绩效管理体系建设情况篇1
当前，党中央和国务院高度重视预算绩效管理工作，各级财政也积极开展财政支出绩效评价试点，探索预算绩效管理的有效途径，极大地提升了财政科学化精细化管理水平，切实提高了财政资金的使用效益。预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务。①预算绩效管理对克服人民银行部门预算管理制度不足，进一步深化人民银行的预算管理制度改革具有重要的意义。根据《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预〔2011〕416号）要求，预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理共同组成的综合系统。预算支出绩效评价是预算绩效管理的主要内容，而要进行绩效评价必须建立一套科学合理的评价指标体系。建立科学系统的绩效评价指标体系也是绩效评价规范化、科学化的前提条件和重要保证。
二、中央银行项目支出绩效评价指标体系
人民银行预算绩效管理的对象包括基本支出预算和项目支出预算，由于项目支出预算具有较为明确的支出目的、标准和要求，本文以项目支出中的基本建设项目作为研究对象，以实用性和可拓展性为主导来设计基本建设项目绩效评价指标体系。
（一）平衡计分卡在基本建设项目绩效评价中的适用性
预算支出绩效评价方法包括平衡计分卡法、标杆管理法、综合指数法、模糊数学法等多种方法。不同的分析方法都存在着各自的利弊，且都处于不断发展的过程中。人民银行在进行预算绩效管理改革探索中，可以选择平衡计分卡法。平衡计分卡是由哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplarn）和波士顿公司的管理咨询师大卫·诺顿（David norton）在1992年提出的，它提供了一种全面而系统的评价体系，是一个科学的绩效评估与战略管理工具。平衡计分卡兼顾各项有利于提高组织绩效、实现组织愿景与战略的因素，并注重财务指标和非财务指标的平衡，围绕着财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度设计评价指标、目标以及行动方案，并通过开展持续的评估活动促使组织愿景与战略的实现。对于中央银行基本建设项目，我们不能一味地讲求资源的节省，而忽视项目整体效率的提升；不能只注重结果的实现，而忽视项目内部管理与控制机制的优化；不能仅仅局限于理顺中央银行内部的各种关系，而忽视其与社会、环境之间关系的改善，应兼顾基建项目的全过程、全领域。从这一点来看，平衡计分卡的基本思想与中央银行基建项目的评价要求存在很高的契合度。
（二）平衡计分卡四个评价维度在中央银行
基建项目绩效评价中的转化虽然平衡计分卡的基本思想与基建项目的评价要求具有内在的一致性，但要将平衡计分卡导入中央银行基建项目评价领域，就必须综合考虑宏观环境和资源的约束、中央银行内部管理的特点以及政策要求等影响因素，重新构建平衡计分卡的四个评价维度。
（三）基本建设项目绩效评价指标的确定
本文基于平衡计分卡的基本思想，并结合中央银行的评价要求，认为：中央银行在基本建设项目预算支出绩效考评实践中，应以部门战略为核心，主要针对财务状况与内部流程两个维度细化分解总目标，建立定性分析与定量分析相结合的预算支出绩效考评指标体系，以实现对多目标的项目支出的绩效管理。评价指标体系如附表1所示。
1.财务管理维度。财务管理由资金落实情况、实际支出情况、财务信息质量和财务管理状况等四个二级指标组成，每个二级指标又由具体指标（三级指标）构成。（1）资金落实情况主要是评价项目合同确定的资金及时到位的情况，包括财政资金及配套资金的实际筹措能力。（2）实际支出情况主要是评价项目实施过程中对于资金管理的规范性、有效性和概算执行情况。（3）财务信息质量是指财务信息的真实性和完整性。（4）财务管理状况只要是指制度健全性和管理有效性两个指标。
2.员工满意度。员工满意度只要是指员工对基建项目的满意率，以及在项目施工过程中发生的举报、违纪违法等情况。
3.内部组织与管理维度。该指标主要评价项目在建设施工过程中执行各项制度的情况，包括基本建设程序执行情况、管理制度执行情况、工程实施情况、实施内容完成质量情况等。（1）基本建设程序。该指标要素主要从项目的可行性、初设批复情况、项目设计情况等进行定性评价。（2）管理制度。该指标要素主要对项目法人、工程监理、招投标及建设合同等制度的执行情况评价。（3）工程实施情况。该指标主要从项目实施组织、材料采购管理、项目投资管理、项目施工进度管理等方面进行评价。（4）实施内容完成质量。该指标要素主要根据工程竣工验收情况对项目质量及项目交接情况进行评价。
4.员工成长维度。该指标主要是从员工的专业技能培训、制定对基层员工的鼓励政策等进行评价。对基建项目的评价结果应有一个评价尺度来进行每个项目的比较。
三、结论
绩效管理体系建设情况篇2
关键词：高职院校；绩效管理体系；总体框架
在1982年，由于相关人力资源管理理论提出之后，绩效管理体系被提到战略高度。随着这一领域的相关专家对这一体系的深入研究，使得这一体系不仅仅适用于相关企业管理，同时也可以适应于高职院校的管理。
通过实践证明，在高职院校中应用绩效管理体系具有十分重要的意义，通过这一体系的运用不仅仅可以提高其管理效率，同时还能进一步促进相关院校的整体质量建设，因此，相关部门要重视这一课题的研究。然而，在实际建设过程中，我们发现，现阶段有部分高职院校的绩效管理体系并不完善，这直接导致其作用得不到相应的发挥，进而导致管理效率的下降。为进一步促进相关高职院校的绩效管理水平提高，在此选择高职院校绩效管理体系总体框架进行深入的研究。
一、管理模式建立
1.绩效管理体系的主要类型
通过多年的研究，现阶段可以应用于高职院校的绩效管理体系主要有以下三类：一是以目标分析为主的模式。这一模式主要是指相关建设人员可以从战略高度明确相关院校的发展思路，并根据其实际情况进行其内部管理脉络的确定；二是以流程分析为主的模式。这一模式在应用过程中侧重于相关管理人员对教学进度以及相关科研情况的控制与了解，进而不断规范其管理行为，提高管理水平；三是以价值链为主的模式。这一管理模式可以让学校领导清楚的认识到教学的价值所在，并根据其实际情况，让内容管理措施服从于教学价值。
2.相关绩效管理体系模式的内容
现阶段，我国各个高职院校的发展情况不尽相同，其管理水平以及相关建设水平存在一定的差异，因此，笔者认为我国相关高职院校可以采用多种管理模式相结合的形式进行建设。在实际建设过程中，若是采用以目标分析为主的管理模式，其主要构建的内容为：相关院校的发展目标以及办学宗旨为首要内容，其次为学校的发展目标实现的相关策略，接着是相关部门相关绩效指标，最后则是相关人员的绩效指标。若是采用以流程分析为主的模式，则其主要构成的内容为：相关院校的发展目标以及办学宗旨为首要内容，其次为学校的核心业务，接着是相关部门的主要职责，最后则是相关人员的岗位职责。若是采用以价值链为主的模式，则其主要构成的内容为：相关院校的发展目标以及办学宗旨为首要内容，其次则为各个组成层面的治疗。
在实际建设过程中，我们要将以上三种体系的内容进行相互组合，通过这样的建设方法就可以充分考虑到高职院校的实际情况，进而不断提高其绩效管理水平，促进高职院校全面发展。
二、高职院校组织层面关键绩效指标
要想不断提高绩效管理体系的建设水平，进行相关指标的选取是十分关键的一个环节，因此，高职院校的相关部门要积极进行这一方面的研究，为这一体系的顺利应用提供一定的保障。在相关关键绩效指标确定之前，相关建设人员必须对高职院校的发展目标进行分析，进而确定其内部管理运行过程中的相关策略，并根据其实际情况确定绩效管理所要达到的各种目标，同时，相关人员还要根据各个组织层面的影响因素，将关键绩效管理指标确定为以下几个方面：
1.效益指标
根据各个高职院校的发展情况，结合实际情况，将其效益指标定位为办学所需要的资金、教师队伍的建设以及知名度、招生的数目以及生源质量、学生与教师的比例、该院校的社会地位等。在进行这些效益指标制定过程中，每个高职院校根据自身需要，对各个指标进行合理的调整，进而为整个管理体系的建设打下坚实的基础。
2.人才培养指标
人才培养指标是整个系统构建过程中的重要组成部分，因此，相关人员一定要重视这一方面的研究。在进行指标制定的过程中，要积极结合相关高职院校的实际情况，并根据高职院校的办学特色进行指标的制定。人才培养指标是根据现阶段高职院校学生培养的实际情况，将其人才培养指标定位为现有人才培养质量、人才培养评价指标以及相关社会服务指标等。
3.教学与科研指标
教学与科研是提高高职院校教学质量与整体水平的重要环节，通过相关指标的制定，教师以及相关教学科研管理人员能够全面了解本院校的整体情况，进而根据实际情况，采取相应的解决策略。根据各个高职院校教学进度与相关科研情况，将其指标定位为学校精神培养、管理措施创新、管理流程以及办学氛围优化等。
4.学生学习指标。主要为学风建设、教师教学态度、学生创新能力培养、教师可持续发展动力等。
以上四个方面的关键指标是进行绩效管理体系建设最为关键的组成部分，可以说，绩效管理体系水平的高低直接取决于相关指标选取的质量。因此，相关部门一定要重视以上四个方面指标的选取，进而不断规范其体系建设流程，为提高高职院校的绩效管理水平提供一定的保障。
三、相关保障措施的提出
1.组织文化保障
在进行这一体系建设以及完善的过程中，通过组织文化方面的活动不仅可以促进这一体系的健康发展，同时，这些活动也是一种管理模式。各个高职院校根据自身的具体情况进行相关文化活动的组织，通过这样的方法，可以积极带动相关教师以高职院校的办学目标为教学目标，将个人的荣誉与学校相结合，为师生创造出一个良好的氛围，进而积极促进绩效管理制度的发展。
2.平衡好团队激励与个人激励的关系
绩效管理理论和实践都非常强调团队激励，随着知识经济时代的来临，现代社会中的许多工作愈加复杂，仅靠个体能力就能独担重任的可能性大幅度减小，要想有更好的部门绩效和学校整体绩效，就必须依靠团队合作。但是在实际工作中，若是相关激励措施采取的较为简单，并无法体现出多劳多得或是奖励贡献等效果，这就会直接阻碍绩效管理制度的完善，因此，在进行实际操作过程中，相关人员一定要根据其实际情况采取相应的措施，在团队激励与个人激励之间达到平衡。
3.平衡好经济利益与职业发展的关系
在进行高职院校绩效改革政策的过程中，要想不断提高绩效管理系统的实施水平，最重要的一个环节就是高职院校要平衡好经济利益与职业发展的关系。相关高职院校的管理部门要根据实际情况，进而制定出相关高效的人才培训方法，在日常管理过程中，重视教学质量的不断提高以及教学方法的改进，从而不断促进相关高职院校人才培养质量的提高，为绩效管理体系的实施打下坚实的基础。
通过上文对这一课题的分析，我们可以发现，绩效管理体系的总体框架较为复杂，因此，在进行建设的过程中，相关部门必须重视管理模式的相互结合以及相关关键指标的选取，进而不断提高高职院校进行绩效管理体系建设的水平。通过分析发现，进行高职院校绩效管理意义重大，在此，针对绩效管理体系构建的模式以及关键指标进行深入分析，希望能够不断提高高职院校的绩效管理水平，促进人才培养水平的提高。
参考文献：
[1]刘亮.高职院校全面预算管理研究：基于战略、预算、绩效一体化框架[J].四川职业技术学院学报，2015（2）：23-25.
