品牌危机管理机制篇1
[关键词]品牌危机成因防范处理模式
一、引言
品牌危机是指由于企业外部环境变化、企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业品牌形象造成不良影响并在很短时间内波及社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态。近5年来，我国有三鹿等数十家企业发生了波及国内外的大规模品牌危机，可见，在企业的经营过程中，极易产生品牌危机。品牌危机给消费者、社会带来危害，也直接影响企业的生存和发展，在很多情况下，是对企业是一次生与死的考验。因此，积极预防和处理品牌危机是企业的一项重大课题，对品牌危机的成因，防范及处理模式的探讨，形成一个有效的保护品牌形象的体系，将有助于防止或减少品牌危机的发生，有助于企业健康发展。
二、品牌危机形成的原因
1.产品质量存在问题
企业产品产生质量问题的原因很多，主要有：一是由于在原料采购、产品的生产、营销、储存、运输等过程中，对质量的监督、检查等管理不严，引发质量问题；二是由于设计或生产技术方面，不符合相关法规、标准等的规定，造成产品存在缺陷，出现质量问题。可以说产品质量出现问题是引发品牌危机的主要原因。例如，在2008年9月的三鹿奶粉事件中，其重要原因就是企业及有关质量检验部门，事前放松了对产品质量的监督、检查，给不法份子有了可乘之机。事后，质检总局在全国紧急开展了对婴幼儿配方奶粉中三聚氰胺含量的专项检查，“共检验了109家企业的491批次产品，有22家企业的69个批次的产品检出了三聚氰胺，检出不合格产品的企业约为20％。”“截至2008年9月17日8时，各地共报告临床诊断患儿6244名。”
2.品牌营销策略的失误
品牌营销策略的失误会引发品牌危机的产生，品牌营销策略的失误主要有:
(1)品牌的个性定位不正确。有的企业不考虑消费者对其品牌形象风格的感知状况等造成品牌定位不正确。
(2)品牌的盲目延伸。有的企业为仅可能的开发品牌市场潜力不遵循品牌延伸的规律，对品牌进行任意的延伸。
(3)品牌传播广告费的过度投入。一些企业单一的依赖广告投入，希望促使品牌快速成长，结果使得企业不堪重负，最终拖垮企业。
(4)过度的价格战。过度的价格战，将导致消费者对价格及产品质量产生质疑，难以建立消费者对品牌的较高忠诚度。
3.市场环境的变化
市场经济、技术、竞争等环境的改变，易导致品牌危机的发生。在经济出现衰退时，消费者的购买力不足，导致品牌产品滞销，产生品牌危机；当一种新技术出现代替了原有的技术，使得品牌产品的技术含量降低，会使消费者的购买发生转移，从而导致品牌危机；在激烈的市场竞争中，竞争对手往往会采用降价、加强促销等手段，使对方市场占有率、销量等降低，产生品牌危机。
三、品牌危机的防范模式
品牌危机的防范模式由建立品牌危机管理组织机构；制定品牌危机防范工作计划；对品牌危机进行有效地控制，即：组织、计划和控制三个部分构成。如图1所示。
1.建立品牌危机管理组织机构
建立品牌危机管理组织机构可以使品牌危机管理获得有效的组织保障，根据企业的规模和实际情况，可以设立专门的品牌危机管理委员会，也可以在品牌管理部门中设立。品牌危机管理委员会的下面一般可设立品牌危机事务管理部和品牌危机监查部。品牌危机管理委员会全面负责品牌危机的管理工作，是品牌危机管理的决策部门。品牌危机事务管理部的职责主要是制定品牌危机防范工作计划，做好品牌危机日常事务性管理工作，一旦发生品牌危机，积极配合品牌危机管理委员会做好危机的处置工作。品牌危机监查部的职责主要是对品牌危机管理的各项工作给与及时地监督、检查，及时发现问题，预防品牌危机的发生。品牌危机管理组织机构应由企业高层管理人员、有关专业人员、法律顾问等组成，企业内每个关键环节都应有人员参与。
2.制定品牌危机防范工作计划
品牌危机防范工作计划涉及到采购、生产、营销、物流和售后服务等方面。其主要内容:
(1)在采购、生产过程中，主要涉及:原材料等的采购渠道、生产环节质量的保障、产品的合格性。
(2)在产品营销过程中，主要涉及：产品的定位、产品定价、销售渠道、促销等。
(3)产品物流过程中，主要涉及：产品的装卸、运输、储存。
(4)产品售后服务过程中，主要涉及：服务响应时间、消费者的满意度等。在编制品牌危机防范工作计划中，特别应注意品牌危机处理预案的编制，品牌危机处理预案涉及的内容有：可能引发品牌危机的各种因素、各种因素出现后应采取的对策等。
3.对品牌危机进行有效地控制
对品牌危机进行有效地控制，主要涉及产品质量的控制、预警控制和生产经营活动的控制。
(1)产品质量的控制。企业应按照国家有关质量、安全、环保等法规、技术标准的规定，通过事前、事中、事后监督和检查，采用各种统计技术，严把产品质量、安全、环保关，杜绝产品质量问题的发生，若发现产品质量问题，企业应及时处理，把品牌危机消灭在萌芽状态。
(2)品牌危机管理的预警控制。具体方法有：第一，建立高效灵敏的信息收集和监测系统。品牌危机的控制，需要企业不断地收集、整理与品牌建设和发展有关的政治、法律、经济、科技、竞争对手、消费者、企业产品质量、生产、营销、物流和售后服务等多方面的信息，以利于及时发现品牌危机；第二，建立品牌危机评估体系。根据收集的信息，对企业面临的品牌危机进行评估，确定品牌危机监测的内容和达到危机标准的参数及指标；第三，品牌危机预警系统的管理。对品牌危机预警系统中涉及到的各种参数和指标，进行观察和监测，对系统发出的危机信号能做出及时有效的反应。
(3)生产经营活动的控制。企业从事生产经营活动，必须实施采购、生产、营销、物流和售后服务等各个环节的全方位、系统化管理，防止产品质量、品牌营销策略和市场环境变化等因素带来的品牌危机。企业应自觉依法从事生产经营活动，严禁虚假广告、金融欺诈、偷逃税收等违法经营活动的发生，违法从事生经营活动必然导致品牌危机。
四、品牌危机的处理模式
品牌危机的处理模式由启动预案，制定品牌危机处理方案；应对品牌危机；恢复和重塑品牌形象，即：制定方案、应对危机、恢复和重塑三个阶段组成。如图2所示。
1.启动预案，制定品牌危机处理方案
尽管对品牌危机做了预防，但仍可能会出现遗漏，或者因企业不可控的外部因素而出现恶性品牌危机事件。一旦发生品牌危机时，企业应当:
(1)启动品牌危机处理预案。品牌危机事件的出现，会迅速的在消费者和社会公众中传播，并导致退货、滞销、赔偿、媒体的采访、企业内部职工人心浮动、停产等情况发生。此时，企业应启动品牌危机处理预案，迅速调查，及时掌握情况，查清品牌危机原因，抑制危机事件蔓延。
(2)制定品牌危机处理方案。通过及时地调查、掌握事实的真相，结合产生品牌危机的实际情况和品牌危机处理预案，有针对性地制定出有效的品牌危机处理方案。
2.应对品牌危机
企业应根据制定的品牌危机处理方案，积极应对品牌危机。在品牌危机处理过程中，应做好以下工作:
(1)采取正确态度，正视品牌危机。一旦出现品牌危机，企业应积极承认错误，勇于承担责任。积极争取消费者的同情、谅解和信任。
(2)企业内部高度重视。企业全体职工应高度重视，稳定思想和工作秩序，统一行动，共同为解决品牌危机尽心尽力。对于产品质量引起的品牌危机事件，企业应无条件立即召回不合格产品、自觉地停止生产和销售该类产品。
(3)积极安抚受害者。认真了解受害者的情况，及时向受害者表达歉意，赔偿损失，给受害者以安慰，并尽可能提供其所需的服务，做好善后工作。
(4)建立良好的信息沟通渠道。企业应主动向新闻媒体提供真实、准确的信息，对新闻媒体表示合作，不隐瞒、搪塞，帮助新闻媒体做出正确的报道。
(5)获得政府有关部门的支持。消除品牌危机，离不开政府部门的支持，品牌危机的出现，对消费者、企业自身、整个行业及相关生产人员的利益都会产生不同程度的危害，通过政府部门政策、经济等方面的支持，可以减轻其利益损失。
3.恢复和重塑品牌形象
企业在平息品牌危机事件后，品牌危机进入消退期，企业应做好品牌形象的恢复与重塑工作，主要应做好以下工作:
(1)做好品牌形象的评价工作。企业应调查、了解品牌美誉度、忠诚度的受损程度及恢复情况，通过评价，制定出品牌形象的恢复、重塑计划。
(2)消除品牌危机的负面影响。企业要通过媒体进行传播沟通，尽力消除品牌危机的负面影响，尽快恢复、拉近与消费者的情感距离，让消费者及社会公众感受企业品牌新形象、体会企业的真诚与可信。
(3)重塑品牌形象。企业应不断地谋求技术、市场、管理和组织制度等的创新，使企业在新的环境中求得生存和发展，将企业的各项工作恢复到正常运营状态，重塑和提升品牌形象。
五、结束语
明确品牌危机的成因，建立品牌危机的防范与处理模式，将有助于企业防止或减少品牌危机的发生，若企业一旦爆发品牌危机，应及时启动品牌危机处理预案，有计划、有步骤地迅速处理品牌危机，减少由于品牌危机给消费者、社会和企业带来的损害，使企业能够在品牌危机中，转危为安，重塑和提升品牌形象。
参考文献：
[1]曹金华赵瑞峰:品牌危机管理研究.企业活力，2007年第12期
[2]佚名:截至目前各地已报告临床诊断患儿6244例.腾讯网，（news.省略/a/20080917/002852.htm.），2008年09月17日
品牌危机管理机制篇2
关键词：商业银行品牌危机管理
中图分类号：F830.49文献标识码：C文章编号：1006-1770(2006)10-055-03
在现代经济中，品牌是企业核心竞争力的重要源泉。培育强势品牌，已经成为企业保持战略性领先的关键。商业银行作为金融企业，建立和维护良好的品牌，不仅能为其产品和服务带来超越其功能效用的附加价值和利益，赋予银行额外的市场力量，而且也是商业银行持续健康经营的重要因素。2006年6月，世界品牌实验室和《世界经理人》杂志联合了”中国500最具价值品牌”排行榜，位列银行类前三位的交通银行、招商银行和中国建设银行的品牌价值分别已经达到了302.63亿元、248.68亿元和163.83亿元。
品牌建设是一个系统工程，可分为定义品牌、传播品牌和维护品牌三大部分。维护品牌的一个重要内容就是品牌的危机管理。作为高风险行业，银行遭遇品牌危机将直接导致品牌价值的损失、损害商业银行信誉、显著影响上市银行在资本市场的表现、甚至危及银行的生存。由于未能度过违规交易导致的危机，巴林银行这一国际银行界百年品牌最终倒闭，至今让人扼腕叹息。
因此，对银行品牌危机进行管理，避免和控制品牌危机是现代商业银行管理的重要内容。
一、品牌危机
对商业银行而言，品牌危机主要是指由于银行经营或品牌管理中的失误，或者由于客户与银行之间对银行产品、服务或者事件的认知不同、相互沟通不够，从而导致其产生激烈行为，并在短时间内波及社会公众、进而严重影响银行品牌价值的事件状态。
银行品牌危机一般具有三个特点：一是突发性，往往是由于银行经营中的重大问题被曝光，或者客户等对银行产品或服务的实际质量不满无法宣泄而突然爆发。二是动态性和扩散性，品牌危机会随着银行对有关事件处理的正确和及时与否而减轻或加重，而且任何一个危机在没有彻底解决之前，都有可能产生扩散反应。三是破坏性，品牌危机如果未能妥善处理，就会破坏公众对银行品牌的忠诚，无形资产在短期内会明显受损，在资本市场上还会导致市值缩水、融资能力下降，如果处理不当，这种影响力还会长时间存在。
二、有效管理品牌危机
品牌危机的突发性、动态性、扩散性和破坏性的特征意味着商业银行对品牌危机进行管理是有相当难度的，但是品牌危机事件也具有发展变化的一般规律，商业银行可以根据危机事件事前、事中和事后的特点，对品牌危机事件实行程序化管理。
（一）品牌危机的事前预防及预警
事前防范是品牌危机管理的首要任务，重点就在于如何辨别银行品牌运营管理过程中哪些因素潜伏危机以及如何未雨绸缪，做到有备无患。
1．树立良好的品牌形象，注重日常的品牌投入，提高客户的品牌忠诚度和社会公众对企业的好感，避免“临时抱佛脚”
良好的信誉可以给银行提供持久有效的保护，有助于企业在危机来临时降低损失。在这方面，银行有许多途径：提供好的产品和服务、组织或参与有价值的品牌推广活动、赞助公益事业等等。全球最大保险公司之一的美国JohnHancock互助人寿保险公司就在提供优质服务的同时，通过赞助慈善活动和向困难孩子提供实习机会等一系列长期的公益活动，在公众中树立了亲切可信的品牌形象，为公司度过1995年因商业欺诈导致的品牌危机起了重要作用。
