建筑工程公司管理制度篇1
生产经理职权
1、拟定安全、生产管理办法并组织实施。
2、制定生产计划，签订工程合同。
3、分配工程任务，与施工承包人签订内部经济承包协议。
4、协助业务人员联系工程。
5、进行工程产值统计、工程进度对比，督促各工程按计划进度完成任务。
6、负责施工队伍管理。
7、组织工程竣工验收，工程回访，落实工程保修。
8、组织安全活动和检查，组织安全事故的调查并负责处理。
9、建立健全设备管理制度，根据实际情况拟定设备采购计划，根据各工地需要进行设备调配。
建筑工程公司管理制度（二）
财务经理职责权限
1、拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。
2、主管审批财务收支工作。重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。
3、编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。
4、督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
5、建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。
6、负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。
7、协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。
8、参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。
9、制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。
10、签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。
建筑工程公司管理制度（三）
技术经理职权
1、责全公司技术管理工作，拟定技术管理办法并负责实施。
2、负责图纸会审、技术交底的管理工作。
3、审批施工组织设计。
4、掌握公司的综合质量水平，提出改进意见。
5、制定质量标准和管理办法。
6、对工程质量进行综合评价。
7、制定材料采购和使用管理办法并负责实施。
8、负责新工艺、新标准、新材料和新设备的考查、推广和使用。
9、制定工程资料管理办法。
10、组织公司技术质量检查。
建筑工程公司管理制度篇2
【关键词】建筑安装企业；分公司；财务管理
在现代市场经济社会中，企业生产经营规模不断扩大经济关系日趋复杂，竞争也日趋激烈，财务管理更成为企业生存和发展的重要环节。建筑安装业随着城市化建设的步伐，市场越来越饱和，不仅受上游房地产业的影响，而且还受政府对城市建设整体规划的制约，在省外设立分公司将成为建筑安装企业的新一轮的战略目标，其分公司的财务管理也显得更为重要。
一、前言
财务管理是对企业在生产经营过程的资金运动及其体现的经济关系的管理。它是一种价值管理，主要利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理这种价值运动中的经济关系。企业在生产经营活动中各方面的质量和效果，大多可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标反映出来，而及时组织资金供应，有效使用资金，严格控制生产耗费，大力增加收入，合理分配收益，又能够促进企业有效开展生产经营活动，不断提高经济效益。建筑安装企业省外分公司属于劳动密集型企业，工种与工种之间衔接密切，流程性明显，工程项目周期长，项目多，分包转包现象普遍，并且因对方支付工程款不及时需要垫付大量的资金，这就要求建筑安装企业合理利用现有的资金以及合理筹措资金，从而显得财务管理尤其重要，从计划、决策、执行各环节都需要财务部门介入并贯彻到企业经营活动的全过程。
二、建筑安装企业省外分公司的财务管理内容
分公司是与总公司或本公司相对应一个概念。许多建筑安装企业的业务分布与全国各省，直接从事这些业务的是分公司所设置的分支结构或附属机构。分公司的性质是不具有企业法人资格，不具有独立承担民事责任，分公司因日常经营而留下的债权债务，分公司若自身没有偿还能力，未偿还债务的偿还义务则由总公司承担，因此，总公司需对分公司的资金运动及其体现的财务关系进行投资决策、筹资决策和利润分配决策的管理，这也是建筑安装企业省外分公司财务管理的三项基本内容。
企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其他企业的直接投资。建筑安装企业省外分公司由于其在法律上的特殊地位，总公司对其证券投资和对其他企业的投资管理一般禁止或者设立很高的审批权限，因此其投资管理的重点是固定资产投资，建筑安装企业省外分公司的固定资产投资一般是办公用的固定资产如房子、车子、电脑和经营用固定资产如套丝机、弯管机、挖土机等工程设备。投资管理基本要求充分论证投资在技术上的可行性和经济上合理性，以减少风险，提高收益。主要从预测企业投资规模、确定企业投资结构、分析企业投资环境、研究投资风险、评价投资方案的收益和风险等方面管理。
筹资管理是筹措和使用资金的管理。建筑安装企业省外分公司的资本来源和筹资方式管理，总公司为了降低集团资金成本，一般都列入其财务管理内容之一，而分公司的筹资管理则侧重于使用资金的管理。建筑安装企业的行业特点决定了工程项目资金占用大，时间长的使用特点。如何及时收回工程款，提高资金使用率，降低企业的工程项目成本包括人力资源成本和材料成本，降低存货资金占用，增加存货周转率等成为筹资管理的重中之重。
利润分配管理，包括企业的销售收入管理、利润管理和利润分配管理。建筑安装企业省外分公司工程销售收入管理是利润分配管理的主要内容。认真做好工程项目预测和决策，通过绩效考核，大力开拓市场，扩大销售，加强工程款回笼力度，减少坏账损失。认真做好利润预测和利润计划，，加强工程项目成本控制，确保利润目标的实现。
财务管理的三项基本内容互为因果，相互联系，在进行财务管理时，必须把几个内容联系来，加以统筹按排。
三、建筑安装企业省外分公司财务管理存在的问题及原因
1.分公司负责人的选择及会计人员专业素质水平低
在市场经济环境下，许多建筑安装企业省外分公司并不是理论上的分公司，实质上都是上交一定管理费，借用总公司资质的全承包的分公司，盈亏都是由分公司负责人承担。分公司负责人如果没有一定的财务实力，若出现终止经营，注销时，产生的未偿还的债权债务都由总公司承担，增加了很大的财务风险。另一方面，建筑安装企业省外分公司一般是组织机构简单，人员较少，为了节约成本，有的身兼几职或是会计事务所等中介机构记账，会计人员素质水平较低，财务管理基础弱，大大影响了分公司的会计资料的全面性，真实性和及时性。
2.分公司财务制度不健全，管理不规范
建筑安装企业省外分公司作为总公司支柱或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，按照分权程度，可以作为一个车间管理，也可作为一个模拟法人独立经营，而后一种方式是普遍采用，前者不利于公司的发展。省外分公司因组织机构简单，管理制度不规范，未健全财务管理制度。首先，授权不明确，有些事关总公司资金或合同的权限未明确。分公司有权限支配或签订重大金额或重大合同。其次，未健立预算管理制度，未能量化分公司的经营目标，未能形成分公司内部责权利体系，因此不能约束和激励分公司的总体经营。再者，会计核算管理不规范，使会计资料的准确性，完整性也大打折扣。
3.总公司的监督机制不健全
建筑安装企业省外分公司一般都是空间上距离总公司较远，如果采用完全下放的会计核算及采用模拟子公司的经营模式，有碍于总公司了解详细信息。现行许多建筑安装企业省外分公司的主要负责人与总公司有良好的人际关系，实际上，此类分公司的性质是全承包形式。因此，总公司只要分公司上交一定的管理费，对于监督机制几乎都未健立，未要求定期报送会计报表，相关的重项目合同及重要材料的采购合同不需备案。总公司领导和财务总监每年只有一次的上门监督检查，检查期间，分公司方面单提供全年度的会计资料和纳税资料，工程质量方面和债权债务关系方面一律不知，此类模式大大增加了总公司独立法人的法律责任。
4.电子信息系统落后
建筑安装企业省外分公司因考虑经营成本或者没有合适的管理人才，多数情况下未建立集团eRp系统和分公司的eRp系统，因此分公司的工程信息，采购信息，财务信息不能共享，导致总公司与分公司沟通障碍，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制约。
四、加强建筑安装企业省外分公司财务管理措施
1.选择合适的公司负责人及配备专业的财务人员
当今，建筑安装企业省外分公司的性质是带有承包性质的分公司，权限极大。因分公司不具有法人资格，所以选择合适的分公司负责人显得十分必要。设立省外分公司时，提高分公司的选择标准，不仅有建筑施工技术或管理经验，高中以上文化程度，而且能提供一定的物质担保，如房屋建筑等不动产。分公司成立时注入资金一部到位，不能抽逃资金，签订经营经营合同并提供一定的质量保证金和安全保证金。通过建立约束机制，一旦分公司注销时，出现未偿还的债权债力，可能用担保的物质和保证金支付，大大减少总的质量风险和财务风险。配备素质水平高的会计人员，财务管理能力强，品德高，诚信度高，严格按照总公司和分公司的财务管理制度和内控制度执行相关财务事项，努力学习工程预算，参与工程竣工结算款项，有利于项目成本控制，与工程部协作催收工程款。分公司超预算权限，超预算开支时，坚持“制度第一，领导第二”的原则，若有严重损害总公司利益时，向总公司财务负责人或总公司负责人汇报。
2.健全分公司财务管理制度
