推进内控制度建设篇1
一、完善法人治理结构，建立权力制约机制
按照《公司法》的要求，企业必须切实建立起既适应社会主义市场经济规律要求，又符合企业发展实际的法人治理结构，建立起决策权、执行权、监督权相分离而又相互制约的运行机制。我们在这方面有以下主要做法：一是建立和完善法人治理结构，强化权力制衡。严格实行董事会、经理层、监事会分设制度，重视做好外派董事和监事会工作。各全资子公司和国有控股、参股公司由出资人派出监事会，以财务监督为重点，加强对企业财务活动及企业负责人经营管理行为进行监督，确保国有资产及权益不受侵犯。二是完善和执行重大事项议事规则，从制度上防止重大失误的产生。企业的重大决策、重要人事任免、重大项目建设、大额资金使用都按照法定程序履行。三是强化监督检查，实施责任追究。坚持把企业领导人员权力运行情况纳入党风廉政建设和经营责任目标检查考核，每年定期对各单位执行重大事项议事程序的情况进行督察、考核，从责任、监控、利益等方面齐抓共管。严格实行领导问责和责任追究，完善企业经营管理风险控制机制。
二、创新管理模式，加强内控制度建设
在加强财务管理内控制度建设方面，我们对销售收入、成本费用、经营利润等指标进行年度预算，严禁突破预算或无预算乱开支的行为。制定了资金管理、专项资金、会计委派等监管制度，加强对资金审批使用、收支行为的管理，强化资金运行的监控力度，确保了资金的安全。在加强产权和股权管理方面，我们强化对资产处置权和重大投资权的监管，严禁控股企业从事委托理财、期货、证券等投资活动。建立了国有资产退出制度，对缺乏主营业务优势、连续亏损的控参股企业，进行股权调整直至完全退出。在规范内控机制、健全经营管理制度方面，我们紧紧围绕企业领导人员权力运行的关键环节、腐败现象易发多发的重点部位，建立预防为主的企业内控监督制度，加强对领导人员权力运行的监督制约。经过一段时间的探索总结，集团公司实行了高度集中的管理模式，这有利于把分散监督转为对总公司个别关键部门的集中监督，减少了监督点，有效地解决了二三级企业管理混乱、运作行为不规范的问题。
三、深入开展效能监察工作，提高内控制度水平
近年来，我们抓效能监察工作主要从重大决策、重大工程项目、大额资金使用等重点环节和管理的薄弱点人手。把解决具体问题和完善机制有机结合起来，不断提高预防腐败监控机制的质量和水平。一是整合公司内部资源形成工作合力。目前，初步形成了行政领导主抓，纪检监察组织牵头，审计、投资发展、财务、人力资源等部门配合，职工群众参与的效能监察领导体制和工作机制。二是推进效能监察t作制度化和规范化。结合盐业实际，我们研究制定了《关于进一步开展效能监察工作的意见》，规范效能监察工作重点、工作程序。三是抓好效能监察立项。我们突出抓好企业改革改制过程中资产监管、产权交易、大宗物资采购和工程项目招投标等主要内容的效能临察。四是围绕职工关心的热点问题进行专项治理。近两年，公司开展了以借用或拖欠公款、超编超标配备使用公务小汽车、用公款为个人购买商业保险、私设小金库的“四项清理”活动以及对领导干部配偶从业和收入情况的调查活动，取得了良好的成效。
推进内控制度建设篇2
【2017学校内部控制建设工作计划】依据财政部《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》(财会〔2015〕24号)(以下简称《指导意见》)和《山西省财政厅关于全面推进行政事业单位内部控制建设实施工作的意见》(晋财会〔2017〕22号)以及《山西省财政厅关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的实施意见》(晋财会〔2017〕25号)(以下简称内控基础评价)的要求，为全面推进学院内部控制建设工作，结合学院实际，特制定本方案。
一、指导思想
高举中国特色社会主义伟大旗帜，认真贯彻落实党的十八大和十八届六中全会精神，深入贯彻系列重要讲话精神，全面推进学院内部控制建设，规范内部经济和业务活动，强化对内部权力运行的制约，防止内部权力滥用，夯实学院各项基础工作，建立健全科学高效的制约和监督体系，保证经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，不断提高学院内部管理水平，为建设国内一流的职业院校提供有力保障。
二、基本原则
(一)坚持全面性原则
内部控制应贯穿于学院的各个层级，确保对学院层面和业务层面各类经济和业务活动的全面覆盖，综合反映学院的内部控制能力与水平。
(二)坚持重要性原则
内部控制应当在全面覆盖的基础上，重点关注重要业务事项和高风险领域，特别是涉及内部权力集中的重点领域和关键岗位，着力防范可能产生的重大风险。
(三)坚持问题导向
应当针对内部管理薄弱环节和风险隐患，特别是涉及内部权力集中的人事、财务、资产、建设维修、教学、科研、招生就业、学生事务、后勤保卫等重点领域和关键岗位，合理配置权责，细化权力运行流程，明确关键控制节点和风险评估要求，提高内部控制的针对性和有效性。
三、总体目标
以全面执行《行政事业单位内部控制规范(试行)》(以下简称《内控规范》)为抓手，以规范经济和业务活动有序运行为主线，以内部控制量化评价为导向，以信息系统为支撑，突出规范重点领域、关键岗位的经济和业务活动运行流程、制约措施，逐步将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行，到2020年，基本建成与国家治理体系和治理能力现代化相适应的，权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系，更好发挥内部控制在提升内部治理水平、规范内部权力运行、促进依法行政、推进廉政建设中的重要作用。
四、组织领导
(一)成立领导机构
成立山西药科职业学院内部控制建设工作领导组(以下简称内控领导组)负责组织制定学院全面推进内部控制实施建设方案、指导建立适合我院实际情况的内部控制基础性评价体系、研究解决实施工作中出现的重大问题、监督指导内部控制建设工作的全面开展。内控领导组成员如下：
组长：院长
副组长：纪委书记
副院长
成员：党政办公室主任
组织人事部部长
纪检监察室主任
计划财务处处长
审计处处长
(二)成立监督检查机构
成立以纪检书记为组长的学院内部控制建设工作的监督组，负责监督检查学院内部控制建设工作的全过程。
组长：纪委书记
副组长：纪检监察室主任
成员：纪检监察室工作人员，各党总支、直属党支部纪检委员
(三)联合工作机构
成立由计划财务处牵头，党政办公室、组织人事部、纪检监察室、计划财务处、学生工作部(处)、审计处、后勤保卫处、基建办、实训中心、电教中心、科研中心、图书馆、继续教育部等部门参加的山西药科职业学院推进内部控制建设联合工作组(以下简称联合工作组)，办公室设在计划财务处。联合工作组在内控领导组的领导下开展工作，具体负责全院各部门基础性评价工作的督促、指导、检查等工作。
组长：分管计财工作副院长
副组长：计划财务处处长
成员：党政办公室主任
组织人事部部长
教务处处长
纪检监察室主任
学生工作部(处)部(处)长
审计处处长
后勤保卫处处长
基建办公室主任
继续教育部主任
图书馆馆长
实训中心主任
科研中心主任
电教中心主任
五、主要任务
(一)健全内部控制体系，强化内部流程控制
按照内部控制要求，建立适合学院实际情况的内部控制体系，全面梳理业务流程，明确业务环节，分析风险隐患，完善风险评估机制，制定风险应对策略;有效运用不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制、信息内部公开等内部控制基本方法，加强对单位层面和业务层面的内部控制，实现内部控制体系全面、有效实施。
(二)加强内部权力制衡，规范内部权力运行
分事行权、分岗设权、分级授权和定期轮岗，是制约权力运行、加强内部控制的基本要求和有效措施。根据自身的工作性质、工作范围、管理架构，按照决策、执行、监督相互分离、相互制衡的要求，科学设置内设机构、管理层级、岗位职责权限、权力运行规程，切实做到分事行权、分岗设权、分级授权，并定期轮岗。
(三)建立内控报告制度，促进内控信息公开
针对内部控制建立和实施的实际情况，按照《内控规范》要求，积极开展内部控制自我评价工作。学院内部控制自我评价情况应当作为部门决算报告和财务报告的重要组成内容进行报告。积极推进内部控制信息公开，逐步建立规范有序、及时可靠的内部控制信息公开机制，更好发挥信息公开对内部控制建设的促进和监督作用。
(四)加强监督检查工作，加大考评问责力度