同时因为商业银行多采用以企业品牌为主、产品品牌为辅的品牌策略，因此可以较为集中使用资源塑造一贯良好的企业品牌，从而在产品品牌危机发生时利用企业品牌良好的信誉度过危机。
2．建立品牌危机预警机制
商业银行要通过建立品牌危机预警机制，对品牌危机进行制度化、程序化的管理。有效的品牌危机预警机制应主要包括以下两个方面：
一方面是在日常品牌管理中，对可能引起银行品牌危机的内、外部因素进行整理和识别，对这些因素的变化情况进行日常性监测。同时对收集到的信息进行鉴别、分类和分析，正确判断、评估危机的可能性、危机风险源、危机征兆和危机发生之间的联系等。
另一方面，在此基础上制订品牌危机管理预案。品牌危机管理预案应明确：（1）影响银行品牌价值的各类潜在危机情形，并制定有效的应对策略；（2）出现品牌危机情况下的工作程序；（3）危机报告路线，以及危机处理团队、危机指挥中心、危机发言人等有关人员及其运作机制。这样，银行就能够在危机事件发生后，迅速组建专门的品牌危机管理组织、制定出可行的品牌危机处理方案、协调各方应对危机。这对于内设机构部门较多的商业银行尤其重要，因为如果没有确定的程序和机制，危机事件出现后银行内部相关的部门往往会互相推诿而延误处理的最佳时机。
此外，培养全员危机意识，加强员工危机培训也是品牌危机预警机制不可或缺的环节。银行管理者要让每一位员工都真正关心品牌的运营发展，使品牌危机防范意识成为决定员工行为的重要因素之一。
（二）品牌危机的事中处理
尽管建立了品牌危机防范预警体制，但也不能保证可以完全避免疏漏。内部个体的异常行为或者外部的不可控因素，都可能会导致银行品牌危机爆发。品牌危机一旦爆发，银行就必须及时果断采取措施、抑制危机事件蔓延、尽快化解危机。
1．品牌危机事件发展的一般规律
图1是一条品牌危机事件发展曲线，整个危机发展过程可以分为潜伏期（a点左侧）、爆发期（a点到曲线的最高点）和消退期（最高点右侧）。除了个别突发的重大品牌危机事件外，一般的危机事件在潜伏期并不严重，银行可以按照正常事件进行处理，基本上事件很快就会归于消失。但是如果处理不当，或者有其他外部因素介入（比如媒体大量的负面报道）等，就会造成品牌危机爆发，进入爆发期。如果不能及时采取有效措施，危机就会急速上升、沿着虚线到达C点、造成严重后果，处理危机事件的难度和成本也都会极大增加，甚至导致不可挽回的后果。因此，商业银行对危机事件在a点附近时应迅速采取有力措施，使品牌危机事件沿着B点下方的曲线逐渐转入消退期而不是迅速上升到C点以后再进入消退期。
2．品牌危机应对
（1）确认品牌危机及启动危机管理预案
银行的管理者往往忙于日常运营，容易忽略已经拉响的危机警报。因此，应对品牌危机，首先要准确确认危机已经爆发。正如上图所示，银行品牌危机事件在潜伏期危害程度并不大，发展也较为平缓，银行大多数情况下只需采用常规的处理方法，而不可能对所有大大小小的负面事件都启动品牌危机管理预案。
但当危机事件进入爆发期，品牌危机不可避免时，银行也必须积极面对。鸵鸟式的消极回避不可取，隐瞒和掩盖事实真相更是十分危险，那种傲慢否认甚至欺骗的做法只会错上加错。正如美国企业危机咨询业务专家考林・夏恩所说，“如果工作中出现过失，你只是面临一个问题，但如果你再试图遮盖它，那所面临的问题就是两个了。而且，一旦事实真相披露，谎言可能会比原先的错误更令你为之困扰。”
因此，银行一旦确认品牌危机已经爆发，就要迅速启动品牌危机管理预案，按照预案程序，立即组建专门的品牌危机管理组织，包括危机处理团队、危机指挥中心、危机发言人等，如果聘请了公关公司则迅速和公关公司启动相应工作程序。这些组织要按照处理危机的既定程序，尽快弄清品牌危机的真相，准确确认品牌危机的性质、范围及其原因，针对危机事件提出解决方案，并领导、协调企业完成危机管理任务。
（2）妥善处理银行与事件当事人以及相关利益群体的关系。
第一，善待事件当事人。银行要以积极诚恳的态度对待他们的投诉，考虑他们遭受的损失。投诉者最不满的往往不是银行的错误，而是银行对错误的生硬态度以及对他们投诉和所受损害的漠视。例如，英国Barclays银行在发现一个客户退休金账户被他人非法透支后，冻结了该账户，并告知该客户在案件查清前不会退还被透支款。而该客户正急需用钱，客服人员态度生硬，甚至多次挂断该客户的投诉电话，客户异常恼怒，最终导致该行Ceo亲自向客户道歉，还引发了公众和相关部门对银行相关程序合理性及账户安全性的质疑，致使品牌形象受损。
第二，及时做好与相关利益群体，包括其他客户、股东、政府、监管机构、行业协会、社会大众等的沟通，及时向他们说明情况，寻求理解和支持。需要与相关利益群体进行沟通的程度和范围同品牌危机本身的复杂程度和涉及的范围直接相关。根据实际情况确定沟通的范围，范围小了会有隐瞒的嫌疑，范围太广也可能会招来不必要的麻烦。
（3）特别要注重与媒体的沟通
媒体是危机的放大器，也可以成为危机的灭火器。因为媒体的报道能够引导甚至左右着人们对事件的认识。
媒体对危机事件的报道行为具有明显的规律性，掌握这一规律有助于危机银行与媒体进行准确沟通。研究表明，媒体报道突发事件第一阶段以客观描述事实为主，通常在危机事件发生后的一两天内。媒体记者通常以亲临现场所见所闻以及采访目击者和当事人等方式来进行现象的描述。
紧接着，媒体报道会进入第二阶段，即对事件原因的分析和推测，直至对事件发生深层次原因的探究。我国媒体对商业银行危机事件深层次原因的报道，最终基本上会归于金融垄断、体制落后、服务意识差等。如果这些指责都集中在一家银行身上，其面临的压力就会很大，品牌形象将明显受损。
在第三阶段，媒体报道通常转而关注秩序的重建。一方面报道与危机事件有关的秩序已经恢复正常，另一方面让有关人士出面来反思事件的起因，或者增加对公众的承诺等，把情绪化事件理性化。
商业银行处理品牌危机事件的关键是使事件在从第一阶段发展到第二阶段时向着有利于银行意愿的方向发展，而避免将各群体对品牌危机事件的不满和质疑再次经媒体放大，对品牌形象造成更大损害。这就要求银行在品牌危机处理中，始终与媒体真诚合作，尤其是有传统紧密合作关系的主流媒体。使主流媒体尽可能避免对银行品牌形象不利的报道，使对银行不利、消极的公众反应和社会舆论转化为有利、积极的公众反应和社会舆论。
（4）与内部员工进行积极沟通
品牌危机中，员工既可能成为银行最可依靠的同盟军，也有可能成为极具破坏性的敌对者。品牌危机发生后，银行一方面要让员工相信所在组织的领导能力，缓和员工的不安情绪，保持员工的凝聚力，并严格规范员工的对外言论，不向媒体透露对本银行不利的信息。另一方面，要让他们保持一种积极态度，来影响和说服身边的客户和人群，对外给公众传达出一种积极的信息。
优秀的银行在品牌危机事件处理中不但应消除危机事件的负面影响，减少品牌价值损失，而且还应该在不利事件中寻找有利因素，借此加强品牌形象建设。因为在危机事件发展过程中，银行成为关注的焦点，大量的媒体将会报道该银行的一举一动，如果处理得当，是一次难得的宣传机会，银行还会因此和一些媒体建立和巩固合作关系，为将来的品牌宣传打好基础。
（三）品牌危机事件的事后管理
品牌危机事件平息后，银行就要着力进行危机事件的后续管理。美国著名的危机管理学者和企业家奥古斯丁认为“这是企业想从品牌危机中‘获利’的重要举措”。
银行一方面要尽力消除品牌危机的负面影响，恢复正常的经营状态，重振品牌形象。实事求是兑现承诺，让客户及社会公众切实感受到该银行的真诚和可信。
另一方面要及时对品牌危机事件进行评价和总结。首先是评估品牌危机对银行品牌形象有多大影响，同时深入调查品牌危机事件发生的深层次原因，分析各部门采取的应对措施还有哪些不足之处。其次是评价整个品牌危机管理流程，将处理危机事件过程中各项工作的完成情况与事前制订的相关指标进行比较、分析存在问题，评估有关措施的有效性以及品牌危机管理预案本身有关措施的合理性。第三，针对银行品牌危机管理流程和预案中存在的问题，提出整改措施，提高品牌危机管理水平，避免危机事件再次发生。
伴随中资银行市场化进程的深入，越来越多的商业银行将塑造良好的品牌形象作为其参与市场竞争的利器。作为银行品牌战略的重要一环，银行的当务之急是建立规范的品牌危机管理体系，一方面防范和化解金融市场随时可能出现的导致品牌危机的不利因素，另一方面加强品牌危机发生时有关各方的协调配合，及时有效地降低危机对银行品牌的损害，从而推动银行持续健康发展、打造百年银行品牌。
品牌危机管理机制篇3
[关键词]品牌危机突发性品牌危机公关管理品牌形象测评
突发性品牌危机是指企业在品牌运营中突然爆发、令企业始料不及的危机，危机一旦爆发，品牌形象将严重受损，公众对品牌的信任度也急剧下降，进而导致企业产品销售量一路下滑，危机及企业的生存。因此，研究如何应对突发性品牌危机已成为国内企业品牌管理战略的一个重要课题。
一、常见突发性品牌危机的表现类型
突发性品牌危机可分为四种常见类型：
1.形象类突发性品牌危机类型
形象类突发性品牌危机，是由反宣传事件引发的突发性品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对品牌不利情况的报道（情况是属实的），像产品生产条件恶劣，企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等报道；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“格兰仕”微波炉存在对人体有害辐射的报道和“中国平安保险”投资连保骗保的报道等。对这些传闻和报道如不加以及时处理，对品牌形象、企业信誉十分有害，甚至会导致公众对品牌丧失信心。
2.质量类突发性品牌危机类型
质量类突发性品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失误，或是内部管理工作中的缺陷，造成产品在质量上出现问题，从而引发的突发性品牌危机。如：可口可乐中发现玻璃碎片，南京冠生园月饼采用过期原料等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。
3.技术类突发性品牌危机类型
技术类突发性品牌危机是指已经投放市场的产品，由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在缺陷，不符合相关法规、相关标准，从而引发的突发性品牌危机。如：中美史克“康泰克”ppa风波，三菱“帕杰罗”刹车油管风波等。这类危机与科技有关，它发生在人们认为本应万无一失的尖端科技出现偏差时。
4.服务类突发性品牌危机类型
服务类突发性品牌危机是指企业在向消费者提供产品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成了消费者的不满，从而引发的突发性品牌危机。如“日航风波”、“砸大奔事件”等。此类危机与企业品牌意识、服务意识相对薄弱有关。此论文转摘于流星毕业www.2008w.com
二、突发性品牌危机中的公关管理
危机一旦爆发，便会迅速破坏品牌形象，使企业出现人心散乱的危险局面，如果不即时处理或处理不当，后果可能不堪设想，因此，如何及时、果断地在危机中实施有效的公关管理，引导舆论，稳定人心，抑制危机事件蔓延，便成为处理危机事件的重中之重。
1.认清危机爆发的缘由，提高企业对危机的反应速度
在危机爆发后，首先决策者要沉着、冷静地辨识危机的起源，提高企业对危机的反应速度。一方面要及时了解危机爆发的事实真相，把关于危机事件的所有消息在第一时间内通知企业的全体员工，并为员工提供行为指导，规定统一对外的处事原则；另一方面是成立紧急状态下危机公关管理小组，危机公关管理小组应立即拟订危机处理方案，担负起指挥与协调工作。企业在危机中做出反应间隔的时间和寻求处理危机问题的答案，将决定企业危机管理是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难，甚至会使得局势失控。
2.坦诚与顾客、公众进行沟通，将顾客利益置于首位
