建筑企业绩效考核方案篇1
建立卓有成效的小型建筑工程企业绩效管理体系首先应当从企业业务特点分析入手。只有确保整个绩效管理与业务有机结合才能称之为有效的绩效管理体系，这对整个企业的影响飞铲紧密，并在这样的基础上成为加强和提升建筑工程企业特点的一个重要机遇。建筑工程企业主要是以基本建设为主要业务范围，对于具体的项目工程进行设计、施工和管理的一个有效过程。这对企业的工作效率提升具有非常重要的影响作用。当前随着我国经济社会的不断发展，建筑市场也进入全面繁荣阶段，企业之间的竞争也更加激烈。对于小型建筑企业来说要想在这种竞争中生存下来，获取更大的优势，必须对自身的竞争优势进行深入的分析。并在这样的基础上加强企业的内部绩效管理体系的更新换代。将先进的绩效管理理念和措施与企业具体的业务特点深度整合。只有在这样的基础上才能不断满足未来建筑市场的发展趋势，也才能形成小企业的核心竞争力。
二、小型建筑工程企业的核心竞争力
绩效管理体制的建立应当服从于企业核心竞争力的总体目标，为此企业必须在建立绩效体系之间深入分析自身的核心竞争力。企业要向形成什么样的核心竞争力就要在绩效管理中形成有所偏向。为此小型建筑企业应当以灵活性、效率性原则为重要指导塑造自身的核心竞争力。与大型企业相比，小型企业在技术上不具优势。为此应当将目光转向人力资源管理，以成熟的绩效管理体系加强企业的用人机制建设，在这样的基础上能够形成企业要素之间的全面联系，使小型企业能够形成一个紧密、有机的整体。能够快速的对市场做出反应，并在这样的基础上不断加强企业与外在环境之间的互动交流。确保整个企业的业绩交流体系能够比较成熟的运作起来。总之，小型建筑企业的绩效管理体系的特点与自身想要塑造的核心竞争力存在很大的关系，为此我们应当在这样的基础上更加重视整个企业的核心竞争力的内部分析，确保绩效管理能够为企业绩效形成提供有力支撑。
三、提升小型建筑企业绩效管理体系的具体措施
绩效管理的效率和实效性对于小心建筑企业来说非常重要。在绩效管理体系建立的过程中首先要从人力资源现状分析入手，落实好绩效考核、激励机制等措施。
1.建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系是整个绩效管理的基础，绩效考核是企业对员工绩效的综合评估考核。目前小型建筑企业的绩效考核工作无论在理念上还是在技术上都比较落后。这也是导致这类企业竞争力不强的一个重要原因。为此我们应当在这样的基础上更加有效的帮助企业建立有效的竞争机制。这对企业来说起着非常重要的影响作用，同时也成为影响企业市场适应能力的一项基础工作。为此在今后的工作中我们应当更加注重绩效考核体系建立的科学性。当前，有的小型建筑企业考核的技术手段落后，考核过程中无法全面体现员工绩效状况，甚至出现考核盲区。员工一些对企业发展有益的行为和措施没有在考核结果体现出来，严重影响了企业发展质量。在今后的绩效考核体系建立的过程中应当及时改变这种状况。根据企业自身的发展战略和核心竞争力制定有助于企业实现愿望的具体措施。
2.完善激励机制。绩效管理的落脚点在于激励，激励是提升员工绩效的基础手段。激励机制不科学、不合理首先是对员工积极性造成不良影响，同时间接影响绩效。当前在小型建筑企业的绩效考核中最明显的问题就是激励的科学性不足。没有形成一套完整的体系。这对整个企业的建设和发展来说都造成了非常严重的不利影响。为此我们应当在这样的基础上更加重视对现有激励机制的综合评估，切实落实绩效考核目标，制定与目标相匹配的激励机制。并在这样的基础上更加注重企业整体效能的建设发挥。以绩效考核数据为基础，采取更加科学的激励机制。激励可分为两个层面，一是物质激励，二是精神激励。从表面上看，小型建筑企业员工更适合物质激励，在实际的工作中这种激励方式也是比较常见的。但是这并不意味着精神激励的地位和作用不重要。相反，精神激励如果方法得当，措施深入对于员工的激烈效果更加有效。为此，企业人力资源管理部门应当深入分析企业员工的具体情况，从他们的心理需求入手，制定能够对其产生精神激励的具体措施，在精神激励和物质激励相结合的基础上提升整个激励机制的科学性。
建筑企业绩效考核方案篇2
关键词:建筑企业人力资源管理创新
1.前言
建筑业一直是中国国民经济的支柱产业。建筑行业从业人数所占的比重也一直高居各行业榜首。现代企业之间的竞争是综合实力的竞争,归根结底是人才的竞争。当前,我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响,即使转制为民营企业,人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上,很大程度上制约了企业其他资源的有效利用,影响了企业的发展。文中通过分析我国当今建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题,结合现代人力资源管理理论,对如何搞好建筑企业人力资源的开发与管理创新进行了探讨。
2.建筑施工企业人力资源管理中存在的问题
2.1企业人事制度改革明显滞后,不能适应市场经济的要求,主要体现在:人事管理没有按市场经济方式运行;劳动就业体制处在转型过程中,市场在人力资源配置中的基础作用不明显;人才使用管理上存在较多问题,激励机制不完善,职工积极性难以调动;人力资本投资严重不足,人才队伍素质有降低趋势,人力资源优化配置还不到位等。
2.2企业产权名存实虚,企业经营者与企业利益不紧密相关,缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性,对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓,如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。
2.3领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标,也不能保证它在下一任内的延续性,相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
2.4领导者本身的案质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业,人力资源尚处于理念传播阶段,对人力资源管理的引进,又较普遍地模仿抄搬西方经验,只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序,忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
2.5企业文化建设范围狭窄,内容陈旧.对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象.不能吸引企业外部的优秀人才。
2.6人力资源开发尚未形成制度化和规范化.重使用轻培训,即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核.重经验轻潜力,影响企业新员工的士气及企业归属感.缺少员工成长与企业发展的良性互动机制.良好的机制能保证人力资源的供应及开发,保证企业的良性发展。
2.7人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进.很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于劳动人事部门,这样就容易造成“头痛医头,脚痛医脚”的状况.没能站到整个企业的高度,综合、系统地研究问题,改善企业人力资源管理现状。
3.改善建筑施工企业人力资源管理的方法
人力资源作为企业最重要的资源,其管理不能局限于人力资源部,它应该贯穿于企业整体管理。企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持,因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理,从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理。
3.1规划管理
人力资源同其它企业的经营行为一样.需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时,人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下,应该仔细规划制定高管的数量及薪金,以获取更多的人才。同时,避免某项目人才过剩现象,并制定应对风险的计划,使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐。
3.2塑造好的企业文化
管理和技术是企业前进的轮子,而企业文化则是企业的翅膀.这里强调了管理和技术的重要性,而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化,能促使员工产生文化认同及强烈归属感,使企业士气高涨,为企业提高绩效,同时对保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前,很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化,颓废的、消极的企业氛围,以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感,继而影响员工绩效。
3.3设计合适的薪酬制度,以及科学的绩效评估制度
提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节。设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力,现在建筑企业管理层和劳务层相分离,必然导致企业战略的不同,不同战略需要不同的人员结构。薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要,企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬.