建筑安装企业省外分公司的管理制度和财务制度的制定必须经总公司的财务管理制度为纲，细化总公司的权责安排。分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使责权利统一，以保证有效的约束和激励力，为了更好的管理资产，实现目标利润，总公司对分公司的财务管理通过授权控制度，预算管理制度等方式，安排分公司的财务责权得体系。其中授权管理制度主要是授权管理资产和资金支出管理授权，总公司授权管理分公司资产，其对应的责任是保证资产的安全完整，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但分公司的资产处置的权力应受到限制。预算管理制度是总公司对分公司的量化考核依据。分公司通过编定销售、生产、成本及费用、采购等年度预算，把预算分级归口落实到车间，班组直至个人，形成有效的分公司的内部各级责权利体系。总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债表和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。
3.建立总公司对分公司监督考核机制
建筑安装企业省外分公司监督考核机制可以从两个方面考虑，一则通过书面监督考核，二则可能通过上门检查。书面监督机制有按总公司要求每月或每季定期上报分公司会计报表，内部各种分析报表，纳税申报表，债权债务明细表及变动表。重要的项目安装合同、重要的材料的采购合同的备案管理。建立预算审计制度，对分公司的预算编制汇总体系的合理性，核算统计各级对统计系统的完备性，预算执行和考核体系的有效性进行检查和评估。建立上门检查制度，总公司规定每月或每季到分公司办公地点或施工地点定期检查，也可突击检查，随时发现分公司的质量方面，财务方面，经营方面的问题，并要求限期整改等奖惩机制。
4.建立信息系统，达到有效的网上资源共享
为了更好的管理分公司，由于各分公司的地理位置决定，如果采用直接上门检查，不但花费较多的精力和时间，而且所采集的信息不及时，不全面，不完整。在现代通讯信息发达的时代，总公司应健立电子信息系统，如集团的eRp系统。通过集团的eRp系统，总公司和分公司可以不限时间查阅和分享系统信息，通过分公司的工程管理模块，财务管理模块等，总公司可以及时掌握分公司的财务状况，运营情况，通过数据分析，及时发现问题，解决问题。公司也可通过eRp系统及时更新总公司下达的作任务。建立信息系统，成为一种更好的沟通方式，通过信息系统，通过电子信息系统，总公司可通过网络渠道及时了解分公司的工程项目信息，便于总公司对工程项目成本管理。通过电子信息系统的采购模块，可以了解分公司的债务单位，使财务管理更全面，更及时，达到有效的网上共享。
参考文献：
[1]吴家鸿，浅谈建筑企业区域分公司的成本管理[J].企业家天地（下旬刊），2011年第2期
建筑工程公司管理制度篇3
关键词：建筑工程；项目管理；质量管理；成本管理
现阶段，伴随着社会经济的飞速发展，市场经济体制也呈现出了相应的变化，在国民经济体系组成中，建筑产业属于重要的支柱产业，同时该行业所产生的竞争压力也在不断加大。尤其是是世界经济一体化的发展形势愈发明显，导致其他外资公司对我国建筑行业的影响也在随之而不断增加，在此过程中，由于经济水平的逐渐提升，促使人民对建筑质量、安全性能以及外形的要求也在随之而不断提升。对于建筑工程项目管理来说，其所表示的是当代化建筑公司在平时的运营、生产中开展工程项目的主要途径，该项管理主要是以工程项目建设作为核心内容，并侧重于工程施工的各个环节指标特征，而采用一些常规化的管理方式，进而保障各个环节均能够达到预期标准。自从进入到21世纪之后，我们国家的经济得到了迅猛的发展，并且各个建筑公司之间的竞争也在不断加剧，在这一背景条件的影响下，探讨建筑工程项目的管理问题，并对其中所存在的不良现象进行改善有着极其重要的实际意义。现阶段，各个建筑公司之间的竞争早已以多元化的形势呈现出来，与此同时，工程质量、工期进度、安全程度以及成本控制等方面均会对建筑公司的发展产生重要影响。并且建筑项目管理的优劣程度与以上几个方面的完成情况存在密切的联系，结合工程项目管理，采用科学的方式设定组织结构，强化资源的有效分配，创造出优质的工程项目，是当代化建筑公司所需解决的首要任务。
1建筑工程项目管理的主要内容
在开展项目管理的过程中，工程项目的实施是其主要目标所在。其中主要管理以下几个方面，即：工程质量、安全性能、工程进度以及成本控制。对于上述指标来说均选用系统化的管理模式，并在实现各个阶段性目标后而实现整体的项目发展规划。工程质量、安全性能、工期进度以及成本控制等方面均是彼此制约、影响的，并且在开展项目管理时，应加强各个环节的协调性，在此过程中，各个公司的项目质量管理通常均会选用1509002标准体系，并对工程期间的各个环节实施全面的质量管控，对整体的施工过程均进行有效控制。依照标准体系的相关规定，施工机构应创建质量管理部门，并健全组织管理体系，依照循环工作模式对项目质量进行有效控制，通常情况下所采用的控制方式包括以下几点，即：主动控制、过程控制、反馈控制以及自我控制等多个方面。在项目管理中，进度控制可起到关键作用。时间即为一切经济效益的开始，只有在缩短时间的条件下才能够获取更多的经济效益，而工程项目是否能够预期完成，也变成了大家关注的一项主要内容。在施工部门与建筑部门所签署的合约中，均对工期做出了具体规定，假设施工部门无法依照合约中的期限竣工，那么将会对其予以一定的经济惩罚。所以在进行项目管理的过程中，对于施工部门来说，工程进度管理工作显得尤为关键。公司在实施各项管理工作的过程中，首先应对项目操作流程做出系统的分析与探讨，并针对或许会产生的问题以及不良现象及时作出评定与估测，并及时做好预期规划，包括其会对工期进度所产生的影响有哪些，在这一条件的作用下及时作出防范处理与方案规划，进而降低不良现象对工程项目的危害程度，确保工程项目能在预期内得到竣工，并符合标准化水平。针对施工期间所产生的其他不良现象应采用动态化原则进行控制处理，并在正确时间内对其做出有效控制，同时也要将实际发展状况与预期规划进行比较，找寻出问题存在的关键因素，并积极做好解决措施。在这一环节中应对以下几个方面进行高度重视，即：首先，选用的整顿方案必须要将工程进度恢复至预期状态，并达到预期的施工标准；其次，则要受客观发展条件的影响，当预期规范无法照常执行时，则应结合实际角度对规划内容作出适当调整。各个公司进行项目管理的主要宗旨则是为了获取最大的经济利益。从某种程度上来看，项目成本控制程度将会对项目效益水平产生巨大影响，施工部门必须要搜集与归纳出很多有效的信息资料，并依照项目施工要求而准确算出工程量，并选择合适的定额标准，拟定科学有效的工程预算体系，在施工期间内应细致实施工程预算与各项规划，对各项施工内容作出严格监控，同时也要仔细找寻出产生成本差异性的问题所在，并健全成本分析体制，为今后的成本控制创造良好条件。对于提高建筑工程的安全性来说，项目管理工作可起到十分关键的影响，尤其是最近几年以来，由于房产质量以及安全性等产生的问题比较多见，在这一背景条件的影响下，提高工程的质量管理和安全管理十分迫切。原因则是工程的品质问题将会对其今后的应用年限产生重要影响，并决定着人民群众的生命安全与经济效益，所以提高工程质量的管理力度是当前建筑行业发展的首要目标，也是促进社会经济发展的根本保障，结合这一方面考虑，加大工程质量的管理力度有着极强的现实意义。
2建筑工程项目管理的措施
2.1项目成本控制
所谓经济利益，其所表示的是公司进行运营以及生产的主要宗旨。建筑公司在工程施工的作用下而获取经济利益，从本质上来看则是获取工程合约价款与工程成本之间的差价。所以通过这些我们能够发现，假设施工成本较高，那么公司所获取的经济利益也就随之而相应减少，所以，公司在项目施工期间一定要注意对成本的控制，尽可能减少成本的支出，而项目成本控制则可有效改善这一情况。因为我们国家的经济发展趋势是以市场经济为主体的，所以将会促使建筑公司在如此激烈的竞争环境下得以发展。伴随着国内市场经济的迅速发展，导致建筑行业各个公司之间的竞争也愈发猛烈，在这一条件的影响下，所有建筑公司所关注的目标均是如何获取最大的经济利益，并在市场中占据重要的影响力，由此一来对项目成本的管理控制也显得尤为关键，但是在平时的操作过程中进行成本管理时也会产生很多不良现象。其中预算执行力度较差是导致问题的主要因素所在，主要可体现在缺少预算的执行措施。在整个成本管理中，成本预算是其中的重要组成部分，成本管理是否会取得成功，关键还是要受到预算计划的影响。因为工程项目的施工时间比较长，并且在此期间内也相对繁琐化，所以会受到多个方面的影响，促使成本管理各项工作的实施力度较差，产生此种情况的原因则是相关管理人员与市场信息不协调而导致。成本管理是正确分配各项资源的有效渠道，所以必须要由专业的管理工作人员及时实施成本管理工作，同时也要结合整体项目的实际状况着手，切实的做好各项管理任务。与此同时，一个优质的成本控制措施能够为施工的各个时期创造更多的经济利益，也可有利于公司职能的合理分配，并提高施工效率，为公司产生更多的实际利益。提高成本控制力度是进行成本管理的主要举措，在对其实行明确的市场调查后，规定管理人员进行细致的探讨，而且要广泛交流彼此的意见，从多个环节进行考虑，进而执行公司的项目成本管理工作。在此过程中，三个时期的控制工作十分关键，即：前期规划时期；中期施工时期以及工程竣工时期。并在操作过程中严格遵循以下几项原则，即：（1）基本原则。在开展成本控制管理工作的过程中，必须要严格遵守以下几项基本原则，即：保证成本最低化、宏观调控、动态控制以及目标管理。（2）主要措施。首先，应设定客观、有效、常规的成本管理体制。采用项目经理责任制度体系，并结合施工情况而进行成本控制。其次则应采用成本管理责任体制，并创建完善的成本控制体制，选用常规化、有效的制度体系对各项施工活动的展开产生制约。明确分配目标责任机制。在进行职能分配的过程中，应对每个人的工作内容进行细致划分，并将成本目标贯彻到所有工作岗位上，提升工作人员的重视力度以及施工团队对项目成本的注重程度，全面实施各项成本控制活动。最后则要应用有效的成本控制方案，由于该项工作具有成本复杂化与多样化的特征，所以会受到多个方面的影响，若想正确处理各项资源的有效分配，则必须要采用科学有效的方式进行操作。