绩效管理体系建设情况篇3
完成单位:
研究人员:
获奖情况:
前言
现代公共管理理论认为，政府绩效管理是以实现政府对社会管理，提供公共服务的经济性、效率性、效益性和公平性为目标的全新的管理模式。
本课题的目标是根据现代公共管理和人力资源管理理论，借鉴国内外政府绩效管理创新的实践成果，立足北京市农村社会、政治、经济、文化发展的现实情况以及乡镇工作的实际，在调查研究的基础上，明确乡镇领导班子和领导干部绩效考核的目标，构建乡镇领导班子和领导干部科学、合理的绩效考核评价指标体系以及切实可行的绩效考核评价应用系统。
一、构建乡镇绩效考核评价体系的重要意义
乡镇党委和政府是我国基层政权建设和实施农村社会管理，提供公共服务的重要组织形式。因此，构建科学的绩效考核评价体系，对于客观、公正、准确地评价乡镇领导班子和领导干部的工作实绩，形成有效的激励机制，促进社会主义新农村建设具有重要意义。
（一）建立科学的绩效考核评价体系，有利于促进乡镇领导班子树立科学的发展观和正确的政绩观。
（二）建立科学的绩效考核评价体系，有利于客观公正地评价领导班子和领导干部，形成有效的激励机制。
（三）建立科学的绩效考核评价体系，有利于促进各级政府从管治行政模式逐步转变为服务行政模式。
二、现行乡镇绩效考核中存在的主要问题及其原因
通过调查研究，项目组对现行乡镇绩效考核工作存在的主要问题及其原因分析如下。
（一）乡镇绩效考核评价指标体系设计中的问题
1、以GDp为核心的经济绩效考核指标导向问题。
2、现行乡镇绩效考核评价指标笼统、粗放，针对性较差。
3、乡镇的绩效考核指标庞杂，重点不够突出。
4、领导干部考核指标与职位职责关联性不强，对于不同职位领导干部个人工作实绩的考核缺位。
（二）乡镇绩效考核方法中存在的问题
1、绩效目标的达成缺乏科学合理的沟通过程和责任承诺机制。
2、乡镇绩效考核工作采取自上而下，内部封闭的运作模式。
3、考核人员个人素质直接影响考核结果的准确、客观、公正。
4、开展绩效考核的基础性工作薄弱。
三、乡镇绩效考核方案设计的理论依据
建立政府绩效管理制度是一个复杂的课题，需要有科学的理论指导，在实践中要不断进行检验并加以完善。
（一）树立科学发展观和正确政绩观
（二）坚持现代公共管理组织发展的目标导向
（三）遵循绩效管理的基本理念
1、明确绩效管理与绩效考核的关系
绩效管理是围绕提高组织绩效的目的，根据组织目标，确定绩效目标，监测和反馈组织绩效状况，并对实现结果进行系统评估的过程。一般而言，绩效管理的程序包括拟定绩效协议、制定绩效计划、持续性的绩效追踪、改进绩效的阶段性评估。显然，绩效考核评估是绩效管理的一个重要环节，其功能效用不仅取决于方式方法的合理性，而且，取决于整个绩效管理系统的整体功能，取决于一个经由充分的绩效沟通，达成绩效目标的共识，建立责任承诺机制的过程。
2、明确组织绩效与个人绩效的关系
公共组织的绩效评估反映其工作人员整体的绩效水平，个人被评估的绩效包含于组织整体的绩效目标当中，组织绩效与个人绩效具有内在的、必然的关联性。个人绩效与职位职责相关联，其对组织的影响随职位属性的差异而有所不同，会直接或间接地在公共组织整体绩效中反映出来，因此，对组织绩效的评估是进行个人绩效考核的前提和依据。
3、明确绩效考核目标和绩效指标的关系
由于公共组织的任务目标具有综合性、复杂性和变动性的特点，因此，公共组织的绩效考核指标应当在区域发展目标和功能定位的基础上，根据其职能定位及其阶段性的任务目标，进行战略规划，分类研究，系统设计，突出重点，建立地方政府绩效管理与考核评价的开放、动态的绩效考核指标评价体系。
4、明确绩效考核主体
评估主体的多元化结构是公共组织绩效评估全面性、有效性的重要保证。实践上，关键在于把知情度、责任度、关联度和可行性进行整体统一考虑。公共组织的绩效评估主体结构一般来说包括：综合评价小组、直接主管领导、行政相对人以及其他评估机构等。
四、乡镇绩效考核的基本原则
通过调查研究，项目组认为，建立乡镇领导班子和领导干部绩效考核评价体系，应当遵循以下基本原则：
1、科学合理、客观公正的原则。坚持通用性指标与差异性指标相结合，定性指标与定量指标相结合。
2、责权统
一、分类考核的原则。一是考虑乡镇职能、功能定位和乡镇之间的区域差异及不同特点。二是充分考虑干部职位属性和所负责任的差异，区别对待、分类考核。
3、民主公开、群众公认的原则。坚持在党管干部前提下，强调信息公开，让广大群众更多地参与乡镇的考核工作，进行多视角、多维度的综合评价。
4、切合实际、简便易行的原则。在乡镇绩效考核目标、考核指标与标准的确定，考核工作的实施、绩效信息的采集统计和分析等各个环节上要体现系统性、规范性、可靠性，充分利用现代化信息技术手段，尽可能地便于操作，简单易行。
五、乡镇绩效考核方案的设计思路
经过研究论证，项目组认为，就现实性而言，构建乡镇绩效考核评价体系的关键点，在于探索理论依据与实践的有效结合，在不断推进乡镇体制改革，职能转变的进程中，改进乡镇绩效考核的内容以及方式方法，并逐步加以完善。
（一）乡镇绩效考核的对象
乡镇绩效考核的对象包括：
（1）乡镇领导班子整体；
（2）乡镇领导干部个人，包括：乡镇党委书记、乡镇长、人大主席、乡镇副职和班子成员。
（二）乡镇领导班子绩效考核评价的指标体系的设计
1、构建《乡镇领导班子绩效考核指标分类库》
根据“十一五”规划建议中提出的建设社会主义新农村“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的目标要求，通过调查研究，项目组将乡镇绩效考核的一级指标确定为：发展经济、社会管理、公共服务、环境建设与保护、组织建设和基层民主与法制建设六个主要方面。这六个方面具有内在的联系，即发展是硬道理，社会管理和公共服务是方向，组织建设和
基层民主法制建设是基石，环境建设与保护关乎未来。
乡镇领导班子任务目标和职能定位鱼骨分析图
结合北京市农村经济社会发展的相关政策导向，参考《北京京郊经济发展概况》、《北京市创建农村基层组织建设先进区县检查验收内容及评分标准》、怀柔区、昌平区乡镇（街道）绩效考核办法等分解出二级指标，在此基础上，经过与部分区县有关职能部门的讨论研究，提炼出三级考核指标。（详见《乡镇绩效考核指标分类库》见附件一）。
2、建立《乡镇绩效考核评价指标库》的作用
（1）构建区县领导和乡镇主要领导共同制定绩效考核评价指标计划的沟通平台，通过交流达成绩效考核目标的共识，强化绩效考核的责任承诺机制。
（2）充分体现乡镇之间客观上存在地理、环境、资源和发展基础以及功能定位的差异性，在确定一定数量的通用考核指标的基础上，对不同类别的乡镇选择不同的考核指标，进行分类考核。
（3）在乡镇工作的实践过程中，便于对于绩效考核指标及时地加以修订、改进和完善。
3、乡镇领导班子绩效考核分值、指标权数和得分
⑴考核分值：乡镇领导班子的绩效考核总分满分为100分，由经济发展、公共管理、公共服务、环境建设和保护、组织建设、基层民主与法制建设等六个一级考核指标的权数总和构成；
⑵建议参考指标权数：（见下表）；
一级指标
经济发展
公共服务
公共管理
组织建设
环境建设与保护
基层民主与法制建设权数
25
15
15
20
10
15
指标权数的设定，是领导决策行为，具有明确的导向作用，其中乡镇区域功能定位、乡镇分类、乡镇发展的实际状况是确定指标权数的关键权衡要素。上述参考指标权数，是在调查研究的基础上，按照京郊社会经济发展实际需求，通盘考虑北京市乡镇总体情况提出的。根据“十一五”规划建议中提出的建设社会主义新农村的目标要求，参考指标权数设置的主要指导思想是：①解决农村经济基础薄弱问题依然是当前北京市农村各项事业发展的基础和前提；②乡镇社会管理、公共服务职能是当前构建和谐新农村的重要着力点；③党的基层组织建设、基层民主法制建设和农村各类经济合作组织建设是实现农村政治文明建设和经济发展的重要保证和有效途径；④生态环境建设与保护是北京市总体建设规划中，区县功能定位的重要导向。
各类乡镇指标权数的设置应当经由区县委、区县政府领导与各乡镇主要领导在充分沟通交流后，达成共识的基础上，通过乡镇绩效考核应用系统加以确定。
⑶指标得分：乡镇完成计划指标标准可得到该指标分值的80%（即指标得分=权数×80%）。优于计划标准的，根据其超出部分，将其他乡镇的完成情况作为参数，通过数学模型，确定其在该指标上的最后得分。
（三）乡镇领导干部绩效指标的设计
乡镇领导班子和领导干部个人绩效考核指标体系，是一个相互联系的有机整体。根据《北京市乡镇党政领导干部职位说明书》的相关规定，按照职位属性和分工，对不同职位的领导干部进行分类考核。
1、乡镇领导干部职责绩效考核指标（见附件二）
