市场运营年终总结篇1
新年的夜晚，张江并没有和朋友同事欢度元旦，却是和Kpn(荷兰皇家电信)的维护部门领导和工程师一起整晚守在机房。最终的结果是，在荷兰每年的元旦话务量是平时的十倍，刚刚完成割接的Kpn核心网搬迁项目，华为的方案、设备成功经受住了大话务量的考验，一切顺利。
“华为在欧洲的真正突破始于Kpn，这五、六年里，华为上了三个台阶”在华为Cmo余承东的回忆中，华为在欧洲的征程被他用几句话、几个关键节点概括了，但真实的征战却是惊心动魄。
突破荷兰
欧罗巴，是电信业的核心腹地，是诸多电信标准的发源地，是爱立信、诺基亚、阿尔卡特等电信巨鳄的故乡。也正因为如此，开拓欧洲市场是华为走向国际化必经的一堂课，尽管这堂课一定是难上加难。
2001年，华为通过商拿下了法国运营商neUF在整个法国的光网络传输合同，初步有所斩获，但光网络也好，运营商neUF也好，仍是欧洲市场的“边缘市场”。而任正非的野心更大，那就是“虎口夺食”，目标则是Bt(英国电信)这样的犬t(运营商)。
自华为2001年进入英国后，任正非多次亲自飞赴欧洲督战，并根据新的市场形势对欧洲总部进行了重组。渐渐地，华为的设备开始得到一些运营商的认可。但是，要成为一流的设备商，要拿下Bt这样的大t决非易事。
当与Bt打了无数交道之后，2003年11月，Bt的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的考察。这一次考察在华为出征海外的历史上是重要一笔，因为Bt专家的严格“体检”让华为找出了不足，任正非也意识到华为的国际化仅仅行至半路。
由此，华为开始进行组织结构的调整，专门组建了服务每位“大t”的大客户服务部，并从整体能力上提升实力，符合国际运营商的需要。
五年的开拓与努力，数以亿元计的资金的投入之后，华为终于在2004年12月8日迎来了转机。这一天的荷兰海牙，任正非和荷兰telfort公司CeoStegge共同签署了超过2亿欧元的wCDma#同。任正非笑了笑了之后的任正非更像一个憨厚的农民。
第二天，在请华为员工吃饭时，平时滴酒不沾的任正非却罕见地举起了酒杯。这是华为在欧洲市场的重大突破，也是华为撞开欧洲3G大门的开始。
余承东回忆道：“华为能拿下telfort合同的根本原因是华为的技术创新――分布式基站的解决方案。”
事实上，telfort是荷兰一个较小的运营商，因为规模较小，资金有限，telfort虽然2000年拿到3G牌照却没有开展3G服务。华为了解之后，仅用了四个月时间，便正式向telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。在华为的方案设计中，telfort现有90％以上的站点都可以继续利用，总体拥有成本(tCo)比常规的方案节省了1／3。
与telfort的合作，华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势，更拥有技术优势。因为在telfort的方案竞标中，华为的价格并不是最低的。
与telfort合作为华为带来了更大的机会，半年后，作为荷兰电信运营商老大的Kpn收购了telfort，华为也因此进入了Kpn供应商的名单。2005年6月7日，华为与Kpn签订合同，成为Kpn荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰全国各大城市。
厚积也厚发，2005年开始，华为在欧洲市场开始收获。2005年明，华为成为B1的“21世纪网络”的八家优先供应商之一。随后，沃达丰、德国电信等欧洲的大t们都对华为敞开了怀抱。
终端联手沃达丰
“3G核心网是华为在欧洲发展的第一个台阶，在终湍市场的开拓则是第二个台阶。”余承东认为，华为的发展其实紧扣着电信技术、电信市场的变革，正是变革的出现，让华为有了更多的机会。但更重要的是，华为人能够看到机会并抓住机会。“华为最早做终端，是为了与系统设备配套，”在采访华为终端Cmo徐昕泉时，他表示，随着3G的日益普及与发展，终端在运营商的业务发展中扮演越来越重要的角色，华为终端开始在终端发力，加强与运营商合作，以满足最终用户的需求。
在欧洲市场，2006年是华为终端大突破的一年。这一年，3G定制成为当年业界谈论最多的话题。此前，随着3G网络的成熟，竞争也开始激烈，运营商都在致力于向用户提供差异化的特色业务，定制成为各大运营商不约而同的选择。华为果断出手，研究运营商的需求，专门为大t们开发手机。V710就是华为专门为沃达丰定制的第一款3G手机，集成了沃达丰的需求理念，包括VodafoneLive，postercard等特色业务。
2006年2月，沃达丰与华为签署3G终端定制协议，至少五年之内由华为独家为其提供自有品牌的3G手机，开创了终端定制合作的新模式。V710作为第一款沃达丰自有品牌的产品，当年便在欧洲的新年市场上广泛热销。
与其他手机企业不同，华为有手机产品，但一直专注于运营商市场，不做面向大众的直销。华为终端的做法正是任正非的“满足客户需求”思路的集中体现。华为的优势、华为的客户是运营商，急运营商之所急，想运营商之所想，华为终端的策略是华为优势的自然延伸。
“我们是在自来水管里卖牛奶，”华为副总裁、首席策略官郭平的总结很有趣，却也说到了实情。华为终端正是借助沃达丰等运营商庞大的销售网络以及华为遍布全球的物流、销售和服务平台，华为终端在海外形成规模商用。
随后，华为还在2007年开始的3G数据卡时代抓住了机遇，目前已经是全球市场份额最大的厂商。2007-2008年是定制手机大发展的阶段，华为这时已经是一马当先之态。目前，欧洲定制手机市场有2000万台手机，华为就供应了其中的1600万台手机。
余称东在总结华为终端的经验时，认为，华为坚持以客户需求为导向，深刻理解运营商的业务，从客户主导的理念出发，专注运营市场，通过灵活的品牌合作，提供快速、灵活的端到端定制服务，切实帮助运营商提升竞争力。这是华为在终端市场取得成功的关键。
华为在与运营商合作时，一直采取的是“品牌隐身”战术，但时至2010年底，华为终端的战略开始有所变化。在与运营商合作的同时，以自有品牌开始涉足大众消费市场，塑造华为终端在大众市场的品牌形象。对此，徐昕泉表示，华为之所以转型，一个很重要的原因是目前运营商转售市场商业模式正在发生改变，“运营商采集的商业模式也在逐渐向社会采购模式转移”。
在欧洲，华为也准备扩大自有品牌的市场宣传，虽然余承东没有谈及具体的策略，但他表示，在大众市场，华为需要全新的思路，“挑战很大”。
顺势而动，华为终端成为华为在欧洲发展的第二个
台阶。当下，智能手机市场正成为电信市场的发展新动力，华为看准时机，已经开始打出了自己的“千元低价智能手机”理念，华为再一次瞄准了变革的商机。
2G／3G／4G一张网全面开花
华为无线营销工程部副总裁谭竹在欧洲呆了三年半，这期间，他亲历了华为在Lte领域的突破进程。
与以前的追赶、孜孜以求获得认可不同，在被称作准4G的Lte市场，从两前年开始，华为已经站在顶级供应商之列。2009年1月，华为与爱立信同时宣布，共同承担瑞典运营商teleSonera的全球首张Lte商用网络建设。
为什么teleSonera会选择华为?谭竹认为，华为凭借第四代基站、SingleRan形成的Lte商用经验是重要原因。“华为的无线解决方案基于SingleRan平台，即便是GSm／UmtS设备也可以支持Lte，这是我们最独特的优势。这使得我们一开始拿给客户的就不是Lte原型机，而是可用、好用而且经过商用验证的设备。”
据谭竹介绍，由华为承建的teleSonera挪威地区Lte网络速率和切换成功率都高于对手一倍。华为于2007年底提出第四代基站概念，以降低运营商从2G到3G网络升级的成本。2008年，在第四代基站的基础上，华为形成了以SingleRan命名的整体解决方案。SingleRan和华为无线赖以起家的分布式基站的理念一脉相承，都针对降低运营商的总体拥有成本(tCo)，只是分布式基站针对前期建设选址，SingleRan则针对后期运维成本。