2.2项目质量管理
在工程的施工过程中，或多或少均会产生很多其他因素会对工程质量产生不良影响，其中主要可包含以下几个方面，即：建筑材料和机械设施的管理以及对工程各个时期的动态化管理等，所以我们也可将工程项目定义为复杂化与多样化，在进行管理的时候，首先应当确保工程质量能够符合标准化水平，尽可能延长房屋建筑的应用年限，提高工程的安全性与完整性。对于国内建筑行业的发展来说，质量管理体系不完善的情况时有发生，而这也是导致管理出现问题的主要因素，因为实施质量管理工作会受到多个方面的限制，所以质量管理体制的完善程度将会对今后工程项目的发展产生决定性影响，通过和西方国家的质量管理体系进行对比后可发现，国内的管理体系仍旧存在很多需要完善之处，而这也对工作人员的专业技能与职业品质均有着高标准。对于工程的质量管理优劣程度来说，相关部门的管理力度以及对不良因素的解决情况可起到关键作用。其中以下几个方面比较容易产生问题，例如：人为方面、器械设备和建筑材料方面以及制度体系等方面，必须要加强对其的管理力度，这样一来方可有效提升整个项目的施工质量。相关工作人员的文化水平较低也是导致国内经济发展不均衡的主要原因，即使自改革开放后我们国家已经取得了飞速的发展，但是与此同时也付出了很多代价，各项资源分配的不均衡将会促使国内建筑工人的综合素质普遍较低，并对我们国家建筑行业的发展产生很多消极影响。所以在这一背景条件的驱使下，对建筑工人与管理工作者展开专业化的技能培训十分迫切，这样方可有效降低由于技术不专业所造成的疏忽现象。质量是建筑项目的核心所在。建筑公司若想得到长期稳定的发展，则一定要提升对工程项目的质量管理工作，保障其质量符合常规化标准。建筑公司的工程项目质量不但会对其自身的经济利益产生重要影响，更为关键的是公司在业界的名誉与品牌形象。项目质量得到保障，那么建筑公司就将会在市场上占据一席之地，吸引更多顾客的注意，进而有着更多的发展机遇，获取大量的经济利益，并达到双赢的目的。现阶段建筑市场大多推行项目经理责任制度。工程项目是否可以在预期内完工，项目经理起到决定性作用，必须要在项目经理的合理指挥下才能够使工程质量符合标准，并在规定时间内竣工。建筑公司一定要严格筛选项目经理，并予以其充分的重视，同时，项目经理也要具备高尚的职业素养，过硬的技术水平，极强的管理能力与丰富的工作经验。
3结束语
建筑工程项目管理属于一项比较繁琐化的流程，不仅要得到国家相关部门的支持，并且建筑公司本身也要注重长远发展，将项目管理作为公司的一项主要工作，提高公司的综合管理理念，进而提升施工项目的安全标准，增加建筑房屋的应用年限，推动国家的经济发展。总而言之，一个公司的工程管理能力将会对其今后的发展产生重要影响。在采用优质的项目管理方案之后，能够促使公司在今后的工程质量、安全性、成本控制以及竣工等方面均能符合标准，长时间以来，不但会有效提升公司的经济利益，并且也能够得到更多的社会声望，进而提升公司在业界的影响力度，得到更多消费者的关注，对建筑公司的长期发展产生很多有利因素。
作者:高奇单位:河南省平顶山市安全技术服务中心
参考文献:
[1]王翔.建筑工程项目管理存在的问题及创新策略分析[J].科技创新与应用,2016,04:257.
[2]王翔.关于建筑工程项目管理问题的探讨[J].科技创新与应用,2016,03:269.
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[5]王从益.试论房屋建筑工程项目管理存在的问题及对策[J].四川建材,2013,02:231-232.
[6]潘永.探讨建筑工程项目管理存在的问题及解决方案[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2013,03:49-50.
建筑工程公司管理制度篇4
【关键词】企业；内部控制制度；现状；对策
一、内部控制的内涵
企业内部控制是企业单位采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。其目的是实现经营目标，保护资产安全完整，保证会计信息资料正确可靠，确保经营方针能够贯彻执行，并且促进经营活动的经济性、效率性和效果性。
二、高密市大华建筑公司的概况及内部控制现状
1、高密市大华建筑公司概况
高密市大华建筑安装有限公司于1994年改制组建，是国家房屋建筑工程施工总承包三级资质企业。公司具有独立承包房屋建筑、建筑装饰装修、钢结构、机电设备安装等建设工程的能力。
公司经济实力雄厚，技术设备齐全，资产总额现已达到1680万元，总共拥有各类大、中型工程机械160多台（套），工程技术人员结构合理，有各类工程技术人员和经济管理人员120人，其中高、中级技术职称的68人。
公司本着“追求卓越管理、创造完美精品”的方针和“诚信、敬业、稳健、创新、高效”的企业精神，以营造和谐建筑环境为主线，牢固树立“诚信赢客户、质量求发展”的宗旨，实现建筑安装施工、房地产开发齐驱并进的良好发展局面。2006年以来先后创建了省级安全文明工地一处；潍坊市级“质量诚信、用户满意”示范工程一处；潍坊市级优良工程十三处等。公司坚持“内强素质，外树形象”的理念，进一步发挥优势，强化管理，先后荣获潍坊市级“百强民营企业”、“建筑工程优质结构”；“建筑施工安全文明示范工地”；高密市级“先进民营企业；建筑质量管理先进单位；建筑安全管理先进单位；建筑业优质结构创建先进企业”等荣誉称号。
2、企业内部控制现状
（1）控制环境。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及效率产生影响的各种因素，包括治理职能和管理职能，以及治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和所采取的措施。
高密市大华建筑公司分设人力资源部，专门负责公司的人事管理。公司在经营中十分重视人才在企业发展的重要性，加强对员工的职业素养和专业水平的培养。公司实行奖励机制，对取得重大成就的员工予以奖励，促进了企业技术水平的提高。在多年的经营中，公司逐渐形成了“产品一流、服务一流、社会信誉一流”的经营宗旨，并且始终坚持“百年大计，质量第一”的方针。
（2）风险评估。风险评估是企业确认和分析与其目标实现相关风险的过程，它在如何管理风险方面奠定了重要的基石。
当前企业工程规模不断扩大，工程难度也在加大，对技术水平要求更加严格，因而企业面临的风险和挑战也越来越多。高密市大华建筑公司在管理企业的过程中，企业的各个阶段都可能遭受各种风险，并且存在工程项目投资大、工程周期长、不可预见因素多等问题。这些风险的存在给企业带来很多经济损失，增大了项目成本，当然也可能会威胁到公司的生存和发展。目前，该公司在涉及风险评估的环节没有设立专门的风险控制机构，在风险评估环节也存在控制力欠缺的问题。
（3）控制活动。控制活动是一种控制政策和程序，其制定目的是为了保证管理指令得到有效实施。企业必须制定控制的政策和程序，并予以执行，以帮助管理层保证其控制目标的实现。控制活动存在于整个公司内，并出现于各管理层及功能组织中。
高密市大华建筑公司在经营管理中重视对项目人工的控制、项目材料费的控制、项目机械设备的控制、工程项目间接费用控制和分包项目控制，这些环节对公司的成功运营发挥了重要作用。
（4）信息与沟通。一个良好的信息和沟通系统在促使企业及时掌握经营管理中各种状况的同时，也可以合理及时地为企业的员工提供其工作所需的各种信息和数据，从而使企业的经营和管理流畅有序地进行。
高密市大华建筑公司本着科学经营的理念，在管理过程中提倡员工与员工、上级与下级之间能够经常交流和沟通，这样有利于企业及时有效的发现问题，进而解决问题。但公司内部信息的传递系统仍不完善，信息沟通缺乏规范统一的范式，存在较大的随意性。
（5）内部监督。对控制的监督是指被审计单位评价内部控制在一段时间内运行有效性的过程，该过程包括及时评价控制的设计和运行，以及根据情况的变化采取必要的纠正措施。
目前，高密市大华建筑公司在内部监督机制方面还存在许多问题，尽管公司也有审计部门，但人员偏少，素质不高，对于领导层存在的问题无从下手，并且许多情况下不能严格处理在管理过程中发现的一些重大问题，当然也不能有效及时的纠正制度的缺陷和各种违规行为，在改进监督制度方面还需要时间，没有达到应有的控制效果。
三、加强企业内部控制的对策
1、建立良好的控制环境
加强内部控制人员诚信和道德价值观念的沟通和落实，以提高胜任能力，着重培养员工的素质；改善企业管理层的理念和经营风格，建立合理的组织结构，提高企业内部的控制意识；加强企业文化建设，创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业。
2、健全风险评估控制机构
企业设立可辨认、分析和管理相关风险的机制以了解自身所面临的风险，并适时加以处理；管理人必须密切注意各层次的风险，并采取必要的管理措施；建立高密市大华建筑公司的预警控制的风险分析机制和风险处理与责任机制，提高企业的风险意识。
3、完善内部控制体系
高密市大华建筑公司应通过遵循成本最低化原则、动态控制原则和责、权、利相结合的原则等，加强项目成本控制，着重搞好人工费用、材料费用和机械使用费用的控制，以完善企业的内部控制体系。
4、设计和维护信息沟通渠道
建立完善的内部信息传递系统，为企业员工提供所需要的信息，使企业的经营和管理流畅地进行；规范信息沟通范式，形成一个有效的信息传递流程，使企业及时发现内部控制系统中的薄弱环节，并及时进行改进。
5、健全内部监督机制
企业应在内部设立独立的审计机构，分派专职人员从事审计工作；建立一套纠正缺陷和违规行为的制度，保证企业内部控制制度更加完善和严密；审计工作在监督时发挥着重要作用，因而公司在设置该部门时要尽量给予其充分有效的权力，使其在很多情况下可以直接和最高权力机关的领导交流沟通，同时对其报告和反映情况，这样做在很大程度上减少了其行使权力的难度，有助于监督机制更科学的建立和执行。
【参考文献】
[1]吴国兴.建筑企业经营管理（第三版）.中国环境科学出版社，2007.