危机爆发时，如何及时有效的与顾客、公众展开沟通是关键，这直接关系到企业能否安度危机。为此，美国福莱灵克公关咨询公司提出了一个“4R”概念：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery），换句话说，在与公众进行沟通时，一个企业要善于对危机现象表达遗憾（是自身的责任还要真诚道歉），保证解决措施到位，防止未来相同事件的发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这次危机。很明显，不是某一个声明或者某一个行动就能取得所有4R的，企业应该认真对待，把它当作一个过程来执行。“以顾客及公众利益为重”是企业安度危机的重要原则。危机之所以爆发，给企业产生巨大的外部压力是因为引发危机的事件使顾客及社会公众的利益受到了侵害。因此，只有将顾客及社会公众的利益置于首位，才有可能摆脱危机。实践表明，将公众利益置于首位，以企业长远发展为应对危机的出发点是富有成效的。tylenol危机中，美国强生公司经过对800万粒药剂的检验，发现受污染的只源于一批药，而且全部在芝加哥地区。但为向社会负责，恪守“将公众和消费者的利益置于首位”的信条，强生公司决定在全国范围内回收所有进入市场了3100万瓶tylenol胶囊（而不是只回收芝加哥地区的tylenol胶囊）。还向全国有可能与此有关的医生、医院和经销商发出了50万份电报，并通过各种传媒发表声明，暂时将tylenol胶囊改为药片。此举，虽使公司当时遭受到巨大经济损失，但企业终于赢得了公众的理解与信任，使tylenol度过危机。
3.赢取政府相关部门的信任，争取各界媒体的广泛支持
危机事件突如其来，势必对社会造成了不良后果，这时政府相关部门可能会进行干预，媒体也会参与进来。如果企业能主动的配合当地政府部门，并及时与各界媒体进行沟通，那么企业既容易赢得政府的信任，又能让公众了解事实真相，减少他们的疑虑。这样的话，危机事件就迎刃而解了。可口可乐在比利时中毒事件引发危机的第二天（1999年6月15日），驻北京办事处的危机管理小组就紧急召开会议决定处理方案，配合卫生部门检查，全体紧密协作，并与新闻媒体密切沟通，让消费者尽量了解事实真相，避免他们偏听偏信。6月18日，与中国卫生部门接触，20日左右，卫生部在全国几个城市对可口可乐做了抽检，并派考察团去北京、天津、青岛的瓶装厂考察，可口可乐公司特地邀请中央电视台随团考察并记录全过程，卫生部的官员说中国没有发现一例不合格事件。新华社、中央电视台、北京电视台均了消息，称比利时安特惠普装瓶厂使用不纯正的二氧化碳以致产品带有异味与所有在中国的装瓶厂无关，中国产品均在中国制造，所用的原材料均不是从欧洲进口，所以此次事件与“二恶英污染”无关。正是因为可口可乐北京办事处赢取了卫生部门的信任，争取到了主要新闻媒体的支持，类似的危机事件才没有在中国市场爆发。
4.灵活应对环境危机，重新组合营销策略
危机的爆发，使企业立刻陷入窘境的包围之中。面对新的不利的竞争环境，为了摆脱危机，企业必须调整营销组合策略，以通过自身的努力，减弱直到取消不利环境的影响，而且，也只有做出适应环境的决策，才有可能使企业从困境中走出来，渡过危机。就在危机爆发的第十天，可口可乐公司行政总裁艾华士直飞比利时接受专访，公开向消费者道歉，并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面的决心和举措，不仅如此，总裁还当场喝了一瓶可口可乐，这在比利时为安抚当时的消费者的情绪起到了直观的示范作用。这一针对危机环境中制定的灵活的营销策略起到了立竿见影的效果，结果，危机得以有效缓解。转贴于
三、突发性品牌危机后的重振提升
彻底根除危机给顾客、社会公众，以及各相关群体造成的不良影响是任何一个面临危机企业的共同心愿。为此，企业在妥善地将危机平息或基本平息之后，还有必要分析危机波及的范围及影响程度，谨慎地研究制定重塑和提升企业原有品牌形象的计划，并付诸努力。只有这样，企业品牌才能真正、彻底地从危机中解脱出来。
1.品牌形象测评
危机给企业原有品牌形象带来了消极影响，为了能及时了解危机后原有品牌现状，企业很有必要进行一次品牌形象测评，以此作为危机后重振原有品牌的重要依据。
在进行品牌测评的过程中，要广泛邀请消费者、相关公众、各有关媒体、危机公关人员，以及危机管理专家参加，成立品牌形象测评委员会，委员会除了对企业品牌形象进行测评以外，还应调研品牌危机中公关管理的效果，以及品牌运营中企业内部各环节的协调状况。对于前者，通过对危机公关反映效果的调研，可以及时发现企业在危机公关过程中的不足，并寻求改进措施；对于后者，如果企业各职能部门在品牌运营中能很好地协调一致，品牌形象就会得到提升，相反，若企业内部的各职能部门职责不明、相互推诿、在危机中应对迟缓，杂乱无章，即使侥幸避过危机，也不利于品牌重振，同时也难免不为再度发生危机留下隐患。
2.提升原有品牌形象
危机后重塑、提升品牌形象至关重要。为了能在危机后重塑、提升企业品牌形象，企业应在品牌形象调研的基础上分析品牌现状，并考虑如何制定相关的营销组合策略。实践证明，危机过后企业实事求是地兑现承诺，同时注重对原有品牌宣传，是企业重塑和提升品牌形象的关键之所在。
一方面，要实事求是地兑现危机中的承诺。企业在危机后实事求是地兑现在危机中的各种承诺，不仅体现了企业对诚信原则的恪守，而且也反映了企业对完美品牌形象一贯追求。若企业在危机后不能兑现承诺或者不能足额兑现承诺，那么企业很可能将重新面临着顾客及社会公众的信任危机。企业不仅因此容易失去较多的顾客，而且也将为再度出现危机留下隐患。鉴于此，危机后欲重振品牌形象，企业必须认真履行危机中的承诺。
另一方面，要加大品牌宣传力度。危机期间，品牌形象和企业信誉大为减损。在危机平息或基本平息之后，为了重塑、强化品牌形象，企业理应积极主动地加大宣传力度，让顾客及社会公众感知品牌新形象、体会企业的真诚与可信。只有通过宣传，消费者才能感知到“××”品牌又回来了。可以说，危机平息后的大力宣传是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。
参考文献
[1]张玉波:危机管理智囊[m].北京：机械工业出版社，2003.7，73～74
[2]殷赣新:论企业名牌的危机管理[D].南昌：江西财经大学，2003.5，6～7
品牌危机管理机制篇4
[关键词]品牌危机突发性品牌危机公关管理品牌形象测评
突发性品牌危机是指企业在品牌运营中突然爆发、令企业始料不及的危机，危机一旦爆发，品牌形象将严重受损，公众对品牌的信任度也急剧下降，进而导致企业产品销售量一路下滑，危机及企业的生存。因此，研究如何应对突发性品牌危机已成为国内企业品牌管理战略的一个重要课题。
一、常见突发性品牌危机的表现类型
突发性品牌危机可分为四种常见类型：
1.形象类突发性品牌危机类型
形象类突发性品牌危机，是由反宣传事件引发的突发性品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对品牌不利情况的报道（情况是属实的），像产品生产条件恶劣，企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等报道；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“格兰仕”微波炉存在对人体有害辐射的报道和“中国平安保险”投资连保骗保的报道等。对这些传闻和报道如不加以及时处理，对品牌形象、企业信誉十分有害，甚至会导致公众对品牌丧失信心。www.133229.Com
2.质量类突发性品牌危机类型
质量类突发性品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失误，或是内部管理工作中的缺陷，造成产品在质量上出现问题，从而引发的突发性品牌危机。如：可口可乐中发现玻璃碎片，南京冠生园月饼采用过期原料等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。
3.技术类突发性品牌危机类型
技术类突发性品牌危机是指已经投放市场的产品，由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在缺陷，不符合相关法规、相关标准，从而引发的突发性品牌危机。如：中美史克“康泰克”ppa风波，三菱“帕杰罗”刹车油管风波等。这类危机与科技有关，它发生在人们认为本应万无一失的尖端科技出现偏差时。
4.服务类突发性品牌危机类型
服务类突发性品牌危机是指企业在向消费者提供产品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成了消费者的不满，从而引发的突发性品牌危机。如“日航风波”、“砸大奔事件”等。此类危机与企业品牌意识、服务意识相对薄弱有关。此论文转摘于流星
二、突发性品牌危机中的公关管理
危机一旦爆发，便会迅速破坏品牌形象，使企业出现人心散乱的危险局面，如果不即时处理或处理不当，后果可能不堪设想，因此，如何及时、果断地在危机中实施有效的公关管理，引导舆论，稳定人心，抑制危机事件蔓延，便成为处理危机事件的重中之重。
1.认清危机爆发的缘由，提高企业对危机的反应速度
在危机爆发后，首先决策者要沉着、冷静地辨识危机的起源，提高企业对危机的反应速度。一方面要及时了解危机爆发的事实真相，把关于危机事件的所有消息在第一时间内通知企业的全体员工，并为员工提供行为指导，规定统一对外的处事原则；另一方面是成立紧急状态下危机公关管理小组，危机公关管理小组应立即拟订危机处理方案，担负起指挥与协调工作。企业在危机中做出反应间隔的时间和寻求处理危机问题的答案，将决定企业危机管理是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难，甚至会使得局势失控。
2.坦诚与顾客、公众进行沟通，将顾客利益置于首位
危机爆发时，如何及时有效的与顾客、公众展开沟通是关键，这直接关系到企业能否安度危机。为此，美国福莱灵克公关咨询公司提出了一个“4r”概念：遗憾（regret）、改革（reform）、赔偿（restitution）、恢复（recovery），换句话说，在与公众进行沟通时，一个企业要善于对危机现象表达遗憾（是自身的责任还要真诚道歉），保证解决措施到位，防止未来相同事件的发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这次危机。很明显，不是某一个声明或者某一个行动就能取得所有4r的，企业应该认真对待，把它当作一个过程来执行。“以顾客及公众利益为重”是企业安度危机的重要原则。危机之所以爆发，给企业产生巨大的外部压力是因为引发危机的事件使顾客及社会公众的利益受到了侵害。因此，只有将顾客及社会公众的利益置于首位，才有可能摆脱危机。实践表明，将公众利益置于首位，以企业长远发展为应对危机的出发点是富有成效的。tylenol危机中，美国强生公司经过对800万粒药剂的检验，发现受污染的只源于一批药，而且全部在芝加哥地区。但为向社会负责，恪守“将公众和消费者的利益置于首位”的信条，强生公司决定在全国范围内回收所有进入市场了3100万瓶tylenol胶囊（而不是只回收芝加哥地区的tylenol胶囊）。还向全国有可能与此有关的医生、医院和经销商发出了50万份电报，并通过各种传媒发表声明，暂时将tylenol胶囊改为药片。此举，虽使公司当时遭受到巨大经济损失，但企业终于赢得了公众的理解与信任，使tylenol度过危机。
3.赢取政府相关部门的信任，争取各界媒体的广泛支持