从施工企业的员工构成看,一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性,薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来,发挥市场决定工资的机制,参照市场劳动力定价,确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距,保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。
有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩,将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩,据此为确定员工报酬提供基础,为人事调整提供依据,为人员培训提供指导。
建立规范的职工绩效考评体系,首先要建立明确、统一固定的考核评价标准。也就是说,测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核,只有这样的考核才具有实际意义。其次,要以被考核人的具体工作业绩为考核基础,抛弃管理者的个人感彩,允许被考核人进行自我评价和陈述。
3.4对员工进行有效培训
培训作为人力资源开发的手段,对企业及员工自身都有很重要的意义。培训包含以下几个内容:①培训目标的确定。企业对员工进行培训,主要目的就是提高组织绩效。企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能,怎样获取拥有这种技能的员工。对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法。其次,根据企业需要结合员工的意愿,确定哪些员工需要培训。这样做有利于达到培训的目的,也能更有效的激励员工。经过这一过程,企业就确定需要对谁进行什么培训了。②培训实施的过程。首先确定培训方法。培训的方法有在职培训和脱产培训,不同方法适合于不同的技能培训。其次,向员工说明培训的效果要求及考核标准,这样就能保证培训不流于形式。最后,在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核。
3.5认真执行方案。由于牵涉到的因素太多,企业变革往往会遇到很大的阻力。人力资源管理作为企业管理的重要一环,它的任何变动都将受到部分人的抵制。全盘考虑制定好变革方案后,企业管理者就必须彻底执行方案,不能因为暂时的不顺而否定方案。适时地考核方案实施效果,对实际效果与计划效果进行比较,不断的改进方案或方案的执行。只有经过科学的管理变革,建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业。
4.建筑施工企业人力资源管理创新
建筑企业核心竞争力的根本是集知识、技术和智慧于一体的人才,要提高建筑企业的创新能力,必须构建起适合企业发展的人力资源管理体系。
4.1.人才观的创新。牢固树立人才资源是第一资源的人才观,树立技术工人也是人才的观念,树立人才标准国际化的观念。中国建筑企业要加入国际市场的竞争,必须要有熟识国际施工惯例又能具有独立管理工程施工能力的项目管理人员。要有既懂技术又擅长管理的复合型人才,努力做到人才结构合理。
4.2.人力资源管理体系的创新。技术创新的动力来自资金与管理,管理创新有利于技术创新,特别是人力资源管理的创新。为了提高企业的技术创新能力和市场竞争能力,又必须坚持技术创新与制度创新相结合,坚持技术创新与结构调整相结合。
目前建筑企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,大多数建筑企业缺乏与发展战略相匹配的人力资源管理体系。建筑企业的人力资源管理中由于存在管理理念、管理体系、管理方式、管理手段陈旧的现象,导致人力资源管理的绩效偏低,降低了技术创新的动力。建筑企业要实现经济可持续增长,实现从劳动密集型向智力密集型过渡就必须提升人才素质,改变已有的用人选拔和使用机制,学习国外的先进理念,建立“以人为本”、“量才适用”“惟才是举”的科学人才机制。
4.3.人力资源及能力培养制度的创新。对各个层次的人力资源,要进行有针对性的培训。对工人进行技能培训,对建筑业有关工种进行全面培训,并要其取得国家劳动和社会保障部颁发的职业资格等级证书和建设(部)系统的职业技能岗位合格证书,与此同时,对主力工种泥水工、水电工、焊工、起重工、钢筋工、木工等,进行经常性的强化培训和岗位练兵活动,对施工员、质检员、预算员、材料员、统计员、安全员、资料员等一线管理人员进行经常性培训。通过业务技术培训,提高其操作技能和技术水平。对中高级管理人员要进行技术、管理、外语、计算机、法律等专业方面的培训,利用职业教育、成人教育、在职教育、脱产教育及各种灵活有效的培养方式,加紧培养符合高水平的专业人才、复合型管理人才,对企业管理层重点灌输管理意识、创新意识、市场意识、质量意识,提高其管理水平,建立高效的人力资源创新能力培养制度。
4.4.建立激励与约束机制。项目的收益与风险应与科技人员、技术人员、企业管理者、技术工人挂钩,建立由上而下的经济责任制度,合同的定额和目标,使每个项目管理人员有工作动力,有适当的工作压力。
建筑企业绩效考核方案篇3
【关键词】工学结合模式中职《建筑工程计量与计价》教学实践创新
一、引言
《建筑工程计量与计价》是中职建筑类专业课程体系中的重要组成部分，也是一门集理论性和实用性为一体的专业必修课程。在职业教育深化改革的大背景下，将工学结合模式引入到中职《建筑工程计量与计价》课程的教学中，对于突破传统教学理念，培养具有创新精神和实践能力的高素质中职建筑专业劳动者和技术性人才，具有重要的价值。在工学结合模式下，中职《建筑工程计量与计价》课程的教学更应注重实用性、专业性的渗透，通过引入多元化的教学机制，创造一些新颖的、独特的教学体系，强化课程教学的岗位适用性和学习有效性，从而达到工学结合的教育目标。
二、工学结合模式概念的界定和特点
（一）工学结合模式概念的界定
工学结合模式指的是一种将学习与工作紧密结合的职业教育人才培养模式。其核心实践理念在于：将课堂学习与岗位内容结合起来，让学生通过在校学习，获得对所从事职业岗位的全面体验，从而提升自我的岗位适应能力和就业竞争能力。
（二）工学结合模式的特点
工学结合模式具有职业性、实践性、灵活性三个特点。首先，职业性。工学结合模式下，职业教育的教学内容与企业相应岗位的需求应紧密结合，“课堂教学内容即岗位工作内容”，以此实现教学与就业的无缝衔接。其次，实践性。即：应以实训教学、实践教学作为主要的手段，强化学生动手操作能力的培养。再次，灵活性。主要体现在考评机制灵活、教学方式灵活等方面。例如，工学结合模式下，学校可完全以企业对产品质量、员工绩效管理的方法，构建学生的考评机制。
三、传统教学模式的局限性和不足
传统教学模式下，学校课堂是《建筑工程计量与计价》课程教学的主要场所，具体来说，分为理论课堂和实训课堂。而中职院校建筑类专业教师在学校课内教授《建筑工程计量与计价》课程时，往往采用照本宣科的方式进行，即：授课过程围绕理论书本或实训手册进行，或简单地运用多媒体教学，很少有教师会引入企业实践操作内容，构建岗位化、实践化的创新性工学结合教学场景。在此种教学模式下，学生所学的知识与现代企业建筑工程计量与计价的实践内容基本脱节，不仅会对学生日后的岗位适应性带来负面影响，也完全违背了工学结合的职业教育目标初衷。
传统教学模式下，中职院校与企业的“校企合作”办学，常常以“学生实习”“企业来校讲学”等形式完成，上述形式具有一定的科学性，但实际操作起来，往往存在一些瑕疵。例如，学生的实习岗位与专业学习不对口、学生实习的内容与课堂教学无法形成双向激励反馈效应，如此一来，校企合作、工学结合的模式大多流于形式。
传统的《建筑工程计量与计价》课程考评中，大多数中职院校采用“理论+实训”的考试方式，注重对学生课程理论掌握的考核，并以百分制的形式，对学生的成绩进行评分。该种考评管理模式与应试教育如出一辙，无法彰显出职业教育的特色。
四、本研究的目标和意义
随着中职教育的不断改革，在提出工学结合模式教育理论下，本研究着眼于探索能适应《建筑工程计量与计价》课程的工学结合教学模式，以提高学生理论与实践的综合运用能力，创新课堂，提高课堂教学有效性，弥补传统教学的不足。
五、工学结合模式下《建筑工程计量与计价》课程教学的实践路径
（一）创新课内教学形式，导入“理论+实践”岗位实践模块
为了凸显《建筑工程计量与计价》课程教学工学结合模式的实效性，本校在教学过程中导入了一种“理论+实训”的岗位教学模块，在具体的实施中，根据课程的内容，利用双元课程体系。
以《建筑工程计量与计价》课程中的《工程量清单计价》内容教学为例：在对本校13级（1）（2）班级教学中，我们打造了“理论+实践”的岗位案例教学课堂，而（3）（4）班级还用传统的模式教学，以（1）（2）班为实验组，以（3）（4）班为对照组。在实验过程中，首先，在对实验组学生进行必要的“计价方式”“计价规则”“工程量清单计价与招投标管理”等理论教学后，教师引入本地企业的建筑施工项目模块化案例，例如，“为本地某企业建筑项目编订工程量清单计价表”“以工程量清单计价作为主导思想，为本地某建筑项目编订招投标管理方案”等。其次，在确定了岗位案例主题后，教师将全班同学分为若干小组，要求每组同学通过自主探究、小组合作等方法，编订符合工程项目需求的计量与计价方案。最后，所有小组提交方案，由若干位专业教师和从企业聘请的专业工程师进行双向点评，并评出最优秀的3个方案，相应小组的成员可获得一定的物质和精神性质的奖励。
在期末对现种模式下的学生进行比较，13（3）（4）班学生不仅在理论上一知半解，而且岗位实践能力更差;而13（1）（2）班学生的专业学习实现了理论与实践的双向融合，通过企业实际工程项目案例计量计价方案的编订，他们的学习内容与岗位实践真正融合在一起，加之方案点评由学校教师和企业工程师联合完成，工学结合，凸显实用的教学理念得到了完美展现。
（二）创新校企工学形式，构建“渗透+反馈”双元教学模式
在本校的教学中，我们探索了一种“应用+反馈”双元教学模式，以企业项目方案解决案例作为教学切入点，让学生提供专业解决方案，并将其应用到企业中，通过后期的反馈，评定学生方案的可行性，找出差距，不断完善自我。
在某建筑工程量计算与应用教学设计中，我们对13级（1）（2）班采用这种方法教学。让两班学生与校外建筑企业建立起校企合作关系，定期收集企业的一些在建工程案例问题，为其提供解决方案。在课堂教学中，教师将工程案例问题引入课堂，让学生提供专业化的问题解决方案。例如，该企业提供了一个问题案例：某卫生间平面轴线尺寸为1800*2400，墙厚200，多孔砖墙，层高2.8m，内贴200*300瓷砖，吊顶底距地面高度2.4m，该卫生间设有一门（800*2100），一窗（9000*1200），窗台离地面高度1.2m，要求根据工程量清单计价规范编制工程量装饰清单。在教学中，教师将上述案例分为若干个模块，例如，块料墙面工程量装饰清单计价模块、块料零星项目装饰清单计价模块等，并根据学生的学习情况，为他们每一个人安排一个计算项目，并指导他们完成计算。教师将学生计算好的方案提供给企业方，由他们根据所需，将相应的方案应用到施工中，最后，企业方会定期反馈一份方案应用测评，对学生提供的方案的科学性、实用性进行评定，而校方则会根据企业反馈的情况，给予成绩优秀的学生一定的物质和精神奖励。对于13级（1）（2）班最后的表现，企业很满意，反馈都不错。
上述教学模式下，学生所学的专业能够真正被应用到企业项目中，通过企业反馈的方案测评，教师能够及时掌握学生专业知识的学习情况，而学生本人也能够知晓自身在专业实践应用学习中的不足。如此“应用+反馈”的校企合作模式，成为工学结合教学理念应用中的创新点，而教学也真正实现了“边学习，边工作”“学习内容与工作内容合二为一”的目标。通过为期一年的教学实践，本校建筑专业学生的方案编订合格率由最初的不足30%，实验组提升至75%，对照组则没有明确改变。实验组学生的动手能力、岗位技能得到了真正地提升。
（三）创新课程考评管理，构建“学校+企业”绩效就业模式
