商业运营年终总结篇1
新年的夜晚，张江并没有和朋友同事欢度元旦，却是和Kpn(荷兰皇家电信)的维护部门领导和工程师一起整晚守在机房。最终的结果是，在荷兰每年的元旦话务量是平时的十倍，刚刚完成割接的Kpn核心网搬迁项目，华为的方案、设备成功经受住了大话务量的考验，一切顺利。
“华为在欧洲的真正突破始于Kpn，这五、六年里，华为上了三个台阶”在华为Cmo余承东的回忆中，华为在欧洲的征程被他用几句话、几个关键节点概括了，但真实的征战却是惊心动魄。
突破荷兰
欧罗巴，是电信业的核心腹地，是诸多电信标准的发源地，是爱立信、诺基亚、阿尔卡特等电信巨鳄的故乡。也正因为如此，开拓欧洲市场是华为走向国际化必经的一堂课，尽管这堂课一定是难上加难。
2001年，华为通过商拿下了法国运营商neUF在整个法国的光网络传输合同，初步有所斩获，但光网络也好，运营商neUF也好，仍是欧洲市场的“边缘市场”。而任正非的野心更大，那就是“虎口夺食”，目标则是Bt(英国电信)这样的犬t(运营商)。
自华为2001年进入英国后，任正非多次亲自飞赴欧洲督战，并根据新的市场形势对欧洲总部进行了重组。渐渐地，华为的设备开始得到一些运营商的认可。但是，要成为一流的设备商，要拿下Bt这样的大t决非易事。
当与Bt打了无数交道之后，2003年11月，Bt的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的考察。这一次考察在华为出征海外的历史上是重要一笔，因为Bt专家的严格“体检”让华为找出了不足，任正非也意识到华为的国际化仅仅行至半路。
由此，华为开始进行组织结构的调整，专门组建了服务每位“大t”的大客户服务部，并从整体能力上提升实力，符合国际运营商的需要。
五年的开拓与努力，数以亿元计的资金的投入之后，华为终于在2004年12月8日迎来了转机。这一天的荷兰海牙，任正非和荷兰telfort公司CeoStegge共同签署了超过2亿欧元的wCDma#同。任正非笑了笑了之后的任正非更像一个憨厚的农民。
第二天，在请华为员工吃饭时，平时滴酒不沾的任正非却罕见地举起了酒杯。这是华为在欧洲市场的重大突破，也是华为撞开欧洲3G大门的开始。
余承东回忆道：“华为能拿下telfort合同的根本原因是华为的技术创新――分布式基站的解决方案。”
事实上，telfort是荷兰一个较小的运营商，因为规模较小，资金有限，telfort虽然2000年拿到3G牌照却没有开展3G服务。华为了解之后，仅用了四个月时间，便正式向telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。在华为的方案设计中，telfort现有90％以上的站点都可以继续利用，总体拥有成本(tCo)比常规的方案节省了1／3。
与telfort的合作，华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势，更拥有技术优势。因为在telfort的方案竞标中，华为的价格并不是最低的。
与telfort合作为华为带来了更大的机会，半年后，作为荷兰电信运营商老大的Kpn收购了telfort，华为也因此进入了Kpn供应商的名单。2005年6月7日，华为与Kpn签订合同，成为Kpn荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰全国各大城市。
厚积也厚发，2005年开始，华为在欧洲市场开始收获。2005年明，华为成为B1的“21世纪网络”的八家优先供应商之一。随后，沃达丰、德国电信等欧洲的大t们都对华为敞开了怀抱。
终端联手沃达丰
“3G核心网是华为在欧洲发展的第一个台阶，在终湍市场的开拓则是第二个台阶。”余承东认为，华为的发展其实紧扣着电信技术、电信市场的变革，正是变革的出现，让华为有了更多的机会。但更重要的是，华为人能够看到机会并抓住机会。“华为最早做终端，是为了与系统设备配套，”在采访华为终端Cmo徐昕泉时，他表示，随着3G的日益普及与发展，终端在运营商的业务发展中扮演越来越重要的角色，华为终端开始在终端发力，加强与运营商合作，以满足最终用户的需求。
在欧洲市场，2006年是华为终端大突破的一年。这一年，3G定制成为当年业界谈论最多的话题。此前，随着3G网络的成熟，竞争也开始激烈，运营商都在致力于向用户提供差异化的特色业务，定制成为各大运营商不约而同的选择。华为果断出手，研究运营商的需求，专门为大t们开发手机。V710就是华为专门为沃达丰定制的第一款3G手机，集成了沃达丰的需求理念，包括VodafoneLive，postercard等特色业务。
2006年2月，沃达丰与华为签署3G终端定制协议，至少五年之内由华为独家为其提供自有品牌的3G手机，开创了终端定制合作的新模式。V710作为第一款沃达丰自有品牌的产品，当年便在欧洲的新年市场上广泛热销。
与其他手机企业不同，华为有手机产品，但一直专注于运营商市场，不做面向大众的直销。华为终端的做法正是任正非的“满足客户需求”思路的集中体现。华为的优势、华为的客户是运营商，急运营商之所急，想运营商之所想，华为终端的策略是华为优势的自然延伸。
“我们是在自来水管里卖牛奶，”华为副总裁、首席策略官郭平的总结很有趣，却也说到了实情。华为终端正是借助沃达丰等运营商庞大的销售网络以及华为遍布全球的物流、销售和服务平台，华为终端在海外形成规模商用。
随后，华为还在2007年开始的3G数据卡时代抓住了机遇，目前已经是全球市场份额最大的厂商。2007-2008年是定制手机大发展的阶段，华为这时已经是一马当先之态。目前，欧洲定制手机市场有2000万台手机，华为就供应了其中的1600万台手机。
余称东在总结华为终端的经验时，认为，华为坚持以客户需求为导向，深刻理解运营商的业务，从客户主导的理念出发，专注运营市场，通过灵活的品牌合作，提供快速、灵活的端到端定制服务，切实帮助运营商提升竞争力。这是华为在终端市场取得成功的关键。
华为在与运营商合作时，一直采取的是“品牌隐身”战术，但时至2010年底，华为终端的战略开始有所变化。在与运营商合作的同时，以自有品牌开始涉足大众消费市场，塑造华为终端在大众市场的品牌形象。对此，徐昕泉表示，华为之所以转型，一个很重要的原因是目前运营商转售市场商业模式正在发生改变，“运营商采集的商业模式也在逐渐向社会采购模式转移”。
在欧洲，华为也准备扩大自有品牌的市场宣传，虽然余承东没有谈及具体的策略，但他表示，在大众市场，华为需要全新的思路，“挑战很大”。
顺势而动，华为终端成为华为在欧洲发展的第二个
台阶。当下，智能手机市场正成为电信市场的发展新动力，华为看准时机，已经开始打出了自己的“千元低价智能手机”理念，华为再一次瞄准了变革的商机。
2G／3G／4G一张网全面开花
华为无线营销工程部副总裁谭竹在欧洲呆了三年半，这期间，他亲历了华为在Lte领域的突破进程。
与以前的追赶、孜孜以求获得认可不同，在被称作准4G的Lte市场，从两前年开始，华为已经站在顶级供应商之列。2009年1月，华为与爱立信同时宣布，共同承担瑞典运营商teleSonera的全球首张Lte商用网络建设。
为什么teleSonera会选择华为?谭竹认为，华为凭借第四代基站、SingleRan形成的Lte商用经验是重要原因。“华为的无线解决方案基于SingleRan平台，即便是GSm／UmtS设备也可以支持Lte，这是我们最独特的优势。这使得我们一开始拿给客户的就不是Lte原型机，而是可用、好用而且经过商用验证的设备。”
据谭竹介绍，由华为承建的teleSonera挪威地区Lte网络速率和切换成功率都高于对手一倍。华为于2007年底提出第四代基站概念，以降低运营商从2G到3G网络升级的成本。2008年，在第四代基站的基础上，华为形成了以SingleRan命名的整体解决方案。SingleRan和华为无线赖以起家的分布式基站的理念一脉相承，都针对降低运营商的总体拥有成本(tCo)，只是分布式基站针对前期建设选址，SingleRan则针对后期运维成本。
在3G时代，“老革命遇到了新问题”，一位华为高管这样评价运营商对3G的态度。对运营商而言，3G，让他们又爱又恨。3G用户带来了移动通信的流量，但这流量又太大了点。尤其是3G视频下载，“20％的用户占据了80％的流量，带来的收入的确是增加了，但不成比例”。
有人悲观地认为，运营商正在沦为网络管道提供者，长此以往，“未来只有死路一条”。
运营商要吸引用户、提升收益，别无他法，还得启动扩容这个“烧钱”的战车，继续前行。“运营商也要生存，要让整个产业有持续发展的后劲，这是行业内人士需要思考的。”这位华为高管认为，要在“用户使用感觉好、运营商也能挣到钱这两者中找到一个平衡点”。据华为对运营商网络的研究与估算，在目前移动宽带的现状下，下载流量在200m左右，才是运营商赢利的平衡点。
谭竹认为，欧洲的3G网络建设较早。“在数据业务没有特别需求下建设3G网络，但数据业务兴起后，网络却又不足以支撑。”
真正彻底研究过运营商的所思所想，并能够为运营商解决问题的正是华为的SingleRan方案。也正是凭借SingleRan的网络替换给运营商带来的巨大收益，华为打动了欧洲的大运营商们，实现了华为在欧洲的第三步飞跃。
由于在teleSoneraLte网络建设中的表现，总部位于挪威的telenor选择华为作为其无线侧的独家供货商，升级其位于挪威境内的现有2G／3G网络，并实现向Lte的平滑演进。瑞典运营商net4mobility也选择华为作为Lte供货商。
在今年2月的mwC2011大会上，华为再次升级SingleRan，推出了五频三模一柜解决方案，可以帮助全球移动运营商实现GSm／Umts／Lte“一张网”部署、“一张网”运维。
从GSm到3G网络到单一网络，新一轮的网络革新正在到来。2G／3G／4G在一张网上实现，这个能真正满足运营商需求的方案，将让华为在欧洲市场再上层楼。
欧洲市场的重要性，让华为在欧洲倾注了大量心血，建立联合研发中心是华为加深和欧洲运营商合作的平台。欧洲不仅是华为最早尝试和运营商共建联合研发中心的地区之一，也是联合研发中心最密集的区域。如与沃达丰，华为建立了移动、网络、软件和核心网四个联合研发中心。在欧洲，华为同时设立了其全球唯一一个产品管理部，以更紧密满足欧洲运营商对产品和解决方案的独特需求。
商业运营年终总结篇2
“我们第一次组织的会议，当时参加的人只有2000多人，交易的手机总量只有400万部。”6月15日，在广州举行的2012年中国电信天翼3G手机交易会上，中国电信董事长王晓初的演讲中透着几许感慨。
对比今天，整个中国电信的CDma产业链已经非常庞大。这一届的手机交易会上，来自CDma产业链上的手机芯片、软件平台、手机制造、销售等互联网应用开发共有两万多人参加。