在3G时代，“老革命遇到了新问题”，一位华为高管这样评价运营商对3G的态度。对运营商而言，3G，让他们又爱又恨。3G用户带来了移动通信的流量，但这流量又太大了点。尤其是3G视频下载，“20％的用户占据了80％的流量，带来的收入的确是增加了，但不成比例”。
有人悲观地认为，运营商正在沦为网络管道提供者，长此以往，“未来只有死路一条”。
运营商要吸引用户、提升收益，别无他法，还得启动扩容这个“烧钱”的战车，继续前行。“运营商也要生存，要让整个产业有持续发展的后劲，这是行业内人士需要思考的。”这位华为高管认为，要在“用户使用感觉好、运营商也能挣到钱这两者中找到一个平衡点”。据华为对运营商网络的研究与估算，在目前移动宽带的现状下，下载流量在200m左右，才是运营商赢利的平衡点。
谭竹认为，欧洲的3G网络建设较早。“在数据业务没有特别需求下建设3G网络，但数据业务兴起后，网络却又不足以支撑。”
真正彻底研究过运营商的所思所想，并能够为运营商解决问题的正是华为的SingleRan方案。也正是凭借SingleRan的网络替换给运营商带来的巨大收益，华为打动了欧洲的大运营商们，实现了华为在欧洲的第三步飞跃。
由于在teleSoneraLte网络建设中的表现，总部位于挪威的telenor选择华为作为其无线侧的独家供货商，升级其位于挪威境内的现有2G／3G网络，并实现向Lte的平滑演进。瑞典运营商net4mobility也选择华为作为Lte供货商。
在今年2月的mwC2011大会上，华为再次升级SingleRan，推出了五频三模一柜解决方案，可以帮助全球移动运营商实现GSm／Umts／Lte“一张网”部署、“一张网”运维。
从GSm到3G网络到单一网络，新一轮的网络革新正在到来。2G／3G／4G在一张网上实现，这个能真正满足运营商需求的方案，将让华为在欧洲市场再上层楼。
欧洲市场的重要性，让华为在欧洲倾注了大量心血，建立联合研发中心是华为加深和欧洲运营商合作的平台。欧洲不仅是华为最早尝试和运营商共建联合研发中心的地区之一，也是联合研发中心最密集的区域。如与沃达丰，华为建立了移动、网络、软件和核心网四个联合研发中心。在欧洲，华为同时设立了其全球唯一一个产品管理部，以更紧密满足欧洲运营商对产品和解决方案的独特需求。
市场运营年终总结篇2
由于B药业以前从来没有涉足过第三终端市场的开发，而w总原来所在企业在2005年就曾经做过第三终端市场的开发，所以B药业老板给了w总充分的放权：制定最好的销售和绩效政策、品种采购、人员队伍建设等。于是，w总信心满满的开始了在B药业的第三终端市场开发之路。
转眼间一个月过去了，经过精挑细选招聘了10个有5年以上市场操作经验的地办经理，并给他们每个人都配置了5-10名县区经理。同时，根据以前运作的经验，w总也通过各种关系网络选择四家普药厂家区域独家；也通过与B药业老板的多次沟通，制定了绩效考核提成方面的优选方案；在市场开发方面，制定了以产品订货会为切入点的市场开发模式……万事俱备只差人员到市场上面开发了。
然而，当这支几十人的队伍放到市场，真正开始区域市场开发的时候，w总裁发现远不是自己设想的那样。连着两个月，事业部与总部核算的经营业绩都是负数，每次都会被老板单独约见谈话。关键是目前的这套市场开发运作体系，在两个月的运转过程中并没有让人看到希望，市场推进举步维艰。随之而来的则是市场人员因为没有挣到钱人心不稳，地办经理每天想着克扣市场费用中饱私囊，县级业务人员则迅速流失。另一方面，因为前期招商模式运营下个人商与目前体系的不兼容，市场摩擦在相关区域也此起彼伏。
面对一连串问题的出现，向来是意气风发的w总也陷入了困惑。通过在市场上面将近半个月的走访，与其他厂家的沟通和调研，和公司业务人员一起开展第三终端市场，问题的脉络逐渐清晰起来：
其一：经营思路不清
在开发第三终端市场之初，没有与公司的实际相结合。毕竟B药业一直以招商为主要经营模式，经过几年的发展，在区域内开发了一大批做各个区域的商，当然不乏以第三终端市场操作为主的。公司一刀切的进行市场自营，与他们产生了较大冲突。而另一方面，在事业部尚且没有能力和经验进行全省范围市场操作的情况下，就贸然进行大兵团作战要一下子开发整合省区市场，直接导致市场进展不利，而相关投入巨大。
其二：人员结构不合理
而在第三终端市场开发的人员方面，w总延续以前在大企业的操作模式，想通过招聘一些有行业经验的员工来带领队伍进行市场深挖，这个本无可厚非。但是却忽视了开发第三终端市场要求业务人员长期驻在县乡级市场一线，而这些有几年工作经验的员工大多成家立业，家庭负担使得他们不可能一直呆在市场一线。虽然公司也出台了诸如：用当地固定电话每天报考勤的制度。但是真正遵守着不多，各级业务人员抵触情绪很重，无心开展工作。
其三：经营模式不合理
w总制定的以自建队伍进行乡镇卫生院、诊所为主体的订货会模式开发第三终端市场，产生了一个很严峻的问题：经营费用的居高不下。由于前期一些人没有操作过第三终端市场，订货会的相关流程把控不严，在就餐、招待、礼品、配送等各个方面都或多或少的存在浪费的现象，加到一起在很惊人。按照业内普遍的55%的企业运营成本空间核算，连着两个月核算各项费用都几乎达到这个底线，事业部没有盈利空间。
三个看似简单，却直接关乎事业部存亡的问题很现实的摆在w总的面前。何去何从，必须慎重。经过连续几天与业内朋友的沟通探讨，针对B药业的实际情况和市场竞争情况，一条全新的市场经营模式被重新梳理了出来。
1、
两个模式经营
就是结合B药业前期招商的实际情况，将公司品种分为两类，原有品种还
以招商为主，通过组建招商业务部，派驻市场招商经理，协助各个地市的商将销量做起来。而新引进的区域品种，则以第三终端市场开发为主，由第三种业务部操作。这类品种做好产品的市场价格体系保护，只供应第三终端渠道客户，不招商、不放药店，让乡镇卫生院、诊所有充足的盈利空间。
2、
主抓试点市场
对区域市场通过调研进行细分，收缩战线确定6个样板市场。而原有的其它
市场操作人员，进行岗位重新界定，淘汰真正不合格的人员。其它人员统一收到样板市场。同时，强化地级经理在公司运营体系中的重要作用，适合目前模式的留下来，通过绩效考核当队伍做成绩。没有合适的地级经理的区域，事业部总部直接管理，通过一到两个月的市场竞赛，从中选择有业绩、有人品的县级经理提拔到地级经理的岗位上。而在试点市场，摆脱单独依靠订货会进行第三终端市场开发的手段。合理利用现有各种资源，进行扫街拉单、礼品压单、小套餐拉单、客户转介绍签单等各种手段，提升每个县级市场业务人员的第三终端市场操作技巧，总部配套提供各种技巧培训和市场操作手册指导。目的，就是通过这样的手段，可以提高试点市场的操作效果，为以后向其他地市市场复制提供宝贵的经验。
3、
多种经营模式并存
而对于现有的区域市场，充分借鉴其它在第三终端市场操作较为成功企业的
的经验，采取多种模式的市场操作手段。
a、自营市场：通过B药业自建队伍，在区域市场进行全方位的第三终端市场开发，企业承担所有的市场开发费用；
B、底价大包：吸纳前期与企业有不错合作基础的商或业务人员，将公司品种打包交给这些人操作，通过签订合作协议来或将这些人纳入公司的在职人员建制，约束他们积极主动的销售公司品种，并给市场支持和销售返利。
C、费用大包：根据各个区域业务人员的实际情况，企业与业务人员实现费用包干的模式来经营当地第三终端市场。给予这些业务人员一定比例的市场开发费用，由这些人员负责当地的市场开发。公司不再负担任何费用，市场开发的所有费用都由销售额来决定，这样就如同业务人员拿着公司的钱在做自己的生意，他们通过合理制定销售政策节约费用，获得比以前按照销量拿提成要高很多。
市场运营年终总结篇3
【关键词】电信运营商；3G；运营策略
伴随科技的发展，国内3G通信市场已进入快速发展和全面竞争阶段。本文研究的核心目的在于通过对国内外电信运营商3G发展策略的对比分析，充分梳理国内外移动通信企业的3G运营经验和教训，结合国内3G运营环境和中国电信运营商自身条件，为3G发展策略的调整提出建议。
一、全球3G网络布局及业务发展概况
