销售经营模式篇1
“育、繁、推”一体化的思维习惯是蔬菜种企经营者头上的一道紧箍咒。蔬菜种企要做大做强，必须解放思想，创新经营模式。产品同质化与一个品种多个包装是如今做蔬菜种子市场最烦恼的事，但是否让烦恼的事也能演变成开心的事，就看你怎么经营。产品同质化追溯源头就是良繁基地，而一个品种多个包装如果往更高层次推进，就是要解决渠道宽度和深度的难题。“生产基地化，销售公司化”的经营模式对迫切需要“转型与升级”的蔬菜种企而言，不失为一条重要的途径。
弹指一挥间，中国改革开放转眼就30年了。中国经济也实现了腾飞，让世界瞩目，已成为世界第二大经济体，中国制造遍布世界每个角落。但从现实来看，种子行业的发展并没有跟上中国经济发展的节奏，应该慢了不是一拍二拍。整个种子行业，特别是蔬菜种子行业，不要说又强和又大，就是大而不强或不大而强的都极为少数。为什么蔬菜种企始终都摆脱不了“不大不强”的命运？面对如此窘遇，突破口又到底在哪？
1“育、繁、推”一体化与种企经营
1.1如何辩证理解“育、繁、推”一体化
思想决定命运，探究蔬菜种企不大不强的根源。不得不说种子行业内的2个不好习惯：一是行为习惯，诸如偷品种，基地套种，取相同或相近的品名，低价销售等等；二是思维习惯，每讨论种子行业的发展，业内人士都会提到“育、繁、推”一体化，种企规划发展时，经营者也会且必须长篇大论累述“育、繁、推”一体化。前者的行为习惯，有的已到了像开车者红灯停绿灯行的地步，不用多说，地球人都知道，评论其好坏意义不大，没思想的生意，能做多久，全凭运气，最终会自生自灭的。后者的思维习惯，要扣上个帽子的话，应该是固化的思想者，对种子行业及自身经营的种企照样有害，且会随时间的推移，毒害进一步加深。
“育、繁、推”一体化作为种子行业发展的导向，早已深入做种子人的骨髓，犹如金庸笔下对练功者的《易经经》。如要作些解析，有二点，其一是“育、繁、推”一体化，有点像我们从小所接受的爱国主义教育，历史悠久，地大物博，矿产丰富等等，现在会思辨了，知道有的并不全对；其二是站到种子行业更高更广的竞争层面，把“育、繁、推”一体化作些解构，结合商业特性和企业经营管理加以分析：育——育种，繁——良繁，推——推广，简单明白，本质上都是技术活，技术员与专家便可搞定的事，三者一体化也不过是种企实现三个部门有机协作而已，只是种企管理出效益的一个方式。问题就在这里，使得蔬菜种企经营者只知道品种、生产、销售，而忽略其以外更深更广层次的思考。大家知道，经营企业不是技术、专家就可做的事，必须由企业家来完成。中外无数个事例都可以证明，一流的企业都不是一流专家做成的，如李嘉诚、马云、柳传志、张瑞敏、乔布斯、稻盛和夫等等。
1.2“育、繁、推”一体化与种企经营之间的本质
“育、繁、推”一体化的思维习惯是蔬菜种企经营者头上的一道紧箍咒。就像以前，父辈们都会要小孩学门手艺，一技在身，只要勤快，养家糊口绝没问题，但要大富大贵，仅靠手艺很难。“育、繁、推”一体化，对蔬菜种企而言，也是一门手艺，要做强做大还须解放思想，运用商业智慧，在经营模式上加以创新。
种子是典型卖技术的行业，品种技术的好坏直接决定了公司的出路。品种技术是基础和关键。有了优良的品种，还要有优良的繁育技术以及优良推广品种的方式。所以，“育、繁、推”是经营的基础，蔬菜种企要实现做强做大的梦想，最终是要做品牌和服务。如家电行业，格力、海尔、长虹等是专业品牌的成功，国美、苏宁则是经营模式的成功。种子行业既需要“格力、海尔、长虹”，更需要“国美、苏宁”。穷则思变，蔬菜种企经营模式的创新，还要回归到种子市场，只有对种子行业有深刻的理解和对蔬菜种子市场需求的准确把握，才能实现经营模式的创新。
2“生产基地化，销售公司化”经营模式探讨
2.1“生产基地化，销售公司化”经营模式理论依据
如今，做蔬菜种子市场，大家最烦心的事，概括起来主要是产品同质化和一个品种多个包装。最烦恼的事是否也能演变成最开心的事？编剧就是你我，产品同质化追溯源头就是良繁基地，品种良繁受地域、气候及技术经验所限，基地生产需高度集中，又不能像工业产品一样在车间进行。如果不能改变风的方向，就要想办法调整风帆，如果不能改变事的结果，就需要改变自己的心态。产品同质化说明市场有需求，良繁基地则是一个巨大的仓库，加上种子是高附加值的产品，从基地生产到仓库加工包装再到市场的运输费用相对低下，蔬菜种企要改变的就是顺时顺势建一个大仓库——“生产基地化”，把以往良繁部门的事变成公司化运作。而一个品种多个包装如果往更高层次推进，就是蔬菜种企要解决渠道宽度和深度的难题。即把一个品种多个包装分销的方式，再往上推一步，变成多公司来销售——“销售公司化”。
2.2“生产基地化，销售公司化”经营模式概要
“生产基地化，销售公司化”经营模式的本质应该是做种子的专业化，即：一是如何做得更专业？二是如何设计组织模式？三是如何占有市场最大化及得到理想的获利水平？第一个问题是人才的问题，“生产基地化”是育种要有专业人才，繁种需要专业队伍；“销售公司化”是营销专业化的问题，包括品种技术推广和销售两个内容，同样需要专业化队伍。第二个问题是组织的创新，没有新的组织就没有新的经营模式，简单来说，纯粹的“生产基地化”很容易，纯粹的“销售公司化”也很容易，但要在一个组织内，实现二者的独立公司化运作并达到高效，组织的设计和激励就显得尤为重要。而第三个问题只是蔬菜种企应用“生产基地化，销售公司化”经营模式所要的一个结果，体现的是一个经营水平的一个关键指标。
总之，种业“生产基地化，销售公司化”的经营模式是：一个大品牌公司下的两个功能性的公司。“生产基地化”是以育种和良繁为功能的公司，以输出品种技术和品种繁种为获利定位，我们通常所说的卖专利和代繁应区别于种业传统的经营理念，实现公司化运作，做到财务独立核算。“销售公司化”是以产品销售为功能的公司，以市场占有率和服务为获利定位（图1，表1）。
“生产基地化、销售公司化”的经营模式是基于中国蔬菜种植结构等国情及蔬菜种子行业特点下，一个比较理想且适合蔬菜种企的经营模式。
2.3“生产基地化、销售公司化”经营模式展望
蔬菜种企传统的良繁生产只是一个部门，公司计划卖什么就生产什么。“生产基地化”要颠覆传统，采取公司化运作，从原来的只是花钱部门变成投资。比如甘肃、新疆等地区气候条件非常适合各种蔬菜种子繁育，已成为中国甚至世界的重要蔬菜种子良繁基地。“生产基地化”就是要基于这种条件下，育种面向市场，良繁也面向市场，从原来受多种限制中解放出来。不仅要解决本公司的良繁生产问题，还可代繁其他公司的品种，把良繁做出规模和品牌。