监督检查和自我评价，是内部控制得以有效实施的重要保障。建立健全内部控制的监督检查和自我评价制度，通过日常监督和专项监督，检查内部控制实施过程中存在的突出问题、管理漏洞和薄弱环节，进一步改进和加强内部控制;通过自我评价，评估内部控制的全面性、重要性、制衡性、适应性和有效性，进一步改进和完善内部控制。
六、工作步骤
按照《山西省财政厅关于全面推进行政事业单位内部控制建设实施工作的意见》(晋财会〔2017〕22号)以及《山西省财政厅关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的实施意见》(晋财会〔2017〕25号)的要求，为保证学院内控建设工作能够有序进行和按期完成，按照四个阶段开展工作。
(一)宣传学习阶段(2017年10月13日-19日)
积极开展学习宣传活动，详细制定适合学院的《全面推进内部控制建设工作实施方案》，学院相关人员必须了解开展内部控制基础性评价工作的意义、原则、任务和方法。
(二)梳理排查阶段(2017年10月20日-31日)
依据《指导意见》的总体要求，以《行政事业单位内部控制规范(试行)》(财会〔2012〕21号)为依据，在学院内控领导组的领导下，按照《行政事业单位内部控制基础性评价指标评分表》及其填表说明组织开展学院内部控制基础性评价工作。各牵头(责任)部门依据《山西药科职业学院内部控制基础性评价指标评分表及评价操作细则》(见附件)的要求组织开展梳理排查并进行评分，将排查结果和评分情况形成书面报告。
(三)落实完善阶段(2017年11月1日-12月10日)
各牵头(责任)部门要将本次评价得分、扣分情况、特别说明及下一步工作安排等内容在内的内部控制基础性评价报告向院长汇报，以明确下一步自身内部控制建设的重点与工作方向。要按照《内控规范》和《指导意见》要求，结合各部门业务内容、组织架构和管理特点开展内控建设的建立和各项管理制定的完善工作。要充分论证学院层面的内部控制制度体系和各专项内部控制制度，提交学院讨论形成正式文件。确保在2017年底前顺利完成学院内部控制建立与实施工作。
按照文件要求学院需积极组织相关人员参加校内外的内部控制建设培训活动，使各部门充分认识全面推进学院内部控制建设的重要意义，指导各部门进一步做好建立和完善内部控制建设工作。
(四)总结阶段(2017年12月10日-20日)
学院内控领导组及联合工作组对各部门内控制度建设和落实情况进行检查指导，全面推进学院内控建设工作，于2017年12月20日前将落实内部控制制度情况以书面形式报告省食品药品监督管理局。
七、工作要求
(一)加强组织领导
各部门要站在促进学院事业健康发展的高度，充分认识全面推进行政事业单位内部控制建设的重要意义，把制约内部权力运行、强化内部控制作为当前和今后一个时期的重要工作来抓，切实加强对单位内部控制建设的组织领导，加强宣传、培训和学习，精心组织落实，将单位内部控制建设纳入制度化、规范化轨道。
(二)抓好贯彻落实
各部门负责人作为内控实施的第一责任人，要高度重视、全力支持，切实担负起领导责任，带头组织推动内控实施。按照学院推进内控建设工作方案的总体要求、主要任务和时间表，认真抓好内部控制建设，明确工作分工，配备工作人员，充分利用信息化手段，组织、推动本单位内部控制建设。
推进内控制度建设篇3
关键词：内部控制；困境；应对策略
随着医院改革的不断深入，内部控制在医院运营管理中起着核心作用，医院的管理体制、补偿机制、运行机制、监管机制的变革已成为医院将来一段时间内重点改革的方向，为进一步推进医院政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开的改革，充分调动医务人员的积极性与主动性，实现人人享有基本医疗卫生服务的改革目标。医院内部控制体系建设是全面提升医院管理和医院改革是否取得成功的重要保证。作者结合内控建设体系建设中的实践经验，提出医院内部控制体系建设中存在的困境与应对策略。
一、医院内部控制体系建设的困境
（一）内部控制环境缺失，组织架构设计不合理
财政部《行政事业单位内部控制规范》于2014年1月1日正式实施，部分医院对内部控制规范认识不到位、准备不充分，特别是医院管理层没有足够重视内部控制建设，没有为内部控制建设营造良好的内控环境，对员工内部控制知识的学习培训不充分、不深入。目前，普遍医院存在内部控制建设推广实施难度大，内部控制制度难以落实，内部控制建设普遍认为只是财务部门的日常工作，没有形成职能部门之间的内部联动机制。在内部控制建设体系中，存在组织架构设计不合理，科室设置不科学，内部控制不具体等情况。据调查，目前部分公立医院没有设立内部控制委员会，没有明确内部控制的职能部门或牵头部门，各职能科室之间没有形成有效的制衡机制，医院部分职能科室形同虚设，职责不清，业务重叠，缺乏科学决策，出现岗位职责交叉或缺失，对工作常出现推诿扯皮，运行效率低下。
（二）岗位职责不清，工作未形成合力
据调查，部分三级医院，现还未设立总会计师岗位，医院管理层只注重医疗业务管理轻经济管理，造成医院经济管理水平难以提升，管理效能低下。每当某项工作难以推进时，通常采用增加职能科室来解决问题，不注重职能科室之间的制衡与联动，经济管理工作一直处于被动局面。目前，部分医院还存在：虽设内部审计科，但内部审计科管理层级属于财务部的下级，由财务部领导下开展内部审计工作；任用没有会计专业技术资格或能力的人员担任财务负债人，科内财务岗位混乱，没有形成岗位制衡与监督；虽设立总会计师岗位，但总会计师只是财务部下属的一个副职职位，没有进入医院领导班子；总会计师的聘用没有按总会计师任职条例任用，不充分考虑总会计师的职业道德与专业胜任能力，例如：聘任主任医师、副主任护理师、经济师、审计师、统计师等专业方向的人员担任总会计师职位；科室设置不科学，如增设立与财务科相平级别的经济管理科、财务分析科、成本核算科等，造成应归口管理的经济业务未进行归口管理，财务管理工作协调难度大，财务数据孤立，各部门之间的数据未形成共享，常发生工作推诿扯皮，职责不清，财务管理效能低。
（三）重医疗业务轻运营管理，内部控制管理意识淡漠
医院管理层成员因全部是医疗业务专家，经济管理理念没有树立。任用管理人员时，只注重任用医疗业务型专家，不注重经济管理型人才的任用，经济管理工作难以适应医院改革发展的需求。内部控制体系建设需全院员工参与的系统工程，如果医院管理层没有深入学习内部控制知识，没有为医院内部控制建设营造好的内控环境，是不可能建成有效的内部控制体系，没有医院管理层的推动，内控制度不可能有效的实施，在完美的内部控制制度也只能成为“镜中花，水中月”，内部控制制度不可能落地，不可能全面实施。
（四）医院管理制度孤立，未形成联动与制衡
管理制度孤立，没有把内部控制制度嵌入医院的管理制度中，各部门之间的管理制度没有形成制衡与联动，如：采购部门全程负责采购业务、银行印章管理混乱、收入审核及票据管理未形成制衡、重大经济事项未执行集体决策、固定资产长期未进行清理盘点等，造成医院经济管理工作混乱。
（五）不注重核心岗位人员的职业道德与专业胜任能力培养
部分医院不注重财务负责人、内部审计负责人、总会计师等核心岗位的人员队伍培养，核心岗位人员的学习培训力度不大，管理技能不强，管理理念未树立。据调查，部分医院任用核心岗位人员不充分考虑职业道德与专业胜任能力，随意性大，管理岗位轮转中出现问题，护理部主任轮转任财务科主任，医务科主任轮转任审计科主任等。
（六）内部控制建设，不结合实际
内部控制活动与医院的运营管理活动没有紧密联系，内部控制制度孤立，内部控制制度没有嵌入运营管理的流程，制定内部控制制度前没有认真梳理经济活动的业务流程，对各项业务环节没有进行风险分析，内部制控活动与医院的业务活动相互分离，制定内部控制制度不结合医院实际，内部控制度空洞，造成内部控制度难以贯彻实施，形不成内部控制的制衡与联动。
（七）内部控制监督管理缺失，没有内部控制的持续改进与创新机制
内部控制监督管理机制不健全，医院内部审计部门及纪委部门对内部控制活动的监督管理缺失，流于形式。对医院的经济活动未进行监督检查，不能向医院管理层出具内部控制评价报告，难以发现内部控制的薄弱环节，无法实现内部控制的持续改进与创新。
（八）内部控制没有和医院绩效管理挂钩，缺乏内部控制建设的激励机制
医院管理制度基本没有进行年度考评，部分医院就算有考评，但考评结果没有与绩效管理挂钩，医院内部控制制度也如此。据调查，许多医院的内部控制制度，基本上只是用于应付上级部门检查而制定，是被动的控制而控制，内控建设没有对医院的经济业务进行认真的梳理，关键的控制点、控制环节未得到控制。内部控制目标没有和医院发展目标、绩效管理目标相结合，绩效管理的激励作用没有发挥，这也是医院内控管理难以推进的一个重要因素。