截至2012年，全球共发放3G许可证约400张，全球3G业务进入快速发展阶段，总体呈现以下三个趋势特征：
特征一：3G网络数量持续增长。特征二：3G用户规模增长较快。特征三：3G业务的收入占比持续提升。
从全球发展的程度来看，各地区3G发展极度不平衡，发展阶段也参差不齐，总体上可分为三个梯度。第一梯度：日、韩属于高成熟度发展区域，通讯市场3G用户已占到70%以上，业务发展增速平稳。第二梯度：欧美国家3G用户占到30%，数据业务发展势头强劲，表现出快速成长的发展趋势。第三梯度：以中国为代表的发展中国家，3G业务刚得到发展，用户相对来说还很少，数据业务所占份额较低，处在市场启动初期。
二、国外电信运营商运营策略分析（见下表）
三、国内电信运营商竞争策略分析
中国电信总体发展思路：以“宽带+移动”融合策略为主，通过固网、宽带优势，发展全融合业务，突出互打免费，话费共享等策略来实现用户规模的拉动。其运营核心策略：充分发挥固网优势，通过“宽带+移动”融合拉动。中国电信的先天优势是固网和宽带，一直把宽带融合作为发展3G的基本手段。但该策略有时间窗口限制的问题，在3G发展初期其可以有效发挥规模拉动作用，但在高融合阶段，如果没有新的驱动因素的注入，整个用户规模终会走入死胡同。
整体来说，体系化和战略性是中国电信运营策略的短板，只是简单的应对和追求规模增长，而忽略了对整体的终端策略及渠道等配套体系的整合。对客户缺乏针对性，虽然千元智能机系列在中低端用户中发展效果显著，但同时也有中高端追逐ipHone的市场产生，而天翼则成为中低端用户的首选，这将在一定程度上极大消弱后续的发展驱动力。
中国联通3G商用起步相对较晚，但凭借成熟的wCDma技术以及丰富的终端，后发优势已越发的明显，进入2010年下半年以来，中国联通围绕“终端+资费+渠道”大力拓展市场，获取不菲的回报。
中国移动则受制于tD-SCDma技术制式的限制，又极力避免激进推动3G对已有优势的冲击，借鉴了国外普遍2G主导运营商采取的应对3G上市初期的策略，即通过平滑过渡的方式，试图缩短3G时间窗口带来的对竞争格局的影响。以下对移动现阶段的3G运营思路和策略进行具体分析。
总体发展思路：一方面，以无线上网产品作为3G市场的切入点，尽量规避tD-SCDma上市初期终端匾乏的致命短板，另一方面，通过高额的成本投入拉动tD产业链规模提升，高额补贴tD手机，依仗2G的用户规模，突出3G平滑过渡宣传。尽量放缓3G的更替，让2G时代的优势资源逐渐过渡。
四、结论与建议
研究表明：国内3G移动通信市场已进入快速发展和全面竞争阶段，相对于国外3G市场聚焦核心客户、注重客户体验、关注年轻消费者等，国内电信运营商尚存在同质化竞争、价格战和3G运营策略相对单一的问题。因此，本文提出如下建议：
（一）价值链合作策略：开放价值链合作模式，强强合作
目前3G业务发展情况是单独一家运营商无法承担起庞大的数据业务创新和生产成本，而开放式合作可以解决这些问题。因此开放价值链合作模式是一个很好的选择，积极与价值链各方合作，将优势资源进行整合引入诸如：网络电话、社区、即时通讯、网上购物等各类互联网服务。
（二）业务发展策略：把传统互联网上发展成熟的业务和应用嫁接到移动互联网
要把目标指向互联网用户。因互联网用户对互联网的依赖性，可以积极引进新的业务运行模式，加强与互联网巨头合作，将目前在互联网上发展成熟的业务和应用嫁接到移动互联网上。这样无疑可以吸引用户以扩大市场规模。
（三）终端推广策略：创新型终端聚焦目标客户
要积极推行终端制定。这样做有以下好处：推出自己优势终端将客户的感知最大化，提高客户对品牌的信赖度；大规模制定可以降低3G的终端成本。
参考文献
市场运营年终总结篇4
【关键词】市场细分；运营商；市场空间预测
一、引言
收入预测是运营商在制定包括网络投资建设、财务运营管控、人力资源配置、渠道布局投入等各项工作未来发展规划的一个重要基础，由于这是指导运营商投资跟发展方向的关键环节，一直以来备受运营商及理论研究界的重视。传统方法对收入的预测，一般会从总用户量的整体趋势判断入手，同时考虑用户带来的aRpU值的变动趋势，进而得到收入变动趋势。此种思路简单易操作，更多的是从总体的角度来进行预测，而没有精细化考虑从各个可能带来收入的市场或用户群自身入手，分别根据各细分市场自身特征来采取适当方法进行收入预测，最终得到总收入。本文打破传统方法收入总体预测的思路，以某省运营商为例，从外部发展空间来研究运营商收入构成各细分市场，针对不同细分市场考虑不同方法预测，从而实现整体用户及收入预测。
二、总体预测研究思路
总体来说，首先根据目前运营商的用户群体状况，对运营商可带来收入的市场空间进行细分，然后针对每一细分市场的用户及收入影响因素进行分析，并选择适当的用户与收入预测方法分别进行预测，最终得到总的收入水平。如下所示整体细分市场思路图。
本文以下内容将挑选如上所示典型细分市场中的城镇4G用户市场、固网业务中的家庭宽带用户市场、政企客户的中小学校园市场跟行业客户市场的预测思路分别加以说明。
（一）城镇4G用户的预测
以某省运营商的城镇4G用户市场为例，考虑通过城镇居民用户规模的估算，4G普及率以及对象运营商4G用户的渗透率目标，并综合考虑各影响因素来估计其4G移动业务的aRpU值水平，得到4G城镇用户数及其带来的收入。
首先，对城镇人口规模的预测，主要考虑该省《“十二五”城镇化发展规划》中对城镇化进程的一个判断，得到该省份年城镇人口增长率，继而结合该省当前城镇人口总量，估算城镇人口总数。其次，该省4G渗透率的预测。4G用户的发展与3G用户发展有着一定的相似性，我们可以借鉴世界上典型国家的3G渗透率发展的趋势。目前该省4G用户渗透率超过30%，进入快速增长期，结合其实际发展情况，可估计其下一年度4G用户渗透率水平。
再次，对象运营商的4G市场份额确定。这一参数，主要采用对标分析法。一方面，估算对象运营商当前的4G用户市场份额，并参考其历史发展趋势，另一方面，对标先进可比省份的同样演进路线，得到对标省份发展历史过程中，处于该阶段时的渗透率变动趋势，并依此作为对象运营商的发展目标的确定依据。即可得对象运营商下一年度4G市场份额。然后，对象运营商的4G用户aRpU值的确定，这一块，综合考虑该省4G用户市场结构等因素判断未来变动趋势，初步设定下一年4G的aRpU值。根据以上参数，即可计算下一年对象运营商的城镇4G用户数=城镇人口总数*4G渗透率*4G市场份额，结合4G的aRpU值，可估算城镇4G用户带来的收入。
（二）家庭宽带用户市场预测
以对象运营商的宽带用户市场为例来说明家庭宽带用户市场带来的收入空间预测思路。宽带市场的预测，主要考虑从人口、户均人口、家庭宽带普及率、市场份额几个关键指标入手，同时，根据对象运营商的要求，需要考虑家庭宽带用户带来的融合业务收入。通过该省总人口及户均人口数的变动趋势，可以估算总的家庭数量；然后采取对标可比先进省份的方法，对该省家庭宽带普及率水平进行预测，确定下一年该值；根据对象运营商当前在该省份的竞争地位以及其对自己未来的一个预期定位情况，运用波士顿“三四规则矩阵”对其未来市场份额进行判断，最终确定下一年对象运营商的市场份额达到的水平。
由上述可计算出对象运营商下一年的家庭宽带用户规模=总的家庭数量*家庭宽带普及率*市场份额。
（三）政企客户类的市场预测
以对象运营商的政企客户部所面对的用户群为例来说明另外一种预测思路。我们将政企客户部面对的用户群进一步细分为中小学校园客户、行业客户跟商业客户。由于每个客户群的特征不同，能获得的数据支撑不同，因此所采取的预测思路也不同。这里以前两个客户群为例加以说明。对于中小学校园而言，给政企客户部带来收入的主要是学生以及其家长群体。通过该省份宏观政策的分析解读，发现该省中小学在校学生数量以每年3%的速度在递减并将保持递减趋势，据此估算出下一年在校学生数量。根据对象运营商目前的中小学校园渗透率水平以及家长渗透率水平，综合考虑其在下一年对自己的市场定位，以及用户消费习惯的培养等因素，估算两个渗透率水平在下一年分别为3%和15%。这样，学生用户数跟家长用户数即可得。带动收入的行业客户由于涉及到较多行业，但能获得的有效数据非常有限，因此测算起来相对复杂。通过该省份各行业宏观环境的分析，考虑从全行业入手，统计出规模以上工业企业单位数量并对其未来增长趋势做出判断；再根据国家相关规定确定出规模以上工业企业从业人员数量，由此来估算该省规模以上行业潜在的用户规模；然后，计算出当前对象运营商的市场渗透率水平，结合其自身定位等因素，估算出下一年其行业客户渗透率水平。由此可得行业用户大致规模。行业用户=规模以上工业企业单位数*规模以上工业企业单位数平均从业人员数*行业渗透率。