销售经营模式篇2
关键词发展汽车营销营销模式
目前我国的汽车市场仍呈现出供需两旺的势头，各种资本纷纷进入汽车行业，我国逐渐成为一个汽车大国。特别是在中国加入wto之后，我国的汽车营销格局也在加快形成，表现在市场规模的迅速扩大。私人购车逐渐成为主流，新车型频频推出，车市价格战连绵不断，大部分汽车厂家都在致力于打造强势汽车品牌并开始尝试各种营销手段，所有的这一切都标志着我国的汽车业真正进入了营销时代。
一、现阶段的汽车营销模式
随着我国汽车营销市场的发展，受国外先进的营销理念的影响，我国传统的营销模式正在发生着显著的变化，多样化的营销模式正在不断的探索中。市场竞争激烈的环境下，我国借鉴国际汽车产销结合模式建立起了自己的汽车营销模式，在汽车营销模式中创新并应用一些新的营销思维，以满足汽车消费群体的不同需求，是符合当前汽车市场发展的特点的。当前，我国的汽车营销模式主要有以下三种形式：
（1）专卖店销售。是集销售、零部件、售后服务和信息反馈四种功能为一体的销售方式，经销商的管理标准和服务收费标准由汽车厂家统一制定，汽车厂家还负责统一培训经销人员和维修人员使他们达到规定的技术标准，它的营销队伍素质较高，能够最大限度地满足顾客的需求。并且这种销售模式在接待礼仪、服务上较全面。
（2）整车销售，由商负责整车销售业务，商大多是独立的中间商，汽车厂家将全国市场划分为若干市场区域，各商有各自管辖的销售地区，独立承担市场责任，汽车生产厂家统一规定商的进货渠道以及佣金等，使商保持适度规模经营。
（3）独立经销商和分散的个性化销售。目前，我国的汽车营销尚处于成长阶段，汽车经销商中，一批私人、私营、股份制的商家迅速崛起，他们正在成为汽车销售服务领域的生力军和主力军。这种销售模式营业面大，销售品种齐全，市场内部竞争激烈。因此，消费者可以从这种模式中获得更多的收益，由于中国消费者喜欢货比三家，这种模式具有很大的吸引力。
二、影响汽车营销模式的因素
企业实力决定营销模式的制定。对于不同实力的生产企业，它们的生产规模、资本实力、产品开发能力、企业名声、产品品种等各方面都会存在差异，这就决定了它们的市场营销的模式和策略会有较大的差别。
不同的汽车种类导致其价格、产品储运和技术服务要求等方面存在差异，综合实力强的企业就易于组建自销渠道，建立规模大、功能齐全、覆盖面广的汽车营销网络和售后服务体系，围绕主导产品发展产品系列，以利于主导产品的市场营销。市场特性产品销售的地域，购买者的层次、分布状况和购买习惯，以及市场竞争状况等因素，也影响着市场营销的建立和发展。
三、我国汽车营销模式的发展对策
（1）建立符合我国特殊国情的汽车营销模式。汽车营销模式必须结合我中国特殊的国情来建立，我国人口众多，与发达国家相比，人均资源贫乏，消费水平不高。当前国际汽车市场竞争极为激烈，中国汽车营销模式的建立一味追求西方的模式，这是不明智的，相对于我国汽车生产企业的投人和产出比来说，企业目前很难效仿欧美等一些发达国家的销售模式，因为我们目前没有那么大的经济实力去支付大额的营销费用。所以，中国汽车营销模式的建立必须要符合国情而不能一味追求西方的模式，要体现中国特色，与中国目前的经济发展水平相适应。
（2）汽车营销模式必须以顾客为中心。“以顾客为中心”的汽车营销模式是市场发展的需要，进入21世纪，我国汽车产品空前发展，汽车销量飞速增长，市场竞争加剧，这种情形下，消费者渴望汽车市场各方面都能早日与国际接轨，所以，商家必须转变营销理念，以满足特定消费者的需求。要站在消费者的立场上、以适合消费者的需求为最终目标，以符合消费者需求为导向，从而赢得消费者最终赢得市场。当然，在此前提下，还要从全局出发，将生产商、经销商以及消费者三方利益统一起来，取得汽车营销模式的良性长足发展。
（3）建立具有多样性的汽车营销模式。不同形式的汽车营销模式都有其特定的适用范围和消费者群体，依据市场规律，结合生产企业的特征和特定的消费者群体，建立具有特色的多种形式的汽车营销模式，才能适应各种不同层次的消费者的需求。当前，除了建立多种形式的汽车营销模式，还要积极实现各种模式之间的相互融合，使其相互取长补短、协调发展，并通过市场的竞争来实现优胜劣汰，从而提高我国汽车营销的整体实力。
四、我国汽车营销模式的未来趋势
进入新世纪中国汽车工业面对着更大的国际竞争的压力，每一个企业都需要迎接挑战，抓住机会，寻求适合自身的发展的营销模式。未来中国汽车工业营销将是以生产制造企业为核心的营销体系将成为销售组织的主体，经销企业服从和实施制造企业的总体市场战略。大多数经销单位将分别与大型汽车企业集团结成长远、牢固关系的战略伙伴。销售商将形成区域性集团，每个集团都有仓储、维修、配件等多种功能，并以此为基础形成全国性经销集团。被业内人士广泛看好的模式主要有：
（1）汽车俱乐部营销。随着汽车销售的利润越来越低，一些市场触觉敏锐的汽车销售商会将更多注意力投向汽车俱乐部，通过品牌化的运作发掘更多具有利润发展潜力的项目，抢占汽车营销的利润制高点。
（2）买断式销售。买断式销售有利于销售商自主把握销售价格，汽车经销商与厂商通过谈判，一次性买断某一区域、某一时间段的某一批汽车的完全销售权。这种模式目前正在迅速的发展。
（3）网络营销与实地营销相结合的销售模式。在新的营销时代，利用互联网进行汽车营销的电子商务与实地营销相结合的销售模式，必将成为汽车行业的营销趋势。其最大的优势是，人们可以通过网络信息进行同价位车型各项数据的比较，轻松实现便利化和高效化的购车体验，而且还可以使经销商减少场地占用，节约经销成本，提高销售效率。
五、结语
汽车营销面对的是消费者，汽车生产企业无论采取何种销售模式，都要以消费者的利益为中心。时代的发展使得企业的盈利点正在从车延伸到人，对消费者所有接触点上的信息进行分析、挖掘，预测下一步的需求，保持和增加消费者对该品牌的忠诚度，才能赢得消费者、赢得市场、赢得发展，这对于任何一家汽车厂商来说，都是极其必要的。在维护消费者利益的前提下，汽车营销模式的建立还需从全局出发，综合厂商、经销商、消费者各方利益，达到“双赢”效果，维系汽车营销模式的良性发展。
（作者单位为中天高科特种车辆有限公司）
参考文献
[1]林振生.我国汽车营销模式探讨[J].现代商贸工业，2011（16）.