[2]王照荣.谈企业内部会计控制制度.中国乡镇企业会计，2006.
[3]邹荣，张文峰，郭世闻.我国企业内部控制的研究.北方经贸，2004（12）.
建筑工程公司管理制度篇5
引言：信息化建筑工程信息化管理源于二十世纪八十年代，经过近三十年的发展，其信息化水平已经普遍提高，信息化技术成果显著，但与发达国家相比，在技术和运用方面还有存在一定差异。
1建筑工程管理应用信息技术的意义
建筑工程管理主要包括施工质量管理、施工进度管理、施工技术管理等环节，其过程复杂较难控制，要将信息化用于建筑工程管理也是一向长期的、充满挑战的艰巨任务。但毋庸置疑，信息化用于建筑工程管理可大幅度提升建筑工程项目的管理水平。
首先，信息化有利于规划总体建筑工程项目
信息化用于建筑工程项目管理，可以促进其更为详细、分步骤进行规划，具体包括实现经费预算、资金控制、施工监控、工程管理等环节的信息化，主要是围绕总体建筑工程项目的核心任务建立数据模型、数据分析库、功能模型，完成战略任务的总体规划布局任务。
其次，信息化有利于构建公司信息系统
信息化可以提高信息资源系统的管理标准，保障规范化、标准化的组织信息。建立公司信息系统，要把握精简细化原则，通过对原始数据的合理整合，实现对建筑项目实施全过程的有效控制，从而也为管理人员提供原始的数据，便于从调整资源配置等环节提出科学决策。
再次，信息化降低公司管理成本
在物流采购供应环节，通过互联网媒介，采用电子邮件、网上平台、BtoB等模式增加供应商、需求商等各方的信息透明度，双方可通过网络对于产品的性价比、供给需求状况、售后服务情况等预先进行深入了解，这样就降低了公司的采购成本，清晰化的网络平台也维护了市场竞争的公平性，促进了建筑采购供应市场的良性发展。在施工环节，也可以用到信息化管理，主要针对材料设备动态管理、现场施工反馈、合同管理、财务管理、人事管理等环节，进行标准化控制，保障公司有效降低各环节的管理成本，可以从预算环节出发，对项目施工进度加以控制，从而降低项目管理的风险系数。
2我国建筑工程管理信息技术的应用现状
随着信息化思潮逐渐运用于建筑施工领域，我国许多建筑行业也先后引入了信息化管理模式，包括引进国外先进的信息管理系统、专业的信息化管理软件。但就现状而言，仍处于起步状态，存在诸多局限问题。
2.1对于信息化认识存在局限
随着竞争日益激烈，一些大型公司率先建立了局域网，完善了内部数据资源的共享。但仍有很多公司对于信息化管理不够重视，信息化在公司中往往局限于局部某环节的管理，信息技术则只被简单用于报表打印、信息储存、信息检索，信息化的应用也仅仅被推广到公司管理层。而信息化最核心的的内容，包括统筹调度资源、实时监控项目、核算工程成本、规范项目工程等在实践中多被忽视。信息技术只是被当做一种工具简单地应用于公司工程管理，但实质并未取得根本突破
2.2没有明确的信息化标准
目前我国并没有规范制定建筑工程信息化标准，导致建筑行业的信息化缺乏统一规范，信息不能有效交流，资源得不到统筹规划。在公司内部，由于缺乏统一的建筑工程管理信息化标准规范，不同的软件识别有困难，数据资源交换存在问题，导致信息交流滞后。缺乏统一的标准，信息的来源渠道、分类标准、传播途径不同，导致管理出现混乱，信息失真。
2.3信息化软件不成熟
国产的管理信息软件尚未成熟，而国外软件价格普遍昂贵。由于国情不同，国内外工程公司的组织架构、管理模式、运行方式也不同，国外的软件由于未能很好的汉化，并不完全适应本国模式，因而，很难为我国建筑行业量身定做适合的信息化软件。
2.4区域分布不均匀
从地域分布来看，信息化应用于建筑工程管理主要存在于发达地区，对于信息技术落后的西南边远地区，其信息化应用水平明显低于东部、中部发达省市。
3加强信息化用于我国工程管理的措施
3.1加大资金投入，突出政策引导
政府主管部门应该制定相应的政策措施，鼓励刺激建筑工程行业加速信息化建设步伐。国家应该尽快规范建筑工程行业信息化标准，方便建筑工程公司明确自身管理水平，寻找信息化管理模式，制定信息管理编码和信息管理规划。此外，还应该加强建筑公司的电子商务规范，对建筑材料供应商、承包公司进行市场监督和规范管理，保障市场良性公平竞争、实现资源配置的优化，推动公司在招投标、工程开发等过程中的信息化管理，从而提高管理效率、降低管理成本。政府还应该加大资金投入，刺激和推动公司开发计算机、网络技术；政府应该重视专业人才的引进和培养，鼓励公司培养信息化人才，为公司提供专业人才出国培养机会，制定国外优秀人才引进计划，并与科研单位联手研究，充分利用科研单位的人力资源、先进设备，加快开发速度，节约开发成；鼓励公司聘请专业团队参与管理工程的计划、制定、实施、检验过程。
3.2建立标准化的信息系统
建筑工程管理包括项目管理模式确定、项目管理组织设置、职能分解、项目的具体工作流程、信息管理流程和管理规章，涉及到合同管理、现场管理施工、财务管理、概预算管理、材料设备管理等多个环节。因此，要建立一个涵盖多层次的管理系统和信息平台，实现信息整合、信息交换的标准化。
作为标准化的信息系统，在工作流程再造和数据中心建立的过程中要突破各种局限，将项目小组、部门、公司、各项工程内容有机联合，实现各版块的联合控制，从而有效协调项目与相关因素的关系，创建和谐统一的工作环境。
建筑工程公司管理制度篇6
关键词：wL建筑公司；全面预算管理；流程
wL建筑公司在推行全面预算管理过程中，基本建立起全面预算管理的框架，同时全面预算管理也在公司经营管理过程中发挥出一定的积极作用，但由于公司推行全面预算管理时间较短，观念没有彻底转变等原因，始终没有形成系统性的完整全面预算管理流程体系，全面预算管理流程还存在一定的问题影响了公司全面预算管理。
一、wL建筑公司全面预算管理现状
为提高公司经营管理水平，确保公司经营目标的有效达成，wL建筑公司实施的是以目标利润为起点的全面预算管理模式。
wL建筑公司结合自身实际情况，全面预算编制采取预算目标自上而下下达，预算编制则自下而上体现目标的编制方法。以固定预算和增量预算为主。预算编制根据历史数据为基础，由预算管理委员会组织各经营单位共同参与编制，并最终由财务部门汇总。公司采取预算执行过程经营分析报告形式对预算进行控制，由财务部和人力资源部共同负责对各预算责任单位目标完成情况进行考核评价和奖惩。
二、wL建筑公司全面预算编制流程现存问题
（一）全面预算无战略规划输入
wL建筑公司目前预算编制流程中无正式的公司战略与业务发展规划讨论，公司高层只在预算启动前经过简单讨论拍定次年公司主要经营指标，如收入增长XX%，达到XX亿；人员增长XX%，达到XXXX人；利润达到XX亿，等等。此经营指标是在未考虑清楚公司中长期战略目标且未经过公司各级业务部门广泛、细致、正式的业务讨论基础上抛出的，无业务基础支撑。各级预算责任部门在未充分参与及真正理解经营指标基础上，完全以当期经营状况为出发点，按照领导层对次年增长要求而机械地编制预算。预算责任部门无法清楚识别本领域现有工作差距与不足，中长期及次年发展方向与工作重点、资源配置方向等前提下，难以编制出匹配公司发展方向、有效指导经营运作管理的年度预算，同时也无法支撑公司长远战略发展目标实现，甚至误导公司发展而导致业务管理动作变形。
（二）未确定费用约束条件即开始费用预算编制
随着近年来wL建筑公司业务规模快速扩张，部门数量不断增加，管理层级不断增多，公司人员数量每年以20%速度增长，各项费用支出名目繁多。wL建筑公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积，最终汇总出公司整体费用预算。目前wL建筑公司在年度预算启动后，直接通知全公司所有部门开始编制费用预算，未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求，未确定费用预算约束条件即开始编制费用预算，费用预算编制中缺少一个必要环节。
wL建筑公司各级预算责任部门从自身利益及管理角度出发，普遍按照宽松的状况来编制本部分费用预算，以便给自己费用预算控制预留出足够管理空间。如办公费用预算、差旅费预算、通讯费等科目预算，按照各自理解的同比增幅来做简单的增量预算；营销费、机械设备费、物料消耗、税费等科目预算，按照各自希望投入的额度来编制预算，等等。由于各个部门在无明确的费用预算约束条件下来编制本领域费用预算，注定了自下而上卷积出的公司整体费用预算根本无法获得领导层审批通过，最终还是由管理层采用一刀切方法等比例砍掉各部门多余费用预算，既影响各部门参与费用预算编制的积极性，降低了费用预算编制效率，也无法编制出公司真实费用预算，更不利于公司有限资源的合理配置。