二、医院内部控制体系建设的应对策略
（一）推行总会计师制度，为营造良好的内部控制环境创造条件
内部控制体系建设，必须有良好的内部控制环境，良好的内部控制环境只能由医院管理层营造。医改实施方案明确提出：“三级医院必需设立总会计师，其他医院可参照执行”。这足以说明国家卫计委对医院经济管理工作的高度重视，要提高医院的经济管理工作，必须有一定经济管理业务能力的经济管理专家进入院领导帮子，只有这样才能全面推进医院经济管理活动的科学化、精细化。医院内部控制制度的建设与实施也如此，各科室之间的协调、联动、制衡更多的需要管理层的引领与推动。医院的内部控制环境是内部控制体系建设与实施的基础，医院领导帮子在塑造良好的内部环境中发挥关键性的作用，良好的内部控制环境更多的是要总会计师来引领与推动，医院只有建立总会计师制度，总会计师进入医院领导班子，参与内部控制制度的制定与审批，从专业的层面向院班子会汇报内部控制建设的必要性与重要性，只有院领导班子认识到位，才能全面打造良好的内部制度环境。
（二）梳理医院的业务流程，明确业务环节
医院内部控制体系建设，首先应对全院的经济业务进行认真的梳理，明确业务流程与环节，确立医院的内部控制目标，在梳理业务流程时应重点关注：重要业务和重大风险的经济业务，结合医院实际，对医院“三重一大”事项的集体决策、出纳岗位、收费岗位、采购岗位、固定资产管理岗位、在建工程管理岗位、票据管理岗位、退费管理岗位、药品与物资管理岗位、财务审核岗位、病人预交款核销岗位、合同管理岗位、预算管理岗位的业务活动加以控制，确保不相容职务相互分离、相互监督，发挥内控的“制衡”作用。
（三）系统分析医院经济活动风险，确定风险点
对医院各项业务活动全面进行梳理分析，在业务环节中找出风险点与控制环节，并加以控制。例如：出纳岗位的资金支付与审核环节，物资采购的询价与确定供应商环节、请购与审批环节、付款申请与付款执行环节，重要与重大经济事项集体决策联签制度执行环节，退费岗位的退款执行与审批环节，在建工程的预算与决算环节，票据的领用与核销环节，固定资产的定期盘点环节，资金支付的审核环节，合同的归档管理环节、预算的执行评价环节等。
（四）对业务风险点进行排序，选择风险应对策略
医院的内部控制管理部门，应在所有经济业务进行全面梳理的基础上，分析风险点，并按轻重缓急的原则进行风险排序，结合医院风险的承受能力及成本效应原则，选择确定风险规避、风险转移、风险减轻、风险接受等风险应对策略，对医院的经济业务风险进行管控。例如：成立预算管理委员会、内部控制管理委员会等经济管理组织机构，对重要与重大经济事项进行集体决策；预算的执行与预算的考核分离控制；出纳岗位配置保险柜；不能由出纳一人办理货币资金支付业务的全过程；票据的领用与核销不能同一个人；对外币业务进行套期保值；物资请购与审批必须由两个部门完成；贵重的医疗设备进行投保，对待处理财产不在进行投保等措施。
（五）建立健全医院的各项管理制度
医院的管理制度是内部控制的具体化、是内部控制的基础，只有把内部控制制度嵌入医院的各项管理制度，才能全面推动医院的内部控制体系建设，所以医院的各项管理制度建设，必须结合内部控制的全面性、重要性、制衡性、适应性原则，充分考虑内部控制的可行性，所以在制定医院各项管理制度时，应对各项业务性质进行全面分析，制定医院确实可行的管理制度，并把内部控制的“制衡性”嵌入医院的管理制度中，在业务管理工作中，据保证各项业务的联动，又使医院各项业务相互监督、相互制约，达到全面提升医院的运营管理。
（六）合理设置管理岗位，提升医院运营效能
岗位设置是内部控制体系建设的核心，只有合理设置岗位，才能保证医院各项经济业务活动的“制衡”，才能提高工作效率，所以医院必须对业务活动进行梳理，结合内部控制的原则与方法，科学合理设置医院岗位，严防机构设置重叠、交叉或缺失，造成各项业务工作的推诿扯皮、运行效率低下。
（七）建立内部控制的考核评价机制
医院内部审计部门及纪委部门应加大对内部控制活动定期与不定期的监督审计力度，并及时向医院管理层提供内部控制评价报告，对内部控制中存在的问题，及时采取措施加以管控，并把内部控制评价结果与医院的绩效考评挂钩，激励员工在内部控制建设中的积极性与主动性，达到全面推进医院内部控制建设。
三、医院内部控制体系建设的思考
医院内部控制体系是医院运营管理的核心体系，是医院运营管理的基础。只有建立健全医院内部控制体系，才能全面提升医院的管理水平，才能保障医院财经秩序。内部控制机制是把“权力”关进制度的“笼子”，内部控制是预防的免疫系统，通过内部控制体系建设形成不敢腐、不能腐、不易腐的内控机制，通过内部“制衡”、不相容岗位相互分离、授权审批、归口管理等措施，能有效防范医院运营风险。结合文章对医院内部控制的困境与应对策略的分析，医院内部控制建设是当务之急，医院应结合自身的实际，加强组织领导，认真做好内部控制的宣传培训，抓好重点业务环节，强化各科室的协调配合，全力推进医院内控体系建设，提升医院运营管理效能，保障医院的可持续发展。
参考文献：
推进内控制度建设篇4
八十年代末以来，我国一些商业银行开始研究加强内控建设问题并进行了一些有益的探索。中央银行也根据国内外的实践经验，于1997年5月制定颁发了《加强金融机构内部控制的指导原则》，推动了这项工作的开展，但进展情况尚不尽如人意。特别是如何处理好中央银行监管与商业银行内控之间的关系，这是摆在我们面前的当务之急，也是金融制度改革深化的重要一环。
中央银行监管和商业银行内控的目标是一致的。目的都是为了金融的稳健运行。中央银行监管是通过对商业银行的外部监管，督促其建立和执行完善的内控制度，防范风险，从而达到维护正常的金融秩序，防止系统性、区域性风险发生的目的；商业银行内控的目的是对自身经营活动中可能出现的各种风险进行预防和控制，而这恰是中央银行监管所要达到的目的。
商业银行内控是中央银行监管的基础和前提。商业银行内控是指商业银行为保证正常经营，避免风险而建立的相应管理制度和采取的一系列必要措施。它的内容涵盖面很广。一般说来，至少包含以下方面：严密有效的组织结构，最高管理层向下的逐级授权、相互独立的业务部门和明确的职责分工；严格完善的审批制度和会计控制体系；合理有序的内部稽核检查制度等等。这些内容是银行有效运作、避免风险产生的保证，其重要性是不言而喻的。任何形式的监管只能通过它起作用并影响到商业银行的运作行为之中。如果离开它，中央银行的监管自然成了无本之木、无水之源。
中央银行监管可以推动商业银行的内控建设。一是中央银行可以根据金融发展和安全的需要，制订有关规定，推动商业银行内控建设。二是通过对金融机构的日常监管和检查，发现并评价其内控中存在的问题，督促其完善这方面的制度。三是通过商业银行金融机构之间的横向对比，中外资银行内控制度的分析，找出商业银行内控中的薄弱环节，发现共性和个性的问题，对每家银行的安全运作提供有效的信息，同时避免因内控问题引发的系统性、区域性金融风险。
商业银行的内控建设可以反作用于中央银行的监管。中央银行的监管手段、标准和行为在一定时间内是相对固定的，而商业银行的经营运作所面临的情况是瞬息万变的。商业银行内控中所遇到的问题，可以随时成为检验和校正中央银行监管可行性的有效参考，使监管工作更富有成效，同时也可以对监管权力的正确使用，起到有效的监督和制约作用。
应该看到，近些年来中央银行监管和商业银行内控的力度都在加大且成效也比较明显这一总趋势。但不容否认，在现实工作中两者之间的错位，力量相互抵销的情况也时有发生，其主要表现为：
一是对商业银行内控制度建设推动的力度不够，过于偏重外部的检查稽核，而效果又不甚明显。尤其是没有着力研究如何引导商业银行自觉地形成一套自我约束、自我控制的机制，因此造成商业银行对人民银行监管的“体制依赖性”。主要表现在监管工作尤其是现场检查效率不高、计划性不强。
二是中央银行监管工作“越俎代庖”的现象时有发生，不利于在机制方面推动商业银行内控建设。比较明显的是客观上承担了替商业银行法人“代父管子”的角色。虽然有时这是不得已而做出的选择。
三是中央银行监管与商业银行内控“两张皮”的情况比较明显，监管成果的利用不够。虽然中央银行监管与商业银行内控侧重点有所不同，中央银行侧重于安全性，避免产生大的金融风险，而商业银行侧重于通过安全经营获得尽可能高的资本收益，但两者的目标又是统一的。现在的情况是，两者各自按其自身的需要向前推进，互补和促进作用并不明显。