在工学结合教育理念的指导下，建筑工程量计算与应用课程的考评管理也应凸显出工学结合的新意，打造实用性、工作性、学习性更强的“学校+企业”绩效就业考评模式。
例如，在对本校13级（1）（2）班考评中，我们以绩效就业管理为理念，采用“学校+企业”双效考评的方式进行。具体来说，课程的考评分为两个部分，第一，校方成绩。由专业教师根据学生的课堂出勤、实践作业两个部分进行评定，不专设期末理论测试。在具体的测试中，引入现代企业的绩效管理方式――BSC模式，为每一位学生构建平时绩效、理论绩效、实践绩效、成长绩效四个评价层次，进行考评。第二，企业成绩。工学结合模式下，本校学生每学期都需要完成企业实习，而实习完成后，企业会根据学生的实习情况，给出《建筑工程计量与计价》技能在岗位中应用的评分，该评分也将作为学生课程总成绩的一部分，纳入成绩考核体系中。
此外，为凸显绩效就业模式管理的初衷，每一位学生的成绩都将与他们的就业分配直接挂钩，即：《建筑工程计量与计价》课程成绩优秀的学生，在毕业推荐就业时，具有优先选择权、应聘权，以此彰显出“学校+企业”绩效就业考评模式的实效性。在2014年度的校外实习和2015年的毕业就业中，实验组的就业率和用人单位满意率也高于对照组。
六、结论
将工学结合模式引入中职《建筑工程计量与计价》课程教学管理中，打造一些新颖、实用的教学形式，对于实现课程教学的岗位价值、学习价值都有着极其重要的意义。在今后的教学中，各级中职院校的专业教师可以以工学结合为理念，创设出更多、更好的教学策略，不断提升《建筑工程计量与计价》课程教学的质量。
【参考文献】
建筑企业绩效考核方案篇4
关键词：施工企业工程管理人员绩效考核优化设计
pt公司是一家具有市政公用工程施工总承包贰级资质的小型国有企业。近年来，既面临着外地、民营施工企业大量入住城市以分割市场的外忧，又担负着必须又好又快发展、保持优势地位的内部责任。针对外部环境和内部形势，pt公司做出了提高工程总承包能力，更好地服务于本市建筑市场的战略选择。但是，目前公司出现了人才外流、引进新型复合人才成本高昂的人力资源管理困境。如何防止人才外流，吸引复合型人才，在建筑业产业结构的新一轮调整中能迅速抢占领先地位以实现战略所要求的经营绩效，成为公司首当其冲的难题。
pt公司现有工程管理人员46人，以男性员工为主，办公地点均在施工现场。具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人员的工作贯穿于工程建设项目施工、竣工、验收、移交的整个过程。工程管理人员所承担的工作任务涉及的范围广而且复杂，各个专业岗位之间工作相互交叉运行，造成绩效考核与评定相对复杂。
一、绩效考核现状
pt公司采用粗放、简单的绩效考核方法，即由人力资源部制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工作情况进行自我总结，然后由上级领导进行打分考核并辅以语言描述评定，考核结果主要分为优、良、合格、差四个级别，合格以上可以获得绩效奖金，良好以上可以晋升薪级；不合格者将不能获得奖金的发放，公司将考虑重新岗位培训或是解除劳动关系。考核频率为一个季度考核一次，项目经理级职工和普通工程管理人员考核用表略有不同。
二、绩效考核存在的问题
1.考核内容设置不合理。项目经理作为工程管理人员的中坚力量，负责项目部的管理职责和任务绩效，他们工作业绩的优劣对整个工程施工进度、质量、工期，乃至整个公司的业绩都有重要的任用；各专业管理人员主要对自己的专业负责，但在考核上与项目经理基本相同，没有体现出应有的专业性，且各专业岗位工作内容不一样，考核侧重点也应有所区别。
2.考核缺乏公平性。pt公司的考核方式是由上级管理者直接对下属进行考核，考核时会出现晕轮效应，即根据员工某一方面的因素来全面判定被考核人的绩效考核结果；有时考核者也存在根据自己个人的偏见和喜好等非客观因素来评定被考核者；还由于近期效应的影响，考核人也容易根据下级员工近期的工作表现来评定工作业绩的优劣，使考核的标准在主观上就出现了不公平的现象，从而使得一些虽然工作努力、成绩较好，但是不擅于处理人际关系的员工很难得到公平的待遇。
3.考核者的考核过于主观化。pt公司目前的考核基本是以行为态度为主的定性指标，没有具体的可量化的定量指标。工程管理人员本身的工作环境比较艰苦，大部分时间一周只能休息一天，又经常加班。因此，考核人认为被考核人的工作表现很好，工作都很努力，尽管个别员工有些小问题，但是考虑到被考核人的工作辛苦，绩效考核的结果又与奖金挂钩，所以基本上还是忽视问题，给员工的考核分数相对较高。有些考核者认为工程任务本身就重，不能因为绩效考核的结果影响员工的积极性，给员工造成心理压力，进而无法按期完成工程计划。
4.领导没有真正认识到绩效管理的更要性。在企业的快速发展过程中，工程施工管理项目的增多，工程管理人员在整个公司人员结构中占有相当大的比重。公司试图通过各项管理措施将管理水平上一个台阶，对人员的管理希望通过绩效考核能够奖优罚劣，但是为了抢工期，往往将绩效管理变成了口头上的重视。因此在实际的贯彻和实施时中，公司管理层和员工都是被动的执行绩效管理，普遍认为绩效考核没有公司的其它方面那么重要。由于管理层的不重视，使下面的各级员工也把绩效考核只是当作一种形式，到考核时间节点了，被动地参与考核，被动地执行考核。
三、绩效考核问题的成因分析
1.考核定位狭窄导致考核目标缺失。pt公司将绩效定位于为了发放奖金，考核定位过于狭窄，造成了员工只关注于眼前的利益，而且使考评者在评核时担心考核分数低会影响被考核者的奖金金额。企业和员工都因这单一的考核目的而只关注短期的眼前利益，而忽视了绩效考核本身的功能，考核定位的狭窄使绩效考核失去了应有的意义。
2.考核体系设计不科学导致考核角度片面。在整个绩效考核流程中，pt公司把绩效评估当成了绩效管理，在一系列的环节中，只有绩效评估这一环节，将绩效计划制定这最重要的一个环节都给省略了。没有科学合理的绩效目标是不能保证组织和部门目标准确的贯彻实施；未建立适宜的考评指标，致使绩效考核不能正确地引导员工的行为趋向于组织的战略目标，员工也失去了努力的方向和目标。
3.缺乏绩效考核可依的考核标准。评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，绩效考核的标准是衡量员工绩效结果的标准尺度，对于不同岗位需要有不同的考核指标和标准。考核的目标要尽可能的量化，在考核的过程中要针对不同岗位特点设置不同指标，并用数据、用实例记录员工的表现，用事实说话，从而增强员工的认同感。这样的考核才能真正地在企业中发挥作用，并起到促进员工提高工作绩效的作用。
4.缺乏及时有效的绩效辅导沟通和结果反馈。绩效考核不是领导给员工一个分数考评就结束了，上级主管应与员工进行一次或者是多次的面对面的沟通。通过与员工进行绩效面谈，一方面是让员工了解自身的优缺点，上级领导对自己的期望是什么？还有哪些需要改进的地方？员工借此机会也可以提出在绩效目标完成的过程中遇到的困难，需要上级领导给予什么样的支持等。管理者也应借助考评结果反馈的机会与下属进行良好的沟通，使员工明确下一步的发展方向；也通过这种坦诚的交流了解员工的思想变化，这是鼓舞员工士气、更好地激励员工的时候，以促使员工能更好地开展下步工作。
四、绩效考核方案优化设计
通过绩效考核方案的优化设计，对工程管理人员工作业绩、工作态度以及工作能力的成果进行正确的分析和评价，并利用员工晋升、岗位调整、薪酬福利、员工职业生涯发展规划与教育培训等多种人力资源管理手段，提高每位工程管理人员的素质和能力，做到人尽其才，人适其职，确保业务健康发展，实现公司整体战略目标。
1.确定工程管理人员的Kpi关键绩效考核的内容。员工绩效考核的内容，需要从企业对员工的要求和经营目标确定，选择的考核内容是否科学、合理，将直接影响绩效考核的结果。建筑施工企业与其它行业不同，其公司战略目标是通过一个个工程项目来实现。工程管理人员的绩效指标主要来源于四个方面：一是由企业战略层层分解的部门绩效目标；二是与具体工程项目相关的项目部绩效目标；三是岗位说明书的职责分析；四是上级交办的临时性、重要的特殊任务。在设计pt公司工程管理人员绩效考核的指标体系时，通过对工程管理人员的部门绩效目标、岗位说明书和临时性、重要的特殊任务的分析，并查阅整理相关数据资料，根据建筑企业管理人员绩效和绩效考核的特点以及绩效指标设计的原则，设计了40个指标，将40个指标归纳为财务、客户、业务流程、学习与成长四类并设计相关调查问卷。通过问卷，提取选择率高于60%的指标作为关键绩效考核指标。
2.考核指标权重的确定。由于每个项目管理人员业绩考核指标比较多，但指标在考核评价中重要程度不一样，这就需要利用加权的办法来处理评价结果。所谓加权，即是强调某一评价要素在整个评价中所处的地位和重要程度，而赋予这一评价要素某一特征值的过程。特征值通常用数值表示，称为加权系数。加权系数的确定方法有多种，比较常见的有经验判别法、加权系数调查法、交互强制打分法、对比评分法、统计分析法等。pt公司采用了经验判别法对评价指标进行了权重分配，采用100分的满分制。在确定指标权重的过程中，pt公司邀请专家进行调查打分，为了简化程序，pt公司邀请了由公司总经理、总工程师、分管工程的副总经理、人力资源部经理、工程部经理等5人组成的专家组进行打分，确定指标权重。其中公司领导权重最大，因为绩效考核首先要体现公司领导的意志。
3.工程管理人员的绩效考核结果的确定。工程管理人员的绩效考核结果分为优、良、中、合格、不合格五个等级，并且要进行正态强制分布，以保证考核的公平性。
4.工程管理人员绩效考核的一票否决指标。pt公司在追逐经济效益的同时，承担了更多的社会责任，公司倡导的是具有“正能量”的价值导向，摒弃陋习，反对低俗。工程管理人员平时多在项目组，与外界接触繁多，不易受公司日常制度约束。但作为公司业务的核心力量，他们的品质好坏，直接影响到公司的经济利益与社会利益。因此，在对工程管理人员进行绩效考核时，公司领导班子与工程管理人员进行了充分沟通，由人力资源部具体落实，实施了绩效考核准入条件即“一票否决”指标。
五、绩效考核优化方案的实施
工程管理人员的年度绩效考核由年度业绩考核、Kpi关键业绩指标考核、能力态度三部分组成。以项目经理年度绩效考核流程为例，绩效考核委员会成员评议，分别评出项目经理年度计划完成情况考核分、Kpi指标考核分和能力态度考核分。成绩汇总由人力资源部负责汇总，并将汇总结果提交考核与薪酬委员会组长审核后公司存档，并将结果反馈给考核者本人。
六、工程管理人员的绩效考核反馈
绩效反馈是管理考核各个环节中非常重要的一环，在整个绩效管理过程中起着非常重要的作用。通过员工工作成绩的同时，找出不足并提出改进意见。在这个环节为领导和员工之间架起了一座沟通的桥梁，将考核结果公开化，使考核结果变得公平和公正。pt公司这次在重新优化绩效考核方案时，引入了绩效反馈的环节，主要通过绩效面谈的方式对绩效进行有效的反馈。
参考文献
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2003
[2]陈晓然.建筑企业工程管理人员绩效考核体系研究.江苏大学，2009
建筑企业绩效考核方案篇5
关键词：中职；建筑智能技术；课程；教学改革
abstract:intelligentbuildingisanewbuilding,istheinevitableproductoftheinformationage.Butforthemediumoccupationschoolstudents,tolearnthe"intelligentbuildingtechnologyandskillstraining"thiscoursedoesexistgreatdifficulty.accordingtoexperienceoftheauthor,theintelligentbuildingtechnologycourse,fromteachingmaterialsselectionanddevelopment,teachingandevaluationmethods,putforwardtoimprovetheteachingeffectofthecoursereform.