销售经营模式篇3
1医药产品的销售现状
在我国，医药企业普遍依行以投入大量的广告或者招聘大量的业务员作为确保销售量的主要方式，还没有找到更创新的销售模式。普遍的医药企业没有对产品销售出去后的市场进行有效的分析。医药企业经常对于这种后期市场的反应没有处理会让医药企业在经营策略中发生失误。很多医药企业在销售管理上是做不到位的，缺乏相应的管理制度，管理的方式单一没有目标性。现在的医药市场，顾客对产品的效果从盲目跟从到理性消费，要求更高。经济全球化的经济模式与网络营销化的经济模式相结合，加剧了企业在销售模式上的创新和改变。近些年，我国放开了药品销售市场，制定了药品采购的公开招标政策，促使医药企业以合理规范的途径把产品推向市场。因此制药企业的选择什么样的药品销售渠道成为了企业能否成功关键因素。
2医药产品的销售模式
制药企业的销售渠道主要有八种模式。第一种模式为医药企业一级批发商二级批发商药品零售药店消费者；第二种模式为医药企业一级批发商二级批发商医院消费者；第三种模式为医药企业自营医药公司药品零售药店消费者；第四种模式为医药企业自营医药公司医院消费者；第五种模式为医药企业自营医药公司医药公司药品零售药店消费者；第六种模式为医药企业自营医药公司医药公司医院消费者；第七种模式为医药企业各地销售中心医药公司药品零售药店消费者；第八种模式为医药企业各地销售中心医药公司医院消费者。现有的销售渠道存在着成员相对较多、渠道控制力弱、渠道环节多、渠道功能弱化、相应的渠道成本较高、渠道管理水平低、渠道控制力弱、效率低等不同的问题。第一种模式、第二种模式、第三种模式、第四种模式渠道较长渠道控制力弱，渠道费用较高。第五种模式和第六种模式缩短了渠道周期但容易引起覆盖率低。第七种模式和第八种模式增加销售成本，易导致串货。
3制药企业营销渠道模式选择的评价指标体系
根据医药企业营销渠道模式综合因素，确定一级指标为营销渠道的效率（a1）、营销渠道的运行（a2）、营销渠道的控制（a3），确定二级指标为营销渠道的增长率（B1）、营销渠道的扁平率（B2）、营销渠道的铺货率（B3）、销售市场渗透率（B4）、营销渠道的决策效率（B5）、营销渠道的反应力（B6）、营销渠道的信誉度（B7）、营销渠道的服务水平（B8）、营销渠道的串货现象（B9）、营销渠道的存货周转能力（B10）、营销渠道的存储条件（B11）、营销渠道的资金周转率（B12）、营销渠道的成本（B13）、营销渠道的新产品的渗透率（B14）、营销渠道的回款时间（B15）、营销渠道的处理问题的能力（B16）、营销渠道的信息反馈的能力（B17）、营销渠道的松散度（B18）。
销售经营模式篇4
随着市场经济的快速发展，企业的市场竞争压力不断加大，市场营销管理成为了企业扩大销售规模，提高产品市场占有率的重要途径之一。新形势下，传统的营销模式呈现出效率低、成本高、可控性差等弊端，已经难以满足企业持续发展的战略需求。所以，必须对传统营销模式进行改革和创新，不断拓宽营销渠道，以增强企业市场竞争优势。基于此点，本文对企业市场营销管理中四种创新性营销模式进行分析。
【关键词】
市场营销营销模式创新网络营销
一、创新性营销模式之网络营销模式
随着互联网在商业领域的广泛应用，不仅减少了传统营销模式中的诸多环节，而且为企业带来了一种新型的营销模式，即网络营销模式。企业可以根据自身运营特点选择不同种类的网络营销模式，使企业营销策略适应于市场发展需求，提高企业经济效益和市场竞争优势。网络营销模式主要包括以下两种模式：
（一）企业与消费者之间的网络营销模式
该网络营销模式是指企业利用互联网向最终消费者直接销售有形产品、无形产品以及劳务的一种营销模式，需要注意的是，最终消费者不包括企业和经销商。
1.有形产品网络营销模式
企业可以利用网上购物的便捷性，将有形商品通过互联网进行销售，不仅可以在最短的时间内扩大销售覆盖面，还可以节约店面成本和人工成本。在有形商品网络营销模式下，企业可以适当削减实体店营销规模，扩大网络营销规模，使顾客可以通过网络全面了解企业产品信息，对同一类型的不同种产品进行比较，提高购物的有效性。企业可以设计独立的网络商店开展营销，也可以参与网络在线购物销售产品，加入淘宝网、阿里巴巴等知名购物网站。例如，网络团购是近年来新兴的网络营销模式，它可以使消费者购买到低于市场零售价格的商品和低折扣的优质服务。美团网作为全国最大的团购网站，为企业网络营销提供了实施平台。美团网可以帮助能够提供优质产品的企业在互联网上做好营销，为美食类、休闲娱乐类、生活服务类、购物类的企业提供网络营销平台。而企业可以借助美团网良好的团购网站品牌形象，节省实体店的营销成本，扩大销售规模，提高经济效益。
2.无形产品网络营销模式
无形产品网络营销模式最大的优势在于其能够大幅度降低销售成本。大部分无形产品都是随着电子商务的不断发展而产生出来的，也正是基于电子商务这一载体才使无形产品的销售成为可能。无形产品的网络销售模式大致可分为以下几种类型：其一，网上订阅模式。用户通过在互联网上进行相应地支付后，便可以享受到在线服务；其二，网上赠送模式。用户在网上选定商品后，可将该商品直接转增给他人；其三，广告支持模式。由于互联网覆盖范围广，使其成为了最大的广告媒介。例如，企业可以加入美团网营销无形产品，利用美团网强大的广告投放平台，提升消费者对企业无形产品的认知度。
3.联合营销模式
网络营销模式具有较强的可利用性，并且能够实现多种商品共存。为此，可将有形和无形产品以及服务等进行联合，构成一种全新的联合营销模式。如，酒店可在自己的网站上为顾客提供餐饮及在线预订服务，当浏览网站的人数不断增多时，便可以承接一些广告业务。通过这种联合营销的模式，可以使企业以最小的成本换取最大的利润。又如，美团网是企业有形产品、无形产品以及服务类产品营销的综合性网络平台，企业可以加入美团网构建联合网络营销模式。
（二）企业之间的网络营销模式
企业之间的网络营销一般适用于大规模的生产厂商、大型批发商及零售商。在这种营销模式当中，涉及的商品数量都比较大。为此，借助网上营销既可以降低劳务成本，又能够提高工作效率。而想要实现大宗商品的网上营销，企业就必须对现有的网店营销模式、局域网营销模式和中介网络模式进行优化调整。
二、创新性营销模式之整合渠道营销模式
整合渠道营销模式是将营销渠道作为平台和载体，并将各项市场营销活动全部集中在这个平台上进行，它不再是简单地商品所有权转移，而是一种系统化的营销运作模式。营销渠道本身并不仅仅是商品销售的渠道，它也是市场营销活动和营销功能产生及传递的渠道。通常情况下，大部分市场营销活动都会在营销渠道中展开，其最终目的是为了增进渠道中成员间的沟通与协作，进而推动渠道内的商品流动速度。如品牌形象需要借助零售商来体现、对客户的服务需要凭借营销渠道来完成、推销和促销等活动的开展也都需要在营销渠道内部来实现。而整合营销渠道模式能够使市场营销功能在渠道内实现。因此，这种模式必将会成为市场营销的主流发展趋势之一。
三、创新性营销模式之无缝营销模式
无缝营销模式又被称之为关系型营销，具体是指为进一步提升市场营销的效率和质量，在确保制造商与中间商双赢的前提下，制造商以沟通、协作、双赢为出发点，不断强化对市场销售渠道的控制力，并为消费者提供更优质的服务，借此来实现公司的战略意图。该营销模式的核心是良好协作关系的建立，而这种关系必须以双方的互补性作为基础。无缝营销模式可以使营销成员之间实现部分信息或全部信息共享，进而使销售渠道内的所有成员都可以获取到所需的信息，这样一来便能够更接近并了解消费者的实际需求，从而更好地满足他们的需要。
四、创新性营销模式之逆向营销模式
所谓的逆向营销模式实质上就是从营销的末端反向考虑，并从基础做起，先将产品销售给零售商，当产品销量达到一定时，便会使中间商被自行调动起来，主动要求销售产品。简单来讲，这种模式就是通过弱化一级商，并不断强化二级经销商，最终决胜终端零售商。逆向营销模式充分体现出了市场营销的一种创新思路，企业以异于传统的方式构建属于自己的营销体系，其最终目的是为了更多地获取到市场交易的深度、广度和速度。企业借助该模式可以在最短的时间内创建一个低成本、高效益的营销体系，从而使企业与目标市场更加接近，这样便可以更好地满足目标市场对产品的需求。创建逆向营销模式的基本思想是在激烈的市场环境下，以强化终端零售服务为核心，以创造差异化服务为手段，并利用营销方式的转变来增强企业的竞争优势。这种营销模式充分体现出了营销功能的回归。
参考文献
[1]李薇.现代营销渠道的整合与创新[J].新西部（下半月）.2010（4）.