三、wL建筑公司全面预算管理流程优化对策
（一）将战略规划作为公司预算编制流程起点
战略规划指导公司未来发展方向及确定经营目标，是公司年度预算必要输入内容，wL建筑公司在正式编制年度预算之前，需经过各级部门充分沟通论证来确定公司战略规划，并从中导出年度预算的经营管理目标。公司战略规划的讨论制定需要公司各领域业务部门包括财务部门充分参与，考虑到wL建筑公司实际状况，wL建筑公司应在年度预算启动之前，从5月开始到9月结束，将这段时间定为公司战略规划周期。
战略规划周期分为两个阶段，第一阶段（5月-7月）主要确定wL建筑公司未来5年战略发展目标，以制定公司中长期发展战略为主，明确公司发展方向，解决“去哪里”的问题，否则公司将失去发展方向指引。第二阶段（8月-9月）主要确定wL建筑公司次年的业务规划，以制定公司短期业务发展规划，明确公司次年主要经营策略和主要经营管理活动为主，解决“如何去”的问题。
（二）确定费用预算约束条件，提高费用预算编制质量和效率
wL建筑公司在各级部门正式编制费用预算之前，应由财务部门牵头，组织公司综合管理、项目管理、营销、HR等部门讨论制定出各部门共性的及特殊的年度费用预算编制约束条件。财务部门以此为基础再结合公司整体费用资源总包及经营利润目标的要求整理输出约束条件初稿，上报公司预算委员会审批。一旦获得公司预算委员会审批通过，则由财务部门以正式预算文件的形式予以公布，公司各级部门需严格遵照执行，同时在收集各部门上报费用预算之后，此约束条件也是评审各部门费用预算合理性的硬性标准之一，凡是不符合费用预算约束条件的且无法说明理由的费用预算，则一律打回要求重新编制，以维护费用预算约束条件的权威性。
四、总结
全面预算管理是现代企业管理的重要工具之一，是经国内外企业实践证明的行之有效的管理方法。通过优化全面预算管理流程，可以统一经营理念，明确奋斗目标，提升企业的管理核心竞争力，也是实现规范化财务管理重要途径。
参考文献
[1].建筑施工企业推行全面预算管理中的问题及改进对策――以Z公司为例[J].会计师.2014（10）
建筑工程公司管理制度篇7
管理和业务属地化
人才属地化
企业文化属地化
文/陈惠君宁少晨
作为海外企业管理核心的属地化管理，是中国企业实现跨国经营的重要战略手段，更是中国企业国际化的重要课题。所谓企业属地化管理，是指企业在跨国经营初期及过程中，以企业自身的战略及文化为依托，按照国际惯例和当地法律制度对海外企业进行改造，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证企业在当地长远和健康的发展。属地化经营的目标是适应市场环境、提高工作效率、加强内部管理、实现最终利润、增强竞争力及达到可持续发展。中国香港地区的建筑市场因其市场的完善、法制的健全、竞争的激烈、资源的受限以及体制的不同，使中资建筑企业自进入香港市场之初起即受到较大的属地化压力，也因香港地区建筑市场受及内在经济发展影响较大，项目管理严格精细等特点，对中资建筑企业的属地化管理提出了更高的要求。香港地区中资建筑企业的发展历程，也是香港地区中资建筑企业不断适应当地市场，不断尝试属地化经营的历史。
经营战略属地化
分析。经营战略属地化是指香港地区中资企业在总公司发展战略的指引下，结合中国香港当地的特点及特殊性，制订适合自身的发展战略，并以此开展经营活动。经营战略属地化是企业在当地发展的立足点，是实施各项属地化管理的基本前提。
措施。中资建筑企业打入香港市场之初，根据中国香港公司法，都是总公司以海外公司名义在香港开设营业地并在香港注册处登记，并按中国香港建筑市场的规律及中国香港政府对承包商的管理和要求而开展自身业务的。在各自的发展过程中，中资建筑企业根据自身特点及总公司的战略，进行了不同的经营战略属地化的研究和尝试，寻找适合自身发展的属地化道路。
部分公司在不断积累经验、把握市场最新动态、实施精细项目管理的基础上，大力发展属地化项目管理模式，把承包市场做实、做强，并相应做大。也有中资企业立足承包市场的同时，根据中国香港地区经济的特点，大力开发房地产业务，把投资及开发房地产作为公司经营的龙头产业，带动承包、贸易、服务等其他产业。有的中资建筑企业利用中国香港地域及市场的优势，将香港公司作为区域经营的桥头堡，管理和经营包括澳门、部分东南亚国家的全面业务。也有的公司在经历了香港地区承包市场的洗礼，认清了市场的严峻和风险之后，主动调整经营思路、收缩承包业务，利用香港地区的特点和优势，将香港公司作为总部的金融调度中心及信息资源中心。更有的公司经过多年香港地区经营和属地化尝试，在中国香港当地注册成立了属地建筑有限公司，通过多年的培育，利用分包、海外工程等形式积累经验，使香港当地成立的建筑有限公司同样执有当地建筑牌照，从而成功地将总公司本身的工程经营风险逐步解除，使公司进入更健康更规范的经营之路。八仙过海、百花齐放，只有适合公司自身发展的属地化经营战略才能经得起时间的考验，对本公司来说才是成功的属地化经营战略。
总结。经营战略的属地化研究，既取决于总公司全球战略中对香港地区的定位，也必须参考香港公司自身摸索的经验。只有不断摸索出既符合总公司对香港地区的发展要求，又适合香港公司在当地发展的属地化经营战略，才能使香港地区公司在当地健康发展，保持公司在属地的可持续发展。
管理和业务的属地化
分析。管理和业务的属地化是指公司根据当地的法律法规处理内部管理、组织结构、资产运营、财务管理、业务处理等组织问题和管理问题。
管理和业务的属地化并非指中资建筑企业要完全照搬和套用当地建筑企业的制度模式和业务处理方式，而是根据公司自身实际，参考总公司的现有制度、当地的法律法规，尽量选择采纳一种最有效的符合自身发展的管理模式。
中资建筑企业从根本上来说是总公司的海外分支机构，在经营上，要受总公司的管理约束和业务指导，但由于地区的特点，又要受到当地法律法规的约束，受到当地业务处理的惯性影响，这就决定了香港地区中资建筑企业在管理和业务处理上的特殊性。总公司必须真正认识到香港地区管理和业务的特殊性，在组织机构、制度管理、业务处理等各方面，在大原则、大方针的指引下，对香港地区实行相对特殊和独立的政策，在实施目标管理，加强过程监控的同时，给香港地区充分的属地化管理的空间，只有这样，才能从真正意义上不断地在香港地区推行管理和业务的属地化。
瓶颈。在中国香港，中资建筑企业管理属地化的压力主要来自于香港地区健全的企业制度、法律法规，来自于中国香港政府对建筑企业的管理模式。公司在当地经营必须严格遵守香港地区的法律法规、企业制度、劳工制度、财税制度，来不得半点虚假和马虎。业务的属地化压力主要来自于中国香港地区承包市场中完善的项目合同管理模式，来自于香港地区发展局工务科对承包商严格管理的各项规定和要求，来自于香港地区建筑行业完善高效的分包体制。中资建筑企业要想在香港地区激烈的承包市场杀出条血路，开拓一片天地，就必须在相当程度上实现管理和业务的属地化。
措施。中资建筑企业在香港地区管理属地化的核心是要在总公司授权下，按照现代企业制度的要求，逐步建立和完善现代化的公司组织机构和管理制度。要吸收香港当地企业多年来在组织和管理上的优点，逐步形成适应当地业务发展的公司组织机构。在设置组织机构时，既要充分考虑内派人员在中资企业中的作用，也要根据市场规律，吸收和用好当地高级管理人才和技术人员。同时，公司要在实际经营中不断积累和完善适合自身发展的公司制度。中资企业要根据其自身特点，制订和完善既能够按内部纪律约束和指导内派人员，又能按现代企业制度有效管理所有雇员（包括当地雇员）的管理制度。香港地区管理的属地化，一定要始终如一坚持以健康的组织和制度来作为公司管理运行的基石，从根本上杜绝公司“人制”现象。避免中资公司在中国香港地区发展前期出现的“一任老板一种做法，一任班子一套制度”。每一届班子都要注意组织机构和管理制度的不断完善，既要考虑公司体制和制度的延续性，又要根据当前情况不断进行优化。在公司属地化经营战略的指引下，按照现代企业制度管理的要求，对公司内部组织架构和制度体系不断进行总结、完善、提高，不断地积累和完善适合公司发展的健康的组织和制度体系，以实现公司长期可持续发展的目标。
