终表现在客户购买时价格较低的价格优势。但这种渠道模式由于没有分销渠道，所以很难将产品快速的推向全国市场。如果单从价格优势来看，或许这种模式更适合于市场跟进型的企业，在局部市场跟市场领导者进行竞争。
六、产品和运营的利润分配
上文我们说到运营模式跟传统产品的渠道模式两者并不矛盾，处理得好非但没有冲突，而且还会相得益彰。采用运营模式后，对分销渠道来说，推动力不但可以靠产品的利润，而且也可以通过运营收取的服务费分配来进行。
那么产品和运营利润在渠道怎样分配才比较合适呢？是像常见的渠道分销那样，将产品和运营的利润分配给渠道中参与销售的每一个成员，还是只在渠道分配产品的销售利润呢？回答这个问题之前，让我们先来看看下面的分析。
前面我们提到过采用运营模式的产品运营模式需要低价格低月租，在这样的情况下，渠道势必不能过长，否则将造成渠道中每级的利润过少，使得渠道推动力先天不足。从这个结论我们可以这么认为：为了提高渠道成员的运营月租的利润分配值，要么就是减少渠道的级数，要么就是减少参与分配的渠道成员。另外从渠道成员的角色作用来看，对厂家来说最主要的是需要和商（分销商）捆绑，一起做大做强，同时商往往还需要分担售后服务、日常维修等等工作。而作为渠道成员之一的销售终端，除非是专卖专营店，大多经营有比商多得多的产品，并且一般不承担售后服务、日常维修等等工作。
基于上面的分析，现在笔者来给出自己的建议：作为运营模式的产品，如果采用渠道分销模式，那么产品的利润应该在渠道的每个成员间进行分配，运营月租收益的利润的分配则至少可以剔除渠道成员中的销售终端。
产品运营的作用篇5
一、什么是运营?
从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。
产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。
细一点的我把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。
市场运营：
以marketing为手段，通过花钱的不花钱的方式，进行对产品的一系列宣传，曝光，营销等行为的干预手段。多见于需要一定程度砸钱的产品，但砸钱和市场行为不是等同的，既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他运营手段。
这一点为主要运营手段的往往是一些离钱近的企业，因为只有离钱近，有完整盈利模式的才会在市场运营中不断扩大投入。
用户运营：
以人为中心的运营手段，常见于UGC社区，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。表现在你会发现网站运营人员非常愿意和用户交流，逗比，谈天，八卦，有的时候你都分不清这是用户还是官方工作人员，例如知乎就是这一种，周源，黄继新，成远，ourdearamy....在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。
内容运营：
这有两种进路，一种是在UGC社区，将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播。这跟用户运营往往相辅相成来做的，例如你在知乎回答一个问题，回答的很精彩，知乎的同学会把你的回答和别人的回答拿去整理好，然后通过微博，日报，周刊等手段传播，这就是以内容为中心的运营。
还有一种是在一些媒体产品，比如澎湃新闻，比如钛媒体，36kr这种，也是以优秀的内容为核心来运营，和前者不同的是自己采编，整理，撰写的成分较多，不一定来自于用户。
社区运营：
早些年我把社区运营和用户运营放到一起跟别人讲，但是后来发现这其实有点问题，因为，面向UGC用户的运营，和面向普通社区消费内容者的运营也是两个完全不同的工种。所以就单独拿出来说了。
社区运营指的是面向社区消费者进行的干预活动，比如整站做个活动啊，抽奖啊..投票啊，转载一些好文章到社区里引发讨论啊..都算。这类的工作玩到极致就是不断的在社区里煽风点火，引发大家互喷，活跃整个社区。
商务运营：
这类方式多见于一些商务B2B的产品，分为BD和销售两种。销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作。这都是手段，目的都是为了弄来用户，然后留住他们。很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如Bat的云服务产品，或者拉商家入驻，拉企业团队来用自这种。
而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。
产品：把东西想出来
技术：把东西弄出来
运营：把东西用起来
严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界，这就因人而异了。不同的产品，这三个领域的侧重不一样。例如拿Bat来说，百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是大众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。当然公司大到一定程度，其他部分也很强，不会差到那里去。但某些小公司，还是有前期侧重点的。
二、运营要做什么?
不过说回到运营，我认为所有在做运营的同学，最核心的一条心理素质就是：
别去逼逼产品和技术，要有他们做出一坨屎你也能翻着花让人吃下去然后打好评的觉悟，以及能力。
无论你是初级小编，微博账号管理者，还是运营总监，coo，你最关心的东西，从头到尾只能有一点：
弄来用户，然后持续的留住他们。
你做的所有工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作(包括你的团队成员的工作)都必须直接或间接指向这个目的中的一部分，为数据结果负责。
看起来简单，实际上都不简单。比如各位运营同学你们扪心自问一下，自己最近一个月做的工作，哪些工作是对这个目的有明确“数据结果”的，哪些工作是没有的。如果没有数据结果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。
而这一条，再拆，可以拆成以下四个核心环节：
1、找到用户在哪
用户画像，调查，需求分析等工作，没错，你需要理解你的产品，哪怕他是一坨屎。
2、以能接受的成本弄来用户，让他们用你的产品
市场投放，渠道拓展，商务合作，内容编辑，社会化媒体策划活动等等，花钱不花钱都是为了这个目的，自己费尽心思一个礼拜搞个东西有时候还真不如花钱雇专业的人搞。
3、让用户持续用你的产品
用户运营，社区运营。
4、跟用户在不用产品时候保持联系
召回，微博微信运营，反馈，与别的产品进行商务合作。
三、运营的上升轨迹