然而，让王晓初更高兴的是另一组数字，交易会开幕当天，中国电信与合作伙伴共签订了总量达到7200万部终端手机的采购协议，其中智能手机占到4000万部。
推动终端市场的更加繁荣，才能带动整个CDma产业的发展。不过，当下中国电信也面临着转型、转变。如这次签约的一个亮点是包括苏宁、国美等电高渠道在内的5000个卖场认购1000万部终端手机，中国电信正在加大直供与电商的渠道。
智能机已经成为市场首选
在3G天翼手机交易会上，智能手机已经成为当之无愧的主角。事实上，如中国电信副总经理杨小伟所说，这已经是整个市场的大势所趋。
据杨小伟介绍，目前整个CDma产业链上游各类合作伙伴总数超过400家，其中手机厂商突破200家，终端款数已经接近1300款。目前，中国电信3G用户总数达4556万，整个市场对智能机的需求增长快速。
而据广东电信方面称，该公司3G手机用户已经突破1000万户，其3G用户目前在该地区的市场份额超过50%。
交易会期间，华为与中国电信联手举办了华为ascendC8812手机销量破百万庆典，而达到这一百万销量，仅仅用了50天时间。华为高级副总裁、华为终端董事长余承东在采访中表示：“目前，用户体验驱动行业发展的趋势日益明显，终端厂商需要更好地了解消费者。”在天翼手机交易会上，华为近距离与消费者沟通，可以更好地了解用户对智能机的需求。
事实上，目前消费者对智能机的需求也呈现出不同的特点。在今年展会上，摩托罗拉在CDma手机各价格段上均有产品布局，既有中高端商务机Xt889，也有一千多元的音乐手机Xt553。其中，Xt553就是主打年轻人市场，并以音乐机为特色，专攻细分市场。
与摩托罗拉的全方位产品布局不同，HtC更注重高端市场，在此次论坛上，HtC推出的基于天翼3G网络的HtConeXC，就是一款高端手机产品，高达5399元的售价，无疑已经成为手机市场里的最高端产品。
中国区总裁任伟光认为，HtC更注重不同用户的差异化需求，也贴近运营商的差异化需求。HtConeXC有面向三大运营商的三种版本，电信版的oneXC采用双核，增加了双卡双待功能，并保留了影像处理和Beats音效，“oneXC这样的配置更贴近CDma用户的需求。”
目前，所有手机厂商都在加强与运营商的合作，天语手机副总裁倪刚在采访中表示，在3G市场的开拓过程中，与运营商的合作对于所有手机厂商而言越来越重要。在未来的5-10年，天语希望成为运营商的战略合作伙伴。
此外，结合云计算发展趋势，天语和阿里云合作，研发适合中国用户使用的从3.5英寸、4英寸到5英寸不同尺寸，从单核到双核的手机产品。
联想也在加大与中国电信的合作，去年试水wCDma千元智能机后，联想手机的出货量迅速增加，在运营商渠道中的占比亦从2%攀升到了13%。现在，进入中国电信CDma千元智能机市场，联想的目标就是贴近中国电信用户需求，联想副总裁冯幸表示，去年三大运营商的补贴总额高达600亿元，今年更是有增无减。
事实上，满足运营商的需求，获得补贴，已经成为当下手机厂商发展的重中之重。
从这次展会上可以看到，事实上，目前手机终端的丰富，已经为用户提供了各种选择。中国电信正在打造CDma产业链，从运营商层面，鼓励手机企业推出不同终端产品，发挥运营商的产业核心驱动力。
来自互联网的冲击
智能机时代正带来新的变化，互联网企业进入手机领域，也呈现在这次3G手机交易会上。
在展览现场，互联网企业的展台越来越多。从小米手机到QQ手机管家，互联网企业从终端到手机软件正在全面进入传统手机行业，他们带来的不是手机产品的竞争，更是对传统手机产业玩法的挑战。
“过去在没有智能手机前，中国电信主要运营商和终端打交道，就是与传统的手机公司打交道。今天情况改变了，由于智能手机的出现，要谈判合作的价值链上的朋友，变得更多了。”演讲中，王晓初如此说道。
对互联网企业的冲击，余承东更先感觉到了挑战，去年底，他就在微博上感叹小米手机互联网营销，今年，华为开始与奇虎360合作，共同推出360用户特供机。
奇虎360董事长周鸿祎在这次会议期间更是带来了互联网企业的锐气，他认为，“互联网已经干掉了许多的传统行业，互联网未来将要干掉的两个行业是传统手机产业和电信运营商。”
在周鸿祎看来，传统手机厂商仍靠硬件赚钱，而未来硬件会走向零利润，更多要靠服务赚钱。对这一点，余承东更是深有感触，他说：“对于我们来说，一款手机要做到300万部以上才可能赢利。运营商要求低价，比如899元甚至更低，而华为采用的精品器件和部件及设计架构，再加上专利费，成本比国内同行高很多，别人盈利而我们亏损，纵然产品有竞争力，却痛苦不堪。”正如余承东曾经所说“未来只有3-4家手机厂商能存活”，这一行业竞争的残酷已经日益加剧。
传统手机厂商应该如何转型，互联网手机对传统手机产业是创新，还是破坏？沃克咨询公司分析师王亮认为，就算没有互联网公司做手机，传统手机厂商的日子已经越来越难。互联网手机的搅局，加速了这一进程，互联网化是大趋势。传统手机厂商面临转型，硬件利润越来越薄，要么苹果化，要么找到自己的核心价值。
事实上，目前华为已经开始着力向产业链的上游发展，海思芯片公司的发展，就是华为寻找核心价值的努力方向。
而另一方面，互联网化对传统运营商的冲击同样很大。如周鸿祎所说：“为什么说互联网可能颠覆运营商？忠言逆耳，我提醒运营商很多朋友伙伴注意一些趋势，微信会干掉短彩信业务，拦不住的Voip冲击话音业务，网络账号如QQ号取代手机号，本是运营商基石的通讯功能都被腾讯掌控，它还控制各种应用服务，传统运营商如不及时转型互联网，则只能管道化提供包月流量套餐，aRpU值会降低。”
对于周鸿祎这些提醒，事实上三大运营商都在思考，避免成为管道化，正是当下运营商努力的方向，中移动、中电信，都在布局自己的移动互联网基地，在服务上下足了工夫。
商业运营年终总结篇3
【关键词】4G时代渠道发展策略
一、背景介绍
4G是the4Generationmobilecommunicationtechnology-第四代通讯技术的简称。4G牌照是无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的第4代移动通信技术（4G）业务经营许可权，由中华人民共和国工业和信息化部许可发放。2013年12月4日工信部正式向三大运营商4G牌照，中国移动、中国电信和中国联通均获得tD-Lte牌照，宣告我国通信行业进入4G时代。同时，工信部还取消了对中国移动固定业务经营的限制，允许中国移动进入固定宽带网络市场。2015年2月27日，工业和信息化部向中国电信集团公司和中国联合网络通信集团有限公司发放"Lte/第四代数字蜂窝移动通信业务（FDD-Lte）"经营许可，至此，三家电信运营商全面开启4G业务的宣传推广。
二、环境和竞争形势分析
（1）国家宏观政策影响竞争形势。2013年12月，3张tDD4G牌照的发放使中国联通和中国电信失去了3G时代的制式优势，中国联通和电信，本来是能够拿到tD-Lte和具有国际优势的Lte-FDD双牌照，但是工信部2013年12月仅批准开展LteFDD网络技术试验，验证LteFDD和tD-Lte混合组网的发展模式，待条件成熟后才发放LteFDD牌照。而这个过程，长达一年，一年的时间中国移动在各个公交、地铁站和各大电视台等宣传媒体，推出4G品牌“和”产品的广告覆盖，在4G市场获得先期大量用户，中国移动还获得了固网牌照，这标志者中国移动实现了真正的全业务经营――获得有线宽带接入业务许可，将能够有效、低成本地切入竞争对手的优势领域，这对中国电信和中国联通也非常不利。联通和电信原本的3G发展优势逐渐失去，联通和电信在4G市场的竞争压力，越来越大，4G时代三大运营商竞争格局被再次打破。
（2）实名制和打击黑卡带来的严峻挑战。2014年12月18日，工信部、公安部、国家工商总局联合下发《电话“黑卡”治理专项行动工作方案》（工信部联保【2014】570号）。其实，早在2013年9月份已启动电话用户实名登记工作，2014年电话用户实名制工作上升到国家法律高度，用户办理手机业务必须持有效身份证件办理，受理时必须通过公安部联网的国政通认证。2015年2月1日起工信部规定通信运营商办理业务停止手工录入功能必须通过二代证阅读器扫描客户资料，运营商社会渠道合作门店原有的销售模式形成了巨大影响，实名制要求造成换卡市场变小。
（3）2014年6月份营业税改增值税在通信行业的试点，导致运营商终端营销资源的持续缩减，促使运营商营销模式转型，销售方法转变。运营商和手机终端厂家结合，借助终端送机捆绑运营商业务的做法，3G时代中国联通和中国电信发展了不少中高端3G用户，4G时代增值税发票在通信行业的试点，使得中小商因为不具备开局增值税发票的资质，影响了终端合约的发展。
（4）换机市场速度变缓，终端促发展力度减少。同时从2G到3G时代换机，换机速度是飞速的，从2.8寸屏的智能机开始，到现在的5.5寸屏等数不胜数的智能机，忽如一夜春风来，千树万树梨花开，大街小巷，从年轻的时尚达人到邻居大妈，从城市到农村都换上了3G大屏智能手机。但是从3G到4G手机换机市场明显变小、变弱、变缓，依靠终端促进运营商业务的发展力度减少。
三、4G时代社会渠道门店发展策略
（一）对标自有厅，做好社会渠道基础规范工作。
（1）店面形象统一。从店面形象（店内柜台、桌椅保持整洁按照客户进入厅内的路线布局店内演示区、受理区、终端配件区域等）、员工着装（按照自有渠道服装标准执行）、员工礼仪、业务受理熟练程度等基础工作抓起，提升社会渠道店面在客户中的信任度和认可度。
（2）宣传氛围统一。对骨干商门店统一宣传元素、统一宣传点位、统一布放规范，从店外到店内所有宣传元素全部更换为主推业务内容，形成宣传冲击效应。根据不同宣传点位对营销效果营造的重要程度，将宣传点位划分为金、银、铜三类分区，对不同分区指定不同宣传内容，将产品宣传效果最大化。
（二）做好销售工作规范
（1）统一社会渠道的主推产品。赚取利润是商和运营商合作的前提，要提高商主动发展业务，就要解决商卖什么，“好卖吗？”“赚钱吗？”的疑问，增强商对产品的信心。4G时代4G产品是各运营商首选的产品，4G产品体现的用户对套餐的共享，三家运营商均推出了家庭共享套餐，如联通智慧沃家，移动公司的和家庭等。运营商社会渠道根据地理位置和渠道规模区分大型卖场、社区营业厅、点等。
（2）做好主推产品的集中培训，帮助商了解产品、熟悉产品。对于主推产品，组织针对营销单位负责人、渠道经理和商店员三个层面的集中培训和通关考试，印制业务明白纸，让商在最短的时间内了解产品、熟悉产品，提高商对产品的熟悉度以及发展积极性。
商业运营年终总结篇4
（宿州学院经济管理学院，安徽宿州234000）
摘要：笔者以数据集市作为分析工具，从多个维度和层次对影响终端客户流失的因素进行分析，挖掘分析相关维度与客户流失之间的关系，为精确营销提供参考依据.在分析出影响客户流失因素基础上，结合终端营销政策，更加精确的定位目标客户群，为企业的终端发展做足支撑.