危机事件突如其来，势必对社会造成了不良后果，这时政府相关部门可能会进行干预，媒体也会参与进来。如果企业能主动的配合当地政府部门，并及时与各界媒体进行沟通，那么企业既容易赢得政府的信任，又能让公众了解事实真相，减少他们的疑虑。这样的话，危机事件就迎刃而解了。可口可乐在比利时中毒事件引发危机的第二天（1999年6月15日），驻北京办事处的危机管理小组就紧急召开会议决定处理方案，配合卫生部门检查，全体紧密协作，并与新闻媒体密切沟通，让消费者尽量了解事实真相，避免他们偏听偏信。6月18日，与中国卫生部门接触，20日左右，卫生部在全国几个城市对可口可乐做了抽检，并派考察团去北京、天津、青岛的瓶装厂考察，可口可乐公司特地邀请中央电视台随团考察并记录全过程，卫生部的官员说中国没有发现一例不合格事件。新华社、中央电视台、北京电视台均了消息，称比利时安特惠普装瓶厂使用不纯正的二氧化碳以致产品带有异味与所有在中国的装瓶厂无关，中国产品均在中国制造，所用的原材料均不是从欧洲进口，所以此次事件与“二恶英污染”无关。正是因为可口可乐北京办事处赢取了卫生部门的信任，争取到了主要新闻媒体的支持，类似的危机事件才没有在中国市场爆发。
4.灵活应对环境危机，重新组合营销策略
危机的爆发，使企业立刻陷入窘境的包围之中。面对新的不利的竞争环境，为了摆脱危机，企业必须调整营销组合策略，以通过自身的努力，减弱直到取消不利环境的影响，而且，也只有做出适应环境的决策，才有可能使企业从困境中走出来，渡过危机。就在危机爆发的第十天，可口可乐公司行政总裁艾华士直飞比利时接受专访，公开向消费者道歉，并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面的决心和举措，不仅如此，总裁还当场喝了一瓶可口可乐，这在比利时为安抚当时的消费者的情绪起到了直观的示范作用。这一针对危机环境中制定的灵活的营销策略起到了立竿见影的效果，结果，危机得以有效缓解。
三、突发性品牌危机后的重振提升
彻底根除危机给顾客、社会公众，以及各相关群体造成的不良影响是任何一个面临危机企业的共同心愿。为此，企业在妥善地将危机平息或基本平息之后，还有必要分析危机波及的范围及影响程度，谨慎地研究制定重塑和提升企业原有品牌形象的计划，并付诸努力。只有这样，企业品牌才能真正、彻底地从危机中解脱出来。
1.品牌形象测评
危机给企业原有品牌形象带来了消极影响，为了能及时了解危机后原有品牌现状，企业很有必要进行一次品牌形象测评，以此作为危机后重振原有品牌的重要依据。
在进行品牌测评的过程中，要广泛邀请消费者、相关公众、各有关媒体、危机公关人员，以及危机管理专家参加，成立品牌形象测评委员会，委员会除了对企业品牌形象进行测评以外，还应调研品牌危机中公关管理的效果，以及品牌运营中企业内部各环节的协调状况。对于前者，通过对危机公关反映效果的调研，可以及时发现企业在危机公关过程中的不足，并寻求改进措施；对于后者，如果企业各职能部门在品牌运营中能很好地协调一致，品牌形象就会得到提升，相反，若企业内部的各职能部门职责不明、相互推诿、在危机中应对迟缓，杂乱无章，即使侥幸避过危机，也不利于品牌重振，同时也难免不为再度发生危机留下隐患。
2.提升原有品牌形象
危机后重塑、提升品牌形象至关重要。为了能在危机后重塑、提升企业品牌形象，企业应在品牌形象调研的基础上分析品牌现状，并考虑如何制定相关的营销组合策略。实践证明，危机过后企业实事求是地兑现承诺，同时注重对原有品牌宣传，是企业重塑和提升品牌形象的关键之所在。
一方面，要实事求是地兑现危机中的承诺。企业在危机后实事求是地兑现在危机中的各种承诺，不仅体现了企业对诚信原则的恪守，而且也反映了企业对完美品牌形象一贯追求。若企业在危机后不能兑现承诺或者不能足额兑现承诺，那么企业很可能将重新面临着顾客及社会公众的信任危机。企业不仅因此容易失去较多的顾客，而且也将为再度出现危机留下隐患。鉴于此，危机后欲重振品牌形象，企业必须认真履行危机中的承诺。
另一方面，要加大品牌宣传力度。危机期间，品牌形象和企业信誉大为减损。在危机平息或基本平息之后，为了重塑、强化品牌形象，企业理应积极主动地加大宣传力度，让顾客及社会公众感知品牌新形象、体会企业的真诚与可信。只有通过宣传，消费者才能感知到“××”品牌又回来了。可以说，危机平息后的大力宣传是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。
参考文献:
[1]张玉波:危机管理智囊[m].北京：机械工业出版社，2003.7，73～74
[2]殷赣新:论企业名牌的危机管理[d].南昌：江西财经大学，2003.5，6～7
品牌危机管理机制篇5
关键词：品牌;品牌危机;危机防范;策略
品牌是公司拥有的最具价值的无形资产和资源，从一定意义上说，现代企业的竞争就是品牌的竞争。因此，维护品牌的健康成长对企业的生存发展非常重要。然而，随着社会的发展，近年来品牌危机越来越频繁，给品牌和企业造成巨大伤害。曾经名噪一时的国内品牌如三株、秦池、爱多、巨人等都在一场突如其来的危机过后就一蹶不振，销迹于市场。因此，企业进行品牌危机管理势在必行。正所谓“预防胜于治疗”，企业实践证明：品牌危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何深刻认识品牌危机，了解其发生的深层原因，辨别品牌运营过程中的危机因素，并针对性地采取有效的应对策略，做到未雨绸缪，防范于未然。
一、品牌危机及其表现形态
品牌危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态[1]。
品牌危机多种多样，但从表现形态上看，可以分为突发型品牌危机和渐进型品牌危机两大类。突发型品牌危机是由于企业内部、外部因素突变，触发危机因子从而引发的品牌危机，一般说来包括品牌形象危机、质量危机、服务危机等。渐进型品牌危机通常是由于企业的内部管理缺憾和决策失误造成，其形成相对较缓慢，是循序渐进式的，但后果往往具有毁灭性。常见的渐进型品牌危机主要包括经营决策危机、品牌延伸危机、品牌扩张危机等。
(一)突发型品牌危机
1.品牌形象危机
品牌形象危机是由反宣传事件引发的有损品牌/企业形象的品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对企业发生的有损品牌形象之实情的曝光，如企业在产品的生产、销售、服务各环节与消费者产生纠纷、产品生产条件恶劣、企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“高露洁”牙膏含致癌物质等。这些报道和传闻会严重损害品牌形象和企业信誉。
2.品牌质量危机
品牌质量危机是指在企业发展过程中，由于企业内部管理工作的缺陷或失误，或是由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在质量问题，严重损害消费者利益而引发的品牌危机，如：中美史克“康泰克”ppa风波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超标等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。
3.品牌服务危机
品牌服务危机是指企业在向消费者提供产品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成消费者不满而引发的品牌危机，如“日航风波”、“砸大奔事件”等。目前企业存在的促销陷阱、宣传承诺不兑现、售后服务不规范等都容易引发此类危机。
(二)渐进型品牌危机
1.品牌经营决策危机
经营决策危机是指由于企业经营管理者在生产经营方面的战略决策失误及管理不善给品牌带来的危机。比如一向走高端路线的“派克”笔为了争夺市场，把“派克”品牌用于每支售价仅3元的低档产品上，这一错误的决策不但没有帮品牌打入低端市场，反而失去了一部分高端客户，其市场占有率大幅度下降。
2.品牌延伸危机
恰当的品牌延伸策略可以使新产品迅速打入市场，并利用品牌优势壮大品牌体系，但是品牌延伸策略一旦失误，则很可能引发品牌危机。比如，品牌延伸操之过急，在品牌本身还未被广泛认识时就急于推出新产品；或者品牌延伸后新老产品的形象定位相互矛盾，使消费者产生心理冲突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超过了品牌的支持力等，都有可能导致品牌延伸危机。
3.品牌扩张危机
企业可以通过收购品牌或者自创品牌两种方式实现品牌的规模扩张。但是品牌扩张也有很多风险，如扩张策略的失误、对市场需求的错误评估、外部环境因素的制约等。巨人集团的没落就是因为在品牌扩张的路上偏离了核心业务，丢弃了赖以生存的根本，导致资源分散，管理失控。
二、品牌危机的深层原因
要有效防范品牌危机的发生，必须探究其发生的根源。从品牌危机的表现形态可以看出，大多数品牌危机看似由企业外部原因所致，但其根源还是在企业内部。有研究发现，由于企业内部因素引发的品牌危机占品牌危机总数的72.5%[2]。从发生和发展过程看，品牌危机是从企业内部管理不到位与品牌管理不善开始的，并在外部环境波动的冲击下，使失误现象逐渐累积和放大，最终导致品牌危机的爆发[3]。因此，品牌环境突变（外因）是品牌危机发生的直接诱因，企业管理和品牌管理不善（内因）才是品牌危机发生的深层次原因，具体看来表现在以下几个方面：
品牌危机管理机制篇6
1.1完善品牌生命周期管理机制
品牌生命周期通常都要经历导入期、知晓期、成熟期和衰退期四个阶段，我们知道，导入期和知晓期都是投入大、回报小的期间，而成熟期则是市场地位稳固、收益高的阶段，因此，如何使一个品牌快速从导入期进入成熟期，并长期稳定保持在成熟期，则是品牌管理成功的重要要素之一。从表1.1我们可以看出，世界著名品牌之所以能常葆青春，形成持续的品牌核心竞争能力，其主要原因是长期身处成熟期的生命周期阶段。依然正如那个很著名的形容:如果可口可乐公司一把火烧了，可口可乐依然还在，它的品牌价值也不会因此而有任何减少，这个形容说明了品牌处于稳固的成熟期阶段的价值升华.
完善品牌生命周期各阶段的管理和控制机制，其目的也在于尽量延长品牌的知名期(成熟期)，通过维护和经营管理进一步巩固其地位，累积品牌资产，提升品牌资产价值。其对品牌生命周期的管理机制如下:
1、完善导入期的品牌培育机制。
品牌培育的过程实质上是“市场分析一品牌定位一未来地位设定一品牌企划一实施与评估一市场分析”这样一个封闭循环圈，也是一个螺旋式上升的过程。因为消费者对新品牌认知评判极少，所以，如何在消费者空白的印象中导入一种有利的品牌形象十分重要，而品牌定位则是决定其成功与否的关键。品牌定位的焦点就在于寻找品牌个性特征与消费者需求之间的交叉点和平衡点。因此，品牌定位首先必须明确顾客到底希望得到什么样的满足;其次品牌定位应建立在企业产品的真正优点的基础上，并要显现出与众不同的竞争优势，形成品牌独特的个性与风格。新品牌只有合理的定位，才会得到消费者的认可，才会向知晓期过渡.
2、强化知晓期的品牌推广。
进入知晓期后，品牌认知程度有所提高，但仍然偏低。这一阶段的主题就是通过品牌推广增强消费者的品牌认知。公关活动是品牌推广的一种重要形式，通过公关造势来推广品牌与常见的广告宣传相比更具曲径通幽之功效。消费者对商业味很浓的广告往往采取一种审慎、怀疑甚至排斥的态度。而运用公关手段，往往能通过比较中性的媒介来传递品牌信息，可信度高，消费者也易于接受。另外，要善于运用口碑原理，利用已对品牌产生认同和信赖的目标消费者进行传播，加快传播速度，提高传播质量和效率，缩短向知名期转变的过程。口碑传播者之间或相互信任或有密切关系，往往一次传播将对传播者的购买行为和态度产生决定性的影响，是一种十分有效的品牌推广方式.
3、完善知名期的品牌个性。
个性是品牌的本质属性，也是品牌的生命。品牌个性就是在品牌定位基础上的人格化、个性化的品牌形象，它代表特定的生活方式、价值观念和消费观念，其目的在于与目标社会公众建立起有利于企业的情感联系。完善品牌个性的根本目的是向目标社会公众展示一个代表某种价值观的消费者生活方式，这种生活方式既要与产品的特色相适应，又要能引发符合目标社会公众个性需求、心理上和情感上的联想，激发目标社会公众的购买欲望。这时品牌所代表的产品已不仅仅是某种具有自然属性的物品，而是一种有个性、有生命的东西。当然，在知名期，企业仍然需要对品牌进行升华，使品牌成为企业产品良好品质形象的代表和象征，继续扩大品牌影响，使广泛的目标社会公众认识或重新认识已有较高知名度的品牌.