在我看来，初级运营和高级运营并没有严格的分水岭。
某种程度上说，如果你在以上这四个环节，只负责其中一个环节的一个子项目(例如微博运营专员，微信运营专员，内容编辑，社区活动策划等等)，那可以被定义为初级运营。
往往初级运营是在2-3-4之中的，1你只需要理解贯彻就行了，还没到参与决策的地步。这时候你是一个执行者，踏踏实实做就是了。
说实话，这阶段，你的工作以天为单位计算，可替代性非常强，我看过拉勾的招聘数据，一般都在5-8K之间，这活也就值这个价。
而当你做的越来越好，对你所在的环节理解的越来越深刻，并且开始逐渐把自己的能力范围覆盖到整个环节时候，你已经算是一个中级运营了。你可能不关心市场投放，只关心留存，甚至不关心留存，只关心重复购买/粘性用户UGC。
说白了就是你在整个产品的业务链条中，作为某个环节的manager，已经形成了某一种不能被绕过去的关卡，这也是你的价值所在。这时候你值8-15K之间，除非你在企业最核心的环节，不然你还是有一定可被替代性的。这时候开始以周作为计算单位来考量你的工作效果。
然后当你做着做着，能力越来越大，视野越来越大，你开始琢磨怎么向上下游进发。
例如你是一个市场经理，你已经开始考虑拉来的流量能否留下来，主动开始配合社区运营人员做一些活动，或者你是社区运营经理，你策划了一个社区内的UGC活动，然后主动协调市场人员去把这些精彩的UGC传播到外圈，你在不断的扩大自己的能力范围。
而到了这个阶段，你就已经向高级运营进阶了，视野更大，资源更多，需要布的局开始以月甚至更长时间为单位去计算，你的任何一个决策会影响之后相当长时间内的运营状况，风险越大，责任也就越大。
我之前说的核心目的其实里面有2个层面，1是拉新，2是留存，如果你从1突破到2，或者从2突破到1，并且都做的很好，可以开始控场，根据产品不同阶段的不同需求，来关注不同阶段整个运营环节里最应该先从哪里突破，用全盘考虑去合理的配比资源，无论是金钱还是人力，都在你眼里是可以调配的资源，不计较一城一地得失，以一个比较长的时间线去考虑问题的时候。你就已经初步具备一个运营总监的能力了，再下一步就是Coo了。有的公司coo还要考虑投资人关系，pR，各路vender的调配，大型的商务合作，不过这些就已经跨入公司而不仅仅是产品层面上的运营了。
而这一层也是最难突破的，瓶颈在于如果你之前一直都是在“拉新“”留旧“其中一个领域中深耕的话，你深耕的越久，做的越深，你越难以跳出来去理解另一个领域。
因为这里面的价值观和思考的方式是完全完全不一样的。因为用户完全不一样，你花了n长时间，理解了陌生用户是怎么想的，他们怎么会一步步开始使用你的产品，而你需要花几乎等量的时间，去理解你的熟悉的用户他们具备的是什么特性，如何会连续使用。
我举个极端的例子，比如说百度的凤巢系统(就那个搜索推广的后台)。
如果你的目的是为了拉来新用户用，你需要让用户有这样一个认知：“在百度投广告靠谱”，你可能得花好多时间去跟用户灌输“简单，易操作，流量大，帮你挣钱”这些点，这就是拉新运营的重点。
这时候在用户心智中，你的竞争对手是腾讯广点通，微博粉丝通，门户投banner，还包括线下的广告体系。而由于你的用户太“蠢”，不能极快的理解你这些点，于是乎你需要销售死磕，上门、办各种会、做案例推广等等，各种地方投广告、刷墙。
而如果你的目的是为了让已经开始用凤巢的人花更多的钱，那就不仅仅需要让用户觉得你好，还得让用户觉得，他在这里也好。我见过太多人用了一下凤巢就玩不转然后弃之不用的情况了。
这个时候你的思考维度就已经变成，我怎么让用户从凤巢挣更多钱，持续加大投入balbla。然后你就需要技术指导，关心用户的账户状况，提供更多更好用的工具。你这时候的竞争对手或者说干扰项已经变成了前段的销售，客服，或者产品，技术等等内部因素。
这两个东西其实是互斥的，因为从拉新的角度讲，你不怕伤害用户，因为用户都不知道你，没的伤害。而后者，你可能会要伤害用户，在用户的利益和你的利益之间做博弈和平衡。通俗点说，就好比一开始跟你说，这个人巨特么坏，让你去砍他，后来又跟你说，这个人巨特么好，让你去救他。
一般人到这就精分错乱，结果导致砍人时候下不了狠手，救人时候顾虑太多。
而只有领会通了，你才算真正打通任督二脉，称得上是一个高阶的运营人。
这就像是一个**的两面，你千万不要想你只需要看一个面就行了，那样你的发展就会止步于一个年收入不会超过20万的运营经理，而一旦突破，上不封顶的职位在等待着你，就算你自己没有产品能力和技术能力，你也能做一个非常nB的Coo，带好负责拉新或者留旧的团队。
我见过无数的人死在这里，一个UGC社区产品，什么都没有时候就开始投广告，或者一个很棒体验的产品，不能及时激发用户的好评，作为市场武器去花钱传播，结果被大厂山寨迅速干死。这样的案例数不胜数。
在对的时间做对的事情，而不是啥都做。
四、运营人总结
我觉得运营的职业发展曲线是阶梯式的，这不同于产品或者技术较为平滑的上升曲线。有空大家可以参考猎聘，拉勾等网站的薪资，运营的跨度非常大。不用去羡慕程序员刚毕业1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十万的架构师能有几个职位和几个人能做。
运营是一个入行门槛很低的工种，入行门槛低就意味着整个人口基数大，所以竞争会非常激烈，你每上升一个段位都要历经时间或者金钱的积累。运营是最像打仗的了，你一开始就是个小士兵，然后慢慢你开始成为老兵，开始指挥一个小班，继而指挥一个连、营、团...十万人里面，最后就出一个将军，而当你成为将军的时候，你的胜利是拿人命换来的，有些人就是要被牺牲掉，有些人就是要被放弃.....
对运营来说也是一样，每个企业的成功，都是建立在大量没有职业发展，没有晋升机会，没有积累，日复一日做着毫无成长性的工作的人的基础上的。你的决策nB了，企业成功，一起加薪，开拓新业务，成长，你的决策失误了，你浪费的就是无数人的宝贵年华。
产品运营的作用篇6
1.老板拍脑袋做决策，喜跟风。看见别人家做什么比较火，自己也想做，不管适合不适合自己，先让底下人做了再说。
2.产品流程复杂，用户不会用，要反复和用户解释，并且需要给用户写一个产品使用说明，用户真的有空看你的说明吗？
3.设计排期屎长，文案提完了，一个星期不见动静，最后好不容易出来，麻痹还是杀马特风格！
4.研发不用心，bug多多，产品运营立变一线客服，一天几百条投诉需要处理，还能有空做点别的吗？
5.运营计划从不严格执行，自己的执行力不够，明明想出了一个自己觉得完美的方案，可最终不能落地。
在和一些运营人员交流的时候，我经常会问他们目前工作遇到哪些不好克服的问题，工作之中对让他们难过无助的是什么。一方面希望可以从别人的问题之中寻找一些共性，提升自己的工作效率。另一方面也希望看看能不能通过交流解决一些问题。
今天就总结下让运营人员心痛的“痛点”都有哪些。
一.运营工作没方向
