采购运输管理制度篇1
1.物资采购管理机制不完善
突出表现在部分企业未明确物资采购管理工作的责任部门，并赋予相应的权责，实行物资采购归口管理；有的未明确与子分公司物资采购分级管理的额度权限；有的未对零星物资采购管理制定相应的工作流程。个别单位把物资采购的权责全部交由子（分）公司自行管理，受子分公司管理水平、人员素质因素影响，往往出现制度落实不到位或违规操作现象。
2.物资招投标采购比重不高
据2012至2013年采购情况调查，全局非运输企业采用公开招标、邀请招标、竞价采购方式的比重仅占采购总额的48%，而采取询价采购、零星采购方式的占一半以上。与运输业集中采购实行招标相比，非运输企业物资采购的批量优势没有完全发挥出来。有的企业片面追求闯市场增收入，在内部挖潜降本增效上力度不够，影响了企业整体效益的提高。
3.物资采购过程不规范
个别企业因计划不周或工期紧张等原因，该招标的没有招标，仅以电话询价代替招标；有的企业未遵循询价比价至少要三家以上的规定，有的没有保留完整的询价记录；有的采购合同管理不规范，个别企业未经审批完毕就提前签订合同。
二、加强铁路非运输企业物资采购管理的现实必要性
1.加强物资采购管理是非运输企业完善经营管理机制的迫切需要
物资采购管理是企业经营的关键环节，与经营成本、廉政风险防控息息相关。近年来非运输企业经过一段快速发展，已经具备一定规模。要想进一步提升企业实力，实现由生产经营型向资产经营型转变，实现做大做强的目标，迫切需要完善阳光采购机制，净化采购渠道，优化物资采购管理，促进建立与企业发展相适应的现代企业经营管理机制。
2.加强物资采购管理是非运输企业参与市场竞争的必然选择
铁路非运输业的加工制造、工程施工、现代物流、旅行服务企业不仅仅服务于铁路旅客货主，更多地参与到市场竞争的多个行业，与地方企业站在同一个起跑线上。物资采购成本直接关系到企业竞争优势，关系到能否开辟更广阔的市场。近年来铁路非运输企业生产的工务、桥梁配件及电缆产品成功进军城市地铁、轻轨市场不仅仅靠的过硬的产品质量，成本优势亦十分突出。
3.加强物资采购管理是非运输企业提高经营效益的有效途径
路局运输业对列入运输成本的运输单位物资采购实施计划管理。非运输企业由于列入企业经营成本，且涉及行业门类众多，在采购管理上对路局的要求理解不一，做法不同，一定程度上影响企业经营的整体效益。因此，在企业努力增收的同时，要进一步在降低成本上下功夫。在当前全路推进资产经营开发，实施多元化发展战略的新形势下，亟需规范非运输企业物资采购管理，在增收创效的同时，实现降本增效，提高经营管理整体效益。
三、加强铁路非运输企业物资采购管理的对策措施
1.构建权责明确分级负责的物资采购管理机制
1.1明确管理权责。铁路局非运输企业主管部门负责非运输业系统物资采购管理顶层设计，参加铁路局组织的物资采购招投标相关工作，对非运输企业物资采购管理行为实施指导、协调和监督职能。各铁路非运输企业负责按照路局总体部署，实施本企业物资采购管理，对所属子分公司物资采购行为进行指导、检查和考核。企业的物资需求部门、采购实施部门、财务、审计、法律、纪检等相关部门赋予相应权责，构建层次清晰、权责明确、运行有序的物资采购管理机制。
1.2明确管理范围。铁路非运输企业仅负责按路局规定，属于自主采购权限范围的生产经营、设备设施大维修、固定资产投资项目等所需物资的采购管理。对于铁路局实施统一集采集供的物资严格执行规定。
2.实施专业归口分层管理的采购管理制度体系
2.1实施专业归口。各非运输企业要成立物资采购领导小组，明确归口管理部门，坚决杜绝多个部门插手物资采购，避免造成管理混乱，甚至违法违规问题的发生。
2.2建立健全制度体系。制定符合本企业实际的物资采购管理办法，涵盖采购全过程，形成物资计划、物资采购、物资验收、物资出入库各环节的有序可控，实现物资采购行为有法可依。
2.3实施分层管理。按全面预算管理要求，各非运输企业应明确界定集团公司、分（子）公司的物资采购管理权限和额度。本着有利于集中批量、降低成本的原则，建立集团本级管理物资采购目录，并报路局主管部门备案。按“不相融岗位分离”原则完善物资采购内控制度，真正落实“谁采购、谁负责”，“谁验收、谁负责”的采购质量、成本控制责任。
3.强化物资采购过程控制实现降本增效
3.1最大限度集中批量实施招标采购。一是凡采购品种、批量、采购金额或供货厂商数量达到招标条件的，均应实行公开招标采购，不断提高招标采购比重。二是公开招标采购要坚持相同性能和质量条件下的最低价中标原则。三是各企业根据加工制造、工程施工、建筑安装、旅行服务商品等不同类别界定相应的额度，达到额度的必须招标。四是充分发挥网络优势，具备条件的大力开展网上竞价采购，充分挖掘供应商潜力，达到减低采购成本的目的。五是在不具备招标条件时，进一步规范竞争性谈判等采购方式，力争取得最佳的效果。
3.2全面规范询价采购工作流程。各非运输企业制定操作性强的询价采购工作流程，规范零星、小额采购。根据铁路企业实际，实施物资询价采购审批和公示制度，明确采购人、采购部门负责人、分管领导、企业主要负责人的责任，询价采购审批要有各级相关人员、分管领导签字，规范采购程序。同时要确定采购监督部门，定期对采购部门所购物资进行市场询价，落实监督检查责任，构建科学合理、运行有效的询质比价监督机制。
3.3加强物资供应商管理。建立物资供应商信息库，对采购渠道实施动态管理。各非运输企业及下属公司要根据各自权限范围的采购物资，按类别、采购方式建立采购渠道档案。从产品价格、质量和供应服务等方面对供应商进行定期考核评估；要制定供应商不良行为的内容和判定标准，对不良行为记录档案，对发生严重问题的纳入黑名单，限制其进入铁路市场。
3.4规范采购合同管理。严格合同签订、审查，落实履约责任。定期对合同履约情况进行分析和评价。加强合同及相关采购档案管理，严格按合同约定条款和资金管理制度进行资金支付。
3.5实施质量追溯机制。建立采购物资质量跟踪追溯、信息反馈制度，建立质量问题产品的退货、终身索赔机制和责任追究制度。各非运输企业专业技术部门和使用单位应当及时将产品设备使用中存在的问题和整改建议反馈物资采购责任部门，作为对物资供应商考核评价的重要依据，形成物资采购质量控制闭环管理。
3.6加强监督检查。建立健全企业内部物资采购监督检查制度，形成采购决策、采购招标、合同执行、质量验收、资金拨付等环节既相互协调、又相互制衡的有效机制。把规范管理程序、加强质量控制、廉政风险点控制作为监督检查的重点，强化物资采购全过程的监督检查。
4.开展物资采购管理机制运行评价提升采购管理水平
全局非运输企业要建立物资采购管理运行评价机制，采取季度或年度形式对所属单位物资采购管理执行情况进行考核评价。考核评价的主要内容包括：物资采购办法的建立及执行情况，工作流程运行情况，物资目录执行情况，节约采购成本的分类对比情况、物资采购质量管理情况，物资采购管理存在的问题，不断优化物资管理机制，在动态管理中提升管理效能。
四、结语
采购运输管理制度篇2
关键词：连锁超市；采购成本；运输成本；隐性成本
一、引言
连锁超市利润主要来源于商品的售价与进价之间的差额。各个超市的商品价格相似，所以只有降低企业的采购费用，才能扩大企业利润来源，提高企业竞争力。税金、人工等显性成本，往往很容易控制；而隐性成本，如采购人员道德缺失、运输不合理等造成的成本损失却难以进行有效控制。
二、隐性成本对连锁超市在采购运输过程中的影响
1.采购成本控制中的隐性成本
一是采购人员道德缺失，连锁超市在进行采购时，一方面由于采购人员，可能造成商品质量难以达到预期目标；另一方面，对于供应商的进场费等，超市在管理时没有形成系统的制度，这就容易导致供应商与采购人员相互勾结。二是信息不对称引起的隐性成本由于采购人员对供应商的具体情况不了解，对产品的标准、质量也不够清楚，采购人员在与供应商进行沟通时，供应商通常会将商品描述的很完美，合作条件很好，在某些程度上给采购人员造成一种错觉，这就造成了信息不对称的情况，使得超市最后采购的商品价格高、质量低，超市商誉受损。三是供应商管理混乱由于缺乏对供应商的系统管理，供应商在给连锁超市供应商品时，很少会按照规定的顺序和时间来供应商品，通常从自我利润最大化出发，造成供货时商品派发错误，时间延迟，供货不足、库存积压等现象。
2.运输成本控制中的隐性成本
一是物流人员素质低下，物流人员素质的高低关系到整个连锁超市的物流成本控制的好坏。连锁超市在进行商品运输时，由于缺乏专业的物流人员，从业者零时工居多，导致运输效率低下，差错事故频发。二是缺乏运输规划，由于缺乏系统规划，常常会导致运输路线过长，运输时间增加。有时可能由于某些原因还会使得商品从销售地运回到生产地，形成倒流运输。此外，空载、少载、车辆空车返回，运输方式选择欠妥等等不合理的调度，都会影响整个运输成本。三是信息系统不完备，大多数连锁超市的采购系统、营销系统、决策支持系统等并不完善，使得超市总店和分店之间的数据实时传输无法实现，不能及时进行信息的处理和反馈，从而降低了信息传递的效率，增加时间成本，影响连锁超市的物流成本。
3.储存商品过程中的隐性成本
一是缺货成本，缺货成本是指由于缺货带来的利益的减少或成本的增加。缺货时，客户可能会转向其他超市购买，使得企业收益减少；企业常常采取紧急进货的方式，使得运输成本不断增高。二是资金占用成本，当企业选择把资金投到商品采购上，这笔资金就失去了在商品经营的其他环节中可以获取的收益，这就是资金占用成本，即采购环节的机会成本。
三、对连锁超市在采购运输过程中的隐性成本控制
1.采购过程成本控制
