如何建立现代化企业制度篇1
1.现代企业制度的概述
何谓现代企业制度？即是指以市场经济为前提，以有限责任制度为保证，以规范完善的企业法人制度为基础，以适应现代市场经济发展要求的企业组织制度和管理制度，它有别于传统的计划经济下的企业制度。
自改革开放以来，我国的各类企业就已着手努力进行一定程度的自身制度的改革与探索，现代企业制度的雏形逐渐形成。总体而言具有以下几个特点，如：明确的产权关系；企业要适应市场竞争规则，优胜劣汰；按市场需求组织生产经营；投资者按投入企业的资本享有所有者的权益。但就目前所建立的企业制度而言，不足之处尚存，仍有漫长的探索之路需要前行。
2.现代企业制度的不足
一套完善的企业制度和一套科学有效的企业管理法则，对一个企业走向成功有着至关重要的作用。它是企业稳定而有序运行的制度保障，它是企业战略目标确立的依据，它更是企业在目前千帆竞争的市场经济中永保优势的决胜法宝。一套完善的企业制度的建立需要权衡多方面的因素，特别需要辩证地认识到目前各种企业制度中所存在的不足。就目前所建立的企业制度而言，主要存在以下几点需要完善的地方：
2.1企业员工流失
企业员工的流失，特别在中小企业中，这种现象已是司空见惯。特别是随着社会的发展，市场竞争日益激烈，各种类型的企业“百花争艳”，一些外国大型企业由于劳动力廉价而纷纷涌入我国市场。面对纷繁众多的企业，特别是国外企业优厚的薪资待遇，企业员工的流失现象更加严峻，给我国中小企业带来的冲击也不可小觑。员工是一个企业的生命力核心，关乎着企业的命脉。因此，员工流失对一个企业的损失是不可估量的。
2.2管理运行低效
现代企业是现代市场经济社会中代表企业组织的最先进形式和未来的发展趋势，而高效的企业运行更有利于企业的成长，它有利于提高员工工作的积极性，有利于降低企业的运行成本，同时也能有效促进企业的结构优化与升级。反之，一套低效的企业运行程序，则将会大大制约企业的发展。而这种低效甚至处于停滞状态下的运行程序在当前许多中小企业中屡见不鲜，2014年许多小型企业的破产倒闭在一定程度上正是此种诱因的结果。
2.3品牌意识不强
品牌是一个企业的招牌，是一个企业不断发展的不竭动力。品牌的战略思想是每一个企业都需要在宏观和微观上对其进行把握的。而在日常生活中，有品牌的东西总会被许多人知晓，大家都愿意购买有品牌轰动效应的产品，这也是外国的某些产品被国人热捧的原因。就如前不久，国人争相去日本买马桶盖，而后却有人发现这种马桶盖的产地居然是杭州，实在是让国人羞愧。我国一直扮演着制造大国的角色，面对当前廉价劳动力市场逐渐丧失的趋势，提高品牌的创新意识刻不容缓，如何确立并把握好现代企业制度下品牌的战略思想是企业管理者必须深思的命题。
2.4战略目标不明
“没有目标就失去了前进的动力”，这句至理名言对于一个人如此，对于一个企业也是如此。一个企业的成长，在初始阶段，都有其发展轨迹的预想，都有企业自己的发展理念和战略目标，但在发展过程中由于种种原因而偏离或迷失了。企业的战略目标，是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领。企业战略目标的确立尤为重要，需要结合企业实际，因势利导和正确的战略统筹。
3.构建现代企业制度的建议
如何适应当前经济发展新常态，努力构建高效合理的现代企业制度？结合以上现代企业制度探索中的不足，提出以下几点建议：
3.1把握“人和”
企业员工是企业在竞争中取胜的保证，是一个企业发展的命脉，如何更加科学地管理企业员工，建立规范有效的员工管理制度显得至关重要。第一，企业应增强员工之间的竞争感和对时间的紧迫感，扼杀员工消极怠工的思想萌芽。第二，要定期进行管理人员的轮岗转换，让不同层次的管理者经常处在富有激情、富有挑战的环境中。因为我们知道，人的忍耐力是有限的，人也有着无穷的好奇心和挑战力，在一种环境中待长了必然会产生厌烦心理，从而降低工作效率。第三，为了确保企业能积极、良性地运行，还应该建立一套公正合理的奖惩考核制度，让员工工作有激情，工作有盼头。
3.2把握“地利”
世界上没有一片相同的树叶，企业也如此。不同的企业，有着各自独特的优势，如中国、印度的企业可以利用本国廉价的劳动力市场，美国、日本的企业则可以利用本国庞大的人才资源及高科技，新加坡则可利用独特的港口优势。如果忽略本企业独特的“地利”条件，则会损失很多。这就是为什么腾讯弄微信成功了，而其他微软行业却不行。因此，每个企业都应该根据自身独特的优势，如：管理、技术、文化、品牌等，因势利导，走具有自身特色的经营发展之路。
3.3把握“天时”
在目前的高信息化产业时代，计算机网络已经走进千家万户，已和各行各业休戚与共，而现代企业制度的构建也应顺应这种大潮流，把握好计算机网络这种“天时”。构建现代企业制度，应该将计算机网络纳入日常讨论议程，当然，电子商务的诞生也是顺应这种趋势的侧面反映。现代企业的网络信息化，不仅可以提高企业的运行效率，在一定程度上还可以降低企业的运行成本。同时，要遵循国家政策的“天时”。在当前这种经济新常态下，国家主张简政放权，将更多的国家管理权下放给企业，给予企业越来越多的自主权，我们企业应该抓住这些机遇，找到更多更好的企业发展突破口。
3.4树立合作意识
合作和竞争是当今时代的主题，是人与人、国与国之间都一直奉行的交往原则，企业之间也同样适用。企业之间虽然是一种竞争关系，但合作是竞争的前提。特别是在当前这种信息共享的社会，企业间的信息交流趋向频繁化、日常化和多样化，而合作意识的树立更能保证企业间的良性竞争，如前不久滴滴打车和乐居达成的战略合作也是顺应这种潮流的表征。合作与竞争相辅相成，相互联系，树立合作意识，是当今各类企业需认真考虑的发展目标，正确地处理好合作与竞争的关系，让竞争和合作在企业的发展中并驾齐驱，成为拉动企业飞跃发展的两驾马车。
如何建立现代化企业制度篇2
我国的国有企业要持续发展，成为国民经济总产值的重中之重，永远保持领先的地位，重视企业文化建设成为国企改革中的关键课题。
在本文中，国有企业特指国有全资或国有控股企业。
国企建立企业文化的启示
企业文化，是企业在长期的生产经营实践中，所创造和逐渐形成的并为企业全体职工所认同和遵循的，具有本企业特色的精神和某种物化的精神。他包含价值观念、经营理念、企业精神、行为准则，以及蕴涵在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。
作为一种客观的文化现象的企业文化早在我国近代民族工业的发展中就曾开展。正如有人说的：“凡企业都有文化，这是千真万确的事实”，不过过去只是未曾有意识而已。如有棉纱大王之称的近代事业家穆藕初认为“凡百事业之成败，全是人才之优劣”，非常重视人材的网罗和使用。著名四川民生实业公司创始人卢作孚先生制定了十六字的服务宗旨：“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家，”形成了著名的“民生精神”。以同志为代表的中国共产党人在长期的革命和实践中，非常重视发挥人的因素，强调“人的因素第一，”“人是要有点精神的。”新中国成立后，涌现了一批又一批忘我劳动的先进模范人物。其中以“铁人”王进喜为杰出代表；还有我国提出的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”，都应作为中国企业文化的历史标志。
中国有源远流长的文化传统，巨大的文化宝藏；国有企业有着自己的优良的文化传统，这一切为国有企业的企业文化建设奠定了坚实的基础。我们应明确：企业文化作为一种现代文化，决不是传统文化的简单复制，而是美国文化、日本文化以及中国的传统文化的“基因再造”。
影响国企企业文化建设的思考
我国的国有企业是在新中国成立初期，通过没收官僚资本和改造民族资本的方式创立的。在以后相当长的一段时间里，我国基本不存在私有私营的经济形式，国有企业在整个国民经济中占绝对优势地位。
年代以来，我国经济发生了翻天覆地的变化，非国有经济在经济改革的推动中迅速崛起，国有企业比重开始下降，国有工业总产值的比例也在下降。尽管如此，我国国有企业在国民经济中仍占相当重要的地位，国有企业改革是决定我国经济向何处去的大问题。因而，充分认识国有企业是我国国民经济的支柱，充分思考国有企业的现状，对建立国企企业文化是至关重要的。