Keyword:vocationaleducation;buildingintelligenttechnology;curriculum;teachingreform
中图分类号：tU-0文献标识码：a文章编号：2095-2104（2013）
《建筑智能技术与技能训练》是我校近几年来建筑设备安装专业开设的一门新专业课。本课程从信息网络基础知识引入，结合现代建筑中主要的智能技术和设备，讲述智能技术的实际应用。主要内容包括：信息网络系统、通信网络系统、建筑设备监控系统、火灾自动报警及消防联动系统、安全防范系统、综合布线系统。本课程包含的内容多，涉及的知识面广，自动化和智能化应用程度高，让中职学校的学生来学，要完完全全学懂，学会，对老师和学生都具有一定的挑战性。现本人结合具体教学实践谈一些自己在教学方面的改革。
一、选择合适的教材，积极与企业合作开发校本教材
对于中等职业学校的学生来说，学习的主要目的是在基本理解理论知识的基础上熟练掌握操作技能。智能建筑是一种新兴建筑，而楼宇设备多数为自动化设备，很多学生这方面的认识又太少，所以，选择一本合适的教材就显得尤为重要。首先，要充分发挥专业教研室教师的智慧，把最新的教材收集起来，大家一起进行甄别，然后选择内容新、适用性强、浅显易懂的教材，这对于提高学生的学习效果是十分必要的。其次，教材内容不能以纯理论为主，而应突出实操性，适宜中职学校理论和实践一体化教学的使用。最后，在教材选择上，要结合本专业的教学大纲，结合学校的实训实习条件，让学生能真正学会学懂，并能体会“学中做，做中学”的乐趣。目前我校采用的是由劳动和社会保障部教材办公室组织编写、中国劳动社会保障出版社出版的《建筑智能技术与技能训练》。该教材内容分六个单元，每单元由若干个课题组成，每课题后又附有1—2个实训项目，较适合理实一体化教学使用。
为了更好地实现教材内容与行业、企业的需要相对接，课程标准与职业岗位的标准相统一，中职学校还应根据本校的学生、设备和师资情况，尽可能与当地建筑行业、企业联合开发校本教材。目前，我校建筑设备安装专业的建筑智能技术课程虽还未与建筑行业、企业联合开发校本教材，但学校的建筑施工技术专业已与广西区三建、桂林市三建等十几家企业合编了《建筑工程操作实用指南》一书，使用效果非常好：不仅全面提高了学生的动手实操能力，而且使我校在全国中职学校建筑职业技能大赛中连续三年荣获一等奖。目前我们正在酝酿与企业合编《建筑智能技术与技能训练》课程的校本教材。
二、翻新教学手段和教学方法，提高教学效果
1．活用多媒体辅助教学
《建筑智能技术与技能训练》课程知识内容比较多，有些理论比较抽象难以理解，有些高科技的知识更新快，学生缺乏感性认识，需要结合实际讲解才能更好理解。多媒体教学不仅信息量大，能做到图、文、声、像并茂，而且学生颇感兴趣，并以能当众操作演示为荣，据此，我们注意在学生中培养“操作能手”，上课时让学生来操作演示，老师讲解，简单些的内容还尝试让预先培训过的学生来操作演示和讲解，这就极大地提高了学生的学习兴趣。有时我们还尝试让学生利用多媒体课件教其他学生进行工艺实操。比如《综合布线系统》这一章，我们让一名经过培训的学生用多媒体向其他学生展示综合布线六大子系统的认识及组建，在演示的过程中，另两名经过培训的学生作细致的讲解，其他学生则在老师的指导下，依照多媒体影像来学习RJ45插头跳线的制作与测试。这样教学，学生成了“老师”，教室成了“工场”，教学效果不言而喻。
2．注重实验实训教学将现代科技成果应用到实验实习教学中，有利于加深学生对所学知识的理解，有利于调动学生的积极性，充分发挥学生的创造性，提高整体教学水平。比如在讲“信息网络系统”这一章时，在讲完计算机网络的基本组成后，我们先带学生去机房参观，逐个认识信息网络设备，并理解它们的作用；然后再让学生上机操作，去做“路由器的使用和设置”实验，这样学生能将理论和实践相结合，大大提高了学习效率。再如，讲到智能建筑的六大子系统时，我同样也是每讲解完一个子系统后，先安排学生进行现场参观，然后安排学生结合学校现有“tHBCaS-2型楼宇智能安防布线实训系统”进行实训。在实训过程中，先对本套系统进行讲解演示，然后把学生分组（每2人一组）并下发任务书，接着让学生自己动手练习，教师进行巡回指导。实训结束后，老师对学生的实训结果进行当场评分，并指出优缺点，然后指导学生写出实训报告。
3．适时进行“工程案例+现场教学”
“工程案例+现场教学”对于中职学生来说很有必要。但由于中职生年龄较小，自制力和意志力较弱，任课教师如果每讲到一个工程案例都带学生去工程现场，势必比较辛苦且不现实。我们的做法是：适时进行“工程案例+现场教学”。首先，要在课程的宏观设计中，精选有代表性的、与当前社会实际应用同步的工程案例，使学生在学习中真正感到学以致用，有效地激发其学习动力。其次，在教学过程中，通过工程案例揭示楼宇智能化技术的外在复杂性和内部系统性的关系。例如在教授“智能化建筑内计算机网络”内容时，通过“省博物馆计算机网络系统方案设计”实际工程案例来阐述智能化建筑内计算机网络的设计方法和要点。最后，带学生到工程现场进行观摩和实践，让学生对建筑智能化技术中最新的主流技术在实际工程中的应用，有最直接和最切身的认识和感受，提高其工程实践能力。
三、注重对学生可持续发展能力的培养
现代社会是一个学习型的社会，专业技术人员更需不断学习、终生学习；而且，自从中职毕业生进入高职院校学习深造的立交桥开通以后，大批中职学生毕业时不是马上就业，而是进入高校继续学习。但是，当前中等职业教育的主导理念是实行“行为导向法”教学，即注重让学生在做中学、用中学，着重培养学生的动手操作能力，而文化知识、理论知识则以实用、够用为度。毋庸讳言，这样教学虽然可以增强学生的动手实操能力，但学生的发展后劲却不足，一旦升入高职或本科院校深造，他们就会感到学习困难。类似的问题，在前苏联的“综合教育”中已经出现过；在我国，目前也有部分高职院校已经感到从中职学校上来的学生，因文化基础和专业理论基础过于薄弱而学习困难。如何破解这一难题？我们的策略是：加强学生学习能力的培养，提升学生的发展后劲，特别是注重对学生进行科学的学习方法训练，使之在学习上能收事半功倍之效。例如，上课伊始，我们就用一个课时让学生熟读熟记教材的目录，并理清各章节间的逻辑关系，使学生从宏观上对教材内容了然于心。这样，学生学习前面章节时，知道后面的章节是什么内容；学到后面章节时，知道它与前面章节的内在联系，学习起来胸有成竹，如顺水行舟般轻松愉快。另外，教学过程中我们还经常引导学生学会找窍门，化繁为简，以简驭繁，提高学习效率。事实证明，注重科学的学习方法训练，不仅有助于提高学生的学习能力和学习效率，而且有助于解除学生的学习苦恼，消解学生的厌学情绪，从而全面提升其学习上的发展后劲。
四、改革评价方式，实行三维考核
中职学校的课程教学目标一般包括知识目标、能力目标和职业素养目标。三维目标中，从某种意义上说职业素养更为重要，因为它从职业思想、职业道德、职业情感、职业态度和社会能力等关键要素方面显示着一个人是否真正成了合格的职业人，是检验我们中职教育培养目标是否达标的核心标准。但在以往的考核方式中，人们只注重知识目标和能力目标的考核，忽略了职业素养的考核或感到职业素养无从考核。为了客观、准确地评价培养目标是否达标，以更好地培养真正合格的职业人，我们对考核的方式进行了大胆改革，把职业素养纳入了考核范围，并对改进知识目标和能力目标的考核方法进行了探索。
1．理论知识考核分散化
一是分散考核内容。将理论知识分散到平时各子项目测验中；期中考试考过的内容期末不再考。二是分散考核权重。我们的做法是：平时成绩占70%（其中课堂测验占20%，作业、实验及课堂提问占30%，课堂考勤及表现占20%）；期中考试和期末考试各占15%。这种考核方法既有利于教学中弱化理论知识、强化操作技能，又可以使理论知识成绩的评定科学、准确、合理，体现成绩考核“重过程轻结果、重练习轻考试”的改革精神。
2．实训内容考核模块化
在校本教材《建筑智能技术与技能训练手册》中，我们把实训的大项目分成一个个小模块,学生在实训中既是学习又是考核，即学生每实训一个模块，必须切实掌握并通过考核，才能进入下一个模块的实训学习。所有模块通过考核后，才算完成了一个大项目的实训；所有项目通过考核后，才算完成了课程的实训任务。这样考核，使每个学生都扎扎实实地掌握了所有实操技能。之后，我们再组织学生参加相应的技能等级考试，通过考工,拿到相关的技能等级证书,做到双证融通。
3．企业评价占课程考核成绩的50％
为了科学衡量学生的课程学习成绩，我们尝试把企业评价引入课程考核范畴。学生在校学习期间所获得的成绩只占该课程成绩总评的50％，另50％根据学生实习期间实习单位对学生的书面评价来衡定。具体做法是：学生离校赴实习单位前，由专业科发给每位学生一份《实习鉴定表》和一份致实习单位的信函，让学生带去交给实习单位，请求实习单位在第二年五月上旬对学生实习期间的劳动纪律、劳动态度、专业技能等做出综合鉴定，然后由学生将其按时交回任课教师，任课教师再根据实习单位的鉴定给出该生该课程的另50％的成绩。这样考核的好处是，一方面能更科学客观地评价学生的实际水平，另一方面也能更好地促使学生主动、认真地参与毕业顶岗实习；同时为任课教师准确地把握课程教学的实际效果和不断改进教学的方式方法、提高教学质量提供了真实可靠的依据。目前存在的问题是，少数实习单位因种种原因，对学生的鉴定写得过于简略，个别单位甚至只盖个公章而不写评语，这在一定程度上影响了预期的考核效果。
总之，教学改革工作任重而道远，还需以后不断努力。教师应树立终身学习的理念，在知识创新实践中改革教学方法、教学手段，提高自己的教学魅力，培养学有所长、复合型人才是我们的目标和努力方向。
参考文献：
建筑企业绩效考核方案篇6
关键词：企业薪酬绩效评价标准评价
随着经济体制改革的发展，国营企业必须加强人力资源管理，对员工进行绩效考核，增强企业员工的积极性。绩效考评是人力资源管理的一项内容，注重员工的潜质的培养和开发。
1国营企业的绩效考评存在的弊病
①绩效管理体系不完善。员工绩效管理体系不健全。②绩效考核的局限性。国营企业对员工的绩效考核流于形式。③绩效考评方法单一。绩效考核体系不完善，不能进行全体，全方位的考评。④制约员工职业发展。受绩效考核失真的影响，没有员工的成绩，导致员工对工作失去信心，产生抵触情绪。
2实施绩效考核的具体方案
做好企业绩效管理工作，应从以下几方面着手：
2.1明确考核的目的以此作为企业人力资源开发与管理的依据。
2.2设计、规范绩效管理流程第一考核指标和标准具有代表性和典型性。第二确保考核信息真实性和可靠性。第三提高考评的准确性，保证公正性。第四对绩效管理体系进行检测、评估、诊断，完善绩效考核体系。