一是提高超市采购人员的道德标准，针对采购人员道德存在的缺陷，可以适当加强超市的内部控制制度，使超市的经营管理更加规范化。适时地对员工进行培训，带动员工熟悉操作信息管理系统，从而加强信息系统的应用。超市应建立起商品供应系统，还应对采购人员的职业道德加强教育，提高他们的专业素质。二是改善信息不对称，连锁超市进行商品采购时，应该在超市内部形成相互学习，取长补短的良好习惯，多进行业务上的沟通并互相交换信息，以缓解连锁超市在商品采购过程中的信息不对称现象。还应鼓励进行采购前信息的搜寻，尽可能多的了解各供应商及其商品的基本信息，并多家进行比较之后再进行抉择。三是加强供应商管理，选择供应商时应全方位考虑，不要盲目选择，应该选择一些形象佳、信誉较好的供应商企业；尽量选择一些经营效益较好，比较稳定的供应商；还应充分利用电子订单系统，提高超市的自动化运转水平，增强超市的运作效率。
2.运输过程成本控制
一是建立适应市场的运输管理系统，科学的运输管理体系对连锁超市的运输成本有着非常大的影响。可以充分利用现有的物流公司，使用他们已经形成的铁路、公路、水路的交通网络，最大限度地降低运输费用，加强成本控制。二是建立合适的配送中心，可以在连锁超市聚集地附近建立相应的配送中心，对各个超市进行统一配送；在日常经营中，应根据各种商品本身的属性，制定不同的交付和分销方式。三是合理选择运输路线和方法，相关决策人员应仔细考虑，多加揣摩，用心选择，尽可能制定出最佳运输路线，选择出最好的运输方式，以减少不必要的损失，提高超市运作效率，实现降低成本的目标。
3.仓储过程成本控制
一是提高库存周转率，连锁超市如果想减少缺货带来的损失，就应该从源头找起，找出可以减少缺货的方法。一个超市会缺货，通常与它的内部的库存管理有关，超市人员可以通过对库存进行有效管理，提高库存周转的速率，来减少缺货现象的发生。二是使用代销方式销售商品，为了减少资金的占用成本，超市可以考虑以代销的方式对商品进行销售，不需要超市自己供货，只需厂商给他们提供货源，超市自己销售。三是加强库存成本核算，超市应高度重视存货周转率指标，通过对超市的毛利率和销售净利率的分析，达到对成本进行控制的目的，制定合理的营业目标和进销差价，从而给超市带来收益。
四、结论
面对激烈的竞争，连锁超市要进一步降低成本，必须重视采购运输中的隐性成本。通过提高采购人员的道德标准，改善信息不对称，加强供应商管理，完善运输管理系统等方法，可有效的实现成本的控制，为超市经营带来竞争优势的增加。
参考文献：
[1]周利星.供应链管理视角下的采购成本控制方法研究[J].商场现代化,2015(07):20-21
[2]吕宗宴.试论隐性物流成本[J].商场现代化，2015(3)：77—79
[3]邵必林.我国物流企业管理隐性成本评价模型研究[J].物流技术，2015(5):54—55
采购运输管理制度篇3
［关键词］企业；物资管理；采购；内控；激励
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.06.032
［中图分类号］F530.68［文献标识码］a［文章编号］1673-0194（2012）06-0072-02
随着铁路运输业的发展，如何提高服务质量、降低运营成本、满足客户需求日益成为企业经营管理的重要内容，而物资管理作为企业生产经营中的关键环节之一，不仅关系设备质量，影响企业成本，而且也是提高市场竞争力的重要因素，因此在现代企业管理中占有举足轻重的地位。
尽管铁路运输企业在物资管理方面做出大量的努力，但在施行过程中还是存在很多问题。如：内部物资管理体制没有真正引入现代化的物流理念，没有从物流管理的角度对物资供应系统进行深入研究，没有在研究物流供应链的基础上对管理体系进行优化；物资管理信息化程度比较低，很多企业仍采用最原始的信息传递手段和控制方法，仓库计算机网络化建设不全面，材料库存信息反馈系统的时效性较差，库存调控能力相对薄弱，没有对物资管理实行系统化、信息化的操作；采购流程不尽科学，导致采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与资产的重大损失；内部控制不健全，缺乏有效的激励监督机制等等。笔者认为可以从以下几个方面对铁路运输企业的物资管理进行改进。
1降低采购成本
1．1制订合理的采购计划
采购计划是在合理分析当前库存的情况下，制订出合适的采购品种、数量、预算价格、到货时间等内容。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划，从而达到控制物资采购成本的目的。
1．2采购方式灵活多样
通过公开招标采购、竞争性谈判采购、询价采购等不同的方式，并且多种招标方式的合理组合使用也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于降低采购成本。
1．3经济合理地选择供应商
供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购的质量、降低采购价格。因而，在进行供应商数量的选择时，要考虑到采购价格与运输成本，既要避免单一渠道，同时又要保证供应及时，这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出，一般来说，供应商的数量以不超过3～4家为宜。
2加强采购人员的职业道德素质教育培训
企业的采购过程是需要专门人员参加而进行的集中活动，所以企业要选择精明强干、诚实守信的人员作为采购人员，对其进行相关岗位培训和职业道德素质教育，否则一旦采购人员出现问题将会给企业造成巨大损失。
首先，要对采购人员进行思想教育，要求从业人员不可以一己私利而损害企业整体利益。企业的生存与整个企业员工的生活息息相关，所以采购人员必须树立集体主义观念。另外要注意对采购人员的关爱，不可对其进行严厉的人格教育，否则员工会误以为企业对其存在个人看法而导致思想上误入歧途，对企业产生抵触心理，所以教育培训过程与方法要适当。
其次，加强本企业常购原料的质量识别知识、原料特性的相关知识的培训及谈判综合素质培训，并定期进行业务考核。采购谈判需要有敏捷的思维以及较高的语言表达能力，以应对供货商通过各种口头技巧、商业陷阱等手段高价售出产品，为企业节省成本，减少不必要的支出。一旦其考核不过关将对其进行调离岗位处理，否则直接影响生产安全。
3建立物资采购内控体系
内控体系建设首先要求针对采购全过程编制管理流程和业务流程，同时，建立健全流程优化的长效机制。铁路运输企业应结合自己的现状提出内控要求，根据自身管理模式，针对物资采购全过程制定切实可行的管理制度及管理办法，明确采购业务活动中各环节传递的方向和关系，并确定关键控制点。
物资采购内部控制的风险主要包括：没有建立有效的管理制度，不能指引实际工作的开展，形同虚设的制度风险；没有建立岗位分工或职务分离制度，具体操作人员权利过于集中的风险；员工职业操守、员工的专业胜任能力不同等人力资源风险；采购人员实际业务执行的个体差别化风险；合同条款制定缺陷导致合同不能有效履行等风险。
企业在建立内控体系时，必须制定相应的风险控制矩阵表，针对不同的缺陷和风险等级制定相应控制措施，确保各类风险隐患和内控缺陷得到妥善处理，最终达到控制目标。
建立考核激励管理办法辅助内控体系的良好运行。首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，实施对采购价格的管理。价格信息员应经常了解常用物资市场价格，随时掌握价格变动情况，定期编制经营消耗的物资出厂价格表，向考核小组汇报。其次建立奖罚机制，对采购过程中低于考核价格的，应对有关人员给以奖励；对高于考核价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理的情况要有相应的处罚措施。
4加强内部审计机制
采购运输管理制度篇4
（一）制造业供应链中物流管理内容制造企业在日常运营过程中，供应链涉及很多采购问题，采购对象和产品数量不同，物流管理内容不同。物流管理是为制造企业提供生产原材料的主要端口，管理内容非常复杂，具体包括：
（1）生产和供给关系管理。企业要想维持日常运营必须提高生产材料供给的稳定性，供给层应根据不同采购对象、采购产品制定合理的采购计划，一般情况下，负责生产材料采购的部门通常根据企业的生产计划设定阶段性的采购任务（材料类型、数量、质量等）。
（2）采购和运输方式的确定。采购的方法有很多中，如网上采购、实体店采购、招标采购、竞争采购等，这些采购形式其采购效果和效率存在一定的差异性，企业采购管理层应根据企业生产材料的供应关系，采取适合于企业生产模式的采购方法，材料采购回来的运输问题是企业物流管理中要解决的重点问题。运输方法是供应企业和采购企业在相互协调下制定出来的，供应企业根据采购合同（采购数量和规模）结合相应的配货等级给采购企业提供一定的优惠福利。有时，企业也会自己承担采购产品的运输工作，企业根据产品市场的竞争情况、供需关系、供应企业的材料储存状态等因素，选用合理的运输方式，并拟定出相应的采购运输预案。
（3）材料供应商的选择问题。材料供应企业不仅可以为制造企业日常生产提供充足的原料资源，还能够有效的降低制造企业的运营风险和材料运输压力，所以选择合适的材料供应商是企业物流管理中的关键问题和决策活动。供应企业提供的生产材料质量、类型、数量对制造企业的生产出的再加工产品具有重要影响作用。在企业物流管理中，管理人员通过管理和监督，来协调供应材料质量、价格、数量、交货时间的关系，结合供应企业材料产品质量、价格、信用度、售后服务质量等信息，对其服务质量进行综合测评后，确定企业和企业之间的合作关系和合作质量是否符合企业的生产和发展需求。由此可见，在选择材料供应商这一管理步骤中，其管理部门的调查、数据统计、评估工作量非常大。采购物质不同，其管理评估的侧重点不同，相对于制造企业，采购的材料产品质量是评定是否建立供应关系的主要依据。