关键词：移动终端；客户流失；终端营销
中图分类号：F279.26文献标识码：a文章编号：1673-260X（2015）05-0071-02
基金项目：安徽省高等学校省级优秀青年人才基金项目(2012SQRw176)；宿州学院人文社会科学研究项目(2011yyb36)；安徽省省级重点教学项目（20101065）
1引言
随着移动互联网的发展，终端逐渐取代运营商成为客户选择的第一界面，终端营销将会在运营商的市场策略中占据越来越重要的地位，目前三大运营商均加大了终端的集中采购和销售，但是终端并非运营商的自有业务，运营商如何做好终端营销值得思考.运营商向移动互联网转型离不开终端的支持，终端成为移动互联网应用销售的最核心渠道，移动互联网的架构包括云端、管道和终端三个方面，要成功转型移动互联网，运营商不仅需要做好智能管道，而移动互联网和4G业务的发展又呈现出明显的终端驱动特征，终端将成为移动互联网应用销售的最核心渠道.移动互联网应用目前的主要渠道是嵌入终端的软件应用商店，同时终端业务客户体验的好坏直接影响客户的使用.
终端成为客户第一界面，将左右客户对运营商的选择，客户每年更换手机，都可能成为客户重新选择运营商的关键时机，4G时代，由于技术制式的差异，终端和网络是相对绑定的，客户因选择应用而选择终端，因选择终端而选择运营商的案例比比皆是，形成一种关联选择模式.这就意味着客户在选择中往往会率先选择终端，因此网络选择退居其次.比如客户会因为选择苹果手机而选择中国联通的网络，客户会因为喜欢米聊业务而选择小米手机，进而选择背后的运营商，如何做好终端营销已成为通信企业的重要工作之一.由于移动通信客户的市场容量正向饱和线趋近，各家运营商之间的竞争焦点已逐步转移到对他网客户的争夺上，因此出现一大批客户反复流失和客户保持的情况.为巩固市场规模、保持有力的市场竞争力，实现效益运营，要不断加强客户保留工作.因此企业市场经营部人员需要分析客户流失的原因，尽早发现客户的离网倾向.
2文献综述
对于企业来说，老客户无论在数量和质量上，都比新客户更具有吸引力、在数量上，老客户的流失，往往使企业的市场开拓毫无收益；在质量上，老客户为企业贡献更多的利润，同时企业保持老客户的成本要比获取新客户的成本低很多.随着企业与客户保持关系的时间延长，企业从客户身上获取的关系价值不断增大.因此，对老客户的保持是十分重要的工作，而客户流失的分析是客户保持中非常重要的一个环节.客户的流失对于一个企业系统来说，不断损耗着企业的人力、财力和物力，进行客户流失分析的目的就是挽留客户、增大业务收入.
有效控制客户流失的关键在于如何对客户流失进行预测分析，及时发现客户流失动向并进行预警，达到对客户进行有效的维系和挽留.通过定时采集计费系统中的客户消费行为、缴费行为等资料数据，将采集的相关数据与历史经验相应的关键指标进行对比分析，根据分析结果识别各种离网倾向，对有离网倾向的客要及时向客户经理预警并采取回访和维系措施.
本文研究的移动互联网领域的客户流失，包括两个方面含义:一是客户从本终端转到其他终端，这是流失分析的重点；二是指客户月平均通话费用降低，从高价值客户成为低价值客户.在本文中我们将已终端换机客户定义为流失客户，终端未换机客户定义为未流失客户，还有很多因素都有可能与客户的流失有关，比如客户的年龄、职业、收入，客户的通话和盈亏情况，客户服务情况，终端稳定性情况等.
3流失客户数据分析
笔者从客户入网及客服中心收集客户信息，统计分析客户使用业务时反映的消费习惯，通过判别模型导出流失客户数据.本文选取样本是从2014年11月流失的客户中随机抽取.
3.1换机与品牌的关系：
从换机客户和终端品牌的关系看，神州行客户换机客户数较高，其次为动感地带，最后为全球通，从换机客户占总客户的占比看，由于神州行客户数占总客户数的约68%，客户基数较大，所以换机客户占比低于其余两个品牌，仅有9.38%，所以神州行客户尚有很大的终端营销空间可以挖掘，可以对这部分客户推荐参加近期营销活动的机型.而动感地带品牌大部分为年轻客户，换机的积极性较高，可以对这部分客户做好新上市机型的营销推荐工作.
3.2换机客户年龄段分布
从年龄段分析，30岁以下手机持有客户和手机换机客户数偏高，同理换机客户占比也较高，经过调查及回访，因为这部分客户刚刚工作，对资费较为敏感，由于竞争对手拥有同样资费水平产品的替代作用，造成此部分客户流失较为严重，随着年龄的增加，客户数、换机客户曾下降趋势.
3.3换机客户入网时间分析：
由表3中可以看出，入网时间较短的客户换机客户数较大，入网时间在1年以下的新入网客户对终端营销政策较为关心，换机可能性较大，其次为1年-3年和3年-5年，5年-8年的客户.
3.4换机客户数量机型分析
见表4.
3.5终端客户换机价格区间分析
由图1可知，价格在100-200元参加活动客户占比非常低，200-300元占比最高，随着价格升高，占比逐渐下降.可见200-300元的手机较受客户的欢迎，其次为300-500元机型，可以为市场制定终端营销政策提供一定的参考价值.
4结论
笔者通过向客户发放调查问卷、与基层客户服务人直接面谈方式，获取客户相关信息，利用数据挖掘分类方法，从品牌、年龄段、入网时间、机型、价格方面，分析影响终端客户流失与否的因素.在品牌方面：挖掘空间较大的是神州行，其次是动感地带.从年龄区间方面：20-30岁的年轻人是终端市场的主要目标客户.从入网时间方面：入网时间较短的客户换机客户数较大，客户忠诚度越低，客户流失倾向越高；入网时间在1年以下的新入网客户对终端营销政策较为敏感.在机型和终端定价方面，换机价格较低的客户流失倾向也越高，分析出较受客户欢迎的机型和价格区间，为市场制定终端营销政策提供一定的参考价值.笔者结合当前客户需求和市场环境，从数据分析结果和终端营销方面，提出应对客户流失的策略，对客户流失率的有效控制，可以有效避免不良竞争的升级，提高营销成本的使用效率，带来更多的营销收益，为新增市场的开拓提供保障.另外，为了预防和减少流失客户，企业市场营销部门需要建立客户流失预警系统，在客户细分基础上，测评消费行为，当达到一定阈值，系统给予预警提醒，最后根据判别的客户类别进行客户保留，设计不同营销策略，进行客户关系的维系.笔者将在以后的工作中继续进行分析研究.
参考文献：
〔1〕罗彬.基于竞争对手反击的电信客户流失挽留研究[J].管理科学学报，2011(08).
商业运营年终总结篇5
关键词：移动电子商务价值链盈利模式虚拟运营商
移动电子商务
移动电子商务（mobileCommerce）是指利用手机、pDa（个人数码助理）、掌上电脑等移动设备，通过有线、无线通信技术的支撑，在有线、无线混合的复杂网络环境下所实现的一种快速、便捷的商务活动形式（覃征，2012）。
国内的整个移动互联网市场呈现爆发式增长，据权威机构调查显示：2013年中国移动互联网市场规模达到1059.8亿元，同比增速81.2%，同时作为目前移动互联网最主要的终端设备之一的智能手机的保有量为5.8亿台，同比增长60.3%。移动互联网市场快速增长态势的背后是基础网络环境的强力支撑，截止2013年4月30日，中国移动电话用户总数达7.306亿，其中3G用户总量已达1.2亿户。可见，移动电子商务的发展势不可挡。
虚拟运营商参与下的移动电子商务价值链分析
移动电子商务产业链是一个开放、动态的系统，由多个角色共同组成、紧密联系、相互作用、协同创造更大的产业价值。该产业链上的主要角色有如下几种（覃征，2012）。
内容提供商：内容提供商将网络上有价值的信息通过移动通信网络传送给特定的用户，其拥有内容的版权，是信息（新闻、游戏、音乐等）的源头。
服务提供商：移动服务提供商是根据内容提供商供应的内容针对不同的用户需求提供个性而多样的服务。如短信、移动娱乐平台、移动博客平台等。服务提供商可以直接向用户提供服务，也可以通过移动运营商和移动门户间接地向用户提供服务。
平台集成商：平台集成商是一个资源整合的角色，直接面对移动用户群体，多表现为政府、企业或个人在移动终端搭建的以行业资讯、产品展示、生活服务等为内容的信息交流平台。
移动支付：是指交易双方为了某一种货物或者服务，使用移动终端设备为载体，通过通信网络或nFC（近场通信技术）实现商业交易。目前移动支付产业链上的主导力量有移动运营商、金融机构和独立的第三方支付企业，三种主导力量引领三种不同的支付模式。
基础设备提供商：基础设备提供商主要提供通讯所需的基础设施，主要分为移动设备操作系统和微浏览器，如android、ioS系统等以及UC浏览器等；提供无线上网所需的中间件，如wap网关。
移动用户：对于移动用户来说，移动电子商务目前还是一项比较新的体验。很多用户目前都还停留在使用语音通讯、短信和无线上网业务等；也有部分用户利用移动平台进行金融、政务等业务。移动用户也是整个价值链的中心，其他参与者都是围绕它服务。
终端设备制造商：终端设备提供商是价值链中的一个重要角色，直接面向用户。因为一般用户并非以内容提供商和移动运营商为挑选对象，而是以移动设备制造商品牌为主要选购因素。移动终端的外形、性能、兼容性以及界面的友好性，都会影响到移动用户的选购。
移动运营商：移动运营商拥有丰富的客户资源，掌握着客户的使用权和链接权。移动运营商一方面为移动用户提供各种通信业务，实现对运营商网络的接入，提供各种网络相关业务；另一方面，还建立各种用户的计费手段，为移动支付提供安全通信渠道，在支付环节中起到关键性作用。因此移动运营商在移动电子商务产业链上扮演着重要的角色。
虚拟运营商：是指拥有某种或者某几种能力，与移动运营商在某项业务或者某几项业务上形成合作关系的合作伙伴。移动运营商按照一定的利益分成比例，把业务交给虚拟运营商去发展，自身则腾出力量去做最重要的工作，同时移动运营商自己也在直接发展用户。虚拟运营商不是一个新的角色，而是其他角色的一个综合体，目前虚拟运营商已经有19家，涉及到线下渠道商、服务/软件/内容提供商、线上渠道商等。
移动商务的整个过程都需要移动运营商、基础设备提供商、终端设备制造商的参与。基础设备提供商为移动运营商提供通讯所需的基础设施，所以基础设备提供商与移动运营商之间有着密切的关系，而移动终端设备制造商是直接面对用户的价值链参与者，其地位也不容忽视。虚拟运营商参与下的移动电子商务价值链如图1所示的结构，各个参与者为了尽可能地谋取最大商业利益，以移动用户的需求为中心在商务活动中充当不同的商业角色，各个参与者之间不断进行着资金流、信息流的交换。一些有实力的参与者获取到虚拟运营商牌照，通过向移动运营商购买通信业务，拥有自己的网络环境，可以自行搭建平台并联合支付服务商，甚至拥有自己专门的移动终端与用户进行交流，并且直接从用户获取现金流。随着其他参与者也在不断地进行与本企业的发展和扩张相关的一些动作，移动电子商务的价值链是不断地变化的，直到一个共赢的商业模式出现，才会使价值链趋于稳定。