三、结束语
综上可见，本文打破了传统方法对运营商市场空间整体判断的模式，将市场进行细分，并针对每类细分市场的特征以及支撑数据的可获得性，灵活采用不同测算思路，不失为一种市场空间判断的创新。然而，不得不承认，上述讨论的方法也存在明显的局限性。由于外部空间的判断牵涉到的因素较多较复杂，其变动趋势受各方环境影响，另外，对于许多参数量级的确定，仍然需要较强的主观性。如何解决这一问题，是后续思考的方向。
市场运营年终总结篇5
终端卖场通过活动密度拉动销售
成都天渔尔有限公司以运营沁园净水为主，并且形成全川以及重庆区域的市场覆盖，以终端零售卖场、专卖店以及分销渠道的销售为主要模式，2016年公司销售额3.5亿元。对于净水市场的全年表现，总经理叶伟刚告诉记者，整个净水行业在2016年的表现平稳，虽然有增速放缓的态势，但实际上，结合数据监测和当地市场的实际表现，全川净水市场的表现要高于相关数据的报道。
以天渔尔今年的市场表现来，保持着与往年相等的增速。
在天渔尔多年形成的销售网络中，终端卖场一直是其最强势的渠道，在整体销售中的占比，有超过一半的贡献来自于终端卖场。今年，终端卖场的销售依然是带动整体销售的支柱。很大程度上来自于活动所带来的拉动作用。
从年初的3.19四川会战到4.15的国美内购会，从7.17的川渝会战和苏宁内购，整个2016年，天渔尔在全川的大型活动三十多场，加上平时常规化的活动共计百场。同时，今年在重庆地区也加强了活动的频次，重点在重庆当地苏宁、国美系统以及重百展开。
活动的频繁刺激了当地的消费市场，使今年在终端卖场的出货量保持与去年同期的增长水平。
与此同时，在四川当地的零售卖场，净水品牌和销售格局也在发生着变化，而这种变化产生的影响是多方面的。
首先，与净水行业的整体增速放缓相比，叶总说在四川终端零售，这种缓速发展并不明显，而是无论品牌还是品类销售，异常活跃。第一，过去终端卖场可见净水品牌共计不超过4个，2016年却激增到10多家，品牌的增多带来最明显的除了总销售增量，还有销售的分流，即终端零售第二个显象。
实际上，除了专业的净水品牌之外，还有很多综合性品牌的介入，这种介入所产生的销售往往不在卖场单品零售数据当中，也就很难统计到净水这一品类的整体终端销售当中。但却实际存在于各综合性品牌的套餐销售中。叶总举了个非常形象的例子，在成都的苏宁某家卖场，除了5家专业净水品牌陈列在一层之外，在二楼和三楼的厨卫和电视包间，也有5、6家陈列着净水产品，例如在厨卫包间，前锋、a.o.史密斯、老板以及电视区域的创维和海尔，均在本品牌系列产品中增加净水品类的陈列，而且很大程度上以套餐形式打包销售，体现的则是厨卫套餐销售。
以其中某综合品牌为例，其净水整体销售当中，有30%来自单品销售，而有70%来自套餐销售。而这种套餐销售在净水单品零售数据当中并不显示。
由此可得出两种结论，即在成都净水终端市场，销售分流且多元化，而与此同时，整体零售额和零售量要比零售单品统计的数据还要高，即整体零售卖场的实际表现，要比想象的还要好。
过去，四川净水品牌数量少，渠道单一，只要运营好终端，即能够迅速上量，品牌影响力和规模都能够得到发展。也正是基于当地市场这种“终端为王”的特质，天渔尔一度在地标卖场占据主流甚至主导地位。随着品牌的介入以及终端竞争的加剧，天渔尔一方面保持着在终端的投入和上量，例如通过活动的增加强化在终端的影响力，另一方面，也开始在另外一个渠道加强市场掌控力，使之成为继终端零售卖场之后，再一个增长亮点。
专卖店渠道建设的中坚力量
在叶总看来，整个净水市场的表现要好于人们的判断和想象，这种认知不仅来自于卖场的表现，还来自于消费市场的认知。
过去，消费者对净水产品并不了解。而今年，身边越来越多的亲朋好友找到叶总询问并购买净水器。基本上，通过这种形式找到叶总的，每个月不下十单。“这些朋友是非常典型的普通消费者，他们对净水器的了解很大程度能够代表整个消费群体对净水产品认知的提升，从被动推销到主动消费，最能佐证这个产品和市场的发展。从我们自身的发展来看，虽然现在没有前两年的翻几倍的增长，但依然保持着50%～60%的增速。这其中既有卖场的数据，也有其他渠道的销售贡献，而其中贡献最大，增速最快的，来自专卖店。”
目前，天渔尔在四川专卖店的建设步调正在加速，2016年全川专卖店数量超过70家，其中，最好的专卖店单店月销售额能够达到58万元，整个专卖店月销售额超过700万元，是终端卖场的3倍左右。
实际上，成都市区的终端卖场目前在天渔尔的全川销售占比为六分之一，伴随终端卖场对销售的分流，天渔尔正在积极调整渠道策略，将专卖店上升到战略高度，并且下了“军令状”。
^去天渔尔以终端卖场为重，基于当时的市场情况和渠道特点，而且当时整个净水消费环境尚未成熟，专卖店的存活尚是问题。而今天，伴随越来越成熟的产品认知和实际的市场经营状况，专卖店的作用开始突显。从过去两年时间的经营情况来看，全川的经销商客户，区域市场做的好并且实现盈利的客户，均设有专卖店。
实际上，现在零售卖场的盈利情况并不理想，经销商想赚钱非常难，线上价格和卖场扣点是经营的两大硬伤，而在过去并没有十分重视的自营专卖店体系中，经销商反而更容易实现盈利。
在敏锐的捕捉到这个市场讯号之后，天渔尔在2016年全年对经销商的工作重心转移到专卖店的投入和建设上，引导和鼓励下级客户开设专卖店，并且下了硬性任务。“所有没有专卖店的区域视为空白市场。”，即在分销商客户所负责的区域，如没有专卖店、且当地客户不愿意开设，可增加新的客户。
这种倒逼机制的作用非常明显，一年时间，天渔尔旗下专卖店数量从全川的30家迅速发展到70多家。从实际效果来看，95%的专卖店和经销商客户都赚到了钱，实现了盈利。
一方面，开设专卖店的时机已经成熟，另一方面，之所以在短时间内实现了专卖店盈利，很大程度上归功于天渔尔的统一化管理。叶总说，过去，在强势区域，经销商各自为战，包括专卖店的开设和管理比较松散。将专卖店上升到战略层面之后，在战术上，也采取统一的管理，公司派出专门的管理团队。从专卖店的统一形象、统一服装、统一话术到店长的培训，每个月一次主题活动、工作总结、数据分析、任务下达，包括每月一次的微信会议，在强化并加大管理力度的同时，提升当地客户自我运营和自我管理的能力，特别强调每月畅销单品和套餐销售的分析，把握销售节奏。
经过一系列的改革和管理推进之后，专卖店单店平均销售由过去的200～300万元实现了450～500万元，提货额也较比过去翻了几番，成为整个销售中最具潜力的渠道。
“不仅2016年，在未来2～3年的时间里，公司都将专卖店作为一个单独的体系进行独立而统一的管理。在公司内部独立出来，而在客户层面，进一步严格管理，统一执行。将建设专卖店作为硬性任务进行推进。”
专卖店的推行是一方面，而对分销客户的管理和指导输出是更重要的一方面。专卖店的战略意义是多方面、多层次的，不仅在于能够对库存减压，更重要的是，能够避开目前越来越激烈的卖场和线上竞争，避开卖场难赚钱的窘境，让经销商客户实现盈利。如果说前期的推广是硬性任务，那么后期的主动加入和投入则是专卖店成功的另一个维度，正是因为有科学且符合市场实际情况的指导和活动开展，才能保证专卖店持续而稳定的发展并盈利。这种能力的培养，首先从专卖店店长开始。
人才输出公司文化和精神的传递
天渔尔专卖店的拓展在全川展开，伴随专卖店体系建设同步的，是对第一责任人的强化训练，专卖店店长培训班便诞生在这样的背景下，不仅为区域输送作战经验，同时也进行人才的输出。