根据《北京市乡镇领导岗位职位说明书》规定的岗位职责，按照主管或分管工作以及当前的工作实际情况，乡镇领导干部的绩效由班子绩效、职责绩效和民主评议三个部分构成。乡镇正职的一级考核指标确定为领导、决策和统筹，副职的一级考核指标确定为配合、指导、协调，成员的一级考核指标为策划与实施。
2、乡镇领导干部绩效考核分值、权数和得分
乡镇领导干部绩效考核的总分为100分，由班子绩效、职责绩效和民主评议三个部分权数总和构成。
根据乡镇实际调研结果，确定目前乡镇领导干部的分类考核权数设置的主要依据为：一是根据职位说明书中不同职位干部的职位职责、分工和责任程度的相关规定；二是干部在实际工作中发挥作用的价值评估；三是干部在实际工作中的工作量与工作负荷。项目组在讨论的基础上，提出乡镇领导干部分类考核的权数和得分的参考建议为：
（1）乡镇正职：
乡（镇）党委书记绩效得分
=班子绩效分值×70%+职责绩效分值×20%+民主评议分值×10%
乡（镇）长、人大主席绩效得分
=班子绩效分值×60%+职责绩效分值×20%+民主评议分值×20%
（2）乡镇副职：
乡镇副职的绩效得分
=班子绩效分值×50%+职责绩效分值×30%+民主评议分值×20%
（3）乡镇班子成员：
班子成员绩效得分
=班子绩效分值×40%+职责绩效分值×40%+民主评议分值×20%
（四）乡镇绩效考核的评价主体
1、在乡镇领导班子的绩效考核工作中，确定上级和服务对象两个维度的评价主体和绩效信息收集渠道。一是上级的考核采取综合考核组和主管业务部门结合的形式，在各职能部门日常调研、检查和督促的基础上，汇总绩效信息。二是服务对象的评价，包括基层群众、企事业单位和社会团体等的满意度评议，可采取社会中介机构调查的方式，以保证考核评议结果的客观、公正。
2、在乡镇领导干部个人的绩效考核工作中，确定主管业务部门的职责绩效评价和民主评议两个维度。职责绩效的评价是根据乡镇领导干部职责，就主管或分管工作的实际完成情况，由上级业务主管部门做出评价。民主评议由上级主管领导、同级之间和单位内部其他同志构成多维度的评价主体，主要针对干部的品德、能力和工作态度进行评议。
（五）乡镇绩效考核的实施
科学合理的绩效考核评价方法是进行乡镇领导班子和领导干部绩效考核的重要保证，在实施过程中关键在于构建合理的绩效管理流程，形成日常管理与年度考核有机结合的工作机制，建立绩效信息采集的系统平台，统一认识、加强领导，有步骤地进行。
1、乡镇绩效考核的组织领导
（1）成立区县乡镇绩效考核领导小组，建议包括：
区县主管干部工作的副书记
区县主管经济工作的副区长
区县人大副主席
区县政协副主席
区县业务主管部门负责人
具体职责：研究和决定全区县绩效考核中的重要问题，负责《绩效协议书》和《绩效计划书》的制定以及考核工作的领导。
（2）成立乡镇绩效考核
办公室，主要职责包括：
----负责乡镇绩效考核工作的具体实施、指导和协调；
----针对考核实施过程中的问题提出意见和建议；
----负责绩效考核系统的管理和维护工作；
----负责绩效考核信息数据的统计分析；
2、制定年度绩效考核指标计划
每年初，乡镇绩效考核领导小组根据区县人大代表大会确定的工作目标和任务，按照乡镇的功能定位和分类，在《乡镇绩效考核指标库》中选取各类乡镇年度绩效考核指标，形成《年度绩效考核指标协议书》，在区县委年度工作会议上，通过与乡镇主要领导的充分讨论和交流沟通，在对考核指标和标准达成共识的基础上，制定每个乡镇领导班子和领导干部《年度绩效考核计划书》，并在政府信息网上向社会公示，建立责任承诺制度。
3、绩效管理与绩效信息采集
区县委、政府领导以及各主管业务部门在日常工作中，加强对考核指标的分类指导、督促和检查，并及时搜集相关信息，年底，绩效考核领导小组办公室，负责组织各业务主管部门，在规定时限内，搜集考核指标完成情况的数据和信息，并进行认真核实，对乡镇领导班子和领导干部的绩效进行统计评定。绩效信息统计内容包括：
----各项量化指标完成实际结果
----主管领导评价结果
----业务主管部门评价结果
----民意调查结果
----各乡镇民主评议结果
4、绩效考核等级评定和绩效分析评价
（1）考核等级评定
根据考核指标完成的实际结果，进行乡镇领导班子和领导干部个人的绩效等级评定。建议按乡镇功能定位确定的乡镇类别，依据各类乡镇考核结果分别进行排序，各类别中排名前两位的作为绩效考核优秀乡镇。
（2）绩效分析评价
为实现推进乡镇不断改进绩效水平目的，根据年度绩效考核的实际结果，通过“乡镇绩效考核评价系统”，形成各个乡镇《绩效评估报告》，内容包括：
----各乡镇计划完成图表；
----乡镇考核总分排序表；
----通用指标完成情况图表；
----同类乡镇同类绩效指标完成情况比照图表；
----乡镇领导干部绩效考核指标完成图表；
----乡镇领导干部同类职位得分排序表。
5、乡镇绩效考核的工作流程
六、乡镇绩效考核的改进与完善
当前，乡镇绩效考核作为区县委、区县政府推进乡镇领导班子转变职能，改善工作作风，提高工作效能的重要手段，有赖于乡镇行政管理体制、财政管理体制和干部人事管理制度的改革与发展，需要不断探索，逐步完善。
（一）明确乡镇的职能定位、责任与权限
明确乡镇的使命、战略目标、职能定位，清晰界定乡镇的职责与权限是科学确定乡镇绩效考核目标、内容、方式方法的前提。因此，建立科学合理的乡镇绩效考核评价指标体系，需要解决的根本性问题是，在改革现行行政管理体制的进程中，用法定的形式，明确乡镇的职能定位、责任、权限和资源的分配制度。
（二）建立科学、有效的乡镇绩效管理机制
绩效考核不是目的，只是手段，是绩效管理的重要环节。一方面，应当在区县委、区县政府的统一领导下，在乡镇主要领导参与研究，相互沟通，达成共识的基础上，共同制定绩效考核计划。另一方面，在日常的业务指导工作中，区县主管业务部门对乡镇工作的督促检查应建立规范的制度，形成规律，统一标准，努力做到求真务实。
（三）加强乡镇绩效考核信息系统的基础建设
乡镇绩效管理所需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛，逐步建立完备的评估资料和数据信息，是开展绩效管理的基础，也是不断改进和完善乡镇绩效考核评价指标体系的有效途径。应当充分利用计算机和现代通讯技术，把区县各项工作的实施结果、实施过程的监测数据、开展评估工作的资料、有关各区县的统计指标和数据等，汇集形成乡镇的绩效管理数据库，实现评估信息系统的网络化。
七、乡镇绩效考核应用系统设计
在乡镇绩效考核体系研究的基础上，项目组与北京市农村工作委员会城乡经济信息中心共同开发了《北京市乡镇绩效考核评价应用系统》。
（一）系统功能
乡镇绩效考核需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛，耗费时间和人力。为使乡镇绩效考核工作在方式方法上有新的突破，真正实现科学规范、简便易行，建立乡镇绩效考核评价应用系统，其实现的功能包括：
1、乡镇绩效考核评价指标库管理功能；
2、乡镇绩效结果信息数据统计功能；
3、标准化的绩效信息分析与评价功能；
4、乡镇绩效信息档案管理功能。
乡镇绩效考核应用系统不仅提供工具的功能，还建立了区县对乡镇绩效管理的平台和绩效沟通的平台，为不断改进乡镇绩效考核工作提供技术保证。
（二）系统模块设计
应用系统根据乡镇绩效考核的目标、内容和方法，在主界面中按照乡镇绩效管理与考核工作流程，相应地设计了六大模块：
1、“拟订考核计划”模块
在该模块中实现的功能是：选择考核对象（包括按类选择和按各个乡镇选择），选择考核指标，赋予考核指标权数和标准，将拟订好的考核计划打印，作为区县领导与乡镇进行沟通的参考资料。
2、“制定考核计划”模块
在该模块中实现的功能是：对已拟订好的考核计划根据区县与乡镇政府沟通交流，达成共识后的结果进行调整，从而形成该年度的考核计划，并可将修订后的考核计划打印。
3、“计划完成情况”模块
在该模块中实现的功能是：对应年初选定的考核指标，将乡镇年底完成指标的实际数据输入，计算出乡镇在该年度的考核得分，并可按照各乡镇的得分多少自动进行顺序排名。
4、“考核结果分析”模块
在该模块中实现的功能是：⑴将各乡镇在该年度各项指标完成情况柱状图进行打印；⑵将全区县所有乡镇的年度考核总分排序柱状图进行打印；⑶将全区县所有乡镇均选取的指标的完成情况柱状图进行打印；⑷选取同类乡镇的某项指标，将该类所有乡镇完成此指标的情况柱状图进行打印。为区县委、政府领导和乡镇领导了解年度任务目标完成情况进行分析、比较提供依据。
5、“历史数据检索”模块
在该模块中实现的功能是：对年份和乡镇进行选取，检索其历史数据，为制定新的年度绩效考核计划提供依据。
6、“指标库修订”模块
在该模块中实现的功能是：（1）根据实际工作需要，实现对
一、