销售经营模式篇5
关键词：保险营销渠道，运营模式，割裂营销，整合资源，交叉销售
对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。
一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面i临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
销售经营模式篇6
S企业营销系统诊视
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部销售公司
广告人员调研人员区域办事处储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
销售经营模式篇7
快道联盟是在2008年7月28日广电总局召开的有300余家城市台参加的“扬州模式”全国现场经验交流会之后，由国家广电总局支持，全国城市台、省级地面频道(非上星)、品牌企业、实力经销商联合发起的合作营销组织，是国内唯一的电视合作营销联盟。目前快道联盟总结、研发并付之实践的城市台合作营销模式主要有以下6种。
一是节目产业链模式，即线上一档节目，线下一个产业的运作模式。节目不单纯靠卖广告创收，而是通过帮忙、服务、引领生活时尚等方式，引导观众对节目所涉及的线下产品和服务实现购买，让节目具有销售功能，同时成为线下产业品牌最有力的宣传推广方式。
二是销售分成模式。销售分成又称销售分账或分账营销，是合作营销的主要模式之一。电视台以广告资源等做投入，企业以产品和其他营销资源做投入，当地经销商以销售渠道等做投入，各方事先确定当地销售额的n％作为电视台的广告收入，并签署不少于5年的长期合作协议。电视台参与企业的产品仃营销策划和对经销商的管理，企业和经销商也参与品牌传播策略和计划的制定，各方共同投入资源，共同努力提升品牌和销量，共同分享企业在当地的销售成果。
销售分成主要适用于化妆品、烟酒、饮料、牛奶等快速消费品。企业、电视台和经销商之间的销售分成不仅解决了企业、经销商对电视台“进不来，留得住，做得大”的问题，还解决了电视台广告时间的流失问题，提升了电视台的广告收入。
三是tV团购模式。tV团购是以电视媒体的影响力与公信力为基础，利用消费者“越多人一起买就应该越便宜”的消费心理，通过电视台的宣传造势，将当下及未来一段时间内具有相同购买意向的零散消费者聚合起来，由电视台(一般是知名主持人)代表消费者与商家集体议价，在轻松愉悦的氛围中做到既宣传了企业品牌，又让利于百姓，同时还能够大幅增加企业的销售额。
tV团购是电视台建设的能够与大卖场等实体销售渠道相媲美的虚拟销售渠道，它主要适合汽车、房产、家用电器、家居建材、it产品等耐用消费品。
四是供销联盟模式。供销联盟是在扬州模式的“经销商联盟”的成功经验基础上，经过联盟专家团创新规划的产业模式，是城市台拓展广告客户源，取得对快消品企业话语权的组织保证和战略性举措。它是电视台与经销商和终端卖场等渠道商组成的合作营销组织，旨在实现宣传平台与销售渠道的联合，共同拓展当地的消费市场，实现参与各方的互利共赢。
五是自营渠道模式，即电视台开办商品直营店和电视直销，或者以加盟连锁方式整合现有销售渠道，直接经营零售终端。
销售经营模式篇8
一、我国汽车营销渠道模式现状
改革开放30年以来，我国的汽车营销模式得到了较快的发展，由单一化逐渐地演变为多级化。每一个市场阶段的需求都是在引导整个汽车行业的变动。目前，我国汽车行业的营销渠道模式主要有：特许经营专卖店、普通经销商、汽车园区和车展。
（一）特许经营专卖店营销渠道模式。这种模式是厂家极力推行的一种营销模式，因为专卖店一般是实行单一品牌营销的4S店，即：整车销售、售后服务、配件供应和信息反馈。这种特许专卖店的营销队伍一般都是素质良好、文化水平较高、接待礼仪非常规范、身份表示醒目、讲究营销人员的外在形象等。对于这种特许经营的4S店来说，生产厂家除了考虑销量外，还希望树立品牌的形象，以牟取更加长远的利益。
（二）普通经销商营销渠道模式。普通经销商一般都是多种品牌汽车的销售，价格就便宜，价格便宜销售量就大，然而销售量大，就会迫使厂家为其提供价格更加优惠的货源。而其他营销模式的经销商会因为普通经销商的价格优势，在销量上受到很大打击。由于销售业绩不断下滑，就会导致其他模式的经销商退出当地市场，然而这种情况更会促使普通经销商在制造商处得到更加物美价廉的汽车。
（三）汽车园区营销渠道模式。汽车园区是最能吸引广大汽车消费群体，因为汽车园区的功能齐全，在汽车销售、维修、配件等方面，汽车园区更能显示汽车文化、科技、交流、旅游和娱乐等功能，各项功能汽车园区基本全部具备，对于客户购车来说非常方便。
二、汽车行业营销渠道存在的不足
我国在加入wto以后，汽车行业方面的竞争加剧，原来的营销渠道的不足也被逐渐地暴露了出来，其主要表现在以下方面：
（一）缺乏战略营销的理念与管理。尽管中国汽车业界已经认识到规模经济的重要性，并把规模经济看成是优先于财务的企业关键目标，但是以竞争优势与竞争能力为导向的管理体系的建立上，至今还没有形成分析未来市场需求、判断产品定位走势、建立滚动开发设计的汽车需求战略管理与开发体系，这一问题将会导致一部分优势企业的市场占有率开始下滑。
（二）汽车营销渠道的管控体系不完善。渠道商务政策的完善性、返利制度的合理性以及激励制度的有效性，都会直接影响渠道的管控能力。目前，汽车厂家都是通过对产品的控制，特别是对产品利润的控制来实现对经销商的管理，厂家处于绝对控制地位。然而，一旦产品滞销，厂商关系就会出现恶化。经销商为了完成厂家的任务指标和获得利润，就降价、窜货、甚至低于进价销售，这不仅乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。
（三）汽车营销渠道服务能力不足。目前，国内汽车企业普遍存在重营销、轻服务现象，营销渠道服务能力不足主要体现在以下几个方面：①备件供应不及时、备件供货率不能满足备件缺货；②对于一些高档车的进口部件，普遍缺货，且供应不及时；③维修技术，对于专营店无法解决的技术难题，经销商迫切需要厂家提供支持，而目前一切厂家的技术支持还不能满足经销商的需要；④商家不仅需要产品的营销广告，也需要增加服务营销广告的投入。
（四）汽车营销渠道忠诚度降低。无论是国内还是国外汽车厂家的销售体系一般都是以自己为中心，强调对渠道的控制。以前汽车市场的快速发展，都是汽车厂家靠经销商获得高额利润来维持其忠诚度。目前，随着我国加入wto时间的延续，国外汽车大量进入中国，汽车市场竞争日趋激烈，经销商的利润不断降低，导致经销商对厂家的忠诚度也降低。
三、我国汽车营销渠道发展趋势
由于我国的特殊国情和汽车工业的发展的限制，以及各种不同形式的汽车营销渠道都具有不同的优缺点，都具有特定的使用范围和消费群体，这就决定了我国新一轮的汽车营销渠道不能建立单一的汽车营销模式，要依据市场规律和变化，结合企业的特征和消费者的个性需求建立多种形式的汽车营销渠道模式。笔者认为，中国的汽车营销渠道的发展主要表现为以下几个方面：
（一）汽车营销渠道的发展趋于扁平化。扁平化是指营销渠道的层次要尽可能地少，厂商与消费者的距离要尽可能地拉近，降低渠道的经营成本。扁平化的营销渠道不仅能大大降低运营成本，而且在信息反馈上也有着十分独到的优势，汽车厂家在终端能与用户直接沟通，做好售前、售中和售后的衔接服务，更加满足客户的要求。这一点是企业在进行渠道变革时考虑的因素，以避免营销渠道的变革风险。