虚拟运营商参与下的移动用户分类
第一，基础功能偏好型用户。这类用户主要使用移动终端的基础功能，例如接打电话、发送短信以及听音乐等功能。这类用户一般为中年用户，对新型应用及移动广告都相当排斥，从而对移动电子商务的价值贡献较少，因此，对这类用户的投入和分析可以适当降低。
第二，社区交互偏好型用户。这类用户是目前移动电子商务的主要客户，集中在青年一代，青睐移动app、QQ、微信、微博等应用，消费习惯趋向为冲动型，对新事物的接受能力也很强，能为移动电子商务价值增值做出较大贡献。
第三，信息获取偏好型用户。这类用户喜欢利用移动终端获取各种信息并能有效地利用这些信息，例如新闻信息、金融信息、地理信息、生活服务等。这类用户是移动电子商务的潜在用户，大数据时代的信息、数据是宝贵的财富，如果移动电商企业可以让自己的服务或产品被这类用户接受，那么将使这类用户为价值链做出更大的贡献。
虚拟运营商参与下的移动产品分类
移动产品是移动商家获取利润的重要手段，在这一环节中，由于虚拟运营商涉及到传统渠道商、内容服务商、线上渠道商等多个角色，可以更好地整合各类资源。不同的虚拟运营商角色针对不同的移动用户，将通信业务与自身的业务特色相结合，推出不同的特色产品。本文将移动产品分为以下四类：
第一，通信业务与终端结合的产品：该模型中的主角是传统渠道商扮演的虚拟运营商，传统渠道商（如迪信通、乐语通信）和移动运营商、终端都有丰富的合作经验，并且具有完善的线下销售网络，可以将通信业务包装成不同的套餐，针对不同的用户群将套餐与终端绑定销售，如乐语的可佩戴智能健康设备。通过更广泛的选择移动终端和通信套餐满足用户的个性化需求。
第二，通信业务与内容、服务、软件结合的产品：该模型的主角是内容/服务/软件提供商扮演的虚拟运营商（如三五互联、苏州蜗牛）。凭借其对移动服务、软件、内容经营的丰富经验，针对不同的用户，将通信业务套餐与服务、内容或软件进行捆绑销售，如苏州蜗牛采用“手机+游戏+流量”的捆绑模式，手机游戏免流量。把通信业务作为一种吸引用户的工具，达到获取更多用户和利益的目的。
第三，通信业务与线上渠道商结合的产品：该模型主角是线上渠道商扮演的虚拟运营商（如京东、阿里），其在传统的电子商务环境中积累了丰富的互联网产品销售经验，拥有的客户资源也很丰富，可以针对不同分类的用户群体，将通信业务与自身经营业务结合。如京东推出流量转增、流量不清零、在京东消费额兑换流量和语音。这类产品也是将通信业务作为营销工具，打通网络、业务、消费者之间的关系，实现一体化服务。
第四，通信业务与线上、线下综合渠道商结合的产品：该模型主角是综合渠道商扮演的虚拟运营商（如国美、苏宁），其既有丰富的互联网产品销售的积累，也具备完善的线下销售网络和传统渠道管理经验，更大程度地整合了线下和线上的资源。可以设计更丰富地产品组合、覆盖更多消费人群。如苏宁的业务围绕通信业务为基础，打通社交、购物、娱乐、资讯等多方面的资源，为消费者带来一系列围绕移动互联生活的增值服务和解决方案。
以上四类产品都是对从传统移动运营商购买的通信业务进行重新设计后，制定出与企业自身特色紧密相关的产品，不是简单的通信业务转售赚取差价，而是意图将通信业务作为一项吸引用户的工具，进行差异化竞争来获取更多的利益。
虚拟运营商参与下的移动商务价值链盈利模式
综合上述分析，虚拟运营商的出现可以催生出许多新的服务模式和产品，从而虚拟运营商参与下的移动商务也出现许多新的盈利模式。本文设计如下几种有代表性的模式：
第一，广告盈利。借助于移动应用的灵活、方便的特点，移动电子商务广告的投放普及面更广，时效性更强。企业可以通过移动终端平台宣传推广促销自己的产品，而移动平台可以向入驻商家按照投放时间和投放效果收取广告费用。与传统的广告盈利模式不同的是，虚拟运营商拥有自己的手机号段，手机号是实名的，所以虚拟运营商掌握了真实的消费者信息，这些消费信息有助于企业对客户进行细分，真正做到精准营销。
第二，出售语音、流量套餐盈利。传统的语音、流量提供者是移动运营商，其套餐模式单一、功能性的套餐方案难以满足用户的个性化需求。虚拟运营商将流量套餐作为服务产品，制作出针对不同的移动用户需求群体的套餐，通过特色的套餐方案吸引用户群，在满足用户需求、提供个性化服务定制的过程中实现盈利。
第三，流量、语音与业务捆绑，通过产品的销售盈利。将语音、流量作为与企业产品销售结合的工具，首先将流量与应用软件捆绑，用户可以免流量使用应用软件；其次在用户使用应用软件的过程中，获取用户信息，对用户进行分类，为后续的营销服务；最后是用户的维持，将用户的消费与流量、语音的赠送相结合，增加用户与企业的粘度，进行更好的客户保持。通过以上的三个步骤吸引更多的用户，通过刺激用户消费和重复购买来获取利润。
第四，信息资源盈利。随着移动电子商务广泛地应用，移动电子商务平台每天都会产生大量的数据，虚拟运营商根据自身在价值链上扮演不同的角色可以把数据进行分类，使数据更有利用价值，这些数据信息资源可以帮助电子商务企业和商家抢占先机，把握电子商务市场的趋向。因此，虚拟运营商通过移动电子商务平台的管理对数据资源进行整理和挖掘，在法律和社会规范许可的范围内供其它付费的企业或者商家进行浏览和使用，进而获取利润。
参考文献：
1.覃征，曹玉辉等.移动电子商务[m].清华大学出版社，2012年5月
商业运营年终总结篇6
【关键词】移动互联网电信运营商流量经营智能管道综合平台
Studyontrafficoperationoftelecomoperatorsinmobileinternetera
abstract：mobileinternethasnotonlybroughtusavarietyofapplicationexperience，butalsoalteredindustrialchainfromorganizedandcleardivisiontointegrate.Lotsofindustrychainsseparatefromthetraditionaldivisionoflabormodeandgraduallytosupportmoreservices.meanwhile，theoperator'sbusinessmodelischangingfromthetraditional"voicemanagement"to"trafficmanagement".operatorsshouldmakesomeappropriatechangestoadapttonewrequirementsofdevelopment.Fromtheperspectiveofnetwork，thispaperproposesadifferentiatedbusinessmodelfortelecomoperatorsbyanalyzingtheoperatorchangesthestatusinthewholeindustrychain.
Keywords：mobileinternet；telecomoperator；trafficmanagement；intelligentpipe；integratedplatform
一、引言
近几年，移动互联网进入了一个业务和应用爆发式增长阶段，而ott业务作为一种典型的业务模式正在成为新的发展手段和增长点，并对运营商传统业务造成明显的冲击，运营商在整个产业链中的地位正在发生着明显的变化。
为了应对移动互联网ott模式发展，避免自身在移动互联网时代沦为哑管道，电信运营商近几年提出了一系列的战略发展思路，基本思想均是通过强化其自身作为管道提供者的管控能力，提升流量价值，并在平台建设方面通过与it的融合，以集中化、开放化思路获得广大互联网开发者的拥护，产生更为丰富的应用，达到构建一个新的生态圈目的，在移动互联网发展格局中赢得一席之地。
本文以运营商为视角，探讨移动互联网新产业链对运营商所产生的影响，重点聚焦ott模式对运营商智能管道、综合平台等网络建设发展思路进行探讨。
二、移动互联网对电信运营商影响分析
随着智能手机应用的快速增加和普及，移动互联网已经成为人们必不可少的生活方式，传统的通信服务和已经较为成熟的互联网服务价值日趋下降，运营商面对的竞争对手已经不仅限于同质竞争，融合产业竞争链上来自互联网的异质竞争替代作用凸显，并且运营商与互联网企业之间的竞争将比传统通信领域的竞争更激烈、更严峻。本文将移动互联网对运营商主要影响因素概况为以下三点。
2.1传统业务分流和替代趋势明显
ott业务的快速发展是移动互联网对传统通信业务发挥替代作用的一种表现，给整个电信产业带来了巨大的挑战，引发整个电信产业链的大变革。移动ott业务类型非常多，现阶段对电信行业带来的冲击最大的是移动ott语音业务、移动ott视频业务和移动ott消息业务。据统计，ott业务对运营商数据流量增长的推动作用远低于对运营商传统业务的分流，特别是语音、短彩信，其业务的快速发展推动了运营商数据流量的增长，为运营商带来了新增收入，但ott业务对运营商收入的分流作用更加明显，比如微信业务每分钟话音仅能带来70KB左右的流量，每一千条短信仅能带来1mB左右的流量。就以ott消息类为例，截止2013年，日均活跃用户数突破百万的的ott应用已经达到8个。
表1
序号app日均活跃人数（万人）增长率
10Line40.10357.8%
9阿里旺旺卖家版63.83317.2%
8YY语音109.6522.3%
7飞聊166.40-4.6%
6翼聊176.61115.1%
5米聊241.13-20.2%
4FaCeBooKmeSSenGeR285.42576.8%
3旺信-阿里旺旺手机版732.17381.5%
2微信6770.5561.8%
1QQ7811.0742.7%
2.2流量业务成为运营商的基础性业务
随着互联网的发展，电信行业已从语音时代步入流量时代，众多产业链环节开始脱离原有的分工体系，逐步融合更多的业务，流量业务将成为运营商的基础性业务。（图1）