二、三级考核指标的
增加和指标名称的修改；（2）对乡镇进行调整和名称的修改；（3）对数据来源进行调整等。（界面示例见下图）
主要参考文献
1.《公共部门绩效评估》卓越编著中国人民大学出版社，2004
2.《政府绩效管理---制度、战略与方法》刘旭涛著机械工业出版社，2003
3.Core,GreatingaGovernment:workBetterandCostLess(U.SGovernmentprintingoffice1994)
4.《公共部门管理》诺曼·弗林：中国青年出版社，2004年
5.《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》戴维•奥斯本，彼得•普拉斯特里中国人民大学出版社，2002
绩效管理体系建设情况篇4
1.预算是内部控制的对象。
预算包括预算编制、执行和考核三个主要环节，各环节均存在风险，而内部控制是约束预算风险的重要保证，因此预算管理要以内控实施为基础和保障。
2.预算绩效管理是内部控制的手段和方法。
把预算绩效管理纳入内部控制体系建设之中，能够推动内部控制建设，通过实施预算绩效管理，实施监控预算完成情况，进一步完善内部控制中的漏洞，提高内部控制的执行力。
3.预算绩效管理制度中运用的方法与内部控制中的职责分工、授权批准等控制方法相一致。
目的是提升组织的绩效，提高预算的执行力，规避预算在编制、执行和考核过程中面临的各种风险。
二、内部控制视角下行政事业单位预算绩效管理存在的问题
1.预算资金内部控制意识缺乏。
行政事业单位的内部控制对象为单位经济活动的风险，因此，预算绩效管理属于内控管理的范畴。但一些单位把预算绩效管理和内部控制完全割裂。他们抱怨每年的预算执行完成后，还要进行绩效评价，现在又出台了内部控制规范，认为行政事业单位使用财政资金、追求社会效益，不同于追求经济效益的企业，预算绩效管理和内部控制在行政事业单位中不重要。这些错误的认识都不利于预算绩效管理的深入推进。
2.绩效评价无法反应内部控制要求。
目前我国中央和各级地方财政部门研究和设计了财政支出绩效评价指标体系，基本体现了绩效管理贯穿预算管理全过程、各环节的要求，但还不能充分体现出内部控制对财政资金管理使用的要求。主要表现在预算资金项目编制笼统，年度预算得不到严格有效执行，导致资金利用率低、使用超支，妨碍了事业单位有效部署、及时展开工作。财产购置不合理，财务管理宽松，不能做到出库、入库登记，未能将一些低值易耗物品纳入材料账目之中，而是直接记为支出，影响账目清晰度。缺乏有效的财产清查制度，未能按规定对单位资产进行定期、全面、合理清查，及时避免事业单位资产流失。绩效评价流于形式，没有实际成效。
3.绩效管理无法与风险评估有效衔接。
内部控制规范应建立在对经济活动风险定期、全面、系统和客观评估的基础上。在预算绩效管理中，通过对绩效目标的跟踪管理，可以统计绩效数据，分析预算执行情况，及时查找、发现单位经济活动的风险点，实现定期风险评估，并可作为完善内部控制的依据。而目前预算绩效管理工作大多是行政事业单位在财政部门的要求和组织下，对部分财政资金项目开展事后绩效评价，单位主动、自觉开展预算绩效管理的积极性不高，尚未实现全过程预算绩效管理，也无法落实行政事业单位风险评估和控制，影响了内部控制规范的执行效果。
三、内部控制视角下完善行政事业单位预算绩效管理的对策
1.按照分权制衡、运作独立、公开透明的原则。
逐步建立并优化行政事业单位法人治理结构。明确行政事业单位各利益相关者的权利、义务与责任，构建以公益目标为导向、内部激励机制完善、外部监管制度健全的规范合理的治理结构和运行机制，实现决策、执行和监督的有效制衡，形成行政事业单位独立运作、自我发展、自我约束、自我管理的现代运行新模式。
2.结合内部控制要求，科学设计绩效评价指标体系。
内部控制不是另起炉灶，而是穿针引线，应将内部控制的理念融合到预算绩效管理中，实现预算绩效管理与内部控制的融合推进。绩效评价是预算绩效管理的核心环节，绩效评价指标的设计是否科学、规范，直接影响到预算绩效管理的执行质量。行政事业单位在进行预算绩效管理时，应识别内部风险和外部风险，并确定各个关键点，有针对性地修改和完善绩效评价指标体系。一是在项目决策中，建立并落实集体研究与专家论证、技术咨询相结合的决策议事机制，重大经济事项实行集体决策或建立立项评审制度；二是在项目管理中，建立健全合同内部管理制度，对预算执行情况定期进行分析，确保不相容职务分离等要求；三是在项目执行中，定期组织预算执行情况考核，对预算执行情况进行动态监控，发挥绩效管理的激励约束作用。四是在项目执行后，及时采取必要措施。对于预算执行中发现的偏离绩效目标的情况，尽快纠偏；对预算执行中提出的预算调整事项，严格履行预算调整程序等。
3.积极推进信息化建设，提高预算绩效管理的效率。
绩效管理体系建设情况篇5
为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4m”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4m”即理念体系（mind-set）、管理体系（management）、评价指标体系（measurement）和激励制度（motivationg）体系。
“4m”绩效管理体系的构建
坚持五项原则，构建班组绩效理念体系
绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。
绕三个建设，构建班组绩效管理体系
绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。
（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。
（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。
（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。
设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系
绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。
（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、a级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（pRi）、岗位胜任特征指标（pCi））和工作态度指标（wai）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。
落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度
绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。
（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。
以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。
表1班组定级奖金系数调整表
班组定级结果标杆a级B级C级未定级
供电服务站站长1.451.351.31.251.15
班长1.41.31.251.21.1
供电服务站副站长1.351.251.21.151.05
副班长、供电服务站主管、供电所班组主管1.31.21.151.11.0
职工1.151.051.00.950.85
（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。
员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。
开展班组绩效管理取得的成效
提升员工执行力，拓宽人才培养通道
班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。
绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。
注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈
通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得部级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。