目前影响国企建立企业文化的主要问题：
⒈企业过分依赖政府。典型的表现就是政企不分，企业只是行政机关的附属物。形成了企业过分依赖政府的机制。
⒉国有企业还没有成熟的参与商品经济市场竞争的观念和经验。企业效益低，出现众多国企亏损，人员下岗，缺乏在竞争中生存的能力。
⒊长期的计划经济体制，把国有企业变成了一个个生产车间，加上一刀切式的国家直接管理方式，一样的产品、规格、口号、工作服等等，毫无个性特色。这导致许多国有企业的企业文化“千企一面”。
⒋我国与美国、日本、西欧等发达国家相比，生产力水平处于落后状态，目前，国有企业的发展虽已有长足的进步，但是，与发达国家相比，还有相当大的差距。生产水平停留在引进上的多。
⒌国企的经营者是准官员，有一定的行政级别，即使企业经营绩效欠佳，也可以调到其他企业或政府部门“易地做官”，他们的很大一部分精力是放在和政府、银行搞好关系。
⒍多年来，国企成为主要的就业渠道，造成企业中人满为患、人浮于事，人事制度亟待改革。
⒎国企职工的文化素质与世界发达国家企业的职工比，不论在技术还是管理方面，处在一个低层次。
新形势下建立国企企业文化的基本思路
那么，如何永葆国企在中国国民经济中的主导势头、领袖地位，使国企企业文化成为社会主义文化的重要组成部分，这就要求我们面对国企企业文化的现状，充分思考其共性和个性的东西，提出前瞻性的基本思路。（一）兼收并蓄，改变“千企一面”的文化模式
随着加入的临近，众多国有企业进行了企业重组走上股份制道路。这就要求国企不仅要重视对美、日的研究，也不能忽视德、法等西欧国家以及韩国、新加坡等亚洲新兴工业化国家企业文化的吸收。尽快改变“千企一面”的国企企业文化的痼疾，企业文化与现代企业制度的建立同步进行，使二者“你中有我，我中有你”。（二）以党的建设保证企业文化的良性发展
国有企业党组织要积极参加企业文化建设，培育健康向上的企业文化，做到以党的建设保证企业文化的良性发展。
日本著名企业家松下幸之助曾对邓小平同志讲道：“中国经济的真正优势是中国共产党”。要发挥出这种优势：
⒈关键在于企业党组织和企业中的广大党员，特别是作为企业经营管理者的党员干部。要始终树立共产主义的远大理想，牢记全心全意为人民服务的宗旨，为了企业，为了国家而跳出“自我实现”“追求自身价值”的小圈子，追求“超越自我”的精神境界，广大共产党员应该成为企业文化建设的骨干和模范。
⒉逐步在实践中总结的国企党政干部交叉任职是行之有效的新思路。这样，较好地克服了“两张皮”现象，党政齐抓共管，形成企业文化建设非常理想的领导模式。
⒊以思想政治工作保证企业文化建设企业文化和思想政治工作有许多共同点：目标基本一致，对象完全相同，内容有相似之处，手段大体重合。把思想政治工作纳入企业文化建设的轨道，可以使二者水融，相得益彰。这也是国企党组织一项重要工作任务。（三）重建国企职工的主人翁意识和共同价值观
在由计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨、深化企业制度改革的过程中，国企职工的主人翁地位这个不成问题的问题出现了争议。职工享有主人翁地位是社会主义制度赋予的权利，是公有制企业的本质特征，在社会主义市场经济条件下对此不应有任何的怀疑。重建国企职工主人翁意识应加强如下工作：
⒈在建立现代企业制度过程中，必须明确几个关系———出资者与受聘（雇）者的关系；管理者与被管理者的关系，职工作为生产者、受雇者与企业主人三重身份的关系，国企领导人作为受聘（雇）的经营者与主人两重身份的关系。澄清这些误区，主人翁精神才能得以发扬。
⒉发挥职代会、工会的作用。董事会、监事会中职工代表都应有一定比例，从而切实赋予职工主人翁的地位。
⒊把职工代表大会制度执行好，切实保证广大国企职工的主人翁地位。国企要继续实行“厂务（企务）公开”，并形成制度，保证民主管理和民主监督的实行。
国有企业在员工中要确立优秀的共同价值观。对于一个企业来说，全体或多数员工的共同价值观是企业目标的核心，价值观影响企业的价值取向，左右企业的行为。同志提出的“以德治国”的重要思想，应成为国企企业文化建设的标准。国有企业要普遍开展职业道德教育，旗帜鲜明地倡导真、善、美，扭转重智轻德的现象，净化企业风气。从而使国有企业在员工之中确立优秀的共同价值观。
（四）改革国有企业领导人的选任制度
现存的国有企业领导人的任命制度基本是行政任命制。这种任命制极容易形成官本位意识，容易任人唯亲，容易扼杀创新能力。因此，改革选任制度、造就企业家势在必行。
⒈建立企业家市场。企业家是一种职业，要保证职业的工作效率必须竞争上岗，建立企业家市场是当前我国急需解决的市场之一。
⒉改革国有企业用人机制，使国有企业与企业家市场建立双向选择机制。
⒊加快建立现代化企业制度，实现真正意义上的国企与行政主管部门脱钩，即政企分开。
⒋采取企业家竞争上岗制度。国有企业的经营者实际上都可以采用公开招聘的形式来选拔。
⒌采取企业家目标责任制。给出任期年限，在任期内完成目标任务可以继续聘任，完不成任务的则可以解聘，并且企业家要承担由此带来的各种损失。
⒍改革选任制度可克服任命制给国企带来的“短期行为”的严重问题。许多国企亏损的重要原因是企业领导走马灯似地换，效益一个劲往下滑，以至造成企业和企业文化的短期行为。
（五）提高企业家的综合素质
造就企业家是当代中国经济腾飞的关键任务之一。企业家综合素质是否可以这样列等式，即企业家综合素质＝道德＋知识＋智力＋能力＋精神＋健康。事实上，一个成功的企业不可能没有一名优秀的企业家，一位优秀的企业家无不将自己的理念传播给员工，达到企业的整合。
如何提高企业家综合素质：
⒈提高企业家的文化素养。国有企业呼唤一支高素质的企业家队伍，那些学识渊博、文化素养高的企业家，常被人称作“儒商”，他们治理的企业往往成为优秀的企业。
⒉树立企业家正确的人生价值观，即警惕“老马迷途（岁现象），小马失蹄（年轻干部不能正确对待各种诱惑和利益，很快葬送了自己乃至企业的前程）”现象。加强人生价值观的教育是必不可少的。
⒊在企业家中倡导勤劳节俭、清正廉洁之风，这是我国社会主义初级阶段的国情所决定的。一位外国企业家说过：“无论哪个国家欲求发展，就必须牺牲一代人，”“为了明天的繁荣，我们必须牺牲今天的享乐，因为我们是发展中国家。”私有企业家尚能如此，何况我们社会主义制度下的国企企业家呢？
⒋加强对企业家的权利制衡和监督机制，要以邓小平理论和同志“三个代表”的重要思想为指导。预防和治理腐败，有两个基本着眼点，一个是立足于教育，增强企业家拒腐防变的能力。再一个是着力于改革，通过体制、机制和制度的创新，推进行政审批、财务管理和干部人事等制度的改革，不断铲除腐败现象滋生蔓延的土壤。
（六）在不断创新中丰富发展
企业文化不是一成不变的，培育企业文化就要根据市场经济形势的变化而不断的加以充实，企业文化只有不断创新不断适应企业发展的形势才具有生命力。当前，国企企业文化创新的重点应围绕企业文化如何提高企业劳动生产率，提高整个企业运作效率以及提高企业市场地位而努力，以形成新的企业环境的企业价值观念。
如何建立现代化企业制度篇3
一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题
（一）公司的历史
历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。
（二）什么是现代企业及公司治理结构
现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰肯尼思加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。
（三）、公司控制权的取得
控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：
（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。
（2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要2/3以上控股才能解决。
（3）透过法律机制的控制形态。一般来说，上述两种控制形态投资大、代价昂贵，因而不是谋取公司控制权的最佳途径。就现代公司而言，主要可以采取“嵌套”式或称“金字塔”式所有机制、普通股与无投票权优先股复合机制、及投票权机制三种。