（二）制造业供应链中财务管理内容目前，我国制造企业规模很大，供应链中的财务管理质量、效率、水平对企业供应链和生产链日常运营的影响作用很大，所以制造企业供应链中财务管理问题一直是企业领导和管理阶层研究讨论的热点问题，具体如下：
（1）供应物流资金预算。供应物流是企业财务管理中的重要内容，在企业物流供应中占有重要地位，管理人员通过制定采购计划和运输方案，向企业管理层上报企业供应物流成本，主要支出项目有生产材料成本、运输成本、人工成本、市场调研成本、仓储差旅成本等，由此可见，支出成本是维持企业供应链结构稳定性的主要组成。企业要想提高供应物流供给资金的稳定性，必须加强供应链物流资金财务管理的管理力度，合理的安排各项支出成本的预算方案，在采购前和供应过程中，做好资金预算控制工作。
（2）供应物流资金结算。企业在日常供应物流管理中，涉及到的资金结算问题很多，预算和结算一样，其管理内容和管理质量对供应链资金成本的稳定性影响很大。材料采购成本是制造企业支出供应物流成本中数额最大的一笔，是企业财务管理中供应物流资金结算的核心内容，供应物流运输成本是制造企业支出供应物流成本中弹性最大的成本，运输方案、运输时间等都会影响供应物流运输成本的支出金额，所以要想提高企业支出成本的准确性，必须在进行供应物流资金结算时，严格把控各结算项目的结算制度和流程，既要做到开源节流，又要提高供应物流资金结算的科学性、时效性、稳定性。
（3）供应物流成本核算。制造企业财务管理部门在进行供应物流成本核算时，应按照会计准则的相关要求，对企业供应链中的各项物流支出成本进行归纳、总结和分类统计。应用先进的核算技术，将各项供应物流支出成本及其相关费用的使用情况进行详细的核算，以加强制造企业生产成本的稳定性和可靠性。同时，企业财务管理部门还应针对不同供应物流成本费用制定不同的核算方案，并定期根据实际核算管理中遇到的问题，对核算方案进行改进处理，以保证企业供应部门财务管理的时效性和合理性，使企业能够实时掌握供应物流资金的预算执行情况和结算执行情况。
二、制造业供应物流财务一体化管理存在的问题
本文对2011年制造企业供应物流财务管理模式的相关数据进行采集，具体如表1、表2。通过对制造企业供应物流财务管理内容和制作企业供应物流财务管理相关数据进行系统分析可知，大部分企业已在企业内部逐渐开展了物流财务一体化管理活动，其应用效果显著，但是由于供应物流财务一体化管理制度发展较晚，在运行过程中存在很多管理漏洞和管理问题。
（一）供应物流资金成本预算问题现阶段，现行的制造企业的财务管理模式，企业供应部门和财务管理部门在制定供应物流财务预算方案时不能做到很好的沟通，部门之间的联系和沟通不好，则企业的供应物流资金成本预算质量和预算效率就会受到很大的影响，财务部门无法实时了解供应部门的材料供应情况和使用情况，在这种相对盲目的工作状态下，财务管理人员的预算出的供应物流资金成本的准确度很低。供应部门在拟定生产材料供应方案时，应先预算出材料供应成本预算，交由企业财务管理部门对其财务报表进行审核，经企业领导和财务管理人员批准后，其预算报表才会允许开支上报。从这一审批流程看，财务管理部门占据了物流成本资金控制的主导性，只要财务部门严格把控好企业供应资金成本，就能有效地降低供应物流成本支出的盲目性和不科学性。但是在实际管理中则不然，首先供应部门在制定供应预算报表时通常会将供应资金成本抬高，财务人员因不参加企业的材料采购项目，所以对采购市场情况和企业采购状态的了解很少，财务管理人员很难准确地对供应财务报表的合理性进行判断，致使供应预算在制定之初就存在很大的误导性，并没有从根本上解决企业预算不合理问题。
（二）供应物流资金成本结算问题制造企业采购资金和运输费用的结算方式和结算时间一般会写在采购运输合同上，在制定采购运输合同时，财务管理人员通常会参与到其中，在确定材料价格、运输模式时，企业管理人员和供应部门的职员只会考虑材料单价的高低，并不会从宏观上考虑市场金融状态上考虑相关结算问题，致使企业制定的大部分采购运输合同都会错过最佳的结算时间，采用不合理的结算形式造成供应物流资金成本的结算失误。
（三）供应物流资金成本核算问题通过对现行会计准则和要求进行分析可知，供应物流中采购成本的其他费用繁杂，市场调研费用、业务洽谈费用、仓储费用等都会增加供应物流采购资金的成本预算。这些费用混入采购成本财务报表中，会让财务报表失去其财务核算的准确性和真实性，而无法反应出企业供应物流的真实成本，这种核算方式不利于企业对供应物流成本的分析控制。
（四）供应链资金监督力度不强目前，绝大多数企业对供应链物流财务一体化管理的监督力度不强，由于供应市场的竞争环境日常激烈，供应商迫于市场竞争压力，通常会在各大制造企业的供应采购部门建立“和谐关系”，通过回扣形式拉近供应企业和采购企业的关系，企业采购人员和采购部门为获取个人利益，通常会和个别企业建立不正当的交易关系，这种行为不仅大大提高了企业供应链资金成本，还无形的损害了企业的经济利益。财务人员在企业采购过程中没有起到良好的监督作用，对采购资金使用情况的监管行为存在一定的滞后性，所以通过预算、结算、核算很难发现虚假报账和回扣等违规行为。
三、制造业供应物流财务一体化管理模式创新研究
（一）供应物流资金预算的一体化管理供应链的管理问题应由企业财务部门和物流部门协同运作，财务管理人员和供应采购人员都应积极参与到采购方案、合同编制、执行、控制供应物流资金预算管理中。不改变传统的管理模式，仍由供应部门拟定供应方案、采购计划、财务报表，委任企业财务人员参与到上述管理中，通过自己的财务知识和对市场状态的了解，判断供应方案、供应计划、财务报表的合理性，对预算结果做出精确的判断。这种预算管理模式不仅可以提高财务管理人员对企业供应采购流程的调控能力，还能有效地避免出现预算浪费现象。
（二）供应物流资金结算的一体化管理其主要管理目标在于制定科学的供应运输合同，让财务人员参与到供应企业和制造企业签订供应运输合同过程中来，在签订合同之初，对合同内容（材料价格、结算方式、计算时间、运输方式）等进行财务资金成本测算。物流人员负责监察生产材料质量和售后服务质量，财务人员负责监察结算运输的合理性，如不同订货方式带来的价格优惠，不同结算形式带来的价格优惠等。这种协同合作形式，不仅可以提高企业制定供应运输合同的合理性，还能为企业争取到最有利的供应物流资金结算方式。企业采购项目所获得的采购福利，可以扩大企业流转资金的弹性范围，缓解企业供应物流资金的管理压力，将合同拟定的主动权牢牢的抓住手里。
（三）供应物流成本核算的一体化管理传统财务管理模式中财务管理人员单独负责供应物流成本核算的全部工作，所以财会部门对企业供应物流成本的掌控能力很强，如果企业财务管理人员出现工作失误或违规操作行为，那么企业的供应物流成本核算结果就会出现偏差，这种核算失误会直接导致企业对供应链物流成本的分析失控，使绝大多数供应物流项目处于监管失控状态。所以要想提高供应物流财务成本核算的准确性，必须设立独立的成本核算机构，严格按照会计要求，对各供应物流项目的财务数据进行系统核算，同时各项支出费用都要在财务报表中表明。
（四）供应物流资金使用监督一体化管理建立监管机构，对财务人员和采购人员的物流管理流程进行实时监督和审查，定期对供应物流相关数据、支付票据、账单等进行审核，一旦发现财务漏洞和财务问题，监察人员应及时向上级管理层反应，并停止该职员的一切管理活动。改变供应物流资金编制预算、供应物流合同签订、票据审查的监管制度，尽量避免财务人员和采购人员出现索要回扣、现象。
（五）供应物流激励约束的一体化管理在企业内部建立激励约束机制，聘用高业务能力、高道德素养的专业核算人员，减少企业专职财务人员和物流人员数量，对在业务上有突出贡献的人给予奖励和鼓励，通过奖励形式激发职员在供应物流财务一体化管理中起到积极作用。对因采购问题给企业带来巨大经济损失的员工，给予经济处罚或停职处理，在采购部门内部建立多个采购团队，并定期调换团队成员，一方面起到团队内部人员相互牵制的作用，另一方面可以避免团队长期合作形成同盟而共谋私利。
四、结论
物流管理和财务管理其管理效率和质量对企业的供应链管理的影响很大，其管理方面存在很多共通的地方，所以目前我国大部分制造企业纷纷开展了供应物流财务一体化管理的生产模式，其目的在于将物流管理和财务管理内容紧密的结合在一起，做到有机的融合，协调发展，物流财务一体化管理已然成为企业管理改革的重要发展方向。由此可见，制造业采取供应物流财务一体化管理的创新模式，让财务人员主动介入供应物流活动，能够较好地解决供应物流管理与财务管理各自为政的矛盾，促使供应物流业务与财务管理产生良好的协同管理效应。
参考文献：
采购运输管理制度篇5
【关键词】轮船制造业；零件采购；成本控制
一、引言
随着我国经济的快速发展,人们收入水平较以前有大幅提升，轮船制造业也飞速发展。轮船保有量的快速增长为轮船制造行业提供了坚实的发展基础,也为更多人带来了商机,市场前景十分广阔。相应地，激烈的市场竞争伴随着巨大的挑战性，它对轮船制造行业提出了更多更严格的要求。21世纪以来国内外轮船零部件采购行情也发生着巨大变化，轮船制造厂商纷纷采用降低产品售价的策略来抢占市场份额，整船产品价格下调带来的是采购部门成本控制的压力。然而居高不下的原材料价格造成轮船零部件不断涨价，加之不断升高的工人工资，许多轮船制造厂商利润空间已被压缩的很有限。在工人薪资水平和原材料价格均上涨的巨大压力下有效而合理的降低配件采购成本是当前轮船制造企业亟待解决的问题。采购活动是一家企业成本花销的重要来源，轮船制造企业更是如此，唯有使用科学的手段控制采购成本，才能在保证日常生产活动质量的前提下为企业创造更多的利润。