第一期的店长培训班选在景阳。
首期店长培训班，集结了天渔尔系统100多名优秀店长，为期三天时间。一天理论会议，两天实战。培训时间结点的选择非常有讲究，理论培训定在星期五，周末两天时间用来检验理论的可行性，进行两天的实战推广促销活动。
到了周末的活动时间，前来参加培训的店长们分为16个小组，在下属6个乡镇、10小区同时开展推广促销活动，几乎覆盖了整个景阳地区。其声势和力度瞬间提升了品牌在本地区的知名度。过去，地区专卖店做活动，尤其是大规模活动，由于人手有限，基本上需要临促的加入，而这次活动完全是由经验丰富的老员工、而且是高手级别的店长组成，无论从活动执行还是实际销售效果，是过去任何一场活动都难以比拟的，一名“高手”等同于三名临促，在产出上自然也不能同日而语。横向上，覆盖率广、震撼力强；纵向的专业度上，第一期培训学员具有更专业和更丰富的经验。
一场活动下来取得的成果不仅仅是销售的提升，更重要的是提振了整个客户群对专卖店的信心，该地区专卖店的销售由过去的每月3万元左右飙升到10万元。
实际上，在多年的市场运作中，天渔尔沉淀下来的不仅仅是对市场的敏锐，以及在变化时能够做出的及时调整，更重要的是具备了自身的造血能力，即经验的累积和人才的锻造。目前，从天渔尔独立出来的电商公司和服务公司正在净水领域进行更为多元化的探索，而包括叶总在内几家分公司的操盘人均是从多年的市场运营中历练出来的高手。正是这种成熟而稳定的人才培养机制，让天渔尔在净水领域摸索出一套更适合本区域市场的运营模式，包括渠道布局重心的调整。今年零售终端在天渔尔整个渠道中的占比在10%左右，很大一部分增速被专卖店系所占据，而与零售卖场高频次的活动一样，专卖店建设起来之后，发展才是硬道理，通过活动带动销售，带动市场成为今明两年的主线。
专卖店店长培训班的形式其实在天渔尔内部来讲其实并不新鲜。这种人才输出先行的模式在2015年拓展重庆市场时就已经得到过印证。2015年，沁园将重庆市场的运营权交接了天渔尔，最初，天渔尔同样从成都派驻一个团队到当地。当时，沁园在重庆净水市场的排名在前三名开外，经过一年多时间的全力运作，2016年1～3月份，天渔尔便几乎完成了过去一年的全年销售额860万。叶总说，过去，重庆是饮水机占据半壁江山，天渔尔介入之后，整个团队将公司的精神和文化带动重庆市场，16年1月、3月和4月连续做了三场大型地推活动，不仅推动了本品牌在当地市场的销售，同时搅动并且也带动了当地净水市场，过去相对沉寂的市场被激活，带动新一轮的机会和竞争。16年9月份，重庆市场运作趋于稳定，先行团队便从重庆再次回到四川市场。
市场运营年终总结篇6
“自2012年第二季度以来，酷派正在发生一阵离职潮。”8月15日，在位于北京西城的兰亭玉树餐厅，原酷派北京研究院中层员工刘凯（化名）告诉记者。
数周之前，刘凯刚从宇龙酷派离职加入中兴通讯，他的一些同事也已经加盟其他业内公司，“目前北京研究院全面洗牌，上至研究院院长韩黎光，下至很多普通员工，都跳离酷派而去。”
与此同时，2012年7月初，宇龙酷派大幅收缩公开渠道，仅在北京地区市场，宇龙酷派就一次性撤掉了200多个店面的专区、专柜，同时大幅裁撤低层销售人员。这一举措，被视作过去1年来宇龙酷派摆脱“运营商依赖症”尝试宣告失败。
“目前，中国手机市场，尤其是智能手机市场正在发生剧变，对内忧外患的宇龙酷派来说，这是一个巨大的挑战。”刘凯认为。
运营商依赖症
创立于1993年的宇龙酷派，在过去10年来，就一直是国产品牌手机中最受关注的手机厂商之一，凭借双模双待技术与运营商合作，它一直在智能手机市场中占据重要份额。当前智能手机市场的井喷，也让宇龙的业绩继续走高。
2012年8月20日，宇龙酷派在香港的上市公司“中国无线（02369.HK）”半年财报，销售额达到62.2亿港元，这一数字较2011年同期的30.2亿港元激增了105.4%，也意味着宇龙酷派实现2010年提出的“三年销售额破百亿”目标已几无悬念。
尽管如此，在很多业内人士看来，作为一家以运营商定制市场起家、目前仍以此业务作为主战场的公司，宇龙酷派也正受到运营商定制市场利润空间压缩的极大影响，危机已经渐行渐近。
同在半年报中，宇龙酷派的税前利润仅为1.78亿港元，税前利润率仅为2.86%。而在2010年同一时期，宇龙酷派只用了21亿港元的销售就实现了2.88亿港元的税前利润。
如果考虑政府补贴和出口退税影响，这一数字其实还要打上更大的折扣。2012年上半年，宇龙酷派从中国政府获得的各种研发补贴、出口退税等资金总额为4347.9万港元，这一数字比2011年同期的947.9万港元，增长接近3500万元港元。
在业内人士看来，利润率降低其实是整个手机行业都正在直面的艰巨挑战，只不过宇龙酷派因为渠道体系过于单一，所以面临的问题尤为突出。
某手机商人士称，目前，中国市场规模较大的本土手机公司，包括中兴通讯、华为终端、联想、宇龙酷派、天宇朗通等等，“但中兴通讯和华为手机，除了国内定制市场外，还有更大的国际市场需求；联想手机则是有强势的渠道平台作为杀手锏，天宇朗通更是凭借社会渠道杀出一条血路做到的现在规模，只有宇龙酷派是主要依赖于运营商定制。”
该人士认为，在发展早期，这曾是宇龙酷派得以快速做大的核心竞争力之一，但随着运营商定制市场的竞争日益激烈，宇龙酷派将不得不陷入越来越艰难的苦战。
“低端手机的运营商定制市场，宇龙酷派跟中兴通讯、华为和联想等公司的竞争毫无优势，而且还有诺基亚、天宇朗通、海尔等公司围绕周围；高端手机定制的利润空间也在大幅降低，而且主要利润已经被苹果iphone和三星手机所垄断；宇龙酷派处境不容乐观。”该人士说。
“一个不好的征兆是，以前酷派手机能卖出比三星手机还贵的价，现在这种情况已经消失了。”一位宇龙酷派前中层说，“这也是宇龙酷派现在销售额上去了但整体利润不高的重要原因。”
更大的问题在于，定制市场的命运都掌握在运营商手中，而运营商政策可能已走到调整拐点。
在财报中，宇龙酷派就表示，由于公司大部分产品为电信运营商定制，产品价格易受到补贴计划与3G推广政策影响，加之运营商管道更加开放，更多的竞争者进入到3G智能手机市场，管理层预计产品毛利率及产品平均价格将会持续下降。
“当前行业内普遍认为，2012年是运营商定制市场的最高点，电信和联通在终端市场的补贴，预期将在明年开始明显下降，这将对宇龙酷派产生重要影响。”某手机国包商总经理告诉《财经国家周刊》记者。
比如，虽然在2012年上半年，联通的3G终端补贴达35.2亿人民币，较去年同期的30.57亿元人民币仍略有上升，但中国联通总裁陆益民和负责市场的副总裁李刚都已在多个场合表示，未来将大幅削减单款智能终端的补贴额度，而强化传统开放渠道的发展。而在中国电信2012年上半年业绩时，较去年同期上升超过50%终端补贴，也被普遍认为拖累中国电信业绩表现的主要原因。
下一次危机？
对于运营商定制依赖的风险，宇龙酷派并非一无所知。
一位宇龙酷派内部人士称，早在2002年全球经济低迷、2008年经济危机兼中国运营商重新整合的过程中，绑定运营商的宇龙酷派就曾两次遭遇重大影响。
比如在2008年，由于电信重组导致运营商终端采购全面停滞，宇龙酷派全年营业额仅实现10.07亿港元，比2007年下跌21%，更由2007年的盈利1.67亿港元变为巨亏0.76亿港元，这也是宇龙酷派成立后经历的最困难时期。
“2002年酷派规模还很小，野村证券投了400万美元，就帮助酷派扛过去了。”宇龙酷派公司内部人士说，而在2008年，面对销售萎缩，宇龙酷派选择了向股市监管机构隐瞒，这一措施，让宇龙酷派的上市公司“中国无线”，以及董事长郭德英在事后被港交所公开谴责。
而在业界看来，手机商业环境的变化，或许将导致宇龙酷派的下一次危机到来。
一位手机厂商人士表示，目前，中国的手机渠道已经开始新一轮的转型探索，除了运营商定制与社会公开渠道，电子商务渠道也在兴起，而小米、360、阿里巴巴等企业，正通过强大的市场影响力和运营手段，以新的运营与销售模式，向传统手机厂商发起挑战。
面对危机，宇龙酷派也曾有意进行改变尝试，但最终却铩羽而归。