普通股与优先股复合机制是当代最先进的投资控股形式，董事长出资11％即可达到简单多数控制，进而取得公司控制权；结合建立独立董事制度，引进先进的理念，科学公平的评价董事、总经理、职工的工作绩效，从而建立合理的激励机制，圆满完成先进的公司治理结构。
企业家按上述方式建立公司后，在资源优化组合、互补的基础上，还可以不超过建立的原公司的注册资金的50％向外投资建立子公司或控股公司，进行公司的并购重组，以满足自己发展规模的需要，此过程可周而复始。这就是“金字塔”形式所有制。
（4）经常控制形态。西方公司的做法，在我国不常见。
二、建立自己优秀的企业文化
德鲁克曾提出企业的三个思考，第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？做为企业家接下来的问题是：第一、如何看待顾客；第二、如何看待员工；第三、如何思考和定义竞争；第四、如何考虑对社会和环境的责任；第五、如何考虑合作与竞争；第六、如何认识成本和利润等。
不管是大小企业，要想得到长足发展，企业家必须要在企业中建立先进的企业文化氛围，并将先进的企业文化融入完善的企业规章制度，树立核心价值观，从而产生核心竞争力、凝聚力，使企业所有员工对企业产生归属感，使企业时时处在朝气蓬勃、蒸蒸日上的状态。
（一）企业文化是什么？
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
（二）企业文化的特质，
1、历史性。，企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印，折射出大到一个时代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地域，小到一个地方区域的经济与文化特征。
2、人本性。。当衣、食等最基本的生存需求得到满足，人们需要满流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。
3、复杂性。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者如赵括纸上谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。
4、动态性。一个企业的企业文化一旦形成，就具有在一定时期之内的相对稳定性。随着企业的发展以及企业生存环境的变化，企业文化也随之发生改变。有一种说法叫做“呈螺旋式上升状”，这其实是一种理想状态下优秀的企业文化的发展态势。）
5、有机性。企业文化是一个整体有机系统，企业文化的各个构成要素以一定的结构形式排列，各个要素相对独立，各司其职。同时，企业文化又是一个系统工程，是一个严密有序的有机结合体，
三、一个企业如果想生存，他的产品就要有市场，如果想扩大规模，就要为自己的产品开辟更大的市场，在企业占有市场、开辟市场过程中，根据自身特点、优点和市场环境建立适合自己发展的一套经营战略是至关重要的，也是企业占有市场、开发市场的胜利保障。
（一）企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征：
（l）目的性。战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。
（2）长期性。战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。
（3）对策性。这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好，对抗也好，都表明了一种进攻的态势。
（4）系统性。战略是指导企业全局的对策与谋划。必须从企业取得长期稳定发展这个全局出发，为解决各种经营问题制定一个行动纲领。
（二）确定企业的经营范围应遵循的原则：
（l）集中优势的原则。企业资源的有限性将迫使企业集中主要力量形成拳头去寻求产品优势。如果企业的资源使用过于分散，就会使企业失去整体优势。
（2）相对稳定的原则。相对稳定并不是指产品几十年一贯制，而是要避免由于产品范围的频繁变换损伤企业元气。
（3）合理性的原则。合理，是指确定和调整企业经营范围一定要从企业实际出发，要保持企业优势。
（三）通用的竞争战略
1、成本领先战略原则成本领先也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
2、别具一格战略原则在别具一格的战略指导下，一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。如家装市场，为满足客户在短时间内购得全套用于家装的商品，可采用“一站式购买，自由退、换货物”原则的服务品牌，来扩大自己的销售市场。
3、集中一点战略原则这种战略与其它战略截然不同，因为它是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。集中一点的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其它。如一个化肥生产厂家可以从原来的简单生产氮肥，改为生产专为某一区域的土壤性质相适应的复合肥，企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。
如何建立现代化企业制度篇4
关键词企业文化发展动力
本文将从如何企业文化建设的角度，来谈谈个人对企业文化建设的一点粗浅认识。
一、对企业文化内涵的理解
企业文化是什么？大气的LoGo，丰富的员工活动，精神帅气的制服，激励人心的标语，装订精美的员工手册，以上这些都是企业文化的一部分，却是最表象的东西。
三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。过去评价一个企业的好坏，人们往往只看业绩，但现在开始关注一个企业的文化。优秀的企业文化能够使企业产生持续性竞争力和凝聚力，是企业核心竞争力的源泉，它对企业发展有着重要的意义。回顾20世纪70年代《财富》杂志所排出的世界500强企业，可以发现大约1/3的公司已经销声匿迹。究其原因，无不是不健康或不健全的企业文化造成这些企业无法不断更新自身以适应不断出现的机遇和挑战。
文化本身是一个动态的概念，是一个历史的发展过程，因此，文化既具有地域特征和民族特征，又具有时代特征。任何一个国家、一个民族都具有其鲜明独特的文化。从古代的“四大发明”、儒家思想，到现代的中国特色的社会主义社会都是我国独特的文化。
文化是民族的灵魂和血脉，民族文化的传承、发展与创新是一个内涵深刻而又广泛的话题。在中国共产党第十八次全国代表大会上，同志在报告中提出“扎实推进社会主义文化强国建设”。把文化建设提升到新的高度，彰显文化建设作用之强大。
一个强大国家需要优秀文化的传承和发展。一个成功的企业，也必须具备其独特的、积极向上的核心价值观。也就是所谓的企业文化。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。一个企业如果没有文化，尤其是没有自身特色的企业文化，那就好比是建造房子时，只有砖、瓦、沙子，而没有水泥一样，经不起任何风吹雨打。当企业的发展达到了一定的高度时，为了能更上一层楼，再创新的辉煌，企业就必然要提高它的文化素质，只有这样，这个企业才可能会具有一种长久的生命力。
二、开展企业文化建设的意义
企业文化是企业的灵魂，看不见，摸不着，却是实实在在的存在。企业文化是企业活力的源泉，也是一个企业在长期发展过程中总结和沉淀下来的一种管理理念和文化精髓。
企业的文化建设表面上看是“务虚”的，但实际上却是有着其实实在在的作用。一个企业如果不注重企业文化的建设，那就好比是一个人不太重视维护自己的声誉，久而久之，人们对他的信任感就会逐渐地消失，也就失去竞争力。企业文化在平时是隐含不露的，它只有在当企业发生重要变故或个人组织关系发生重大变动时它的作用才能显现出来。正像美国学者迈克尔茨威尔所说：“大多数人并不意识到企业文化的存在，只有当我们接触到不同的文化，才能感到它的存在。”
