企业人才储备培养计划篇1
储备经理制度，是解决上述问题、使企业走出员工惰性困境的好方法之一。储备经理制度的核心是日常积累和培养优秀的人才使其熟悉企业的经营管理，在合适的时机投放到合适的岗位，以其活力和能力促使整个组织结构高速运转、保持高效工作状态。
储备经理制度，可以广泛运用在企业的销售部门、经营管理部门、生产部门，是被证明有效解决人才短缺、人员惰性、同化思维的手段。
储备经理制度，就是要在企业内部培养一个狼群，使得企业的每一个中高层管理者有了“狼来了”的警觉，从而产生竞争的意识，激发起潜能和动力。
一个企业成功的储备经理制度
港信国际资讯有限公司（港信资讯）储备经理制度的成功可以说明储备经理制度建立的必要性和良好的效果。
港信资讯是一家服务于中小出口型企业的国际贸易资讯服务商，2001年创办后由于国内第一家开创该类服务和产品先进、中国出口型中小企业对于国际贸易资讯需求旺盛以及经营策略适当，企业发展非常迅速。到了2006年，港信资讯已经在全国拥有了20多家分公司，产品销售和服务范围覆盖全国30个省，销售体系员工达到500人。
港信资讯成立初期也曾遇到缺少优秀销售管理人员、管理团队惰性增加、同质化思维防碍科学决策等困难，但在2003年建立起来的储备经理制度使得港信资讯的发展有了坚实的人才基础，使得港信资讯得以保持快速的发展速度。
港信资讯总部设在北京，在上海设有市场运营中心，2001年成立后，先后在数个沿海经济发达城市和重要区域中心城市设立分公司。公司北京总部负责行政、财务、技术研发、生产、售后服务等职能，上海运营中心负责市场、分公司销售管理、海外产品引进等职能。
公司成立后经过产品的完善和技术的升级以及对中小型出口企业国际贸易资讯需求的熟悉，发展速度很快，势头良好。初期中高层管理人员大多数为公开招聘，先后引进了2位总裁，一位副总裁和若干技术、销售管理、售后服务、财务、行政方面的总监和部门经理。但在2003年，公司遇到了很大的问题，差一点阻碍了企业的进一步发展。
初期发展过快过猛，导致一些能力和素质较低的人员被提升为中高级管理职位；初期取得一定经营业绩后，一些中高级经理认为自己能力很强、对企业有功，于是出现了不思进取、工作只为保住职位的思想；市场培育期完成后需要尽快抢占市场以避免竞争对手的成长，而合适的中高层人员缺少，已经担任中高层职位的人员不愿调岗，人员缺乏尤其体现在分公司经理岗位上。一些分公司经理业绩一直无法完成，新开设分公司缺乏合适的经理人选，同时由于分公司经理能力不足，分公司的一些销售经理也存在惰性和能力、进取心问题。
新开设的几家分公司业绩在预定期无法达到目标，而北京总部和上海运营中心的人力资源、售后服务、市场推广等工作也明显跟不上需要。虽然企业内部重新设计了绩效考核制度和销售奖励制度，但局面仍然没有改观。
港信资讯的董事长葛宝林先生认识到必须改革原有的人力资源体制，经过认真思考和对台湾一些企业的借鉴，他在企业里建立起了储备经理制度。
港信资讯在北京和上海开设了两个储备经理基地，按照企业1-2年内的人力资源规划招聘在销售、行政管理、市场、规划方面有一定专业经验和能力的人员，明确以未来分公司经理、市场经理等中高级职位为招聘目标和要求，同时打破企业内原有的工资体系，对于这些储备经理直接给予目标岗位的低限工资。北京储备经理的培训、工作安排、监督直接由董事长负责，上海储备经理由公司总裁管理和培养。另外，除了外部招聘，港信资讯也从内部人员寻找合适的培养对象，明确规定分公司经理工作职责之一是培养合格销售经理，销售经理经考察可以调到北京总部和上海运营中心作为储备经理培养。在人力资源体系中明确了储备经理的任职要求、培养方向、培养方式、过程和正式任命职位的条件。在培养储备经理过程中，严格地进行日常工作效果的监督和业绩考核，尤其是培养目标是分公司经理的储备经理，更被要求在北京和上海从事三个月到六个月的最基层销售工作，业绩必须达到中等销售人员的业绩水平，然后管理一个5人销售小组完成每月的销售指标。
经过一段时期的努力，储备经理制度开始发挥出效果了。
在港信资讯的储备经理队伍中，有着曾在大中型企业担任多年销售管理工作的人员、有着从英国留学归来的mBa人员、有着拥有丰富区域销售经验的人员、有着在企业担任过中层管理职位的人员。储备经理们的到来和使用，在港信资讯里掀起了一场风暴。
原有的中高层经理突然发现自己身后出现了一批充满工作积极性和活力、拥有良好职业经历和优秀个人能力的储备经理，纷纷感觉到自己知识和能力的不足以及惰性态度存在的危机，不得不努力提高工作效率和改善工作效果。分公司经理尤其压力大增，在储备经理的培养中分公司经理方向是重点，这使得原有的分公司经理开始想方设法提高销售业绩，努力培养和提拔优秀的销售经理。
短时间内，几位储备经理被正式任命为分公司经理和职能部门经理，而这几位储备经理的空降迅速提高了所属分公司或部门的工作热情和效率，良好地完成了企业设定的工作目标。尤其是空降到分公司的几位储备经理，几个月内就扭转了所在分公司销售业绩月月完不成的局面，有些分公司业绩还名列前矛。
各项工作的执行力度也加强了，企业内部的推委、扯皮等现象减少了，企业的运营水平显著提高了。
储备经理制度的建立，使得港信资讯度过了人才缺乏和集体惰性的困难，使得其经营业绩不断提高，分公司从几家开设到20多家，销售收入从数百万元增加到数千万元。
培养企业内部狼群的储备经理体系
通过港信资讯的成功案例我们可以看到，储备经理体系是一种企业解决人才不足、中高层经理人惰性、思维同化等问题行之有效有效的方式。储备经理体系如同是在企业内部培养了一批狼，狼群的存在使得企业中高层经营管理团队充满竞争意识，不敢于有懒惰保守、保住职位、不求有功、但求无过的思想，使得企业人力资源系统充满活力，企业重新出现你争我抢、争创业绩的局面。储备经理的狼性带动了企业的中高层团队，整个企业具有了狼性，勇于挑战困难、突破局限，并且成为了一个真正具有战斗力、凝聚力的团队，而不是相互推委、扯皮、埋怨的一盘散沙。
如何建立起具有狼性的储备经理体系，如何使储备经理的狼性促动全体中高层管理团队的狼性，是储备经理体系设计和实际执行的关键因素。
下面是一些储备经理体系设计和实际执行的基本原则。
首先，企业的最高决策人必须重视储备经理体系的设立，在人力资源体系上明确储备经理制度的重要性，明确储备经理的任职资格、培养方向、培养过程，将储备经理体系视为企业发展战略的重要组成部分之一，在企业内部文件中公开储备经理体系的目的和内容。
第二，企业最高决策人、总裁、副总裁亲自参加对储备经理的培养，参与制订储备经理的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、储备经理职业发展规划等内容，以显示对储备经理的制度并让储备经理有较多机会接触企业高管，以便于强化储备经理对企业的认同和对企业发展目标的理解和领悟。
第三，企业必须为储备经理的培养设计有效的培养计划和考察计划，培养计划和考察计划要切实可行，既注重对储备经理能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和企业文化认同方面的培养和考察。在培养期，要做到每天都有工作效率和效果的考察，定期有总结和分析。
第四，对待储备经理要真诚和开放，公司高管和培养计划具体执行人要定期与储备经理沟通，帮助储备经理分析知识、能力、经验方面的不足，并校正储备经理对企业不良的理解和职业素养方面的问题。
第五，对于经过短期考察后评估为不符合企业要求的人员，要坚决辞退，不能对不良行为放之任之。定期考核可采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在储备经理中公开，使每位储备经理有压力和动力提高业绩。
第六，储备经理的薪酬要合理，应达到培养方向的职务最低限工资水平。这样，对于储备经理是种重视和鞭策，更在企业内部树立重视人才、爱护人才的气氛。合理的工资可以吸引高素质的储备经理，也可以增加其他中高层经理的压力意识。