（二）汽车营销渠道的发展趋于信息化和一体化。信息化是指对营销渠道的信息化建设，用于提高企业营销渠道的信息反馈速度。比如，订货、车型选择、订单处理、资金往来、物流配送等都可以在网上实现或通过网络提供信息支持。一体化是指整合服务资源，实现营销渠道建设的一体化，即整车销售、维修服务、配件供应的全面整合。
（三）汽车售后服务趋于完善化。售后服务在汽车销售中所起到的作用越来越大，这几乎成为中国汽车企业的共识。根据中国质量协会、全国用户委员会的一项调查显示，汽车售后服务的受关注程度高达95.5%。事实上，汽车售后服务市场是汽车产业链中最稳定的利润来源，可占据总利润的60%～70%左右。
销售经营模式篇9
1、公司性质：有限责任公司，从乡镇集体所有制转换而来，大部分资产仍隶属于当地政府。
2、产销规模：年产销3亿元人民币，现有职工3000人，拥有紧密、松散型下属企业12家，其中，中外合资企业5家。
3、涉足行业：公司行业涵盖了奶牛养殖、液态奶、奶粉、巧克力、固体饮料、麦片、糖果、饼干、彩印、包装、制罐等，其中巧克力、液态奶、固体饮料为主营业务。
4、发展概况：20世纪70年代起家，陆续上马奶牛饲养、奶粉、糖果、巧克力、饼干等生产线，90年代开发的拳头产品曾被上海人作为婚礼专用糖果和国家领导人出访的国宾礼品，经销商要带钱排队等候3、4天才能拿到货，成为“苏南模式”时期全国食品行业的样板企业，销售额突破3亿元大关。
5、目前面临的营销难题：（1）销售业绩徘徊不前：自20世纪90年代以后，企业的销售业务和销售额一直徘徊不前，糖果、巧克力、固体饮料等持续下滑，如没有新上项目液态奶的支撑，总销售额将大幅下降；（2）上下夹击、主业受困：上面是来自进口品牌、尤其是世界巧克力巨头在大卖场、超市等主要零售终端的全面封杀，下面是来自本土品牌的低品质、低价格拦截，H食品集团被夹在中间，市场地位大幅滑落。二、苏南营销模式背景与现状
（一）、产生背景
所谓苏南模式，指20世纪80年代苏、锡、常地区通过发展乡镇企业进行非农化的方式和路径，其主要特征是：农民依靠自己的力量发展乡镇企业，乡镇企业的所有制结构以集体经济为主；社区政府(乡镇政府)主导乡镇企业的发展。
苏南营销模式则是特定历史时期的特殊产物，适应了我国计划经济时代大流通、大批发的市场流通体系，企业完全借助流通渠道和批发商的力量来运作市场，而不用自己构筑庞大的营销队伍和驻外分支机构，大大降低了营销费用。
这种模式由经营厂长负起管理各销售部门的职能，其优势是管理的直接效果，避免了管理层面过多而使各项指令不能迅速下达、各销售区域问题发现和解决的及时性，对各级销售人员的行政管理和监控的直接性……
（二）、营销管理现状
1、营销组织架构
职能设置：单层面管理体制架构，设经营厂长、储运科长、区域销售经理、业务员。业务员每人负责一省或多省，直接向经营厂长汇报工作，区域销售经理只是称谓上的不同，与业务员一样承担一个区域的销售任务，对业务员的工作也主要以协调为主。组织架构如下：
（2）销售区域划分：全国分三个大区，每大区设立一个区域销售部，称为销售一部、销售二部、销售三部，业务人员全部在总部办公，销售部门沿袭计划经济时代称谓，对外称供销科。
（3）营销人员配备：区域销售一部、二部、三部各设经理1人，区域销售经理主管本大区内1省或数省；各区域销售部设业务员，负责本大区内除销售经理外的其它市场，1人管辖1省、数人管辖1省或1人管辖数省，共有业务员16人。不设专职从事市场调研、广告、促销策划等市场专职人员。
2、营销管理制度
（1）激励制度：业务员选拔大多采取车间推荐的形式，车间选拔的人员为遵守纪律、吃苦耐劳、忠诚敬业的员工，每年选拔一次；近来偶尔从外部招聘大中专院校毕业生，但仅限于本地人。
（2）薪酬制度：基本工资+货款到帐奖罚+销售奖励。基本工资很低，并且一半留到年终发放，大部分人员拿不到年终预留部分；收入基本上全靠货款到帐奖罚、销售奖励等指标来实现。
（3）费用管理：不设立异地驻外销售机构，营销费用必须由总经理审批，各销售部经理、经营厂长无权支配，以尽可能降低费用和成本。
（4）应收款与储运管理：客户可享受一定的帐期和授信额度，但要货必须先报计划，业务员不准经手货款。货物运输由储运科长负责，运输车辆大多采取返程车，以降低运输费用。
3、营销模式及手段
（1）典型的计划经济时代大批发、大流通的简单推销模式，完全依靠经销商力量做市场，销售业绩好坏完全取决于经销商分销能力和市场推广力度的大小。随着卖场、超市等零售业态迅猛发展，传统渠道业务迅速萎缩，尽管也认识到市场管理重心下移，但不愿出钱、出人培育终端。
（2）不设立驻外销售分支机构，各级业务人员一个月至少有2/3的时间在办公室靠电话与客户沟通，主要任务是催客户要货、打款，而市场、终端、促销等管理、服务职能几乎等于空白。
（3）不懂如何规划营销战略和制订年度营销计划，年度销售计划仅有销售金额、回款等简单指标，没有分区域、分品种销售指标，各销售部、区域销售经理、业务员不制订月度销售计划。
（4）没有建立市场信息管理系统，高层领导只看总销售额，不相信也不处理任何市场信息反馈，各区域销售经理、业务员没有兴趣去主动收集和反馈市场信息，客户更不愿意给公司反馈市场上的任何信息。
（5）促销主要以进货奖励、增加返利的形式刺激销售增长，但一而再、再而三的进货奖励助长了大户以低于出厂价恶性降价抛售的行为，价格体系混乱不堪，跨省、跨区域恶性冲货的现象经常发生，高层管理人员反而认为冲货有助销售，严重挫伤了客户的信心和积极性。
4、营销专业水平
（1）业务员大多是从生产车间不同岗位的工人中选拔上来的，有司炉工、机手、包装人员等，大部分是初中以下学历，年龄在38岁以上的占多数，整体素质较差，缺乏进取意识。
（2）老业务人员完全依靠过去的经验，以企业的功臣和过去的成绩自居，排挤新加入销售队伍的大学生和外聘管理人员；
（3）各销售部经理和区域市场人员缺乏科学的销售、推广、促销的工作经验、技巧和方法，尤其是没有专职的市场研究、促销、新品推广、广告、公关策划等方面的高素质人才，造成企业营销职能严重缺位，营销队伍整体水平偏低。三、苏南营销模式的弊端
当市场发生了巨大变化，而企业性质没有变，决策者既无现代市场运作经验，也根本不可能主动研究如今的市场如何面对、如何适应不断变化的市场格局。“苏南模式”时期的营销管理模式已远远落后于时代，越来越成为制约企业再发展的“瓶颈”，暴露出了诸多弊端：
1、营销决策失误的风险大，业务队伍缺乏进取意识
经营厂长：对业务人员的监督和市场投入的监控都有经营厂长一人担纲，造成诸多弊端：
a、决策错误：1信息传递；2人为误导；3表象；4固守已失效的过去的经验
B、判断失误：1不同区域、市场大量信息汇总；2信息不加分析和过滤；
C、疲于奔命：1消防队；2头痛医头，脚痛医脚的郎中；3抓痒痒
D、患得患失：1作不出决策而怕错误一犯再犯；2判断能力丧失；3没有主见而不再自信；
区域销售经理：最关心自己区域内经销商货款和销量，始终处于被动而缺乏主动管理职能，业绩差的责任全推给公司或产品，习惯于：1给权利而不会管理；2要求管理而不管理；3沉湎于过去的模式；4将权利一股脑扔给客户；5责任心无从谈起；6不愿意承担责任和风险