消息人士说，自2008年的教训之后，宇龙酷派就开始着力开拓商渠道，拉开了组建社会渠道大幕。其间，公司董事长郭德英与常务副总裁李旺曾亲自出马，到市场一线去拜访各类渠道商，但直到2011年，一直没有实质性突破。
2011年下半年，宇龙酷派进行了一次分工调整，改负责销售和渠道，此前李旺分管的企业品牌战略和市场，改由副总裁苏峰负责。与此同时，从诺基亚跳槽来的康亮出任公司副总裁。
这次分工调整的结果，一方面削减了常务副总裁李旺的部分权限，同时由康亮负责推动公开渠道市场销售。宇龙酷派制定了庞大的目标和计划，并在全国主要的大型城市开展“进场进店设专柜”的举措。
然而，宇龙酷派高价的手机并没有获得公开市场认可。消息人士透露，由于产品定位、盈利压力、以及无法向商兑现承诺等原因，坚持近一年无果之下，2012年7月初，宇龙酷派已开始在全国各城市撤出手机零售卖场，撤掉专区、专柜，并大幅裁撤底层销售人员，这标志着宇龙酷派摆脱运营商依赖症尝试已再一次失败。
市场运营年终总结篇7
半年工作盘点，你年度工作过程中的一个重要环节，一个承上启下的运做环节；能否做好半年工作盘点直接关系着你年终的销售完成及全年工作开展的效果，甚至关系到你的职业生涯规划。好的半年工作盘点还可以使你的年终工作盘点锦上添花。那么，对于营销人来说，半年工作盘点到底应该如何做？
我凭借着这几年的工作经验以及服务过公司的实际市场操作流程进行总结，我个人认为半年工作盘点应当包括以下几个方面：1、区域销售计划执行进度盘点；2、上半年市场运做措施盘点；3、上半年市场运做问题盘点；4、区域经销商盘点；5、个人成长得失盘点。
一、区域销售计划执行进度盘点。
销售任务的完成是营销人的立身之本，如果没有良好的销量做支撑，无论营销人你在市场实际运做中具体做了多少工作，付出了多少汗水，你都依然一无是处，你都不能被称做一名合格的营销人。“销售计划的执行”是营销人最主要的管理工作，无论是在年终工作盘点中还是半年工作盘点中，它都必将成为你工作盘点的主项。
区域销售计划执行的进度盘点根据其在实际工作中的重要性及其作用，其盘点内容应当主要包括以下几项内容：
1、销售计划的同期完成情况及历年销售对比。此项盘点的重要目的在于了解当前销售计划执行的完成情况以及市场在上半年的实际运做过程中的销售提升状况。
2、产品品项销售贡献率盘点。这是一项对销售计划执行进度盘点过程中的品项细化盘点，进行此项工作的目的在于：在对区域整体销售完成情况进行盘点的同时，对构成整体销售完成的各个产品品项在整体销售完成中的比例、销售贡献率以及历史同期提升情况进行分析；通过这项工作的实施，使你在掌握当前销售进度完成的情况下，掌握整体销售完成中的单品贡献率，对上半年的销售增长点及欠缺点得出正确的销售认识，为下半年的区域销售增长提供积极有效的现实指导意义。
3、区域销售计划执行进度与公司整体及相临区域销售计划执行进度的对比。此项工作的目的在与掌握本地区销售增长对公司整体销售增长的贡献率以及对区域市场工作的推进进度进行分析，实现企业内部之间的横向对比。
二、上半年市场运做措施盘点：
销售计划的执行是通过一项项具体销售运做措施的实施实现的，销售计划完成的是否良好与我们具体的市场运做措施开展的是否切实有效是分不开的。所以市场运做措施盘点是半年工作盘点的一项重要内容。
用营销4p的理论对我们具体的市场运做措施进行分析，我们的市场运做措施无非包括产品推广与组合运做策略、渠道细分策略、价格定位的执行与维护策略、产品促销推广策略四个方面。我们半年工作盘点中的市场运做措施的盘点无非就是对以上产品竞争策略实施推进工作的具体总结。
因为各个市场具有不同的区域特点与竞争状况，在销售的具体市场运做推进的过程中涉及到的具体运做措施也不尽相同，所以在此项工作盘点应当注意以下几个事项：1、具体市场运做措施及其实施效果的真实性。不要为了盘点而盘点，而要围绕着下步市场工作的推进与改善去盘点。2、此项盘点不一定面面俱到，但必须具有侧重性，形成经验总结与不足分析，以实现对以后市场工作的具体指导作用。3、在对历史市场运做措施盘点的过程中，实现对可行性市场运做措施的有效挖掘，以便推动下步市场工作的具体开展。
三、上半年市场运做问题盘点：
销售总是在对一个个市场问题解决的过程中实现的。没有不存在市场问题的市场，也没有不解决市场问题而实现销售增长的措施；所以实现销售增长的前提是发现问题，解决问题。半年工作盘点既是一个阶段性的工作总结又是开始下一个阶段性工作的前期谋划；于是，对市场运做问题的盘点就成了半年工作盘点中不可缺少的一个部分。
笔者根据多年工作经验总结认为，半年市场运做问题盘点应当包含以下几个方面的问题：
1、本品市场操作问题盘点。包括在半年的市场运做过程中出现的产品设计、组合与消费者消费、习惯的适应问题，新产品推广中的阻力，市场运做的漏洞与问题分析等等。
2、市场竞争问题盘点。包括市场的竞争态势分析，主要竞品的运做行为分析，竞品与本品市场运做措施优劣对比分析。
3、整体市场Swot分析。此项分析在于通过对本品整体市场运做的内部优势、劣势以及外部存在的机会与威胁进行分析，检讨本品牌在当前市场运做中的问题，同时提出可行性市场运做分析。
四、区域经销商盘点：
当前国内市场，多数品牌的市场运做是依靠经销商来完成的，经销商的市场操作能力以及市场运做意识直接决定了企业区域市场运做的优劣；经销商每前进一步要优于我们市场人员前进数十步，为推动市场发展，市场人员必须通过对经销商的前进推动来实现市场自身的销量提升。于是，实施半年工作盘点，对经销商的盘点就显得优为重要。
根据经销商的特点进行分析，半年工作盘点中我们对经销商的盘点应当包括以下几个方面：
1、市场操作及掌控能力盘点。此项盘点主要包括：经销商配送能力、仓促能力、资金周转能力及人员配备等硬件设施达标盘点，经销商的管理、网络覆盖、终端客情等软件达标盘点。
2、市场运做意识盘点。此项盘点主要是对经销商的市场运做思路、经营理念的评估，具体说就是对经销商在日常经营管理运做中思路能否适应当前市场竞争形势、经营理念是否与厂家的整体市场运做战略相吻合两个方面的评估。
3、市场提升方向盘点。此项盘点是以上两项经销商盘点的落脚点，此项盘点的目的在于对当前经销商的整改与提升提出建设性意见及改进措施。
五、营销人个人成长得失盘点：
半年工作盘点既是在盘点市场也是在盘点营销人本人。营销人，市场提升了你个人是否也同时得到了提升？你是否为进入新的岗位做好了准备？在你的职业生涯规划中是否同时得到了成长与提升？这一点营销人在半年工作盘点中必须有一个正确的认识，否则你将永远是一名封疆大使，在你现有的岗位上日复一日的延续着原有的脚印原地踏步。
营销人个人成长得失盘点，简单的说应当包括以下几个方面：
1、个人市场运做及管理能力的提升盘点。此项工作的目的在于通过对营销人本人半年的销售管理工作及市场运做管理能力的提升进行自我评估，达到自我提升的目的。
2、个人整体素质的提升盘点。此项工作的目的在于通过对营销人本人半年来工作及生活过程中出现的一系列问题进行回顾，对个人的问题处理及解决能力进行自我评估，达到个人整体素质自我提升的目的。
3、个人的职业生涯规划提升盘点。此项工作的目的在于考察营销人过去半年中在自己人生职业规划中是否有所提升，实现营销人职业生涯方向的确立与校正，确保前进方向的明确性。
市场运营年终总结篇8
总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。“5个一”的成绩不可忽视
1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、B、C分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，武汉办事处共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otC市场的人员保证。