第七，对于储备经理要大胆起用，按照企业发展过程中出现的岗位、人才需要进行储备，同时敢于放手让储备经理担任实际管理职务。一般储备经理不应培养期过长，在6个月—1年内要进行合理的实际职务安排，以使其不会因机会等待太久而失去信心。
第八，储备经理不仅应从外部招聘，也应在内部招聘，尤其是销售体系中的分公司经理职位，应从有经验的销售经理中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。在从基层员工选拔过程中，要注意设计好严格的考察程序，同时规定每一个分公司或者职能部门负责人都有责任推荐所属员工参加储备经理的选拔，从而培养中高层树立培养部属的责任感。
从企业发展整体战略角度重视起储备经理制度的建立，吸引有能力、有知识、有经验的合适人才进行定向的、系统的、完善的培养，严格考核、大胆任命、强化责任和企业文化认同，是储备经理制度成功的核心要素。
企业人才储备培养计划篇2
一、人才储备与培养对于中小企业的重要性
伴随着我国当前中小企业市场竞争的日趋激烈，人才的重要性已经被广大中小企业所重视。中小企业只有做好人才储备规划与培养工作，才能适应当前瞬息万变的市场需求，才能使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。具体说来，人才储备与培养对于中小企业的重要性主要表现在以下两个方面：
第一，有助于企业增强自身的核心竞争力。中小企业由于发展规模比较小、市场竞争力不强，在行业发展中往往处于不利地位。因此需要不断增强自身的技术创新以及品牌建设，而这些都离不开企业人才的支持。中小企业加强人才储备与培养工作能够使企业占据人才优势，不断提升自身的核心竞争力，为企业的持续健康发展提供强大动力。
第二，能够有效降低企业的成本费用。由于中小企业所面临的市场竞争越来越激烈，因此，为了有效吸引人才，中小企业往往需要付出更为丰厚的待遇条件，这就会导致企业生产成本的提升。而人才储备规划与培养则能够有效解决这一问题，使吸引人才的关口前移，能够有效降低企业的成本费用。
二、我国当前中小企业人才储备规划与培养过程中存在的问题
尽管最近一段时期以来我国中小企业对人才储备规划以及培养工作给予了充分的重视并进行了积极的探索，但是仍然存在一些不足之处亟待完善。笔者认为，我国当前中小企业人才储备规划与培养过程中存在的问题主要表现在以下几个方面：
第一，人才流失严重，对企业缺乏较强的忠诚度。之所以会产生人才大量流失的现象，主要受到以下两个因素的影响：首先，中小企业没有给予人才充分的重视，使其所得到的薪酬待遇较其他企业低，最终导致人才被其他企业挖走；其次，人才在中小企业中不能获得安全感，看不到自身的职业发展前景，由于中小企业往往没有构建一个推动企业管理者与员工有效沟通的平台，使企业员工不能获得安全感，更没有对企业人才进行清晰的职业发展规划，使其看不到自身的职业未来。
第二，没有树立科学的人才储备理念。虽然有很多中小企业已经注意到了人才储备的重要性，但是其理念确是不科学的。许多中小企业的做法基本上都是在招聘会上大量收集应聘者的信息，并将其相关资料简单的存放在电脑里，并没有构建功能完备的企业人才数据库。当企业在急需某一类专业人才时，之前所收集到的信息往往并不能充分的发挥其应有的作用，使得企业的人才储备工作没有真正给企业带来便利。
第三，缺乏科学的人才培养观念。我国中小企业对于企业人才的培养往往是一时兴起或者生产急需才进行的，并没有设计一个具有长期性的培养方案。除此之外，很多中小企业的管理者都认为开展培训工作是一项成本费用的支出，而不将其作为企业生产的长期投资，往往不愿意出钱进行人才培养。正是由于上述原因，使得中小企业的各项管理理念以及生产工艺不能得到及时的更新，企业所拥有的人才也不能随着市场的需要而不断提升素质，给企业的未来发展以及产品升级带来严重阻碍。
三、中小企业有效开展人才储备规划与培养工作的对策措施
针对上述部分关于我国当前中小企业人才储备规划与培养过程中存在的问题，笔者提出以下几个方面的对策措施，以期能够对我国当前中小企业储备人才规划和培养工作的有效开展提供一点可借鉴之处：
第一，认真开展外部招聘。外部招聘对于中小企业来说是一个广纳贤才的良好机会，是企业进行储备人才规划以及培养工作的重要基础。中小企业在进行外部招聘过程中应当始终坚持公平、公开、择优录用的原则来开展。中小企业常用的外部招聘方式主要包括广告招聘、职业中介机构推荐、校园宣讲会招聘、网络招聘、人才市场招聘等多种。为了提升中小企业人才外部招聘的信誉度以及有效性，企业在招聘过程中应当切实做到整个招聘流程的规范化、科学化以及公平化。在对人才的录用方面，应当彻底转变过去的传统观念，不应当收到户籍以及人事档案等相关方面的束缚。
第二，科学开展人才的内部招聘与培养。企业人才内部招聘是指当企业因为发展、扩张或其他原因出现岗位空缺或人才缺口时，通过职位公告、职位投标和职位轮换等方法从企业内部进行人才招聘，也可称之为员工的内部升级转化。在中小企业的发展过程中，总是会不断涌现出的许多有头脑、精业务、懂管理及有升值潜力的基层员工，他们是中小企业得以持续发展不可多得的人才储备的来源。因此，中小企业应当善于发现人才，为人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化才储备结构。中小企业实施内部招聘的重要前提是企业内部有适合空缺职位的人才，而要把员工培养成适合企业的人才，必须建立一套完整的培训计划与之相对应，并在此基础上不断结合当前新的市场形势，向员工灌输新的知识，从而更好地储备有用人才。
第三，深入开展校企之间的合作。为了更好的提升企业人才的适用性，中小企业应当与相关院校建立校企合作模式，建设共同培养人才的基地，以定单化模式共同培养人才。选择这种合作模式，能够借鉴和效仿当前一些比较成功的案例。中小企业可以通过内部核实，把当年所需的岗位和人数报给合作院校，然后，企业、院校以及学生三方签定培养、就业协议。院校与中小企业根据企业生产的实际需要，与企业共同制定专门教学大纲，由企业出资金、院校出教师，额外给学生增加课程培训。理论课程的设置，内容必须符合中小企业的实际需要并结合企业文化，让学生学到真正有用的知识，有针对性地培养企业所需的人才。学生除了学习理论知识外，入职之前在企业实习半年以上，实习期间由企业提供食宿，给予一定的实习津贴，并由企业经理级主管任实习导师进行指导。学生毕业后直接上岗，不再需要试用期。在学生入职前，企业已为他们做好职业规划，使学生工作更安心、更踏实。这样培养出来的人才是真正为企业量身定做的，经过一段时间的储备，就能充分发挥作用，为中小企业的未来发展以及竞争力的提升作出积极贡献。
四、结束语
企业人才储备培养计划篇3
关键词：国有企业；后备人才；教育培训文献标识码：a
中图分类号：F272文章编号：1009-2374（2015）21-0170-03Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2015.21.085
只有赢得人才，才能赢得市场。加强国有企业人力资源的储备，对于国有企业而言具有非凡的意义。为了更好地加强后备人才的教育培训，在意识到加强后备人才教育培训的必要性的基础上，认真分析和总结自身在后备人才教育培训的不足，并采取针对性的措施，强化后备人才教育培训工作的开展，才能更好地符合时展的需要。
1加强后备人才教育培训的必要性
后备人才不仅是国有企业发展的巨大潜力所在，也是国有企业应对未来市场冲击的必备利器。所以作为新时期背景下的国有企业，必须致力于后备人才教育培训工作的开展，从而更好地将国有企业的职位空缺的周期降低，促进企业核心人才的建设，提高员工的忠诚度和归属感。从而以强大的人力资源确保国有企业的可持续发展。由此可见，加强国有企业后备人才的教育培训显得尤为必要。加上当前很多国有企业为了储备人才，在人才选拔中也存在注重选拔忽视教育培训的问题，而这就不利于国有企业的可持续发展。所以不管从哪个角度来说，切实加强后备人才的教育培训已经成为国有企业实现可持续发展的当务之急。