区域业务员：销售情况直接向经营厂长汇报，同经理相比没有实质性责权利区分，更多的是对经理拿走了区域内销量最大的市场而导致的仇恨。工作中表现更多的是无奈、混日子。在竞争趋于激烈、就业机会越来越少的背景下，业务员出路无非是：1不思进取者渴望在“不变中应万变”保持现状；2思进取者寻找机会“跳槽”。
2、营销管理脱离顾客，市场重心过高：
过去的成功，得益于产品进入市场时销售通路单一、产品品类狭隘、市场空间大等一系列因素提供的历史机遇。市场格局发生了重大变化，而市场、客户管理没有随之而变化，导致市场知名度和份额大幅度跌落。
目标市场和客户分类：
1通路分类：产品销售通路主要是批发市场，终端通路相对是弱项，在大买场、超市、连锁店、便利店的货架上，产品陈列根本无法和同类竞品相比；
2客户分类：没有随着市场变化进行客户销售通路分离和客户品牌分离，仍由集贸市场的客户群销售系列化产品，没有形成终端通路方面具备优势和专长的客户群，损失50%～60%的销量；
3品牌分类：以品类众多而具备别的企业所没有的优势，但每一单品的销售量和市场份额都很小，品牌知名度和消费者认知率极低。客户很少有以在品类方面的通路专长有选择地经销产品，而是大包大揽，导致市场潜力较大的产品由于客户原因而销量平平；
4市场投入：有限的投入仅是在一些集贸市场做一块广告牌，企业名声要大于产品。在食品消费领域，消费者很少有冲着企业的名声而不冲着产品品牌的名声去选购产品的现象产生。
市场及物流管理：
1产品物流过程：
2业务人员对市场管理流程：
3物流管理过程：市场管理流程完全由物流形态所决定，企业和市场之间是一个断层，市场完全由客户掌控，各级业务人员只对客户进行订单下达、应收款追讨，而无任何其它市场管理功能。大多数客户具有投机心理，为获得短期利益而不择手段。而业务人员分配制度决定了他们和客户之间所需要扮演的角色。
客户管理：
客户和公司合作年限可以几年甚至十几年不变，原因是：1产品有一定的市场销量基础；2对经销商没有计划的严密考核和完成计划的奖惩制度；3给予资金的铺垫，甚至该资金在“合适”的时候可以套用；4不承担销售风险，产品临近保质期或产品过期，可以包退包换；5对客户管理较为松散，在市场支持、促销等方面有漏洞可钻，业务人员更多的是自己既得利益的驱使。
控制系统：
几十年管理体制的一贯性，营销理念始终没有大的改变，对市场和客户缺乏有效管理和控制，反而被市场和客户所掌控，由此导致经营中很多失误：1客户授信额度控制，而不是被客户反控制，呆坏帐的出现就可以避免；2市场投入的控制不是由于客户原因而影响产品市场投入不力；3价格体系和产品促销的控制，而不至于窜货现象的频繁出现等。四、苏南营销模式特点
1、营销理念落后，重眼前轻长远：高层不具有现代营销意识和理念，重眼前利益胜过长远投资，认为市场研究、渠道和网络建设、品牌建设等是资源浪费，“我只看阿位伯数字”加深了公司人员对市场的错误认识；
2、营销组织架构简单，营销管理职能缺位：没有建立科学、规范的营销管理流程，营销战略规划、年度计划制订与管理、营销信息管理、区域市场管理、渠道与网络管理、促销与产品推广、广告、公关等重要营销职能欠缺；
3、没有科学的研究体系，缺乏明确的营销策略：营销研究职能缺位，不能对市场趋势、销售数据、市场结构以及推广效果进行科学、系统的研究与分析，不了解目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对产品的发展方向不明确，各项营销工作凭经验、盲目，制订不出针对性的营销战术，不能适应市场的变化；
4、分销模式落后结构单一，市场重心太高：在流通体系发生重大变化的今天，仍然固守大批发、大流通的分销模式，单一的批发市场分销体系成为企业持续发展的障碍。不设区域市场管理分支机构，名义上分区域管理，但业务人员绝大多数呆在总部，对各自管辖的区域采取电话远程指挥的方式，经销商管理太粗放，对渠道和终端的掌控能力弱；
5、营销费用管理不力，市场投入严重不足：没有建立完善的营销费用预算、考核的管理体系，经营厂长、区域经理都无权审批市场费用，任何一项费用包括业务员差旅费报销也要由总经理亲自审批，对市场和终端的投入太少，连超市、卖场费等本应由公司承担的费用也要由经销商来承担，导致终端商积极性不高、终端市场开发严重滞后；
6、人力资源管理欠缺，营销人员整体素质、技能偏低：业务人员不具有专业、科学的营销知识和技能，对市场问题不能正确判断，更不可能去有效地指导经销商；业务人员终端营销管理的技巧欠缺，终端工作不得要领、没有条理；
7、促销手段单一落后，缺乏市场推广的科学模式：大多采取返利和进货奖励两种方式，没有形成成熟、科学的推广模式，而且每次促销的目的不明确，盲目出台促销政策，导致经销商为拿到返利和奖励而低于厂价抛售，价格体系混乱，业务人员不能对经销商行为进行指导和监控。五、凤凰涅磐：营销管理模式变革
管理大师彼得·德鲁克说过：“公司此时致胜的法宝将在下一个10年内变得无所作为”。H食品集团的营销管理体系和模式，适应了计划经济条件下“苏南模式”时期的市场和流通形态，而在此后剧烈变化的10年内，却没能随市场变化进行营销管理创新，过去成功的模式成了企业进一步发展的“桎梏”！
2001年我被H食品集团聘任为营销副总裁，针对公司的历史现状、企业文化，参考世界发达国家、本土大企业先进营销管理模式，对H食品集团的营销管理体系、体制、机制等进行了一场重大变革：
（一）、营销管理变革的重点
1、营销管理体制变革
（1）创建优良内部环境：H食品集团在市场和销售上出现的困难和问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本。
（2）营销管理体制改革内容：进行营销决策体制、组织体制、激励体制的建立和完善，提高企业整体营销工作专业化程度、能力和水平。
2、规范、科学的营销管理体系建设：
（1）主导思想：通过科学、规范、系统、严格、专业的营销管理，使企业的市场营销工作建立在一个稳健、持续、快速增长的平台之上，发挥出“1+1>2”的整合效应。
（2）体系建设主要内容：包括营销架构重整、营销职能完善、分销网络重构、深度分销运作、营销人员管理和营销后勤管理等六个方面的内容，全面、系统、科学地构建企业的营销管理体系。
（3）规范、科学的营销体系的建立，将完善企业在营销战略、战术、策略上的不足，在整合企业优势资源的基础上，营销战略规划确保了企业在营销方向上的正确无误，而战术和策略则保证了企业以最低的成本、最高的效率扭转销售下滑趋势，促进企业抢回失去的市场份额、促进销售快速增长目标的实现。
（二）、营销管理变革内容与实施
1、营销管理模式重构：
改过去以推销为主向以市场为导向、以消费者为中心的营销管理模式，这个模式包括三大体系的建设，建立一个规范、科学的营销管理体系，一个批发、直营两手抓两手都要硬的分销体系，一个单一考核销售量向销售、市场、回款等多目标的考核体系。市场管理重心下移，将全国市场划分为华北、东北、西北、华东、华南、西南六个大区，设立大区营销中心，省会级城市设立办事处，办事处按批发、直供两个渠道配备业务人员，由省会城市设立一级经销商改为地、市级城市设立一级经销商。
2、营销管理架构与职能完善：
公司设立营销总部，下设销售部、市场部，销售部增添大区管理、办事处管理、通路管理职能，市场部增添市场研究、销售研究、通路研究、产品管理、广告管理、促销管理、品牌管理、营销信息系统管理、市场督导管理等专项管理职能。
3、营销组织及人员结构的调整：