无论是比较成熟的大公司，还是刚刚建立的创业公司，运营工作没方向基本是通病。
很多大公司喜欢先开枪后瞄准，觉得这个东西要火，就找一群人来做，折腾半年如果没有进展，就把这帮人转岗，调到别的团队之中。如果不愿意转岗就给你留出一定的时间找工作，让你自己走人。而创业公司由于一般都是选择一些巨头们没有做或者没做好的方向，缺少模仿的对象，自己对未来把握又不准，虽然觉得自己的大方向是对的，人们是需要这样一个产品的，但具体怎么做，如何让别人知道并认可你的产品？基本上是一头雾水，今天撞东墙，明天撞西墙。运营需要试错这是肯定的，但如果很长时间一直找不到方向，产品可能也就活不下去了。
在笔者最初工作的时候并没有意识到这个问题，可能那会主要精力还是在如何把执行做好吧。随着工作时间的积累，我发现运营工作之中充斥着太多没方向的事了。真能有清晰的工作目标与明确的执行手段的不多。
二.重产品而轻运营
写这篇文章之前在微信上做了个小调查，我发现大部分运营人员都会吐槽这个问题。在我的理解之中，产品经理是属于造产品的，运营是属于推销产品的，这两者的地位应该是相等，只是不在同时期重点不同。
如果是产品刚上线，那么重点应该是产品，由于当前阶段产品需要改进的地方很多，还不是很完善，如果制造出来一个用户没法使用的“东西”，那也没啥可运营的了。
当一个产品已经上线很长时间比较成熟了，能通过优化产品带来的价值是极为有限的，除非产品经理真是有什么石破天惊的想法或者技压群雄的能力，但这基本是可遇不可求的。并且即使产品上可以有一些大的突破也是然并卵，因为产品上能构造的壁垒太容易被突破了。
在产品成熟期，注重产品体验改进这肯定是没有错。但如果在资源有限的情况下，太注重产品而忽视运营工作的支持，产品能不能做好先不说，至少是无法将产品很好的“推”出去。除非你能打造一个iphone一样的产品，让用户抢着来买，否则早晚被市场所淘汰。
三.队友不给力
运营岗位其实是一个需要强支持的岗位。
每一个优秀的活动与运营方案都是在研发与设计的能很好的支持下完成的。
如果光靠几个运营想很好的完成拉新，留旧，促进日活，收入增长等多个指标很难，除非真是那种运营部门自己配有美工，研发的情况下，否则真是天方夜谭。很多优秀的产品都是资本和人力堆出来的，杜蕾斯一个微博账号想要做好都要有一个团队，更何况一个产品了？
在这点上运营人员一方面得做到自己对技能的掌握，尽量做到不求人，另一方面其他岗位的同事适当的支持是非常有必要的。
四.人力不到位
运营是一个非常拼执行的工作，执行就需要有人，如果人力不到位，又不砍事的话，最终就只能是运行。网上有很多关于产品做减法的文章，但很少有人提及运营做减法，这可能是由于运营工作是一种积累，很多时候虽然人力变少了，但之前的积累也可以吃一段时间老本，短期内并不会直观的看到数据的下降，让很多忽视了运营工作的减法，觉得不减也能维持。
这里举一个例子，之前我们有一个微博账号做的很好，在行业内很有影响力，基本上是秒杀竞品的，但后来负责的人离职后没有专人接手，基本上是分配半个实习生的人力在维持着，刚开始并没有太多数据上的下降，但久而久之就不行了，现在基本沦为和竞品一个层次的了。
当人力资源不足应付这么多工作的时候，就一定要做减法，如果不愿意或者暂时没法做减法，至少要确定一个重点来做事。一方面如果运营人员的工作非常饱和，虽然勉强维持了各个渠道的运营，但最终每个渠道分配的有限，都不能做出大的成绩。另一方面这样会扼杀员工的创造性，没有时间根据自己的特长及优势去发挥，久而久之员工也会离职，有能力的人不愿意只做运行的。
五.执行力不够
前面说了很多外因，这里说说内因。不同行业，不同产品形态的运营工作区别很大，但可以简单总结为三件事：
运营三件事
好的想法是建立在对行业、产品、用户深入了解的基础上产生的。很多人天天问别人(尤其是在知乎，或者去问一些公众号的作者)，我现在做一个XXX产品，怎样做好运营工作？其实这都是了解不够的表现，别人很难了解你的实际情况，给不了你太实际的建议，有这个时间不如多去接触接触用户，观察观察竞品。
强执行是建立在责任心的基础上，愿意对产品和用户负责，才能把事情做好。在执行的过程之中，很多细节都是没人能监督的，最后能否做好，只能看执行的人了。并且运营工作很多时候都是积累，一次做的不到位可能不会在数据上有所体现，长此以往等到东窗事发的时候，也就晚了。
产品运营的作用篇7
【引言】
网站运营是网络营销里的一个重要名词，它主要是指网络营销体系中一切与网站的运营推广有关的工作，主要包括网站流量监控分析、目标用户行为研究、网站日常更新及内容编辑、网络营销策划及推广等内容。网站运营是指网络营销体系中一切与网站的后期运作有关的工作。
网站运营是指一切为了提升网站服务于用户的效率，而从事与网站后期运作、经营有关的工作；范畴通常包括网站内容更新维护、网站流程优化、数据挖掘分析、用户研究管理、网站营销策划等，兰晓华认为，网站运营常用的指标：pV、ip、注册用户、在线用户、付费用户、在线时长、购买频次、aRpU值。网站运营是一个总体概念，包括了设计，编程，客户服务，公司管理等。
就目前中国的互联网发展趋势看，网站的运营应当融入企业的整体经营体系中，使网络与原有的机制有机结合，这样才能发挥网站及网络营销的商业潜力。
【目录】
第一部分摘要
一、网站运营公司概况描述
二、网站运营公司的宗旨和目标
三、网站运营公司目前股权结构
四、已投入的资金及用途
五、网站运营公司目前主要产品或服务介绍
六、市场概况和营销策略
七、主要业务部门及业绩简介
八、核心经营团队
九、网站运营公司优势说明
十、目前网站运营公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还
十一、融资方案（资金筹措及投资方式及退出方案）
十二、财务分析
1．财务历史数据
2．财务预计
3．资产负债情况
第二部分综述
第一章网站运营公司介绍
一、网站运营公司的宗旨
二、网站运营公司简介资料
三、各部门职能和经营目标
四、网站运营公司管理
1．董事会
2．经营团队
3．外部支持
第二章技术与产品
一、技术描述及技术持有
二、产品状况
1．主要产品目录
2．产品特性
3．正在开发/待开发产品简介
4．研发计划及时间表
5．知识产权策略
6．无形资产
三、网站运营产品生产
1．资源及原材料供应
2．现有生产条件和生产能力
3．扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力
4．原有主要设备及需添置设备
5．产品标准、质检和生产成本控制
6．包装与储运
第三章网站运营市场分析
一、网站运营市场规模、市场结构与划分
二、目标市场的设定
三、产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析
四、目前网站运营公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和）产品排名及品牌状况