2国企后备人才教育培训存在的不足
通过上述分析，我们对加强后备人才教育培训的必要性有了一定的认识，但是同时也意识到国有企业在后备人才教育培训方面还存在诸多不足。为了更好地加强后备人才教育培训工作的开展，就必须对当前我国国有企业在后备人才教育培训的不足进行分析，才能更好地采取相应的对策予以完善。具体来说，主要表现在以下三个方面：
2.1形式化较为严重
当前，为了更好地适应时展的需要，一些国有企业在快速的发展和转型升级中切实加大了人力资源的储备，但是由于其缺乏后备人才的教育培训理念，所以很多引进国有企业的后备人才没有得到及时的教育和培训，当需要时又难以胜任，出现国有企业人才青黄不接的情况。究其根源，主要就是一些国有企业在注重后备人才选拔的同时忽视了对其的培训，即便是进行了教育培训，往往也是一种口号或者形式，难以将后备人才培养理念与工作实践相结合。虽然国家积极努力的创造多种技术和不同形式的开办学习班和研讨会，但是很多国有企业并没有将后备人才的教育培训放到战略的高度上来，甚至错误的认为加强人才的培养是导致国有企业经济负担加深的根源，因而在教育培养制度上存在诸多亟待完善的地方，且很多时候难以得到有效的执行，导致国有企业所储备的人才难以满足国有企业战略目标实现过程中对人才的需要。
2.2科学性尤为缺乏
加强后备人才的教育和培训，主要是为了国有企业在某个时期能够胜任一定的岗位，并将自身的才能发挥出来，从而为国有企业创造出更多效益。然而就当前来看，很多国有企业在人才储备和培养过程中的时间较长，使得很多人才长期处于储备状态，不仅浪费了人才，还影响了人才作用的发挥。尤其是在对后备人才进行培训教育时，主要是对国有企业进行程式化的介绍，而在进行整治思想理论宣教过程中主要以回顾国有企业现有业绩为主，其适用性、科学性尤为缺乏，加上对储备人才缺乏轮岗锻炼的机会，往往只有理论上的教育培训，而缺乏实践上的创新改革，进而影响国有企业的可持续发展。
2.3培训资金不足
国有企业所需的人才较多，所以在人才储备过程中需要储备的专业人才也较多，一些国有企业由于自身在运营过程中缺乏对风险的控制，难以意识到加强人才储备的必要性，所以在国有企业后备人才教育培训方面的资金投资严重不足，加上形式化严重，而科学性又缺乏，就造成了国有企业后备人才工作的低下，加上国有企业在后备人才教育培训中缺乏健全和完善的机制，投入的有限的资金得不到最大化的利用，极大地影响了国有企业人力资源实力的提升。
3完善对策
通过上述分析，我们对当前国有企业在后备人才教育培训工作中存在的不足有了一定的认识，那么作为新时期背景下的国有企业应如何加强后备人才的教育培训呢？笔者认为，主要应切实做好以下四方面的工作：
3.1优化培训方式，夯实培养成效
针对当前培训工作中科学性不强和形式化较为严重的现状，笔者认为，作为新时期背景下的国有企业，应致力于培训方式的优化，着力夯实培训的成效。具体而言，就应切实做好以下几方面的工作：一是对现有的培养机制进行不断的完善，尤其是实效性和针对性的提升，必须紧密结合国家经济发展和国有企业战略目标实现的需要，致力于培训方法的创新，对现有的培养内容进行不断的充实和调整，并采取多元化的方式方法强化培训的成效。二是着力实现立体化的培养，尤为岗位、轮岗和初任以及强化等一体化的训练和培训，并将人才培养纳入职业生涯体系之中，从而构建出现后备人才的教育培训和个人的职业发展同步的模式进行学习。三是紧密结合后备人才的需要，对现有的理论知识进行不断的补充和完善，并采取轮岗和挂职等多元化的方式加强对其的教育培训，并结合后备人才的特点和岗位的需要，针对性地提供系统化的教育培养，尤其是应将缺乏一线工作经历的后备人才转移到国有企业的一线和重点项目以及关键岗位中任职，并在挂职交流中做到有计划有目的，才能不断的强化人才的综合素质水平。
3.2明确培训目标，建立培养计划
在优化培训方式的同时，还应明确培训目标，建立培养计划，才能更好地促进员工的个人生涯符合国有企业岗位工作的需要。这就需要切实做好以下几方面的工作：一是在明确培训目标时，应紧密结合员工职业生涯发展的需要，才能更好地符合国有企业岗位的需要。例如国有企业中储备了不同专业的人才，有管理方面、技术方面、财务方面等，所有不同的后备人才的培训目标均不同，并紧密结合国有企业中的长远规划，针对性的制定培训计划，通过培训计划，明确培训思路和需要努力的方向，为整个后备人才的教育培训工作奠定坚实的基础。二是在明确培训目标的基础上，还应对建立的培养计划针对性的结合实际需要进行调整，以达到不断优化教育培训成效的目的，尤其是应结合国有企业岗位体系和后备人才的匹配度，例如数量、质量和结构等方面，才能更好地促进国有企业战略目标的实现和人才供给的需要之间相互平衡，同时将所有的岗位作为后备人才教育培训的范畴，并在加强人才储备的同时针对性员工的职业生涯发展的需要，应通过战略的层面设计人才成长的路径和岗位发展的体系。
3.3强化奖惩体系，提升其科学性
针对当前培训缺乏科学性的现状，在做好上述工作的基础上，还应对其缺乏科学性的成因进行分析。在笔者看来，主要是因为很多国有企业的奖惩体系不够完善，所以在从事教育培训时往往敷衍了事，只要是形式到位即可，而这就使得整个后备人才的教育培训失去了应有的科学性。因此针对这一问题，作为新时期背景下的国有企业必须在后备人才教育培训过程中，致力于奖惩体系的强化和完善，才能确保整个教育培训工作的科学性。具体来说，就应切实做好以下几方面的工作：一是在国有企业后备人才的选拔和推荐过程中，始终坚持竞争与激励并用的方式进行，以优胜劣汰作为竞争机制，从根本上实现动态化的管理后备人才，才能更好地为后备人才资源活力的提升奠定基础；二是对现有的奖惩体系进行不断的优化和完善，建立一套具有激励和约束职能的奖惩体系，从而更好地为后备人才提供充分的锻炼和才华施展的机会；三是采取进退流转的机制，对国有企业的奖惩体系进行不断的补充和优化，所谓“进”，主要是对后备人才中的一部分进行提拔重用和晋级晋职，并使得一部分人充实到后备队伍中来，所谓“退”，主要是将部分不符合国有企业发展需要的人才从后备人才队伍中退出，所谓“留”，主要是将部分待“退”的后备人才在后备人才队伍中暂时保留，并对其进行考察之后做进一步的决定，所谓“转”，主要是对现有的教育培养方向进行改进和完善，使其转入与之更相符的岗位之中。由此可见，为了确保国有企业后备人才教育培训的科学性，就必须对现有的奖惩和考评机制进行不断的优化和完善，采取多元化的管理机制，从而确保国有企业的后备人才始终具有较强的鲜活性，从而不断强化后备人才的整体素质。
3.4加强资金投入，提高培训实效
针对资金投入的不足，笔者认为，为了促进培训的实效性提升，新时期背景下的国有企业应从战略发展的高度上意识到整个教育培训工作的重要性，并在日常教育培训规划中切实加强资金投入，并在资金投入的同时切实加强对资金的管理，确保所有的资金用于教育培训，才能更好地提高投资的针对性和培训的实效性。之所以很多国有企业的后备人才教育培训成效低下，主要是因为资金管理不当所导致，所以必须引起国有企业的高度重视，才能促进企业可持续发展。
4结语
综上所述，对如何加强国有企业后备人才的教育培训进行探讨具有十分重要的意义。作为新时期背景下的国有企业，必须充分意识到加强后备人才教育培训的必要性，并认真分析在人才教育培训方面的不足，且采取针对性的措施切实加强对其的优化和完善，不断的优化培训方式，才能夯实培养成效，并明确培训目标，建立培养计划，在此基础上，强化奖惩体系，提升国有企业后备人才教育培训的科学性，加强资金投入，提高培训实效，夯实国有企业人力资源实力的同时为促进国有企业战略目标的实现奠定坚实的基础，并因此而不懈地努力。
参考文献
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[2]刘琴，李文佳，舒晓兵.国有企业后备人才培养的一个案例分析[J].管理观察，2008，（10）.