那么，目前我国商业银行在内控方面主要存在哪些问题呢从机构分类情况看，国有商业银行主要是体制方面的问题。如一级法人体制尚不完善，自我约束能力不强，层次过多、机构臃肿带来的内控传导机制失灵并由此带来分支机构经营运作中的种种问题；股份制商业银行法人治理结构比较完善，资产质量和效益相对较好，但利益机制及考核体系不尽合理，由此引起内控完全围绕利益转的情况，其分支机构的内控仍存在一定缺陷；城市商业银行由于其特殊的产生背景，内控制度建设缺乏系统性和规范性，稽核独立和内部监督力量均不尽人意，问题明显。
如何进一步强化中央银行的监管，使之更加有效、更富针对性；如何完善商业银行的内控制度建设，使之成为防范金融风险的第一道防线，以及如何处理好两者的辩证关系均是十分复杂的大问题。在当前情况下，防范金融风险、提高金融运行质量，深化金融体制改革是前提，促进和完善内控建设是关键，加强和改善监管是保证。中央银行应该有所作为。
确立和修订对商业银行内控建设的指导原则，制定商业银行内控建设的近期和长远规划。加强商业银行经营运作标准化、规范化建设，向国际惯例靠拢。要按照建立与社会主义市场经济体制相适应的现代金融企业制度的总要求，按国际通行标准来制定我国商业银行内控制度建设的目标、条件和标准，以此作为中央银行监管和商业银行经营管理的共同努力方向。
将商业银行内控建设作为中央银行监管的主要内容。中央银行要自觉将推动商业银行内控建设作为监管的首要任务。在准入环节中包括机构设立、业务审批、高级管理人员任职管理等，把商业银行内控制度是否健全及是否有完善的内部管理体系作为审批前提条件；将对商业银行内控建设的评价作为日常合规性监管的重要内容，定期开展检查并督促商业银行加强这方面的工作，发挥窗口指导作用；在人民银行内部要落实责任制，将其作为上级行考核下级行监管工作的一项重要内容。
进一步发挥中央银行现场检查的作用，推动商业银行内控建设。人民银行组织的各类现场检查，无论是常规的还是专项性的，都要将商业银行内控制度的建设和执行情况作为重要内容一并进行检查，注重现场检查反馈结果的跟踪；可尝试对中资商业银行聘请外部审计机构审计其常规报表和帐目，对内控情况作出评价并报人民银行。
推进内控制度建设篇5
风险导向内部控制概述
1.风险导向内部控制的含义
讨论风险导向的内部控制，首先要从风险的含义说起。一般来说，风险可以被认定为一种可以识别的不确定性，这种不确定性的来源可以是技术、人员、经验、外部竞争对手、商业环境、经济法律环境等。有些风险的影响是负面的，而有些则会导致正面的影响，比如企业的机遇，或者是可以降低企业负面影响的事项。通常情况下，企业管理者都会对可能带来负面影响的事项有所警惕，因为风险带来的负面后果多是对企业具有破坏力的，包括资产流失、竞争失败、经营中断、法律诉讼、商业欺诈、无益开支、资产损失及决策损失等。
由于企业风险没有得到有效控制而导致企业经营失败的案例比比皆是，1992-1994年期间，由于权责的不恰当分配，新加坡分行期货交易员从事日经指数期货套期对冲和债券买卖活动，形成巨额累积亏损，导致有200年历史的英国巴林银行于1995年被国际荷兰集团收购。同样，中航油新加坡公司是中国航油集团公司的海外控股公司，其总裁擅自从事被母公司明令禁止的石油衍生品期权交易，并欺瞒母公司，当该项投机业务导致巨额亏损时，才不得不报告给母公司出面挽救。
相关案件给我们带来了以下启示，一是风险防范意识对企业目标的实现至关重要；二是内部控制要以风险为导向；三是要建立健全风险导向的内部控制机制；四是风险导向的内部控制机制要不折不扣地加以执行；五是风险导向的内部控制机制需要监督检查。
2.内控项目背景介绍
2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台了《企业内部控制基本规范》。2009年10月，上海汽车向上汽通用五菱发来《关于进一步加强企业内控制度建设的通知》，要求上汽通用五菱推进内控制度的建设、实施及检查监督工作。2010年4月26日，三项配套的《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》也正式出台。
为了响应国家有关部委及监管机构的内部控制监管要求，提高公司经营管理水平，完善公司治理关键环节，推动公司可持续发展，并长效促进公司战略的实现，公司决策以《企业内部控制基本规范》及其配套指引，建立健全内部控制体系，并按照内部控制体系的要求有效运行各业务流程和相关管理工作。
风险导向的内部控制体系构建
1.内控建设的框架、目标和原则
根据《企业内部控制基本规范》中的规定，企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。这五项要素正是CoSo内部控制整体框架中的五要素，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身。其中，内部环境是企业实施内部控制的基础，决定了企业在道德标准、价值导向、品质方面的基调；风险评估指识别、分析相关风险，以求有效地管理风险以实现既定目标；控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内；信息与沟通使企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通；内部监督是企业对内部控制建立实施情况进行监督检查，这是确保内部控制体系正常运转的基本手段。
内部控制体系的建设应围绕一定的目标进行，一般来说，内部控制的目标分为三个层次：第一为合理保证企业的经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的真实完整，第二为提高经营效率和效果，第三为促进企业实现发展战略。企业内部控制建设应按全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益等五项原则进行。
2.体系构建的一般内容及计划
具体来说，内部控制体系框架的建设主要从公司治理、管理基础、监控和公司具体业务两方面入手。公司治理及监控方面的控制建设，能够有效防范和解决上述问题，这部分的关键内容包括：企业文化、人力资源、组织架构、信息系统、社会责任、发展战略和内部信息传递。不同的企业，具体业务虽不完全一致，但是一般来讲，均包括以下具体业务，如全面预算、合同管理、采购业务、销售业务、研究与开发、资金活动、资产管理（包括存货、固定资产、无形资产）、工程项目、银行业务、证券期货业务、保险业务、担保业务、业务外包、财务报告等。
2010年7月，上汽通用五菱计划成立内控建设领导小组和工作小组，以推进内控制度的建设及完善。其中，领导小组以总经理担任组长、副总经理担任副组长、主要业务部门总监任组员，负责内控建设的领导及推动工作；工作小组由财务总监任组长，组员由总经办、财务、审计及各业务部门组成，承担内控制度建设的牵头、组织、指导和协调工作。
总经办作为内控制度建设的归口管理部门，负责协调内控制度建设过程中的协调沟通工作，包括建立相关的会议制度、召集工作小组会议、负责内控制度文档维护与更新等职能。总经办内部审计科、财务部内部控制科对内控制度的建设提供审计建议，承担公司内控制度执行情况的监督检查和自我评估职能。各业务部门作为内控制度的编制、梳理、完善的责任部门，按照内控制度规定的业务流程进行日常操作和自我监控，发现内控缺陷反馈给内控小组，并及时维护、更新内控制度。
在内控制度建设过程中，根据需要，通过德勤中介机构对公司经理层、部门协调员进行培训，并获取德勤中介机构的咨询服务。坚持“以我为主、借鉴创新”的原则，稳步推进内控建设工作。
内控建设主要分三个重要阶段开展，第一阶段：体系建设试点阶段，在财务、销售、采购、HR进行内控制度的编写、梳理，以满足内部控制的第一层次的目标。第二阶段：体系建设推广阶段，在试点阶段的基础上，向其他业务部门推广内控建设，以达到内部控制的第二层次的目标。第三阶段：持续改进阶段，作为一项常规工作，持续改进，以达到内部控制的第三层次的目标。第一、二阶段以项目组协调指导、业务部门参与的形式开展工作，集中力量构建内控制度。第一阶段运行方式为每半月组织项目例会，各试点部门每周提交周报，项目管理组每月提交月报。第三阶段以业务部门自我评估、审计部门审计测评为主导，推进内控的完善。
内控流程的编写审批流程主要按以下步骤进行：集中培训――确定标准模板――确定关键流程及控制――业务部门编写流程――业务部门组织初评――工作小组评审――部门总监会签――提请公司领导审批。