二、采购成本控制基本理论
所谓成本，是指产品在被生产和销售过程中消耗掉的各种资源用货币形式计量出的经济价值。因此，企业营业过程中所消耗的各种原材料、能源以及员工薪资等等都会被以货币的形式进行等价计量，最终得到分配到每个产品上的就是该产品的成本价格。成本控制就是为了确保在企业生产活动正常进行的前提下，在管理整个流程链中对各项目进行合理规划，达到最大程度减少成本的行为。成本控制的科学性决定了一家企业的经营管理水平，更决定了企业的发展前景。传统的采购成本一般是指在采购过程中所用到的费用的总和，它包括采购的商品和采购过程中其他开销的总和，而不单单指所购得的商品价值。采购成本取决于采购的数量和单位采购成本价格，一般情况下单位采购成本价格受采购数量的变化而发生变动的概率不大。采购成本包括采购商品的单价、运费、采购员人工费等，采购成本控制是指企业为了使采购成本达到最小，结合自身实际进行管理改革，切实有效的提高采购效率的过程。
（一）公司介绍
海州湾船业有限公司坐落于赣榆县海头国家中心渔港，该公司总投资1.2亿元，占地面积9万多平方米。公司自成立便坚持高起点规划、高标准建设江苏一流船舶修造基地目标，并邀请众多科研院所专家对企业进行科学设计规划，分两期建设实施。一期工程为建设主滑道长126米、宽3.4米，横移区36米宽，加工场地5000多平方米，放样平台600多平方米的船台14道；二期工程将建设1200米的船台8道，建造2600米船台22道，可同时停泊、建造45米长的渔船及钢质、木质驳船80艘，并建设1万平方米的船体装配车间，成为苏北第一家人事部门“产、学、研”基地，每年可为省内外培训大批船舶修造技术人才。
（二）公司采购流程
海州湾船业有限公司采购流程遵从中国轮船制造企业一般标准，采购计划由部门主管与领导层共同制定，采购人员按照计划单执行采购任务。采购形式分为市内现金采购、市内赊购和市外赊购三种，这三种采购形式依据不同配件供应商地理分布及公司资金周转变化会有相应的调整。当配件供应商距离公司较近，且资金充裕时会采用市内现金采购的方式，采购员与供应商完成价格与采购数量洽谈后直接通知内勤人员，内勤人员按照计划单要求，凭付款证明等相关手续办理审批。当配件供应商距离公司较近，但公司资金周转遇到阻碍时会采用市内赊购的方式，若供货商直接上门送货，则内勤人员直接凭付款证明提交审批；若由采购员自行取货，则由采购员提供付款单等材料提交审批。当配件供应商距离公司较远时一般采用市外赊购方式，由于距离太远，对供货方信誉及资质了解不够详尽，加之配件数量有时会较大，若采用现金支付采购方式会增加购得不良配件的风险。此种方式下由采购人员联系供货方，根据计划单下单，配件到货完成验收后内勤人员根据相关材料提交审批。
（三）公司采购成本现状及问题分析
1.配件及原材料成本分析
现状分析：海州湾船业有限公司主经营的业务是轮船制造，所采购的物品都是和轮船制造相关。由于原材料好坏直接关系到最终产品质量，对原材料来源渠道的把控就显得极为重要，若采购原材料质量不达标，轻则影响单艘轮船生产进度，使企业效益降低，重则会在产品投入使用阶段出现严重安全事故，造成人民生命财产隐患。通过上图我们可以看出轮船零部件在各类采购零件中的占比最大，占比高达62.23%。各种电机在在各类采购零件中的占比居第二位，占比19.2%。轮船零部件在在各类采购零件中的占比居第三位，占比8.82%。这也说明了轮船制造企业过程企业对于轮船零部件、高质量电机的依赖度很大，而制冷设备虽然是轮船制造过程中的必需品，但由于其消耗及磨损程度相对来说很小，故占据的成本比例较小。其他必备配件主要指一些易坏小配件，它们一般损坏率较高，单价较低，占据总成比例也较小。油漆和养护品主要包括救生衣及其他船用品等，占据的比例最小。存在问题：采购总成本过高，且各零件成本占比不科学按照钢材市场价为每吨3000元左右计算，一艘中型轮船从前期试验到完成生产大约需要180吨钢材，按年产量80艘来算每年钢材成本花费将达到4000余万元。原材料成本花费巨大，采购的零配件主要包括发动机总成、气阀、泵机等集成部件，由于轮船零配件单价较高，故这一部分占据了总采购成本的很大比例，所以对于这部分的合理控制就尤为重要。此外船身钢材、船锚等金属耗材部件也占据很大比例，这些部件会消耗大量的钢材，而钢材价格由于会受国际形势和市场波动影响，如何把控这部分成本对采购人员来说是不小的挑战。
2.运输成本分析
现状分析：运输成本也是轮船制造企业采购成本的重要组成部分，对此部分成本的控制对轮船制造企业来说也是十分重要。海州湾船业有限公司的采购物资主要运输方式为公路运输，主要运输工具为货车。从表中可以看出，大型货车的运费较贵，使用率最低，一般皮卡次之，小型货车费用最低，使用率最高。有些运输成本花费虽然没有发生在采购过程中，确又和采购活动息息相关，是由采购活动内容间接产生。例如，若采购商品在运输过程中发生了交通事故，物资发生损坏或丢失使得公司产生损失。或者由于运输途中由于天气问题物资没能按时投入使用，企业运营进度受影响，使得最终没能按时交货，企业信誉下降，订单减少，间接造成了很大的经济损失。这些损失虽然发生在采购活动之外，但很明显是由于采购活动组织不当引起的，这些成本损失应当被归结到采购成本中去。存在问题：运输工具种类较少，且运输方式选择不够灵活轮船制造需要的原材料种类繁多，大小重量各不相同，不同的零部件有着不同的运输安全需求。这种按照运费递增逐渐加大使用率的做法看似能起到控制运输成本的目的，实际上却并不一定益于总成本的控制。大型货车虽然运费较贵，但却最适合长途运输，且它运行平稳，颠簸小，安全系数最高，能够很好的对采购物品进行保护，减少运输过程中不必要的损失。小型货车虽然运费最便宜，但是在运输过程中容易造成配件磕碰损坏，若是重要的易坏易碎物品损坏，造成的损失将会很大。所以领导层在保证采购物资运输安全的同时，应该要根据实际配件的运输要求合理选择不同的运输方式，合理管控采购总成本。
3.采购人力资源成本分析
现状分析：其他成本主要是指采购人员的待遇薪资、出差补助及调研费用等，这些费用伴随着采购活动而产生，且相互关联影响。人力资源开销所占企业总体运营成本的比例很大，合理配置人力资源是衡量一家企业是否具有发展潜力的重要指标。人力资源管理是企业管理者对员工的招聘、培训、使用及激励与控制的过程，和其他管理活动一样，人力资源管理的目的也是提高采购人员的工作效率，最终达到提高企业效益的目的。如何最好的平衡人力资源开销中的投入和产出比是现代人力资源管理的关键。人力资源管理作为采购成本构成的重要部分必须引起管理层的高度重视。存在问题：人员管理模式单一，年龄结构不合理采购人员管理形式多种多样，海州湾船业有限公司采用的是总监领导所有采购人员，各个采购活动基本是单个采购人员完成，缺乏成员之间的合作。采购人员年龄结构偏老龄化，而且有年龄断层现象，大龄员工工资成本居高不下，无形中加大了企业成本压力。公司应当在不影响企业各部门职能的基础上，适当的进行新老结合，适当引入20-30岁的员工，为部门注入青春血液，并利用老职工丰富的经验优势去带领新员工们，从而达到优化采购年龄结构，促进部门和谐的目的。
三、采购成本控制措施
（一）合理规划流程，提高采购效率
一个合理有效的采购策略对企业采购任务的完成有重大意义，它不仅是公司采购工作顺利运作的保证，也是企业的规章准则。从采购计划的制定、采购活动实施以及在各个采购环节均需要合理规划，使各种资源得到高效利用，从而降低企业的采购成本。一个合理的采购流程可以提高采购效率，使企业运营效益更好。合理的采购制度是采购工作顺利执行的重要前提，制度若过于繁杂将会影响采购效率，过于简单又会使采购劣质品的风险增加。前端采购人员可以被赋予更大的执行权，例如小额采购预算可以自由支配等等。后端收货也应采取相应的安全保障机制，如货到付款、首席责任制等等。
（二）合理加强采购人员管理
海州湾船业有限公司采用的是传统人员管理分配模式，人员数量构成较为合理。当今轮船制造市场竞争激烈，企业对采购人员的综合能力要求也越来越高，采购人员不再是过去大家所认为的很随意的岗位，它要求采购工作者具有很强的综合技能，不仅要具备相关的轮船制造专业知识与技术，更要求拥有很高的谈判技巧与素质。在实际采购活动中，采购者的注意力不能只停留在商品的价格上，还要深入了解更多配件的参数，包括配件质量、规格、供应商信誉、供应商供货效率等等。所以，为了提高海州湾船业有限公司整体采购质量和效率，必须加强采购过程的人员管理。
（三）合理整合规划部门协作
在企业日常运营过程中各种物资需要周转，由于调动物资需要报告的部门太多，资源的利用与整合效率低下。资源的合理整合不但能提高采购效率，还能节省企业采购成本。经济全球化以及中国经济改革进程不断推进,所有企业面临的挑战都越来越激烈,轮船制造业更是如此，企业管理者必须使用更为科学的手段,合理规划部门协作，达到成本的最大利用率从而实现利益最大化。应该更为合理的设计分配企业整个供应链的各个环节的管理、调度和资源,只有能快速了解适应客户不断增长的需求才能更好的迎接市场挑战，从而在激烈的行业竞争中获胜。将不同部门按照公司需求或供应商种类进行合并，同样可以形成规模效应，使原本效率低下的闲置部门的物资得到有效利用，减少浪费，从而降低采购成本。
四、结束语
经济全球化形式已不断深入，轮船制造之间的竞争十分残酷，在此环境下企业唯有不断寻求快速发展道路才能生存下去。采购成本占据了企业生产成本的绝大部分，故采购成本控制急需得到企业足够的重视。市场形式瞬息万变，各种零部件产品也是层出不穷，如何在复杂的市场情况下合理有效降低企业采购成本是值得所有公司去重视和探索的问题。
【参考文献】
[1]孙劼，吴金娜．从企业价值链角度看企业采购成本管理[J].北方经济．2014(24):13-15.