4、考虑衰退期的品牌更新。
当知名品牌占据市场制高点后而忽略自身的品牌维护或更具有竞争力的替代性产品进入市场时，消费者可能会逐渐淡漠这种品牌，此时应对症下药采取有力措施，进行品牌更新。品牌更新的第一种选择是进行品牌重新定位，从消费者的角度重新审视市场，改善产品、包装、价格、渠道、广告和公关等内容，力求使品牌在众多竞争对手之间确立其优势地位，赋予其新的个性。“克莱斯勒”汽车就是在经营失败、退出市场之后，又痛苦地进行品牌重新定位，再度成为知名品牌的成功典范;品牌更新的第二种选择是将品牌投放新的市场。虽然原有顾客群的需求己发生变化，但企业可以考察其他更为广泛的细分市场，在其他细分市场找到与该品牌特征关联密切的消费者群体，如此便可实现品牌又一春;品牌更新的第三种选择是采取收割撤退策略。如果能确认品牌的核心产品处于衰退行业，品牌前景暗淡，无法改良，就应该迅速降低维持品牌营销的各种费用，最大限度地提高短期回笼资金，并避免对该品牌进行任何额外的投资，最终退出清理，以便及时把资源转移到其他的品牌运作上去.
1.2作好广告投入管理机制
在品牌战略中，广告具有重要的作用。全世界最大的消费品公司菲利普·英里斯的前任董事长麦斯威尔曾言:“品牌的大起大落取决于广告之强弱。”广告是提升品牌价值的关键因素之一，如何发挥广告的强势作用将直接影响品牌资产价值增长程度.
广告投入并不是越高品牌资产增值越大，而是要看广告的效果。广告效果又可划分为经济效果、消费者心理效果和社会效果。为了修正品牌表面超额收益，我们采用广告销售效果即广告的经济效果来衡量。品牌广告投入的理性程度，可以采用品牌费用结构中广告费投入率，即品牌广告费用与品牌总体投入费用的比值来测量。该比值越高，说明品牌广告投入的理性程度越低，C也就越小，品牌资产价值增长越小.
1、理清品牌与消费者的关系
品牌由消费者界定，消费者拥有品牌，品牌的生命之根是深扎于消费者与产品间的多层面关系之中.
今天的消费者，生活在信息爆炸和各类品牌无穷尽的广告袭击中。要建立产品与消费者的关系越来越难，对建立关系有重大作用的广告，其效益近几年己下降.
广告效果的下降在发达国家似乎已成共识。德国学者埃娃·海勒博士在《广告如何发挥作用》一书中说:“现今人们可以这样认为，至少四分之三的广告开支可以说是颗粒无收22。”美国专门研究广告效果的JohnphilipJones教授论述道:“不论在美国或是在德国，在12个月的观察时段中，54%一65%的宣传攻势均未奏效。”他观察了三千多个家庭，以了解电视上的日常消费品广告是否以及如何影响他们的购物行为。美国市场研究所根据对293种品牌广告的调查得出结论:广告开支的增加在超过半数的个案中并未促使销售额上升。’3现代广告已发展出多种策略，且随着时代、消费者和市场变化还将发展出新广告策略。其中，价值广告策略即是常用的需要更新的一种重要策略.
2、实施价值广告策略
价值广告策略，即是针对目标消费群的价值观而采用的广告诉求方式，是与消费者的消费动机对应的广告表现手段。意识支配行为，心动才会行动，价值观在人的意识和心灵中居于主导地位，价值广告策略应该是以人为本、谋求双向传播与沟通，实现心灵对话，获取共同利益的策略.
为什么那样多表现价值的广告浪费金钱，没有实效呢?最重要的原因就是对消费者缺乏深入研究。只要真正从消费者的立场出发，推出与消费者价值判断相吻合的品牌广告，就一定能收到超额价值的.
广告以人为本，即是以新世纪消费者为主导，运用多种媒介与消费者建立和维系关系的观念。作为一切社会关系的总和，人的存在有个人、群体和人类三种形式，这三种形式是同步发生和形成，是相互影响和相互作用的，是人的不可缺少的存在形态。当今消费者掌握着越来越大的选择权，自我意识显著强化，传统广告强制性、说服性的单向传播方式陷入困境，乃属历史的必然;互动式、数据库式广告等多种新广告形式的出现，突显个性、张扬自我的广告的流行，正体现广告如何适应新时代、与消费者同步变化的努力.
价值广告策略的以人为本，就是以消费者的价值观为主体，谋求与消费者沟通和对话的策略。新价值广告策略的运用越来越多的证据显示，消费者购买生意的根据，往往是他们自以为重要、真实、正确无误的认知，而不是来自具体的、理性的思考或是斤斤计较后的结果。在产品资料丰富和资讯爆炸的市场，消费者对很多事都知道一点，却又对所有事都所知有限。他们知道的只刚好足够应付使用。对消费者而言，他们认知到的就是事实。生活在网络、数字化时代的消费者，是在“直觉、反射神经”的层面处理信息和快速产生价值判断的.
从消费者购买决策的根据出发，广告表现的品牌价值应具有三大特性:独特性、重要性和可信性.
(l)独特性。即是该品牌有别于其他同类产品的个性，是该品牌独有的，其他品牌不具备或没说过的某种特性。万宝路世界中的西部牛仔，大众汽车的“诚实”个性，乐百氏的“27层净化”，农夫山泉的“有点甜”等等，都使他们从数以百计的同类品牌中脱颖而出，将独特性刻入消费者心灵.
(2)重要性。人的价值判断往往依据于自身的利益、欲望或兴趣，表现出明显的主观色彩。品牌的重要性，即是更与目标消费者利益、欲望和兴趣相吻合的特性。西部牛仔显示的阳刚之美和男子汉气派，给万宝路的消费者某种认同感和社会地位的心理满足，与消费者变成堂堂男子汉的欲望是非常吻合的。再如“27层净化”的重要性，就在于水资源受污染而消费者特别关注饮用水的纯净，通过那么多层净化的乐百氏，自然让人饮用时感到安心.
(3)可信性。在不乏虚伪、谎言和欺诈的当代社会，在出现信任危机的今天，消费者的价值判断往往以是否可信为依据。品牌广告的可信性，即是其广告表现能给人真实和值得信任的感觉。那则“27层净化”的乐百氏纯洁水广告，堪称触发消费者真实、信任感的名篇.
3、集约管理法则
广告的浪费是企业最大的浪费。无论企业在组织形式上采取何种形式管理，广告管理必须坚持集约法则，采取集权管理。这是整合营销传播的要求，也是品牌一律的要求。不同广告形式的费用有很大的差别，因而需要分析广告效果与广告费用之间的关系，并考量企业的支付能力，根据自己的经济能力和广告成本等指标，对能覆盖最多数目标消费者的媒体进行选择。据此确定相对效果好和相对费用低两者兼顾的广告形式，以寻求广告费用的最佳效益。同时，广告管理集约法则要求企业必须掌控广告支出的最大权限，把广告预算尽可能地集中于总部.
如果广告的具体投放权限下放给经销商过大，一方面不利于广告对品牌价值的积累作用，另一方面也易形成广告管理“黑洞”。经销商为产品或品牌做广告，更多的倾向于促销广告，但促销广告一旦掌握不好对品牌资产的积累与品牌的长期发展不利。同时，经销商选择的广告媒体，多为自己熟悉的媒体，折扣高的媒体.
对于经销商来说，地方性的媒体是其首选。许多实力雄厚的洋品牌进入中国后，主攻地方媒体，采用地区渗透的策略，这一策略的基础是洋品牌已有几十年甚至上百年的品牌知名度和品牌竞争力积淀基础。但一些洋品牌只重视地域性广告的投放，大品牌反而做成了区域性品牌。随着洋品牌对中国本土市场更为准确的把握，其广告也逐渐向强势媒体集约.
1.3构建品牌风险管理机制
在双因素品牌资产价值评价模型介绍中提到，衡量品牌经营风险的主要因素包括企业领导和经营能力、品牌投入潜力、品牌管理规范程度和企业危机管理机制。下面我们从这几个方面出发来构建品牌风险管理机制.
1、企业领导和经营能力
企业领导能力要素重点衡量三个方面。一是企业决策者和高层管理者的领导水平和经营决策能力，这主要通过考察企业经营发展历史来确定;第二是决策团队、高层管理团队的完善性和延续性，如果企业依靠强人领导而非塑造一个合理的领导梯队，领导权力传递不规范，则品牌未来发展蕴育着较大的风险;第三则是整个品牌经营团队的素质.
决策是企业一切经营活动的出发点，是企业成功的基础。一个成功的经营者应及时掌握国内外经济发展的最新动态，具有用未来思考今天的前瞻性和预警性，尤其善于在改革和重大调整中捕捉机遇，对企业的生产、经营、销售等重大问题及时进行正确的、科学的决策，并具有随机决策和风险决策的能力.
对于一个要建立品牌的企业，他的领导者在品牌运作的过程中，必须具有以下几个基本的决策素质和战略眼光，否则，事实证明这些企业的品牌很难在市场中长期保持领先位置，甚至不能生存下来.
(l)敏锐的政治触觉和思维能力企业的生存和发展与国内乃至国际政治形势和经济状况息息相关，聪明的经营者应吃透国情政策，关注世界风云，审时度势，根据企业自身资源和外部环境的特点，用好政策，趋利避害，乘势而上。最危机的时刻也是企业最有机会脱颖而出的时刻，在这时成功的企业往往都能在很长的时期内获得品牌优势，占据某个或某几个市场发展的先机。把那些还在观望等候的企业远远的抛在后面.
(2)长远发展的战略意识经营者必须具有长远的发展目光，不搞短期行为，有“为明天而工作”的超前构想，对企业的发展规模、发展方向、发展速度作出战略性决策，使企业一步一个脚印不断发展走向辉煌.
(3)国际化的大市场观念中国加入wto，意味着我国已全面融入经济全球化进程。企业要在更趋激烈竞争的大市场环境中立于不败之地，经营者视野要更开阔，敢于搏击国际市场风浪。具有这种气魄和胆识，才会作出适应这种新形势的经营决策，使企业置身于国际座标之中，确立企业在国际市场的定位.
(4)善于捕捉市场信息当今是“信息时代”，科技发展日新月异，市场环境急剧变化。经营者要眼观六路，耳听八方，从市场及各种媒体中获取信息情报。在电脑、国际互联网日益渗透进企业经营活动领域的今天，经营者更应善于从网上了解天下事，以便把握市场脉搏，及时应变，为经营决策提供可靠的信息依据.
(5)集体智慧与个人胆略揉合一致的气质经营决策不是经营者一人轻易拍板的事情，而是一项复杂的工程，除要依循法规政策外，还须进行技术可行性、经济可行性等一系列指标的论证。因此，要建立规范化、制度化的企业决策机制。在对众多决策方案进行选择取舍的过程中，经营者应善于发扬民主，广纳良言，进行科学的论证，以降低决策风险。但是，某些重大决策在时间和空间上的超前性不是所有人都能领悟和理解的，必定有一部分人持否定意见。在众说纷纭莫衷一是之时，经营者不要随波逐流，优柔寡断，而应以对企业高度负责的精神，直抒己见，果断作出决策.
总之，企业的品牌建设是在企业领导者的掌控之下进行的。领导者的决策能力和领导能力直接决定了一个企业品牌能生存多久，能做多大。因此，企业领导者的决策能力和领导能力是品牌建设的支柱.
2、品牌投入潜力
品牌投入潜力主要从两个方面进行评定:首先是企业多元化程度，不相关的多元化、多品牌的发展战略削弱企业对品牌的投入能力;其次是企业资产负债率，与同行业相比，较高的资产负债率也会降低品牌投入潜力.
3、品牌管理规范程度
品牌管理规范要素取决于企业是否有完善的品牌管理制度和持续、合理的品牌战略，有无品牌经营意识、品牌保护力度等.
(l)完善品牌管理制度品牌管理制度系统在1931年由p&G公司执行长尼尔.麦克艾尔罗伊(neilmcelroy)创立，不但在宝洁推行成功，而且被广泛的应用在企业界.