企业人才储备培养计划篇4
关键词：人才储备;储备种类;员工培训
永续经营,即持续经营。在会计学中，出现了“永续经营”的概念，而在知名企业明基（BenQ）的网站上，对“永续经营”是这样阐述的，“企业存在的目的是创造价值，以一种可持续性的价值，为人类社会贡献心力，发挥正面的影响。所谓永续经营，追求的就是这种可长可久的价值……”。永续经营对企业的要求较高，笔者在这里论述的，是企业永续经营过程中的一个必备条件，或者说一个基础－人才储备。
人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。从笔者自身的经历来看，在国内，规模越大、管理体系较为完备的企业，其人才储备就越完善，而在多数中小企业中，人才储备则远远没有提上议事日程。究其原因，一、认识不够，规模决定思维。二、需要成本。在第一种原因的企业中，或者根本没有考虑过人才的储备，或者不知道该储备什么样的人才。第二种原因的企业中，认为储备对象招聘起点较高，磨合期较长，在这个过程中，企业需要付出相对较高的成本。
（1）让我们再来看来自北京现代商报人才周刊的一则报道，题目为《西门子高层谈人事管理》，文章开篇是这样写的：“90％企业缺乏管理人才储备去年年底，北大国际mBa项目和世界最大的猎头公司光辉国际一起做了一个中国企业管理人才的调查。得出的关于企业人才方面的结论是，90％被调查的企业在今后三年不具备足够的管理人才储备来应付加入世贸组织后的挑战，这个比例是相当惊人的！在调查当中，有54％被调查者认为自己今后两年有可能或者很有可能会离开公司，其中有90％是属于部门经理和地区经理，实际是中层管理人员。这个发现是非常有趣的……”。
而来自专业人员的说法是：职业经理人黎风光说，“人才储备主要是预防人才流失以及补充企业发展所需人才。企业发展需要不断补充新鲜血液，引进新思想、新方法，人员流动就变得很正常了。这也是自然规律”。
（2）由此来看，企业特别是中小型企业的人才储备已经面临威胁，要想让企业长期存在下去，人才的储备问题应当引起我们足够的重视。人才储备有利于企业制定长期发展规划，有利于企业可持续发展，没有足够的后备力量，没有形成合理的人才梯队，企业很难做大做强。就人才本身而言，进企业后也必须经过一段时间的磨合适应，了解企业基本情况以及企业文化，熟悉生产运作流程，了解职权范围之后才能走上管理岗位，那种招聘后立即委以重任的做法是企业人力资源不成熟的表现，同时也存在用人风险。从其他方面说，人才储备是人力消费市场规律的需要。高级人才作为社会稀缺资源，具有明显的商品属性，其价值本身很高。而企业则可以就低吸纳人才，对其投资培养，逐渐形成人力资源更替的良性循环。这也是一种理性的人力消费行为。这是企业必须付出的成本。
（3）在确立了上述思想后，我们再来讨论企业人才储备中的措施。
①我们必须明确我们需要什么类型的人才（技术型还是管理型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构，企业该储备什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储备。综合各类说法，现行的做法大致如下：
储备人才的时机：企业初创时期不必储备人才，因为现在企业最需要的是站稳脚跟，招聘来的人才也是想立即可以委以重任，并希望给企业带来立竿见影的效果。当企业进入成长期和稳定发展期后，为了适应企业人才的更新换代和正常的人员流失，就应该考虑人才储备了。
储备人才的种类：应当根据企业核心工作而定，比如笔者从事的机械加工企业，就将储备的重心放在金属加工专业的技术人员和质量检验人员上，其他的销售等人才则由一线选拔或招聘产生。而一家以贸易为主的机械类企业，就应该加强营销质检方面的干部储备。而其他工作岗位的人才则可以在社会上招聘。
储备人才的数量：除了企业的规模要求外，要注意储备人才对调动新老骨干的积极性有很大的影响，也就是人才储备的鲶鱼效应。首先老骨干认为企业已经找好了替班的，工作积极性受到影响，而且当“鲶鱼”过多的时候，还会导致“沙丁鱼”死亡。但是，这种现象是好的，建议企业在必要的时候牺牲几条“沙丁鱼”也无妨。
人才储备的期限：一般情况下，中低层管理人员培养半年，高级管理技术人员一年以上，但这没有一个衡定的标准，根据企业自身情况而定。培养时间长了，人才会产生一种失落感，“英雄无用武之地”，导致储备人才的流失。培养时间短了又根本不能胜任管理岗位工作，也只能淘汰，白白浪费了人力物力和财力。
②在人才储备的渠道和来源上，一是招聘，二是现有员工的升级转化。招聘是一个招贤纳才的过程，是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中，不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然，要学会两条腿走路，在通过招聘引进人才的同时，也要善于发现人才，为人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。
③人才储备的关键，“培训”与“上升空间”。“十年树木，百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。对于储备人才的上升空间，企业在引进储备人才之前，应该制定一个储备计划，把人才的目标岗位定好，根据岗位进行招聘。储备人才进厂后先要熟悉企业生产经营和管理的各个环节，明确他们的工资待遇以及相关的福利保障，在全方位培训的基础上，针对储备人才的特长，调整疏通他们发展的空间，做到人尽其才。来自欧洲的欧莱雅是经营化妆品的一流企业，他们的做法可以为我们提供一些借鉴：一、创造一些与人才接触的机会；二、提供一整套培训计划，使储备对象充分了解企业文化与理念，在思想上与公司保持高度一致；三、完善的实践机会与过程。“我有一个信念，不要总是抱怨没有人才，问题是我们有没有不断去挖掘与人才接触的机会。在中国，中国区总裁盖保罗就与复旦大学、中欧国际工商学院、北大保持经常性的联系。”主管人力资源的资深副总裁FrancoisVachey这样说。
参考文献
企业人才储备培养计划篇5
企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的，以此指导企业的人力资源工作。人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位，在企业整体战略框架上，事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核，并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划，实现科学的留才、育才、用才观念，使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。世界很多知名的公司如iBm、通用、诺基亚、朗讯、贝尔等都进行公司人才的储备战略。
实施人力资源储备战略的原则
自知自明原则
人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。
人本原则
人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。
权变原则
权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。
人才储备战略实施的流程
有效人力资源的储备战略要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。
分析和认知企业的主客观环境
企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。
图形中的各个环节的要素最终都指向一个点即员工对企业的总体评价，也就是员工对企业总体满意度，而这是员工选择留下还是离职的最重要决策点。而前面的各个要素之间是相互关联的，相互协调作用于员工的内心感受，这些要素都是企业在进行人才储备决策中必须要考虑的，缺一不可，只有这样才能最大程度发挥企业人力资源工作的效果。
简单案例分析:企业的位置是中小城市，企业发展前景良好，能提供高出本地的工资水平，但企业资源优势不是很明显，那么，企业的招聘对象就不应该是那些重点大学毕业的学生，而最好的选择是一般院校中的中上等学生，最好是本地院校，作为企业储备发展的人才。如果企业是为了开拓外地市场，则应该结合目标市场的实际情况而定，对上海市场和郑州市场的人才选择要求和提供的薪资标准肯定不一样，上海的地理位置好，工资可以结合当地的实际条件而定，可高可持平，人才要求中等就行，而在郑州市场如果企业能提供高于市场的工资水平，招聘标准可以高一点。其中有一点关键的是在上海工作比在郑州上班的员工心理感觉好，这也就是要明确企业地理区位的原因。
当然，企业还要综合考量当地的人才供需情况、企业的市场竞争位置、企业的资源情况等，也可以对这些因素进行细分，结合市场竞争的实际，赋予各要素一定的比较权数并划分等级运用于企业的储备战略之中。
多渠道合理选才
基于上面的多因素分析，企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握，那么企业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服”，将合适的人才充实到具体的岗位上。
多渠道选才按人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液;外部招聘的渠道通常有:招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。