管理大师盖瑞-哈默尔在《竞争大未来》一书中就曾这样说过：“文化，就像能力这类字眼，可以说出名称，但是却像空气一样，看不见、摸不着。然而，文化却绝对是竞争成功与否的关键。”这是因为，在这些看不见、摸不着的东西的后面却隐含着丰富的内容和深刻的涵义。一个企业如果没有文化的支持，也就不会赢得市场的长期认同。同样，要想锻造一个有广泛影响力的企业，如果不重视企业文化的建设，那愿望只能是海市蜃楼。现代社会不仅是知识经济时代、网络经济时代，更是文化经济时代，企业之间的竞争最终表现为文化力的竞争。企业文化作为一种软实力，越来越受到企业界管理层的重视，企业文化的建立是在企业各项工作中经过长期的潜移默化培养起来的。谁拥有雄厚的文化软实力，谁就拥有了掌握核心竞争力的法宝。
三、如何使企业文化成为企业发展的源泉和动力
（一）建立科学完善的企业规章制度
现代行为科学认为，一套合理有效的制度，能够塑造人、改造人。将企业文化建设与完善企业规章制度紧密结合起来，与企业管理中的企业发展战略、生产经营、人力资源等各个方面有效融合，才能使企业管理逐步走上制度化、规范化、科学化、人文化轨道，并达成以先进文化引领企业发展的共识，从而提升企业的形象，为企业的发展注入强大的推动力。必须让企业文化落地生根，根植于员工的心中，传承于员工的血脉，形成员工的行为习惯，实现企业的文化自觉。必须深入理解、正确认识企业文化与规章制度的关系，使制度建设与文化建设并驾齐驱。
具体上来说就是从规章制度（如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等）、工作准则、道德操守、仪容仪表等方面来规范企业员工的思想、行为，强调公司员工在日常工作生活中遵守，对员工的理想追求进行引导。久而久之，员工就会体会到自己的个人行为将体现出企业文化精神理念、代表企业形象，从而建立要像爱自己的家一样爱企业，像爱自己的亲人一样爱伙伴的思想理念，懂得从自己做起，自觉遵守、时刻注意，将维护企业形象变成自觉行为。
（二）领导带头、员工自觉参与才能形成企业发展动力
1、充分发挥企业领导在企业文化建设中的带头作用。企业文化强调的是一种目标，一种沟通和认同。在企业文化的建设中，企业领导人的思想和作风对于企业文化的形成一种植入性的带头作用。企业领导是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想意识、思维方式与习惯、价值观，直接决定着企业文化走向和实质内容。可以说企业文化与企业领导有着千丝万缕的联系，任何优秀企业文化虽是企业员工集体智慧的结晶，但更凝聚了企业领导的智慧与心血。
领导的言行举止是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。领导只有自觉地融入到企业文化建设中，企业文化才会逐步完善、定型和深入。近期在中共中央政治局会议中提出转变工作作风、密切联系群众的八项规定，政治局常委以身作则，率先垂范，在全国上下掀起了一股转变作风的热潮，这就是领导带头的巨大力量。企业的管理与政府的管理在思想上是一脉相承的。
因此，企业领导必须从战略高度认识企业文化建设的重要性和必要性，不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的维护者和管理者，用自己的实际行动为员工做出表率，也成为企业精神和企业形象的代言人。
2、充分发挥企业员工的创造性和参与度。一个企业即便是能够用精美的纸张来印制出自己公司的企业文化和企业理念，拿着这本小册子，员工们也能够对答如流，但是，如果没有员工自觉地践行企业文化精神，那印制的册子也只是一种摆设。企业文化只有得到了广大员工的理解、接受并时刻铭记于心，才能使员工们潜在的劳动积极性得以充分地发挥，这时候，企业文化才能够真正地成为企业发展的一种动力和竞争力。
由于有效的企业文化的重要性在企业发展的特定时期会远远超过了技术、资源和组织结构等要素，因此，发挥企业文化的影响力无疑是十分必要的。当然，企业文化绝对不是做秀，也不是一种标签，更不是一种摆设和装饰品。企业文化建设重在全员参与，他不仅要写在纸上，而且还要写在员工的心里。任何一件事情，只要是亲身参与了，才会有责任感，“事不关己”才会“高高挂起”。企业要在员工参与的过程中，让员工们分别体会到那些成就感、温暖感和压力感等不同的感受，然后，通过交流和融合，培养出他们的工作责任和一种敬业的精神。
（三）建设以人为本的企业文化
1、在文化建设中强化以人为本的意识。企业是人的集合体，它的存在与发展是人创造的。只有“依靠人，为了人，尊重人，塑造人”，企业才能更好的向前发展。当今企业之间的竞争实质上是人才的竞争，而人才竞争的基础是企业文化。因此在企业文化建设中应强化以人为本的意识，使企业成为全体员工都具有使命感和责任感的共同体，以企业为荣。要结合企业的特点和发展的走势把企业文化建设溶于各项活动之中，使员工在工作、学习、生活的各个层面，都能汲取企业文化所带来的营养。
2、要营造一个健康、和谐与文明的工作和生活环境。一个健康、和谐与文明的工作和生活环境，是企业增强自身凝聚力和向心力的关键所在。换句话说，就是一个企业的管理要有人情味，要让自己的员工有一种归属感和主人翁精神，要对自己的员工做到尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束，使员工有“企业是我家”的感觉。
3、要做到惟才是举，积极营造和构建一个有利于人才成长的平台。积极创新人才机制，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才。全面、准确地识别和评价人才，公正、公道地对待人才，选好人才，用好人才，使人才更好地为企业发展服务。把人才机制与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，从而激发员工的积极性、主动性和创造性，使企业得到进一步发展，并真正实现：价值趋同，力量更大。
（四）根据企业的发展，完善不同阶段的企业文化
如何建立现代化企业制度篇5
摘要现代企业文化建设是企业立于不败之地的重要保证，而核电厂企业文化建设时核电企业安全的重要保证，建设良好的企业文化，对于核电厂的长期，高效运行重中之重。
关键词核电文化建设
一、理念
核电企业应积极参与市场的激烈竞争，培养等同的理念，实现企业价值最大化，企业理念的系统包含了企业精神和宗旨，也造就了企业文化的种类和形态。企业文化的形成基于环境，企业环境包括内部环境和外部环境。内部环境是企业员工的工作环境；外部环境是企业在社会中的地位、形象和信誉。在企业共同的理念系统中，首先要设计好企业的未来，即企业朝什么方向发展，从而确定企业的发展方向，并决定企业成员成长和发展的目标。有什么样的企业目标，就会决定企业塑造何种形式的企业文化。以核电企业为例，需要首先制定企业中长远战略规划，再在发展规划中分解目标，逐步具体落实。当然，企业制定了发展目标后，在经营过程中就得明确企业的价值观，即经营理念，是使企业获得成功而形成的基本信念，同样，企业信奉何种价值观，就形成相应的经营环境和企业形象。由此可见，价值观的正确与否是企业能立足于社会并不断取得发展壮大的根基。企业不同，经营理念也不一样，有的强调产品的质量和稳定性；有的注重时代感，注重技术创新。此外，在共同理念建设中，企业文化讲求一种职业道德。职业道德是某一职业在从业活动中所应共同遵循的道德规范，是职工之间公认的竞争指标[1]。在市场经济的今天，社会法制越来越健全，市场机制也趋于完善，而道德作为一种约束机制一直存在于人们的信念中，企业文化建设尤其注重道德建设，早在古代就有“以德治国”，孔孟之道亦对我们有深刻的影响，可见道德的重要性，因而，企业文化建设要加强道德素质建设，实现“以德治企”。
二、经营者