但随着全球化趋势的来临，新兴市场的复杂度增加，竞争日益剧烈，通路不断变革，加以多品牌、品牌延伸等营销策略的发展，品牌策略专家戴维，艾格(Davida.aaker)指出今天的品牌管理制度已经朝向以下3个方向改变:①由技术性转为策略管理今天的品牌经理必须具备策略性和前瞻性的眼光，而不只是从事技术性工作。他必须参与企业政策的制定和执行，同时品牌策略必须遵循企业政策并反映企业文化.
②由狭窄转为宽广过去的品牌管理制度，品牌经理通常只负责1个品牌、1个产品和1个市场，今天的品牌经理面临的挑战和复杂性更大，因此工作范围也较以前宽广.
③由注重销售转为品牌认同今天的品牌管理策略不仅注重销售和获利等短期绩效指标，更要注重品牌认同。品牌认同的发展有赖于品牌经理对顾客、竞争者和企业政策的全盘了解.
在顾客方面，要了解目标消费者是谁?如何区隔市场?顾客的购买动机和行为如何?在竞争者方面，要了解主要竞争者是谁?竞争者的优缺点为何?竞争者的营销策略为何?如何和竞争者有所差异化?在企业政策方面，要了解企业对消费者的承诺为何?如何通过品牌营销来达成企业承诺和建立声誉?必须认清顾客对企业品牌的认同是企业能够维持长期优势的基石.
品牌管理制度的改变，由执行面转为策略面，由单一品牌转为多品牌、品类或商品群管理，由单一市场转为多样市场、跨国性市场、全球化市场，由追求短期绩效转为长期优势的建立，品牌经理的角色改变，重要性增加，职位提升，任务和责任加重，挑战性越来越高.
(2)持续、合理的品牌战略
品牌资产价值构成和消费者选择品牌心理过程是经营者创建成功品牌战略思想的重要依据。品牌要经得住市场风云变化，就必须从品牌价值构成与消费者选择品牌心理角度入手，并据此采取有效的战略措施.
在战略思想上，要从高质量产品与优质的服务入手、争做先入者。在战略措施上，要抓住以下要点:①不断地了解消费者的需求变化与特点，寻求新的差异优势。创建品牌正是通过寻求差异优势，在不同的细分市场中寻找新的不同特性的组合。市场营销实践表明:具有差异优势的适宜品牌和强势品牌都可能获得非常高的投资回报，因为经营者是据此设计产品，使之满足消费者利益.
②不断地强化品牌的差异优势。因为市场中失败的产品或品牌关键的一点并不是产品本身的质量有问题，而是消费者看不到这种产品或品牌与竞争者有什么特别之处。消费者得不到令人信服的需要更换品牌的理由。更换新品牌会有一个风险即消费者普遍认为未知的产品也许没有预期那样好.
③不断地认识当今消费者价值观和生活方式的变化。因为只有产品或品牌与消费者价值观和生活方式之间具有较高的一致性，这样的产品或品牌才有可能为市场所接受.
④不断地建立与维持品牌忠诚。最新市场营销研究与分析表明:消费者品牌忠诚度提高是成熟市场的标志之一，重复购买行为主要受市场渗透力和购买频率两个因素的影响.
总之，经营者在品牌经营过程中，需要消费者心理与行为导向的品牌战略与有效措施，只有这样才能不断地提升品牌的价值，在未来市场中赢得主动和可持续的竞争优势.
当然品牌经营意识、品牌保护力度和领导经营能力、制度管理规范以及执行力等息息相关，限于篇幅，
4、企业危机管理机制
企业危机管理机制对品牌来说也尤为重要。任何品牌都会遇到危机，品牌知名度越高，不恰当的危机管理给品牌带来的危害就越大。企业危机管理机制要素重点考虑企业危机管理的健全程度和以往的危机处理是否得当.
品牌危机主要有几种形式:经营危机、形象危机、信誉危机、文化危机、质量危机、服务危机。并且具有突发性、破坏性、欲望性、聚众性、持久性等特征.
品牌危机的处理结果可以使品牌化险为夷、度过难关，甚至大大提高品牌的忠诚度;也可使一个正在走俏的品牌，亦或是有百年历史的品牌，一下子跌入冷宫，甚或就此消失.
品牌危机管理的内容:危机预防、危机处理.
(1)危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应对措施。对品牌危机的预警系统要求如下:①组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的品牌危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏止，减少危机对品牌乃至整个企业的危害.
②建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽可能确保危机不发生.
③建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因.
④开展职工危机管理教育和培训，增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工应具备较强的心理承受能力.
(2)危机处理着眼于对已发生的危机的处理，力求减少或是扭转危机对品牌的冲击和给企业带来的危害。在处理危机时，应坚持以下原则:①主动性原则。任何危机发生后，都不可回避和被动性应付，而是积极地直面危机，有效控制局势，切不可因急于追究责任而任凭事态发展.
②快捷性原则。企业对危机的反应必须快捷，无论是对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都尽可能成为首先到位者，以便迅速、快捷地消除公众对品牌的疑虑.
③诚意性原则。保护消费者的利益，减少受害的损失，是品牌危机处理的第一要义，断不可只关心自身品牌形象的损失.
④真实性原则。危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，这样反会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面.
⑤统一性原则。危机处理必须冷静、有序、果断、指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序、失真，否则只能造成更大的混乱，使局势恶化.
⑥全员性原则。企业员工不应是危机处理的旁观者，而是参与者。让员工参与危机处理，不仅可以减轻企业震荡，而且能够发挥其宣传作用，减轻企业内部压力.
⑦创新性原则。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新.
(3)品牌危机对人的要求。从个人角度出发，应付危机的总体指导方针有如下要点:将员工利益与安全置于首要位置，若非如此，则会使其对负责人缺乏信心而造成行动乏力;做好高强度、高压力下打持久战的充分准备;时刻准备应付不测，鉴于事态决不会与预想的一样，因此应做好改变方案的准备等;非常规做法往往非常重要，因此具备灵活掌握原则的能力十分关键;建立广泛的信息来源，借用记者和当地舆论领袖的影响力，掌握当地电台、电视台及其他媒介报道的最新消息;勿对危机发生情况下意欲离去的员工施压，可让其离去;应不加渲染地做定期报告.
1.4提升未来超预期收益机制
一些专家选择了一些因素进行了实证研究，对超预期收益得到了一些结论，但是这些结论并不完全一致。Yoo应用结构方程模型研究了广告投入、价格、分销密度、零售店形象、价格策略对品牌预期收益构成要素(感知质量、品牌忠诚、品牌联想)的影响，研究发现:频繁的价格促销将损害品牌权益，广告投入量、价格、分销密度、零售店的形象则与品牌权益正相关24。ailawadi等认为溢价与品牌权益之间存在不显著的负相关，他以超额收入(revenuepremium)作为品牌权益的测量指标，发现其与广告份额(shareofcategoryadvertising)、平均购买周期(averagepurehaseCycle)、产pap享乐性(hedonic。ategory)、产品大类销售收入(categoryrevenue)存在显著的正相关关系25。卫海英等研究了企业质量策略、促销策略、产品经营和延伸策略、进入市场时机等对品牌权益五要素的影响，发现上述经营策略与品牌权益各要素显著相关26.
品牌危机管理机制篇7
[关键词]品牌危机预防管理
品牌危机的防范，是品牌危机管理的首要任务，也是其第一要旨。作为一个管理过程，它不仅表现为企业内部的品牌危机监测、跟踪和预警系统的建设与运作，更为重要的是，它必须将品牌危机的防范意识渗透到企业经营管理的全过程中。品牌危机的防范应包含两层含义：第一层是指品牌危机的避免，即排除潜伏的品牌危机，把危机忧患消灭于萌芽之中；第二层是指针对引发品牌危机的可能性因素，事先制定各种危机处理预案。因此也可以说品牌危机防范的两层含义实质上是品牌危机防范的两道防线。下面就这两层含义，提出企业在品牌危机防范中应涉及的几个方面。
一、树立危机意识
企业要不断地稳步发展，要想树立百年品牌，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的。危机意识是企业发展的原动力。危机意识是一种对企业环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识。在传媒高度发达的今天，信息传播一日千里，关于品牌的任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，甚至于带来灭顶之灾。企业中的每个人都必须清楚：所有的行为时刻都处于危机之中，必须把公司潜在的危机规避到最小。任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。
二、成立品牌危机管理常设机构
在公司组织架构中明确设立关于品牌危机的常设和非常设相结合的组织系统。它包括了危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导担任委员长，公司相关领导是该委员会的成员。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于统揽全局、迅速做出决策。危机处理委员会还必须明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任，一般最高领导是结果的第一责任人，也是最大的权利者，这能确保一旦危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。
品牌危机管理的常设机构一般是执行危机管理办公室。它须包含几大功能系统，即竞争情报系统、品牌管理系统、战略管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。一旦危机产生时，它涉及到的层面很广，不仅仅包括通常所提到的公关媒体系统，同时也涉及到客户管理系统。竞争情报系统是一个基础的体系，它是危机管理能否在最短时间内反映并做出行动的基础。公关媒体系统是危机管理的行动机制，如果没有良好的公关媒体资源及调动资源的能力，就算能及时反映出危机也没有足够能力和资源去应对危机，所以它是危机管理核心能力所在。品牌管理系统是一家公司在危机管理中的综合系统，它包括了平常各种利益相关者对品牌的认同程度、品牌运行能力的判断、品牌号召力的能量反映和品牌管理体系的科学化。战略管理系统则是危机管理的枢纽，它决定了危机管理的指导思想，可运用资源的能力和公关的立场。安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，它包括了应对日常一切可能发生，以及不可控因素造成的危机，例如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项。
三、品牌产品质量危机的应对预案
产品质量危机易出现的两种情况分别是因产品自身质量问题和因行业或科技标准更新所引发的质量问题。产品的质量问题主要是在生产过程中造成的，最容易引发突发性品牌危机，其直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌信誉度遭受严重打击。这类危机的责任完全在企业，因此，对此类危机的管理，主要是尽快向公众赔礼道歉，挽回品牌信誉，减少长期业务上的损失。
对于出现产品质量或者经营方面的问题时，企业应对传媒可以参考以下一些程序和策略。第一，通过向传媒新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业首先申明自己愿意与传媒和消费者保持沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报，或者先期停止问题产品的销售。而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。这种方式对企业来说，可以控制信息，以免发出不必要的信息。第二，通过新闻发言人回答传媒提问的方式，向传媒和公众透露他们感兴趣的信息。采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力，但处理得好，却可以给企业树立良好的公众形象；反之，则会给企业脸上抹黑。第三，通过企业高层人士主动拜访传媒有关人士，以接受专访的方式，向传媒提供第一手的信息，取得相关传媒的理解，从而争取传媒的客观报道，避免因传媒掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。这种方式尤其适用消费者投诉等危机个案的处理。第四，通过召开新闻会的方式，向传媒和公众主动公开有关问题的调查处理情况。如果出现问题的原因已经基本查明，公司将在会上通过传媒向公众致歉，宣布回收已经在市场上流通的产品，必要时甚至向消费者提供适当的补偿或赔偿。第五，通过邀请传媒来公司现场采访的方式，传播信息，主动消除公众的疑虑和不安情绪。