2.3员工绩效考核的指标设计标准确定通过采用定性方法和定量方法对绩效进行考核。考核指标体系的设计：第一分析工作岗位。对被考核者所在岗位的工作内容、性质等进行研究分析，确定被考核者的绩效考核指标。
第二分析指标：对绩效考核指标体系进行分析，完善指标体系。并确定重要岗位考核指标。（如下表）
第三依据岗位指标体系运用一定的标准，确定员工绩效考核标准。
2.4设计员工绩效考核程序第一考核系统的流程：首先确立绩效考核目标，个人目标源于公司年度目标和部门目标，主管和属下必须充分沟通，建立绩效合作伙伴关系。
第二制定绩效考核表：将考核内容和具体项目表格化，明确不同考核内容和相应的考核方法。进行绩效考核表格设计时，对于能量化的应量化，不能量化的一定要做到客观、公正。并进行充分的沟通达成共识。附下表：
确地描述被考核人员的现状。
2.5员工绩效考评方法的选择在绩效考评对象确定的情况下，充分考虑：管理成本、实用性、适用性问题。考评时注意以下问题：第一客观性：绩效考核标准存在工作态度、事业心等不能量化的因素。
第二晕轮问题：考核者把一个因素看成重要因素，做出的评定，产生了晕轮错误。
第三严格/宽松错误：为了避免引起评价争议，给予了被考评者不应有的过低评价称为严格，给予了被评者不应有的过高评价称为宽松。
第四个人偏见：考核时对员工的种族、宗教等存在偏见，影响考核的客观公正性。
2.6员工职业生涯设计企业应从多条渠道对员工业绩进行评价，以帮助员工确立志向设定职业目标。和员工进行沟通和交流，对贡献型的员工要重点进行培养，对堕落型的要逐步淘汰，对安分型和冲锋型的员工进行针对性引导。进而促进员工职业生涯的成功发展。
参考文献：
[1]李中斌，杨成国，陈银法等.人力资源开发与管理通论[m].经济管理出版社，2003（3）.
[2]陈源.浅谈中小型建筑企业人力资源管理现状与对策[J].价值工程，2011（06）.
建筑企业绩效考核方案篇7
论文摘要：随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，人们越来越多地认识到，人力资源是“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。实践告诉我们，谁能更重视人力资源开发和管理，重视探知并保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。人力资源管理工作在当代实行以人为本的过程中，逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理，这种崭新的管理思想和管理思路就是“能本管理”。
本文从理论方面具体阐述了能本管理的含义、理念、要素等，又从实践应用的角度探究了能本管理实施的制度安排和组织操作，并以永基建筑公司为例，对其现行的能本管理进行了探讨，从系统性和操作性两个方面考察了能本管理实施的全过程，结合自己在永基建筑公司实践工作中发现的问题，归纳出了中国企业更好的实施能本管理的方法，为中国企业在能本管理的理念实施上提出了理论依据及保障，同时也在管理方法上、考核制度及分配方案上提出创新和改进，希望能给中国企业带来一定的启示和建议。
1、能本管理在永基建筑公司的应用实例
永基建筑公司是一家大型股份制公司，年销售额近两亿元，公司操作规范、开拓进取，我在其人力资源部实习期间，专业知识和业务能力都得到了很大的培养。永基建筑公司近年来积极创新管理思路，在以人为本思想的基础上，提出了“能力本位”的管理思想，并以“发现能力、使用能力、开发能力”为核心，建立了能级管理制度，形成了以能力和绩效评价为核心的考核评价制度体系，探索了一套员工考核评价新的思路与方法。他们紧紧把握能力评定、能力发挥、能力提升等主要环节，将以能为本、讲求实效的思想贯穿于考核的全过程。一方面将“能”确定为有益于人的积极进取，有益于组织整体发展的能力，使个人的能力与社会发展的需要相一致，从而将组织对个人“德”的考察内化到对“能”的评价和确认中。另一方面通过对个人能力发挥与工作绩效进行量化考评，客观公正地反映出被考评者所取得的与组织发展目标相一致的岗位成绩与贡献。首先，对考核对象实行分类管理。通过推行能级管理，将全体人员划分为不同的类别与等级，打破所有人员“大一统”的格局，提高考核的针对性。横向上，他们依据人员分类管理的发展趋势，根据岗位特性及履行岗位职责所需要的能力性质不同，将全部工作岗位划分为项目实操、技术管理、工程管理、信息管理、综合管理等五个类别。纵向上，参照原有职级序列的设置，将人员履行岗位职责的综合能力划分为三个等级，每等级又细分为两级，整个类别总共划分为六级。不同等级则与工资等级一一对应。
类
别
等
级
项目实操
技术管理
工程管理
信息管理
综合管理
建
筑
工
设
计
员
…
工
程
师
质
量
监
督
…
项
目
经
理
工
程
预
算
…
信
息
采
集
采
购
计
划
…
高级管理
经
营
行
政
…
高级
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其次，以能力绩效为核心综合提出考核评价标准。他们将能级管理所指的能力，明确为履行岗位职责所需要的能力，主要包括品德、智力、知识水平、工作技能。并按照企业和个人两方面需要的原则，从岗位能力界定出发，把员工所具有的能力划分两类一是公共能力，即从事企业工作所必须具备的最基本能力，在实践中，通过岗位综合知识来界定；另一类是专业能力，即从事某一类别岗位所必须具备的特殊能力，在实践中，通过岗位专业知识来界定。并在此基础上，配套建立各级岗位绩效考核指标，使整个评价标准实现了标准化、具体化。整个过程中与能力发展及测评紧密挂钩，首先是利用鱼刺图法逐步确定关键绩效指标，再由人力资源部为每个岗位制定相应的关键绩效指标与能力发展计划表。
再次，综合评定能级为考核提供评价载体。以能力测试与能力考核相结合的方式，通过比较全面客观的综合评价评定员工能力等级，为员工考核评价建立一个基本的平台。在测试方面，采用统一笔试、文件筐测试、结构化面试、脱产培训测试等多种方法进行测定，做到笔试与面试相结合、集中测试与平时测试相结合、原有知识积累与知识更新相结合。在考核方面，采用民主测评、组织考核和设定专业资历、员工专项奖励分等多种方式，对各类员工进行直观、立体的考核，构成整体考核评价的重要部分。最后，配套建立绩效考核体系实施动态考核管理。在评定能级的基础上，在考核评价上导入iso标准化理念，对所有岗位和事项建立了规范化的工作流程与工作规范，分四个层次设立关键绩效考评指标，建立起跟踪日常工作和行为，按月考核，按季评价，全年汇总，年与年相关联的三级岗位绩效评价体系。
而且，永基建筑公司在考核方式上，打破了原有考核评价过多注重内部运作，或只是上对下考核评价的做法，引入外部评价机制，广泛接受顾客及社会公众的监督，对部分工作采取聘请第三方组成专家组进行公正考核评价的方式通过对员工能力和工作绩效的量化考评。将考核结果直接用于员工的年度考核、教育培训、岗位调配及岗位待遇，使员工的岗位报酬与能级、岗位绩效密切挂钩，建立起高能多得、多劳多得、不劳不得的薪酬机制，有效调动了工作积极性。
下面将以计划发展经理这一具体岗位来详细地说明永基建筑公司能级管理的实施步骤和效果。
⑴、确定能级：根据表1永基建筑公司能力分级示意图的划分，计划发展经理属于信息管理类别的第四等级，由信息管理副总经理（第五等级）直接领导。
⑵、考核标准的确定：首先，由人力资源部为其确定关键绩效指标与能力发展计划表，在此指导下确定能力绩效的考核实施。
关键绩效指标
部门费用预算达成率
大宗主体设备采购成本节约率
固定资产投资计划成本控制差异率
经济合同违纪事件损失控制
工作目标设定
制定公司长期发展规划和投资方案
修改相关计划管理体系
按时完成相关专题调查报告
能力发展计划
市场分析能力
规划预测专业知识
采购管理知识
投资方案设计能力
项目成本管理知识
团队管理与协调能力
图1 永基建筑公司计划发展经理的关键绩效指标与能力发展计划
其次，确立该岗位具体考核指标表。按照公共能力与专业能力各占30%、70%的权重进行5分范围内的加减分，再加上能力发展计划得分算出最终的总分。如果总分在同等级的绩效排名位于前20%，则可以获得100%的绩效奖金。这种绩效测评的显著优势在于将能本管理的理念贯穿于绩效工作的始终，始终以能力绩效作为评价的核心，员工只有时刻将能力绩效和能力发展摆在首位，才能在绩效考核中脱颖而出得到相应的薪酬奖励和晋升提拔。
表2永基建筑公司计划发展经理绩效测评表
能力分类
绩效测评
测评指标
加减分（±5分）
公共能力（30%）
职业道德（5%）
岗位胜任力（10%）
整体工作的执行落实（10%）
重点项目执行力度（5%）
专业能力
（70%）
部门费用预算达成率（10%）
大宗主体设备采购成本节约率（10%）
固定资产投资计划成本控制差异率（10%）
经济合同违纪事件损失控制（10%）
计划采购任务完成度（20%）
计划管理体系的设定与完善（5%）
相关专题报告完成（5%）
能力发展计划评价（1-5分）
市场分析能力
规划预测专业知识
采购管理知识
投资方案设计能力
项目成本管理知识
团队管理与协调能力
总 分
⑶、能级的其他评价及测试方法：以上列出的计划发展经理绩效测评表仅是由人力资源部结合上下级进行的日常性评价，在永基建筑公司实施能本管理的过程中，还加入了其他能级的评价及测试方法。如公司内部定期、不定期举行的培训项目结束之后，也会根据培训内容进行相关测试和评价。举一个例子来说，计划发展经理参加新产品知识的技能培训，培训之后的测试成绩将由人力资源部入档，不合格者将参加公司的再次复训。而成绩优异者则可以在当月的绩效考核中获得一定的加分奖励。不同部门根据自身实际情况可以自行拟定测试方案由人力资源部和上级主管部门批准后予以实施。总体来说，永基建筑公司采用了以下的能力评价流程图，并以此流程为基础进行一定的晋升、降级及辞退。
辞 谢
不合格
合
格
辞 退
不合格
合
格 反复训练仍不合格
培训教育
不合格 申请
申
请
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图2永基建筑公司能力评价流程图
（一）正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系
“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本（或资源）配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。
（二）建立能本管理激励机制
激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工积极提高和发挥其工作能力。在能本管理实践中，企业可以根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合：