3.构建项目的报告与总结
经公司内控建设项目组和各业务部门近一年的努力，《上汽通用五菱汽车股份有限公司内部控制手册-1.0版》得以定稿并实施。
随着资本市场的不断发展和公司环境的变化，法律法规和监管部门对内部控制的要求越来越高。如何围绕公司发展战略、完善公司治理的关键环节、建立强效有力的内部控制体系来提升经营管理水平已日趋重要。《内部控制手册》作为公司完善内部控制体系的实质性抓手，为公司经营管理的各个层级和各项环节提供了科学合理的内部控制框架，是识别公司经营主要风险、管理应对风险的关键控制活动，是优化公司重大决策流程、提高重大决策水平和执行、控制和防范重大风险的基础保障。
《内部控制手册》的实施仅是内控体系建设的起点。要建立强效有力的内部控制体系，还需要结合公司经营规模、业务范围和特点、风险状况以及环境变化，在运行过程中持续优化和完善。各部门和各级管理人员不仅应当反复学习，领会精神，更重要的是要将内部控制融入日常管理工作，将内部控制作为提升管理的有效手段。内部控制涉及公司各个经营方面、各个环节、各个流程、各个岗位，只有全员参与，多方配合，建立覆盖公司全部业务和运作流程的控制系统，使所有员工理解和执行相关制度，切实履行职责，才能真正建立完善有效的内部控制体系。
内部控制体系的维护
企业内部控制体系需要根据环境的变化和企业发展的要求进行不断的完善和修订，但是这种完善和修订需要有一套较为严密的保障措施，以避免因完善或修订而对内控体系的正常运行产生负面的影响。
推进内控制度建设篇6
【关键词】内部控制；银行；策略
上网搜索一下“成功企业”这个关键词，会发现不同的企业各有其成功之道，但鲜有说是因内部控制搞得好而成功的；同样搜索一下“失败企业”，却几乎没有一家企业不提到是因为内部控制出现了诸多问题。良好的内部控制是企业成功的必备条件，内部控制能为企业战略的有效实施、资源的优化配置、企业价值的持续提升提供强有力的支撑，是企业有效防范经营风险、促进健康发展的重要保障，内部控制因此又被称为企业的“免疫系统”。
一、我国企业内部控制建设的背景和现状
美国是世界上内控建设比较前沿的国家，先后有1992年的《内部控制整合框架》（CoSo）、2002年的《萨班斯法案》（SoX）、2004年的《企业风险管理整合框架》（CoSo-eRm）出台，被认为是规范内部控制的高质量标准，内部控制的目标由最初的单纯对财务报告的控制，发展到对企业战略、经营效率和效果、资产安全、遵循法律法规情况的全面控制。在我国，内部控制建设起步较晚，企业内部控制制度主要由2008年的《企业内部控制基本规范》和2010年的《企业内部控制配套指引》组成，二者是规范我国不同类型企业建立健全内部控制的基础性规定，前者自2009年7月1日起已在上市公司范围内施行，后者自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，2012年1月1日起已扩大到绝大多数主板上市公司施行。随着内部控制首先在上市公司、中央企业的稳步推进，加之部分企业的主动跟进与探索，我国不同类型的企业在内部控制机制建设方面积累了丰富的经验，同时，也不断发现并纠正推行内部控制过程中遇到的问题和困难。
二、建立健全内部控制体系面临的问题
1.内部控制机构的设置与工作机制有待进一步规范。为保证内部控制措施的有效运行，企业首先需建立健全有效的内部控制机构，并明确各自的职责。企业内部控制机构设置没有统一的模式，应该以提升管理效能、保证信息畅通为标准。银行类金融企业属高负债、高杠杆经营企业，经营风险较大，无论是出于自身考虑还是监管需要，都比较注重内部控制机制的建设，能够按照监管部门要求建立股东大会、董事会、监事会等机构，并制定相应的议事规则，也能在董事会下设风险管理与内部控制委员会（风险控制委员会、审计委员会等），全面统筹本行的风险管理及内部控制工作，内控建设现状在面上优于其他类型企业。但在实际工作中，其内涵距离有效的法人治理结构还有不小的距离，如：烟台银行在长达5年的时间里一直没有设行长一职，在内部公司治理方面存在着严重的缺陷，不能不说是其2012年高达4.36亿元资金案发的一个重要原因。有的银行内部同时设有负责贷款审批的风险管理部门和负责内部控制的内部审计部门，内部控制和风险管理的目的都是防范风险，工作中往往因分头负责、职能交叉、分工不明存在推诿扯皮现象。
2.内部控制没有得到应有的重视。将企业内部控制建设视为“花瓶”工程，是为了应付上级部门的监管需要而设，这种错误认识也不同程度地存在。具体表现在：一是重经营、轻管理，出现矛盾时往往是内控向指标让路；二是名义上是“一把手”工程，实际全部交给分管副职处理；三是被动搞内控，仅限于满足监管的最低要求；四是认为内部控制仅与企业管理层有关，基层员工不了解自身内控责任；五是只有牵头部门在做内部控制，其他业务部门没有真正参与进来。
3.内部控制没有得到全面和全程控制。良好的内部控制应该是一条环环紧扣的闭环循环链，每一个环节都不是静态孤立的，而是相互牵制影响的。实际工作中，各环节经常被隔离开，没有强调从全面和全程角度进行控制，多表现在：设计存在缺陷、重设计、轻执行、重事后控制、轻事前控制等方面。在设计内部控制体系时，有的顾此失彼，忽略了重要环节的控制；有的胡子眉毛一起抓，可用资源捉襟见肘，有的因资源不足索性将重要内部控制（内部控制体系的建设与实施等）全部外包给中介机构；有的缺少对内控执行情况的监督机制，不利于及时对执行过程中发现的偏差纠编。其实，建立了没有任何缺陷的内控制度也并不能代表内控无忧，再完善的制度束之高阁也没有用武之地，往往是到案件发生后方真正感觉内部控制的重要。当前，银行业竞争激烈，利润的增长、市场份额的提升常被认为是当务之急，内控的性质与消防类似，极其重要但多数情况下表现得并不紧急，但如被长期忽视，肯定会引发紧急事件发生。如：1995年交易员里森越权交易导致有200多年历史的英国巴林银行破产、2008年法国兴业银行交易员Kerviel越权交易造成49亿欧元的损失；国内银行有2005年中国银行黑龙江分行的高山巨额资金被卷案、2007年的河北邯郸农业银行5100万元金库被盗案、2011年齐鲁银行高达10亿元的伪造金融票证案、2012年烟台银行4.36亿元的挪用资金案。以上案件无不因多重内控机制层层失效、有章不循、违章操作而引发。银行属高风险行业，内部控制建设虽然总体超前，但即便是英国巴林银行、法国兴业银行这样的老牌银行，仍然不堪越权交易一击，说明再严密的规章制度，执行中存在的漏洞都可能是致命的，制度的有效执行成为现实的“瓶颈”。重事后控制、轻事前控制也是多数现代企业的共同特点，将精力过多地集中在事后控制，不符合内部控制建设的成本效益原则。以上案件的事后责任处理往往连追三级还要多，处理人数之多、处罚之重足以显示对内部控制的重视程度，但事前的内控预警机制建设往往不被关注，内控检查也因流于形式发现不了大的问题，大的案件多是由上级单位检查、外部客户投诉或外部审计部门检查发现，有的作案已持续几年之久，每一个案件案发后的成本都异常高昂，有的甚至付出破产的代价。
三、完善企业内部控制机制建设的策略
1.内部控制必须是“一把手”工程，且保证全员参与。内部控制的效果关键体现在领导是否重视，责任是否明确。“一把手”工程能使内部控制与企业战略更多地结合起来，提升内部控制建设的着眼高度；可以保证内部控制对高素质、复合型人才的特质需求；有利于健全跨部门的联动机制，在职能交叉时能够对有关机构和业务迅速整合，高效解决内部控制执行过程中遇到的困难。内部控制具有全面性和系统性，从企业“一把手”到每一位普通员工，都应对内部控制的实施负有责任。内部控制建设不仅仅是管理部门的事情，必须由企业中各层级人员共同实施，全员参与，由每一位员工自觉践行到日常工作中，倡导全员参与内部控制的设计与执行，全面、全过程予以管理。
2.要抓好内部控制建设的基础工作和关键环节。内部控制建设并非越细越好，也并非环节越多越好，要注意抓好内部控制建设的基础工作和关键环节。内部控制的设计是基础，执行是关键，应首先建立起内部控制体系，再重点抓有效执行和持续改进，执行中注意加强对重点流程与特殊业务的控制，如信贷管理、基建投资、大额采购、人力资源管理等关键环节。事前与事中控制的推进应优先于事后控制，将风险关口尽量前移，减少控制成本，遵循内部控制建设的成本效益原则，体现出内部控制为企业战略服务的初衷。
