产品运营工作总结篇1
要理解重点零售商的营运模式，首先必须对零售商的组织结构有所了解，因为组织结构既是零售商经营战略的反映，也是支持其营运的系统。它必须既符合公司业务发展的需要，同时符合公司管理的需要。
作为一个零售商，无论是全球性的，还是全国性的、区域性的，甚至只是一个零售单店，它的主要工作任务应该有以下一些方面：
经营和发展战略规划；
采购、运输和接受商品；
进货核对、价格制定及贴价格标签；
存货管理及库存控制；
商品的店内管理如货架摆放、陈列管理等；
零售设备管理；
零售营销组合的制定以及运用；
商品数据采集和分析、销售预测和计划制定；
消费者投诉的处理；
人员管理；
售后服务；
财务管理以及财务运营指标监督；
一般性管理工作，等等。
正是对这些任务的分解和归类组合成了零售商的组织结构。事实上，作为大型零售商的总部管理机构和门店的管理机构是很不相同的，因为管理的重点和任务几乎完全不同，所以，在认识零售商组织结构的时候，必须分成两个部分来描述：总部结构和门店结构。本文只讨论大型零售商的典型组织结构，其它非典型组织结构以及小型零售商的组织结构不在这里进行描述。
1、总部结构
这里主要介绍三种典型的大型零售商总部组织结构
我们先看一看职能型组织结构：
与大多数职能性组织结构一样，它有明显的优缺点：优点是可以实现专业化管理、纵向指挥容易，横向事权划分清楚；缺点是容易形成多头管理、没有一个部门承担最终经营责任、有时部门只顾自己的利益、往往缺乏创新。
还有一种典型的结构是事业部型结构：
事业部型的组织结构，总部一般负责战略管理、资源规划、财务和法律事务管理，对各事业部提供营运支持，而各事业部拥有相对的独立运营权利，承担损益指标，而且每一个事业部都有独立的职能部门。它的最大缺点有两个，一是职能部门重复配置，管理成本上升，二是总部对经营的控制能力有所减弱。
随着大型零售集团逐渐走向多元化发展，多元化零售商组织结构图也应运而生：
2、门店结构
门店的组织结构在这里介绍两种最主要的形式。
首先看一看矩阵型结构：
门店的这种矩阵结构，可以在管理职能和业务项目两个层面做到专业化运作，同时，每一个业务项目部又能够获得相同的职能部门的支持和指导，问题在于这种结构容易造成混乱，并且干扰了统一指挥的原则。
还有一种必须要被提及的门店结构是职能性结构。
2、总部营运和门店营运
重点零售客户的营运，从完整的意义上讲，同组织结构一致，应该有两个部分:一是总部结构完成的总部营运，二是门店结构支持的门店营运。
（1）重点零售客户的总部营运
从重点零售客户的总部组织结构图可以看到，总部营运的中心内容在于：制定零售经营和发展战略，这里既有短期计划，也包括中长期计划，要回答本零售企业经营目标，未来应该成为什么样的零售企业，为什么样的顾客提供服务，怎样达成战略目标和财务目标等问题；各门店怎样与整体目标一致并成为达成总目标的组成部分；商品采购和品类的统一规划；总部及各门店的营运规则的设计和管理；人力资源规划、开发、培训等；新产品的开发；零售商自有品牌的发展；零售商的整体形象定位、设计、传播和管理；零售营销组合的制定和实施；零售业态的规划；新门店的开发等等。
作为完成上述关键任务的零售商总部，主要是靠董事会、Ceo及其领导的商品部、财务部、人力资源部、营运部、管理信息系统部、物流部几个关键部门整体协调运作来达成目标。
战略制定和执行是总部的关键功能之一，重点零售客户总部一般会明确定位公司为顾客提供的产品和服务的组合，确定公司的成长策略，并考虑如何在竞争激烈的零售市场建立竞争性优势，根据这些设计总部的组织结构，运作流程和管理规则。
财务管理是零售商营运管理的中心，总部财务主要将精力集中在现金流量的管理、销售目标和利润目标确定、预算和资产的管理等方面，在涉及到资本运营方面还要提出具体的关于收购、兼并或者重组方面的建议和专业的运作方法。