1、岗位匹配机制。管理学家泰勒认为，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。
2、动态管理机制。人力资源管理中有一个著名的鲶鱼效应，其运用到企业中便是动态管理机制。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位互动、择优上岗，就可以形成工作经验与工作方法的交流效应，形成不同信息、观念和思想的交流，同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感，使组织机构增添活力，形成开放性的系统结构。相反，如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么人的潜能就会被封闭，创造性就会被禁锢，企业就会进入死亡状态。
3、时效激励机制。人才激励有一个时效问题，激励出现在员工最佳年龄区域，即人才能力发展的上升阶段、黄金阶段，其成果几率增长最快；如果错过这一时期，激励的功效就会较差，激励成本就会较大。一个员工的一生有一个时效激励问题，在每年的工作中，每个项目的进程中也有一个时效激励问题，激励点把握不好有时甚至会产生负面效应。激励的形式应该力求多样化，既要重视物质激励这一基本激励手段，也要注重关怀激励、认同激励、晋升激励等人性化激励手段。
4、参与激励机制。即通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。
（三）营造能本管理的组织文化
良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要通过倡导、鼓励一种有利于创造力发挥和发展的价值观念来营造良好的人际关系环境，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规，积极创新。要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境，不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。
因此，应该着力营造以“能本”为核心的组织文化体系，形成崇尚能力、支持创造活动又能互相尊重的价值观念；增加组织内部结构和制度的弹性，使个人活动范围增大；允许员工在创造性活动中运用不同观点和不同信息来源，并且使组织保持开放。员工处在这样一种文化环境中，创造潜能就会被激发而活跃起来，获得超常的释放和发挥，以此激发整个组织的活力。
（四）培养员工的创新意识和能力
现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。
一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力把企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当作是工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作，以便充分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞争力的强大合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结合、送出培训与内部培训相结合，尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型人才。
国际著名企业日本丰田公司的经验值得国内企业借鉴。丰田公司通过工作轮调的方式对员工强化培训，不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。对于各级管理人员，丰田采取5年一次的轮岗进行重点培养（每次轮换的幅度在5%左右），把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低，但从长期看，却能成倍提高劳动生产力。同时，经常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，能有效调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持勃勃的生机。[1]
四、结束语
知识经济正向我们走来，知识经济的灵魂是创新，包括人的智力和创造能力在内的人力资本，对21世纪经济与社会的发展将发挥越来越重要的作用。企业在人力资源管理上最重要的创新，就是要营造一个能充分发挥员工创造能力的环境，推进以能力为基础和前提的“能本管理”。“能本管理”思想的深远意义在于，不仅把人看作是企业最大的资本和财富，更为重要的是，通过不断提升员工的智商、情商和创新能力，实现企业管理的现代化。为此，企业必须把科技与人才放到突出位置，并重视人才的培训与再教育，营造能力至上的文化氛围。
经过近几年的实践，能本管理理念在企业中的应用已初步成型，永基建筑公司的实例就是很好的证明。但是，不可否认的是，传统管理思想和模式的束缚仍然存在。因而，我国企业应该在实践中加强探索，逐步创新，培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”，使能本管理真正得以贯彻和执行。这是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量，人们只有依靠能力才能实现自身价值。而企业也只有用能本管理来武装自己，才能取得长久和稳定的发展
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建筑企业绩效考核方案篇8
企业成本管理最重要也是最核心的目的就是减少企业支出，节省费用，提高利润率。所以，“作业成本管理”、“战略成本管理”及“价值链成本管理”三种主要成本管理法，贯穿于现代企业运营的各个环节。故从企业管理角度而言，“成本管理”是企业管理的重要组成部分。众所周知，成本因素会对企业战略制定、实施和决策等产生影响。所以，在市场经济条件下，诸多企业为了在激烈的竞争中求生存、谋发展，积极面向市场，对自身经营、发展过程进行战略规划，并通过技术引进、人才聘用和新产品研发等创新手段，基于现代企业管理理论，提升企业经营效率，降低企业发展风险，以此为企业战略决策提供参考依据。为了促进建筑行业后续工作的有效实施，首先应对建筑经济成本概念进行明确。在激烈的市场竞争中，建筑企业为降低产品价格，减少成本费用就必须将经济成本管理手段应用其中。总的来说，“建筑行业经济成本管理”是一个完整体系，由多个部门组成，其中包括建筑经济成本管理的科学规划，经济成本的预想以及成本控制，此外还涉及成本计算及分析，这也是当前建筑企业最重要的目标。现阶段，我国建筑企业在实际操作中涉及的范围十分广泛，例如:施工材料、施工设备、成本工作等。建筑企业通过对经济成本管理工作的开展来控制企业经济效益，但在实际工作中，还应考虑到企业实际情况，选择合理的管理体制，形成一套科学化管理流程。
2建筑经济成本管理实施的必要性
总的来说，建筑行业经济成本管理是一个相对全面的概念，成本管理项目及内容的确定还需要精确计算，通过多个环节来实现。运用多种分析手段来促进经济成本管理达到一定标准。建筑企业在经济成本管理中应根据自身运营现状对相关方案加以调整，从而确保企业成本管理水平达标。此外，建筑经济成本管理的实施还能有效节约企业相关资源，降低企业成本费用，实现经济效益最大化。现阶段，建筑企业通过经济成本管理策略可以为企业创造出更多效益，由于市场竞争力不断加强，企业管理能力也有了相应提高，企业管理者对于企业成本的关注热度不减，为企业创造更大价值。当前我国建筑市场之中广泛使用的工程量计价清单模式，可以很好地实现相关管理内容，更加有利于工作的开展。
3建筑经济成本管理问题
3.1经济成本管理思想落后
我国经济成本管理的引进时间较晚，从而使建筑企业成本管理思想过于落后，无法顺应时代的创新发展。建筑施工企业在实际运营中过于重视经济利益的获取，忽视了成本管理的重要性。长此以往，建筑企业一旦拿到项目，未作出全面的成本管理计划，不利于企业经济效益的提高。
3.2经济成本管理协调性的缺乏
我国企业成本管理通常由成本部门来实施，成本管理部门的缺乏导致建筑企业其他部门对成本管理不够关注，部门之间缺乏必要的沟通，给经济成本管理造成了巨大难度。
3.3成本管理体制不健全
现阶段，我国建筑企业中还缺乏健全的经济管理体制，导致成本管理难以落实到位，在一定程度上影响了成本管理实施效果。首先，建筑企业缺乏一个完善的成本管理制度，在成本管理中缺乏相应责任人，导致成本管理工作中职责不清等问题发生，长此以往会出现互相推脱的现象;其次，因建筑企业对成本概念不够清楚，导致其无法从全局去分析成本管理的有效实施。
3.4经济成本管理方法过于粗放
据了解，目前我国建筑中企业在经济成本管理中采用的方法相对粗放，换言之，仅仅对经济利益给予了重视，严重忽视了成本管理实施的必要性，导致企业在成本管理中缺乏合理规划管理，为成本管理带来不利影响。
4促进建筑经济成本管理的对策
4.1加强管理人员的成本管理意识
为促进建筑企业经济成本管理效率的提升，首先应加强对管理人员的培训力度，要求管理人员从思想上转变，让全体员工形成一定成本意识，这对于建筑企业的发展发挥着至关重要的作用。企业应引进一些先进的成本管理方法，对企业员工加强培训力度，一方面提高员工成本管理能力;另一方面形成管理意识，将竞争上岗制度应用其中，适当淘汰不合格人员。
4.2构建责任成本管理
在企业内部成本管理中，要注重提升企业相关部门人员的风险防范能力。比如，在企业预算、核算执行方面，相关预算方案要不断细化，核算过程要公开透明，将具体责任和风险分解到各个成本控制与管理部门。与此同时，企业责任成本管理人员要在日常经营活动中，重点关注企业各个环节的成本控制与预算方案执行情况，严禁杜绝在企业经营活动过程中随意支出资金，防止企业成本浪费和预算严重超标。对此，企业应结合实际，积极制定一套完善的成本控制与绩效管理考核标准。通过对企业内部成本管理人员进行实时、动态与全程跟踪、监督，分别通过“事前预测”、“事中控制”及“事后防范、监控”，从而强化企业各部门人员的责任意识、风险意识及成本控制意识，使其能够将“全面成本控制”理念深入落实到日常经济活动管理、实践中，提升企业核心竞争力。
4.3对成本管理机制加以健全