3.完善内部控制的绩效考评和执行监督机制。银行类企业对经营指标的绩效管理体系相对完善，还应注意将内部控制建设与执行情况纳入到绩效考评体系中，确保内部控制不断完善并高效执行。中国银行不但将对内部控制的考核百分量化用于对分支机构的考核中，还将控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督“五要素”进一步细化，将内部控制评价结果与分支机构的经济资本占用挂钩、与经济价值增加值（e
Va）挂钩、与分支机构的绩效奖励挂钩，通过考核将务虚的内部控制与务实的经济指标紧密结合，引起管理层的高度重视，也有利于对内部控制执行过程中发现问题的及时整改，从而步入自行发现内控问题——自行修复完善内控制度的良性循环。
4.关键内部控制建设不能全部实施外包。内部控制建设与企业的核心业务流程、运作模式息息相关，企业应避免将核心内部控制建设全部外包带来的问题不能高效整改、无核心内控人才、受制于第三方机构等问题，尤其是一旦涉及商业秘密，成本和代价就会更高。囿于人员限制，企业可以委托第三方机构进行内部控制的咨询、内部控制的审计与内部控制的评价，内部控制的建设与实施一般应当由企业自上而下自主开展，不得已聘请外部机构协助开展时，应注意保护企业核心商业秘密，培养“本土化”核心内控人才。
5.内部控制建设应与企业信息化建设相结合。随着计算机信息技术的高速发展，企业信息化建设进程加快，应将内部控制举措嵌入到日常业务流程中，实现管理的制度化、制度的流程化、流程的信息化。大型银行的内控机制建设和信息化建设都相对完善，将内部控制制度嵌入到公司、个金、运营、风险、信科等各条线业务日常操作流程中。如：中国银行在客户身份识别环节，已经实现了前台开户时自动联动后台反洗钱系统对控制名单的检索，大大提高了柜台客户身份识别效率，显著减轻了分支机构员工的重复劳动。
6.内部控制建设的推进应分步分类推进。截至目前，我国中央企业尚未全面建立起完善有效的内部控制体系，2012年内部控制在主板上市公司的推进步伐也有所放缓。内部控制建设的目的重在效果，不在速度，因此，虽是发展的大势所趋，但也不能操之过急，需结合企业实际情况，按照重要性原则，分步分类分批循序渐进。按照国资委和财政部要求，中央企业自2013年起每年向国资委报送内部控制评价报告，这说明，我国内部控制“先上市公司、后非上市公司，先中央企业、后其他大中型企业，先主板、后中小板和创业板”的分步分类推进方案正在稳步实施。
参考文献
[1]财政部等.企业内部控制基本规范[m].上海：立信会计出版社，2008
[2]财政部等.企业内部控制配套指引[m].上海：立信会计出版社，2010
[3]财政部.企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1号[n].财政部网站.2012
[4]财政部.企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第2号[n].财政部网站.2012
[5]叶雪芳.美国CoSo报告及对我国内部控制的启示[J].商业经济与管理.2003（3）：62～64
[6]刘春平.企业内部控制[J].企业导报.2009（11）
推进内控制度建设篇7
[关键词]水电厂；内部控制体系；问题及措施
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.21.021
[中图分类号]F239.45[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）21-0043-02
1在水电厂建立推行内部控制体系的必要性
建立和完善水电厂的内控体系是资产管理、企业管理制度的必然要求，主要有两方面。
1.1水电企业资产管理的要求
电能供应是国家的主要能源产业，也是国有资产的重要构成，因而必须要切实管理好国家资产的投资运营，推行内部控制体系可以更好地保护好国有资产不受到损失。
1.2企业现代化管理的客观需要
随着经济体制的不断改革和发展，水电企业也必须要发展推行现代化的企业管理和经营制度，用现代企业制度对企业发展进行规范和发挥带动作用。同时企业的经营管理也要求积极推行内部控制体系，为企业经营绩效做好保障。
2内部控制体系建设中存在的问题
2.1内部控制体系工作的观念落后
水电厂内部控制体系的建立和推行，首先是要转变企业的思想观念，在当前的发展现状中，很多企业都缺乏内部控制体系的理念，没有实施具体的控制管理措施，或者对这一概念的理解不到位，没有充分重视内控体系的建设，而是片面地注重经营绩效等情况。
2.2没有完善的内部控制体系制度
水电厂的内部控制体系建设，离不开一定的制度保障，这是开展该项工作的重要前提。然而反观目前的水电厂管理，却没有建立完整系统的内控制度，因而就会造成各个工作环节不能很好地衔接，企业的工作人员在具体工作中没有规章制度可依，也就使得整个管理工作混乱无章，难以有序进行。
2.3监督体系不完善
对于水电厂而言，审计部门的监督工作是很关键的，可以让内部控制体系更高效。但是很多电力企业单位在思想上没有重视监督管理工作，企业内的审计部门往往只负责后期的一些检错等工作，而没有全面参与到内部控制体系工作中去，自然也就的没发挥出应有的监督作用，这样就会使得内部控制体系缺乏正确合理的监督评估机制。
2.4水电企业员工的管理素养不高。
在市场经济占据主导地位的今天，企业的管理更多的要依靠先进的管理体制，但是我们国家水电企业的人才层次却有待完善，首先是有一些工龄较大的员工，思想观念跟不上时代步伐，还是按照以前计划经济的思路来管理，完全依靠领导层的行政制度。其次，新兴的企业较多，还不能很好地把握电力系统的管理工作，内部控制体系也难以很好地建立和推行。
3完善水电厂内部控制体系建设的策略
3.1转变企业发展理念，提高对内部控制管理的认识
在水电厂建立推行内部控制体系，首要的任务就是要转变企业的管理理念，电力企业可以在内部加大内部管理工作的宣传力度，尤其是现在领导层内开展思想工作，然后在让其发挥模范带头作用，提高普通职工对内控体系的认识，水电企业上下一致努力，重视内部控制体系的建设，从每个人自身做起，全面落实内部控制体系，认识到该管理模式对企业以及个人发展的巨大推动作用，在落实践行内控体系过程中，实现企业效益和员工个人的共同进步成长，并将内部控制体系打造成企业管理文化。
3.2在内控体系中实施精细化管理
企业的内部控制管理是一项系统复杂的工作，管理的项目繁多，这时就要求内控管理工作照既能保证全面性，同时也要按项目的不同实施精细化管理，保证工作做到位。比如对于物资管理环节而言，首先要通过实践调研去编制合理的采购计划，严把货源关，降低采购成本，为后续的物资管理做好铺垫，同时要明确分工，采购、验收等岗位都要安排相应的工作人员，明确各个环节的责任。这样的精细化管理，可以加强管理工作的针对性，把控好具体的项目任务。从宏观和微观上把内部控制体系落实好，使管理工作更有可操作性，进而让整个企业管理都更加高效。
3.3完善和加强水电企业的监督审计
内部控制体系的建立，需要监督与审计工作来保障实施，有着举足轻重的作用。完善和加强水电企业的监督审计环节可以使内部控制管理工作落到实处，通过监督审计环节的工作，能够分析出管理制度的不足之处，进而能反馈给决策部门去及时优化内部控制体系。在实践中，要加强审计监督部门的建设，安排专业的工作人员负责工作，确保工作的效果。最主要的是，审计监督工作可以为内部管理提供制度保障，可以避免出现严重的财务风险，能够为企业经营管理保驾护航。
3.4提高企业员工的管理素养
现代企业管理的核心是“以人为本”，所以建立和推行内部控制体系，也需要重视和加强职工业务综合素养的提高。例如可以定期开展与内部控制体系有关的知识讲座，为员工详细的讲解管理知识，切实提高其综合素养，既能从观念上有所转变，在业务操作方面也能发挥自己的作用，真正落实内部控制管理制度。
3.5建立及时的评价反馈制度
内部控制体系的建设并不是一蹴而就的，所以应当建立及时的信息反馈制度，在内控体系实施一定时间段后，要及时了解广大职工对管理工作的评价，听取员工的意见和建议，在此基础上完善体系的不足，不断改进制度。这种评价信息反馈制度，也能让员工更加信任内部控制体系，进而进一步提高工作效率。
3.6把内控工作落实与员工考核挂钩
为了在电力行业中更好地推行内部控制体系，可以把内控工作落实情况与员工的工作绩效挂钩，将这项表现纳入工作考核体系。根据员工执行表现，做出薪资或者是晋升方面的奖惩，这样的评价考核体系，可以最大限度的调动员工的积极性，让内部控制管理实现长效发展。
主要参考文献
[1]刘增辉.内部控制信息披露的真实性及其影响因素――基于内部控制缺陷的实证研究[D].大连：东北财经大学，2012.