五、市场趋势预测和市场机会
六、行业政策
第四章竞争分析
一、有无行业垄断
二、从市场细分看竞争者市场份额
三、主要竞争对手情况：公司实力、产品情况
四、潜在竞争对手情况和市场变化分析
五、网站运营公司产品竞争优势
第五章网站运营市场营销
一、概述营销计划
二、网站运营销售政策的制定
三、网站运营销售渠道、方式、行销环节和售后服务
四、主要业务关系状况
五、网站运营销售队伍情况及销售福利分配政策
六、促销和市场渗透
1．主要促销方式
2．广告/公关策略、媒体评估
七、网站运营产品价格方案
1．定价依据和价格结构
2．影响价格变化的因素和对策
八、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。
九、网站运营市场开发规划，销售目标
第六章投资说明
一、资金需求说明（用量/期限）
二、资金使用计划及进度
三、投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等）
四、资本结构
五、回报/偿还计划
六、资本原负债结构说明
七、投资抵押
八、投资担保
九、吸纳投资后股权结构
十、股权成本
十一、投资者介入公司管理之程度说明
十二、报告
十三、杂费支付
第七章投资报酬与退出
一、股票上市
二、股权转让
三、股权回购
四、股利
第八章风险分析
一、资源风险
二、市场不确定性风险
三、研发风险
四、生产不确定性风险
五、成本控制风险
六、竞争风险
七、政策风险
八、财务风险
九、管理风险
十、破产风险
第九章管理
一、网站运营公司组织结构
二、管理制度及劳动合同
三、人事计划
四、薪资、福利方案
五、股权分配和认股计划
第十章财务分析
一、财务分析说明
二、财务数据预测
1．销售收入明细表
2．成本费用明细表
3．薪金水平明细表
4．固定资产明细表
5．资产负债表
6．利润及利润分配明细表
产品运营的作用篇8
一、引言
在线团购（onlineGroup-buying）是指通过internet将消费者的相同需求聚集起来，形成基于大宗购买的买方优势，以此获得购买的优惠交易条件的电子商务运营模式（anand&aron，2003）。
据中国互联网络信息中心（CnniC）2013年7月的调研报告显示，截止至6月底，中国团购用户数已从去年年底的8327万增长至1.01亿，半年成交总额达到141.3亿元，超过了2011年全年在线团购成交额的总和。近年来旅游需求的空前释放，旅游服务类产品逐渐成为团购网站的经营重点，团购产品的比重也开始发生转变，休闲娱乐类、酒店旅游类团购产品比例上升，餐饮类团购产品比例首次低于50%。虽然旅游团购的市场在不断的发展壮大，但是，市场中仍然存在许多不规范的行为，包括产品质量差，网站欺诈等现象时有发生。除了市场环境本身缺乏完善的法规管理机制的原因外，许多小网站缺乏规范的运营模式设计，盲目照搬别人的模式，缺乏核心竞争力，造成产品内容无亮点、销售无诚信、质量无保证、售后无保障等一系列的问题。为此，有必要对当前具有代表性的旅游团购网站的运营模式进行梳理及对比分析，摸清实际情况，为进一步研究优化运营模式奠定基础。
二、文献研究综述
旅游团购是以旅游服务类产品为主要标的物的特殊团购形式，属于团购研究领域下的一个细分领域。通过CnKi以“旅游团购”为主题进行学术搜索，结果显示2000年至今CnKi收录相关文献共155篇，且集中在2011年之后。对文献摘要内容梳理后发现，针对旅游团购的研究主要集中于以下四个方面：旅游团购的概念研究；旅游团购发展现状研究；旅游团购营销价值研究；旅游团购运营模式研究。
（一）旅游团购的概念内涵
程倩倩（2011）认为旅游团购是将具有相同旅游需求的旅游者集合起来，向旅游企业进行大批量购买旅游产品的行为。因此，旅游团购实质上是一种旅游产品的销售模式。黄玉玲（2012）认为旅游团购是指在网络环境下，具有共同旅游需求的消费者集聚，旅游企业直接或者间接地满足这种需求，以一种较低的市场价格批量供给，实现参与方共赢的电子商务模式。梁心见（2012）认为广义的旅游团购是指旅游企业通过整合旅游产品以较低的市场价格批量供应的行为。狭义的旅游团购是指旅游供应商、电子商务媒介和消费者三方通过网络平台实现旅游产品的批量销售，即在线旅游团购。
（二）旅游团购发展现状及对策
邓皓（2011）从旅游团购市场投诉频发的现实出发，提出了完善法律规制、明确法律责任、建立登记准入制度的发展对策。郑瑞（2012）总结了旅游团购市场发展陷阱众多的三大原因，提出结合旅游产品属性开发适合团购模式的旅游团购产品和建立旅游团购网站“首偿制”的发展建议。张丽萍（2012）提出旅游团购网站应当以消费者需求为导向，引导消费者理性消费，提高消费者法律维权意识，加强自身诚信经营建设的发展对策。鲍富元（2012）结合经济学成本价值理论，提出基于实现价值链共赢的多元立体合作体系建构的思路。
（三）旅游团购的营销学应用
王乐鹏、姚明广（2011）将在线团购看作是旅游企业的一种重要营销手段。通过以营销学评价标准，对旅游团购频率较高的8家网站进行排序，为旅游企业开展在线团购营销活动提供依据。陈舒慧（2011）总结了旅游团购作为旅游网络营销路径的4大优势，并分析了旅游企业和旅游消费者如何通过旅游团购实现价值，证明了旅游团购相比其他网络营销模式的优越性。王乐鹏、王颖（2011）以案例研究的形式，采用Swot分析方法，对去哪儿、携程网、淘宝旅行三大旅游团购营销平台进行了对比分析，提出了相应的发展对策。
（四）旅游团购运营模式
钱大可（2006）总结提出了五种网络团购的基本模式：自发团购模式、商业团购模式、网络营销团购模式、银行团购模式、其他模式。宋旎（2007）探究网络团购的运营机制，提出保障运营的四大子机制：信用机制、价格机制、竞争机制和风险机制。王彤（2012）认为网络旅游团购模式是在网络团购模式基础上发展起来的更加细分，更加专业的新型电子商务模式，并按旅游团购发起方分成三类旅游团购模式。
目前学者对于旅游团购网站运营模式的分类界定多延用钱大可（2006）提出的五种网络团购的基本模式。7年来，网络技术日新月异，旅游团购网站的运营商面临的现实环境也早已不同已往。新的竞争环境推动着运营商不断调整其发展的运营模式，以适应网络时代的竞争需要。本文经过事先的资料整理分析，挑选出运营模式特征具有代表性的四家典型旅游团购网站，进行深入的资料挖掘和访谈，按运营流程归纳整理出四类不同的运营模式，以期更好地认识当前旅游网络团购市场的现状。
三、旅游团购网站运营模式分析
运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。企业的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营模式、营销运营模式。本文所分析的运营模式侧重于网站的商业模式，即依据产品从生产到消费的流程，划分为供应商、运营商和客户三个部分，并由这三个部分组成全部的商业运营模式。