成本管理制度是企业经济成本管理实施的主要依据，成本管理制度的缺乏会导致成本管理工作无据可循，影响成本管理工作的落实。建筑企业应对成本管理制度不断健全，在企业内部组建成本管理小组，将成本管理工作落实到人。应将奖励机制应用其中，以此来激发管理人员工作积极性，这对于成本管理工作的开展具有一定促进作用。建筑企业在进行成本管理的实践时，可以引入先进且有效的方法，对于潜在的风险进行分析，无论是战略风险和经营风险都要保持理性的态度，以此来保证成本管理的可靠和安全性。另外，要根据目前市场以及外部环境的情况，运用现代化的组织理念，对建筑企业的成本管理流程进行完善，促进成本管理的创新。
4.4重视管理队伍的建设完善绩效管理
成本的管理实质上是对人进行管理，这就要求对会计人员的业务能力以及职业素养进行严格的审核和把控，同时要加强培训和教育。这仅仅是从源头上来进行把控，还要建立相应的竞争机制，从而加强内部的良性竞争，全面提升成本人员的素养。还应该加强绩效管理，结合单位的实际情况，制定相应的绩效目标。对成本管理工作的监督以及阶段性的评估进行反馈，发现成本管理中存在的问题，并找出合理的方法来进行解决，以此来提高建筑企业成本管理的水平，促进建筑企业更好地发展。
5结论
综上所述，笔者对建筑经济成本管理中存在的问题进行了分析探讨，为促进建筑企业成本管理工作的有效落实，应从多个方面来实施，加强对管理人员的培训力度，形成成本管理意识;构建责任成本管理，实现成本管理目标;有效健全成本管理制度，促进成本管理创新;重视管理队伍的有效构建，促进建筑企业经济成本管理效率的有效提高。
作者:李婷单位:迪尔集团有限公司
参考文献:
建筑企业绩效考核方案篇9
一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式根据公司20**“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为
一、
二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。
20**年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，20**年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、**沃尔玛购物广场、**Sm广场等商城装饰装修工程；**奥运帆船中心、**白海豚大酒店、****国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、B、C级，奖罚有据。2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。
《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，**年公司先后荣获2005年度“全国装饰百强企业”、“aaa信用企业”、“全国信息化先进单位”、“20****最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得部级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，**获“全国优秀项目经理”、**荣获20**年度“全国杰出青年室内建筑师”、**和**荣获20**年度“**市优秀项目经理”荣誉称号；完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为09年公司品牌建设奠下了坚实的基础。
四、注重企业人才建设，增强企业竞争力公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。**年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
五、加强企业文化建设，提升企业凝聚力良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。09年工作展望经营业绩的扩展有赖于企业品牌的提升，而品牌提升的基础是我们优秀的设计方案和精细的项目管理及良好的沟通渠道。为此，我们要通过提升**装饰的品牌为经营服务，以良好的经营业绩充实**装饰的品牌内涵。我们将**年定为**装饰的“品牌年”，我们的口号是“品牌、使命、追梦；竞争、沟通、执行”。我们的市场定位是：专业的室内、外装饰工程整体解决方案服务商。我们的使命是：以功能性和实用性为前提，以创造空间美学和升华人类生活为已任，专业提供室内、外装饰工程整体解决方案，致力为客户、投资者、合作伙伴、员工及社会创造价值。
为此我们要做好以下几项工作：
一、继续大力推进区域营销模式，完善和优化区域营销手段，紧紧抓住扩大经营业绩，提高经济效益的战略核心。承接重大知名项目，通过项目这个重要载体，弘扬**装饰的品牌，充分发挥分公司和项目经理在当地的资源优势，实现以点带面，有序发展的目标。
二、继续完善绩效考评制度，加大考核力度，形成良好的激励和制约机制，在公司塑造一个勇于创新、敢于承担、善于管理、勤于执行的氛围。完善企业管理体系，建设企业管理平台。
三、科学制定成本费用预算，加强对成本费用的控制，强化项目成本中心责任制，探索股权和期权激励的方式，吸收战略投资者和合作伙伴，调整公司的股权结构，扩大公司的注册资本，以满足市场竞争的需要。
四、继续完善**装饰的专业资质，打造获取设计、施工市优、省优、国优的精品项目。
加强企业文化建设，赋予**装饰更深的文化内涵及价值观，采取切实有效的方式宣传推介企业品牌，争创**知名品牌。
建筑企业绩效考核方案篇10
[关键词]建筑施工企业企业战略薪酬体制改革
在市场经济条件下，薪酬是人力资源价值的重要反映，科学的薪酬管理体系是解决人力资源问题的关键，它将成为解决我国建筑施工企业人才问题的有力工具，是每个建筑施工企业管理和发展必须考虑的基本问题。建筑施工企业如何通过建立合理的薪酬制度，达到既保证足够的安全程度，降低成本、提高管理效率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，实现生存、发展、获利的企业管理目标，已成为建筑施工企业当前必须认真面对并迫切需要解决的问题。下面以SY公司薪酬体制改革为例，谈谈现代建筑施工企业应如何建立支持其战略目标的薪酬管理体系。
一、SY公司薪酬体制存在的主要问题
SY公司是国家大型综合性建筑施工企业，该公司现有职工3000多人，下辖12个职能部门，多个分公司和控股参股公司及分布全国各地的项目经理部。2006年完成了企业改制重组工作。
该公司在企业改制前主要实行的是岗位职务工资制，岗位职务工资制是由先前的岗位、技能工资之和套入新标准执行的，由岗位工资和技能(职务)工资组成。该公司的薪酬制度在实际执行中主要存在以下问题：
1.工薪酬体系不能体现内部公平，弹性不足
薪酬内部公平感直接影响到员工的总体工作态度、是否愿意接受内部工作调换、不同职能领域员工之间的合作倾向等。该公司在推行岗位职务工资制时，一方面，没有建立正常的工资增长机制，工资标准多年不调整，造成奖金、各种补贴占全部工资收入的比重逐步超过了岗位技能工资，而奖金、各种补贴平均发放的现象比较普遍。另一方面，技能工资逐渐偏离了设计的初衷，不能反映同岗位人员之间的技能水平的差异。工资差距偏小，最高工资仅是最低工资的三倍左右。
2.工资构成复杂，岗位技能工资的职能弱化
职工的月工资收入由岗位工资、技能工资、年功工资、奖金、津贴等部分组成。岗位技能工资没有全面反映各岗位之间内在价值的差异和同一岗位员工之间技能水平的差异。
3.薪酬不能体现员工绩效
该公司虽然自2000年开始实行岗位职务工资，但该薪酬体系是一个计划经济时期工资体系的过渡产物，更多的还是以资历为主，并未将员工薪酬与业绩水平结合起来。以奖金分配为例，奖金的确定办法是根据岗位等级确定一个奖金系数，然后根据考核结果进行分配。由于考核制度不完善，除了明文规定的扣罚外，奖金基本上固定发放。这就造成员工之间同工不同酬，干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，使员工的公平感得不到满足，从而引起员工的强烈不满，这种不满又导致了员工采取消极怠工等减少投入的方式来重新获取公平。
4.薪酬标准缺乏公开性和透明性
长期以来，公司便一直实施薪酬保密政策，由于高层领导的重视，薪酬保密工作做得较好，也给企业带来了诸多好处，比如：每个员工只关心自己的付出与回报，只有收入的绝对概念而无相对概念，不会产生不公平感，有利于调动员工的积极性，促使员工不断改进工作争取更高的报酬。
但是由于高层领导的调动，以及现任领导者与前任领导者管理风格的差异，使得薪酬信息逐步泄露，原来因为保密而隐藏的薪酬问题也一下暴露出来，给公司经营造成了严重的后果：薪酬信息泄露后，由于个别部门人员薪酬与其他部门差距较大，造成部门之间相互猜忌，特别是不同生产部门之间产生了隔阂；薪酬内部不公平现象凸现，薪酬较低的员工对公司满意度降低，消极怠工甚至愤而辞职，影响了公司的氛围和员工稳定。
5.工资增长机制不健全
企业内部工资调整主要有普调工资、职务晋升增资和技能评定增资三种方式。该公司并没有选择并建立一套适用于企业现状的工资增长机制，工资调整并没有制度化，没有将职工的工资收入与其业绩水平、技能水平紧密联系起来。
二、SY公司薪酬改革的主要思路
为适应公司战略发展需求，全面构建市场领先、激励充分、利益共享的战略薪酬体系，确保公司吸引、留住和激励各层次人才，促进公司和员工的共同发展，SY公司借企业改制之机，大力推进了薪酬体制改革。
1.设定薪酬体制改革目标
该公司的薪酬改革目标为：按照公司战略发展要求，以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以岗级为标准，确定不同标准的激励点级，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬，建立弹性岗位薪点薪酬制度，使企业的薪酬分配与市场对企业工资的决定机制相适应。
这意味着，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。
2.薪酬体系改革的主要策略
(1)薪酬设计以企业发展战略为导向
薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，而且更应是将公司战略及文化转化为具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理过程。因此薪酬策略的选择、薪酬计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。而以企业战略为导向，也意味着企业需要比以往更多地关注企业外部，使企业的薪酬机制在市场竞争中更有优势。