业务属地化对于中资建筑公司来说是指市场开拓和项目经营的属地化。在市场开拓阶段，要熟悉和了解香港地区建筑市场的资讯体系，能第一时间获得相关的市场信息，也要分析和研究香港地区经济情况和政府发展规划，确定业务发展的方向及重点。如房地产业务和香港地区经济的发展情况及政府公屋计划密切相关，香港地区与内地联动发展计划产生了港珠澳大桥等一系列大型基建工程等等。在投标阶段，一般香港地区工程投标均由香港当地员工和内派人员在香港地区独立完成。香港地区中资建筑公司需充分了解香港当地行情，投标前，要对香港地区市场信息进行收集整理，包括香港地区的经济情况、基础材料价格、税率利率基数、市场工资水平、竞争对手信息等。在收集整理市场信息的过程中，应充分利用公司的属地化资源，注意信息的全面性和准确性，以正确指导工程的投标报价、成本管理。在投标的现场考察阶段，更要充分利用当地资源，利用当地雇员对现场环境、周边资源的．了解，为投标提供第一手资料。在投标过程中，通过与当地咨询公司的合作、聘请专业人士或利用自有资源，对项目本身的特点、工程技术难点、施工总体布置和组织、临时工程等进行详细分析，一方面形成完整科学的施工方案，另方面以达到工程分解的科学性和准确性，并了解工程分解后的工作搭接。施工方案是投标技术评分的重要内容，一般要求精练、准确、实用。工程的分解是获得总投标价的重要步骤。只有了解和熟悉香港地区特有的工程分判制度和相应资源，才能对工程内容进行合理分解。通过对专业分包资源的选择和询价获得所需要的各部分报价，在平时与专业分包商建立良好合作的基础上，通过比较、谈判获得最新最优惠的分包报价，并结合其他自营内容组成完整的对外报价。投标工作的属地化，并非完全排除内地和其他地区的经验和资源，而是在合理利用这些资源进行投标。形成技术方案时，应特别注意和考虑香港合同条款的特殊性，香港当地的技术规范、标准，测量结算方式，安全环保特殊要求，部分资源进出的限制、语言文字的习惯和组织等等。过程中，应与当地咨询公司或有经验的工程师充分交流。最终形成的文件，应由当地工程师最终审核和把关。这些同样是投标业务属地化的重要环节。
中资建筑企业业务属地化最核心的环节是项目经营的属地化。香港地区劳工管理及项目经营特点决定了香港地区的项目经营不可能像有些第三世界国家的项目那样，照搬国内的项目组织模式，实行半封闭式的内部项目管理，而只能充分利用当地资源，进行项目经营的属地化管理。项目管理的属地化程度和水平，已经成为香港地区中资企业项目管理水平和在香港地区项目经营能力的标志。香港地区合同中对项目经理或地盘经理，以及重要的施工经理都有当地工程师学会背景、当地经验的要求。在项目之初，利用公司现有的当地人才资源或以当地招聘为主，确定项目的经营管理班子，是最为有效实用的途径。另外，还要根据公司现有的管理机制，合理确定内派管理人员在香港地区项目经管班子中的定位和作用。
单纯地照搬国内或其他国家的项目管理制度，在实施过程中难免会有“水土不服”的现象，不可避免地出现这样或那样的问题和矛盾。在项目经营过程中，应结合当地法律法规，按照香港地区公司iS09000质量管理的要求，结合合同中各项规定，建立和完善符合项目实际的项目管理制度。注意项目执行过程中的程序和文件体系的建立，做好各类文件，包括方案、材料的递交、审批、记录等工作。
中资企业在项目属地化管理中应充分利用香港地区市场成熟的专业分判体系和资源，选择、管理好各类专业分包商、技术顾问公司、材料供应商。充分利用专业分判体系实现设备和资源的属地化，加强属地化协作队伍的管理。特别关注香港地区合同中对环保、安全的要求，充分利用香港地区雇员长期形成的环保、安全理念，适应香港地区工地在这方面的习惯做法。
总结。项目管理的属地化过程是将公司的项目管理理念融入当地项目管理中的过程，是不断适应香港地区项目经营的特点以及合同要求的过程，是不断完善项目内部经营体制的过程，是不断地积累公司属地化项目管理队伍人才的过程。在项目管理过程中，应通过属地化的公司文化、适应当地的薪酬激励机制，充分发挥当地项目经营管理人员的积极性、主动性和创造力，经过项目经营的检验，挑选和积累当地优秀的管理人才，优化和完善属地项目管理制度和经验，形成公司项目属地化经营的核心力量和基石。在项目具体经营的过程中，在把握项目整体经营目标要求的前提下，要充分尊重当地项目经营班子意见，尊重当地项目管理中的惯例作法，在项目内部各个层级的架构中尽量采用“用香港人管好香港人”的管理模式，为真正实现项目经营过程的属地化创造条件。
人才的属地化
分析。香港地区是人力成本相对较高的地区，人才的属地化不是项目经营成本控制的要求，而是由香港地区人才的高素质、政府对劳工的保护性条例、建筑合同中对人员的具体要求决定的。香港地区具备项目管理过程中所需的各类高素质管理人才和绝大部分技术人才，政府合同中也对这些人员有一些相关资质要求。同时，为保护当地建筑就业市场，香港地区政府对建筑企业引进外地人才或劳工有着极为严格的限制。对以公司经营需要进入香港地区的高级项目管理人员有着人数的限制。对项目实施过程中需要的香港地区缺少的专业技术人员，原则上可通过内地专才方式引进，但审核程序复杂、要求较高、历时较长、批复数量有限。对项目需要的一般劳务人员原则上可通过劳工处补充劳工计划引进，但此类引进的各项审核更为严格，要通过诸多部门的共同审查，往往历时半年以上，对项目经营影响较大。同时，香港地区各界对此计划反响较大，造成了此计划实际实施的难度。以上这些决定了人才的属地化是香港地区中资建筑企业的大势所趋，不解决公司和项目管理人才属地化的问题，建筑公司的业务发展必然受到一定的制约。
措施。利用一些当地雇员从事公司基层业务，从事项目实施中的具体技术、劳务工作，这是中资企业属地化人员管理的第一步，是中资建筑企业进入香港地区前期都经历的阶段。大部分中资企业已经逐步根据当地劳工法的要求积累了较多的当地基层雇员管理的经验，基本上都逐渐形成了招聘、用工、离职、保险、奖惩等一系列完整的制度。然而，中资建筑企业人员属地化管理的更高层次是如何吸引当地高级管理人才加入项目核心管理班子，甚至加入公司层高级管理。在公司管理层引进当地高级人才有助于借助香港地区当地成功的现代企业管理理念和习惯做法．有助于为管理层开拓视野，扩展经营思路，同时也有助于管理好香港地区当地雇员队伍。形成以当地高级人才组成的项目管理核心队伍，更有效地利用“当地人管理当地人”的机制，利用天生的语言和文化优势加强项目本身的管理，更有助于真正意义上实现项目管理的属地化。
香港地区人才的属地化管理应注意尊重当地人的思维方式和特点，尊重当地的文化和习惯，促进内派和当地员工间的文化融合。必须做到人格上的相互尊重，文化上的互相包容，提高香港地区员工对我们企业核心价值观的认同度。这样才能真正实现公司长期的健康发展。
香港地区中资建筑企业人才属地化的另一层含义是对内派人员的属地化管理。中资企业所处国情和自身体制决定了在现阶段，内派人员在香港地区公司中仍占有一定的比例和具备重要的管理职能。内派人员是总公司和香港地区公司之间的桥梁，是为了更好地贯彻总公司的管理意图和香港地区的属地化经营战略。从公司层面上，耍合理安排内派人员在公司和项目上的定位和职能，避免内派人员和当地雇员在岗位、职责、任务等方面的交叉等造成的工作影响，同时应注意协调各种关系，尽量避免矛盾的产生。公司要从属地化人才管理的制度和公司人才发展的长远需求出发，为内派人员尽快进入香港地区公司的角色创造条件，必要时参加当地相关的各类培训。内派人员自身需尽快地了解香港、熟悉香港、融入香港，应尽快地适应公司对自身的定位，从当地法律法规、行业规范、语言交流、文化风俗等各方面入手，尽快地发挥自身在香港地区公司中的作用。内派员工要凡事以身作则，在各方面要起到带头作用，工作中要多方位地与香港地区雇员一起交流、沟通，久而久之就会增强双方信任度，加深香港地区员工对企业的忠诚度和归属感，真正实现香港地区公司人才的全方位属地化管理。
企业文化的属地化
分析。企业文化的属地化是指公司应该高度关注地区、文化、习俗等方面的差异，以免造成不必要的误解和麻烦，给公司经营和发展带来负面的影响。