从逻辑上解构，流量时代运营商只负责底层流量，Sp负责上层流量。运营商生产的是纯流量产品，用户并不认为这能给他带来什么价值。而Sp生产的产品，如微博、QQ，才是用户真正需要的，也愿意为此付费；另一方面，流量用户不再和话音一样是一个完整的整体属于运营商，而是被Sp等其他上层业务网络割裂，他既是运营商的用户，也是这些Sp用户，流量的总价值在Sp和运营商之间进行分配，其中Sp获得的是上层流量价值，如业务使用费、会员费、广告费，而运营商目前仅能获取的是底层流量价值，即网络接入费用。
2.3产业链位置发生变化
从产业链的竞争情况看，运营商面临终端厂商和互联网公司在整个产业链上的激烈竞争。由于原有的服务领域和范围逐步被打破，整个互联网生态模式出现多元化趋势，参与者由原来的运营商一家独大演变为运营商、终端厂商、互联网厂商三足鼎立态势，现实中，三方均可主导整个生态链，
分别为运营商主导型、终端厂商主导型、互联网厂商主导型三种模式，见表2。
类别主要切入点具体举措典型案例
终端厂商
模式多元化合作
应用聚集通过集成分发平台，免费引入合作方或赞助方的内容及应用来吸引用户访问与下载；苹果的appStore
互联网厂商
模式产品优势
资源积累在独立开放的免费平台基础上，通过深挖用户需求，免费用户上传的内容来吸引更多用户访问与分享百度、Google、腾讯等
运营商
模式自身产品
服务提供以自身平台及产品的开放能力提供建设”；通过集成聚合门户，为用户提供个性化服务；发挥计费系统能力，深挖用户需求法国电信、Vodafone等
运营商
表2
三、电信运营商发展策略
通过以上分析，在流量时代，运营商已经不可能凭一己之力来提供服务，满足用户不断延伸和变化的需求，上节中提到的运营商主导模式，说明国外先进运营商已经从传统话音经营向流量经营进行转型尝试，在通信运营商完全控制和纯管道之间，运营商试图找到一条中间路线，既不能以一己之力满足用户多样化、个性化的信息需求，也不能满足于单纯做业务的管道。通过剖析流量时代的相关特征，运营商对不同层次的流量应区别经营，对于传统的Bit流量，即网络侧流量，可侧重管道视角，以字节流为观察对象，以提升字节流量的总体规模和总体价值为经营目标；对于api流量，即平台流量，可侧重开放视角，集中搭建业务与用户之间桥梁，通过api调用提供差异化服务能力，从而促进ott流量和Bit流量的发展。
从网络和平台角度考虑，运营商可通过智能管道、能力开放、综合平台等方式，逐步实现“逻辑上升，业务下沉”的传统电信运营商业务运营、网络建设应对模式。
3.1智能管道作为流量经营的能力基石
运营商拥有网络资源，管道依旧是金饭碗，连接型业务仍是运营商的主业，因此把智能管道业务“做大、做强、做精”是大势所趋。但智能管道不仅仅只针对网络能力，应包括面向用户、面向网络和面向合作伙伴三方面内涵，支持基于网络、用户和应用的QoS动态管控和业务策略管理，打造具有融合、创新合作的智能管道。在实际部署中，可关注以下几个建设要点：
1、将智能管道架构分解为承载控制层和承载网络层，实现承载和控制有机分离，通过承载控制层构建感知分析、策略制定、流量调度和自助指配等能力，与综合平台交互，上传网络状态等多维信息，并承接上层应用对承载资源的需求；承载网络层在现有网络基础上，通过提升多维感知、按需保障等能力，完善网络智能化基础，并与承载控制层、it支撑系统、终端等配合最终达到服务的高效提供和资源的智能管控。
2、对网络侧“感知、分析、配置、执行”的能力进行增强；通过部署2G/3G/4G融合的pCC统一策略管控、优化及内容计费，提升用户体验。强化用户的多维度策略控制，通过提升策略控制分析系统能力，打通系统与周边pCRF、it系统等接口，实现忙时忙区自动导入、感知评估自动输出的自动化闭环体系。
3、智能管道向用户侧延生，通过网络侧、it侧、终端侧的合作跟进，推进云管端协同的智能管道产品实施，提升it系统对接智能管道的能力，开通系统支持提供用户签约信息，完善CRm能力，提升计费系统能力。终端侧提供终端软件实现流量智能管理和业务订购，通过终端和智能管道协同，实现客户感知显性化，包括流量智能管理与提醒，积木式套餐示图，显示差异化元素，自主订购，自助调速等，实现通过终端呈现智能管道能力。
4、智能管道向应用测延生，与能力开放平台协同，将智能调度能力通过标准接口开放给外部业务系统，将管道能力与应用结合，丰富业务形式，支撑前端业务推广及流量经营。
利用能力开放平台寻求第三方业务合作方，探索新的业务形式和增长点；通过对用户行为、时间、位置等多维分析数据，提供合作业务、自有业务的精确营销。（图2）
3.2通过综合平台连接双边市场
移动互联网时代的新兴业务开展，更多是围绕客户需求进行建设，而传统运营商的运营模式更多地是从平台技术规划出发，以自身网络为基础，这已不能满足客户的需求，通过总结，笔者认为现阶段运营商在平台架构上主要存在如下问题：
3.2.1能力开放
现阶段大多数运营商在能力开放上只是做了部分通信能力、管理能力的开放，并且各个能力需通过多个接口一一调测。而开发者往往希望通过一个综合开放平台，一站式进行业务开发，一个接口可以调用各种能力，缩短开发周期；并可以对产品的资源进行快速申请释放，降低开发成本。
3.2.2能力提供
经过几十年的运营积累，运营商拥有相当丰富的平台能力、用户行为分析能力，但缺少一个综合平台对能力进行整体封装管理并统一开放，各能力平台相对比较独立和封闭，众多业务能力无法进行模块化调用，能力开放仍然停留在个别平台上，不存在统一的开放渠道。
3.2.3用户需求
移动互联网时代，业务类型琳琅满目，用户的体验放到了业务开发者首要位置，但运营商仍然基于传统的业务开发方式，业务需求狭窄，业务流程框架，且业务规范众多，灵活度较差，无法满足网络发展需求，用户体验的丰富性要求运营商需要一个综合平台对各种业务进行灵活组合、快速开发。
综上，笔者认为运营商应通过“能力聚合”打造综合平台架构，并通过能力开放引入新的供给方，快速生成业务能力；通过后向合作满足前向用户需求，并依托海量用户为后向客户提供增值服务，并逐步推广至行业应用以及整个生态圈，运营商扮演双边市场组织者的角色，满足各方需求。综合平台功能架构上，应满足一站式的总体解决方案，所有资源通过能力模块呈现，用户只需要通过综合平台开放的一个接口就能建立和各个能力平台的之间的关系。（图3）
四、总结
移动互联网时代，是电信与互联网的融合，电信网络单方面已无法提供业务，需要通过电信能力切入互联网业务，与内容/信息打包提供才能满足用户需求面向合作伙伴与面向用户几乎同等重要，运营商的主要工作是“协调”，在用户信息统一化、对外合作平台化、供需匹配智能化的前提下，以用户信息为核心杠杆，通过综合平台和智能管道，汇聚产业力量，扮演双边市场的组织者。
参考文献
[1]林少芬，熊有军.我国电信运营商在移动互联网时代的转型策略研究[J].移动通信，20l3（7）：27―36.
商业运营年终总结篇7
论文摘要：本文认为，由于存在个人理性与集体理性之间的矛盾。短期内通信运营商在价格竞争博弈中可能选择相互压价的非合作策略，但是从长远来看，还有实现合作的可能性；选择互联互通对于通信运营商各方来说都是有利的。文章提出，在电信产业的发展中，政府应当发挥积极作用，制定市场规则，并公正地执行规则从宏观的角度对通信运营商进行积极的引导。促成通信运营商走向良性竞争．实现共赢：要最终解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战、互联互通障碍等问题，需要对国有通信运营商的公司治理结构进行改革，使通信运营商成为真正以赢利为目的的市场主体。
一、引言
1994年联通公司成立以来，伴随着电信业打破垄断、引入竞争的进程，中国电信产业迅速发展。同时通信运营商之间的竞争也日趋激烈。由于通信运营商们所提供的产品具有很强的替代性，价格便成为他们争夺消费者的最主要手段。为了占据更大的市场份额，各运营商纷纷降价，由此陷入了价格竞争的恶性循环中。而在互联互通方面，各通信运营商有意无意地给其他运营商设置障碍。这使互联互通受到阻碍，而互联互通的障碍会影响到运营商自身的发展。本文旨在通过对我国通信运营商之间价格竞争和互联互通的博弈分析。论证各通信运营商在价格竞争和互联互通问题上有选择合作的必要性，也有选择合作的可能性，从而为通信运营商处理好竞争与合作的关系，为我国电信业的良性发展提供理论参考。
二、研究背景
1．我国通信市场的整体环境
1994年中国联通的成立标志着中国电信独家垄断时代的结束，从此我国通信行业发生了重大变化通信市场由垄断逐步走向竞争1999年2月，原中国电信被拆分为中国电信、中国移动和中国卫通，寻呼业务并入中国联通。随后，为了进一步加强竞争，政府又给网通公司铁通公司和吉通公司颁发了运营牌照。2001年底，中国电信被分割为南北两部分，南部保留原“中国电信集团公司”名称，北方与中国网通、中国吉通重组为“中国网络通信集团公司”。至此。在基础电信领域。包括国际、长途、本地、移动等在内的各类主要业务都已同时有两家以上运营商展开竞争，我国的通信运营市场形成了多家企业共同竞争的局面，通信市场的竞争态势初步形成。
2．主要通信运营商的基本情况
中国电信2004年经营收入1612．12亿元人民币，实现纯利润280．23亿元人民币：从业务发展指标来看，截至2004年底。中国电信本地电话用户为1．86亿户，宽带用户为1384万户。中国移动2004年营业收入为1923．81亿元。纯利润达420亿元，市场占有率为64．3％：从业务发展状况来看，中国移动2004年用户总数达2．04亿户。中国联通公司2004年营业收入达到793．3亿元人民币；从业务发展指标来看，2004年移动电话用户总数达到11208．1万户，累计用户市场占有率保持在35．6％。中国网通2004年全年营业收入649亿元，纯利润92．48亿元。
从业务收入角度来看。中国移动名列前茅，中国电信紧随其后，中国联通与中国网通收入水平相当，实力较弱。
3．细分通信市场的竞争状况
(1)固定电话领域。随着中国联通和铁通公司先后获得固定电话经营牌照及中国电信的南北拆分。原来独家垄断的固定电话领域形成了竞争的局面。目前，就通信网络资源而言，中国电信和中国网通在南北各自拥有自己的接入网资源，并且拥有全国范围的长途骨干网资源：铁通公司也拥有全国范围的通信网，主营固定电话业务，但相对而言规模较小：中国联通目前只在几个城市开展了固定电话的运营，规模有限。可以说，中国电信和中国网通从用户规模的角度可以开展平等的竞争，虽然两家运营商现有接入网络的覆盖重点分别在南方和北方，在地域上不重叠，但两公司在业务层面已经开始相互渗透并展开竞争，如网通的无线桌面移动电话对电信的固定电话发起了有力挑战。