开展班组绩效管理的思考
要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系
众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。
绩效管理体系建设情况篇6
关键词：新医改；基层卫生院；绩效管理
基层卫生院作为我国最基础的卫生机构，承担着为基层人民输送医疗服务的任务。随着新医改的颁布，国家对于基层卫生院的投入不断加大，在资金、设备、技术、人才等方面都给予了大力的支持。基层卫生院要发展完善，就必须构建起合理的绩效管理体系，科学分配资源，将新医改的各项政策转化为切实的社会效益。
1构建基层卫生院绩效管理体系的必要性
从建国初期的"小集体乡镇卫生院"开始，我国的基层卫生院一直发挥着重要的作用，为广大基层人民的健康提供了保障。然而随着市场化的冲击，政府补助的下降，基层卫生院看病贵的问题已经存在多时。随着新医改相关政策的颁布，对基层卫生院的发展重新给予了高度重视。新医改下各种政策和改革[1]，转变了基层卫生院重视经济效益，以药养医的局面，对原有的绩效管理体系带了了不小的冲击。
因此，构建新医改下的基层卫生院绩效管理体系十分必要。
2构建新医改背景下绩效管理体系原则
构建新医改背景下绩效管理体系要遵循几个原则：公益性原则、兼顾公平与效率的原则、以人为本原则、及时反馈和调整的原则。
3绩效管理体系构建中遇到的问题
随着新医改的实施，我国的基层卫生院的绩效管理体系有了很大的发展，基层卫生院的面貌也得到了极大的改善，然而改革并非一日之功，在构建新医改下的绩效管理体系的过程中还存在一些问题：①绩效考评的模式层次单一；
②没有构建完整的评价指标体系，不重视公共卫生和社会评价两方面的内容；③没有构建相应的监督机制，对绩效管理中的具体实施和政策落实都没有进行监督评价；④基层卫生院职工的思想转变不彻底，很多职工还不能适应新医改对基层卫生院的改造，对待工作没有热情；⑤基层卫生院的职工对于现有的薪酬和待遇满意度较低，没有获得从医者的荣誉感和使命感，工作效率难以提高。
4如何构建新医改下的绩效管理体系
针对在绩效管理体系构建过程中出现的一些问题，本文在此根据实际工作经验，对构建新医改下的基层卫生院绩效管理体系提出一些建议和对策，旨在提升绩效管理体系的成效，提高基层的卫生服务水平。
4.1绩效管理体系要引入多方参与，打破单一体制针对当前基层卫生院构建绩效管理体系中所遇到了体系过于单一的问题，基层卫生院要积极引入社会多方来参与基层卫生院的绩效管理。可以成立由当地卫生部门直属领导为组长的绩效管理领导小组，来负责绩效管理方案的制定和研究，再在领导小组之下设置常务办公室，负责具体的日常事务。对于基层卫生院的内部，还要设置完备的绩效管理小组，由专人负责绩效管理工作，并收集资料，及时、定时的将绩效管理情况反馈给社会。
4.2优化评价指标体系新医改对于基层卫生院的公益性质非常重视，在基层卫生院的绩效管理体系中要对能反映公益性质的维度格外重视。最能够体现基层卫生院的公益性质的就是公共卫生服务和社会评价，因此，在基层卫生院的绩效管理中要重视这两方面的工作，增加这两方面的比重。对于绩效管理体系中的各项管理指标都要尽量细化，尽可能的使用量化指标，降低绩效管理的操作难度，同时也保证其公平性。对于考核指标也要经常组织讨论研究，基层卫生院地处基层，实际情况千差万别，要根据本卫生院的实际情况和服务对象，及时的进行调整。
4.3建立健全监督机制，将绩效管理情况及时向社会反馈绩效管理体系离不开相应的监督机制[2]，如果不能对基层卫生院的绩效管理情况进行有效公平的监督，并且及时定时的向社会公布，那么绩效管理就成了一纸空文。基层情况复杂，监督机制建立遇到的障碍也较多。要对绩效管理情况进行监督，就要依靠几股力量。
4.3.1政府部门直接监督新医改要求加大政府对基层卫生院的投资与重视，当地政府对基层卫生院的监督最为直接，取得的成效也最为显著。当地政府可以建立相关的监督和反馈平台，对治下的各基层卫生院的绩效管理情况进行汇总、公开和反馈，并制定监督和奖惩机制。
4.3.2基层卫生院之间的互相监督同行之间对于行业规则、工作流程、内部问题等都非常了解，基层卫生院的绩效管理也要引入同行监督的模式。各级政府可以定期组织召开基层卫生院之间的绩效管理交流会等，邀请各辖区内的相关人员进行讨论交流，加强同行之间的联系。
4.3.3第三方的监督当地政府可以聘请一切独立的第三方人士来对基层卫生院的绩效管理情况进行监督。第三方可以由各界有信誉和威信力的人士组成，对基层卫生院的绩效管理进行明察暗访，及时发现问题，破除不正之风[3]。
4.4完善绩效管理体系中的激励机制完善的激励机制可以激发职工的工作热情，保障绩效管理的有序进行。基层卫生院可以对职工进行改善工作环境、设置奖励薪酬的方式来促使职工转变工作态度，积极投身到工作中去。基层卫生院还要格外重视精神层面的奖励，多给职工创造培训、发展的机会，对于表现优良的职工进行精神层面的激励和表彰。合理的激励机制不仅可以提高工作效率，更要建立起基层卫生工作人员的职业自豪高和成就感。
5结语
构建新医改下的基层卫生院绩效管理体系是时代对基层卫生院提出的新的要求，基层卫生院要积极应对，克服困难，建立起新的绩效管理体系，更好的为人民服务。
参考文献：
[1]王靖旭.基于平衡计分卡的公立医院急诊科室绩效考核机制研究[D].中国海洋大学学报,2010.
绩效管理体系建设情况篇7
一、指导思想
以党的十精神为指导，以科学发展观为统领，以绩效管理凝聚发展合力，提升服务效能，促进工作落实，全力创先保优，在更高起点上加快“建设现代海洋经济强县”和“构建三城三基地、争创十佳十强县”，努力推动科学发展新跨越。
二、工作内容
2014年，我局绩效管理主要围绕绩效目标设定、绩效目标分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面，着力构建科学、规范、可行的绩效管理机制和制度框架。
（一）绩效目标设定
1、业务工作实绩
①完成上级部门直接下达的年度工作任务或指标；
②完成县委、县政府年度重点工作任务；
③完成《县政府工作报告》确定的年度重点工作任务的情况；
④完成县“十二五”规划纲要主要目标分解任务；
⑤完成省、市、县为民办实事项目；
⑥完成县委、县政府年度重点建设项目；
⑦完成县政府常务会议、专题会议议定的事项；
⑧办理县人大建议、政协提案；
⑨绩效目标责任单位完成情况；
⑩完成科技、文化、体育等重点工作情况。
2、履职能力建设目标。
①科学民主履职；
②依法履职；
③高效履职；
④廉洁履职。
3、五大战役目标
①年度计划投资任务完成情况；
②工程进展完成情况。
4、机关党建目标
①领导班子思想政治建设好；
②党员干部队伍建设好；
③基层组织建设好；
④机关作风建设好；
⑤服务中心业绩好；
⑥党建工作运行机制好。
5、日常督查
①省、市、县重大决策部署落实及反馈情况；
②上级领导批示（交办）事项落实及反馈情况；
③年度重点工作落实情况；
④县委常委及专题会议议定事项落实及反馈情况；
⑤县政府常务会议、县长办公会议以及县政府专题会议议定事项的落实情况；
⑥人大代表建议、政协提案落实办理情况；
⑦为民办实事项目完成情况；
⑧保密工作落实情况。
（二）绩效责任分解
以推动工作落实、提升工作绩效为目的，分解和细化各项绩效目标，建立落实工作目标责任制，层层分解，落实到人，明确责任、质量、时限，形成目标分解体系和责任落实体系。要把绩效目标分解到各科室，分解到各责任人。
（三）绩效运行和监控
主要开展对绩效目标实现进展情况的跟踪监控，分阶段定期进行分析。一要建立内部监控机制。局属各单位要组织专人对绩效目标实现情况进行过程跟踪，每季度要召开一次会议听取绩效情况汇报，及时研究解决绩效进行中存在的问题，统筹绩效目标实现时序进度，促进各项绩效目标任务的落实。二要强化外部监督。要组织督查力量，定期不定期对绩效目标任务落实情况进行督查。三要建立定期分析总结制度。局属各单位半年要召开绩效情况分析会，对实际工作任务与预期阶段性目标存在的差距，要及时查找问题，分析原因，采取有针对性的工作措施，集中力量加以突破，确保目标任务得到有效实现。
（四）绩效改进和提升
局属各单位要结合自评和总结，进行深度分析，查找薄弱环节，制定整改措施，进一步提升绩效水平。
三、责任单位
依照拟定的具体指标内容，实行局长负总责，分管领导分工负责，责任科室或直属单位具体抓落实的责任机制，把绩效管理具体责任逐项分解。
四、工作步骤
（一）动员部署。召开局班子成员会议、绩效管理领导小组成员会议，认真研究制定《县科技文体局2014年绩效管理工作实施方案》，并上报县绩效办备案。召开科技文体系统绩效管理工作会议进行部署和动员，将各项指标任务逐项分解到局属各单位、机关各科室，落实责任制度，确保各项评估工作的顺利开展。