（一）oto模式：中青旅遨游网“抢游惠”
oto模式作为一种将实体经济与线上资源相整合的全新的商业运营模式，分为“线上到线下”模式（onlinetooffline）与“线下到线上”模式（offlinetoonline）两种。其商业模式的核心在于利用一定的线上/线下优势，实现线上与线下共同发展壮大的目的。遨游网作为中青旅集团的在线商务平台，依托集团覆盖全国的线下旅游社网络（截至2009年，中青旅集团旗下实体旅行社共计21649家）1，以线下客户资源优势作为线上商务平台运营的支撑，是典型的“线下到线上”的oto运营模式。
“抢游惠”在线平台作为遨游网的旅游团购商务子平台，以旅游线路产品团购为主要经营项目。中青旅集团同时作为平台的供应商和运营商，以集团商誉作为平台运营的保障。
为保证线上、线下产品的统一销售，平台提供设计成型的旅游线路产品，同时限制团购产品总量与截止时间。这意味着客户在规定时间内要么选择接受产品全部内容，要么选择其他产品或放弃购买。此外，平台页面未设计客户信息在线反馈通道。单向的信息传递渠道意味着客户通过在线平台只能接受来自运营商的信息，而无法获得来自客户的消费反馈信息和实现客户需求的双向沟通。
（二）ota模式：携程网团购
ota（在线旅游商）模式运营的核心在于ota企业作为网络信息的集散平台，联接服务供应商和客户。实质是实现实体旅行社的虚拟化，为消费者提供“一站式”的旅游服务。携程网团购平台依托携程强大的酒店供应商资源（携程合作酒店超过5000家，覆盖34个国家和地区的350多个城市）以酒店产品的团购业务为主。携程网团购平台作为中间运营商负责联接供应商与客户。
由于酒店产品的特殊性，平台实行消费预约制度与先行赔付制度，尽可能地协调供应商与客户双方的利益，以保障平台的运营。同时，平台提供消费客户的评价反馈信息展示，以帮助客户进行消费决策。这意味着客户能够同时接收到来自运营商的产品信息和来自消费客户的体验信息，这一定意义上实现了运营商与客户间的双向沟通。但由于这种沟通属于消费后沟通，客户对于沟通的意愿不如消费前强烈，且往往消费后沟通的信息内容不全、实时性不够，提供的参考价值有限。
（三）SnS+UGC模式：蚂蜂窝“一窝蜂”
SnS（社会性网络服务）指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网服务。UGC（用户生成内容）指网络内容主要由网络用户创造，每一个用户都可以生成自己的内容。“一窝蜂”模式的核心在于该平台运营商通过挖掘分析蚂蜂窝旅行社区的大量用户生成内容，以客户需求为导向，面向社区提供低价的、同质的旅游团购产品。
该平台最大的特点在于，它并不直接销售旅游团购产品，而是通过社区化的信息交流，挖掘客户需求，并采用预约方式将客户需求转移给产品供应商，由供应商联系客户完成后续的预订、消费和售后保障等工作。这意味着客户通过“一窝蜂”平台获取旅游团购产品信息和大量用户生成信息，与信息用户双向实时沟通，挖掘消费需求并实现其满足。平台一方面能够平衡供需双方的信息不对称，另一方面也能创造用户需求，引导用户消费。目前，平台分期提供有限的旅游团购产品满足的只是小部分用户的需求，还有大量的用户需求有待满足。
（四）本土化综合服务模式：高朋中国
高朋中国（）作为世界团购业巨头Groupon的中国市场运营商，虽然网站初期的发展不尽如人意，但是其经过探索形成的本土化运营模式依然值得研究借鉴。高朋中国运营模式的核心在于以城市为单位建立子平台，面向本地提供涉及食、住、行、游、购、娱等多方面的综合产品与服务。该模式的优势在于每个子平台的建设可以根据城市当地的实际灵活调整，使平台运营商能够有针对性地整合当地资源提供相对而言内容更丰富、价格更低廉的团购产品和服务。但是由于这种运营模式造成了各子平台运营的相对独立性，这对于运营商向供应商谈判议价的能力和平台吸引客户的能力将产生负面的影响。
此外，通过借鉴高朋中国划分旅游六要素分别提供团购服务的思路，我们未尝不可将旅行过程拆分为对六要素的需求，利用团购网络逐一满足要素需求，再组合成完整的旅行产品。这种准定制化的团购模式将更好地适应旅游需求的个性化发展趋势。
四、结论与展望
统观以上四种商业运营模式，若按照主导对象来分，均可将其归类为B2C（BusinesstoCustom）模式。这种模式运营的核心主导是企业。企业主导意味着在整个商业流程链中，从客户需求的分析，到产品的设计定位，再到产品的营销推广，企业扮演着引导者和决策人的身份。相比之下，消费客户更多的只是选择接受企业提供的产品和向企业提出反馈信息。虽然其中基于SnS+UGC概念的“一窝蜂”平台有体现客户需求中心，即C2B（CustomtoBusiness），的思路，但根本上还是由运营商通过挖掘客户UGC的内容信息，分析客户需求，据此来提供服务产品，仍然属于企业主导的运营模式。而且这种方式虽然能较为准确的扑捉客户需求，有针对性地提供服务产品，降低运营商由于提供不符合客户需求产品带来的成本损失，但是挖掘分析信息到生产提品存在一定的时间差。在这个时间内，客户的需求可能会转移或流失，这也一定程度给企业带来风险压力。
除了以上存在的主要共性之外，四种运营模式就运营商、供应商、沟通机制及产品特色方面均存在一定个性。详见表1：
据实际调研发现，以上四个旅游团购平台，除了高朋中国是专业做团购业务的平台外，其余平台均作为其运营商核心业务的补充而存在。如“抢游惠”平台的运营依托中青旅集团强大的线下实体旅行社体系，作为整个销售体系的线上补充；携程团购平台依托携程网ota强大的住宿产品分销体系，作为一种有力的促销手段；“一窝蜂”平台则是其运营商蚂蜂窝旅游攻略分享社区的一个衍生产品分销平台。
随着未来团购市场规模的继续增长，一方面客户消费的个性需求将不断涌现，另一方面web2.0时代的到来，移动终端将成为旅游团购运营中新的有力支撑。面对新形势，旅游团购运营商有必要抓住机遇，实现运营模式的战略优化调整，以争取在未来旅游团购市场的竞争中占得先机。
参考文献：
[1].郑瑞.中国旅游团购市场发展现状及对策研究[J].经济研究导刊，2012，（21）：56-157.
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[3].鲍富元.论旅游网络团购的经济本质与发展对策：基于成本价值视角[J]，黄山学院学报，2012，（4）：50-54.
[4].王乐鹏，姚明广.旅游度假产品团购营销网站的优选研究[J]，科技广场，2011，（02）：63-65.
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[8].宋旎.基于B2C的网络团购模式研究[D]，华中师范大学硕士论文，2007.