销售部设置内务经理、储运经理、财务审计经理、大区经理、办事处经理、通路经理岗位，市场部设立市场广告媒体经理、促销推广经理、市场研究经理、K/a经理、市场督导经理、品牌经理等专职岗位，以上岗位专人专职，为精减人员只设正职而不设副职。
4、分销渠道管理优化与再造：
打破过去单纯依靠经销商的单一分销结构，建立传统批发流通渠道与公司直接运作大卖场、超级市场的直供通路并重、两手抓两手都要硬的分销体系，发展一批实力强、理念先进、有大卖场、超级市场运作经验的经销商为K/a市场配送商。专设K/a经理负责大卖场、超级市场进场谈判、促销活动安排等事务，专设通路经理负责渠道的监控、价格体系管理、窜货管理等工作；
5、完善分配与激励机制，建立多目标考核体系
对营销人员分配体制进行改革，适当提高基本工资，月度奖励按月足额发放，提高业务人员的薪酬待遇；同时，改过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系，建立业务人员多目标考核系统，将考核的指标由单一销售额变为考核销售量、销售增长率、回款率、新客户开发率、客户满意度、铺货率、市场占有率、终端生动化等多项指标，避免市场的过度开发，确保市场的持续、健康的发展。
6、改进营销人力资源管理，提升战略、决策制订与实施的能力和水平
（1）对外招聘高级职业营销人才：对市场总监、销售总监、市场研究经理、广告经理、促销经理、品牌经理等重要岗位对外公开招聘，引进有外资企业、大型企业多年相关工作经验的高级职业营销人才，全面提高营销战略规划、决策制定的能力和水平；
（2）加强营销人员理论和技能培训：从外部院校、策划机构聘请专业讲师，对业务人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、终端生动化、谈判等方面的知识与技能，全面提高市场、销售、策划、促销人员的能力和水平。六、浴火重生：变革重铸企业辉煌
（一）、遇难而上、坚持就是胜利：任何变革都会经历风险，都会经历挫折。据变革专家研究结果，大多数变革失败的原因是在变革实施过程中遇到了挫折和困难就失去了信心，尤其是高层领导对变革的模式和内容发生怀疑。H食品集团的营销管理变革也不可避免的受到了一些挫折：
1、营销费用和成本上升：营销组织架的调整、营销人才的引进、驻外销售机构的设立、大卖场、超级市场的开发，都无疑加大了费用的投入，造成短时间内营销成本的上升，而销售量的增长有一个迟滞的过程；
2、销售量短时间下滑：对客户的调整、销售政策的改变、老业务人员的阻挠、客户的抗拒等均造成市场的短时间混乱，致使销售业绩短时间内出现下滑趋势；
3、老人员的强烈抵制：老业务人员、营销管理人员不甘心自己的职位、权力被调整和弱化，拼命对新体系进行抵制，拿暂时的销售下滑作借口向高层告状，更不以诋毁变革人的作风和形象为耻。
面对临时出现的困难，我根据自己过去的经验和成功的经历，临危不乱，表现出特别的镇静，采取了以下的策略：
1、向高层立下军令状，获得高层管理人员的支持：在向高层陈述变革会遇到的种种困难和问题的同时，向高层解释发生问题的原因，并立下军令状，如果三个月后仍然不能扭转销售下滑、改革不见成效，自己就引咎辞职，增强高层管理人员对只有进行变革和变革必胜的信心，获得高层的信任和支持；
2、加强老业务人员的心理沟通和教育，提高对变革的认识，变阻力为支持：向老业务人员进行营销管理变革的重要性、必要性、紧迫性的教育，展示企业营销变革的效果和企业发展的美好前景，使老业务人员认识到变革是必然的，也只有企业的发展才能促进自身素质能力和收入的提高。
（二）、变革以结果论成败，只有不断变革才能超越自己、才能掌控企业的未来：市场向来以成败论英雄，企业营销变革的成败则体现在变革的最终结果上，我在引导变革的过程中，承受住来自方方面面难以承受的巨大压力，终于在年终以显著的成效印证了变革的成功：
销售经营模式篇10
内容摘要:提高我国零售企业的核心竞争力,务必致力于企业规模、网点资源、顾客关系、业态生命力的建设,而这都涉及企业营销方向、市场定位、投资与业务规划等企业营销模式的内容创新。本文系统分析了我国零售企业模式的创新思路和方法,以期为零售企业降低成本、提高经济效益开创新途径提供借鉴。
关键词:零售企业营销模式创新策略
企业营销模式的内涵
营销模式是指企业在未来时期,面对不断变化的市场环境,依据自身的资源和能力,通过满足市场需要而实现其营销活动目标的营运战略。企业营销模式包括三个层次的基本内容:营销方向、市场定位、投资与业务规划。这三个层次的决策要解决这样几个问题:确定未来一定时期企业营销的任务和营运方向,合理评估企业现状,确定企业的市场位置;决定企业从事的经营业务与投资计划。
成功营销模式应具备以下基本特征:其一,独特价值性。成功的营销模式必须具备独特的价值,即能够突出一个企业不同于其他企业的独特性,这种独特性表现在它怎样能够赢得顾客、吸引投资者和创造利润,这种营销模式的各个部分之间互相支持和促进,改变其中任何一个部分就会变成另外一种模式。其二,难以模仿性。成功的营销模式是竞争对手难以模仿的。在当今的市场环境中,信息的传播速度是如此迅速,企业辛辛苦苦所创造的竞争优势很快就会被竞争对手所模仿,营销模式也不例外。但是成功的营销模式却很难在短时间内被模仿,因为这种营销模式常常拥有独特的结构,或是有着低成本的运作流程,竞争者即使知道这种优势,由于企业的能力所限无法在短时间内加以模仿。其三,较强的适应性。成功的营销模式不一定就是最先进的,但它一定是最适合的。不同行业的企业面临着不同的市场条件,同一行业的企业也必须面对市场的不断变化。因此,成功的营销模式就是那些能够帮助企业尽快适应市场需要的模式。
我国零售企业营销模式中存在的问题
近几年来,我国零售企业的发展数量之多、规模之大、档次之高是世人瞩目的。然而,我国零售业营销的现状不容乐观,存在着营销观念落后,竞争意识不强;营销手段单一,创新意识不强;市场分析不够,市场定位不准;营销关系不畅,合作意识不强;组织化程度低,网点布局不尽合理等问题,这极大地阻碍了我国零售企业的发展。具体来说表现为以下方面:
营销观念落后,缺乏竞争意识。营销观念是营销活动的灵魂,指挥支配着营销模式的全过程,中国零售企业的投资约束机制尚未形成,经营者风险意识淡薄,竞争意识不强,经营观念有待更新。随着市场竞争的不断激烈,企业在营销过程中会遇到来自各个方面的竞争对手。首先,行业内部存在着强有力的竞争者。他们在该行业内具有多年的销售经营和多种的营销渠道,对企业构成巨大危险。其次,来自行业潜在竞争者的竞争,这些潜在进入者可能具有技术、资金等方面的优势。最后,竞争方式多样化。随着市场经济的不断发展,企业竞争方式也日趋多样。过去以价格竞争为主的竞争方式,已经被多元化的竞争策略和手段所代替。
营销手段单一,创新意识不强。零售企业的竞争手段单一,主要以价格竞争为主。很多企业在销售产品时,主要采用降价或打折的方法,这从根本上来说都属于价格策略。然而,随着消费者收入水平的提高,其消费需求也发生了一定的变化,价格不再成为决定消费者行为的关键因素。没有创新观念的指导,整个营销活动就会仍然一味追求着传统的、已不适应新环境的模式,这样的企业难以散发出旺盛的生机与活力,必将被市场所淘汰。
市场分析不够,定位不准。作为市场竞争主体的大型零售企业经营品种没有特色,千店一面,各大型商家竞相将眼光盯住人数不多的高收入阶层,近几年发展起来的各种专业商店、专卖店也以高收入者为目标市场。这种市场定位错置,导致经营失败是在所难免的。