推进内控制度建设篇8
【关键词】加强；内控；防范；风险
随着社会、经济的不断发展，企业在经营中面临的不确定因素不断增加，为有效应对内部经营和外部经济环境、监管形势变化带来的挑战，保持企业自身长期健康发展，各企业必须建立规范的内部控制体系，通过强化内部控制、规范经营管理，才能持续提升企业经营管理和风险防范能力，实现企业持续、科学、健康发展，这也是企业今后发展中面临的一个重要问题。
一、当前企业在内部控制工作中存在的主要问题
企业发展到一定阶段，各单位为规范经营管理行为都有一些内部管理制度，但与《企业内部控制基本规范》要求相比较，很多单位的内部控制工作或多或少存在一定的不足，在对内控工作的认识、政策制定、实施和监督反馈等环节还存在一定的偏差：
1.对内部控制工作认识存在偏差，内部控制观念比较淡薄。有部分企业领导者对内部控制的重要性认识不足，往往更为注重企业的利润指标、安全生产，而忽略了内部控制管理；部分单位在企业管理中仍沿用传统的人治的管理模式，缺少完整的内部控制制度，或制度未适时修改缺乏适用性，制度先行、制度治理的理念未能全面推行；部分单位认为内部控制就是会计控制，内部控制仅仅是财务部门的事；部分企业管理者虽然意识到进行内部控制的必要性，但未能在人员和资源的配置上相应跟进，影响了内部控制的有效实施。由于认识上的偏差，企业内控建设难以取得突破性的成效。
2.内控体系未能全业务覆盖，影响内部控制效用。内控体系不够完善，企业面对剧烈的竞争将会很难发挥内控的必要作用。内控涉及到企业内部的多部门，应当配备全面覆盖的内控体系。具体而言，内控体系要覆盖于整个企业的内部，涉及到所有部门。应当设定详尽的规程，让所有部门明确内控中的关键点，并且有序予以协调。遇到各类难题，各部门都要密切协商，不可互相推诿责任。只有这样，内控体系才会发挥出实效性，促进顺利的内控进展。然而从现状来看，部分单位内部控制仅涉及部分部门和部分环节，仅对重点部门、部分关键点进行控制，内控制度设计没有覆盖所有的部门和岗位，没有渗透到各项业务和各个操作环节，内部控制体系不完善，难以实现各部门相互促进、相互制约、相互监督的风险防控作用。
3.部门职责不清、业务流程不规范，影响内部控制有效实施。目前部分企业虽然在部门间有分工，但部门职责不清、分工不明确、业务流管理职责不清，业务多头管理和无人管理情况同时并存，业务流程不规范、部门间推诿、扯皮现象影响内部控制有效实施。
4.人员素质参差不齐，影响内部控制作用发挥。企业各层次人员业务知识、工作能力、创新能力、敬业精神等方面素质的优劣，是内部控制有效与否的决定性因素。由于企业部分人员知识水平和专业能力不高，发现问题、分析问题和解决问题能力不足，难以及时发现缺陷或偏差并将发现的问题整改落实到位；部分人员从个人、小团体利益出发不执行内控流程或执行不力，影响内部控制作用的有效发挥作用。
5.监督乏力，影响内控执行效果。在企业内部监督方面，部分企业没有独立的内部监督机构或监督机构缺乏应有的权威性和独立性，在内部稽查、评价内部控制制度等方面，都未能发挥其应有的作用；在政府监督方面，各监督部门间存在功能交叉，管理部门多而又相互独立，信息沟通不畅未能形成监督合力，影响了政府监督的效力；在社会监督方面，由于受执业环境、业务竞争以及执业监督方面的影响，社会监督未能全面发挥“经济警察”的作用。
二、加强内控建设应遵循的原则
为进一步加强内部控制管理，企业在内控建设中应遵循以下原则：
1.统一部署原则。加强内部控制体系建设要结合公司经营管理实际，做到部门间分工协作、横向协同；上下级间层层落实，纵向贯通，统筹推进内部控制建设工作。
2.专业推进原则。立足专业建设，优化业务流程，将内控目标与措施转换成各专业的行为规范和准则。
3.全面覆盖原则。内部控制建设实施要覆盖全业务，实现跨部门、跨业务、端到端的全流程管理，控制措施贯穿决策、执行、监督、反馈等各环节。
4.业务融合原则。要将内部控制要求嵌入业务流程，明确关键控制点、控制措施、控制活动和控制责任，推进内部控制与经营业务有机融合。
5.“四结合”原则。内部控制建设实施要结合公司管理实际，统筹推进，做到内部控制与业务流程相结合、内部控制与全面风险管理相结合、内部控制与信息系统相结合、内部控制与制度标准建设相结合。
6.持续提升原则。加强内部控制“执行、评价、完善、提升”闭环管理，持续推动改进与完善，逐步建成全员参与、全面覆盖、全程管控的内部控制体系。
三、加强企业内部控制的主要措施
推进内控制度建设篇9
为贯彻落实《财政部关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》的有关精神，按照市财政局《关于开展行政事业单位2016年度内部控制报告监督检查工作的通知》要求，依据《行政事业单位内部控制规范》的有关规定，对我单位的内部控制制度建设进行了自查。
现将我单位内部控制相关报告如下：
一、内部控制工作的经验、做法及取得的成效
（一）内部控制工作经验
1.开展专题培训，学习掌握财政的关于行政事业单位内部控制建设的相关文件及检查要点，依照文件及检查要求，开展单位内部控制相关建设。
2.根据单位目前内控建设的实际情况，结合财政相关文件，利用网络、借鉴其他单位内控建设方式方法，建立健全本单位内部控制制度与内部控制手册。
3.咨询第三方公司，针对单位内控建设的薄弱环节及重点，提供建设意见和建议，进行修订与完善。
（二）内部控制工作做法
1.成立内控工作领导小组，统筹兼顾内控建设发展
我单位成立了由主要领导带领下的内部控制规范领导小组，统筹兼顾，动员内部各部门的协作和配合，并对内部控制的建立和实施情况进行监督，及时发现并指出内部控制管理中的问题和薄弱环节，督促落实内部控制的整改计划和措施，确保内部控制体系的有效运行。
2.制订合法合理的内部控制目标
内部控制是由我单位领导层和全体职工实施的，旨在提高我单位管理服务水平和风险防范能力，促进单位可持续、健康发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，实现我单位管理服务目标所制定的政策和程序。
3.采取科学的实施原则
（1）全面性原则
内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖我单位的各种业务和事项。
（2）重要性原则
内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
（3）制衡性原则
内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（4）适应性原则
内部控制应当与我单位的规模、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
4.建立与实施内部控制配套的要素
（1）内部环境——是单位实施内部控制的基础。
（2）风险评估——是单位及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
（3）控制活动——是单位根据风险评估结果，采用相应的控制措施、政策和方法，将风险控制在可承受范围之内。
（4）信息与沟通——是单位及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，并在我单位内部、单位与外部之间进行有效沟通。
（5）内部监督——是单位对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
（三）实施内控工作取得的成效
1.建立了单位层面的内控运行制约机制。
内控管理职责分工，经济活动决策机制，关键岗位责任机制，关键人员资质能力，财务信息编报要求，信息技术应用要求，经济活动风险评估，内部控制监督评价。
2.梳理了单位主要经济业务管理制度及流程
针对预(决)算管理、经费收支管理、政府采购管理、资产管理以及合同管理等业务模块，在规章制度方面，梳理制度文件，汇编成册。
三、开展内控工作推广
在积极探索实践的过程中，我们深深感受到内控机制建设是一项系统工程，做好这一系统工程需要用系统的方法来推进。
1、领导带头全员参与是前提。内控机制建设涉及面广、系统性强，涉及到各个部门、各个岗位和每一位工作人员，全单位上下必须形成齐抓共管的工作格局。主要领导高度重视内控机制建设工作，带头落实内控机制建设的相关责任，积极承担风险防范第一责任人的职责，在整个内控机制建设中全程参与、全力推动、全面保障从而带动其他班子成员和各部门自觉履行风险防范的分工职责。
2、健全制度规范流程是核心。我单位根据相关法律、法规和规范性文件，立足岗位和自身职责，对单位人员每一项行政行为都进行梳理、分析和研究，制定出统一的工作流程，使所有的工作行为都有法可依、有章可循。
坚持虚心学习不自满，全力推进不懈怠，不断现固、完善、提升我单位内控机制建设工作，为单位科学发展提供有力支撑。
二、实施内控工作中存在的问题与遇到的困难总结及解决情况
（一）存在的问题
1.内部控制观念淡薄
良好的内部控制意识是内部控制制度设计完善和有效运行的基本前提。但我单位还存在对内部控制制度重要性的认识不到位，内控意识不强，重发展、轻控制，对内部控制知识缺乏基本了解的现象，把内部控制看成仅是财务部门的事。
2.内部控制制度还不够完善