（二）组织评估。按照工作方案确定的考核指标体系，在局属各单位、机关各科室自我评估和分析的基础上，2014年12月份由局绩效管理工作办公室牵头，对各单位、各科室的自评报告进行深入地察访核验、考核评估，并综合汇总形成县科技文体局2014年绩效管理自评结果、绩效总结和分析报告上报送县绩效办。
（三）接受考核。根据县绩效评估工作小组的工作部署和要求，认真对照《县2014年度绩效管理实施方案》要求，积极配合做好县绩效评估办对我局的公众评议、察访核验、考核评估等各项准备工作，确保评估工作的顺利开展。
（四）总结阶段。评估结束后，认真分析存在的问题和不足，并按照县绩效评估工作小组的意见，及时组织完善绩效评估工作方案。
五、具体要求
（一）提高认识，强化领导。推行绩效管理是全面贯彻落实科学发展观的重要举措，是加快行政管理体制改革和服务型政府建设的有力抓手。局属各单位、机关各科室要进一步提高对绩效管理工作重要性的认识，把这项工作作为促进科学发展新跨越的重要保障，着力激发和调动广大干部干事创业、致力跨越的积极性、主动性，提升服务效能，促进工作落实。各直属单位主要领导要负起主抓责任，定期反馈上报本单位工作进展情况，及时协调解决出现的问题，认真组织开展好本单位的绩效管理工作。
绩效管理体系建设情况篇8
随着我国现代企业制度的建立与完善，企业绩效评价已成为政府、投资者和企业利益相关者所关注的重点问题，其核心环节是绩效指标体系构建，这也直接影响着企业战略目标的实现。阿米巴模式对企业绩效核算产生了重要影响，这必将改变现有的绩效指标体系，进而影响企业绩效评价，因此，研究基于阿米巴模式的企业绩效指标体系的构建问题具有深远的理论和现实意义。
阿米巴模式是日本著名企业家稻盛和夫在管理京瓷公司时发明的基于微型非正式组织的一种经营管理模式，即结合员工意愿将一个正式组织按照工艺要求或工作集中度、工作性质分割成独立的微型团体――阿米巴。每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，集生产、经营、会计于一体，真正实现“全员参与经营”，能够提高员工参与经营的积极性，增强员工动力和创造力，它主要包括阿米巴哲学和阿米巴实学两部分内容，所谓阿米巴哲学，类似于“云”端领导力，有人生哲学、经营哲学等，所谓阿米巴实学，指企业的经营管理方法，有组织结构、赋权理论、人力资源管理、财务管理等。目前，诸多企业根据各自的经营氛围、外部环境和文化背景引入了阿米巴模式中的管理会计理念。在成本管理方面，企业采用阿米巴模式的售价还原成本法进行成本计算和控制，但阿米巴模式的终极目标并非实现售价还原成本，而是目标利润最大化；在规避机会损失方面，企业中各阿米巴组织之间会本着规避机会损失的内在要求，形成一个共同的价值链，进而提高阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益最大化。可见，阿米巴模式在成本管理和规避机会损失方面的应用取得了显著的成绩，但将阿米巴模式这样一个庞大的管理体系全面引入企业是不现实的，应合理地借鉴这一模式下的组织结构、赋权理论与核算方法来解决企业的经营管理难题。阿米巴模式创立的初衷是绩效评价，其单位时间核算制是一种绩效评价制度，引入了时间的概念，将其作为现场管理的绩效评价指标可以增强员工的时间观念与提高员工的工作效率，此外引入时间之后的管理模式，使管理层和各个组织的运行速度有了很大的提高。很多企业引入阿米巴模式后，只是简单计算各个阿米巴的单位时间附加价值，用以对阿米巴成员进行绩效评价，并没有对绩效评价体系进行全面更新，所以基于阿米巴模式的绩效评价体系值得进一步研究，而绩效评价的核心环节是绩效指标体系的构建。
二、阿米巴模式对绩效指标体系的影响
（一）有助于建立以企业战略目标为导向的绩效指标体系实际工作中，企业中绩效指标与战略目标脱节的现象十分严重，大多数企业是根据年度目标分解企业绩效指标，并未从战略的层面去分析和落实，因而导致各部门和人员的工作目标不能与企业的战略目标实现有效链接。阿米巴模式侧重于目标分解，将企业的战略目标逐层逐步分解到具体的组织活动中，使阿米巴组织下的各个成员都能充分掌握自己所属的阿米巴组织的目标，使其与企业的战略目标紧密相连，最终实现战略与绩效的有效链接。即将企业的目标分解成每个阿米巴的目标，使每项工作都落实到相应的阿米巴组织中，对每个阿米巴而言，都能以具体的数字来体现它们的工作进展，从而体现工作目标的完成程度，使得企业的战略目标不再显得不切实际和遥不可及。每个阿米巴的目标共同构成了整个组织的目标，最终能够确保战略目标的实现。
（二）有助于绩效指标体系中关键绩效指标的设定关键绩效指标的设定是构建科学的绩效指标体系的重要环节，在阿米巴模式中，绩效指标的核心内容是单位时间附加价值，其相关项目可以反映企业的销售情况和成本、费用控制情况。企业在进行绩效评价时，评价重点会因评价对象的不同而转变。对于企业整体，划为企业级阿米巴，经营目标是“最大的销售额和最小的经费”，单位时间附加价值是其绩效评价的核心，所以绩效指标主要选择销售增长率、成本控制率等，并结合企业的战略目标和所处行业特征设定其他相关绩效指标，如客户满意度、品牌美誉度等；对于能够独立核算的职能部门，划为部门级阿米巴，部门级阿米巴绩效评价注重部门单位时间附加价值的提高，绩效指标应结合部门特点和职责分工对企业级阿米巴绩效指标加以分解；对于在部门级阿米巴下细分的阿米巴，如员工级阿米巴，绩效指标主要围绕单位时间附加价值及员工岗位的特点设定。
三、基于阿米巴模式的绩效指标体系构建
企业要构建科学的绩效指标体系，必须明确企业的战略目标，对其进行逐层逐步分解，形成企业整体、职能部门和基层员工的主要目标，同时要结合阿米巴模式对绩效指标的影响和平衡计分卡法的应用优势，将财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度确定为企业的关键成功因素，再由关键成功因素推导关键绩效指标。现根据职能要求、业务流程、产品类别等因素分类确定企业级阿米巴、部门级阿米巴和部门下细分的阿米巴。
（一）企业级阿米巴绩效指标体系的建立
首先，要设定企业级阿米巴关键绩效指标。在设定企业级阿米巴关键绩效指标时，应将企业整体划分为最大的阿米巴，即企业级阿米巴，其对其他细分阿米巴起引导和监督作用，所以必须要将阿米巴模式对绩效指标的影响因素和企业的战略目标融入其关键绩效指标设定之中。阿米巴模式主要凭借单位时间核算制度进行绩效评价，其核心公式是：总附加价值=总收入-总费用（人工费除外），单位时间附加价值=总附加价值/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）。所以对这一核算过程的相关项目进行分析可以确定财务维度的具体绩效指标，收入方面可将具体指标设定为销售增长率，费用方面可将具体指标设定为费用降低率、成本控制率，再结合其他反映企业财务状况的综合指标，如总资产报酬率，共同构建出企业级阿米巴财务维度的具体绩效指标。同时，以企业战略目标为基点，根据企业关键成功因素，构建企业级阿米巴关键绩效指标体系。企业级阿米巴关键绩效指标表见表1。
财务维度是其他三个维度的出发点和归宿，从财务角度来概观企业的经营活动，能够较好地展现企业在财务层面取得的成绩，是利益相关者最为关注的绩效参数。总资产报酬率全面反映了企业获利能力和投入产出状况，可以用来评价企业资产运营效益和引导企业做好经营管理。销售增长率可以体现企业的经营状况，评价企业发展能力。费用降低率和成本控制率体现了企业经营管理的实际效果和成本管控能力，旨在促进企业成本费用最小化，增强竞争能力和提高经济效益。单位时间附加价值综合反映了企业的销售情况和成本费用控制情况，引入时间的概念，还反映企业单位时间产生的收益情况，可以评价企业的经营效率。
客户维度方面，客户是企业重要的利益相关者，关系着企业的生存与发展。随着时代的进步，企业不仅要加强技术创新，提高产品质量来巩固老客户和吸引新客户，还要基于细分市场明确自己的客户价值主张，提升客户满意度。产品市场占有率反映企业在整个市场的“势力范围”，市场占有率的提高可使企业获取更多市场信息，积累更多生产与营销经验，增强企业竞争力，同时也可获得规模效益。售后服务时限反映企业处理售出产品问题的期限，良好的售后服务使客户的消费得到保障，从而保障企业的稳步发展。客户满意度是对企业综合服务水平的衡量，员工良好的服务态度和销售网点的合理布置都能提升客户满意度，有利于企业保持市场。