[2]徐萍.企业成本控制存在的问题及其控制措施[J].中国集体经济杂志,2014(3)：7-11.
[3]张颖.浅谈企业传统成本管理中的误区及策略[J].经营管理者,2015(20)：45-50.
[4]张伟君.企业成本控制存在主要问题及对策分析[J].企业导报,2013(3):65-66.
[5]侯方淼.绿色采购中供应商激励机制的设计探析[J].物流技术，2015(9):59-61.
采购运输管理制度篇6
关键字：物资计划；物资管理；物资采购
【中图分类号】G712
一、物资计划管理
物资计划工作是物资管理的基础性工作之一，是做好物资采购供应、控制工程成本的依据；编制物资计划应做到科学、合理、真实、准确。
物资计划包括：物资需用量计划和物资采购（申请）计划。
物资计划实行“物资总需要计划”和年度、半年、季度、月“物资计划”与“应急补充计划”相结合的管理模式。
（一）物资需用计划的编报：
1、工程部门负责编制主要物资及主要周转材料需用量计划；安质部门负责确定安全环保设施及劳保用品需用量计划；机械管理部门负责编制机械配件及油料需用量计划；班组负责编制主要物资以外的其他材料需用量计划。需用量计划应经总工审核。
2、主要物资需用计划：
（1）“主要物资总需用计划”和“单项工程总需用计划”是项目主要物资的控制依据，应由项目工程部门依据工程施工图纸、施工组织设计、施工配合比、规范及公司颁布的物耗标准（损耗率）编制。原则上应于项目开工后三个月内编制完毕；如遇设计变更，应于图纸到达十五个工作日内完成调整及通知物资部门。
（2）月（年、半年、季）主要物资需用计划和应急补充需用计划：
月（年、半年、季）主要物资需用计划是当期物资供应的依据。工程部门应按照施工进度计划安排，在前月的某日前编报；对于临时变更的工程，应提前三个工作日，编报应急补充需用计划。
3、安全环保设施及劳保用品需用量计划、机械配件及油料需用量计划及其他材料需用量计划应在前月的某日前编报。
（二）物资采购（申请）计划的编报：
1、物资采购（申请）计划应由物资部门根据相关部门提供的物资总需用计划或分期、分工号物资需用计划，将同品种物资按型号分类汇总，核减适用库存，考虑适当储备编制而成；采购（申请）计划应经财务会签、主管领导审批后组织实施。
2、对于“应急补充需用计划”，物资部门应在接受计划的当日对物资采购（申请）计划进行调整，以确保现场施工，防止库存积压。
二、物资采购管理
采购管理模式：集团公司对物资采购实行授权制和全覆盖，对于大批量主要物资实行“分级授权、集中采购、多方监督”的采购管理模式，小批量零星料可分权自购。
物资采购原则：物资采购应坚持“比质、比价、比服务”的宗旨确定供应方案，以“质量合格、服务优良、低价中标”的原则选择供应商。
民爆物品的采购按《民爆物品管理条例》和《公司民爆物品管理办法》等相关规定执行。
合格供方评价和选择：
1、对供方的调查评价由实施采购单位组织。
2、主要物资的供方评价：
（1）评价内容包括：营业执照、经营范围；产品所使用或依据的质量标准；生产条件、运输条件；产品检测机构和检测设备情况；履约情况及服务质量方面情况；产品质量管理体系及环保、安全法规和标准的执行情况。属于行政许可和强制认证的产品，应查验行政许可或强制认证证书、试验室出具的取样试验报告或具有相关资质的检测机构出具的最新产品检测报告。
（2）经评价合格的主要物资合格供方方可列入《合格供方名录》，合格供方实行动态管理，定期评价（不少于1次/年），并及时呈报上一级管理部门备存。
对供应物资存在严重质量问题而影响集团公司声誉或服务极差、不能及时履约的供方，应逐级呈报，并列入集团公司供应厂商“黑名单”，三年之内集团公司各单位均不得从这些单位实施采购。
（3）对于招标物资，符合资格审查条件的投标人均视为合格供方，其招标文件、评标资料视为评价资料，无需重复评价，可直接列入《合格供方名录》。
3、主要物资的采购应在《合格供方名录》中按照“比质、比价、比服务”的宗旨选择最终供方。
4、对于小批量现场零星用料的采购，以市场采购时的性价比较做为供方评价依据。
三、物资合同的管理
（一）采购合同的签订原则
为规避采购风险，维护企业合法权益，每批采购物资金额达20万元以上及与同一供应商预计累计采购金额超过20万元以上的或采购对工程安全、质量有重要影响的物资，均应签订书面采购合同，格式参照《工矿产品购销合同》。
集采物资采购合同履行规定评审程序和审批程序后由授权单位签订，合同文本须报指挥（经理）部等上级管理部门备案；单品种采购金额在5000万元以上采购合同须报集团公司采购管理中心办公室（物资部）备案。
（二）采购合同的内容
采购合同的签订必须符合有关法律、法规的要求，具体应包括以下内容：
（1）物资的名称、规格、型号、材质、计量单位、数量、价格，有关费用的分担及结算方式、结算银行及帐号。
（2）合理的损耗及计算方法，包装物的供应、回收及费用分担方式。
（3）供货时间、运输方式、交货地点、接货单位或提货人、验收的质量标准及验收方法。
（4）出现分歧的解决方式。
（5）双方的违约责任。
（三）合同的评审
（1）签订物资采购合同前必须履行合同评审程序。
（2）合同评审内容包括：合同条款表述的准确性、合法性，内容完整性，物资质量要求的合规性，供应时限要求的适应性，服务承诺的实现性，是否切实维护企业合法权益。
（3）对于自采物资的合同评审，应由项目主管领导组织，物资、工程、财务等部门参加评审。
四、物资运输管理
1、采购供应部门应合理组织物资运输，确保运送及时、经济，运输物资安全、无损。
2、对于需要委外运输的物资，要对承运单位进行评价，并签订运输合同，合同内容应严谨规范。
3、民爆物资运输按《民爆物品管理条例》和公司的相关规定执行。
4、危险化学品和易燃易爆物资的运输应符合国家和行业的相应规定，不具备相应条件的应委托给具有相应资质的企业开展运输业务。
五、仓库技术管理
（一）物资仓库管理的基本任务：
（1）因地制宜，合理布局，并有效利用仓库及各种仓储设施。
（2）科学地完成以物资收发、保管为中心的物资验收、进货检验和试验、入库、保管、出库、物资技术证件、单据、帐卡、计量器具、仓库安全的管理。
（3）强化服务观念，自觉遵守职业道德，为现场施工生产任务的完成和超额完成提供优质服务。
（二）仓库管理人员的基本要求：
（1）熟知仓库技术管理标准、业务流程、所管物资的性能和保管保养等知识。
（2）达到“四懂”，即懂材料名称、性能、规格和用途；懂保管保养常识；懂业务手续；懂消耗规律。
（3）具备“三会”，即会换算、会保管保养、会识别常用标志；
（4）做到“十过硬”，即收发、识料、写算、报表、保管保养、四对口、五五化、四号定位、使用度量衡、执行制度过硬。
仓库技术管理包括物资入库，物资验收，物资保管，物资发放，物资信息管理，计量器具管理，仓库安全管理等。各环节相关规定参照执行《铁路物资仓库技术管理规定》。
参考文献：
1、陈刚《铁路施工企业项目责任成本管理》[D]西南交通大学；2011年。
采购运输管理制度篇7
关键词：物流组织；物流成本；问题；对策
随着铁路跨越式发展和生产力布局调整的不断深入，物流成本较高的弊端日益体现，严重影响着铁路企业的生产经营效益。探索降低铁路企业物流成本的途径和方法，已经成为当务之急。
1．存在的弊端
1.1采购成本重复
由于局管物资和材料供应段段管物资的品种多、专业性较强，物资采购的前期工作量较大。按照管理属性，局管物资和材料供应段段管物资的采购主要依靠物资处供应科和材料供应段的人员完成。由于物资处供应科和材料供应段的人员有限，要圆满实现两类物资的采购工作困难较大。因此，物资采购的前期工作很大程度上要依靠站段材料科人员完成。于是，同一项物资采购，将由两部分采购人员共同完成，使采购成本重复。
1.2供应成本重复
铁路企业的物资供应主要有两种方式：一种是直供方式，即物资从供应商直接到站段材料科；另一种是材料供应段配送方式，即物资从供应商到达材料供应段，再由材料供应段配送到站段材料科。从供应的共性上看，铁路企业内部物资供应发生两次供应成本，即材料供应段的集中供应成本和站段的供应成本。
从站段个体供应上看，站段的物资供应相对独立，运、机、工、电、辆的班组分布于沿线各点，在同一条线上，甚至在同一地点上，运、机、工、电、辆各单位只负责对本单位班组的物资供应，消耗同样的人力、运力和财力。这样，将成倍增加物资供应中人力、运力和财力的消耗，使供应成本成倍增加。运、机、工、电、辆各单位的物资运输都存在一个共同的特点，就是车辆空驶率非常高。统计数据研究表明，57.9%的生产企业以及51.7%的物流企业车辆空驶率在30%至50%之间，铁路企业货运汽车的空驶率也在这个范围内。
1.3库存成本重复
物资直供方式会发生站段材料库和班组材料库的两次收、发、存的库存成本，材料供应段配送方式会发生材料供应段仓库、站段材料库和班组材料库的3次收、发、存的库存成本。
1.4库存物资积压和逆向物流物资的闲置和积压，给铁路企业造成大量损失，增加了物资供应成本。物资闲置和积压产生的主要原因：
①采购计划不准确，采购量大于实际需求量，形成物资闲置和积压；