制药企业乌苏里江药业在这方面就走在前沿，该公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争，人才是赢得市场的法宝，所以该公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要手段，制定了精心筛选，广招贤才，合理储备，择优而用的人才储备战略。实施广泛引进人才的战略举措，该公司总经理走访了并参加了几十家院校的供需见面会。当然该公司还从市场引进有经验的合适人才，实现知识结构、年龄结构、经验结构的层级梯队，便于彼此间的交流和沟通，同时也是一种变相的人才能力提升方式。
由此可见:广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题，过多会导致人力储备成本过高，过少而不能找到真正合适的人才，在这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析，进行权数的再分配，同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行，对人才的要求眼光不能过高，也不能过低，重在实用合适。
培养和塑造储备人才
所谓十年树木，百年树人，就是这个道理，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出，在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。
专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选、代培、优用的人才激励机制。
内部培养，岗位成材。内部知识培训，使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神;内部技能的培训:通过培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此培养、开发员工的潜能;外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合，形成了自培、代培、联接的继续教育工作机制;或在企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶帮指导机制、企业内部的交流讨论等;态度的培训:员工态度如何对员工的士气以及公司的绩效影响很大，必须通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任关系，培养员工对企业的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度。
建立辅助制度和措施实施人才储备
辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺，如:薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。
辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的优秀大学生，向其提供学费和生活费的支持;对于积极进取的学生，要支持其进一步的进修和深造;对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感，对企业所提供环境不满意的员工，企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导，稳定队伍。
当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅，和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力，并在合作中深化感情，沟通你我。
制订关键职位接班人计划
企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在国外的许多著名大企业，通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。例如在美国的iBm公司采取职务晋升培训制，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训:基层经理接受课堂培训，包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等;部门经理需进入公司的管理学习培训，学习经营、战略计划、人事管理等;中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修，从1个月到1年不等。在美国通用电气公司，还成立了经营开发研究所，公司每年拨款约10亿美元，在此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达一万人。Ceo韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中，韦尔奇曾250多次出现在位于克罗顿维尔的学校教室里，向公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每4年至5年就要更换岗位。所以企业要未雨绸缪，预见性地看到企业人才的晋升前景，制定类似于马尔科夫链的候选人机制，以备突发问题的发生。
分析储备战略实施效果的反馈信息
衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略，衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较，取得成功的关键点在哪里，出现问题的点在哪里，哪些方面做得还不够，哪些需要不断改进等，都是这个阶段企业要考虑的。
效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等，内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现(缺位率、流失率、人才结构、技能结构等)、员工的工作满意度(制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施)、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等，具体内容还可以进行进一步的细分。
企业人才储备培养计划篇6
关键词：人才发展规划a省交通设计院
一、a省交通设计院人才发展存在的问题
1.人才建设与企业发展战略匹配不够紧密。近年来，随着企业发展战略的调整，在积极巩固公路、水运设计市场地位的基础上，大力拓展市政轨道交通等相关领域业务和省外海外市场业务，不断挖掘新的经济增长点，这对人才配套工作提出了更高的要求，导致人才建设有时跟不上企业战略变化的需要，在多个分支专业上人员的匹配和细化程度尚不够合理。
2.人才引进、激励机制还不够灵活。企业化管理的改革还不够彻底，现行的人事管理距离真正的现代企业化管理还有差距，特别是在人才的引进、人才的奖励激励等机制方面还不能完全的市场化、公开化，导致企业想要的人才“招不到、请不来”，不利于人才队伍的壮大和持续。
3.人才评价、储备理念还不够完善。人才引进之后，如何通过全面系统的人才评价手段来管理人才、促进人才的发展这也是企业人才工作面临的新课题。此外，还需进一步树立人才储备的理念，建立和完善人才梯队，为企业各专业领域的可持续发展奠定人才基础。
二、a省交通设计院人才发展的目标任务
1.发展目标。人才规模适度扩大，到2015年，人才总量达到省级国际工程公司的规模，基本满足企业持续发展的需要；人才整体素质进一步提高，高学历、高职称、专家型人才比例明显提高，人才竞争力持续提升；人才结构逐步优化，高层次人才、紧缺急需人才数量明显增加，人才专业种类分布相对合理；工作机制进一步完善，人才政策体系进一步完善，人才工作的观念理念得到进一步提升。
2.主要任务。适度扩大人才规模，坚持人才引进和人才培养并重，突出急需、紧缺、基本需求型人才的培养、使用和引进；调整优化人才结构，不断补充和优化人才布局，以满足业务领域拓展和产业结构调整的需要；加强人才内部管理，最大限度地发挥现有人才的作用；营造人人可以成才、人人尊重人才的氛围，促进和鼓励人才的成长，大力宣传人才工作的重要性。
三、a省交通设计院人才发展的主要举措
1.进一步完善人才政策，加快集聚高层次、紧缺型人才。对现行人才政策进行梳理、完善和提升，进一步创新政策体系，加强对同行相关企业和人才市场的调研，提出具有企业特色的、富有竞争力的新的人才吸引政策，创新引才、聚才的良好注册环境，不断挖掘有用人才，拓宽人才开发渠道，畅通人才引进的“绿色通道”，努力打造成人才基地，加快集聚高层次、紧缺型人才来企业创业发展。
2.加强管理人才培养，提升管理水平。按素质好、能力强、作风廉、德才兼备的标准和领导干部选拔任用条例规定程序选拔和培养干部，结合企业实际完善干部管理办法，注重干部的新老交替和年轻干部的培养锻炼。同时注重干部的理论和业务学习，按照业务技术需要积极做好干部业务培训，有计划地选派干部上挂、外派锻炼，较好地提升干部管理人员的技术业务水平和思想理论素质。
3.加强专业人才培养，提升设计技术水平。建立有特色的专业培训和技术讲座体系，加强人才的专业技术素养训练，不断提高人才的专业技术水平。按照市场规律认识人才、选拔人才、使用人才、培养人才；派遣骨干到工程指挥部挂职锻炼，锻炼其工程设计、施工和管理的综合能力；配合设计后续服务，派遣大量的专业技术人员到工程项目担任设计代表，确保工程建设的顺利进行，锻炼工程现场处理问题的能力，并且完善和强化了工程设计变更和设计代表的管理，达到了加强规范管理、增强服务意识、提高服务水平、锻炼干部人才的目的。
4.谋划好人才储备计划，最大限度地开发、积蓄人才。提前做好未来所需要的人才储备，抓好年轻干部、年轻技术骨干特别是后备专业力量的教育培训。建立能上能下、能进能出、竞争上岗、岗上竞争的大平台，营造氛围宽松、公平竞争、积极向上、鼓励优秀人才脱颖而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化人才后备队伍。