扎根社会现实，重视和发挥企业经营者的重要作用。企业家是企业文化建设的主体，肩负着重新构建企业文化的重任。在企业文化的建设中，企业家起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者和激励者的作用。企业家的文化素质，往往决定企业文化的类型，特别是在转换企业经营机制过程中，必然会遇到现有体制下形成的与现代市场经济相抵触的观念和行为方式。这些旧的观念和行为方式如果得不到及时克服和修正，经营机制的转换就难以顺利进行，文化的障碍只能用文化的武器去克服。企业家应该靠自身的影响、知识专长、经营能力、崇高的风尚、优良的作风、高超的领导艺术以及对新的企业文化身先力行、躬身垂范去持久地影响和带动职工。当然，文化是多元的，因此评价企业文化也没有唯一的尺度，尤其不可能简单的用“好”与“坏”来衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系，优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。
三、如何管理
夯实企业管理基础，规范和协调企业员工行为。核电企业要具有共同的行为规范，首先要有自己的制度。企业制度是企业的管理模式，它体现了企业的基本性质、结构和体系。在企业制度中，还应明确企业几大管理体系，一般情况下，企业的管理体系分为：预算决策系统、监督系统、检查反馈系统（信息系统）、科研开发系统和生产管理系统。制定规章制度要时刻掌握系统性、权威性、强制性和产业性原则。任何制度不能独立存在，它是存在于企业管理系统和框架内，企业最好建立框架结构，然后分部分、分层次来完成各体系的多方制度[2]。通过制度建设，规范和协调企业员工的行为。通过市场竞争发展企业，实现员工个人价值最大化。当然，员工价值最大化的实现需要多个方面的协调，需要屏弃僵化刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励主动献身与创新精神。如在机构内部建立公平、公正、公开的“赛马”机制，让所有员工在既定的，大家认同的规则面前公平竞争；在充分发展空间内优胜劣态；建立健全有利于人际沟通的机制；提倡经营者与员工之间双向沟通；靠理解和尊重、靠高尚的人格和主动的心灵建立良好的人际关系；同时形成完善的激励机制，并为员工提供学习、培训机会；重视员工的个体成长和事业发展。
如何建立现代化企业制度篇6
【关键词】现代企业制度；党建；措施
21世纪建设小康社会，实现现代化强国的宏伟目标，从一定意义上说，关键是搞好党的建设，而企业党建又是党的建设的重要组成部分。就企业来说，它是创造社会物质财富的基本单位，是社会经济活动的主体和细胞。在新的历史时期，如何在建立现代企业制度的过程中，改进和加强企业党建工作，已成为当前党建工作的重要研究课题。下面就这一问题谈几点粗浅的认识。
一、确立新的理念，寻找现代企业制度与企业党建工作的相融性和结合点
随着经济体制改革的不断深入发展，目前企业已经完成了公司制改造，逐步建立现代企业制度。在推行现代企业制度的过程中，深层次的问题也随之暴露出来了。企业实行了公司制后，如何进一步发挥党组织和党建工作的作用；我国已经加入了wto，企业必须按照国际市场经济游戏规则运作，再提倡企业党的政治核心作用会不会与国际惯例相抵触；现代企业制度中需不需要党建工作；如何与现代企业制度相融合，在企业中做好企业党建工作。这些问题目前仍然困扰着不少企业及其管理人员甚至政府官员。我们必须用“三个代表”的重要思想来认识和解决这些困扰。在搞好企业党建工作的过程中，我们同样要用这种精神来寻找现代企业制度下如何与企业党建工作相结合的相融性和结合点。改革开放以来，党的工作的重心已经转移到经济建设上来，党建工作服务服从于经济建设这个中心，这是我党在新的历史时期对党建工作的新定位。就企业而言，在社会主义市场经济条件下，企业已经由过去的国家企业变成了独立的、面向市场的经济实体。企业要在市场竞争中立于不败之地，必须发展生产，搞好经营，提高经济效益。这是市场经济条件下一条铁的定律。从社会经济学的角度来看，企业是构成经济社会的细胞，是经济活动主体，企业的经济活动从微观上讲是发展生产，提高经济效益，壮大自己；而从宏观上讲是推动社会经济的向前发展。而新时期党的中心工作就要发展经济，这一点，实际上就体现了党的中心工作与企业的根本目的的一致性，这种一致性，使我们寻找到了现代企业制度与企业党建工作的相融性和结合点，这就是，现代企业制度是市场经济条件下规范和确保企业生存和发展的游戏规则，而企业党建是通过调动各方面的积极因素服务和支持企业生存发展的保证力量。因而两者的根本目的具有相融性和一致性，它为做好企业党建工作带来了巨大的活动空间和展示平台。在这种新形势下，企业如何改变自己的党建工作方法、工作内容，把党建工作的重心纳入到发展企业生产经营、提高企业的经济效益上来。在这个意义上讲，企业党建不但不可削弱，而应是大有可为的。因此，我们在加强和改进企业党建工作的过程中，首先必须树立正确的理念，寻找到加强企业党建工作与推动企业生产经营发展的共同点，确立企业党建在企业中的地位。
其次，要明确企业党建工作的目标和方针原则。市场经济下，各个企业具有各自不同的战略经营目标，企业党建工作的根本目的，就是要服务、保证、监督企业战略目标的实现，因而，不同的企业具有不同的党建目标和方针，然而，不同的目标中有相同的共性，这个“共性”应该是“建设好班子；带领好队伍；创建好机制；塑造好文化”。这应该是不同企业党建中带有共性的目标。在这样一个目标下，企业党建工作的方针应该是“提升企业党建工作质量，为企业发展壮大提供保证”。要实现这个目标，企业党建必须创造出一套适合企业党建工作特点的党建工作质量目标及考核体系，以保证企业党建工作的顺利实施。而企业党建工作不但没有得到合理定位，而且没有找到合适的党建工作质量保证体系，出现了企业党建工作目标不明确、方针不清晰，从而影响了企业党组织政治核心作用的发挥，影响了党的先锋模范作用的发挥，加上部分领导缺乏对企业党建工作重要性、必要性的认识，党务工作人员的素质不高等，影响了企业党建工作的加强和改进。
二、确立企业党建工作地位，在组织和制度上给予保证和加强
企业党组织是党的基层组织的重要组成部分，当企业成为独立的经济主体之后，党的路线方针政策如何在企业中得到贯彻落实，这就必须依靠企业党组织在企业中的延伸部分来发挥作用。企业党组织要发挥上述功能，它必须在企业这一经济组织中有一个合理的定位，这也是当前党建中存在的一个模糊问题。如何对企业党的组织进行定位，共产党就是要通过企业党的组织把党的路线方针政策落实到企业，通过企业党组织来调动、保证、监督企业在国家法律范围内，在党的路线方针政策许可的范围内发展生产，搞好经营，壮大企业，推动我国的经济建设向前发展。从这个意义上说，党组织在企业中的定位，就应该是“政治核心”。这个定位并不会与企业在市场化下的企业目标、要求和运作规则相矛盾。这样就形成了董事会是企业的战略决策机构；企业行政是企业生产经营的指挥机构；企业职代会是企业的民主参与机构；而企业党组织是企业的政治核心机构。这样，不同的组织定位明确，职责分明，共同协调，就能大力推进企业向前发展。
其次，要加强和改进企业党建工作，必须在政治上、组织上、制度上给予大力支持和保证。现代企业制度下，党组织对企业的政治思想工作处于领导地位，对行政业务工作起保证监督作用，就必须要有相应的组织机构和工作机构，组织负责人必须按照法定程序进入企业的治理机构，参与重大问题的讨论与决策，了解企业生产经营状况，为确保企业政治核心作用的发挥创造条件。
三、围绕企业生产经营活动开展有特色的党建工作
加强和改进企业党建工作，重在改进和创新。我们必须以“三个代表”“创新”“发展”的内涵要求，开创企业党建工作的新局面。企业党建工作与地方、部门的党建工作不同，它必须紧紧围绕企业生产经营这个中心，根据企业改革的难点、生产经营的重点、职工关心的热点开展工作，而这三个方面的情况在不同企业有不同的表现，因此，企业党建工作必须结合本企业的实际情况，开展符合本企业特点的特色工作。从这个意义上说，企业党建工作可分为两部分，一部分是基础性、常规性工作，在做好这部分工作时，因其规律性和程序性较强，企业要制定出企业党建工作质量标准考核制度，必须按规范化、程序化、标准化操作。党建工作有很多内容，许多内容又是直接做人的工作，这就要求党建工作具有灵活性，因此，必须因地制异，因人而宜，它需要结合企业具体问题和实际情况，这就要求企业党建工作做出特色，开展党建特色工作。所谓党建特色工作，是指企业党组织根据本企业不同时期企业出现的新情况，员工中出现的新问题，党和政府出台的新政策开展的党建工作项目。它不像党建工作中的基础性工作那样具有固定性、常规性，它具有多变化、动态性的特点。而企业党建特色工作又是企业党建工作中十分重要的组成部分，日常开展的党员劳动竞赛、创优赶先、思想工作等各种活动都属于这一工作范围。这项工作做得好，党员的先锋模范作用就发挥得好，企业的正气就上升，企业就人气旺，事业兴。当然，在开展党建特色工作的活动中，同样必须按照党建工作质量体系的要求，对党建特色工作规范操作程序和考核程序，把党建特色工作的计划制定、过程控制、检查考核都纳入到党建工作质量控制体系中来。这样，企业党建工作既纳入了规范化、程序化、标准化的企业党建工作质量体系之中，又通过企业党建特色工作处理好特殊问题，两者互为补充，相互推进，从而达到改进和加强企业党建工作的目的。