内部业务流程维度是企业增强核心竞争力的关键，目的在于达成客户维度目标和满足股东，其重点是改善对满足客户和实现财务目标影响重大的内部业务流程，有助于企业提升经营绩效。安全生产事故发生率指一定时间内事故发生的次数，搞好安全生产工作，对于巩固社会的安定，增加企业财富，减少经济损失和保障员工的生命安全具有重大意义。产品退货率指所售产品由于各种原因被退回的比率，能较好的体现产品的市场运行情况与质量问题，从而引导企业作出相应改进。生产规范抽查不合格率能够反映生产质量的全貌，可以衡量企业的生产管理能力，同时找出企业生产管理中存在的问题，引导企业加强产品的质量保证。品牌美誉度是一种无形资产，是企业市场形象的体现，对于企业扩大规模，实现进一步发展尤为重要。
学习和成长维度是前述三个维度取得显著成果的驱动力，它确立了企业要实现长期的成长和改善必须建立的基础架构，对于推动企业成功执行战略意义重大。员工培训周期指企业在一定期间内对员工进行相关知识技能培训的次数，注重员工培训可以帮助员工更新知识和提高技能，是企业适应新要求、提高效率的关键。关键人才流失率指在一定期间内企业拥有特定技能的重要员工的离职人数，体现了企业对人才的关注程度，是企业成长的关键。合理化建议采纳数量体现了员工对企业经营管理的参与度，企业重视并采纳员工的合理化建议能够提升员工的满意度。企业的文化制度建设可以为企业营造良好的文化氛围，创造理想的工作环境，使员工通力协作，共同进步，为企业发展贡献力量。
其次，分配企业级绩效指标权重，确定指标值。企业级关键绩效指标设定以后，接着就是确定指标权重。不同指标会因企业自身特点和发展状况的差异体现不同的重要性，评价者应结合企业实际情况采用权值因子判断表法确定权重，具体操作流程为：（1）组成绩效评价工作领导小组，组成成员是相关专家和各阿米巴领导者。（2）制订考评权值因子判断表。评价者将行因子与列因子比较时，采用4分值法，即依据指标的重要性可设定为五档，4分（其中之一极其重要）、3分（其中之一比较重要）、2分（同样重要）、1分（其中之一稍微重要）、0分（都不重要）。权值因子判断表见表2。（3）填写权值因子统计表。小组评价者依据对主管人员的访问和对员工的调查，同时结合表2的分值进行打分，统计各位评价者的分值，将统计结果折算为权值，再对权值进行调整。权值=各指标平均评分/28.27。权值因子统计表见表3。
最后，确定企业级阿米巴绩效指标体系。根据企业关键成功因素推导关键绩效指标，确定权重，设计企业级阿米巴关键绩效指标体系。企业级阿米巴绩效指标体系表见表4。
（二）部门级阿米巴绩效指标体系的建立企业级阿米巴关键指标反映企业的战略目标，而部门级阿米巴关键绩效指标是从企业级阿米巴关键绩效指标分解而来，主要体现各职能部门的绩效评价内容。部门级阿米巴应注重部门特点和工作重心，根据职责分工的不同建立其相应的绩效指标体系。如企业财务部的关键指标主要体现在财务体系建设、财务报告管理、信用管理等发面；人力资源部的关键指标主要体现在制度建设、人员管理情况、部门发展等方面；制造部的关键指标主要从产品质量管理、合理化建议、安全管理、部门成长性等方面体现。以企业的制造部为研究对象，结合阿米巴模式中单位时间核算法对绩效指标的要求和关键绩效指标的相关因素构建部门级阿米巴关键绩效指标体系。制造部阿米巴绩效指标体系见表5。
制造部阿米巴绩效指标体系中销售增长率、销售毛利率和费用降低率等指标体现了阿米巴模式的“最大的销售额和最小的经费”的经营目标；产品市场占有率和售后服务时限等客户维度指标体现了部门对客户的重视与关注，这是提高企业战略地位的重要因素；产品退换货率、投诉率全面反映部门的产品质量要求；员工培训周期、员工留任率和部门制度建设等指标体现部门的凝聚力和部门文化建设。
（三）员工级阿米巴绩效指标体系的建立基层员工绩效评价指标部分来源于部门关键绩效指标的分解，部分来源于岗位职责，现以产品种类为依据将制造部阿米巴细分成各类产品阿米巴，为了使各类产品阿米巴员工能更好地理解绩效指标体系，并积极参与绩效评价，从而达到理想的绩效评价效果，主要采用阿米巴模式中的单位时间核算法对其进行绩效评价。将该方法与关键绩效指标相结合不仅能综合反映员工的表现，还可以使员工更加了解阿米巴模式，掌握阿米巴模式的管理理念，实现企业经营管理升级。
以XX类产品阿米巴为例，其单位时间附加价值计算过程如下：
XX类产品阿米巴总附加价值=该阿米巴销售总额-除人工成本以外的总成本
除人工成本以外的总成本=采购成本+营销费用+水电费+租赁费+修理费+…
XX类产品单位时间附加价值=XX类产品阿米巴总附加值/该阿米巴总工作时间
该阿米巴总工作时间=正常工作时间+加班时间
在单位时间附加价值的计算过程中，可以发现各类产品的实际销售情况和成本控制情况。一方面将总成本扣除了人工成本，这不仅可以体现阿米巴模式追求员工幸福，不把其利益视为费用的经营哲学，也可以防止员工过于重视人工成本，互相攀比。另一方面，按受益程度对水电费、租赁费等公共费用进行分摊可以消除平均分配法的不足，体现公平公正。
单位时间附加价值核算过程中的相关项目是员工级阿米巴绩效指标体系的核心内容，结合员工的岗位特点和企业的战略目标，建立XX类产品阿米巴员工绩效指标体系。XX类产品阿米巴员工绩效指标体系表见表6。
从产品阿米巴员工绩效指标体系中，可以发现单位时间附加价值是对员工进行绩效评价的最重要的指标，所以在设定具体指标时，要注意考虑影响单位时间附加价值的诸多项目。但如果仅仅采用单位时间附加价值考核员工，则企业的绩效评价只是停留在财务层面，不利于建立完善的绩效指标体系。所以将单位时间附加价值作为员工级阿米巴绩效指标体系的主要内容的同时也不能忽略客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度，这样才能更好地体现阿米巴模式对关键绩效指标的要求，对员工实施较全面的绩效评价。
四、结论
通过将阿米巴模式和关键绩效指标法的相关因素融入企业绩效指标体系的构建中，为企业整体、各职能部门和基层员工分别设计特殊的绩效指标体系，不仅有利于完善企业绩效评价方法，也有利于实现企业的战略目标。
[本文系江苏省社科基金项目《产业联盟企业动态能力提升的创新机制与实现路径研究》（编号：13GLD019）阶段性研究成果]
参考文献：
[1]三矢裕、加护野忠男、谷武幸：《创造高收益的阿米巴模式》，东方出版社2010年版。
[2]卡普兰、诺顿著，刘俊勇、孙薇译：《平衡计分卡――化战略为行动》，广东经济出版社2004年版。
[3]曹岫云：《阿米巴经营》，《中外企业文化》2009年第12期。
[4]秦山、张赢：《阿米巴经营模式体现的管理会计理念》，《经营管理》2011年第11期。
绩效管理体系建设情况篇9
（一）平衡计分卡体系的构建
平衡计分卡主要从客户、财务、内部流程等方面组建绩效考核体系，通过各指标来反映医院综合管理情况，并依靠组织信息来构成指标之间的因果联系，从而形成完整的组织管理考核体系。在这一体系中的各类指标也存在着指标滞后或指标领先的情况，如人们大多关注的财务指标就是典型的滞后指标，即为之前月度、季度、年度的财务状况等，而无法反映当前的财务状况。实际体系构建中往往重视领先指标，它能够时刻提醒管理层当前的情况或存在的问题，有利于提高管理水平。
（二）绩效考评指标的具体制定
医院采用平衡计分卡进行绩效管理，需要从客户、财务、内部运行、学习和成长等四方面来制定综合绩效考评指标，这有利于医院医疗服务质量的持续提高，以及经营业绩的稳步上升。客户维度指标的制定，要从内部客户满意度、患者满意度、支持客户满意度等入手，当满意度低于某一设定值（如90%）时，则扣减相关人员的考核分数，并最终反映在个人绩效中。财务维度指标主要有营业收入增长值、收支结余、毛利率、净利率，以及上述指标的同比率等。科学合理的财务维度指标能够提高在职员工工作效率、强化员工技能，为医院单位合理地开源节流。内部运行维度指标涉及以下几方面：一是医疗事故差错率，将指标值设定为0，若发生医疗事故差错，则根据规定扣减绩效分数，并予以相应的处罚。二是年手术例数增加率，将指标值设定为8%~10%，低于时扣减绩效考核分数。三是全年出院病人数增长率，将指标值设定为10%~12%，低于时扣减绩效分数。四是全年门诊量增长率，根据医院实际情况将指标值设定为10%~20%，若不达标则同上述处理方式。五是日平均住院人数增加率，指标值根据情况设定为4%~6%，低于时扣减绩效考评分数。上述指标的设定应根据医院实际情况进行调整，以提高医院内部运行效率。学习和成长维度指标，是医院为员工提供继续教育和培训的机会，并通过考核确定其学习成果，可以将指标值设定为95分，即员工取得的综合学分要达到95分，否则扣减相应的绩效分数。
（三）平衡计分卡系统建立的程序