5.积极完善人事制度，创新人才使用方式。积极推行人才柔性引进，通过采取人事、聘用、兼职、合作交流等方式灵活用人，满足设计项目、科研项目的短期用人需求。通过申办博士后工作站等形式，引进、培养高端技术研究人员，为专业技术水平和科研水平的提升奠定基础。
6.建立科学的人才评价和激励机制。有针对性地制定出分类分层次的人才评价标准和考核办法，提高评价的科学性，将评价结果应用于职务晋升、职称申报、专家推荐、教育培训、考核奖励等激励环节中，适时对人才进行物质、事业、精神等多方面的奖励。
参考文献：
企业人才储备培养计划篇7
一、积极探索企业内部人才队伍的建设规划
企业组织内部人才队伍的建设规划应包括五个方面的内容：一是预测；二是配置；三是培养；四是使用；五是管理。预测，就是全面掌握现有企业组织内部的人力资源底数，并分别建立人才队伍的档案，在与同行业先进企业对标的情况下，结合企业发展战略中的人力资源宏观布局、层次结构、发展模式和素质要求，并与企业组织内部的战略发展规划，对人力资源的诉求相结合，预测人力资源的发展走向和总体需求，这是规划的核心环节。配置，就是在岗位核编的基础上，按照岗位的设置要求，针对岗位素质进行人员配置，同时掌握暂不符合岗位素质要求的情况。培养，就是按照达标上岗、一岗多专、后备资源等多方面要求，进行有计划的培训、培养。使用，就是按照达标上岗的要求，优先使用达标的人力资源，并掌握时机，合理使用后备人员，促进提高。管理是规划的总擎，必须以满足发展要求，实现预测培养，建立梯队层次，公平使用配置来管理好人力资源的发展规划。
二、积极探索人力资源管理制度，为人力资源发展提供制度保证
多年来的企业弊端就是干部能上不能下，一些领导干部由于历史的原因，在特定的历史条件下确实为企业作出了贡献，付出了青春和汗水。但战略观念、技术发展、业务能力、创新思维、管理水平确实越来越跟不上企业在未来的发展要求。那么，就要从制度上建立要求实现干部能上能下，为能者让其路。推行岗位竞争上岗制度，通过竞聘的方式选出能人，使优秀人才脱颖而出；通过制定合理的文件和规章制度，进行科学规范管理。这样的制定规范一旦建立，通过可持续化的有序实施，既不伤感情又不阻热情，就会逐步实现企业组织内部的人力资源管理的科学化、规范化和制度化。
三、积极探索人力资源开发机制，储备企业未来发展人才
心理学家马斯洛的需求层次理论，把人的需求从低到高分为五个层次，既生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。我们在进行人力资源管理时，应把起点定在满足人的最高需求上，即满足自我实现需求。那么，要创新人力资源机制，实现激励，改变被动的培养方式，以实现自我需求，促进员工自我提升，破解企业目前人力资源不足的困境，就必须创新人力资源开发与管理机制，储备企业未来发展人才。
（一）建立不同的晋级通道，避开独木桥
“学而优则仕”是中国的文化传统，在我国多数企业内部多年来形成了这样的传统，就是把大量表现优异的专业技术人员提拔到行政管理岗位。在行政管理岗位的晋级通路上形成大量技术人员只能有这样一种晋级方式和等待提升的形式，由于管理干部的职数有限，晋升缓慢，很多优秀的人才不能得到应有的肯定，即需求受挫，挫伤了学习提高的积极性。如果在行政管理岗位外，另建立一条技术人员等级的晋升通道，就可有效避免挫伤这部分人员的工作积极性。目前，公司试行首席工程师制度，还应该建立主任工程师和主管工程师的等级标准，为更多的技术人员提供不同层级的承认标准，提高工作积极性，促进自我提升。
（二）建立“青苹果”计划，储备后备人才
企业的发展后劲决定于人才的储备厚度。在传统的人力资源培养的基础上，如何重点培养在未来企业发展的领军人物，是“青苹果”计划提出的缘由。所有的员工进入企业后不会马上表现出各自优势，而且有些表面的观感与个人实际甚至还相差很大。所以，企业可对员工进行普遍培养的方式，将员工安排到各个岗位进行历练，并适时进行岗位轮换，以便使员工掌握企业的运行情况及学习更多的知识和经验。经过一段时间的历练后，每名员工的秉性能力和适应性就会显现出来，这时将在行政管理和技术质量研发方面有发展潜质的人员选进行重点培养，就是“青苹果”计划。具体做法：在进入企业三年以上大学本科毕业生中，通过人力资源方面的考查，在各个方面选拔突出人员进行行政管理、技术质量研发方面的重点培养，通过在不同岗位进行有意地锻炼考核，发现其在行政管理与技术质量哪方面更有发展潜质，然后进行重点培养，为企业提前储备后备人才。
四、积极探索人力资源评价体系，保证人力资源计划健康运行
完善的人力资源制度、积极的人力资源培养体系，对人力资源的健康发展起到了保证作用。作为整个体系的有效补充，建立一整套人力资源评价体系也是现代人力资源管理的要求。评价体系的任务就是一方面评价现有行政管理人员、技术人员能力是否适应岗位要求，一方面评价培养、培训计划的执行程度。整个体系应包括：
（一）建立个人月度、年度绩效评价制度
由主管、领导根据个人自评情况和绩效完成情况，对直接下属进行月度、年度绩效评价，并按比例评出优、良、胜任、不胜任，并允许个人对绩效结果提出异议，可越级进行绩效面谈。对评价结果优者进行奖励，胜任者进行面谈，不胜任者调整。
（二）建立员工培训、培养执行情况的评价制度
根据年度的培训计划，专人负责，监督检查培训完成情况。对“青苹果”计划的被培养人按“导师带徒”的方式，由专职培养人一对一地进行跟踪发展情况分析，一年进行一次全方位的评价。开展各岗位的职工技能竞赛活动，通过竞赛的结果查看“导师带徒”的效果，及整体操作人员队伍的素质状况。
五、积极探索人才成长机制，搭建人才成长平台
构筑人才成长机制，不仅仅使企业所拥有的人才有了上升的渠道和体现自身价值的机会，更重要的是给了他们努力工作、发挥潜能的动力源泉。同时，也为企业储备了后备力量，不至于企业由于公司特殊岗位人员的流动而使企业产生动荡，为企业带来损失，这是一个企业与员工双赢的机制。
（一）鼓励员工自学成才
企业应制定员工自学成才相关奖励办法，鼓励员工参加各种学历、技能的培训和学习，鼓励员工岗位自学成才、鼓励员工搞各种各样的技术革新、发明创造。在全员中形成一种刻苦钻研、发奋学习的良好氛围。
（二）外送深造，搭建平台
企业应建立员工人才档案库，进行人力资源储备。对为企业作出贡献、有发展潜力的，或企业发展需要，认为需要培养提高的人员，可以保送他们外出进行学习深造，提高他们的整体素质，以利于企业持续更好地发展。并在工资、住房等个人待遇上有所提高，办公条件、设备的更新改善都要跟上。
（三）加大培训力度
结合企业发展与变化的战略目标，制定员工的近期和长远培训规划，培训目的逐步复合化，不断适应形势推进企业发展。培训内容逐步细分化，使管理者的培训内容与时俱进；科技工作者的培训内容与世界高科技接轨；生产操作者的培训内容适应企业需要。使企业能够根据企业战略发展目标储备一定数量的知识型人才，包括企业急需的各种管理人员、销售人员、技术人员和生产操作人员。一句话，要为人才能力的发挥创造一个宽松、优越的环境，搭建一个高起点的平台。
企业人才储备培养计划篇8
关键词：商之都；养虎计划；连锁商业；人力资源
中图分类号：F721.7文献标识码：a文章编号：1671-9255（2013）01-0008-03
一、“养虎计划”实施背景
进入21世纪以来，商业连锁行业发展速度逐年加快，截至2012年底，全国连锁百强企业销售额达到1.81万亿。伴随着各种投资主体的进入，商业连锁企业由于准入门槛低、完全竞争和人才流动性大等特征，各种经营主体共同竞争，形成了多元化发展的格局，连锁企业之间围绕商品资源、选址资源、人才资源之间的竞争逐步加剧。
从我国连锁企业发展实际状况来看，人员结构不合理、整体素质偏低、人员流动率高、人才储备不足等情况伴随着企业连锁规模的不断扩大，已成为制约企业发展和信息化水平提高的主要因素。如何建立有效的选、育、用、评、激励体系，完善战略人才储备库建设，对商业连锁企业人力资源管理提出了更高的要求。
商之都作为安徽省内最早发展商业连锁的企业，经过17年的发展，在人才培养方面积淀了一套相对完整的制度化、规范化的人力资源管理体系，但这一体系随着行业环境的不断发展逐渐凸显了一些短缺，例如缺乏战略性眼光、没有长远的规划，在战术上没有借助公司资源采取相应措施，有效的达到吸引人才、留住人才、用好人才的目标，
人才培养往往只停留在员工培训阶段，没有后续配套的相关措施等。为此，商之都从2008年开始，在充分调研的基础上，在公司系统内大力推行“养虎计划”，从人才的选、育、用、评、激励等方面入手，建立了一套完整的人才培养体系。
二、“养虎计划”实施细则
（一）“养虎计划”的内涵
“养虎计划”通过“（1+8）×5”的多通道职业发展路径，和“入营计划”、“成虎计划”、“强虎计划”、“威虎计划”、“神虎计划”五个阶段，将人才培养的各个层次贯穿起来，全方位培养商之都后备管理人才。其中将职业发展通道划分为经营管理和专业技术双重“主干”职业通道，同时充分考虑员工由专业而复合的成长规律，将专业技术通道细分为8个“支通道”：行政（法务）管理、人力资源管理、财务管理、工程管理、信息技术、营销策划、规划设计、电子商务。在这8个通道内，针对公司不同级别的员工，建立了一套系统的人才选拔、评估、培养、任用、激励机制，从新近员工的入职培训、能力提升到后期的高端人才梯队培养方面，建立了一套完整的体系。
（二）“养虎计划”的意义和目标
按照“相马”为主，“赛马”为辅的方针，坚持“公平、公正、公开”的选人原则和“把合适的人放到合适的岗位上”的用人思想，从为企业打造一支年轻化、知识化和专业化团队的要求出发，商之都坚持以推行“养虎计划”为契机，从制度建设、招聘配置、员工培训、绩效考核等方面进行了大力创新，建立了员工发展的多通道路径，不仅能够有效地选、育人才，更能有效的用、留人才，保障了商之都人才储备库的建立。通过“养虎计划”的推行，商之都会搭建起覆盖每个层级员工的能力素质模型，建立起配套的任职资格体系，明确各岗位的知识、经验和技能水平，从而建立起制度完善、体制健全、方法科学的人力资源管理系统。