参考文献：
[1]孟宪琪.加强国企党组织的政治核心作用[J].华北电业.2000（02）
[2]魏子明.新形势下国有企业党建工作的发展趋势及其应对策略[J].城市燃气.2011（03）
如何建立现代化企业制度篇7
摘要:建立现代企业制度是我国国有企业改革的方向。在向现代企业制度转变中,企业如何从战略管理的高度重新确立财务管理在现代企业管理中的地位,培育和完善与现代企业制度相适应的财务管理机制,是深化国有企业改革的一个重要课题。
1确立财务管理在现代企业管理中的中心地位是市场经济发展的必然。
财力资源是生产的一大要素,财务管理的本质是理财。何谓理财,简言之就是应用财务机制,实施财务资源的开发和应用,做到开源导流,搞活经济。在我国社会主义经济建设的历程中我们曾历经过计划经济时代,如果用现代市场经济的眼光来审视过去,可以这样说,在传统的计划经济体制下,企业真正意义上的财务管理是不存在的。在当时的历史条件下,企业作为政府的附属物依附政府的行政职能而生存,企业的生产经营几乎完全由国家确定,用钱的多少由国家财政部门核定拨给,一切赔赚由国家财政担当,企业的任务就是按国家的指令安排生产经营,无论谁经营好坏都有饭吃,在这样的经济体制下,企业无财可理,唯一的财务观念就是,按国家财政的指令性要求使用自有资金。
随着计划经济向市场经济的转轨,企业的理财观念和理财职能也将向高层次和科学化转变。
——现代企业制度的建立,企业已经被完全置于市场经济的大环境中,企业的所有权和经营权将彻底分离,政府职能从企业脱出,企业职能将完全回归。在国家“保大放小”宏观调控格局之下,为数众多的企业都将面临自择生存之路的严峻考验,不可谓不触及企业的灵魂。
——现代企业制度的建立,企业内部营运资金的界限完全淡化。资本金制度在企业的建立,形成企业资金来源渠道,资本结构多元化。企业资金筹措、收进、付出,不再定格于国家财政规定的极限之内,而完全根据市场的变化进行调控。这对于企业内部理财的“内功”无疑将是最大的考验。
——市场经济是竞争的经济。客观经济环境的不确定性,影响着企业的经营活动不再是一帆风顺,企业往往遭遇不测的概率增大,诸如资产的总量失衡、营运效率低下、经济效益滑坡,有的甚至走入资不抵债的绝境等等。能者生存,败者亡将是我们这个时代的客观产物。严峻的现实迫使企业应该考虑如何去面向市场的变化,盘活存量资产,确保资本有效流动,实现资产保值增值。不言而喻,经济环境越是复杂纷纭,企业理财活动越是备受关注的重心,财务管理在企业管理中的中心地位将日趋突出。
——现代企业制度的建立,企业完全走上了自主经营,自我发展的道路,长期形成的单一的商品生产和商品经营的方式已经不再适应,必须转向商品经营与资产经营同时并重的经营方式上来。由此,企业内部管理的重心必须转移到以营运资本为核心,投资决策为重点上来,重新构建企业的成本、质量、效益、利益分配等方面的新机制。这将延伸财务管理的活动环境,大大丰富现代财务管理的内容,为财务管理机制注入新的活力。
——现代企业制度下的企业,特别是那些经过兼并,改组后的企业集团,规模日趋庞大,内部机构复杂,经营活动形式多种多样。这就要求企业内部既要各司其职,但又要始终保持协调一致,才能保证统一目标的实现。为此,企业必须建立健全以资本为纽带的现代管理机制,而这一纽带作用正是通过企业的理财活动来实现的。总之,定位财务管理在企业管理中的中心地位,是市场经济运行的必然结果,也是总结长期财务管理实践而形成的理性认识。市场经济发展迫使国有企业“移髓换血”
——建立现代化企业制度。在现代企业制度下,企业的经营思想,经营策略、经营方式都将在深度和广度上发生变化,发挥财务管理的职能作用,当好企业经营拓展的先行官和坚强后盾,已成为客观要求。为此,有必要重新认识财务管理在现代经济中的性质和作用,转变观念,树立企业的财务管理意识和经济核算思想,完善财务管理运作的手段,使企业真正按照“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的总体要求健康发展。
2现代企业财务管理的核心是投资决策
在市场经济体制下,具有了独立法人地位的企业,其生产经营的目标只能是追求利润的最大化置和资本的有效运用,将成为企业管理的新课题。近几年一些国有企业在国家产业政策的指导下,都进行了多种方式的资产重组与资本经营的大胆尝试,有成功的经验,也有失败的教训。失败者,究其原因往往在于投资决策的盲目性,资金投向“主配角”关系错位,至少是决策障碍,形成事与愿违,出多入少或有去无回。现实就是如此,现代企业制度下企业的经营已呈多元化格局,单一的经济活动的方式难以适应市场经济的瞬息万变,企业要在竞争中活得下去,或比别人活得更好,管理者们的眼光就必须随时觅寻和盯住新的经济增长点,适时调整投资方向,把企业有限的资金投向能为自己带来丰厚回报的优势产业(产品)开发方面。显然,投资决策成为企业理财的核心问题。
剥去商品、资产的外壳,任何一个企业的经济活动,无不表现为资金的投入、营运、回收等保值增值的价值运动过程。企业管理不仅关注商品生产和商品的营销,更注重资本的流动和周转,资产的合理配置和有效运用,资本化运动的质的含量更显得重要。资金运动表现出其不间断性的特征,并存在于企业经营活动的各个环节和时间段上,有其不同的经济内容。但企业任何一个时空阶段的资金存量(从物质载体上表现为资产存量)总是有个合理的度,并保持着相互之间的最佳比例,这个比例必须与市场的需求变化相适应,才能盘活资金(资产)达到保值增值,这是财务投资决策的理论依据。投资决策是关乎企业目标实现的最高战略决策,其作业点应摆在以下几个方面。
一是与国家产业政策,与深化企业改革转换经营机制和推行现代企业制度的要求相衔接。
二是进行经营项目的科学论证。充分估算投资项目的总成本,资本回收期限,目标效益等,以确定资金需求量和筹资渠道,并提出可行性方案。
三是资本投资运行的风险分析。市场变化对企业经营的拉动,单个企业资本营运又表现出一定的社会性,这些都是制约企业投资目标最终能否实现的客观因素。这就要求企业的理财部门必须跳出闭门算帐的土围子,面向市场调查研究,为投资决策提供充分依据。
四是制定投资规划。投资规划是企业投资行为的指导纲领,投资规划包括企业的投资目标、投资总量、投资成本、投资效益、配套措施等。企业投资规划的作用就在于指导、调控投资行为按正确的轨道运作,确保投资目标实现。
总之,按照现代企业制度的要求,企业将作为彻底独立的经济主体自主筹资、自主投资、自主经营、自主管理,企业的投资行为不再是计划经济体制下,按上级意图安排资金的被动行为,企业投资也成为决定企业在未来市场中占有份额的重大问题。从某种意义上讲,企业占有市场的份额越大,企业从社会平均利润中获取的利润额就越多,企业就越有活力。因此,它具有长远的战略意义。可以这样说,投资行为导向着企业的命运,现代企业的一切活动都是在为投资目标而奋斗。注重科学投资行为内在的巨大能量,摒弃以投机取巧,甚至钻国家产业政策的空子来谋求一时之利的心态,是一个成熟的现代企业财务管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益,是现代企业最高层次的战略决策,是现代财务管理的核心。