②技术更新造成库存物资淘汰，形成物资闲置和积压。处理闲置和积压物资，一般采取调剂和串换等方式，将发生逆向物流成本，加重企业负担。
2．原因分析
2.1物资供应机构设置重叠
2.1.1人员设置重复。虽然文件规定局管物资和材料供应段段管物资由物资处和材料供应段负责采购供应，但由于这两类物资品种多、专业性较强和采购工作量大，大量的工作仍然需要站段材料人员来完成，同时，由于供应环节多，重复的材料收、发、存工作也需要大量的人员。
2.1.2供应环节重复。材料供应段作为全局所需物资的蓄水池，为控制站段库存量提供保障。材料供应段作为一个大蓄水池，站段材料库作为一个中蓄水池，生产班组材料库作为一个小蓄水池。在物资从大蓄水池流经中蓄水池、到达小蓄水池的过程中，不可避免地要消耗人力、运力和财力，而且随着供应环节的增加，人力、运力和财力的消耗将成倍增长。从近年发展的情况看，材料供应段的大蓄水池作用逐渐减弱，中蓄水池发挥着保障生产的作用，这个现象说明供应过程中存在多余环节。
2.1.3供应链长，需求反应慢，供应效率低。在现行物资供应管理模式下，物资需求信息由生产一线到供应商，需要经过3个环节，物资由供应商到生产一线又需要经过3个环节，这样漫长的供应链，无论接收需求信息和安排供应，都很难产生较高的反应效率。此外，过长的供应链，往往容易使信息失真，失真度与供应链长度成正比。
2.2生产计划的不确定性、物资采购计划的不准确性，导致物资供应存在缺陷
生产计划对于保障生产供应、降低供应成本、减少浪费起着至关重要的作用。铁路的维修主要分为按照修程、修制安排的大中修和按照设备实际状况的日常检修。前者的物资消耗量是按照理论计算产生的，与实际消耗量往往存在一定偏差，容易造成多余物资的积压；后者的物资消耗量是一个不确定数。为保证生产的进行，必须在生产一线有固定的库存量，这个库存量与物资消耗规律和物资消耗定额直接相关，是在现行物资管理范围边缘的环节，往往成为管理盲区，而其又是制定维修物资采购计划的基础。这样的情况下，物资采购计划往往大于生产实际需要，造成物资流通部门和生产站段的物资积压。
2.3生产成本计划与生产需求存在差异，缺乏有效的物资消耗管理
由于铁路企业物资供应是为设备维修服务的，很难制定准确的物资消耗定额，生产中的实物消耗管理还处于粗放型管理阶段。路局不能全面掌握站段的物资实际消耗情况，就不能准确下达生产成本计划，使生产成本计划与生产需求存在差异。当生产成本计划大于实际需求时，站段为完成计划成本消耗，往往采取两种方式：一是按照计划将物资完全投入生产，将更换下来的可用材料作为账外料保管，增加账外料积累；另一种是将超出实际需要部分挪为它用，用于购置其他生产物资、工具或固定资产。
2.4物资供应和消耗没有制约机制
路局物资供应部门不能掌握站段物资的实际库存量和实际消耗量，仅仅根据站段的物资采购计划进行供应，即只管供应，不管消耗。这样的被动供应方式为站段做大计划打开了方便之门。同时，由于站段物资采购计划准确度不高，很容易造成材料供应段和站段的库存积压，给路局带来损失。
2.5物流成本的核算不全面
铁路企业财务统计数据中，只能看到支付给企业外部运输和仓库企业的委托物流费用。对于铁路企业内部发生的物流费用，比如物流基础设施的折旧、企业利用自己车辆的运输与配送、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装及装卸等费用都笼统计入了生产成本和管理费用等科目，使得企业内部的物流成本含混不清，无法了解物流成本全貌。
2.6铁路企业对物资管理部门定位
不准确，缺乏有效的激励机制铁路企业的物资部门承担着物资供应、物资消耗和废旧物资回收等任务，为铁路企业的运输安全生产提供物资保障。然而，物资部门的地位却处于普通的后勤保障部门，装备水平和各种待遇(如奖金等)与各单位其他科室相比，均排名较后。这样，带来的不良影响是：
①优秀人才不愿意从事物资管理工作，导致物资管理人才奇缺，很难开展高质量管理；
②由于待遇低，缺乏有效的激励机制，现有的物资管理人员没有发挥主观能动性，管理一直处于低层次水平。
3．对策研究
3.1合理设计物流流程，促进铁路物流合理流动
3.1.1日常维修中物资采购计划和生产需求的统一。对铁路企业而言，应在物资供应和生产的交汇点———生产车间班组建立合理的物资储备标准。生产车间班组的物资材料消耗是生产的直接消耗，能够动态和真实地反映物资材料转化为生产成本的数量。在生产车间班组建立物资储备标准，能够使材料储备与生产的实际消耗紧密联系起来，用实际的储备量与真实的生产消耗相比较，形成准确的物资材料采购计划，保证物资供应与生产消耗相统一。
3.1.2定期维修中物资采购计划和生产需求的统一。定期维修属于计划维修，具有高度的计划性。只要修理范围和数量确定，物资的消耗量基本就能够确定，物资采购计划比较容易确定。在生产中，理论计算的物资消耗和实际需求量会有一定的偏差，要修正这个偏差，必须建立有效的物资消耗监督机制，实现消耗和回收数量相一致，避免偏差造成的物资积压或其他不良现象(如挤列成本和虚列成本)的产生，使物资采购计划和实际需求量相统一。
3.1.3临时维修中物资采购计划和生产需求的统一。临时维修中的材料消耗为基本不可控因素，物资采购没有规律。然而，临时维修只发生在辅助生产设备和设施的维修，对铁路运输生产影响不大，物资采购计划应以实际的需求为依据。
3.2实现对供应与消耗的控制
3.2.1对供应的控制。物资供应应采取以下手段：①建立反应敏捷的供应链。精简供应链的中间环节，使物资需求信息能够及时由供应端传输到采购端，进而形成准确的采购计划。按照生产需要，及时准确地实现物资供应。②建立库存材料的适时监控系统，及时反映库存材料的收、发、存情况，用实际库存量与生产需求量对比，保证物资采购计划的准确性。
3.2.2对消耗的控制。物资消耗的控制可以采取以下措施：
①制定合理的物资消耗定额，实行限额供料。实行限额供料是有计划地合理利用和节约原材料的有效手段。
②制定严格的物资消耗控制措施。铁路企业的物资消耗多为设备维修消耗，对于物资的领用、消耗和废料回收，可以实现闭环管理，即领用多少新材料，同等交回相应数量的旧料，新旧两抵，避免物资消耗中的空走账和过度积压的问题。
3.3实现集中采购和科学采购
3.3.1采取集中招标采购，有效降低采购成本，提高采购质量。实行集中招标采购模式，使铁路企业占据市场的有利地位，充分发挥批量采购优势，获取价格、质量、供货期和售后服务的优惠政策，最大限度地维护企业的利益。
3.3.2建立稳定的供应渠道，采用经济定量订货。铁路企业应建立稳定的供应渠道，对于消耗比较稳定的物资，可采用定量订货控制法；而对于消耗不稳定的物资，可按照定期订货控制法进行经济批量订货。物资采购成本与采购人员数量、采购的频次和需求时间相关。采购人员多，采购的频次密，需求时间短，则采购成本高。要解决采购成本的问题，可以采取以下方法：
①减少采购环节，实行集中采购，杜绝采购人员“满天飞”的现象。
②加强计划管理，强调生产的计划性和物资采购计划的准确性，减少临时计划。
3.4合理控制库存量，降低库存成本
3.4.1建立合理的库存量。在铁路企业中，库存物资占用的资金成本与库存量成正比，库存量大，占用的资金就多，企业可用于生产的流动资金就少。压缩库存量，已成为减少库存物资占用资金成本的有效途径。压缩库存量有以下方法：
①减少库存层次，将现在材料供应段库存、站段材料室库存和班组库存转变为集中库存和班组适量库存的方式，实现压缩库存量的目的。
②根据市场物资的供求情况，对于供不应求的物资，适量集中储备；对于供大于求的物资，采取供应商定期直接供应到班组的模式。
③根据供应商的实际情况，采取代储方式，以支定购，先支后购，达到借鸡生蛋的目的，减少资金投入。
3.4.2提高物资周转率和物流速度。既可以减少资金占用，缩短物流周期，又能降低存储费用，从而控制物流成本。铁路企业可以通过加快采购物流、生产物流、配送物流等措施，提高物流速度，缩短物流周期，增加资金的利用率。
3.4.3降低库存物资的风险成本。库存物资的风险成本，是指由于市场价格下跌和技术淘汰等原因造成库存物资贬值和报废所造成的损失。降低库存物资风险成本的方法有：
①力求物资采购计划与生产计划基本协调，保证物资能够及时消耗；
②不断压缩库存物资数量，努力追求零库存。
3.5实行集中供应，降低运输成本
3.5.1减少供应环节，杜绝分散运输，实行集中供应。根据各单位的生产需求情况，将长距离、小批量、多品种的生产物资运输整合起来，统一实施调度分配。同时，按物资的密度分布情况和时间要求，在运输过程的中间环节适当安排一些物资集散地，用以进行物资的集中、分捡、组配。实行小批量、近距离运输和大批量、长距离干线运输相结合的联合运输模式。
3.5.2优化运输线路，避免重复运输。运输路线的选择会直接影响到运输成本的大小。在运输的过程中，应尽量避免同一物资在同一路线上的往返即对流现象的发生。同时，要防止运输迂回的出现。
采购运输管理制度篇8
1松疫木流程