商品的采购和计划是零售商营运的核心，直接反映零售商的竞争策略，也是实现零售商战略和财务目标的基本保证。
人力资源的管理和运作，尤其是合格的高层人员和中层人员的储备和培养成长是零售商业务稳定成长以及扩张的基础。
零售商扩张经常需要开发新的门店，总部还需要解决好零售门店的选址工作，主要是从人口、便利性、竞争以及成本四个方面来考虑，开业则主要是门店营运的内容。
总部的营运部也是非常重要的，它负责协调和管理各个门店的运作并提供支援。
总之，重点零售客户的总部是整个公司的大脑，综合协调指挥，指明方向，并且通过各个不同的职能部门有效运转发挥作用。
(2)重点零售客户的门店营运
正是因为有了门店的有效营运，重点零售客户才能够真正实现销售目标和毛利目标，因为和顾客的交易就是在门店产生。没有门店，零售商没有办法实现成长（无店铺销售除外），任何经营和发展战略都是空谈。
门店营运主要内容有：
门店开业；
门店日常管理；
门店购物环境的设计、布局、展示；
门店商品配置；
订单处理和接收产品；
价格管理；
店内运输；
库存管理；
促销管理；
消费者服务的管理；
现金的管理；
损耗的管理，等等。
同任何一个部门一样，评价门店营运效果也有关键业绩衡量指标。通常而言，主要的衡量指标有：
门店销售额――营运部有总体销售额指标，然后分解到各个门店。一般主要考虑竞争状况和成长要求；
商品加价率――门店对加价率的追求是永恒的，这是实现毛利的关键工作；
人员成本――可以用生产率来衡量，即每位员工实现的销售额（人均劳效），这也是使用得最多的评价方法，同时人员成本经常是门店营运成本的最主要部分；
货架效率――每平方米营业面积产出的销售额（即坪效）；
门店损耗――零售门店的损耗无法避免，正确的方法和有效管理可以使损耗减到最低。
顾客关系――每个门店都为一定半径内的顾客服务，留住顾客、提高顾客对门店的忠诚是盈利的重要保证，因此不仅要研究顾客在门店为什么购买这个产品而不是那个产品，还要研究为什么到这家门店而不是那家门店购买。
产品运营工作总结篇2
一、铁路经营文化的基本内涵和特征
（一）经营与经营文化
传统的经营概念，有狭义和广义之分。狭义的“经营”仅限于企业的经营，而且是与生产相对应的一个名词，是指企业的生产活动以外的活动，即企业的供销活动。广义的“经营”主要是指导企业经营的技术活动如生产、制造、加工；商业活动如购买、销售、交换；财务活动如筹集和利用资本；安全活动如保护财产和人员；会计活动如成本、统计等。现代经营的概念，是指个人或团体为了实现某些特定的目的，运用经营权使某些物质（有形和无形的）发生运动从而获得某种结果的人类最基本的活动。在经营活动中形成的观念、思想、感情、心理等就是经营文化。经营与文化具有天然的情结，有经营就有文化，经营文化的建设水平，对经营工作好坏具有重要作用。经营文化是企业经营的重要内容，也是企业文化的重要组成部分。
（二）铁路经营和铁路经营文化的内涵
铁路经营的范围宽泛，包括了铁路客货运输及相关服务业务、铁路工程建设及相关业务、铁路专用设备及其他工业设备制造、维修，物资购销、物流服务、对外贸易、广告旅游、电子商务等。铁路经营文化是铁路企业文化的重要组成部分，与铁路安全文化、服务文化一样，都是铁路企业文化的子文化，共同构成铁路企业文化的完整系统，并在系统中发挥着不同作用。从概念上说，铁路经营文化是铁路在长期生产经营过程中形成的、为全体员工广泛认同和共同遵守的企业经营价值理念、行为准则、制度体系的总和。加强铁路经营文化建设就是确定用什么理念和方法获取效益，用什么理念和方法对待干部职工、对待旅客货主、对待企业社会。因此，建设铁路经营文化，应该侧重于铁路企业的经济活动，重点围绕铁路客货运输、资产经营开发来展开。
（三）铁路经营文化的基本特征