（三）“养虎计划”的措施
“养虎计划”作为一套完整的人才培养体系，从人才的选拔、培养、任用、激励方面建立了一套科学严谨的实施方案，本着对员工负责的态度，力求涵盖员工发展的各个阶段。
1.人才的选拔和评估。借助人才胜任特征模型，人力资源部借助进行座谈、问卷调查、实地访谈等工具，在运用数据分析工具的基础上，根据每个级别员工的实际发展情况，抽取和构建了级别序列的员工胜任特征模型，并编制了《人才综合素质评价表》，组建了人才评价中心，从综合素质、业绩考评、发展潜力等方面建立了一套标准化、程序化的选拔和评估体系。候选人员只要进入评价流程，会有一套完整的考核体系来确保对员工进行360度考核，确保无空缺考评，保证评价的公平公正性。
2.人才的培养。按照分类培养的原则，在“养虎计划”体系内，细分成“入营计划”、“成虎计划”、“强虎计划”、“威虎计划”、“神虎计划”五个阶段，每个阶段会根据员工能力发展状况，坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养方针，重在心智训练和贴身辅导。通过建立基于胜任特征模型的人才学习模式，引入时代光华eLn学习平台和内部导师制度，从知识补充、技能训练等方面，锻炼员工的调研能力、学习能力、领导能力、创新能力和业务技能。为了更好地让员工将知识和实践相结合，商之都创新性的建立了以培养心态为目标的训练组合，借助项目研究、轮岗锻炼、对外实战交流等方式，显著提升了培养人才的综合处理事务能力。
3.人才的任用和管理。对于通过培养达到公司预期能力提升的人才，商之都会定期更新公司的人才战略库，这批人进入到公司的战略储备库后，会获得优先晋升的权力。如果与其能力相匹配的岗位出现空缺，便能够第一时间给予其晋升和锻炼的机会，如果没有空缺岗位，见习任职也能够起到先锻炼、检验，后放手使用的目的。按照多渠道锻炼人才的方针，商之都把轮岗制度落到了实处，连锁店之间和各岗位之间人才流动充分证明这种轮岗制度能够全方位的提升员工各方面的素质，将其打造成复合型人才，能够提升在各种环境下的工作能力。
4.人才的激励。商之都在“养虎计划”体系内，建立了一套全方位的、基于物质激励和精神激励相结合的激励体系。为了能够让员工将个人利益和部门利益统一，提高员工的归属感，公司建立了个人绩效和部门绩效相结合的考评方式，在个人系数的基础上增加了部门考评系数的权重，这样员工在平时工作过程中，会主动协调个人利益和集体利益的冲突，充分维护部门利益；在精神激励方面，公司会主动让员工参与公司愿景和目标的制定，让员工切实感受到公司和自身发展的同步性，通过职业辅导和个人职业发展讨论，让员工认识到自身的不足和发展潜力，主动扬长避短，激发自我要求发展的主动性，并引导其对自身目标进行逐步的分解并落实到日常工作中。不仅如此，商之都还通过业绩考核和人才评鉴等措施，不断强化员工发展愿景。
三、“养虎计划”实施成效
“养虎计划”从全面实施以来，迄今已设有十个班，超过500人进行了各阶段的分类培养，组建和完善内训讲师队伍和内部测评师队伍，对25位内训讲师进行了考核并续聘26位内训讲师，选派了30名相关人员参加了中国注册测评师培训，打造了一批“养虎计划”实施所需的内训讲师和内部测评师人才。从阶段性成效来看，“养虎计划”的实施成果显著，员工参与积极性较高，借助网络大学、外聘讲师、技能操作等方式，提高了员工素质，增强了企业管理水平，激发了企业经营管理内生活力：
（一）转变了员工学习方式，改善了人才组织环境
“养虎计划”的实施，首先改变了员工传统以自我学习为主的学习方式，通过班级形式，结合各种培训资源，支持和鼓励员工借助内部培训、外部培训、技能培训、知识共享等方式提升自我素质。如此一来，既促进了商之都人力资源管理的发展，又在促进员工理论知识提高的同时，增强了员工的业务能力，拓宽了员工的学习渠道，开拓了员工学习的事业，促进了员工的学习效率。其次，通过商之都组织的各种培养活动，员工在组织基础上能够清晰了解组织发展战略和与之相对应的组织能力要求。通过“养虎计划”，商之都集合了企业的各方面资源，从培训资源、人员资源等方面，为人才发展创造了良好的空间和氛围。
（二）通过强化人才培训，提高了人才素质
“养虎计划”通过完善的岗前、岗位及业务能力培训，从各个层面对员工进行全方位的培训，建立了一套系统的培训课程，提高学员理论水平的同时，注重实际岗位需求技能的培训。“养虎计划”通过引进时代光华eLn学习平台，开设了在于增强学员调研能力、团队领导、创新能力、业务技能的相关课程，学员通过网上学习，可以自主掌握学习进度，通过内外部讲师的培训，可以掌握相关岗位业务技能和创新能力。多渠道培训增加了员工眼界的开拓，通过前期学员培训效果考评追踪，我们可以发现，这些学员能够将培训知识有效地和自身岗位相结合，整体素质得到了很大提升。
（三）明确了人才培养定位，建立了系统人力资源理念
“养虎计划”在对人才培养全过程策划分析的基础上，明确了人才培养目标、人才规格、课程架构体系和具体课程设置，明确了以培养连锁门店实用型中高层管理者的目标，紧紧围绕目标培训者所需要的管理技能进行培养。从专业后备人才选拔、连锁企业管理专业理论知识和连锁门店运营管理操作技术培训、人才的任用和考核到人才的激励和跟踪管理，“养虎计划”树立了基于现代管理理念的人力资源理念和思路，从而极大地促进了用人措施的转变，确保了商之都人才梯队的建设，为商之都“十二五”规划提供了人才资源。
（四）推动了人才的动态管理，激发了企业内生活力
商业连锁企业人才流动率高，知识更新换代快。因此，确保人才的不断层是维持企业不断发展的基础。通过“养虎计划”引入进入竞争机制，实行岗位轮换后，人人都能上能下，能进能出，推动了商之都人才战略储备库的动态管理，确保了人才的实时更新，强化了员工的自我学习意识，在企业内部形成了一种奋发向上的精神面貌，让全体员工都能得到平等的晋升和发展机会。通过全程公平公开的选拔、培训、评价、任用机制，商之都组建了一个开放性的人力资源系统，促使人力资源向不断合理、优化的方向发展，人员素质不断提升，极大激发了内部经营管理的活力。
企业人才储备培养计划篇9
1物流管理专业应用型人才培养内涵
“应用型”主要指人才培养单位培养的毕业生动手能力强，能迅速适应社会需要。毕业生重点是而向生产一线，对应用知识要求较高的领域。应用型人才培养应强调以知识为基础，以能力为重点，知识、能力、素质三者协调发展，具休培养目标应强调学生综合素质和专业核心能力的培养，应用型人才培养的核心和落脚点是应用型课程休系建设，应用型课程休系建设包括人才培养方案设计、课程休系设计、教学模式设计、教学内容设计、教学方法选择等方而，应用型课程休系建设应以知识的应用为重点。
其中，人才培养方案设计应突出应用与实践能力的培养，在培养方案中，应加大实践教学的比例。要从过去以学科为中心，片而追求理论系统性、完整性的教学模式转变为以能力为本位，突出学生动手能力、解决实际问题能力、二次创新能力的教学模式。课程休系建设方而应与行业、用人单位合作，共同设置课程休系，根据行业需求以能力培养为基础来设计课程。教学模式设计上应遵循“理论与实践结合”、“课内与课外相结合”的原则，构建多样化教学模式。把以注重传授知识为主的教学模式转变为以培养学牛的知识转化能力、专业设计能力、职业行为能力、团队合作能力为主的教学模式。教学内容设计上，必须保证学生既有一定的知识水_平，又能够将所学知识应用于实践中的能力。因此，在教学内容安排上，可以分三步走:基本原理的课内讲授，校内实验、训练及课外科技活动，社会实习三位一休的教学模式。教学方法选择上应突出学牛能力培养，充分调动学牛学习的主动性、创造性。可采用启发式、互动式的教学方法，如现场教学法、研讨教学法、案例教学法、模拟教学法。采用案例分析、分组讨论（或分组操作）、启发引导、模拟训练、角色扮演、情景教学等教学方法，融“教、学、做”为一休，特别是要实施以真实工作任务和产品作为载休的教学方法，提卨教学效果，强化学牛能力培养。
2物流管理专业应用型人才培养课程体系建设思路
物流管理专业应用型人才培养课程休系建设应强调课程休系和教学内容的内在联系和整休优化，将显性课程、隐性课程及第二课堂通盘考虑，以素质教育为前提，以培养人的全而发展为目标，充分考虑提高学牛知识、能力、素质要求，在此基础上更新教学内容，建立课程模块，培养方案要课堂、课外统筹兼顾，更好地发挥学牛自主学习的主动权和选择权，真正实现以学牛学习为主休，在保障基础的前提下压缩第一课堂的理论教学时数；将实验、实践教学单独组成一个模块，分解到各年级，强化实践，使学牛素质和创新能力的培养得到提高。
应用型人才培养从人才培养方案的顶层设计抓起，以应用型课程休系建设为核心和落脚点，以培养适应于地方经济文化建设的应用型人才为目标，兼顾学牛长远的发展和就业的现实需要。物流管理专业应用型人才培养实践课程休系建设应以社会经济发展人才需求为导向，培养而向基层、而向牛产第一线的高素质应用型人才，在充分调研行业发展情况、行业岗位及岗位成长目标的基础上，对岗位工作内容深入分析的基础上总结岗位能力需求，进而理顺课程内容与能力培养的关联，最后形成完整的应用型人才培养课程休系。
3基于应用型人才培养的物流管理专业课程体系建设方案
3.1物流专业初次就业岗位及成长岗位定位物流专业就业行业及岗位主要包括普通第三方物流企业(运输、仓储业务为主）、制造企业物流部门、连锁企业物流中心(物流部门）及其他企业及岗位。
普通第三方物流企业中：
初级岗位：物流市场开发、仓库管理、车辆调度、物流信息处理、客户关系管理、行政管理等；
成长岗位(2〜3年）：市场部主管、仓储主管(经理）、运输主管、分公司（办事处)经理等。
制造企业中：
物流部门初级岗位：物流计划员、统计员、仓库管理员、物资采购、运力采购、供应链专员等；
成长岗位：物流部主管、仓库主管、物流外协业务主管、供应链主管等。
连锁企业物流中心(物流部门）中：
初级岗位：仓储管理员、车辆调度员、物流信息员、客户管理员、供应链专员等；
成长岗位：物流中心仓库主管、运输主管、配送部主管、供应链主管等。其他企业岗位有货代业务员、货代公司操作员、快递业务员、快递公司仓储员、客服人员、信息处理员等。