组织化程度低,网点布局不尽合理。企业内部管理不规范,我国零售企业的内部管理水平近些年虽有所提高,但对连锁经营的本质未作深入分析,配送中心的作用和功能不被重视,难以形成真正的连锁经营体系,因而难以发挥连锁经营的优势。例如,大型超市及购物商场的建设具有相当的盲目性。一方面,在建时间和数量过分集中,数家商场同时或在短时间内相继开业的现象相当普遍;另一方面,新建、扩建商场的区域布局相对集中于城市中心商业区。网点布局不合理,既不便于居民购物,也加剧了城市中心地区的交通紧张状况,恶化了经营环境。
我国零售企业营销模式的创新策略
(一)营销理念创新
随着知识经济的到来,全球经济一体化进程加快,零售商业企业将面临更加复杂的营销环境和更加严峻的挑战。只有转变观念,调整战略,进行营销创新,我国零售商业企业才能摆脱困境,在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。
中国零售企业要建立营销新模式,首先要转变营销观念,以市场为导向,以顾客满意为经营宗旨和最高理念。营销观念贯穿与企业营销活动始终的指导思想,是企业一切市场营销活动的指南,强调企业的生产经营必须满足消费者需求,使消费者的需要得到更大的满足,大幅度提升自己市场竞争力,从而让国内零售企业深入了解如何运用新的营销模式进行市场创新,挖掘出有潜力的市场机会,寻找到发展的空间,达到企业销售的目的。
在市场经济条件下,产品高度同质化,任何一家企业都难以长期保持自身的价格优势,营销人员作为企业产品信息的传递者,其任务不再是单纯的通过低价策略来获得顾客,而是要把企业区别于其他企业的产品信息传递给目标顾客群,如前进的性能、更高水平的售后服务等。
(二)营销主体创新
形成集约式发展和规模效应。零售企业可以采取集约化经营模式,在最充分利用一切资源的基础上,更集中合理地运用现代管理与技术,充分发挥人力资源的积极效应,以提高工作效益和效率。规模效应又称规模经济,即因规模增大带来的经济效益提高。零售业具有典型的规模经济效应,销售额大,才能够压低采购成本、降低运营成本、提高盈利能力。
培养构建高素质的采购团队。培养专业的采购人员,采购本地产品,零售企业还可以将优秀采购员,派往商品生产的企业,同企业一道去实现流程标准化、搞人均劳效、零库存等措施,加入企业内部质量管理审核、减少次品数量、降低运营成本。最终的目的是将成本控制在最低水平,从而达到零售企业和生产企业双赢的局面。这样以低价格为顾客提供高质量商品就有了保障。
构建新型信息化物流配送体系。完善区域物流配送体系,由单一的区域销售网转变为区域采购网、信息网和配送网相结合的现代化商业网结构,实现零售企业采购、配送、销售体系的完善化。物流配送体系可以降低缺货率,面对缺货现象,零售企业可以建立商品存量不得低于安全库存的预警机制,进行自动补货。物流配送体系可以提高商品的周转率,在低采购成本、高商品质量及物流配送体系支持下,商品价格就会降低,销量就会不断上升,商品在货架上的存放时间就会大大缩短。
(三)营销手段创新
在各种营销要素中,最富活力的莫过于营销手段了,它不仅具有很强的灵活性,而且对具体营销活动的成败起着决定性的作用。为此,零售企业的营销主体可以从以下两个方面去努力:
第一,积极运用各种新技术和新的理论研究成果,包括网络营销、整合营销、一对一营销等。其中,网络营销将在信息时代的展览营销活动中占有主导地位,互联网将被各种展览营销主体广泛应用。网络营销(on-linemarketing或e-marketing)就是以国际互联网络为基础,利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。简单的说,网络营销就是以互联网为主要手段进行的,为达到一定营销目的的营销活动。
整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合,根据环境进行即时性的动态修正,以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。整合营销就是为了建立、维护和传播品牌,以及加强客户关系,而对品牌进行计划、实施和监督的一系列营销工作。整合就是把各个独立地营销综合成一个整体,以产生协同效应。这些独立的营销工作包括广告、直接营销、销售促进、人员推销、包装、事件、赞助和客户服务等。
一对一营销(one-to-onemarketing),亦称“121营销”、“1-2-1营销”或“1对1营销”等。是一种客户关系管理(CRm)战略,它为公司和个人间的互动沟通提供具有针对性的个性化方案。一对一营销的目标是提高短期商业推广活动及终身客户关系的投资回报率(Roi)。最终目标就是提升整体的客户忠诚度,并使客户的终生价值达到最大化。
第二,创造性地运用常见的营销手段。常见的营销手段,比如零售商可以自己开发并销售的产品形成自有品牌。采用自有品牌对零售商的益处有:自有品牌标识的独有性,能够提高顾客的忠诚度;如果品牌质量高,它们能提高商店的形象;采购自有品牌的零售商在制造、质量控制和商品配送上也有更多的主动权;获得毛利润的机会也更大。
零售企业可以通过品牌设计、品牌定位、品牌传播等一系列手段,将企业品牌形象传递给目标消费者,并不断刺激顾客的购买欲望,同时,要想获得顾客认同,企业必须进一步对以前所传递的品牌信息和承诺进行兑现,并力求满足顾客需求和超越他的期望,以获得顾客对产品的认同。
(四)营销内容创新
产品策略创新。在“以消费者为中心”的指导原则下,零售企业必须给顾客提供更多的让渡价值,才能在竞争中取胜。首先,要注重购物“硬”环境的建设,如可以通过广泛应用新技术,不断提高服务质量,提高工作效率,节省人工成本,同时使购物结账更方便。其次要注重购物“软”环境的建设,使服务细致、周到、更赋有人性化,树立自己的品牌形象。
价格策略创新。商品的价格是影响消费者购买行为的重要因素,把商品的价格带上感彩,从而迎合消费者各种不同的消费心理,往往可以起到诱导消费的目的。由于消费者的需求趋于感性化,零售企业要改变传统的单一定价策略,利用信息技术,以需求为导向,根据不同的消费需求和价格弹性分别定价。
渠道策略创新。零售企业必须充分利用和适应知识时代所提供的技术优势、信息优势,实施e化分销,使参加交易的各渠道成员以及相关部门密切结合,共同从事网络环境下的电子分销活动。零售企业要充分利用互联网技术和网上交易环境,与消费者互动,最大限度地使供需关系得到协调。再者要与供应商互动,利用互联网技术使销售活动化,在供货、配送等环节提高效率和准确性。
促销策略创新。零售企业营销活动就应以满足顾客需求为中心,解决如何满足消费者不断出现的新的消费需求,比如提供定制化服务、标准化服务,鼓励服务的提供者满足每位顾客的个人需求,普遍使顾客享受超级服务(服务的效果取决于提供者的判断力和能力);建立会员制度,零售企业的服务人员,可以将会员的资料输入计算机系统中,创建顾客的初始资料;研究顾客的消费习惯,调整商品结构。
总之,构建符合企业自身能力又符合市场需要的企业营销模式,进行营销模式创新是市场经济条件下企业求得生存和发展的关键。构建和创新企业营销模式应本着务实的原则,从实际和实效出发,既要有利于提高企业资源的利用效率,又要有利于提高企业竞争能力,以此来寻求新的利润增长点。
参考文献:
1.迈克尔•利维,巴顿•韦茨著.俞利军,王欣红译.零售学[m].人民邮电出版社,2004
2.郭国庆.市场营销学通论(第二版)[m].中国人民大学出版社,2003