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《武汉办事处业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《武汉办事处业务管理办法》，该办法在对武汉办事处进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。
目前，武汉办事处操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。
2001年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，武汉办事处在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
1．无透明的过程
虽然武汉办事处已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。
2．无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
3．无激励的待遇
给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。
4．无监控的账款
一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。
5．无充分的权力
在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。5条建议仅供参考
部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能顺应这一历史的转折？
1．重塑武汉办事处的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。
2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3．调整产品结构。
产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。
4．货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。
5．改变待遇分配机制。
市场运营年终总结篇9
成也酒店 败也酒店
杨总在a市的酒水圈里是出了名的数一数二的大老板，他所的白酒品牌、啤酒品牌都是当地的第一品牌，再加上王老吉，就更是如虎添翼。杨总所的D品牌白酒占当地白酒总销量的40%，可全部都是中低价位，利润十分微薄。在a市，所有a/B类酒店终端的酒水供应权分别被几家酒水经营大户买断，任何一家酒店的酒水供应都只能来自一家供应商，因此，购买酒水供应权的价格自然不菲，导致酒水营销的成本居高不下。为了增加自身的盈利，杨总引进了另外一个白酒品牌，全部是中高价位的产品，且利润也非常可观。满怀信心的杨总，根据自己多年酒水经营的经验，将产品进入市场的第一步就选择了自己的强项--酒店终端。根据厂家的要求，为了达到产品的覆盖率，杨总在自己买断的20多家酒店内进行产品陈列展示，摆放X展架等宣传物料，聘请了促销员。不仅如此，在别的酒水供应商买断的酒店，杨总也派出业务员进行洽谈，花费了高额的进场费进场销售，同时开展了有奖陈列展示，摆放了X展架等宣传物料。就这样，时间来到了第二年的4月份，杨总要求财务对该产品进行单独核算，发现投入和产出根本就不成比例，亏了不少钱。杨总找来业内知名的朋友、厂家的相关人员以及自己的业务人员一起来探讨，终于发现了问题所在。经过周密的筹划和准备，杨总改变此前的策略。一、只在自己买断的酒店终端派驻促销员，进行产品陈列展示，摆放X展架等宣传物料，同时给促销员制定相应的任务量。此外，仅选择有代表性的2、3家酒店进场销售，以节省费用开支。二、由于杨总承接的这个产品属于全国性的强势品牌，具有深厚的文化底蕴，杨总自己掏钱制作了精美的产品知识宣传单页，并要求促销员每天必须整齐的摆放在餐桌上，以利于消费者发现并拿取观看。同时在当地的党刊上刊登软文广告，介绍产品知识。然后，在酒店内部进行了重点的氛围布置，将整个酒店布置成了样板店，随处可见产品的宣传。三、拓宽销售渠道。建立专职的团购队伍，开展形式多样的团购业务。针对尚未进场的酒店，展开烟酒店的铺市工作，烟酒店的覆盖率达到了98%以上。就这样忙碌着又到了4月份，杨总再次要求财务针对该产品进行单独的财务核算，结果，销量是上一年的三倍，费用却大为降低。杨总长长的舒了一口气，终于盈利了。
课间分析：
把握白酒消费的特质
白酒消费不同于其他的产品，它是有非常明显的特征的。
特质一：白酒消费具有“引领性”
我这里所说的“引领性”大概有两层意思。
其一、白酒像大多数的产品一样，需要靠意见领袖来带动消费。
案例：杨承平在负责五粮液某系列酒的市场运营期间，有某县的一个分销商刘总，因为他本人和县委书记的关系很好，有一次刘总请书记吃饭，拿出了这一瓶酒，书记喝完后大为赞赏，说是需要开一个会议，当即就定下了十件酒，要求第二天中午一定送到。自此，该县的各级领导都喝这一种酒，老百姓送礼也买这种酒。就这样，一个高端价位的产品，在一个小县，一年的销量可达300万以上。
其二、白酒消费需要企业来引领消费者消费。
案例：B品牌白酒一直盘踞a地区，用当地老百姓的话说：一个人从生到死就喝B品牌这一种酒！可见当地老百姓对它的忠诚。多年来，C品牌一直想要拿下a地区的市场，于是不断推出和B品牌相同价位、相同档次而利润偏高的产品，不断的设定市场营销方案，却始终未能如愿。经过几年的摸索和调查研究，去年，C品牌制定了一套与以前完全不同的方案，这一次，C品牌推出了一款酒店供货价与B品牌主销产品的价格基本相同，但零售价格比B品牌的主销产品的价格高20多元的产品，主攻B品牌的薄弱渠道—酒店终端（因为B品牌的主销产品价格透明，利润微薄，各级经销客户几乎无利可图，无力操作酒店终端，各酒店终端主要依靠流通商供货），直接推动市场的消费升级，短短一年的时间，杀得B品牌节节败退，一举功下a地区市场。
特质二：白酒消费面子“事”大
喝酒喝的不是酒，是感情！根据市场调查研究得知，消费者消费白酒，65%是在社交场合以及朋友聚会助兴，是为了满足介于精神和物质之间的需求，是某种意义上的功能需求。 专家支招：
酒店终端要重质量和有效性
酒店终端是中高档白酒消费的主渠道，对于新品牌而言，不做酒店终端，就很难形成消费氛围，难以启动整体市场；对于成熟品牌而言，不做酒店终端，就无法抵御竞争品牌的终端突破，不能长治久安。因此，对于很多白酒企业而言，酒店终端的竞争越来越激烈，是营销的重点加难点。而对于经销商而言，这意味着巨大的机遇，掌控终端，不但能够获得巨大的利润，而且能够获得更多的企业资源和市场运作的主动权，带动公司的持续发展。
酒店终端操作如何才能提高成功率降低运营风险呢？
一、选择比努力重要：
选择包括两个方面，其一是指品牌、品种的选择；其二是指盈利模式的选择。在品牌选择上要注意四个方面，①品牌力、②产品力、③价格定位和利润分配、④建立合理的产品线，以增加对酒店终端的掌控。在盈利模式上，应该结合当地市场的实际情况以及自身的资源，选择适合自己的盈利模式。
下面介绍四种盈利模式：
1、核心终端垄断模式。通过特殊方式(买断、承包酒店的酒水饮料供货权)，集中精力与少数有价值的酒店建立紧密合作关系，在酒店终端有较大的话语权，获得理想的利润回报。
2、区域终端垄断模式。通过强势品牌、雄厚的资本以及较强的终端操作能力，掌控着区域市场大部分酒店终端，能够在短期内完成铺货和推广。
3、盘中盘模式。通过核心终端，启动目标消费群体，营造口碑传播，等到基本销售达到拐点，再加强大众传播，启动分销，占领市场。
4、品牌经营模式。经销商自己有强大的终端运作和市场管理能力，与厂家实行底价运作的方式，自己掌握终端管理、市场投入的主动权，待市场启动以后获得巨额回报。
二、费用要精准投放：
无限资源来自于市场！对于大多数品牌来讲，费用是有限的，精准投放、避免浪费最为重要。那么，要怎样才能做到精准投放呢？