(2)注重内部一致性
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及工作职务、工作态度的区别必然带来个人的薪酬的差别，为了使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，公司在人力资源专家帮助下建立了一个包括普通员工、主管、经理和工会代表的薪酬委员会，并在该委员会监督下开展了编制岗位说明书、进行岗位评价等工作。
(3)建立适合公司生产经营要求的内部薪酬结构
薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。公司改革后的薪酬结构既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、福利等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。薪酬结构比例视从事不同性质工作的员工予以差别，不同的薪酬等级的员工薪酬结构比例也有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资占较大比重；而位于企业执行层的员工由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资占较小比重。
(4)建立科学、合理、高效的绩效考核评价体系
该公司依据自身特点制定科学化、规范化和定量化的绩效考核体系。健全考核组织，明确考核标准和考核程度，并把考核结果与薪酬直接挂钩。从而消除原有考核体系中存在的平均主义和形式主义，建立以业绩为导向的激励机制。在新的考核体系各项指标设置中，除了能全面衡量员工的工作业绩外，还要设置一些有利于企业长远和均衡发展的指标。通过利益共享，使员工更加关注企业的整体经营绩效和长远发展目标。
另外，该公司改变传统绩效考核观念，用“全面绩效观点”取代“任务绩效观点”，构建操作性较强的基于关键绩效指标的绩效考核体系，对员工绩效形成全面、准确的反映，进而为员工报酬制定提供客观现实依据，为分配公平奠定了良好基础。
(5)为员工提供有竞争力的薪酬
具有市场竞争力的薪酬体系是指适合公司竞争优势要求的薪酬政策。该公司依据以下四项活动来创造具有市场竞争力的薪酬体系：实施战略分析；结合薪酬调查评估竞争者的薪酬水平；对比分析内部工资结构和外部市场工资水平；制定薪酬政策。
(6)注重非物质报酬
人力资源的核心就在于激发出员工的潜力使之转化为实际工作业绩。公司充分认识到非物质报酬的重要性，建立“以人为本”的薪酬制度，把“以人为本”的思想贯穿到企业薪酬管理当中，通过职代会、经理接待日等形式给予职工更多的参与决策、承担较大责任的机会，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。
(7)建立人工成本总额调控机制
将工资和福利总额打包，利用企业历史薪酬数据预测公司的经营业绩，建立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是根据每年企业的经营状况调整的。一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道；另一方面实现了人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。
(8)薪酬分配制度公开化
实践证明，保密的薪酬制度既达不到保密的效果，又会使薪酬应有的激励作用大打折扣。为此，公司一方面将薪酬结果公开化；另一方面，在制定薪酬制度时，除各部门领导参与外，也有一定数量的员工代表参与，使员工对其报酬分配的构成、比重、标准等有清晰的了解并认同。
(9)保证薪酬体系的适用性
在制定和实施薪酬体系过程中，公司通过及时的沟通、必要的宣传和培训等有力措施保证了薪酬改革的成功。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。为保证薪酬制度的适用性，该公司还对薪酬的定期调整办法在薪酬制度里作了明确规定。
三、SY公司薪酬体制改革的评价及启示
1.SY公司薪酬方案实施后取得的效益
该公司实行的岗位薪点工资制弹性好、适应性强，能够将SY公司的管理制度和企业战略贯彻于薪酬制度，影响和约束员工的行为，对公司管理工作的具体内容进行了量化，将各种规章制度进行了系统的衔接和盘活，保障了企业制度的落实，让企业战略在员工的行为中得以体现。该方案实施后，取得了较好的经济效益和社会效益。该公司施工队伍作战能力得到显著提高；大大降低了企业运营成本；临时用工得到有效控制。公司形成了能上能下的用人机制，有效改变了过去干部能上不能下、工资能升不能降的状况，初步建立了一套比较适应现代企业制度要求的新的用人机制；促进了员工思想观念的转变，竞聘强化了员工的竞争意识；增强了危机意识；激发了创新意识，提升了干部队伍的整体素质。
2.SY公司薪酬改革的局限性
虽然“岗位薪点”工资制是公司在管理实践中对奖金分配制度改革的经验概括，可以作为公司基本工资制度的一种主要形式。但是，由于制度本身和环境等原因，以及试点运行的实际情况，该公司的“岗位薪点”工资制还存在着一些问题，如制度设计本身的缺陷、制度试行所需保障条件的约束、制度实施中的各种矛盾的化解等。
(1)工资制度的适用性看，“岗位薪点”工资制难以适用于工作性质较为复杂的中高层管理岗位和中高层科研技术岗位。对中高层管理岗位和中高层科研技术岗位需要采用其他形式的岗位工资制作为基本工资制度。
(2)从工资制度设计本身来看，“岗位薪点”工资制由于分配主体地位不到位，导致与经济效益挂钩不紧密，使得“岗位薪点”工资制作用的发挥受到了限制。公司实行的“岗位薪点”工资制所挂钩的并不是真正的效益，实际上是在完成了产量和成本指标要求后所获取的工资总额和奖励工资，这种工资总额及奖励工资不会因真正意义上的效益的提高而有所提高。
(3)从工资制度的内容来看，“岗位薪点”工资由于强调劳动价位的市场导向，注重现实利益的分配而导致劳动者历史贡献难以得到解决。“岗位薪点”工资制强调现实的岗位，按照劳动者所在岗位确定工资收入的分配。这样就造成了部分由于身体、年龄等因素从收入较高岗位转到收入较低岗位的劳动者的贡献难以得到保障和体现。
3.SY公司薪酬体制改革对建筑施工企业的启示
一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，必须具备三个要素：一是员工必须具备相当的知识和技能，二是人力资源实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能，三是必须能让员工自主地帮助组织达到其目标。而薪酬合理化体系作为员工激励的重要一环对企业具有重大的影响作用。企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失，成功化解组织矛盾和危机，促进企业的健康发展。
通过以上对SY公司薪酬体制改革的综述和分析，对现代建筑施工企业薪酬体制改革有如下启示：
(1)建立与战略和发展目标一致的薪酬管理体系
基于业绩的薪酬体系可以激发员工的积极性，同时根据员工的实际贡献大小分配薪酬可以避免平均主义，体现公平性。在许多企业中，传统的奖金发放方式是平均化，有的甚至是按月固定发放，奖金的应有的激励作用变成了保健作用，因此薪酬管理中公平性矛盾十分突出。同时由于多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。因此企业薪酬制度改革的当务之急是解决内部公平和个人公平性问题。在进行薪酬体系设计时，可以从两方面入手：一是减少固定薪酬比例，扩大变动薪酬比例，以员工个人或团队的绩效取代岗位或年资定薪的工资体系。二是让员工参与利润分享，采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系。
(2)薪酬体系设计要关注核心员工
目前我国大多数建筑施工企业还处在生命周期的发展阶段，在薪酬战略中比较强调低成本。低成本的薪酬体系仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业需要发展、培养自己的核心竞争力，就应该有意识地向核心员工倾斜，给予核心员工、管理人员富有市场竞争性薪酬的同时，还应将员工的短期利益转为长远利益。
(3)重视人力资源系统内部匹配的一致性
注重内部公平、强调以绩效为基础的薪酬体系与内部晋升、广泛培训、高参与、广泛工作定义、关注员工发展等人力资源实践活动的组合适用于承诺式的人力资源管理模式；而关注外部公平、强调以工作或年资为基础的薪酬体系与外部晋升、技能培训、低参与导向、低工作保障等人力资源实践活动的组合适用于控制型的人力资源管理模式。对于建筑施工企业而言，采用控制型的人力资源管理模式下的薪酬战略有利于节约成本。
(4)建立个性化薪酬措施来满足不同员工的需要
根据施工企业分散施工的特点，针对不同员工，制定有针对性的薪酬战略，是提高人力资源投资效益的有效办法。个性化的薪酬制度可以从三个方面体现：一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案，如给生产技术人员的科技分红，经营管理人员的奖金激励等。二是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案，让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的组合薪酬。三是根据施工生产地域的环境、施工性质等特点，设计差异化的薪酬策略。
(5)薪酬分配必须重视与企业价值相匹配
通过薪酬分配来强化企业的核心价值观。一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如果公司强调绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如果公司强调能力导向的文化，那么基本工资的设置比例要大。二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素即权重的设计可以强化不同公司的文化特征。一个公司如果重视员工之间的团队协作，那么在考核与薪酬分配上就要加大团队协作的分量。
参考文献：
[1]盖勇.薪酬管理[m].济南:山东人民出版社,2004
[2]李新建.企业薪酬管理[m].天津：南开大学出版社,2003
[3]李燕萍,张玉静.战略性薪酬设计――获取企业竞争优势的推进器[J].中国人力资源开发,2004,(1)