措施。企业文化的属地化包含两层意思，一是发挥和发扬母公司文化中适合和适应当地的精髓，推广本企业文化中易被当地接受的价值和观点，宣扬国际承包商的企业使命感和责任感，释放温和、友好、人性化的信号，形成公司属地文化中的精华部分和特色。如中资建筑企业文化中最根本的信守合同的理念，在香港地区仍被诸多公司坚持，经过长期的努力，已经在香港地区政府和当地民众中留下了深刻的印象，即不管中资建筑企业在项目执行过程中遇到了多大的困难，都能克服困难、加强沟通、加强管理，最终按合同的要求完成项目。如作为三峡总公司的子公司，中水电公司奉行的清洁能源理念，是与香港地区当地发展的要求相一致的，应坚持推广。坚持这种企业文化中原有的精华部分，也能为公司在属地的发展打上鲜明的文化烙印。
企业文化属地化的另一层意思是公司根据当地的情况，吸收当地文化的特点，入乡随俗，入国问禁，研究文化的差异，发现潜在的问题，在属地公司的企业文化建设中加入当地元素，不断丰富企业文化的内涵，推动员工间的文化融合。这样，才能真正地吸引当地人才，更容易被当地政府及民众接受，使企业快速融入当地建筑市场领域，逐步形成属地公司长期发展的生命力。
总结。随着国际社会对企业社会责任的广泛关注，企业履行社会责任，尤其是工程所在地的社会责任已经成为一种国际潮流、竞争筹码和发展模式。在众多项尖竞争对手云集的中国香港，要想提高公司的竞争力和品牌影响力，必须要将社会责任属地化提高到一定高度，并作为企业文化的主要动力来积极履行。
属地化管理由于牵涉到机制、管理、财务、人员等方方面面，牵一发动全身，往往只能循续渐进、步步为营。同时中资建筑企业在香港地区的属地化发展也因中国企业所处的国情、自身所有制性质以及香港地区的特殊性，而受到一定的限制和制约。中资建筑企业在香港地区的属地化管理，是一项长期的系统工程，充分反映了在香港地区中资建筑企业海外经营的复杂性和特殊性。中资建筑企业在香港地区的属地化经营既是大势所趋，也必将任重而道远。
建筑工程公司管理制度篇8
关键词：建筑施工企业现场管理优化
引言
随着科学技术的日新月异和社会经济的高速发展，建筑行业的发展速度也随之加快，在现代的建筑领域中，各种先进的施工技术和施工材料以及施工设备如雨后春笋般涌现出来，从而为现代的建筑工程建设打下了坚实的基础，并且为我国的城市化建设创造了有利的条件。而在建筑的工程建设中，建筑工程的质量直接关系到社会的公众利益以及人民的生命财产安全。因此，在现代的建筑工程建设中，必须要做好建筑工程施工的现场管理，从而才能够确保建筑工程施工的质量，进而才能够确保人们的生命财产安全。然而就目前建筑施工企业现场管理的实际情况而言，由于建筑行业的发展和市场经济体制的改革，传统的建筑施工现场管理的方式方法已经不能满足现代建筑工程施工现场管理的要求，从而造成了建筑企业现场管理中出现了大量的问题，因此为了确保建筑工程施工的质量和施工人员的生命安全，对建筑施工企业现场管理进行优化不仅迫在眉睫，而且意义重大。而在对建筑施工企业现场管理的优化中，首先必须要严把建筑是施工的质量关，并且还应该对建筑施工的施工安全进行严格的控制管理，从而才能够确保建筑工程的质量。本文从抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目出发，对建筑施工企业现场管理的优化进行分析研究，并且对建筑施工企业现场管理的优化方式进行了详细阐述，希望能够起到抛砖引玉的效果，使同行相互探讨共同提高，进而为我国建筑施工企业现场管理的优化起到一定的参考作用。
一、抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目
在现代的建筑工程中，工程的施工质量直接影响到真个建筑工程的质量，并且施工质量还直接体现了施工单位的施工水平。由于高质量工程是建筑施工企业在激烈市场竞争中的法宝，同时高质量的工程还是提高公司形象最有效的工具，能够为公司竖立起良好的口碑。因此公司为维护自身的形象，必须重视抓好所有工程项目的质量管理，提高公司的整体质量水平，才能在市场竞争中立于不败之地。抓项目质量管理必须选好项目经理，配好项目班子项目经理是企业在项目上的全权人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥，除应有必须具备的政治素质外，还应要求懂技术、善经营、会管理，有真正把质量放在第一位、努力抓好质量管理、创建名牌工程、为企业形象“贴金’，而不是抹黑的质量责任意识。项目班子（包括项目经理）由技术和管理人员组成，是履行质量职能的骨干力量，又是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者，选配项目班子要注重总体功能。在选用项目经理和选配项目班子上，我公司既有成功的范例，也有失败的教训。有的工程条件很好，但由于没有选好项目经理或者项目班子总体功能发挥不好，使工程创优计划失败，有的甚至丢失了一方市场。
二、抓项目质量必须注重质量保证体系覆盖工程施工的全过程
质量体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。公司质量管理体系程序文件要覆盖工程质量形成的全过程并有效运行，关键也在公司和项目部两个层次。公司要注重提高各级一把手的质量意识，发挥总工程师和技术负责人的重要作用，建立以经理为第一责任、总工程师全面负责、各级质量、技术管理部门实施的监管体系，培养一批内审和管理、监督专家队伍。经常通过监督检查、内审和管理评审等手段，对工程质量形成的全过程及其所有质量活动进行分析，有针对性地制定对策和改进措施，质量管理体系的有效运行。作为项目部层次的质量管理层，项目经理要在对公司质量方针目标提供保证的同时还要依据合同对业主提供保证。必须建立以项目经理为核心、技术负责人为主、专职质量检查员、技术员、班组长及其兼职质量检查员组成的质量管理体系、控制网络，对施工现场的质量职能进行合理分配，健全和落实各项管理制度，形成分工明确、责任清楚的执行机制。在施工质量形成的全过程，坚持高标准严要求，坚持“自检、专检制"和隐蔽验收制度，每个分部、分项工程都严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定。使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量管理制度和规范、规程办事，确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程，保证项目质量目标的实现。
三、抓项目质量必须实行目标管理和质量预控
质量目标一是要满足与业主签订的合同要求，二是要满足公司质量计划的要求。比如有的工程与业主签订的合同质量等级为优良，而公司为满足市场需要确定其为创局、部级优质工程或创“部级大奖"工程，那么该工程的最终质量目标就应定在局、部优质工程或“部级大奖”工程上，按照这个质量目标进行全面质量管理设计。首先按照“分项保分部、分部保单位工程"的原则，把质量总目标进行层层分解，定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，写出详细的书面交底和质量保证措施，召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清楚。
建筑工程公司管理制度篇9
因为在我国的建筑行业发展过程中，有很多新兴的施工项目出现，很多新兴项目的财务管理没有“前车之鉴”，所以在运行过程中会出现各种各样的问题，为了能确保建筑行业的最大化利益，就需要将出现的问题解决。
1.财务管理权责不明确
很多建筑行业的财务管理都是因为互相的权责不明确而导致的，这些问题虽然在表面看不出来，但是在实施过程中会极大的影响工作效率和最终收益。目前的建筑行业中的施工项目都是通过承包的方式来获得的，而很多的建筑公司对承包人不了解，很多承包人只关注自身利益，从而在发展过程中使得内部员工丧失了工作积极性，而如果直接将财务管理权交给了项目经理，经常会出现内部财务管理混乱的状况，如果出现了这种情况，就会极大影响整个建筑团体的发展和运行。
2.内部运行系统紊乱