⒈制定作业标准，抓好人员培训。有这么一句话：没有经过培训就上岗的员工是企业最大的成本！企业制定出规范的作业标准，让员工熟知，按照流程办事，按照制度办事，才能规范员工的行为。员工熟知公司的流程和制度，办事效率自然很高；员工熟知对终端的政策，在和终端洽谈时才能引导终端，而不至于胡乱承诺或者是多次洽谈，更不会造成不必要的费用浪费。
⒉终端定位精准，有效促销配合。不是每一个酒店终端都适合我们的产品销售，因此，需要通过不断走访和调查，找到适合我们产品销售的有效终端。找到有效终端后就需要促销跟进和有效实施的配合，有效促销配合是一个系统工作，在促销开展前，就需要统筹考虑针对渠道、消费者、服务员等不同对象，市场发展的不同阶段，促销活动的对象及频次等，科学的制定出促销方案。
⒊知识营销区分，服务高于一切。什么是知识营销？知识营销是通过有效的知识传播方法和途径，将企业所拥有的对用户有价值的知识（包括产品知识、专业研究成果、经营理念、管理思想以及优秀的企业文化等）传递给潜在用户，并逐渐形成对企业品牌和产品的认知，为将潜在用户最终转化为用户的过程和各种营销行为。白酒行业是高度同质化的行业之一，从产品品质到市场营销手段大都基本相同，如果企业能够有效的运用知识营销，不仅仅让消费者知其然，更让消费者知其所以然，这样就能够让自己与竞品区别开来，从而将自己定位在消费者的心中，获得消费者的广泛认同。可喜的是已经有许多白酒企业因为运用知识营销而获得了巨大的成功，但是如何将知识营销运用到酒店终端，抓住消费者，这就需要从实践中去总结。终端管理是动态的，只有永远的生意没有永远的朋友。因此，企业应树立“服务高于一切”的理念。如：通过加强员工的培训，不断提高员工的整体素质，使终端管理和服务专业化、规范化、系统化，保持并不断促进终端关系的稳定和发展。
三、消费需注重引领：
其一、白酒消费具有引领性的特质，因此，我们就需要去研究消费者的消费行为，发现并满足消费者的需求，同时，加以适当的引导。也可以通过一些互动游戏以及有奖问答等，吸引消费者参与，消费产品的同时获得乐趣，让消费者想忘也忘不掉。其二、发现并寻找核心消费群体，组建消费者俱乐部，并经常组织各类活动，保持其热度。
四、团队必严抓执行
酒店终端操作的成败，很大程度上取决于人员的执行力。因此，打造一支高水平、专业化、规范化的销售队伍，加强日常管理就显得尤为重要。
⒈业务人员的管理
终端业务人员的选拔要遵循两个法则：1、心态比经验重要，品德比能力重要！2、人才是选出来的，不是培养出来的！对于那些有发展潜质的业务人员你只要稍加点拨，他就会获得快速的进步，最终成长为优秀的业务员。终端业务人员的日常管理，必须严格遵照六个定、一张图、一张表来加强检查、监督、指导其工作，以结果为导向，狠抓过程管理。杨承平的经验说：对于终端业务人员的日常管理，要做到尽量不批评，多以微笑和耐心来帮助他解决实际困难和问题，业务人员也会自然的将微笑和耐心带到终端去，达到意想不到的效果。
市场运营年终总结篇10
回过头来看我们的医药企业，临近过春节的年前年后这段时期，是传统的生意淡季，销售额会显著下降，直到来年5月份以后。“振荡调整”、“筑底反弹”这样的字眼所含管理上的哲学理论，也同样适合于医药企业目前的这段环境：如何对企业在2007年出现的问题进行及时修正，并不断完善企业内部的各种管理和制度，夯实企业2008发展的基础，才是企业在这段销售淡季所要做的工作。
一、一份客观详实的2007年“经营年报”
每到年底，上市企业都会对股东本年度的年报，用来向全体股东“述职”。
对于我们的普通的医药企业来讲，也要在年底的时候对企业本年度的整体经营情况进行总结，从而可以让全体员工了解企业在过去的一年的经营情况。
1、内容要客观全面
企业的年终总结，针对的是为企业盈利的全体员工，两者的命运是息息相关的，所以切忌片面和弄虚作假。一定要实事求是的把企业2007年的所有经营信息尽可能全面准确客观的表现出来，从而可以让每位员工都清楚。主要指标包括：
a、企业2007年的总体经营情况（年度总销售额，单月销售额，与去年的对比）
B、媒体宣传信息和费用使用情况（报纸、杂志、电视、广播、户外、网络、展会、宣传品等的各项使用情况和费用情况）
C、主要品种的销售情况和市场推广费用情况（公司主营品种的年度总销售额以及单月销售额，与去年的对比情况，07年度主要采用的市场操作方式和费用支出情况并达到什么样的效果）
D、企业市场推广情况（品牌推广、市场开拓、客户发展等市场整体布局情况）
e、企业固定运营费用使用情况（包括企业场地、水、电、网络、耗材、燃油等费用，员工的固定工资支出）
2、采用自上而下，而不是自下而上
改变以往的由各个部门员工和部门经理做个体的工作总结，再由企业副总或总经理做企业年终总结的模式。由企业的主管副总经理或者总经理，根据具体的信息，做出自己对企业2007年整体运营的总结。因为企业主管领导往往是企业过去一年整体运营策略的发起者和实际部署人，对运营的结果和情况更具有发言权，提升了企业年终总结的权威性。
二、仔细分析2008可能出现的大环境方面的信息
任何企业的市场经营，都会受到市场大环境方面的影响，企业要有所发展，对大环境的把握是非常重要的。不妨从以下方面着手考虑：
1、国家宏观环境
国家的宏观政策走向，直接决定着企业的发展，这是众所周知的。所以，对于企业来讲(特别是对企业发展方向具有决定因素的高层领导者)，一定要仔细研究国家对于行业的一些具有影响力宏观政策的调控措施。随时把握动向，提前着手研究应对策略，才能有备无患。例如医药改革，药品降价等敏感话题，都会对行业造成很大的影响，必须未雨绸缪。
2、地方实际信息
我国的国情况决定了国家每次进行行业宏观调整，必然要从某个省市或地区进行先期试点，达到满意的效果后再推向全国。企业就必须要实时关注各个地市的试点模式情况，比如：医药行业医改前出现的南京药房托管、闵行模式、广东模式、以及河南等地出现的全省范围内县级以上医院的统一采购、统一配送信息等。一旦企业可以占据先机，将为以后发展奠定更加坚实的基础！
3、市场发展趋势
市场趋势，主要是掌握市场渠道模式、媒体特性、消费习惯等方面的发展要研究遵循。企业可以进行创新，但是一定要建立在符合市场发展规律的情况之上。
三、“挤出水分”，客观评价企业发展
今天的股市，充满了不确定因素，从2007年初的2600多点到现在最高时的6000多点，里面充满了浮躁和水分，所以挤出水分才更加有利于健康发展。企业的成长之路亦然，一定要清醒。
企业发展之中，因为受到各个方面因素的共同作用，会取得成绩，也一定会出现各种各样的问题。没有问题的员工不是好员工，同样，没有问题的企业也不是一个健康的企业！
1、企业内部问题
企业内部问题，就是企业自身支持市场开发过程中出现的各种问题。每个企业内部都会有许多问题：员工素质与能力、企业文化塑造、企业向心力打造等等。但是，最重要也是最不好解决的问题主要集中在：企业对员工的绩效考核、企业凝聚力的提升、企业内部各个部门的合作沟通以及企业各项政策策略的执行。这就要求我们务必细细研究，谨慎考虑。
2、市场开发问题
而对外方面的问题，集中体现的就是企业运营模式下的方向性和费用使用是否合理方面。企业主导的运营模式是否符合市场实际、对单品实施的市场操作是否有效、费销比是否合理等，这些问题直接关系企业的整体发展方向和盈利，是企业必须要认真总结的。
四、“获利回吐”，用于夯实发展基础
挣了钱，放到兜里不想再拿出来的企业老板，是小作坊式的经营，注定难以逃脱被市场竞争淘汰的命运。在我国这个复杂多变的市场环境中，可以有效参与市场竞争并取得不俗业绩的企业，都懂得及时用挣来的钱夯实发展的短板。这些可能在技术研发、市场布局、员工待遇等各个方面。
1、把握重点，查漏补缺
企业要发展，就需要不断取长补短。而目前企业都或多或少存在这样那样的问题，我们的企业领导者们要做的就是要认真研究，总结出企业需要解决的重要方面，集中力量来在有限的时间内予以解决。所以，把握重点很重要。
2、方向明确，对症下药
有了明确的重点，就围绕这个问题展开研究，通过内因外国的共同探讨，找出最适合的解决方案，从而进行实施，力求可以最直接有效的予以解决。
3、工作扎实，执行有力