1．效益性与公益性的统一。经济效益是企业生存之本，企业发展必须坚持以市场为导向、以经济效益为中心，这也是企业开展经营文化建设的根本目的。但铁路作为国家重要基础设施、大众化交通工具和重要的民生工程，在谋求自身经济效益的同时，必须要讲政治、讲大局，承担起国有企业的社会责任，讲究社会效益，这是由铁路的性质和宗旨决定的，也是铁路企业获得长期效益的重要保证。2．传承性与创新性的统一。中国铁路有着优秀的历史文化传承。开展铁路经营文化建设，必须在继承好、发展好铁路人在长期实践中形成的宝贵精神财富的同时，适应经济发展新常态，着眼广大旅客货主的新期待，结合铁路行业特点，发挥好运量大、方便、舒适、快捷等优势，更好地适应不断变化的市场需求，在经营理念、经营思维、工作方法和管理举措等方面不断创新。3．开放性与独特性的统一。构建铁路经营文化，必须以开放的视野和开放的心态，打破思想桎梏，顺应时代需求，积极学习吸纳国内外先进企业的经营理念、经营模式，充分借鉴吸收和融合多元文化，保持创新活力，与世界接轨。同时，铁路经营文化必须源于铁路改革发展实践，特别是近几年来铁路在市场化转型中的积极探索，应当具有鲜明的铁路特色和行业特点。4．人本性与群众性的统一。铁路是运输企业，以人为本是基本的要求，铁路运输经营必须始终以满足人民群众需求为出发点，让社会公众在选择铁路消费过程中感受铁路的文化魅力和良好体验。职工是企业经营的主体，也是企业生存发展的第一资源，必须坚持以人为本、育人为先，关心人、爱护人、尊重人，充分发挥职工群众的主体作用，发动广大职工群众贡献聪明才智，参与经营文化建设，促进企业经营发展。
二、加强铁路经营文化建设的重要意义
（一）是培育践行社会主义核心价值观的必然要求。践行社会主义核心价值观，是企业文化建设的灵魂，也是主线。铁路经营文化作为铁路企业文化的子文化，不能脱离这一灵魂和主线。加强铁路经营文化建设，提高铁路行业的经济效益和社会效益，既反映了铁路造福职工、服务社会的责任担当，又体现了铁路企业积极发挥综合交通运输体系骨干作用、争当国民经济强力引擎的先行意识，本身就是践行“安全优质、兴路强国”新时期铁路精神，弘扬社会主义核心价值观的具体体现。因此，加强经营文化建设，既对铁路职工核心价值观的形成具有重要引领作用，也让广大人民群众在享受铁路发展“红利”的同时享受到社会发展的便利。
（二）是推动铁路企业转型发展的内在需要。铁路总公司党组提出铁路要走转型发展之路，三年成为世界一流物流企业，对铁路经营工作提出了更高要求。要实现铁路从传统的运输型企业向现代物流企业转变，需要实现经营理念、经营管理、经营制度、产品品牌等一系列的转型升级。实现这一目标，要求我们以促进铁路社会效益和经济效益作为出发点，自觉把经营文化建设渗透到铁路运输经营的各个方面，教育引导干部职工增强市场竞争意识和效率效益意识，用文化的力量不断改进和加强企业管理，大力推动铁路工作的创新发展。
（三）是提升铁路企业市场竞争力的迫切要求。企业是市场的主体，竞争是市场的特质。企业发展的成败，取决于能否认识并驾驭竞争。随着我国经济发展进入新常态，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板等一系列重大措施的实施，铁路货运量下滑、竞争力下降的形势不容乐观，土地综合开发、商业、广告、旅游等方面也需要进一步提升经营质量。适应新常态，应对市场挑战，迫切要求我们通过加强经营文化建设，发挥文化所特有的理念引领、融入渗透、感染熏陶等方面作用，更好地发挥行业和资源优势，不断推出适销对路的运输产品，拓展经营开发领域和质量，提升铁路走向市场的核心竞争力。
（四）是深化铁路企业文化建设的必然选择。党中央高度重视文化建设，把文化建设纳入中国特色社会主义“五位一体”的总体格局。总公司党组坚持把加强铁路企业文化建设，作为铁路工作的重要组成部分，分别召开安全、服务文化建设现场会，对深化铁路安全、服务文化建设作出总体部署。作为一个庞大的系统工程，铁路企业文化既具有一般企业文化的基本属性，又具有铁路的行业特征。铁路安全文化、服务文化和经营文化，构成了铁路企业文化完整体系，三者互为补充，缺一不可。整体推进三大文化建设，对弘扬和践行社会主义核心价值观，培育高素质的职工队伍，促进和保证企业改革发展目标的实现，具有重要现实意义。