在现代的发展中，每一个建筑行业内部都具有一定的规范和制度，但是因为各个行业内的运行机制有着细微的差别，所以表现在建筑行业制度上也有着相应的差距。虽然每一个建筑行业都有着规章制度，但是不能保证规章制度是适用于每一个人的。在现实中的很多例子是，在施工过程中出现了相应的规章问题，而这些问题，对于整个团队的建设是具有很大危害的。因为很多建筑行业的内部运行系统出现了问题，所以在一些项目承包、原材料选购等环节上都反应出很大的不实际性。
3.财会人员不负责任
在建筑行业中，财会人员是管理整个财务工作的主要人员，但是正是因为很多财会人员掌握了整个施工项目的主动权，导致了在财务管理过程中出现了很多财务监管不力的问题。很多财会人员只谋一己私利，而牺牲整个建筑公司的主要利益，很多建筑公司存在虚假报账、恶意抬价等恶，而这些行为不仅会对整个公司的发展造成影响，并且会给公司形象抹黑，一旦查出，对公司的打击是毁灭性的。很多财会人员因为缺乏相应的训练，而工作能力很低。在公司的建筑行业中，很多财会人员不能正确的处理手头上的工作，在工作中大意粗心，常常会看错小数点，对公司的财务造成难以挽救的损失。并且，很多财会人员的工作能力欠缺，所以常常施工成本的预算存在大额差距，造成了公司内部的流动资金回收困难，这种现象，对于很多建筑公司来说，并不是不可避免的，只要实行相应的正确措施，就能将这些问题和损失“防患于未然”。
二、如何提高建筑行业中的财务管理能力
建筑行业中的财务管理是一个行业运行的基础和灵魂，如果这个环节出现了问题，那么就会影响整个项目施工的发展。任何人都无法避免失误，但是可以提高避免失误的总体能力。
1.建立健全财务管理制度
有着良好完整的财务管理制度是进行一切事务的关键要求，如果没有配套的制度作为参考，那么整个建筑行业就如“无源之水无本之木”，是经不起推敲和检验的。财务管理制度不管是进行哪一个工程的实施都可以借鉴。财务管理制度要细化到每一个线下环节，例如，财务记账本的完整度，成本预算，资金流动支付，工程预付款等方面都要有详细的规章制度，如果在这些小方面不做注意，那么就会对整个公司造成更大的危害性。除此之外，财会人员还要负责每一个款项的去处，将每一项原材料花费、项目购置费细心记下，做到心中有数，只有清楚了每一笔款项，整个公司才能在不断地发展中做到“开源节流”。
2.改革财务人员选拔制度
既然明确了财会人员的重要性，那么就要在选拔财会人员的过程中注意能力的检验。很多公司内部还存在财会人员“委派制度”，虽然这个制度实施范围广泛，但是会在后期工作过程中出现很多问题，而等到问题出现之后在解决，为时已晚。在财会人员的选拔过程中，首先要规定相应的审核人员，对财会人员的计算能力，细心程度，专业掌握情况进行审核，审核通过的财会人员需要三个月左右时间的实习，如果实习通过，就可以正式聘用，如果实习期间，工作态度懈怠，工作能力有所欠缺，那就另行聘请人员。在财会人员选拔后，也要定期对其进行专业培养，在不断培养的过程中丰富其自身专业素养和能力，增强工作的自信心和责任心，为整个建筑行业谋取更大的利益。
3.提前预估项目施工成本
在建筑行业的财务管理中，项目成本是财务管理的主要方面，也对整个施工项目有着关键性的作用。只有明确了施工成本，才能够相对应的进行施工的材料购置和后期投入，如果在成本方面马虎大意，很有可能会增大后期工程的开销。一般来说，成本预估是要结合市场交易情况，施工项目的困难度，人员安排等多个因素来考虑的，单纯的考虑一个方面，会使得成本预估出现或大或小的误差。在明确了成本之后，就能够相应的对施工进行中的每个环节进行指导和监督，这也是后期成功的主要保障。在施工过程中，如果遇到了开支问题，要及时联系财会人员，进行成本预估的比对，如果发现了成本预估和实际运行状况存在差异，那么就要重新制定施工方案，做出更加有利于整个建筑团体获益的方案改动。
4.强化施工项目中的资金管理
财务管理的主要方面就是在任何一个环节中的资金运转问题，也是衡量一个建筑公司是否具有成熟的管理制度的关键标准。资金管理存在于一个施工项目中的各个环节，如果一个环节出现了差错，那么会对整个项目资金造成管理混乱。想要有效的强化施工项目中的资金管理问题，那就要在施工之前对整个项目做出长远规划，包括工程项目的实施时间，施工过程中的各项支出，以及投标等种种问题，这些问题都需要详细的规划和布局，而不是大约的估算，每一个资金支出都需要得到“回报”，在后期工程结束后，需要保证每一个款项的应用率，另外，在每一项的钱款使用中，都要尽量减少资金的投入，使用更加节约成本的材料，当然，要在保证质量的前提范围内，如果质量存在问题，那么会对整个施工项目的效果大打折扣。
三、结语
建筑工程公司管理制度篇10
1.1成本控制不力
控制成本的目的是为了获取利润，然而建筑产品再生产过程中面临着建设环节多（包括前期准备、勘察、设计、施工和施工过程中的管理和设备材料采购等）、建设过程长（从工程项目招投标开始，直至竣工交用，并且到保修期满，贯穿于建筑产品生产的全过程）。产品成本形成复杂（在建设过程中，随着设计的变更和各种条件的变化，直至工程竣工结算、业主签证，才能最终确定产品成本）等问题，通常导致产品成本失控。
1.2拖欠施工工程款严重
虽然建筑市场规模扩大，但是往往建设资金有较大缺口。业主拖欠施工工程款和勘察、设计及监理费用问题比较严重。
1.3安全事故频发
由于建筑市场管理比较混乱，监管机构监督不到位，加之施工企业安全措施不完善，管理水平不高，导致民营建筑企业相对于国有大型企业，更容易发生安全事故，从而造成企业及社会的重大损失。
二、民营建筑企业经营风险控制策略
1.建立集权的财务组织结构
1.1实施会计全员委派制。由于建筑产品地域分布广泛，不便于总部监督，因此在财务组织上更适于采取集权管理的战略，实施会计人员全员委派制。在这一制度下，总会计师由董事会任命，各分子单位的财务经理由总会计师直接委派，财务经理再直接任免各工程项目的财务负责人员。这种方式能够有效地摆脱会计人员与单位之间的依附关系，使会计人员的工作相对独立，可以依法大胆地抵制企业的不合法行为，进而使会计工作进入一个良性的循环。
1.2健全财务管理制度。制度是企业生存的根本保障，事实证明有关企业经营失败，很大程度上可以归因于企业控制制度的缺失或失效。因此，整合企业的管理制度非常必要。企业的管理制度按不同的标准可以划分为不同的系统，如从管理层级看，可分为公司章程、公司治理制度、公司经营管理制度和公司作业管理制度四个层次；从制度管理范围看，可分为综合管理制度、部门管理制度、业务管理制度；从制度管理功能看，可分为基本制度、管理办法、操作指南、实施细则等。全面系统的管理制度框架应该以管理层级为主，以管理范围和管理功能为辅进行设计。
1.3将财务管理职能独立出来。企业集团财务管理工作，因其管理范围广，管理内容复杂，通常都作为独立的部门以提高财务管理管理效率。通常，财务管理部门的职责包括：制定实施集团公司财务、会计管理制度以及内部审计、委托审计的规章、制度等；对集团经济活动开展事前、事中审计，最大程度防范风险，化解风险；融资及管理资金，对集团公司营运资金管理与监督，为企业经营决策提出建议；负责集团及各级控股公司财务、审计工作的管理与监督工作，对财务委派人员的业务进行管理等。
2.开展有效的资产管理。
2.1成立内部银行，充分发挥资金蓄水池作用。由于建筑企业的工程分布在全国各地，为了施工方便，企业会设立很多银行账户，而每个账户中沉淀的资金如果集中起来数量会很惊人。因此，如果成立企业内部银行，将外部银行结算、信贷、代收、代支等职能引入集团内部，则可在企业内部统一调剂、融通资金的运用，加速资金周转速度。此外，还可将集中起来的闲散资金进行短期无风险投资，提高了资金使用效率、效益。而且，整合后内部银行，统一结算办法、统一银行账号、统一对外开具发票的整体会计核算，能真实反映各核算单位全部经济活动中的往来关系和企业的经营状况，便于对分、子公司有效监督、考核、控制。
2.2实行资产有偿使用，明确经济责任。建筑产品在生产过程中会占用公司大量资产，如房屋、机器设备等，但有些固定资产的折旧费用并不计入各项产品的成本，这会导致虚增利润，同时也使公司承担巨大的风险。如果将各独立核算单位使用的房屋、设备都按一定标准收取资产占用费，则既可以促进下属单位加强资产管理，又能体现谁投资谁获益的利益分配原则，保障集团总公司的应得利益。
3.加强安全管理