1.1概况。松材线虫病疫木是指松材线虫病疫区内的松科植物(以下简称松疫木),疫木安全利用是指疫木在全过程监管下,按照严格的除害处理要求,由特批的企业加工造纸、制作各类人造板或板材,或将疫木就地用作培育茯苓的材料等。国家林业局《松材线虫病疫区和疫木管理办法》对疫区的封锁、松疫木的采伐、松疫木安全利用及运输等做了相关原则性规定,但在工作实践中,松疫木从采伐到最后流向市场或被利用,却是一个复杂的过程。
1.2流程。松疫木合法流程简要概括为:采伐销售运输收购初加工除害处理后续加工仓储、出厂外运市场利用。松疫木非法流程中却无除害处理关键环节。
2松疫木流程监控漏洞分析
2.1采伐环节。松疫木的采伐监管非常困难,没有切实可行的监控措施,所谓的封锁也只是纸上谈兵。无证采伐虽量小,但疫木流失风险最大,易流于市场非法加工,难以监管;有证采伐缺乏完善监管机制;采伐设计误差给疫木流向的审核监管带来很大麻烦。
2.2销售环节。因缺乏完善的法律规范,疫木流向难保证;价格牵制流向,违法成本太低,现有法规经济处罚标准远低于其违规差价利润。
2.3运输环节。道路检疫检查不力,形同虚设,国内除了部分松材线虫病重点预防区有所严格外,一般区域几乎形同虚设;采伐运输台账与实际运输不吻合,当监管不到位时,很容易会出现实际运输量大于台账登记量,存在非法高价外运现象发生。
2.4收购环节。收购计量标准与疫木运输证件不统一,不同计量标准为疫木数量核对增加很大难度,国家尚无统一的材积与重量换算标准;出现少开票多签收、开具签收虚假空回执、联手作弊等各种非法违规现象;违法作弊现象;收购和回执签收由企业“自收自签”易变成“监守自盗”。
2.5除害处理环节。板材企业不能及时采集上传温度数据;内检和外检检疫监管不能有效接轨。
3松疫木流向全程监控管理对策
3.1疫木采伐监管。对有疫木的乡镇一律不设计松木商品材采伐;对无疫木的乡镇在明确安全利用方式、去向、监管措施、责任人和确保无死松树的前提下,结合造林项目,设计部分松林进行更新改造。县林业局凭乡镇政府、林业站提供的采伐作业设计及省批复文件从严核发采伐许可证。签发林木采伐许可证前,采伐单位必须签订《松疫木流向保证书》,同时缴纳定点流向保证金(100元/m3)。乡(镇)、村、林业站及采伐专业队按照分工负责的原则,层层签订责任书,严格实行责任追究制。采伐期间乡镇政府和林业站每天派专人对采伐山场实行全天候监督,认真登记采伐数量,核实流向,严防疫木流失。
3.2疫木运输监管。所有松疫木的运输,必须凭《木材运输证》和《××县疫木定点调运证明》、或《××省疫木安全利用通行证》、《疫木安全利用特别通行证》调运。林业站明确专人建立松疫木采伐运输数量台账,每周与运往指定单位核对一次,确保完全一致,对不相符的立即收回采伐证,停止采伐运输,并依照规定追究相关单位和有关人员的责任。检疫检查站严格道路运输的检疫检查,特别是要严查松木包装箱、托盘、电缆盘等包装材料,彻底堵死非法外运通道。
3.3疫木收购监管。疫木定点加工企业的疫木收购实行“企业派员循环监管制”。即各定点企业必须实行统一的疫木收购专用章,聘请专职疫木收购监管员,由监管员负责管理疫木收购专用章,本企业监管员循环派驻它家企业负责监督收购,企业不得掌管自家企业疫木收购专用章。定点加工企业在收购后,必须在《××县疫木定点调运证明》回执上粘贴收购磅单,如实填写实际收购数量,并采取“骑缝式”加盖“某某企业疫木收购专用章”,同时做好收购台账登记,每月上报县森防站。在企业收购疫木后,经营户必须将回执上交采伐所在地林业站,以便流向核查。
3.4定点加工企业监管。县级检疫机构设立“松疫木安全利用监控室”,明确专人负责监管,监督企业严格按照相关技术规程做好疫木除害处理。企业必须按国家规定制定相关管理制度,规范收购、加工、仓储、外运流程。板材企业主要利用互联网对除害过程实施远程视频数字化监控,对其安全利用全过程实施严格监管。板材企业每窑除害处理数据必须上传县检疫机构,除害处理合格后打印热处理自动温度曲线图,抽检合格后凭合格温度曲线图在检疫机构开具《疫木除害处理合格证》,再在除害合格产品上打印检疫标识,单独堆放。企业产品外运时,依据《疫木除害处理合格证》换签《植物检疫证书》。县检疫机构在日常监管时,应填写松材线虫病疫木安全利用监管检查记录,企业如有违规的,要当场下达松材线虫病疫木安全利用监管责令改正通知书,对严重违法违规企业进行整改、撤销或注销许可等处罚。
3.5非松类涉木木材加工厂监管。建立日常检疫监管机制,实行乡镇属地负责,对林业站人员实行分厂包干监管制。对每个厂每月至少检疫监管一次,当场填写木材加工厂检疫监管记录表,有违法违规的立即下达《检疫处理通知单》,并协同县级检疫机构立案查处,对违法违规企业进行焚毁疫木、罚款、责令除害、停止办证、停产整改等处理。另外,对所有非松类涉木加工厂的检疫监管实行“检疫监管诚信制”,即对企业的违法违规行为实行10分制量化赋分,当一个年度内该企业其信誉分被扣达到10分以上时,该企业必须要进行整改。1个年度被扣10分以内的,年终时折半消分转入下一个年度累计或年底集中法律学习培训(学习班)消分。
3.6建立疫木流向核查验收制。针对疫木运往定点企业过程中存在的问题,疫木采伐运输后,必须由县级检疫机构和乡镇林业站对该采伐小班进行流向核查验收。全面认真地核实采伐运输台账、企业收购台账及定点调运回执的磅单、签收数量、收购专用章的真伪等,核对无误,签发《疫木流向核查验收单》,林业站凭合格的验收单退还木材经营户流向保证金。流向数量违反规定误差的,暂扣保证金,立案查处。
3.7建立松材线虫病疫木定点加工企业行业自律制。由县林业局牵头组织,县域内定点加工企业联合成立“松材线虫病定点加工企业协会”,最大限度地充分发挥行业协会的监管作用。监管员及疫木收购日常事务由协会统一管理,协会制定相关管理办法和处罚规定。
3.8科学宏观调控,缓解“行政法律”与“市场经济”矛盾。针对松木资源,年度采伐量,企业产品类型,松疫木处理能力等各地具体情况,必须加大县域宏观管理调控力度,在充分调动行政法律资源,不断加大松疫木管理的同时,利用市场经济手段,实时调整定点加工企业数量、疫木加工产品类型,扩大松疫木安全利用流向通道,充分发挥疫木市场价格竞争杠杆作用,以“疏”为主,“疏、堵”结合,松疫木流向会逐步步入有序流动轨道。
4结论及讨论
4.1松疫木流向全程监控是一项复杂繁重的系统工程,牵涉到社会各个层面,只有在法律、行政和市场经济三方面科学协同时,才能真正做到全程监控,疫木不流失,疫情不扩散。
4.2松材线虫病远距离扩散系人为运输或携带松材线虫病疫木所致。当木质包装材料无证运输时,产检脱离、调运检疫不作为、复检查获概率的随机性,种种因素说明研究和制定科学的松材线虫病疫木流向全程监控管理模式为当务之急。
4.3建议制定国家松疫木流向全程监控行业标准。由于各省各地的检疫监管力度不一,重视程度差异巨大,当外地某处高价收购松木时,松材线虫病发生区的疫木非法外运压力就非常大,因此必须实行全国一盘棋,确保松疫木从无序流动变为有序流动。
采购运输管理制度篇9
【关键词】铁路运输；物流成本；物流管理。
随着我国市场经济地位的确立，铁路运输行业改革迫在眉睫。
信息科学技术的飞速发展，大大提升了生产效率，现代物流管理理念的运用，使铁路企业物资供应管理工作的内涵和外延也发生了极大改变。制度化的管理模式、先进的技术设备和科学的安全管理理念为铁路安全生产奠定了坚实的基础。同时，铁路运输企业追求经济效益，必然对铁路企业物流管理提出更高的要求。传统的“采购－仓储－供应”模式已不能适应运输生产的要求，只有真正树立现代物流理念，全面提升铁路物流管理水平，切实降低铁路物流成本，才能进一步提高铁路运输企业的经营效益。
一、高物流成本影响运输经营效益的提高。
铁路运输生产物资供应传统的做法主要依赖库存供应，通过提前计划上报需求和准备较富裕的安全库存，长此以来形成较大的物资积压浪费和价值损耗，造成铁路物流成本居高不下，铁路运输企业生产经营效益提高困难增大。主要表现为：铁路物资采购管理权限不明确，分散采购、多头采购现象严重，节约采购成本效果不明显；物流信息化水平比较低，覆盖面小，不仅与财务系统没有实现有效对接，而且在物流系统内不能实现快速沟通和信息共享；获取市场信息手段单一，掌握供应商信息资源较少，导致采购供应渠道单一；计划大于实际需求，导致库存逐年积压，库存结构不合理，占用资金额度大，库存积压造成的物资有形损耗和无形损耗大；缺乏供应链管理理念，在供应商管理方面存在较大差距；物流保障在应对防洪抢险等突发事件方面，预案要求不高，响应速度不快，组织供应能力不强。
二、物资集采统供管理模式下物流管理的创新。
为控制物流成本，铁路物资应采用集采统供管理模式，并应该逐步尝试实施一些新的物流管理方法。
1、明确采供职责。
大力推行铁路局直管站，对物流部门进行整合，成立集中的路局直属物资供应站。物资供应站负责全局运输生产所需物资设备的仓储、配送和受路局委托物资的采购供应；各生产站段由材料科负责提报生产用料计划、领取材料、仓储保管和发料配送及应急用料的采购供应；物资管理处受路局委托，负责大宗物资和重要设备及关键配件的招议标采购，并对全局物资系统进行专业业务管理。