3建立现代企业内部财务管理机制是实现企业目标的保证现代企业制度下企业内部管理的最基本的职能是对资本投入决策与资本营运的管理。这是现代企业管理与传统计划经济体制下企业内部管理的显著区别之一。资本投入决策与资本营运管理的内涵是以市场为背景,以资本投入决策为中心,以企业利润最大化为目标,以财务调控为手段,对企业资本经营和资产经营活动实施价值管理。显然,随着现代企业内部管理转轨变形,必须建立和完善企业内部财务管理新型机制。构建现代企业制度下企业内部财务管理机制应以价值数据信息为网络,连接财务决策,财务控制,财务考核各个内部管理分系统,发挥既服务又监督两重职能作用,推动企业内部各部门按照各自不同的分工,但又相互有机联系地运转,实现企业的总体目标。从这一基本要求出发,现代企业财务管理机制应包括收集企业内部资本运行及资产存量信息;组织资金效益分析;制定存量、成本、效益分析模型;进行财务决策方案论证;内部财务反馈等。
首先,企业财务管理部门应根据企业总目标及构成项目,收集归类各种财务信息为财务决策和分层管理做好基础工作。其次,对各类资料进行分析,筛选和组合,通过可行性论证,制定财务决策预选方案。再次,制定与决策方案相配套的管理调控措施。调控措施要体现层次性和相对独立性,又要符合统一和协调的要求。财务决策包括企业筹资、融资、投资决策和股利政策等,其关乎企业的生存和发展。须经企业最高管理层审定后付诸实施。
如何建立现代化企业制度篇8
1、生产管理。围绕提高产品质量、如何提高劳动生产率、提高生产计划的严密性、强制性、权威；目前各类资源是否得到充分利用和发挥；生产工艺流程是否合理、物流管理中的不足；技改后生产效率提高了，工艺定额、原材料定额及制造成本是否还有潜力可挖；怎样最大限度地发挥现有条件挖掘最大生产潜能；安全生产、安全措施怎样加强；如何提高生产部门的管理水平；如何通过采用新工艺提高操作水平，增添关键设备提高高压汽包的产量和质量；
2、人力资源。目前企业人力资源存在的问题，如何引进、培养、开发、使用好人力资源，如何建立健全用人机制；目前企业那些岗位形同虚设、人浮于事；如何在人力资源管理上加大考核力度、制定约束机制；在对设计、工艺人员实行加大激励政策后，如何加强对个人的考核；高层次管理人才和高层次技能人才如何界定，应如何加大激励措施；
3、产品开发、技术管理。在技术管理和产品开发开发中存在的问题和不足；怎样使产品的研发能够量化、细化、标准化，怎样衡量其技术价值与报酬的统一；制定什么样的政策激励技术人员不断开发新产品，并对老产品进行完善化设计；产品制造过程中存在那些技术问题，怎样加以解决；
4、管理制度。目前管理制度中有那些漏洞，怎样健全制度堵塞漏洞°我们周围有那些“跑、冒、滴、漏”现象；企业规章制度还有那些不完善的地方；在规范公司各级管人、管钱、管物的岗位有何好的建议；
5、企业改革与发展。建立现代企业制度是企业发展的必然，如何搞好改革关系着企业的生存和职工的切身利益，全体员工以怎样态度认识、参与、支持改革；目前企业发展中最为关键问题是什么；您认为企业今后发展方向是什么
6、营销、设备管理、技术革新、企业发展等等。
二、时间及形式：
可采取书面形式、企业网中合理化建议提交表格或登录论坛等多种形式进行。（东西两厂设立“建议箱”）
三、几点要求：
1、本次建言献策活动是进一步强化企业民主管理，深化厂务公开，全面落实十四届三次职工代表大会确定的方针、目标和任务的措施之一，也是职工参与企业管理、行使民利的有效形式，各分全一定要高度重视，做好组织和发动工作，要积极组织广大职工参与到活动中来，切实发挥职工的积极性和主观能动性，以爱厂如家的主人翁责任感积极建言献策，为企业的发展献计出力做贡献。
2、认真对待本次建议活动，请职工积极参与。
如何建立现代化企业制度篇9
来自国资委的资料显示，目前，我国特大型国有企业，均已初步完成了建立现代企业制度的目标。然而，改制后的国有特大型控股和股份有限公司，目前，只有极少数企业实现了真正意义上的现代企业制度，绝大多数企业距离现代企业制度还有相当大的距离。，全国公务员共同天地
改制后，一些企业对企业文化建设功能放任自流，将多年形成的企业精神、价值观、经营哲学和以人为本的理念不加以珍惜，动辄以减轻企业负担、压低非生产性经费为名，大力削减和取消凝聚人心的各种文化设施和员工的福利待遇，有的甚至将用于培训各级管理人员和员工的企业党校、政校、职校全部取缔，将企业的俱乐部、体育馆、图书馆、文化活动中心直接推向市场出租，对员工常年不搞任何提高素质的业务培训与教育，不开展任何文娱活动，致使企业一片死气沉沉，缺乏生机与活力，凝聚力减退。个别企业甚至将企业内的浴池也不保留，把员工只当成是简单的生产制造者，把员工与企业只维系在简单的劳资关系。
笔者从资料中和在几家企业调查中发现，相当一部分企业在管理、决策、经营上还处于新旧两种体制的磨合期，有的在转换当中陷入了更加混乱局面。虽然建立了新的体制，但新的运行机制尚未形成，如何运行也还处在摸索阶段，缺少系统和规范。突出表现在，老“三会”(党委会、职代会、工会)功能被严重削弱与淡化。新“三会”(董事会、监事会、股东会)又没有及时进入角色步入正轨。新、老“三会”在运行中时常出现磨擦或排斥，新、老“三会”都不同程度出现了形同虚设。改制后，一些企业一把手个人专断现象相当普遍，一言九鼎，决策缺少或者没有民主气氛，其他高层管理者以一把手的好恶，作为是非标准和价值取向。迎合一把手报喜不报忧，说一把手喜欢听的话，掩盖其矛盾与问题。各自角色不到位，责任意识不突出，似乎只有一把手是当家人，余者均是打工仔。
一些企业高层管理者严重脱离员工与实际。改制后，等级观念逐步加大，将管理层与一线职工的经济待遇明显拉大，货币分配向极少数高层管理人员集中。在经济效益没有多少增加的情况下，高层管理人员大肆挥霍企业资金，追求个人高待遇、高享受、高标准，搞权利特殊化，缺少权利制衡和监督的有效机制，企务公开停留在形式主义层次上，摆花架子、做表面文章，缺乏实质内容。职代会成了摆设，有的勉强一年开一次走一个过程。分配收入不依据政策，不通过任何程序，企业老板自己给自己制定标准，一次分配收入竟然高出员工的十几倍甚至几十倍，员工对此议论纷纷，导致干群关系极度紧张。而企业二级法人单位的管理者也纷纷效仿，在用人、采购、经营等方面干脆形成了监督真空。这种管理上的倒退，实质是对原有的企业文化的一种背叛。
如何建立现代化企业制度篇10
一、现行企业内部控制体系的局限性评析
近年来，在强调建立企业制度，完善法人治理结构的同时，和实务界不约而同地把治理的重点瞄向加强企业内部控制，强化企业自身的“免疫”和“抗干扰”能力上。从理论上说，人们普遍接受了特雷德韦委员会（CoSo）的五要素观点，从传统的对内部控制认可的“二分法”（控制和管理控制）到三要素（控制环境、会计控制和控制程序），逐渐统一到五要素（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督）上来。然而，在操作时人们对内部控制工作范围的理解仍然限定在管理控制、会计控制以及内部审计上，对于控制环境、风险评估和信息与沟通如何实施，考虑不多。甚至在许多企业中，有些人至今都把内部控制仍局限于内部会计控制上。当提到内部控制时，人们往往误以为就是内部会计控制，或者说这仅是财会部门的事，与其他部门无关。这种以内部会计控制替代全面内部控制、以控制活动替代控制五要素的状况是一种普遍存在的现象。显然，这是对内部控制认识不足的一种表现。事实上，内部控制本身还存在着一些局限性。如：控制执行人员责任心不强，串通作弊；高层管理者违规操作；异常情况超出设计范围；修正不及时等等，在一定程度上限制了内部控制作用的发挥，需要通过其他一些途径和机制加以完善。而本文要讨论的，是想从更深的层次上探讨现行内部控制的缺陷。
如果从总体上评价我国企业的内部控制，我们以为，现行的企业内部控制体系主要体现了委托权如何在所有者和经营者之间的分配，其间缺乏对“监督者”的监督。虽然在公司法人治理结构上，明确了监事会的主要职责是对董事会和经营者进行监督，然而其作用的发挥有限。其一表现为监事来源不规范，构成不很，很多企业仍难免由“内部人”组成，因而监督的“底气”和动力不足；二是监事的权力偏小，具体责任不明确，监事缺乏激励约束机制；三是监事会下设的办事机构“虚位”，以企业的内部审计部门为例，有设在监事会旗下的，但大多由总经理（Ceo）直接领导，还有归属于财会部门直接领导的，让下级“监督”上级，有悖监督的常理；四是由于上述原因，一些单位内部审计地位不明，执业范围狭窄，人员素质不高。如此形成的企业“监督机制”，其实是有名无实。如果说企业内部现行的最高层“被监督者”自身有良好的职业道德和“意识”，能够带头自觉遵守企业的法规和制度，则这种“法规和制度”就具有约束力；如果一个企业处在被“内部人控制”的状态下，则这种内部控制对被监督者层不但无能为力，甚至还可能为内部人的信息造假打掩护。