四、重视客户服务管理
企业在向消费者提品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素造成了消费者的不满，由消费者直接向媒体投诉或者其过激行为经媒体曝光引发的品牌危机已不再少数。顾客的抱怨是企业获知自身反应的最直接来源，把抱怨的顾客转变为满意的顾客，才是企业的经营之道。美国的专家的一项研究显示，不高兴有抱怨但企业没有妥善处理的顾客，再惠顾的几率约有四成，不高兴对企业抱怨后，能迅速得到满意答复的顾客，再惠顾的几率则高达八九成。由此看来企业应致力于不使顾客抱怨发生，万一因为各种因素导致服务失败时，企业应该建立各种管道和抱怨的处理方法，迅速加以解决，才能增加顾客的满意度和忠诚度，增加好的顾客口碑。企业追求质量管理，进行产品和服务创新，建立学习型组织等等，其所做的一切都是为了与顾客建立和谐、持久的关系；研究顾客、开发和引导顾客需要，与顾客沟通并留住顾客，这是一个完整的顾客管理体系。赢得顾客的信赖与拥护，建立顾客对品牌的忠诚度是顾客关系营销战略中的核心。
在品牌危机防范管理中，企业要致力于培养员工的服务意识、忧患意识、危机意识，不断改善服务方式，提高服务质量。大多数情况下，顾客对于服务过程中发生的差错，是愿意给予改错机会的。企业要意识到：在服务类突发性品牌危机管理中，有时，事实会退居其次，顾客最重视的是品牌真诚补救的态度。此时，企业必须主动承认错误，认真对待和听取顾客的需求，向他们提供详细的信息并解答提出问题，尽可能弥补顾客在服务过程中所受的损失。即使最后结果并不一定百分之百如人所愿，只要顾客看到了努力，品牌就得到了他们的长期信任。
五、产品召回
产品召回是主动对有问题的产品实施召回，这种做法可以成功地避免了企业品牌及其产品信誉危机的爆发，主动召回本质上是企业自身一种深层次的危机预防管理。就召回事件而言，主动召回就是品牌危机的事前管理。正所谓亡羊补牢不如防患于未然，全方位、全过程、全员地危机预防应是现阶段企业应对突发事件的首要选择。
相对而言，食品、药品、玩具、日用品和汽车等消费品行业会经常发生召回事件。这些领域的企业必须具有极高的危机感和攻克危机的意识。如果一旦发现并确认产品确实存在缺陷，企业应该采取适当的策略进行处理。危机预防更能凸显一个企业、一个品牌的成熟度。积极与公众进行沟通，保证召回的主动性，体现了一个企业管理的规范性和负责任的态度，进一步赢得了人心和信任。同时在整个产品召回的信息中，在与公众进行信息沟通过程中必须保证信息准确、及时、完整的传递和表达，这样整个传媒的舆论导向是朝着对品牌有利的方向发展的。
成功的品牌危机预防，能为企业品牌带来更高的美誉，无论危机大小，企业在危机处理后都会发现有或多或少，或远或近的损失与影响。而良好的品牌危机预防管理则可能有不同的结果，甚至化危机为商机。在品牌危机的预防管理中，如果企业能够全面地考虑品牌危机预防的行动方案，危机预防管理给企业带来无限商机是可能并且现实的。
参考文献：
品牌危机管理机制篇8
2003年11月16日，中央电视台《每周质量报告》播出金华个别企业采用敌敌畏浸泡火腿防苍蝇的恶性事件后，人们再次将焦点汇聚在了这个有着千年历史的金华火腿上。政府有关职能部门于事发当天下午就查封了涉及事件的永泰火腿厂旭春火腿厂。11月18日起，以市质监局、卫生局和金华火腿行业协会为主，组织了检查组对全市范围内的火腿生产企业进行排查检查，检测合格后方可上市销售。然而在金华地区同时享用金华火腿这个商标的其他上百家企业却因此遭到重创。于是这些受连累的金华企业以及金华火腿商标持有者――浙江省食品有限公司纷纷跳出来表示彼金华火腿非此金华火腿，自家的火腿是安全卫生的。个别企业的劣迹引发了金华火腿这样一个原产地区域性品牌多米诺骨牌式的品牌株连危机，使得金华这张有着悠久历史的城市名片黯然失色。至此，一场原产地区域品牌株连危机暴露在世人面前，而正是其劣根性――分散性，导致了这场危机的出现。
原产地区域品牌形成的历史原因
早在1999年，我国就出台了《原产地域产品保护规定》，主要指历史悠久、有传统制造工艺的地方名优特产品将获得法律保护。这项制度属于知识产权保护的一部分，源于欧洲。依照这项规定，原产地域产品是指利用产自特定地域的原材料，按照传统工艺在特定地域内所生产的，其质量、特色或者声誉在本质上取决于其原产地域地理特征，并依照本规定经审核批准以原产地域进行命名的产品。金华火腿的原产地在浙江省金华地区，而金华有上百家火腿生产企业，它们大都使用金华火腿这样一个地域性商标名称。
不光是金华，我国很多地方都存在着同一地区多家企业和厂商共用一个商标品牌，如龙井茶、桐乡杭白菊、长白山人参等。我们暂且把这种现象称作原产地品牌共用。这一点与国外有很大的不同，比如法国的干邑酒闻名天下，它是用干邑地区所产葡萄发酵，并且在干邑地区蒸馏、贮存的葡萄蒸馏酒。但是这个地区的酿酒厂却都没有使用干邑酒作为本厂酒的商标品牌，而是备有自身的品牌加以区隔，只是在包装和宣传上会注明原产地干邑，比如仅仅在中国销售的就有轩尼诗(Hennessy)、人头马(Remymartin)、马爹利(marteii)等著名品牌。这些品牌在充分利用地域优势的同时赋予自身品牌的个性，这种个性包括独特的品牌形象、品牌文化以及品牌内涵。
原产地区域品牌的劣根性
正是由于我国特殊的政治、文化原因，与西方地域性品牌不同的是，我国原产地区域性品牌出现了这种原产地品牌共用现象。在这里，所有共享原产地区域品牌资源的企业同在一块金字招牌荫护下成长，却不用对这个共享品牌尽义务，所有企业各自为政。这就是原产地区域性品牌的劣根性――分散性。具体来说就是品牌建设和管理的分散性，问题管理、危机处理的分散性等等。
结合此次金华火腿事件来说，危机出现前，区域性品牌的这种管理分散性决定了危机的高发性。同在原产地区域政策保护下的金华地区15个县市的火腿生产企业，都是独立的经营实体，对于单一的企业来说，可以享用这个品牌名称却没有建设和维护这个品牌的责任。这里100多个良莠不齐的企业由于缺乏统一的管理，难免存在一些利欲熏心的奸商为了牟取一点蝇头小利铤而走险。总而言之，在一个没有管理机制的环境下，危机出现的机率将更高。
危机出现时，区域性品牌的这种管理分散性决定了危机处理时的无能为力。
面对突如奠来的危机，大名数分散的小型企业无心无力去挽救品牌声誉。单独的小企业对于整棵品牌大树来说只是依附于其上的一根小藤，它们并没有那么大的责任感更没有足够的资金、人力资源来化解这场巨大的危机，他们更多的是处于一种静观事态变化的冷漠心态。正如浙江省食品有限公司总经理赵晓宁所说，在当地用敌敌畏浸泡火腿是一个公开的秘密！然而其他企业却没有权力进行管制，只能任由不法商贩毁掉共同的品牌资源。所以，危机一旦出现，没有统一的管理，品牌也难脱困境。
即使少数几个有一定规模的企业，尤其是金华火腿商标持有者――浙江省食品有限公司亦是有心无力去处理危机，因为他们中间的任何一个企业都不可能代表整个金华地区火腿形象来处理这场危机。事发之后，虽然有金华地区政府立即出面查处涉案企业，召开全行业整治会议，出台几项管理办法，但是一场商业危机仅靠政府力量而没有企业自身力量是不可能彻底解决问题。政府的管理只能解决当下的混乱，不能帮助企业建设和管理品牌，要挽救一个品牌还是得靠企业自身。虽然，这些企业纷纷声明与犯事企业毫无干系，自家的产品安全可靠，可是面对同样的金华火腿，消费者仍然无法分辨出孰真孰假，单个企业在此毫无力挽狂澜的实力。他们只能眼睁睁看着出口商要求退货，却无能为力，百般解释之后，也只能是暂时平息经销商们的疑虑，使之观望市场后再做是否继续出售金华火腿的决定。
在此，消费者的品牌忠诚度下降，经销商的经营信心下降，企业面对的危机不光是内部整顿，更重要的是挽救消费者的消费信心和品牌忠诚度，而这不是短期的政府行为可以解决的，需要依靠企业本身的力量来完成。困难的是，一盘散沙的各个企业暂时又不可能在统一的品牌号召下形成统一的力量共同处理危机。
品牌危机管理机制篇9
关键词：品牌品牌危机复苏策略
0引言
2008年爆发的“三聚氰胺”事件使得三鹿、蒙牛、伊利等乳业行业的民族名牌处于生死存亡的危机之中。这次“奶粉事件”是企业出现品牌危机的典型案例，品牌危机已成为企业必须时刻关注的核心问题。企业作为社会经济发展的有机组成部分，当某个企业或整个行业面临危机时，如何面对危机，如何摆脱危机实现品牌复苏，是每一个企业都要预先考虑的关键问题。“奶粉事件”也暴露了我国企业在出现品牌危机时，处理危机公关和品牌建设方面的弱势和青涩。任何企业或品牌在发展的周期中都可能遇到或大或小的品牌危机，最重要的是，如何在危机中抓住转机，把危机公关置于企业和品牌经营战略的高度，实现自我拯救、自我修复实现涅磐，打造出刀枪不入的品牌金身。
1品牌和品牌危机
品牌是产品的核心内容，品牌的成长带动了企业产品认可度和美誉度的提升，对产品需求道德增加，促进企业扩大再生产，增加规模经济收益，能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。市场营销专家菲利普·科特勒博士认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别[1]。成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入，增加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保企业可持续发展。
品牌危机是企业在发展过程中遇到的关系的企业生死存亡的困境，特别是对于食品药品行业的企业，品牌危机对于企业发展的打击是致命的。山东的三株药业集团与湖南乡下老汉的一场官司，使一家年销售额曾经高达80亿元，累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的企业“帝国”轰然倒塌。所谓“危机”是指那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。赫尔曼(hermann)认为危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外[2]。这些危机不仅给组织造成了人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。它分为很多级别，从最简单的消费者投诉到对内对外都造成重大影响的公司丑闻，都属于"企业危机”的范畴。
2品牌危机的特征
2.1突发性品牌危机的首要特征，体现出危机事件发生突然，时间急，影响大，往往置企业于仓促应战的尴尬境地。例如“泰莱诺尔”危机是因为美国芝加哥地区连续发生了7人因服用强生公司生产的“泰莱诺尔”胶囊而中毒的事件。
2.2蔓延性现代社会高度发达的信息技术为人们的信息交流提供了多种多样的途径，因特网、手机等新兴通迅方式在生活中发挥着越来越重要的作用。而关系的消费者利益的产品负面消息传播和蔓延的速度更快，影响也更大。
2.3危害性品牌危机带有巨大的危害性。如果危机处理不当，会使一个实力雄厚的企业元气大伤或轰然倒地。2000年11月国家医药管理局的一个通知，使中美史克的康泰克，一夜之间由销售额6个亿减到了零；75个受污染的“泰莱诺尔”胶囊，使强生公司付出了1亿美元的惨重代价[3]。
2.4被动性由于品牌危机事件的突发性，企业往往仓促应战，决定的品牌危机事件带有很强的被动性。
3品牌危机的产生原因
品牌危机，这种由于企业外部环境的突变、品牌运营或营销管理的失常，对品牌整体形象构成不良影响并会在很短的时间内波及很广的社会层面，使企业感到窘困的状态。其根源在于企业品牌运营活动适应外部环境能力低下，以及品牌管理的失误，结果是企业的形象严重受损，从而影响到消费者对企业及其产品的忠诚度和信任，直接威胁到企业的生存。
3.1内在原因影响品牌危机的内在因素很多，主要有这几个方面：①品质缺陷。品质缺陷最易引发质量事故，导致品牌危机。经调查，企业品牌危机中60％以上都是由产品质量事故引起的[4]。②服务不周。服务是企业的无形产品，服务失误容易引起客户抱怨，进而产生品牌危机。③竞争不当。企业不遵守竞争规则，必然会遭受法律法规、竞争对手和市场的惩罚。④意识淡薄。企业若缺乏危机防范意识与长远战略规划意识，忽略在法律层面上的品牌保护意识等，都会带来品牌危机。⑤盲目主观。企业对其品牌过于自信，盲目自大，自以为是的思想，往往会忽视问题，酿成大祸。