(2)移动通信领域。1999年中国移动从中国电信分离后，与1994年成立的中国联通形成了双寡头的移动市场竞争结构。近年来，我国移动通信市场呈现持续快速增长的态势，从2000年至2003年，我国移动电话用户分别新增4197万户、5955万户、6139万户和6269万户。特别是2004年，我国新增移动用户达到6400万户，成为近年来新增移动用户数量最多的一年，用户总数达到3．34亿户，占中国人口的四分之一。随后，中国电信的“小灵通”和中国网通“大灵通”加入移动通信市场，在特定的区域中，“小灵通”和“大灵通’，对移动手机在功能上(如移动通话、发短信、彩铃等)有较强的替代性，而资费水平相对比较低廉，所以，目前我国移动通信市场实际上已由双寡头变成多寡头竞争结构。
4，小结
从上面的背景分析可以看出，我国通信市场结构已经由原来的独家垄断逐步向竞争性结构演进。在通信服务领域，包括同定、移动、增值业务等各类主要通信服务都已经有两家以上运营商展开竞争，我国的通信运营市场已形成了多家企业共同竞争的局面。可以看出，电信产业迅速发展的同时，通信运营商之间的竞争也日趋激烈。
在上述背景下，国内外学者对我国的通信市场进行了广泛而深入的研究。学者们普遍认为，目前我国各通信运营商已经陷入了价格竞争的“囚徒困境”，这一困境使得运营商们把降价作为其竞争的主要手段，虽然降价扩大了通信行业的整体市场，但由于aRpU的降低，运营商的总收入并没有上升，甚至处于亏损状态；同时，在互联互通方面，运营商为网络间的互联互通有意无意地设置障碍，以遏制对方。这种做法，在限制对方的同时，对自己也造成了损害。针对这些问题，我们认为：第一，在“囚徒困境”的博弈中，价格竞争并非一定会以非合作而告终，在一定的条件下，合作也是可能的。合作的结果显然优于不合作的结果，运营商之间应该合作。第二，各运营商有共同的利益，并且合作会使各自的利益得到增进，那么他们在互联互通的博弈上可以建立起稳定的均衡，从而在互联互通领域建立合作关系，实现共同发展。
三、通信运营商竞争与合作的博弈模型分析
1．通信运营商价格竞争问题的博弈分析
“囚徒困境”是博弈论的经典例子，反映了个人理性与集体理性的矛盾。…下面我们将以“囚徒困境’，型分析我国通信运营商的价格竞争。我们取移动通信市场上最具代表性的两家企业——中国移动和中国联通作为博弈的局中人，给出价格竞争的博弈模型(见图1)。
图1支付矩阵中的数据是根据两公司的实际市场占有比例虚拟的。在这里，我们采用划线法，可以得出，(降价，降价)是一个占优均衡，也就是说，对于中国移动和中国联通来说，无论对方选择何种策略，降价始终都是其最优选择。这样，双方将陷入价格竞争的囚徒困境。
但是从支付矩阵可以看出，如果中国移动与中国联通能够很好地合作，采用(不降价．不降价)策略，两个运营商的收益都比恶性的价格战为优。其中，移动得到7000，联通得到3000，这样的结果应该是两个运营商更好的选择。合作的结果明显要优于不合作的结果，理性的企业应当选择合作。在现实生活中，运营商之间的恶性价格战时有发生，恶性价格竞争不但会造成国有资产流失，国家税收减少，损害国家利益，同时也阻碍了行业健康发展。因此我们认为，我国通信运营商应当正确认识竞争与合作的关系，认识到实现合作是必要的。但是，实现合作是否有可能呢?下面我们将讨论通信运营商实现合作的可能性。
从理论上讲，满足了以下三个条件，“囚徒困境”的博弈便可能出现合作解：第一，博弈为无限次重复博弈。在无穷多次博弈中，选择背叛者即使从第一次的机会主义行为中获得利益，它将会在以后的博弈中受到来自对方的报复，最终得不偿失。第二，参与博弈的人数少而稳定，各博弈参与者所感知到的风险会减少，并在以后不断的合作中趋于稳定。第三，有严格的外部约束机制，惩罚博弈中的背叛者，如在“囚徒博弈”中，两个犯罪嫌疑人均受到威胁，如果选择了坦白，他们将会性命不保，而其家人也会有生命危险，那么两个囚徒就有可能达成合作协议。我们用一个假想的无限次重复博弈模型说明局中人合作的条件。
假设a与B是通信运营商中的实力相当的两家，社会的贴现系数为6=1，(1+)，是某一时期的市场利率，它们所面临的一次博弈支付矩阵如图2所示。支付矩阵表明，如果a、B都选择合作，将各得5个单位的收益，都选择不合作各得3个单位的收益：如果一方选择合作而另一方选择不合作，那么不合作者可得6个单位收益，而合作者则只能得到1个单位收益。由划线法可得，(不合作，不合作)是一个纳什均衡。但是，如果将这一博弈演变成无限重复博弈，结果会有所不同。
我们假设企业a首先选择合作，一旦发现企业B在此次选择了不合作，则在下一次的博弈中也同样会选择不合作，双方都采用触发策略。因此，博弈方可供选择的总策略有两个：一是合作；二是报复。下面分析两个企业选择合作的条件。
(1)合作的收益分析
设企业a与企业B的总收益分别为Ra．，Rb．，由于双方均选择合作，各得5单位收益，因此长期合作下去，各自的收益现值为：
(2)报复的收益分析
设企业a与企业B的总收益分别为Ra2，Rb2，企业a先试图选择合作策略，当发现对方不合作，则在下一次的博弈中也选择不合作进行报复，并将永远报复下去。此时，企业a、B各自的收益总现值为：
对以上数据进行比较，可以得到以下结论：
第一，对于任何，都有Ra->R啦，因此，对于企业a来说合作策略收益最高。第二，若可推出，也就是说，当时，合作是企业B的最优策略。这样，当B>i／3时，两企业从一开始就会选择(合作，合作)。
通过以上分析我们可以看出，当社会贴现系数满足一定条件时，参与博弈的各通信运营商选择合作能够从中获得好处，并且由于背叛将会招致报复，它们谁也没有积极性脱离这种良好的合作关系，因此，在无限次重复博弈下，合作是有可能实现的。而这对于中国移动和中国联通的意义就是，两者合作的可能性是存在的。第一，在可预见的时期中，中国移动和中国联通的竞争关系，要一直持续下去，对双方来讲，这种竞争可以等同于一种无限次重复博弈。既然是无限次重复博弈，从理论上讲实现合作的可能性就是存在的。因此从长远利益考虑，它们更愿意在博弈中选择合作。第二，从前面的背景分析可以看到，通信服务市场上的运营商少而稳定，相互之间容易达成合作协议。第三，政府可以限制和干预运营商之间的恶性价格竞争。
从中国移动和中国联通的价格竞争分析中所得的结论，可以适用于在固话、数据、增值业务领域展开竞争的其他通信运营商。
2．通信运营商互联互通的博弈分析
互联互通是通信业这种具有网络型特征的产业正常运转的必要条件，如果网络之间不能互联互通，或是网络内部的不同节点之间不能互联互通，网络的价值就要打折扣。互联互通是通信市场形成有效竞争的前提和基础，是竞争性通信运营商开展业务时不可回避的问题。
原来在电信垄断经营时代，互联互通不存在问题。但是，电信拆分后，不同的运营商控制着不同饷网络资源，互联互通出现了较多问题。目前，互联互通问题表现在“联而不通，通而不畅”，或者是对网间通信采用与网内通信差别定价的价格歧视措施。由于涉及到自身的多重利益，通信运营商常把互联互通作为竞争的武器。
从理论上讲，对于拥有独立通信网的通信运营商来讲，只要有自己的主体利益，实现互联互通应该是理性的选择。下面用一个假想的博弈模型说明这一思想(见图3)。
假设通信市场中有两家企业，其中企业a占据了主导地位，其市场占有率大体是企业B的两倍。如果两家企业的网间完全不能互通，则两企业的收入只是来自网内的客户(2，1)；如果两家企业的网间完全互联互通，则两企业的收入不仅来自网内用户，还会因网络效应产生整体的提升(6，4)；如果企业a选“通”，即为企业B提供接入便利，但企业B选“不通”，不给企业a提供接入便利，则两运营商收入为(5，2)；相反，企业a选“不通”，企业B选“通”，两者收入为(4，2)。
根据划线法，可以得到均衡解为(通，通)，两个通信运营商的收入为(6，4)。毫无疑问，运营商的理性选择应该是相互提供联通便利，因为这样，两者的收入都会有所提升。
3．小结
通过上述分析可以看出，通信市场中的运营商，对待价格问题，既有实现合作的必要性，又有实现合作的可能性；对待互联互通问题，运营商理性的选择应该是相互提供互联互通的便利，因此，从理论上讲，合作应该是竞争各方的理性选择实际上，运营商之间的恶性价格竞争时有发生，运营商之间联而不通，通而不畅的情况也经常出现。
为什么实际情况会与理论相背离?对此，我们以为最根本的原因在于，我们得到通信运营商可以实现合作这一结论的前提是，局中人都是“理性人”，以追求利润最大化为唯一目标。中国通信运营商虽然经过了股份制改造，而且中国移动、中国电信、中国联通都已经在海外上市(中国联通参股的主体最多)，但是，其主体是国有企业。国有企业与私营企业相比其经营目标有多元化的特征，在市场中的行为就会表现出与私营企业相当大的差异。因此，本文暗含的建议是，要解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战问题和互联互通的障碍问题，对国有通信运营商的公司治理结构改革看来不可避免。新晨
四、结论
通过全文的分析，笔者得出以下结论：
1．由于存在个人理性与集体理性之间的矛盾，短期内，通信运营商在价格竞争博弈中可能选择相互压价的非合作策略。但是从长远来看，只要企业持续性存在，每个参与方可以用隐含的报复来威胁对方。在这种情况下，对于看重未来利益的企业，便有实现合作的可能性。
2．通过对互联互通博弈模型的分析可以看出，选择互联互通对于运营商各方来说都是有利的。因此，在竞争性市场中，互联互通应该表现为一种企业间的合作关系。
3．在电信产业的发展中，政府应当发挥积极作用，制定市场规则，并公正地执行规则，从宏观的角度对通信运营商进行积极的引导，促成通信运营商走向良性竞争，实现共赢。
4．要最终解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战、互联互通障碍等问题，需要对国有通信运营商的公司治理结构进行改革，使通信运营商成为真正以赢利为目的的市场主体。
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商业运营年终总结篇8
面对这种情况，不少企业束手无策了。①依靠现有的传统渠道，市场做不起来；没有经销商又不知道怎样做市场，往往是既要让利给经销商，又要投入大量的人力物力帮助经销商做市场，结果是“两个和尚没水吃”，责任不明，费钱又费力，市场没做好。②企业不得不采取几种模式并用的方法，如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等。