平衡计分卡系统的建立可参照如下步骤：（1）通过医院管理层决议，成立平衡计分卡委员会，并向组织成员解读平衡计分卡相关内容；（2）向员工传达和宣传医院使命和战略愿景；（3）委派专门的团队开发战略系统，将愿景、使命与组织战略相结合；（4）设定平衡计分卡的相关指标及考核值；（5）将个人目标与组织目标有机结合，并明确两者间的关系；（6）根据医院实际情况检验运行着的平衡计分卡系统，需要时可对相应的指标进行修正和调整。
二、平衡计分卡应用时应注意的问题
（一）管理层重视并做好协调、沟通工作
公立医院的领导层应重视并大力支持BSC在绩效管理中的应用，做好医院战略目标的解读与转化工作，制定相关考核指标，将其贯穿医院管理的各个环节，动员每位员工积极推动绩效考核的执行。同时，由于BSC的针对性较强，是根据医院的实际情况而量身定做的，因此，要让医院各部门人员熟知医院战略愿景、目标等，通过沟通和协调，使全员对BSC相关内容达成共识，以减少后期应用和执行的压力。
（二）要不断提高医院信息管理质量
平衡计分卡的实施需要大量的指标数据做支撑，因而对医院信息基础设施建设及信息管理提出了较高的要求。目前，我国公立医院在信息化建设方面还存在不少问题，信息基础设施建设受到多方面因素的影响，难以实现全院的信息共享，而信息交流和传递方面也存在传递不及时与内容不完整等问题。可见，医院在设置考核指标体系时，有必要引入管理信息系统，以此及时获取并准确处理大量的指标数据，从而提升BSC应用效果。
（三）要注重BSC应用的整体成效
绩效管理体系建设情况篇10
关键词：高校行政管理绩效考核
在高校综合管理活动中，针对行政管理人员实施绩效考核主要是对高校人力资源进行建设和规划，通过绩效考核调动工作人员参与行政管理的积极性，循序渐进地改善行政管理工作的基本情况，促进综合管理质量的全面提升。针对新时期高校发展过程中对行政管理人员提出的新要求，应该尝试引入全新的绩效管理方法，落实绩效考核工作，切实增强绩效考核的针对性和有效性，维护高校在新时期背景下的稳定发展。
一、当我国高校行政管理人员绩效考核存在的问题
通过对我国高校行政管理人员的管理和考核工作进行适当研究发现，在当前社会背景下，行政管理人员已经初步认识到绩效管理的重要性，在实际组织开展管理工作的过程中针对绩效考核进行适当应用，但仍然存在一定的问题，对高校行政人员管理工作产生消极影响，极大限制了绩效考核作用的全面发挥。首先，绩效考核的内容针对性不足。当前我国部分高校在对行政管理人员实施绩效考核工作的过程中没有按照学校行政工作的需求制定统一的指标和标准，绩效管理内容相对笼统，针对性不足，难以将行政管理人员的绩效情况进行集中反映，导致绩效管理难以发挥应有作用，影响行政管理人员的管理和考核效果。其次，绩效考核主体的设置不够合理。在我国大部分高校开展行政管理绩效考核的过程中，考核主体主要是行政管理人员所在部门领导以及同事等，未将高校行政管理服务对象纳入考核工作中，开展的行政管理工作难以反映服务对象的实际需求，导致考核结果缺乏全面性和公正性，对考核工作的稳定开展造成阻碍。最后，绩效考核结果缺乏完整性。一般情况下，高校针对行政管理人员实施的绩效考核内容涉及绩效目标的确定、绩效控制工作的开展、绩效考核工作的落实以及绩效反馈工作的实施等，但行政管理人员绩效考核过程存在片面性，主要工作重点集中在绩效考核方面，忽视过程评价的重要性，考核结果缺乏真实性和客观性。
二、高校行政管理人员绩效考核应该遵循的原则
从当前高校行政管理人员绩效考核的基本情况能够看出，绩效考核存在一定问题，对绩效考核结果的客观性和准确性产生不良影响。新时期在组织开展绩效考核工作的过程中有必要结合行政管理人员工作的实际需求制定相应的考核措施，增强绩效考核结果的客观性和可靠性，为高校行政管理工作的优化提供相应的支持和保障。
1.考核内容的全面性
结合高校行政管理人员基本情况实施绩效管理的过程中，要全面分析行政管理人员的岗位职责、基本的工作性质、主要工作内容等管理工作，制定有针对性的考核指标，确保分清考核的主次层次，对指标权重进行科学确定，提高绩效考核的针对性和有效性。
2.考核方式的科学性
在针对高校行政管理人员实施绩效考核的过程中，要全面增强行政管理考核指标科学性和适用性，对考核指标进行选择的实践探索中注重体系精确，保障指标的逻辑性，尽量选择相对先进的考核方法。要全面分析高校行政管理人员综合管理的实际情况，结合高校行政管理工作实际对绩效考核工作进行适当分析，确保开展的工作能够与行政管理工作的实际需求相吻合，保障绩效考核工作全面贯彻落实。
3.考核程序动静相宜
在对绩效考核程序进行设定的过程中，为了增强考核的实际效果，应该尽量结合实际考核需求，适当增加阶段性考核实际使用频率，确保开展的考核工作能够将行政管理人员的真实情况充分体现出来。为了增强考核工作效果，应该落实制度化考核和计划性考核，确保绩效考核能够真正发挥应有的作用，为高校行政管理人员管理工作的优化开展提供有效支持。
4.考核体系的激励性原则
对高校行政管理人员绩效考核体系进行确定的过程中要坚持激励性原则，为了促进绩效考核工作的贯彻落实，适当对考核主体实施有效激励，引入相应的激励措施，调动行政管理人员自觉参与考核工作的积极性，最大限度地发挥绩效考核的重要作用，在有效激励的情况下，争取在新时期创造最佳的行政管理工作绩效，为高校在新时期社会背景下的持续稳定发展提供相应的支持和保障。
三、积极改进高校行政管理人员绩效考核效果的措施
对当前我国高校行政管理工作绩效考核问题形成明确认识的基础上，结合绩效考核原则，针对行政管理工作的现实需求制定相应的考核管理措施，增强绩效考核管理工作的针对性和有效性，全面提高高校绩效考核管理的实际效果，为高校教育教学工作和人才培养工作的持续稳定发展创造有利条件。结合高校行政管理人员绩效管理工作的实际情况，对绩效考核工作的优化措施进行分析，提出合理化的绩效考核改善建议。
1.构建科学合理的绩效考核标准，完善绩效考核体系
为在高校行政管理人员的综合管理工作中促进管理效率和效果的进一步提升，要把握高校行政管理人员的工作特点，在综合考察不同工作特点和行政管理需求的基础上构建一套与行政管理人员实际管理需求相吻合的绩效考核标准，按照实际情况对绩效考核指标体系进行完善。在此过程中，要尽量选择相对科学的方法，对绩效考核标准和指标体系进行确定的过程中注意将定性与定量指标有机结合在一起，按照不同的需求对指标进行细化处理，将职业道德素养、工作绩效、廉政情况等作为一级指标，设定相应的指标权重，按照岗位特点设置多种类型的分级别指标，逐步构建全方位立体绩效考核指标体系，促进各项考核指标的全面贯彻落实。在改善绩效考核基本情况的基础上，发挥行政管理人员绩效考核工作的主要作用，使绩效考核综合管理成效得到明显提升。
2.完善日常考核机制，增强日常绩效考核的科学性
针对高校行政管理人员实施绩效考核工作的过程中，要注意将绩效考核工作与日常常规检查工作有机结合在一起，对工作部署进行统一管理和规划，增强常规管理工作的科学性和准确性，为绩效管理工作的全面系统开展提供有效的支撑。同时，为了增强绩效考核工作的全面性，应该将日常检查结果作为对行政管理人员实施年终绩效考核的重要参考信息，以常规管理增强考核结果的公正性和可靠性，提高考核科学性。此外，在实际工作中要进一步加大对绩效管理工作的检查与控制力度，对绩效考核指标的执行情况进行全面贯彻落实，如果绩效管理工作出现问题，要积极采取相应的措施对问题进行有效处理，确保能够真正发挥绩效管理工作的重要作用，指导行政管理人员科学开展各项工作，为行政管理人员的自身发展做出正确指引。
3.优化绩效考核的组织形式，发挥组织保障作用
在高校绩效管理工作实践中，绩效考核组织形式的确定会对考核效果产生直接影响，新时期在实际落实绩效考核管理的过程中要根据高校行政管理工作的基本情况和对行政人员实施绩效管理工作的现实需求，将绩效管理与专家考评以及民主测评等有机结合在一起，在实际工作中使用相同的标准对所有行政管理人员进行考核，将个人打分和组织打分适当地结合在一起，在组织保障的作用下落实主体和客体分离的考核工作机制，增强行政管理人员绩效考核的针对性和有效性，促进考核效果的全面提升。
4.建设先进性的绩效考核反馈流程，健全反馈体系
在高校行政管理人员绩效考核工作中，对考核结果的反馈会对考核工作产生直接影响，应该尝试构建具有先进性的绩效考核反馈体系，确保能够将考核结果反馈到行政管理人员，让行政管理人员结合考核结果正确认识自己和定位自己的工作情况，结合考核反馈对自身未来发展方向进行明确，调整工作思路和工作方法，逐步增强行政管理工作的科学性和可靠性。同时，设置先进的绩效考核体系，使行政管理人员和绩效考核组织之间形成双向互动和交流的关系，构建良性循环系统，切实增强绩效管理工作的实际效果，为高校行政管理质量的提升奠定坚实基础，以高效行政管理维护学校的持续稳定发展。