3.2外在原因外在原因是品牌危机的外在诱因，是危机爆发的“导火索”。总体来说，包括以下方面：①政府检查。政府在例行检查或接到投诉而检查的过程中发现问题，从而对企业进行处罚或整改。②媒体调查。媒体履行舆论监督，或消费者投诉，媒体通过记者调查揭露曝光问题。客户不满。客户因不满意而向政府、媒体等投诉，甚至通过法律途径处理解决。③对手炒作。来自竞争对手的恶意炒作，使品牌蒙上“不白之冤”。④渠道抗力。供应商、经销商等在供应和销售过程中的支持不够，如产品质量或品牌宣传等方面的不足。
4品牌危机的复苏策略
4.1强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生在市场经济日益发达的今天，产品质量和品牌建设对于一个企业的重要性越来越强，产品质量高低和品牌的知名度是企业有没有核心竞争力的体现之一，提高产品质量是保证企业占有市场，从而能够持续经营的重要手段，一个企业想做大做强，提升竞争能力，在增强创新能力的基础上，努力提高产品和服务的质量水平和企业的品牌效应是重要的辅助手段。
据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量和品牌保护这个环节。质量和品牌在今天之所以变得比过去更加重要，是因为市场环境同商品紧缺时代相比，已经发生了根本性的变化，只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。成功的企业无一例外的重视产品和服务的质量和品牌。因此，企业应加强强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生。
4.2未雨绸缪，防微杜渐，加强危机管理意识企业的品牌危机犹如失火一样，最初始于无人注意的角落，如果你能闻到烟味或发现火苗及时扑灭，那你就防止了一场大危机的发生。如果不予理会，这些暗燃着的火苗很可能会吞噬一切。回到三鹿奶粉事件，其实早在今年3月份，就陆续接到了一些患泌尿系统结石病的投诉，三鹿方面着手调查却一直拿不出一个明确的结果，仍继续大量销售打着问号的奶粉，致使更多患儿惨受荼毒，自身也面临灭顶之灾[5]。挑选合适的人员，组建危机管理团队，制定危机应急预案，规范日常危机管理监控工作，一旦发现有小火苗，不可坐视不理，抱存侥幸心理，立即消灭其于萌芽状态，以做到防微杜渐。
危机事件爆发后,企业应敢于正视危机,采取“四不态度”。即:对事件不回避、对事件不歪曲、对事件造成的后果不避重就轻、对自己应承担的责任不推卸,实事求是地解决危机。这样我们就应该建立品牌危机预警系统和监察体系，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。
4.3主动出击，快速反应，提升品牌危机的处理水平俗话说:“好事不出门，坏事传千里”。危机事件发生后，很快就不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，丑化企业在公众心目中的形象。因此危机发生后，企业应在第一时间里做出反应，不沉默，不拖延。美国强生泰诺制药公司的经验值得借鉴。该公司生产的一种药品曾被人投毒，且丑闻被媒体曝光，面对尴尬的处境，他们没有回避，而是就在事情被披露后一个小时，成立了专门机构，将相关情况公诸于众，并通过媒体主动向公众认错，宣布立即无条件回收这类药品。这一举措被公关界广泛认可，称之为“24小时效应”[6]。
在危机管理中，速度常常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键，对于危机认识不足，或反应速度迟缓，都可以造成品牌危机上升到企业危机的可能。及时快速的做出反应，运用各种资源防止危机的进一步恶化。无论是对受害者、消费者、社会公众、还是对新闻媒体，都要尽可能成为首先到位者，以便迅速地消除公众对品牌的疑虑。我们应该做到积极监测信息，严密关注危机的发展动向，快速作出发应，寻求解决危机的最佳途径。停止生产销售，进行问题产品的召回，媒体道歉声明，查明并解决问题等措施应在最短的时间内进行，争取能尽快走出危机阴影，重建品牌的信誉。
4.4加强与政府、媒体的合作，做好危机公关政府的形象是官方的，公正的，政府的评判一出，也是权威的。“奶粉事件”后，伊利和蒙牛集团委托政府协助加强监管，对每个乳品企业都派驻了监管员；对市场所有的乳制品进行检测，确保消费者买到的都是合格产品，并出台了乳制品及含乳食品中三聚氰胺临时管理限量值规定。这在很大程度上缓解了品牌危机的蔓延和恶化。
新闻宣传具有受体众多、宣传面广、传播迅速、可信度高等特点，由此决定了它的巨大影响力是其他任何公关传播手段都无法比拟的。因此，有“得传媒心者，得公众”之说。当企业面临公关危机时，应对新闻媒介表示合作、主动、诚实的态度，不可采取隐瞒、搪塞的态度。设立企业发言人，必要时召开新闻会或记者招待会，公开事实真相，表明企业的立场和态度以及正采取的补救措施，以减少新闻媒介的猜测，帮助新闻媒介做出准确的报道。对于确实不便发表的消息，也不要简单地“无可奉告”就了事，而应说明理由，求得记者的理解、同情和支持。如果担心记者可能会在某一问题报道上失实，也不要提出查阅采访稿的要求，而应直接提出这一问题，阐明真相，甚至还可邀请新闻界人士实地察看，使其进一步了解实情，对事件做及时准确的报道。只有这样企业才可能与记者建立起亲密信任的合作关系，并以此去影响公众，引导舆论，将不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，为企业顺利解决危机创造良好的条件。
4.5以人为本，力求恢复消费者信心实现品牌复苏危机发生后，必须及时向消费者、受害者表示歉意和采取充分的赔偿救助措施，并借助新闻媒介向社会公众发表致歉和赔偿公告，必要时召开新闻会。企业高层应主动承担责任，先考虑社会利益，再考虑企业品牌利益。危机管理小组成员必须厘清职能，各司其职，保证在对外发言的一致性、畅通性。同时，还要加强与供应商、经销商、投资人等关联团体的沟通，说明情况，求得支持，同舟共济，共度难关。
企业要能够实事求是，向消费者坦诚交流，降低消费者对产品的误解程度，更重要的是，企业要通过销售渠道和相关媒体，传递更多正面信息，对消费者进行引导。企业当前提升消费者信心最好的方法就是给消费者一个真实的自己，用事实说话，保证产品质量，多渠道传递企业信息，但也防止矫枉过正，引起消费者和同行反感，因为当前不是一家企业可以提升消费者消费信心的，是需要全行业都去做一件事情，走近消费者，让消费者了解自己。
任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，品牌危机总是可能不断产生。而品牌的危机处理是一个复杂而系统的工程，只要企业重视它不断去探索品牌经营过程中危机处理的好的办法和手段相信企业对品牌危机处理的能力会逐步增强。在危机处理过程中，危机公关的重要性和专业性必须被企业所认知，危机公关的关键要素必须被企业所掌握，这样才能确保企业在生产经营中左右逢源，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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品牌危机管理机制篇10
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关键词：品牌危机；王老吉；危机管理；应对策略
一、现状
自从2012年广药集团与加多宝集团发生纠纷之后，“王老吉”品牌凉茶不论在市场份额，品牌认知度还是品牌支持率上都遭遇了前所未有的品牌危机。
市场份额方面，在2010年，“王老吉”品牌凉茶在全国凉茶市场的占有率为70%左右，而在2013年，“王老吉”品牌凉茶在全国凉茶市场份额仅为30%左右，而与此同时，“加多宝”品牌凉茶的市场份额大约为60%。2014年，经过一年的调整以及在官司上对于“加多宝”涉嫌虚假宣传的胜诉，“王老吉”品牌的市场占有率略有上升。据中国商业联合会的数据来看，2014“王老吉”的市场份额达到40.7%，“加多宝”为37.4%。在整个饮料领域，“加多宝”品牌凉茶仍以12.33%的市场占有率获得罐装饮料销量第一。
品牌认知度方面，根据调查报告数据显示，在被访者中，有99.6%的人知晓“加多宝”品牌，而知晓“王老吉”品牌的被访者比例仅有71.2%。另外，受到“加多宝”各种广告宣传的影响，在喝过凉茶的消费者中，有70.4%的人已经知道，现在的“加多宝”就是曾经的“王老吉”。另外，在提及凉茶品牌时，47.9%的被访者首先想到的是“加多宝”，而首先想到“王老吉”的人仅占15.2%。
除此之外，受益于“加多宝”多次参与公益捐助（如汶川地震捐款1亿），以及冠名知名综艺节目等，其在消费者心目中的形象十分正面，调查采访中有46.2%受访者表示会更加愿意推荐“加多宝”，只有14.4%的人选择会推荐“王老吉”。
二、成因
本文主要从两个方向分析此次品牌危机的成因，分别是外部因素和内部因素。
外部因素主要有政治法律因素、社会环境因素、企业竞争因素以及媒介传播因素。从政治法律角度来看，此次纠纷事件其根源在于“王老吉”商标的许可使用问题。因为商标与企业的商品、服务有着密不可分的关系，因此，很多国家的法律是禁止单独转让商标或许可使用商标的。而此次事件中，商标权被作为一项独立的权利授予给了加多宝公司，在商标许可使用期限内，商标持有者广药集团并未履行监督、推广等职责，而是将其全权交付给了加多宝公司，由加多宝公司对“王老吉”品牌进行了大量的宣传和推广。广药集团在没有为品牌增值做出贡献的基础上，却最终享有了品牌增值所带来的效益，这显然是不合情理的。从整个社会环境来看，国企在社会公众心目中的形象已然被极度“妖魔化”。公众对于国企的不信任会自然而然地转移到该企业的品牌上。在“王老吉”商标确认被判回给广药集团之后，其国企身份便广受质疑，而这种非难和苛责便被理所应当地转移到了品牌上。从企业竞争环境来看，“王老吉”品牌所面临的最大的竞争对手就是加多宝公司创造的“加多宝”品牌凉茶。由于之前“王老吉”品牌一直由加多宝公司运营，其不论在销售渠道还是公关运作方面都要强于“王老吉”。从媒介传播方面来看，各路媒体以及网络舆论几乎一边倒地支持“加多宝”，令不少不明真相的群众草率地决定了自己的立场，扩大了此次“王老吉”的品牌危机。
内部因素主要有组织内部问题、产品问题、公关管理问题、以及品牌策略问题。在组织内部问题上，广药集团管理上的松懈以及缺乏足够的品牌意识是主因。在产品问题上，现在消费者所喝到的凉茶饮料的口味，是加多宝公司最先在原先凉茶的基础上发展起来的，广药模仿之前加多宝的口味，却缺乏自己独特的创新被粘上了“搭便车”的标签。在公关管理上，广药迟钝的公关管理，使其失去了引导舆论的先机，导致最后失去了舆论的支持。在品牌策略上，相比加多宝准确的品牌定位，广药集团却盲目地进行品牌延伸，生产了“王老吉”品牌的“固元粥”和“莲子绿豆爽”等两类产品，结果是两个产品未得到好的反响，甚至还连累了“王老吉”品牌凉茶的销量。
三、对策
这一部分主要针对上文所归纳分析得出的成因进行对策分析。
健全管理体制、强化品牌意识：首先，便是建立一套完善的品牌管理制度，企业每一次的产品营销或者相关的制度规划，都必须依照品牌管理制度实行，将品牌战略融入到各项工作中。其次，提高员工的竞争意识和品牌意识。通过培训等方式，强化员工品牌意识，让员工能够意识到自身的工作对于企业品牌的影响，使得员工能够在日常各项工作中都能自觉维护品牌形象。最后，注意对于“王老吉”商标的保护，不可被对手有可乘之机。
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做好品牌公关，挽回品牌形象：广药集团应吸取“王老吉”事件的教训，成立专业的品牌危机公关小组，做好危机预测，以便及时应对下一步可能出现的危机。除此之外，要在下一阶段的工作中做好“王老吉”品牌的公关，挽回“王老吉”品牌在公众心目中的形象。不仅需要与传统媒体搞好关系，也同时应当注意关注其他各类消息，如网络媒体等，以便及时对于负面信息做出反应。坦诚地信息，对于自己应当承担的责任做出反思。当然，对于应当披露给公众的信息应当及时公布，比如，社会上仍然有非常多的人不知道“王老吉”商标案中牵扯到加多宝方面涉嫌贿赂一事。此外，广药集团也应当加大对于“王老吉”正宗凉茶的宣传，回应加多宝方面企图通过虚假广告混淆视听的做法。
加强渠道建设，增强品牌竞争力：在过去的一段时间，王老吉方面便开始组建新的营销团队，扩充营销队伍，在稳固原有渠道商的基础上，加强与渠道人员合作、扩充新的渠道，这一点值得肯定。但在急速扩充营销队伍的同时，必须加强对于营销人员的培训和管理。其次，加强渠道的管控。最后，建设健全的渠道体系，做好渠道建设深层次的规划。
明确品牌定位，谋求产品差异化：在接下来，广药集团必须处理好“王老吉”的品牌定位问题。在这一基础上，再谋求产品的创新。比如，为了强调凉茶的药性，广药集团在维持现有口味的凉茶饮料的基础上，可以开发一种更接近凉茶原味的饮料品种，以此来满足不同人群的需求。
四、结论