产品运营的作用篇9
论文摘要:基于产业组织理论和通信经济学理论,总结分析了我国电信业技术进步的特点、推动因素,并在此基础上,结合电信产业的发展趋势,分析在现行市场条件下,电信业运营商产生多样化生产动机的原因。依据产业经济学理论和通信经济学等理论,对电信技术进步与产品多样化这种现象展开理论分析,并用移动通信技术发展实例证明电信业技术进步与产品多样化之间存在相关性。
自上个世纪80年代末期以来,信息技术浪潮席卷整个世界,我国电信业在信息化浪潮中得到了迅速的发展。在短短的20多年间,我国电信业技术快速发展。一方面信息技术的发展使得电信运营商的经营范围不断延伸,出现了大量的新产品、新业务;另一方面基于新技术的各种新业务的不断推出大大增加了电信产品的多样化程度。这种现象表现为伴随着电信技术进步产品多样化程度逐渐提高。本文结合电信产业的发展趋势,分析了现行市场条件下,电信技术进步与电信产品多样化的内在关系。
1 电信技术进步的涵义
电信技术进步是发生在电信产业内的技术进步活动,因此需要首先界定电信业的概念,然后依据本文研究方向对电信技术进步概念进行界定。
1.1 电信业的概念
依据产业经济学的定义结合国际电信联盟所用术语定义,将电信产业的概念划分广义和狭义概念。广义的电信业是指提供电信服务或产品的企业的集合。从广义的角度来看目前的电信业,可简单的将其划分为电信制造业和电信运营业两大类。电信制造业主要包括电信设备制造和电信产品制造,前者为电信运营商提供基础设备。电信运营业主要是建设电信网络,提供市内电话、长途电话、移动通信、增值业务等服务。而从狭义的角度看,电信业仅包括电信运营业,不包含电信制造业。
1.2 电信技术进步的概念
依据技术进步的概念,电信技术进步可以分为广义电信技术进步和狭义电信技术进步。广义的电信技术进步指我国电信企业在近十多年的发展中,不断的大力引进新设备、提高员工能力素质、引入科学的管理手段和方法。狭义的电信技术进步是指在电信行业中,电信运营商通过对原有技术装备、生产设备的升级、更新及引进新设备的现象。
从本文研究出发,在本文研究中采用电信技术进步的狭义概念。即将电信运营商依靠电信技术的不断发展,通过引进新技术、新设备或升级、更新旧设备的现象定义为电信技术进步。
2 电信技术进步下产品多样化的界定
产品多样化又称产品多角化或产品多元化,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务,即指企业新生产的产品跨越并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品。
本文研究的产品多样化是指通信提供商利用现有的核心通信技术,开发出多种产品,来满足消费者的多样化需求的现象。电信业产品多样化的特点是同心多样化,即在核心技术的支撑下提供多种产品用数字传输技术向消费者提供了大量服务产品,从基本的通话业务、短信业务,到电子钱包、在线支付业务等等。
3 电信技术进步下产品多样化动因分析
3.1 电信业产品多样化推动因素分析
电信运营商生产经营自身具有规模经济、范围经济等特点,且电信市场竞争及消费者需求结构变化都对电信产品多样化都具有重要的推动作用。
3.1.1 电信运营商生产特征推动产品多样化
电信产业作为一个独立的产业部门,有着不同与其他产业的生产特征,概括起来说就是:规模经济、范围经济、边际成本不相关性及成本分布不均性。电信产业内部的这些生产特征决定了电信运营商必须进行产品多样化生产。
电信范围经济性主要体现在利用一个综合电信物理网络既传送电话、电报和传真,又传送计算机数据和各类电视图像比独立建设形形的网络成本要低,基于原有网络开发和提供一项新业务比单独建网提供一项新业务成本要低。
电信业的规模经济性就是指电信网络、设施在提品和服务时所依赖的网络系统具有规模经济性。随着电信产量的增加,电信产品的平均成本会不断下降。单一产品的市场容量有限制约了运营商追求成本优势,故运营商通过产品多样化,扩大市场容量,提供更多种类的产品,从而能有效的降低产品的平均成本。
边际成本不相关性指的是边际成本与业务量的不相关性,是指在既定的网络容量条件下,业务量的增减与边际成本的关联程度不高。电信运营商在网络容量范围内,利用边际成本不相关的特性开发新产品,新产品的出现不会使电信运营商生产成本显著上升,反而会有效的降低企业的平均成本。
综上所述,电信产业内,运营商追求成本优势的动机及电信业生产特征决定了电信运营商具有产品多样化生产的特征。
3.1.2 电信市场竞争推动产品多样化
加入wto后在来自国外电信巨头加剧国内电信业竞争的同时,国内电信业竞争也在不断的加剧。2008年工业和信息化部等三部委宣布对中国电信业进行第三次重组。运营商的数量减少,但是实力都增强了,相互之间的实力差距缩小,整体市场竞争的不平等性得以缓和,竞争三方实力相对更为均衡。重组后竞争主体的运营商都具有全业务运营牌照,可以在电信运营的各个业务领域展开全面的同质竞争和异质竞争。同时由于电信运营商业务的重叠和通信业市场经过高速发展后,出现了基本业务市场饱和甚至萎缩的现象。这种状况下运营商原有基本业务利润空间被压缩,使得电信运营商的营业重点从增加原有业务市场份额转变为,在保持原有业务市场的基础上,通过开发新业务增大市场容量,来推动经营利润的增长。这种来自于外部的动力,推动了电信运营商进行产品多样化生产。
3.1.3 消费者需求结构变化推动产品多样化
消费者是电信业产品的最终购买者,电信运营商利润的源泉,是电信产品多样化的重要推动因素。一方面,经济、社会的不断发展,使消费者生活水平不断提高,带来了消费者需求结构向更高层次转变;另一方面,消费者消费需求多样化要求运营商提供更多种类的通信产品,才能满足消费者需求。消费者需求结构的变化,直接推动了通信产品多样化。
随着经济的不断发展,我国居民的生活水平不断提高,服务性需求逐渐增加,这种变化带来的直接结果就是消费者的需求结构发生变化,需求由低层次向高层次转化,趋同性需求向个性化、多样化需求转变。电信运营商出于为获取利润、占据竞争有利地位的考虑,必须适应这种消费需求多样化的市场需求变化,运营商通过电信产品多样化来满足多样化的市场需求。
3.2 电信技术进步下产品多样化分析
通过前文对电信业产品多样化的动因分析,可以得知运营商进行产品多样化生产的动因主要来自两方面:一方面,电信运营商生产特点、市场竞争决定了运营商多样化的动机。另一方面,消费者需求的多样性要求电信运营商提供多样化的产品满足消费市场。
3.2.1 成本优势动机下的技术进步与产品多样化分析