我单位虽然制定了一系列内控制度，但未能严格执行，对制度的执行及效果缺乏必要的监督，导致有章不循、违章不究，内部控制制度未能发挥应有的作用。
（二）遇到的困难
1.管理人员业务素质不能适应内部控制工作的需要
管理人员竞争意识差，缺乏创新精神，业务素质难以满足实施内部控制和监督的要求。
2.单位信息化建设存在问题
对内控信息化建设的重要性不够理解、重视，且信息化建设需耗费巨大人力、财力及时间，实际实施存在巨大困难。
（三）解决情况
1.单位计划在内部控制实施过程中进行全员的观念培训，从思想认识上到内控建设的重要性及紧急性。
2.单位进行了各项制度的查缺补漏，完善了经济业务的流程再造，建立内部控制制度汇编及内控手册。
3.加强各岗位的业务培训与考核，颁发相关激励政策，积极提高内控建设的主观能动性。
三、下一步工作计划
1.继续按照内部控制实施工作方案稳步推进
按计划目标完成内部控制体系建设、整改与测评、项目总结与报告等各阶段内控实施工作任务，确保内控实施与评价工作平稳、有序、顺利进行，保证内控管理工作机制得以长效运行。
2.深入贯彻实施内部控制体系
将制定完善的相关内部控制管理制度，有助于单位的进一步治理，更有效的实现发展战略，有助于进一步提升管理水平，夯实发展基础，为可持续发展提供强有力支持。
3.进一步加强全员学习、培训，共同参与
通过加强宣传、培训等方式，促进各部门、各级员工深刻领悟内部控制规范体系要求，更新管理理念、掌握内控方法，在全单位形成“人人学内控、人人讲内控、个个受约束”的良好气氛，促使本单位建立系统、规范、高效的内部控制管理机制。
4.通过信息化对制度和流程进行“固化”
内控规范建设政策性强、涉及面广、工作量大且具有相当难度和专业性的工作，单位自身开展内控建设缺乏精力和专业知识和信息化手段，很难保证内控建设的效率和效果。下一步管理中将自我纠正、自我完善和持续改进，确保内控规范实施取得良好效果。
以《行政事业单位内部控制规范（试行）》为指针，不断探索完善配套制度，强化学习教育，加强单位管理，规范业务流程，使内控系统真正发挥应有的作用。
5.针对内控建设，具体时间安排如下表：
时间节点
建设阶段
达到效果
2017-2018年中旬
内控建立阶段
建立健全内控理论和流程，贯彻学习，做到“人人知内控”
2018年中旬-2019年中旬
内控实施阶段
切实按照内控建设的制度及流程执行工作安排，做到“人人懂内控、人人讲内控”
2019年中旬-2020年初
内控信息化阶段
将流程“固化”，利用信息技术，完善内控信息化的实际操作及应用，做到“人人受约束”
四、内部控制工作的意见或建议
1、认真梳理经济业务活动，找准防控风险点，进行全面风险评估。一是合理的岗位设置和权限划分。严格做到不相容职位之间的分离。二是全面梳理经济业务活动。要结合单位职责和工作实际，对各项经济业务活动进行全面梳理。全面梳理单位内设机构工作职责，锁定风险易发多发的重点领域和关键岗位，确定重点风险防控环节。三是找准风险点，进行风险评估。梳理结果和确定的风险防控点，对单位各项经济活动存在的风险进行全面、系统和客观评估。
2、加强制度建设，完善单位内控配套制度
根据各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，建立重大事项集体决策和会签制度。对制定完善的各项规章制度进行认真梳理修订，形成本单位一套符合单位实际、具有较强操作性、制度之间相互协调、内容全面的制度体系。
3、加强财务管理，完善会计基础工作，对检查中发现的违规违纪问题，要严格按照《会计法》进行责任追究，确保会计基础工作到位和会计信息真实、准确。
4、加快单位信息化建设，实现各类信息共享
根据单位自身实际情况，充分利用现代信息技术手段，对办公自动化、会计电算化、财政大平台、审批网络化等专业管理软件数据共享，做到内控方案设计和信息系统功能的相互衔接，将不相容岗位相互分离、授权审批、流程控制等方法固化于信息系统中，以信息化推动控制活动的科学化、规范化。
5、建立单位内控体系的监督检查和完善
推进内控制度建设篇10
[关键词]内部控制；环境；影响
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2012.24.041
[中图分类号]F272[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2012）24-0071-02
所谓内部控制环境是指对建立、加强或削弱内控制度效果发生影响的各种因素的总和，它反映了企业管理者、经理人员及全体员工对企业实行内部控制的态度、认识和行动。内部控制环境是企业组织的基调，主导和左右着企业内部全体成员的控制理念，决定着内控的结果和成效。一般来说，企业内部控制环境因素包括：企业高级管理层的素质、领导风格及对内部控制的认识、企业文化、企业员工队伍素质、人力资源政策、企业内部审计的运行状况。这些因素相互作用，共同对企业内控制度的实行产生着非常大的影响。
1企业高级管理层的素质、领导风格及内部控制认识对内部控制的影响
企业高级管理层的道德素质高低，管理素质的好坏，领导风格的不同，对内部控制认识的高低，直接决定着企业的内部控制能否建立和健全以及健全的内部控制制度能否有效运行。这是因为内部控制制度包括对企业生产经营全过程、企业经营业务的各个方面、企业的各个机构、各个部门以及企业全体员工的控制，在内部控制建立之后，任何业务的开展，任何人员的行为都将纳入内部控制之内，包括高级管理层人员也不能脱离内部控制处理与企业有关的事项。而高级管理层之所以能在企业内部控制建设中起决定作用，就在于他们拥有太多的权力，可以调配企业所有的资源，决定着“谁要控制”、“要控制谁”、“要控制什么”和“怎样控制”的问题。
2企业文化对企业内部控制的影响
企业文化，是企业员工在长期的生产经营活动中形成的一种自觉的行为规范。它是企业经过长期的生产活动逐步积淀并经过提炼和加工而形成的与其他企业不同的企业员工的精神状态和行为规则。
企业文化对内部控制的影响表现在：一个拥有诚信经营、奋发向上、团结友爱、相互合作的企业文化理念的企业，就有利于企业内部控制制度的建立健全，员工接受并服从内部控制制度的约束的能力和自觉性就会强一些，内部控制制度在企业的推广就会容易一些；而在一个互相排挤、尔虞我诈、不和谐的企业文化氛围内，企业将很难形成一套科学的内部控制制度，即使有了书面的制度，也只能当摆设，很难在员工中推行和实现。
3企业员工队伍素质对内部控制的影响
企业员工的道德素质好坏和业务素质高低对企业内部控制的影响起着直接的作用。员工道德素质的好坏，是决定员工愿意或是不愿意接受内部控制，主动地、积极地接受内部控制或是被动地、消极地接受内部控制的关键。如果员工愿意接受内部控制，且主动地、积极地接受内部控制，他们就会在工作实践中，积极地履行各自的岗位职责，发现内部控制制度的不当之处，通过适当的程序向管理层反馈，从而使管理层修改、完善内部控制制度，使企业的内部控制制度在不断改进中始终有效的运行，确保企业目标的实现。相反，如果员工不愿意接受内部控制，他们就会对内部控制的推行进行抵制，即使他们被动地、消极地执行了有关的内部控制制度，那也只是出于对自身利益的考虑去执行企业内部控制的要求。如果内部控制有所疏漏，就会成为员工甚至进行舞弊的机会。在这种情况下，内部控制不可能达到预期的目的。
4人力资源政策对内部控制建设的影响
企业人力资源政策对内部控制制度建设的影响也是直接的。这种影响主要表现在以下几点：
（1）企业选人用人标准。企业选择什么样的人，担任什么职务，从事哪个岗位的工作，都将影响到企业内部控制能否推行和推行后的效果，如果企业选择了一个道德品质较差的人担任了重要的职务，那么涉及该职务的内部控制制度就很难推行或在推行中遭到明的或暗的抵制，从而降低内部控制的作用。
（2）对人员的绩效考核和奖罚政策。一个企业如果有一套科学合理的员工绩效考核制度，并且配有公平公正的奖罚政策，奖优罚劣，就会最大限度地调动全体员工的工作积极性，激发员工的工作主动性和创造性，员工执行内部控制的自觉性就会大大增强；反之，如果企业没有建立相应的绩效考核制度，且在日常工作中奖罚不明，企业的内部控制制度就不会得到很好地贯彻执行。
（3）对员工的使用是否做到人尽其才。对于一个企业来说，所有员工都是人才，但每个人才都有各自的特点，企业必须根据岗位设置的要求，合理使用每一位员工，让每一位员工最大限度地发挥其特长，规避其不足，才能发挥整体的人才效益。只有这样，企业的内部控制才能得到贯彻执行。例如，一个技术专家不一定能做好管理工作，如果因为他是专家就选派他到重要的领导岗位，他可能既做不好管理工作，也耽误了他在技术方面的进一步发展。这对企业和个人乃自国家都是巨大的浪费。
5企业的内部审计对企业内部控制的影响
现代企业的内部审计是内部控制不可分割的一部分，同时又以旁观者的身份对企业内部控制的充分性和有效性进行评价。内部审计在企业中发挥作用如何，直接关系到企业内部控制能否得到有效实施。
（1）内部审计作为内部控制的一个重要组成部分，如果企业不能建立健全内部审计制度，或者即使建立了内部审计制度，但在企业经济运作中，内部审计不能或难以发挥作用，说明企业高级管理层缺乏内部审计和内部控制意识，内部控制制度的执行只能是一句空话。