理论上，这些方法是对的，但是对于实力不强的中小型企业，这样做渠道显得不伦不类。笔者在为企业服务的实践中总结出简单而有效的三板斧渠道运作法。
第一把斧是企业直接砍向终端利器。针对重点市场，厂家必须占领的战略高地，或市场没有基础，找不到合适的经销商的市场，企业应由自己直接启动市场，在区域市场设立营业所，由厂家自己组织销售人员直接做终端。比如西北的某酒厂，酒泉市区是其主要根据地，以前是经销商和厂家共同做，弊端很多，经销商不是全心全意推你的产品，厂家又放不开手脚，怕影响了经销商的积极性，同时外地市场的窜货，其根源大多来自酒泉的经销商。2003年，根据新的市场开发模式，明确了酒泉市区的厂家直销模式，战略方向一旦明确，许多战术上的问题迎刃而解，以前不敢下的决心，现在不用再讨论研究了，按既定方针办，经过半年的市场运作，成效显著。靠着酒泉市区500多家商超，50余家酒店，实现了销量占全公司总额的四分之一的佳绩，且比去年同期翻三至四番。
第一把斧的运用，要考虑投入产出比，有二种情形适合：一是高产区，二是战略要地。如经济文化中心，具有榜样作用的。如敦煌市场，它是一个国际性的旅游都市，每年有很多外国游人来此游玩，汉武酒业在那儿的直销，更大意义是品牌的宣传。
第一把斧的运用，还培养、造就了一大批具有专业素养、作风硬朗的营销人员，通过基地的实践，按受了营销管理的标准化训练，有了一个基本模式，产生了基地的集聚效应，提高了执行力，所谓“三分靠策划，七分靠执行”。
这把斧还可用在经销商没有信心的地区，产品知名度、品牌认知度都不高情况下，与经销商谈判是很被动的，受制约的条件很多，到不如由厂家直接启动市场，倒着做渠道，再根据市场销售的情况，转变模式，若是高产品，就变成第一种模式，否则就转变成第三种模式经销商做市场.比如：安西市场，就是按这种模式启动市场，二个月后，就有经销商跳出来，要求总经销商，而且是现款现货，这时可转换为第三斧—依靠经销商做市场。
第二把斧：配合经销商做市场，对于经销商网络不成熟地区，以直销带动分销，将经销商作为二级分销商设置，让其在竞争中过渡，用第二把斧启动市场时，必须有一个明确的进程，3-6个月完成启动阶段，然后实行战略大转移，果断地转用第三把斧。
用第二把斧启动市场时，必须要有一支过得硬的营销队伍和良好的终端管理能力，在终端上下的功夫，厂家做市场，经销商做物流。造势、宣传，营造对厂家较为有利的“市场进入”条件。
比如“汉武御”在甘肃高台区域的运作，2003年8月份，六个人，租了一套三居室住房，设立办事处，按第一把斧启动市场，二个月后，就有一家经销商愿意合作，但该经销商以前没有销售网络，是个建筑包工头，扶上马还要送一程，这时运作市场必须使用第二把斧，在这期间，作为厂方要不断地培养经销商，协助他建立健全终端网络，至于高台市场最后转变成何种模式，就要看该经销商的能力如何了，若是扶不起的阿斗，就必须更换经销商。
用第二把斧启动市场时，也有虚实之分，一种是该市场志在必得，扎扎实实做基础工作，另一种是造势为主，做一些有影响力的餐饮、大卖场，以招商为目的，一旦找到合适的经销商，再全面启动市场，不仅可以协助经销商把市场做大做强，而且还具了有对市场的控制权。
第三把斧：把市场大胆的交给经销商来运作，厂方派一名客户经理，协助或指导其工作，这种模式的市场由几种情况转变而来，一是该区域找到了信心足、能力强的经销商。比如汉武酒业在嘉峪关的经销商，他有较先进的经营理念、有较强的经济实力，而且对市场运作有较系统的把握能力。另一种是农村市场偏远市场非集中性市场，比如汉武酒业在甘肃金塔县的经销商，是由第二把斧的运作方式转换到第三把斧。
用第三把斧运作市场，对经销商的掌控很重要，这类经销产往往能力较强，对通路建设较熟悉，但对品牌建设就不太熟悉，或者说不太关心，所以厂方必须派出客户经理，负责品牌的市场建设及维护，把厂方的营销理念，CaRBon给经销商，帮助经销商建立二批网络，比如用销售协议、奖励政策、销售台账等形式并从利益上绑往渠道成员，建立渠道成员对厂家的忠诚度。
这三把斧的成功运用，使汉武酒业当年完成扭亏为赢的转变，取得了销售额翻二番的良好业绩，并为企业今后的快速发展、以及成功地打造著名品牌奠定坚实的基础。
中小型企业初建分销渠道时心态往往是：自己做市场没有决心，让经销商做市场又没有信心。经销商对企业的产品没有信心，而企业又过于迷信经销商网络，总想依赖经销商现有销售网络，结果市场做成半生不熟，不上不下。有些已经设置了经销商的区域，厂商与经销商的分工不明确，投入市场的人员偏多，用的是第一种模式的编制，做的是第二种模式的市场，造成了资源的浪费。第二种模式，当经销商对企业的产品信心不足，网络又较弱，企业又无力自己开发市场的情况下，可考虑与经销商共同启动市场，厂商做终端市场开发和促销维护工作，经销商配合厂方送货、结款。市场成熟后，若经销商较弱，则可过渡到第一种模式，若经销商较强，则转为第三种模式，厂方可撤出大部分人员，留一名客户经理。第一种模式，倒过来直接做市场，设立营业所或经销部，分区域开发市场，扎扎实实建立终端销售网点，逐步加强销售管理、优化、编织终端网络、建立二批商网络。把市场牢牢控制在自己的手里，形成赢利模式。把该市场做成为高产区、榜样市场企业的战略根据地。
商业运营年终总结篇9
由于B药业以前从来没有涉足过第三终端市场的开发，而w总原来所在企业在2005年就曾经做过第三终端市场的开发，所以B药业老板给了w总充分的放权：制定最好的销售和绩效政策、品种采购、人员队伍建设等。于是，w总信心满满的开始了在B药业的第三终端市场开发之路。
转眼间一个月过去了，经过精挑细选招聘了10个有5年以上市场操作经验的地办经理，并给他们每个人都配置了5-10名县区经理。同时，根据以前运作的经验，w总也通过各种关系网络选择四家普药厂家区域独家；也通过与B药业老板的多次沟通，制定了绩效考核提成方面的优选方案；在市场开发方面，制定了以产品订货会为切入点的市场开发模式……万事俱备只差人员到市场上面开发了。
然而，当这支几十人的队伍放到市场，真正开始区域市场开发的时候，w总裁发现远不是自己设想的那样。连着两个月，事业部与总部核算的经营业绩都是负数，每次都会被老板单独约见谈话。关键是目前的这套市场开发运作体系，在两个月的运转过程中并没有让人看到希望，市场推进举步维艰。随之而来的则是市场人员因为没有挣到钱人心不稳，地办经理每天想着克扣市场费用中饱私囊，县级业务人员则迅速流失。另一方面，因为前期招商模式运营下个人商与目前体系的不兼容，市场摩擦在相关区域也此起彼伏。
面对一连串问题的出现，向来是意气风发的w总也陷入了困惑。通过在市场上面将近半个月的走访，与其他厂家的沟通和调研，和公司业务人员一起开展第三终端市场，问题的脉络逐渐清晰起来：
其一：经营思路不清
在开发第三终端市场之初，没有与公司的实际相结合。毕竟B药业一直以招商为主要经营模式，经过几年的发展，在区域内开发了一大批做各个区域的商，当然不乏以第三终端市场操作为主的。公司一刀切的进行市场自营，与他们产生了较大冲突。而另一方面，在事业部尚且没有能力和经验进行全省范围市场操作的情况下，就贸然进行大兵团作战要一下子开发整合省区市场，直接导致市场进展不利，而相关投入巨大。
其二：人员结构不合理
而在第三终端市场开发的人员方面，w总延续以前在大企业的操作模式，想通过招聘一些有行业经验的员工来带领队伍进行市场深挖，这个本无可厚非。但是却忽视了开发第三终端市场要求业务人员长期驻在县乡级市场一线，而这些有几年工作经验的员工大多成家立业，家庭负担使得他们不可能一直呆在市场一线。虽然公司也出台了诸如：用当地固定电话每天报考勤的制度。但是真正遵守着不多，各级业务人员抵触情绪很重，无心开展工作。
其三：经营模式不合理
w总制定的以自建队伍进行乡镇卫生院、诊所为主体的订货会模式开发第三终端市场，产生了一个很严峻的问题：经营费用的居高不下。由于前期一些人没有操作过第三终端市场，订货会的相关流程把控不严，在就餐、招待、礼品、配送等各个方面都或多或少的存在浪费的现象，加到一起在很惊人。按照业内普遍的55%的企业运营成本空间核算，连着两个月核算各项费用都几乎达到这个底线，事业部没有盈利空间。
三个看似简单，却直接关乎事业部存亡的问题很现实的摆在w总的面前。何去何从，必须慎重。经过连续几天与业内朋友的沟通探讨，针对B药业的实际情况和市场竞争情况，一条全新的市场经营模式被重新梳理了出来。
1、
两个模式经营
就是结合B药业前期招商的实际情况，将公司品种分为两类，原有品种还
以招商为主，通过组建招商业务部，派驻市场招商经理，协助各个地市的商将销量做起来。而新引进的区域品种，则以第三终端市场开发为主，由第三种业务部操作。这类品种做好产品的市场价格体系保护，只供应第三终端渠道客户，不招商、不放药店，让乡镇卫生院、诊所有充足的盈利空间。
2、
主抓试点市场
对区域市场通过调研进行细分，收缩战线确定6个样板市场。而原有的其它
市场操作人员，进行岗位重新界定，淘汰真正不合格的人员。其它人员统一收到样板市场。同时，强化地级经理在公司运营体系中的重要作用，适合目前模式的留下来，通过绩效考核当队伍做成绩。没有合适的地级经理的区域，事业部总部直接管理，通过一到两个月的市场竞赛，从中选择有业绩、有人品的县级经理提拔到地级经理的岗位上。而在试点市场，摆脱单独依靠订货会进行第三终端市场开发的手段。合理利用现有各种资源，进行扫街拉单、礼品压单、小套餐拉单、客户转介绍签单等各种手段，提升每个县级市场业务人员的第三终端市场操作技巧，总部配套提供各种技巧培训和市场操作手册指导。目的，就是通过这样的手段，可以提高试点市场的操作效果，为以后向其他地市市场复制提供宝贵的经验。
3、
多种经营模式并存
而对于现有的区域市场，充分借鉴其它在第三终端市场操作较为成功企业的
的经验，采取多种模式的市场操作手段。
a、自营市场：通过B药业自建队伍，在区域市场进行全方位的第三终端市场开发，企业承担所有的市场开发费用；
B、底价大包：吸纳前期与企业有不错合作基础的商或业务人员，将公司品种打包交给这些人操作，通过签订合作协议来或将这些人纳入公司的在职人员建制，约束他们积极主动的销售公司品种，并给市场支持和销售返利。
C、费用大包：根据各个区域业务人员的实际情况，企业与业务人员实现费用包干的模式来经营当地第三终端市场。给予这些业务人员一定比例的市场开发费用，由这些人员负责当地的市场开发。公司不再负担任何费用，市场开发的所有费用都由销售额来决定，这样就如同业务人员拿着公司的钱在做自己的生意，他们通过合理制定销售政策节约费用，获得比以前按照销量拿提成要高很多。