对于电信行业来说,由于规模经济、范围经济等特点的存在,在现有市场需求规模下,电信运营商的平均成本、边际成本随产量的增大而递减。电信运营商不能采用边际成本制定资费,否则会出现亏损,假设运营商依据平均成本制定其资费。如图1所示,ac0、mc0是运营商在原有技术生产条件下的平均成本和边际成本,d0为市场需求曲线;而ac1、mc2为采用新技术后的平均成本和边际成本,需求曲线为d0,需求曲线不发生变化是因为运营商在新技术条件下尚未提供新产品,但是由于成本下降使得资费价格得以下降,所以表现出更大的市场需求;ac2、mc2的进一步下降,则是因为运营商在新技术条件下,进行了多样化生产,这种变化不仅带来了成本进一步下降,同时使得市场容量扩大。d2表示的需求弹性较d0大,是因为电信产品种类的增多,导致了消费者需求弹性变大。因此在电信运营商追求成本优势的动机下,电信技术进步会带来产品多样化现象。
3.2.2市场竞争下的技术进步与产品多样化分析
市场竞争的表现分为价格竞争和市场占有率的竞争两个方面。日趋激烈的电信市场竞争导致了电信产品资费价格不断下降,同时在激烈的市场竞争中,几乎没有企业能高度偏离成本进行定价,因此电信资费的降低最终归因于成本的降低。技术进步能通过两个阶段有效降低运营商平均成本,导致产品多样化,这一点在前文已经论述过,这里不再展开讨论。
电信运营商市场份额的竞争归根到底是因为运营商在市场竞争中无法获得短期成本优势,从而通过较高的市场占有率实现其长期平均成本优势。因为电信业属于资本、技术密集型行业,这种行业生产设备昂贵、初始投资成本高,运营商较高的市场占有率一方面能有效、快速的回收设备购置成本,另一方面实现其长期平均成本最低的目标。在新技术支撑下运营商向市场提供新产品、新业务,获得先发优势、率先满足市场需求,从而达到提高市场占有率的竞争目的。
综上所述,在市场竞争环境下,一方面,运营商通过技术进步,降低了成本,获得价格优势;另一方面,依靠新技术,向市场提供多样化的产品来满足市场多样化需求,从而提高了市场占有率,从而进一步使降低成本。
3.2.3 需求多样性下的技术进步与产品多样化分析
消费者需求多样性要求电信运营商必须提供种类更加丰富的电信产品,才能满足消费市场需求。u1和u2分别表示未采用新技术前和采用新技术后,消费者的总效用曲线,s1,s2则表示技术水平发生变化后,电信运营商供给曲线发生了从s1到s2的移动。假设在引入新技术前消费者支付p1价格,可以享受到产品种类数为n1的产品组合;当服务提供商采用新技术后,消费者在支付原有价格p1的情形下,可以得到产品种类数为n2的产品组合,而对应n2的产品组合给消费者带来的效用c大于未采用新技术时的效用a。如图2所示。
为满足消费者需求的多样化,电信运营商必需提供多样化的产品,在新技术支持下电信运营商具备了提供多样化产品的能力,这使得消费者需求得以满足。
4 结论
通过分析可见电信运营商产品多样化生产是内外力量共同推动的。产生这种力量的原因可以主要归结为电信业技术进步。电信业技术进步影响了内外三种力量,使得企业进行产品多样化生产成为电信业技术进步结果的一种表现形式。
首先来自企业内部的推动力量归结为企业追求成本优势的动机。技术进步从两个层次影响了产品多样化。第一,运营商通过引进新技术缩减企业生产的平均成本;第二,在新技术的支撑下运营商有能力提供新产品,并且电信运营商生产的经济及成本特征决定了运营商有产品多样化的动机。
其次,技术进步通过来自企业外部的市场竞争推动了电信产品多样化。市场竞争的本质是成本的竞争,为了应对市场竞争运营商最直接的方法就是通过技术进步降低企业的生产成本,而在技术进步后进一步降低电信业生产成本的方法就是产品多样化。这种来自于市场的外部动力作用于企业产品多样化的过程和来自运营商内部的动力作用机制是相同的。
最后,消费者需求结构变化通过技术进步推动了产品多样化。这种作用过程是消费需求结构变化产生了多样化化需求,而满足多样化需求就必须提供新产品。在原有生产技术条件下,运营商无法提供多样化的产品使其必须采用新技术,进行技术进步活动。即表述为消费者需求多样化,运营商通过技术进步,提供新产品,满足多样化需求。其整个作用过程如图3所示。
从图3可以看出,运营商多样化生产的动机主要是由消费者需求多样化、市场竞争及电信企业生产特征三种内外力量共同作用下产生的。为了满足多样化生产的动机,电信运营商必须进行技术进步活动,这样才能实现其产品多样化动机,并表现为向市场提供多样化产品。产品多样化生产一方面在市场中满足了消费者,另一方面应对了市场竞争。
综上所述,由于电信行业的生产特征、市场竞争及消费者需求结构的变化都会促使运营商产生多样化生产的动机,电信运营商通过技术进步来实现这种动机,从而带来产品多样化现象产生。
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产品运营的作用篇10
而财政部、国家税务总局4月30日《关于将电信业纳入营业税改征增值税试点的通知》，通知明确，从2014年6月1日起，将电信业纳入营改增试点范围，实行差异化税率，基础电信服务和增值电信服务分别适用11%和6%的税率，为境外单位提供电信业服务免征增值税。
新的税收方案也对电信运营商提出了新的挑战，工信部之前的一个统计称，实施“营改增”将进一步加大企业税负，“企业反映：目前信息服务业企业利润率不足6%，实施营改增后，三大基础运营商利润将下降36.5%，信息服务业和软件业企业将下降20%”。
为了能够保持利润率，运营商必须把营业重点调整至税率更低的增值电信业务上，通过与其他行业合作推出跨界电信增值业务也成为其中一条可行之路。
现阶段通信业异业合作状况
现阶段运营商的异业合作更多是当作一种渠道拓展和产品拓展的手段。
联通
联通在国内算得上是异业合作战略最丰富的运营商，先是把行业触觉伸到终端厂商，利用终端厂商数量庞大的专营店、实体店作为自己发展用户的重要渠道。联通把自身的经营系统接入合作厂商的专卖店、手机专柜，并对其销售人员进行培训，销售人员为其发展合约用户可以获得酬金激励。这样的模式可以充分发挥厂商专营店多的优势，把自身的终端合约产品更加全面地推向用户，提升产品与用户接触基数，从而根本上提升用户发展量。
在用户激励上，也能看到联通异业合作的举措。比如今年年初广东联通开展入网充值送保险活动，活动期间用户激活指定产品可获赠保险一份。通过他业业务优惠和激励，刺激引导有需求的用户入网。
在产品合作上，联通保持着开放包容的态度，积极与互联网公司等进行合作，为自身产品创新和运营提供有力支撑。最典型的案例就是与腾讯合作推出的微信沃卡，充分发挥了“微信沃卡”的活跃用户多的数量优势，通过应用定向流量和特权吸引大批粉丝购卡入网，既丰富了自身产品体系，又能借此有效实现用户上量。类似的产品合作还有和搜狐视频、凤凰视频推出的包月流量包，用户只需支付15元的月费，即拥有最多6GB每月流量观看合作方客户端内所有视频内容。通过这样的行业合作，联通既丰富了自身的产品体系，也为业务增收创造了条件，更能满足不同用户的不同需求，提升了用户使用感受。