解读这种带有普遍意义的现象，从表面上看，源于制度设计者侧重于内部会计控制的设计，或者说内部会计控制已经有较为成熟的范本和体系，而忽略了管理控制（笔者权且以“二分法”中的两大部分为基本要素），使内部控制体系中管理控制的设计甚少或无实质性；如果做更深入的探讨，我们会发现，其间有着更深厚的学渊源和公司治理上的缺陷。
二、造成现行内部控制尴尬境地的渊源
我们认为，现行内部控制尴尬处境主要源于：
1.法人治理结构失衡。对于仍占有相当比重的国有企业来说，现代企业制度的建立仍处在一种“说教”状态，“产权清晰，政企分开，责权明确，管理科学”仍没有真正落实，虽然原有的行政权力正逐渐减弱，企业独立的法人治理权得以落实。但离真正的法人治理结构还有一定距离，相应的监督制约机制未真正形成，内部控制仍然是一纸空文，或“丈八灯塔，照远不照近”，故而处于一种名存实无的地步。
2.内部控制动力不足。在以人主导型的内部控制体系中缺乏委托人的激励约束机制，委托人的约束主要靠人的自觉意识。可以说，没有任何人自愿将自己的手脚束缚而任由别人指手画脚，制定出制度来约束自己，因而人的内部控制动力不足。加之人主导型的内部控制成本昂贵，花费在组织管理上的成本由企业自己承担，而内部控制的收益则隐性化、长期化和化，当边际管理成本高于边际收益时，企业本身的内部控制动力则明显不足。
3.对人控制乏力。对于明确了委托关系的股份制企业来说，法人治理结构正在逐步建立和完善。而法人治理结构的关键是“剩余所有权和剩余控制权”的分配，是委托权如何在所有者和经营者层之间分配的，但对于“内部控制体系”的构建仍然未提到把“监督者”包括在监督范围以内的应有高度来认识，“谁来监督‘监督者’”呼声依旧很高。
加之，企业内部控制制度主要是以人的目标函数为依据设计的，充分体现了人的管理意志和控制意图，在人实施的内部控制上是十分有效的，但在为委托人对人实施的控制上则是无效的。难怪许多基层管理人员抱怨说：“内部控制只是控制下边，谁敢管制到领导头上，谁又愿意让别人控制？”可见目前设计的内部控制制度是一种不完善的制度设计。
4.内部控制“外部化”时机仍不成熟，监督不力。上述内部控制的局限性其实早已经为管理层和有识之士所料，因而提出了“内部控制外部化”，即借助于企业外部力量，如会计师事务所、证监会、外派财务总监、稽查特派员等等，实施对企业未完全约束下的外部控制。这种“外部化”是十分重要的，但效果如何？从一再披露的国内外信息造假丑闻中，我们可以看出，上述“外部力量”仍有可能被收买、被“同化”，“权力寻租”已经成为一种社会毒瘤，腐蚀和侵害着本应该行使监督职能的健康机体。所以，行政监督、社会审计等外部控制手段落后、成本较高，仍然是制约内部控制“外部化”的“瓶颈”。
5.控制环境的完美尚需时日。CoSo报告中提出的“控制环境”是实行内部控制的基础和前提，是内部控制体系框架的一个重要因素，它主要强调了企业的内部控制环境。按我们的理解，控制环境有内外之分：企业内部环境的构建状况如上所言，法人治理环境还不尽如人意；企业内部控制的外部环境可理解为包括资本市场、经理人市场、企业产品供销市场等在内的整个外在体系，其对企业约束和控制的机能目前还比较薄弱。这主要缘于我国的市场经济还比较稚嫩，资本市场本身发育还不成熟，人才市场对经营者层的约束还十分有限，且企业控制环境的完美构建还需要较长的时间。
三、我们的控制观
根据上述，我们认为，构建全面控制体系是建立完善的法人治理结构的重要举措，是建立企业制度，深化企业改革的重要步骤。这种全面控制体系是一个包括对“监督者”高层人在内的、企业内外控制同时并举的完善的控制体系。
1.内部控制需要借助于外力的促进和约束。“内因是变化的根据，外因是变化的条件”，毛主席这句耳熟能详的教导，不但强调了内因的重要性，也强调了外因的重要作用。当“万事具备，只欠东风”时，外因的促进和推动就具有关键的作用和重要意义。当我们对内部控制提到足够的高度而发现仍不能完全解决时，就要看到这种“单打一”的局限性，这时，借助于外力来补充、平衡和完善就是一种必然。这种外力就是企业外部的监督。对内部控制的外部监督，需要依靠政府的立法、执法，中介的公正鉴证，行业协会的自律以及社会舆论的监督。
2.内部控制需要借助于公司治理方能得以完善。前已述及，内部控制是企业内部控制制度，主要是以人的目标函数为依据设计的，充分体现了人的管理意志和控制意图，在人实施的内部控制上是十分有效的，但在为委托人对人实施的控制上则是无效的；而公司治理解决的正是委托人对人的控制和监督。所以，只有强化企业法人治理结构，才能从根本上解决委托人对人的监督，特别是解决上述“谁来监督‘监督者’”的问题，以便把“内部控制之网”从企业最高层，撒至最低层，实现我们所主张的全过程、全方位、全员控制，使企业内部控制制度成为“企业之法”，它对单位每一个成员都有效，都必须无条件遵循，任何人都不得游离于它之外，凌驾于它之上，从而在“企业之法”面前实现人人平等。
3.内部控制需要和财务治理相结合。内部控制虽然是包括、财务、业务控制和内部审计监督在内的全面、全方位、全过程控制，但在最终操作上，离不开会计控制和财务控制。而财务治理是公司治理的重要组成部分，它以财权的配置为核心，在上与内部控制有一定交叉。其中的授权控制及集权和分权管理等思想也是指导内部控制制度的重要原则之一。所以，内部控制也应该是财务治理的内容和手段，它应服从于财务治理的制度安排。按照上述观点，我们认为，企业的全面控制体系，不但是一个全过程、全方位、全员的控制体系，还应该是一个多层面、多角化及由社会多方关注、内外监督结合的共同控制体系。
四、强化内部控制外部监督的思考
按照如上的控制观，我们认为应该：
1.建立公正的国有或国家控股企业内部控制制度评价标准。CoSo报告中关于企业内部控制的目标有三条，除了“经常活动的效率和效果”与企业的总体目标一致外，另两条“财务报告的可靠性”和“相关和法规的遵循性”可以说是一种社会标准，其受益者主要是社会，包括政府、投资人和债权人以及其他利益相关者。所以企业内部控制体系构建情况如何，绝不是企业自己内部的事，应该建立起社会考核和社会评价标准，以便监督其制度的建设和执行。
鉴于以往在社会审计中也要对内部控制制度进行符合性测试，而实施的结果仍然出现了实质性测试中对审计风险估计不足的较高概率，甚至在法人代表签字以示所提供的会计信息资料真实的情况下，照样出现会计造假的问题，因而建议对上述企业内部控制的评价由国有资产管理部门（十六大已明确提出要建立国有资产管理委员会，相信对国有资产的管理会达到一个新的水准）和行业协会共同执行，以反映国有资产出资者对人的监督和行业管理的监管职能，同时也便于遏制外部社会审计中介机构因需承揽业务之因受制于被审单位，从而避免其对客户委托的内部控制制度评价有失公允的不正常状况。为了督促和激励对该项考核制度的执行，建议将其与每年一度的对国有企业和国有控股企业的考评结合起来，或与对其领导班子的考核结合起来。
2.建立经理人市场，完善企业竞争机制。要解决对“‘监督者’的监督”问题，完善委托人对人的激励约束最好的办法就是引入市场竞争机制。一方面在企业内部实行领导干部一年一度的群众“考评制”；另一方面由组织部门对其业绩进行考核。考核的内容之一就是企业内部控制制度的建立与完善状况，以及领导干部自身遵守制度的情况。值得一提的是，“干部离任审计”是监督领导干部特别是企业最高“首长”的一种好办法，其实施中也查出了一批“蛀虫”。但他们在位期间，有可能“违规操作”而无人敢言，有可能利用权力牟取私利而不被发现，一旦离任，往往是问题已经成堆。所以应该把对内部控制制度的执行纳入对领导干部的年度考核中。更为重要的是，逐步建立和完善经理人市场，把企业家们在任职期间的表现记录在案，对那些犯有以权谋私，职业道德不良的人应该记入“黑名单”，让他们在人才市场上再无“立足之地”。真正的企业家看重其“职业生命”胜于金钱和一时的地位。所以这种外部监督具有内在的动力和约束力，它比任何内部的被动控制更为有力。