商业运营年终总结篇10
运营提出建议。
【关键词】wCDma3G运营模式策略
1引言
中国联通是第282个wCDma电信运营商。全球两百多个电信运营商,它们的运营模式大致可归为四类:日韩模式、欧洲模式、和黄模式和北美模式。本文将从几方面对各模式进行分析,中国联通可以根据自身特点加以借鉴。
2日韩模式
日本和韩国是最先部署和商用3G业务的两个国家。日本的nttDoComo是日韩模式中典型的wCDma电信运营商,于2001年10月率先推出3G业务。日本和韩国的移动通信市场是典型的市场领导者和跟随者明确的市场。
2.1业务和品牌
日韩模式的业务特点是业务创新程度高,各业务并无主次之分,主要采用完全覆盖市场策略,在各个细分市场上进行差异化3G业务的营销。比如:nttDoComo将3G业务市场按年龄细分为年轻、成熟和基本客户三种;而在品牌方面,一开始就以Foma品牌推出了一系列的差异化3G业务。表1说明了Foma包含的业务种类,所属的业务属性和针对的细分市场。
从表1中可以清楚的看到,Foma品牌并没有突出的重点业务,而是针对不同的细分市场推出大量的差异化业务,从而实现对细分市场的完全覆盖。
2.2定价策略
日韩运营商在费率上一般分得非常精细,如基本月租费,就按照地区、高峰时段和一般时段、签约时间而有不同的计算方法。为了鼓励用户多使用业务,nttDoComo还首先推出了无限包月的资费套餐。
2.3渠道策略
日韩运营商在渠道上寻求多方合作,如nttDoComo与移动终端产业链联系紧密,业务分销网络覆盖很多商社、通信设备企业、家电超市、大型商场、电话业务代售点和iSp等,通过合约促进移动终端销售。同时,由于移动业务分销渠道的控制方式很多,促进了业务的成熟,而且多元化的分销模式,对业务拓展也起到了推动作用。
2.4终端策略
日韩运营商营销战略的一个显著特点就是非常重视终端的开发,通过新终端的快速开发,来提升3G业务营销。如nttDoComo就以先自行开发新的业务、技术,然后将技术提供给厂商生产的模式进行终端开发;在i-mode手机和Foma手机上采用定制方式,并以某种形式给予厂商补贴,以支持研发。
2.5小结
日韩模式主要适用于市场领导者和跟随者明确的市场,同时这个市场手机占有率较高,并具有较高的非短信类移动数据业务成熟度,地理面积较小,运营商能够进行快速而全面的网络投资和业务创新。
3欧洲模式
采用欧洲模式的运营商有很多,德国和意大利是3G业务开展得相对比较成熟的国家。欧洲模式的运营商在欧洲本土的网络技术全部采用了wCDma的3G标准,典型运营商有t-mobile德国、Vodafone德国等。欧洲的移动通信市场也是典型的市场领导者和跟随者明确的市场。
3.1业务和品牌
欧洲模式的业务特点是在重点发展某些业务的基础上,大量推出新业务以实现对市场完全覆盖。运营商把企业用户作为非常重要的细分市场来加以开发,并根据企业规模将企业客户划分为大型、中小型以及微型企业和个人职业者三大类。对于个人用户,同样按照年龄细分为年轻、成熟和基本客户三大类。
根据这两大类共六种不同的细分市场,欧洲运营商也采用差异营销的方式来实现完全覆盖市场。下面以t-mobile公司的业务为例来说明。
从表1可以看出,由于用户对3G业务的认可度不高,所以t-mobile德国公司在推出业务时,主要是为了培育市场,提高业务的成熟度和使用率,而不是广泛快速地推出新业务。在品牌建设上,欧洲模式的运营商大多数都没有自己独立的3G品牌,而是突出公司品牌,利用公司品牌来推广3G业务。
3.2定价策略
欧洲模式的运营商在3G业务的定价策略上有以下几个特点:
(1)低价策略在3G业务中被广泛采用。由于欧洲市场用户对3G的认可度不高,因此3G业务的推广,资费因素对用户尝试使用3G新业务的影响力远远超过新业务本身。
(2)资费结构简单明了。运营商一般提供基于流量或者时间的套餐。
(3)重视提供语音和数据捆绑的定价方式。运营商提供低价格的3G语音业务和其他数据业务的捆绑销售,通过业务组合定价的方式来促销,以很低的语音业务资费吸引用户使用组合业务,从而提高3G数据业务的使用量。
3.3渠道策略
在渠道建设上,欧洲模式运营商采用了2.5业务的渠道,即自营门店和合作者的零售门店为主的销售渠道。近年,欧洲模式运营商也开始越来越重视网络销售渠道的建设。目前这些运营商都在自己公司网站上建立了自有的集销售和服务为一体的网上渠道。
3.4终端策略
在终端开发上,欧洲模式的运营商有自己独特的理念:
(1)建立自有品牌终端产品;
(2)终端在功能、性能上强调技术先进性;
(3)和外部终端供应商和软件供应商建立战略伙伴关系,排他性的使用供应商的终端设备等。
3.5小结
通过分析可以看出,欧洲模式主要适用于市场领导者和跟随者或者挑战者明确的市场。但同时,这个市场的手机占有率较高,而非短信类移动数据业务成熟度则比较低,3G业务基本上处于导入期。
4和黄模式
和黄模式的典型wCDma运营商是和记黄埔公司3集团。其主要业务集中在欧洲,因此其市场也是电信市场领导者和跟随者地位明确。但由于它是电信运营市场的新加入者,因此处于明显的市场弱势地位。
4.1业务和品牌
和记黄埔3集团的市场主要细分为个人和企业用户两大类,采用产品专门化战略在各个细分市场上进行3G业务的营销。其战略定位是市场领先的移动多媒体运营商,因此它在各个细分市场上推出的业务主要聚焦在3G多媒体视频业务这一核心业务上,而不涉足其他次要的3G业务领域。如表3所示:
这种产品专门化战略可以有效地将资源集中于3G核心业务,更清楚地了解用户需求,从而在移动多媒体这个特定领域树立良好的市场形象,在与其他欧洲运营商的市场竞争中占有一席之地。
作为一个市场的新进入者,和记黄埔3集团非常重视品牌的作用,采用了新品牌战略,
在全球推出“3”这一品牌。在几年的3G业务推广过程中,“3”已经在欧洲的3G业务品牌中占有很强的地位。
4.2定价策略
和记黄埔3集团在欧洲也采用低价策略来进行3G业务营销,同时以一些独特的创新,来吸引其客户:
(1)在欧洲率先推出3G预付费的计费方式,这对用户,特别是对中低端用户的吸引力是比较强的,所以一推出就吸引了大量用户。
(2)在刚开始3G业务营销时,采用“买一送一”的促销方式,以价格补贴来吸引大量用户。
4.3渠道策略
由于和记黄埔3集团是新兴运营商,因此采用了类似加盟连锁店的形式来快速建立销售渠道。主要包括:
(1)在每个市场的主要城市的重要位置,建立“旗舰专卖店”,突出品牌形象,让用户体验3G在生活中的应用。
(2)选择当地分销商建立合作关系,建立覆盖当地市场的销售渠道。分销商的销售店以突出3品牌的形象以及以体验式营销为主。
(3)由建立合作关系的分销商再发展二级零售商,建立新的零售商店,从而建立“商店到商店”的分销、零售模式。
4.4终端策略
和记黄埔公司3集团也非常重视终端开发,与终端供应商的合作关系与其他采用欧洲模式的运营商基本相同。不同的是,3集团在手机性能上强调先进的视频功能,以适应自身以移动多媒体业务为核心业务的需要。
4.5小结
分析可知,和黄模式主要适合市场地位比较低的运营商,或者是新兴的运营商。和黄模式的关键是采用了产品专门化的营销策略,关注核心产品的营销,而放弃在所有细分市场上和竞争对手进行所有产品的全面竞争,强调核心产品的竞争。这对处于市场补缺者地位的运营商来说就容易集中资源,在某一个领域获得领先优势。
5美国模式
美国移动通信市场竞争异常激烈,各运营商的市场份额和市场地位很接近,激烈竞争削弱了运营商对3G的投资热情和财务能力,也造成了美国3G业务商用相对缓慢的情况。美国典型的wCDma运营商有Cingular等。
5.1业务和品牌
和前三种模式的运营商不同,美国模式运营商的主要目标市场是企业客户和个人客户中的成熟客户,采用有选择的专门化策略来进行目标市场的选择,Cingular即为典型的例子。
从表4可见,Cingular针对目标市场推出的业务种类比较少,而是在不同目标市场上采用有选择的专门化策略来推出3G核心业务,以期可有效地在不同的细分市场上获得利润,即使某个细分市场失去竞争力,仍然可以保证在其他细分市场获得利润。
美国运营商对3G品牌并不是很重视,比如,Cingular没有自己统一的3G业务品牌,因此也谈不上品牌效应。
5.2定价策略
(1)低价策略。总体资费水平低于欧洲模式运营商。
(2)套餐为主的资费结构。提供以套餐为主的资费,同时也提供无限包月的资费套餐,鼓励用户使用3G数据业务。
5.3渠道策略
Cingular采用了原先2G和2.5G的业务渠道,这一点和日韩模式、欧洲模式完全相同,主要采用自营门店直销零售,以及零售商的门店进行分销零售。
5.4终端策略
终端开发和欧洲模式相似,主要推出以技术领先为主要特征的手机,强调定制功能,但是并没有自己品牌的手机。和终端提供商签订的战略协议,对于手机的提供也往往是排他性的。由于欧洲和美洲用户的手机消费习惯比较接近,因此对终端处理的特点比较接近。
5.5小结
通过分析3G营销战略模式可知,美国模式主要适用于各运营商之间的市场地位接近、竞争激烈的市场,并且运营商的3G业务成熟度很低。美国模式的关键在于采用了有选择的专门化的目标市场营销策略,关注于少数3G核心业务在几个主要目标市场的营销,同时强调“先试点后推广”的业务部署策略,不断积累营销和运营经验,降低经营风险。
6对中国联通wCDma运营的启示
(1)业务与品牌。中国联通在中国移动通信市场处于较弱势地位,因此可以借鉴和黄模式,充分利用wCDma高速及高带宽的优势,集中发展视频及游戏业务,依靠杀手级业务树立“沃”品牌。
(2)定价策略。由于用户对3G业务的认可度不高,因此可借鉴欧洲模式,采用低价、资费结构简单、语音与数据业务捆绑的定价策略。
(3)渠道策略。可以结合日韩及欧洲模式,采用自主渠道、渠道合作及建设网上渠道策略。
(4)终端策略。市场调查显示,中国的移动通信用户倾向于先选终端再选运营商,成熟的wCDma终端产业链,与受限的CDma2000终端产业链以及艰难发展的tD终端产业链相比,使3G终端策略将有可能成为中国联通的杀手锏策略。因此,除了采用定制终端、打造明星级终端策略外,中国联通更应将“wCDma的3G终端,总有一款适合您”的理念深入人心,真正实现“选3G,就选沃”,而且只能选沃。
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