按规定程序推行物资设备批量采购和集招分供。生产单位按月将物资需求计划在物资信息系统上报后，物资供应段按照管理权限，将需物资处审批的计划进行转报。
物资处对需求物资进行汇总统计，单品种采购资金达到一定金额以上的，集中统一纳入招标采购，选择供应厂商，由其进行分头配送供应。
2、打造现代物流环境下的电子采购体系。
分别以铁路局局域网、互联网为载体，建立和完善物资管理信息系统平台，构建供应商管理、信息、询价采购、招标采购和设备管理6大平台组成的电子采购体系，并融入路局整体运输生产，形成市场监督、采购供应和物资使用全过程闭环管理的现代物流管理模式。通过建立和不断提升物资管理信息系统，构建物资管理网络化、信息化工作环境，实现了物资与财务在局域网上的同级信息对接，将各系统的仓库资源和物资消耗在网上进行链接，把物流管理信息从路局物资处向物资供应段业务部门———站段材料科———材料使用车间班组（最终用户）延伸，扩大了信息共享范围。对物流管理的全过程实时跟踪控制，进一步保证各生产单位制定采购计划和物流部门实施采购决策的科学性，减少过量的安全库存，提高物资使用效能。利用互联网优势，通过网络手段提升招标质量。
3、优化物资库存结构。
路局加强物资成本的预算管理，对站段生产用料计划按月提报审批，需求预测按周调整，从而大大缩短了需求提前期。能有效消除了部分生产需要的“牛鞭效应”，物资安全库存得到合理控制。
对重点物资设备供应采取提前介入机制，通过提高物资计划的准确性、及时性，做到合理快速组织物资保障供应，有效压缩物资在库时间，加速全局库存物资周转。
利用社会资源，拓宽可实行零库存物资供应品种范围，推行引厂入段储备模式，选择质量信誉优良的大型企业和区域定点供应商建立战略合作伙伴关系。扩大生产厂商代保管物资品类和数量，对全局物资消耗量相对稳定的产品实行厂家物资代储备保管，压缩自存物资品种和数量。
4、加强合格供应商管理。
培育铁路物流供应链体系利用路局品牌优势，完善外网电子商务功能，建立供应商档案，形成供应商资源库，定期对供应商进行“星级”诚信监测和综合评价等一系列动态管理。
与专业供应厂家建立战略合作伙伴关系，实现直达供应的采供双赢模式。减少中间供应环节，节约成本费用，剔除不具备法人资格、产品生产资质的企业及商，对线路配件、牵引供电设备、接触网配件、通信信号设备等专业技术要求高的重要件，取消供应商，直接与经过评审的生产企业签订协议。
5、建立有效应急机制。
提升应急保障能力。针对铁路突发事件和防洪灾及冰雪等自然灾害，为应对可能对铁路运输生产造成的损害，确保及时抢险恢复，应逐级建立抢险应急预案，以抢险文件命令形式下达防洪物资设备明细。防洪备料除保持必要库存外，当地资源充足或厂商供应保障度高的品类物资，采购单位要与之签订代储协议，建立抢险应急物资供应绿色通道信息库。代储物资协议单位和所有抢险工作人员信息要做到公开，当值人员不得脱离岗位，相关人员手机24小时处于开机状态，人员随时待命，机械设备预热检查，要求全部处于良好运行状态。
【参考文献】
采购运输管理制度篇10
关键词：汽车运输企业；成本控制；作业成本法
中图分类号：S781.5文献标识码：a
1汽车运输企业成本管理中存在的问题
当前，汽车运输企业的成本核算在理论上尚没有基本的方法，在实务中也没有可参考的模式，各企业的成本核算大多根据企业性质的不同以及对运输成本概念的理解，采用不同的传统成本核算方法，从而导致各汽车运输企业的成本核算呈现出多样化现状。汽车运输企业是为客户提供货运、物流及后勤保障服务的经营组织，生产的是一种无形产品――服务。汽车运输企业的成本可以分为两类：营运成本和非营运成本。其中，营运成本是指与汽车运输有直接联系的成本，主要包括直接材料成本、直接人工成本和营运间接费用。非营运成本主要包括销售费用和管理费用。
直接材料成本是指可以归结到某一趟运输产品成本之中的材料，如用于盖车的篷布和尼龙绳等；直接人工成本是指提供服务产品的人工费用，如专门为某一趟运输登记过路过桥费、开路签、计算出车补助等人员发生的人工费用；营运间接费用是汽车运输企业成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的统称，在整个营运成本中占有相当大的比重，如装卸、运输、搬运设备的折旧、维修费养路费、劳保费、燃料费、备件费、修理费、事故费、差旅费、罚款等。营运间接费用分配不合理，扭曲了成本计算结果。
汽车运输企业的营运间接费用包含的项目范围广、种类多，在营运成本中所占比例很大，如运输车辆的过路过桥费、修理、罚款等。长期以来，汽车运输企业采用单一的标准对营运间接费用进行分配，如以产量或人工工时作为标准进行分配，不能真实地反映成本的实际情况，扭曲了成本计算结果。
2作业成本法对汽车运输企业的适用性分析
2.1营运间接费用比例高间接费用比例高的企业采用单一的分配标准进行间接费用的分配，往往造成产品成本计算结果失真。作业成本法正是针对这种情况而提出的。汽车运输企业在提供服务的过程中，涉及的间接费用额远远高于直接材料、直接人工的成本额。在这种情况下，作业成本法可以提供较传统成本核算方法更为准确的成本信息。
2.2汽车运输企业的个性化服务要求高汽车运输企业提供的是无形的服务，每个客户所要求的服务都是不一样的。对于汽车运输企业，应用作业成本法，可以按客户、按地区或按运输路线进行成本计算，提供详细的成本信息，满足个性化服务管理的要求。
2.3汽车运输服务过程的可分解性汽车运输服务过程虽然复杂，但都可以分解为一系列单独的活动（作业），比如可以把仓储分解为装卸、搬运、验收等，这为汽车运输企业应用作业成本法提供了基础。
3汽车运输企业应用作业成本法
以一个1000人左右的国有运输企业为例，探讨应用作业成本法的效果。
3.1规范源头管理，降本增效在采购环节上，实行招标、议标和对标采购制度，坚持“阳光采购”，确保备品备件的最优性价比。对大宗产品实行招标采购，对价值高且数量少的物品采购实行对标，对价值低且数量少的物品实行议标。由此采购成本大幅下降，原辅材料以及备品备件质量却有了明显提高。对14个常用车型的备件进行招标，对41个品种进行比价、议价，最终确定中标单位39家，全年签订采购合同415份，完成采购金额1900余万元；通过招标、比价，全年共计节约采购费用22万元左右。
在备件质量上，严把备件质量关，积极开展修旧利废工作。采取专职质检员、采购员、保管员共同验收制度，对出现质量问题的备件，坚决予以退换，全年共退换不合格11备件批次，挽回经济损失11万元。深入开展修旧利废工作，修复轮胎、备件等共计价值15万元；对废旧备品备件实行循环利用，能用旧的不领新，能用零件不领总成，降低了备件消耗。在消耗环节上，对燃料、轮胎、备件等消耗实行千元产值专项管理，考核同奖金直接挂钩，堵塞了漏洞，有效控制了变动成本。
2007年千元产值备件消耗70元，较2006年降低了19元；2007年千元产值燃油消耗125元，同比2006年降低11元；2007年千元产值材料消耗54元，同比2006年降低了9元。
在生产环节上，公司设备更新、改造力度进一步加大，优化管理，提高人力资源利用率，降低生产成本。每年举行一次“技术比武”，对前3名分别授予“岗位状元”及“岗位技术能手”的称号，涌现出了一大批优秀的技术骨干。他们经验丰富，业务纯熟，是生产技术能手，也是各岗位的楷模，起到了“比、学、赶、帮、超”的作用，大大提高了劳动生产率，为企业做出了突出的贡献。
3.2推行全面预算管理，建立科学的管理体制公司以全面预算管理为尺度，做实做细岗点、单车、个人的成本控制工作，进一步深化精细管理，实现生产运作的低消耗、高质量、高效益。算好成本账、利润账、投入产出账，重点控制变动成本，本着优先保障生产的原则，有计划、有步骤、有层面控制各项支出，严控非生产性支出，促进降本增效工作深入开展。以提升管理绩效、生产组织绩效和职工工作绩效为切入点，各司其职展开降本增效工作。每年11月底至12月初期间会根据本年各项指标完成情况、设备使用率及下年工作安排等情况进行指标分解，并同责任人签订“经济责任制”合同书，考核工资性费用、福利费、折旧、养路费、劳保费、检修费、管理费、燃料费、材料费、备件费、修理费、事故费、差旅费、罚款等。
4汽车运输企业应用作业成本法时应注意的问题
4.1作业成本法是作业成本管理的核心部分，其目的并不是仅仅在于计算产品或服务点的成本，还在于计算各种作业耗用资源的成本，本质上是计量分析资源的流动。
4.2实施作业成本法应遵行成本效益原则，任何一个成本系统并不是越准确就越好，关键还须考虑其成本，作业成本法增加了大量的作业分析确认、记录和计量，增加了成本动因的选择和作业成本的分配工作，支付成本大增，作业成本库的选择，可使成本效益平衡。
4.3作业成本法是一种新的完全成本制度，拓宽了成本的计算范围，产品或服务的成本包括以前不能追溯的期间费用，计算出来的成本指标值比按传统的完全成本法计算的结果差异很大，实施时应注意现行成本制度的衔接和融合。
参考文献
[1]李天民.现代管理会计学[m].立信会计出版社，1999.
[2]乔志敏，张文新.资产评估学教程（第二版）[m].中国人民大学出版社，2006.