而在实际营销当中，联通也有许多异业合作的手段。比如用户入网达到一定条件可以获赠购物优惠券，又或者在现场促销中有家电、餐饮优惠券等产品赠送，这类型的营销活动也是借助其他行业对于不同用户的吸引力为自身营销提供支持。
总体来说，联通的异业合作触觉是优秀的，而且涉及的行业范围不断扩大，充分发挥了“借力”的战略，利用全行业协作改善自身短板，增强运营多元化。
电信
余额宝的热潮引起电信的注意，电信跟余额宝的合作项目应运而生。广东的余额宝用户授权电信冻结余额宝账户里的指定金额，便可以免费申领一台手机。当然，用户需要承诺每月最低消费。除此之外，没有其他附加条件。被冻结的余额宝账户金额到期便可以拿回来，期间的收益也归用户所有。
移动
中国移动在异业合作上则把焦点放在移动支付这些移动互联网顶层业务上，因为这类业务覆盖广。涉及领域多，活力空间大。在2013年2月，中国移动与招行开展战略合作大规模推广nFC手机支付业务。根据双方协议，中国移动与招商银行将在移动支付、市场渠道、集团客户通信三个方面达成战略合作。在移动支付方面，双方将在手机支付业务开通、充值、退款、资金结算、系统对接及开发、渠道合作、积分兑换、营销资源置换等方面开展合作。同时双方将基于nFC-Swp模式开展合作，实现符合中国人民银行规范的pBoC2.0等系列标准的移动支付方案，包括但不限于电子现金应用、贷记卡应用等中的一项或多项金融支付应用。
在异业合作领域，中国移动谋求走得稳走得准，希望在制高点展开合作，统揽全局。
综合来看，现阶段运营商侧重于借助跨界合作，利用其他行业存量用户拓展自身业务为主，还有就是和互联网企业合作，丰富自身产品体系。然而，赛立信通信研究部认为跨界合作其实潜力远不止于此。
现阶段各运营商对于异业合作的掌控还可以在以下方面改善：
1、完善异业合作探索和发展机制。诚然，现时各运营商对于市场热点的掌控和关注是足够的，对于微信、余额宝、移动支付这些热点都能够迅速作出反应，及时通过跨界合作抢占制高点，但是在专注度和深挖度上还可以做得更好。主要是指要想把通信运营做大做广覆盖更全面，只注意到热点还是不够的，还应该具备潜在商机发掘的能力，做到人无我有，人有我优。
所以成立一个异业合作商机发掘独立部门是可行的，也是有必要的。该部门职责主要是通过实地考察、线上观察等方式发掘出一些未成为热点但是具备发展商机的行业事件，结合自身条件进行探索和设计出与该行业事件的合作方案。
2、信息和数据支撑不完善。虽然运营商已经开始着手跨界合作，并且已经有成功案例（微信沃），但是对于后台信息库和数据库的建设尚未浮出水面，或者说这方面的构思和进度进展相对缓慢。
异业合作商机信息库相当于一个行业信息汇总，包含各行业热点和潜在商机等各种信息，通过分类筛选把庞大的信息梳理后，商机发掘部门再从其中探索出有机会进行异业合作的项目。
3、合作产品精细化和层次化。现时异业合作的通信产品还未呈现爆炸性增长，真正称得上是产品的是微信沃，是互联网行业和通信行业的融合。但是，随着通信行业和互联网行业乃至其他行业融合深化，这样的精细产品将会越来越多。举个例子，银行信用卡在精细化运营上是值得借鉴的，行业专属信用卡种类和覆盖行业都十分丰富，有旅游卡、汽车卡、航空卡、购物卡等等，所以能够适应有各种不同需求的用户。按照这个思路，将来运营商可以推出某某酒店专属4G卡，使用该4G卡的用户在全国该酒店住宿都可以享受优惠服务。当然这只是构思，具体实施还需要不断探索。但是合作产品精细化趋势是可以预期的。
产品层次化，随着合作行业不断增加和合作程度不断加深，异业产品体系将会越来越复杂。可以通过建立产品树或者分组方式将其梳理细化，方便产品管理和监控。
异业合作盈利点探讨
有了异业合作的思想准备之后，如何通过异业合作取得业绩提升就是下一个需要思考的问题。这就给运营人一个现实的问题，怎样进行异业合作才能把资源利用效益最大化，发掘出更多的盈利点？
1、互相促进模式。这种模式多见于用户拓展和维系上，比如对于特定条件的用户，参与运营商某项业务达到预定要求，如消费满多少金额、在网多长时间等，这样用户就可以获得合作商家业务的优惠券这类间接消费产品，在运营商达到目标后，再把用户“推”给自己的合作伙伴，做到有福同享。
当然，这种模式也可以反向操作。比如买房送宽带优惠、买保险送合约机、商场购物送充值卡等。至于如何能够把效益最大化，就需要特定条件特定分析了。
2、后向收费模式。该模式主要是把收费对象从大众消费者转移到商家企业身上。中国电信已经有这方面的实际行动。在2014年1月，中国电信综合平台启动。用户可以在平台上领取电信赠送的流量；可以登录平台合作方的产品和应用，获得免费流量；还可以使用综合平台旗下的app“流量宝”，下载应用来赚取流量。这些流量或由相应商家买单，或为电信直接赠送，用户只需按照规则进行相应操作，不必再另外花钱。这样一来，商家可以在平台上向用户推送自己的产品应用，而电信也可以从商家那里获得稳定收入，双方各得其所。
3、商家收入分成模式。运营商在自己的端口、应用上向用户推送合作商家企业产品，并提供电子优惠券之类的凭证，用户通过这些凭证或者运营商给定的数据通道与商家完成交易，运营商从中获取收入分成。
这样的好处是商家利用运营商用户资料和使用数据齐全的优势，对特定用户精细投放产品信息，提升营销成功率。但也需要注意有可能会引起用户反感，所以在信息推送方面，应该给予用户选择权，即用户有权决定是否接收产品优惠信息推送。
下面赛立信通信研究部总结几个运营商未来的异业合作点。
未来异业合作点
1、合作者渠道化。如电信和余额宝、联通和厂商专营店等合作一样，运营商通过收入分成利用合作者已有的渠道为自身业务发展用户，这个合作点并不存在盲点，只要合作者具备宣传作用和用户基础，就可以成为运营商渠道。
2、行业专属产品。如上文提到的某某酒店专属4G卡这类产品构思，运营人可以开阔思路，研发出如汽车专属电信卡、百货专属电信卡、网购专属电信卡等，不怕做不到，就怕想不到。
3、运营商平台化。运营商利用自身掌控管道的优势，把自身变成一个沟通各商家企业、商家与用户的平台。如运营商通过用户数据归整，把合作伙伴的产品通过网页广告、短信、应用弹框等方式向目标用户推送，从中获得宣传费和酬金。
小结
现阶段的通信行业异业合作还处于初级阶段，尚有许多新模式、新合作点可以发掘，运营商需要摒弃过往运营思维的束缚，接受互联网思维，把触手延伸到各行各业，发掘出异业合作新商机以及对自身运营新的促进机会，才能在新的税收政策和用户急速增长的使用需求背景下走得更稳更长远。