3.2岗位典型工作任务及工作过程分析通过对典型物流企业、物流岗位的调研，可以得出下列物流相关岗位典型工作任务及工作过程。
业务开发的工作过程：寻找、筛选目标客户一客户及业务评估一递交物流方案书一客户确认一会同运作部门进行实施确认一签定物流服务合同一资源准备(计划履行合同）。
运力采购的工作过程:明确需求一分析需求和供应市场一编制采购计划一询价和报价分析一认证确定供应商一谈判一签订合同一关系维护一评价采购工作。
仓储的工作过程:接收入库（出库)指令一货物接运前的准备一货物接运一审核订单与进货单一货物或商品检验一接运信息的处理一储位的规划管理一货物或商品上架储存一储存环境条件的管理控制一盘点一盘点结果的处理一系统确认。
分拣的工作过程:接受订单一商品订单资料分析一确定拣货作业方式一制作拣货作业单据一安排拣货作业路径一拣货作业人员安排货物拣取一分货一系统确认。
配送的工作过程:领取装车单与配送单据一点验单据一按单清点货物一装车作业一按路线进行配送一配送异常信息反馈一领取并审理验收单据一返回验收单据。
运输的工作过程：接收指令一调度车辆一提货一在途跟踪一收货安排一费用审核。
合同维护与修改的工作过程：新客户合同登记一合同归档一按月对登记文件进行查询，看是否有需要续签合同一通知客户续签一如果客户提出新的需求，对需求进行处理一完成续签或终止合同工作。
关务工作的工作过程:接到报关资料及报关指令一根据运作的具体产品情况配合海关完成产品的清关流程一反馈清关过程中的异常情况和海关临时要求一协调海关处理相关问题。
商务工作的工作过程:接到客户业务信息一录入订单一根据业务需要牛成不同合同一根据合同拟制打印相关单据一传递相关单据到关务部和物流配送部并发出相应操作指令一搜集运作中的相关信息并反馈客户一协调客户及公司处理异常问题一配合财务完成与客户的对帐工作一跟催账款的回收。
客户服务的工作过程:①接受客户需求订单一录入信息系统一订单实施的组织和监督一对配送、运输过程中出现的异常情况进行跟踪处理一协调客户关系，进行投诉处理一对问题处理的情况进行记录和反馈;②客户服务指令确认（仓储、运输、配送、综合)一录入信息系统一分单一应收费用审核一回单确认一电iS回访。
3.3岗位能力分析
根据不同的岗位工作分工，物流工作岗位能力需求差别主要休现在岗位工作内容上。物流岗位工作能力需求主要休现在以下几个方而：岗位工作知识储备、信息的搜集及处理能力、语言表达与沟通能力、处理突发事件的能力、团队合作意识及基础的外语听说读写能力，具休能力要求如下：物流市场开发能力、仓储与配送运作能力、运输的组织与运输流程优化能力、电子商务与物流信息运作的能力、（国际、国内）货物运输业务运作能力、设计物流项目方案能力。
3.4基于应用型人才培养的课程体系方案
按照应用型人才培养要求，在充分调研物流工作岗位的基础上，以工作岗位任务及能力要求为基础设计物流专业课程休系，得出如下基于应用型人才培养的物流专业课程休系方案设计。
工作岗位属于普通第三方物流企业、制造企业物流部fJ、连锁企业物流中心(物流部门）。
工作任务包括物流市场营销、项目客户开发、仓储作业管理、库存管理、商品养护管理、公路运输组织、运输调度、运输业务管理、运输流程优化、运输场站规划与布置、电子商务运作、物流信息处理、国际、国内货物运输及进出口业务报关、物流项目方案设计、物流业务流程优化。
职业能力涵盖岗位工作知识储备、信息搜集及处理能力、语言表达与沟通能力、处理突发事件能力、团队合作意识及基础的外语听说读写能力：物流市场开发能力、仓储与配送运作能力、运输的组织与运输流程优化能力、电子商务与物流信息运作的能力、（国际、国内）货物运输业务运作能力、设计物流项目方案能力。
企业人才储备培养计划篇10
【关键词】石油储备；战略；油气储运；对策建议
0.引言
油气储运由油气储存和油气运输两部分组成，油气储存方式主要有地表压力容器、海上储罐和地下岩洞储库；油气运输主要有陆运、水运、航运和管线输送五种方式。目前管线运输是我国油气运输的主要方式之一，也是集安全、经济、高效一身的运输方式，具有广阔的发展前景，随着经济发展，能源需求年年上升，做好能源保障工作即对现阶段油气储运工作提出了新的目标，因此加强对油气储运的认识、积极应对挑战，努力为油气储运建言献策显得尤为必要。
1.能源结构
中国的现实基础是人口多，底子薄，中国石油和天然气资源相对不足，石油探明可采储量只占世界总量的2.4%，天然气占1.2%，人均资源占有量远远低于世界平均值，我国人均石油、天然气可采储量分别为世界平均值的10%和5%。在中国能源结构中，煤炭的消费比例比世界平均水平高41.5个百分点，石油低16个百分点，天然气低20.5个百分点。
我国作为世界第二的能源消耗大国，能源结构的合理性已经凸显不足，亟待调整。发达国家随着经济的发展都经历了能源结构的深层次变革，即以煤为主逐渐转变为以石油、天然气为主，近年来天然气资源比例有了后来居上的趋势。据国际能源机构的数据显示1999年天然气的消耗量就已经超过煤达到23%，预计到了2020年天然气所占的比例将达到38%，未来随着资源勘探和开采技术的进步，还将进一步超过石油，在能耗中占据第一的位置。
2.石油战略储备
战略石油储备制度起源于1973年中东战争期间。主要包括政府储备和企业储备两种形式，目前世界上只有少数国家战略石油储备达到90天以上，其本身服务于国家能源安全，以保障原油的不断供给为目的，同时具有平抑国内油价异常波动的功能。目前美国战略石油储备达到了7.27亿桶原油，这使得美国不仅可以有效地保障石油供应安全，同时还可以利用原油储备作为武器，与欧佩克（opeC）争夺国际原油定价权。如果没有完善的战略石油储备，既无力充分保障国家原油安全，亦无力争取国际原油价格定价权。
油气储运事业是我国石油战略储备建设计划中的一个重要部分，是国家实施战略储备的桥头堡，因此油气储运事业的发展不仅关系到油田生产效益、人民日常能源需求，更关系到国家能源战略安全问题，根据建设规划，2020年中国储备总规模将达到100天左右的石油净进口量，国家石油储备能力提升到约8500万吨，相当于90天的石油净进口量，这战略石油储备能力“达标线”，油气储运事业必须紧跟国家战略方向，服务于大局，力争取得新的的成绩。
3.提高油气储运整体水平的对策建议
我国石油工业经历从无到有，从弱到强的发展历程，油气储运作为石油工业中的一个分支，也随着发展的洪流不断向前，取得了一系列骄人的成绩。在大型装备、优化设计、管道内检测技术、卫星遥感图选线及全球定位系统选线等技术上取得了长足的进步，然而，与技术进步相比，在管理方面与发达国家尚有较大差距，国外石油老牌企业在有管理方面的经验和做法值得我们借鉴。
3.1坚持人才第一观念
创造性是人才的基本特征，人才的创造性表现在三个方面：一是发展创造，二是管理创新，三是文化创新。人才资源具有自我增值的巨大潜力。目前人类正在进入以知识和信息为基础的知识经济社会。随着科学技术的发展，知识正在取代土地、资本和原材料而成为直接的生产要素，并直接产生价值。近来来，油气储运行业的发展为国家实施“西气东输”战略计划提供坚实的基础，为我国石油工业技术储备也做出了不小的贡献，一切进步的根本在于国家对于人力资源和人才培养的投入，为油气储运行业输送了无数技能型人才。对于输油单位，人才亦是企业的核心，牢牢把握住人才的动向才能真正的掌握生产力，因此必须让人才第一的观念深入人心，特别是领导干部要以身作则，做好人才培养工作。有了科学的管理办法以及强大的人才队伍，企业才可能适应新的环境，不断做大做强，做出成绩，回报社会。
3.2大力开展在职教育
在新的形势下，员工培训已经成为保持企业核心竞争力的重中之重，成为为了保持员工的必备知识和技能的一种必然选择，企业预期从员工身上获得的回报越大，对员工进行培训的重要性也就越大。人才进入企业面临的第一项挑战就是如何不断更新并扩充知识和技能。随着我国高等教育事业特别是石油教育事业的茁壮发展，新进人员都具有系统的学习，油气储运的基础知识的掌握还不足以应对日常工作的要求，必须辅以脱产培训，对工作流程，工作标准化进行系统的学习，主要通过以下途径实现：
（1）坚持走出去的思想，与各石油高校签订培养协议，定期组织不同年龄的职工前往大学校园进行为期数月的脱产培训，已达到提高职工科学素养，不断完善知识结构的目的。
（2）完善引进来的制度，定期引进关系到石油储运各个技术层面以及企业职工先进管理经验方面的专家、教授来企业面对面授课，开辟职工工作于脱产之余的第二课堂。
（3）通过组织引导，职工积极参加为原则，分工种举行各类技术、学术交流活动和科普活动，激发员工自主学习的积极性，通过思想、技术的交流，在日常工作中让想法或者是概念碰出火花，更好的建言献策与储运行业发展。
3.3健全科研投入制度
目前我国的储运行业科研投入的趋势良好，形成了跨越式的发展。但与国外油企相比，科研投入的产出率还相对落后。建立健全科研投入制度，完善科研项目监测、管理办法，提升科研产出率需要注意以下几个方面：
（1）在资金有限的情况下，要慎重选题立项。科研项目的确立必须依托于企业，想企业之所想，急企业之所急，根据企业人才配备情况灵活选择外包或独立完成，最后一定要找准参考点，避免在研究过程中出现曲折反复现象。
（2）同等条件下优先选择安全课题。我国在油气储运安全控制方面进步很快，但漏检率偏高、检测误差偏大的问题仍然存在，特别是风险评估仍然处于起步阶段，目前正值我国油气储运跨越式发展时期，油气产量逐年增长，油气储运工作面临更为严峻的挑战，因此有针对性的解决油气储运潜在的问题，有目的的进行科研攻关，解决生产实际面临的各类问题，为油气输送提供坚实的技术保障。
4.结语
能源是经济和社会发展的重要物质基础，而油气储运则是能源的大动脉，油气储运涉及到能源供应、能源安全的战略高度，明确是油气储运在我国石油战略储备中的重要地位，加强油气储运行业从业人员的事业心、责任心，通过借鉴吸收国外先进技术和经验，力争将油气储运事业的发展推向一个新台阶。
【参考文献】
[1]王世炜等.国内油气储运业现状及发展趋势浅析[J].中国储运，2008，11：117-118.