三、加强铁路经营文化建设的着力点
（一）要在培育市场观念上下功夫
思想是行动的先导。铁路要走向市场，提高市场竞争力，提升经营效益，关键取决于干部职工的观念能否跟上市场变化、适应市场要求。加强经营文化建设，必须要形成适应市场需求的经营思想，培育市场观念、竞争观念、效益观念。要把培育市场观念与“转观念、闯市场、增效益”主题教育活动紧密结合起来，强化经营形势任务教育，引导干部职工认清经营形势，认清市场与生存、市场与发展、市场与效益的关系，增强经营创效的责任感。要强化市场经营理念教育，深入总结在铁路经营管理实践中形成的工作理念和管理理念，不断提炼完善，逐步形成具有铁路经营特色的核心经营理念，并通过形式多样的群众性学习宣传、教育和岗位实践活动，强化干部职工收入来自市场、效益来自市场的思想意识。同时，要强化经营法规和诚信经营教育，面向干部职工特别是领导干部深入开展经营法规宣传教育，增强依法经营、诚信经营意识，有效规避经营风险，树立良好企业形象。
（二）要在强化营销宣传上下功夫
强化营销宣传，首先要统筹和盘活各类宣传资源，把新闻宣传与营销宣传结合起来，加强铁路客货运输的新产品、服务旅客货主的新举措的宣传和推介，加大铁路客货运输品牌、铁路资产经营开发等方面宣传力度，让我们的产品走出铁路、走向社会、家喻户晓。其次要创新营销宣传的方式方法。树立“互联网＋”思维，实现“互联网＋”与营销宣传的有机结合。运用人员推销、广告公关，以及拍摄制作宣传片、在列车视频和新媒体平台播放微视频等方式，发挥好铁路自媒体在营销宣传中的作用，提高营销宣传的吸引力。最后要提升营销宣传的能力。发挥先进典型的示范引领作用，发现和挖掘一大批市场营销优秀团队和营销明星、营销状元，通过总结营销典型的营销工作法，开展营销创效小故事征集等方式，开阔全员市场营销思路，提升营销能力。
（三）要在打造经营品牌上下功夫
品牌是给企业带来溢价、产生增值的一种无形资产。打造经营品牌，扩大品牌效应是企业经营的一项重要战略。要加强品牌设计，围绕铁路运输、市场经营等环节，精心遴选品牌培养对象，加强策划包装、重点培养、宣传推介，打造知名运输产品品牌；发挥非运输企业作用，围绕铁路沿线土地资源综合开发利用、站车商业开发等，打造知名非运输企业品牌。要注重品牌管理，建设铁路经营品牌管理和创新机制，加强常态化管理。规范铁路企业形象视觉识别系统在经营领域的应用，提升企业形象，强化品牌推广。发挥客户服务中心平台功能，建立开放式品牌评价体系，听取客户意见建议，持续提升品牌品质。要强化宣传推介，采取多种形式广泛宣传推介品牌，大力提升产品的社会影响力、知名度。注重品牌的保护，增强品牌保护意识，对铁路优质品牌做好专利申请、商标注册等工作，营造尊重知识产权、维护自主品牌的浓厚氛围。
（四）要在提升创效能力上下功夫
产品运营工作总结篇3
上半年，公司在集团的周密部署下，在集团领导的大力支持下，通过公司各部门团结协作、全体职工共同努力，公司业务顺利展开，稳步发展。公司以提高经济效益为前提、规范运营管理为中心、加强安全生产管理为保障，在避暑山庄景区商业摊点经营管理、增加旗舰店经营服务项目、开发，推广自主品牌产品等方面下大功夫。
一、生产经营完成情况。
上半年，公司生产经营情况良好。截止至6月底，公司实现经营总收入**元，完成年计划**万元的**%，其中营业收入为**元较去年同期增长**%。
二、经营能力得到增强。
在**景区商业摊点经营管理上，公司通过研究市场规律，消费者在景区内购买习惯，增加商品销售种类、合理制定商品价格、科学摆放商品位置。在旗舰店经营管理上，合理布局经营场所、增加经营服务项目、提高商品文化品味、加大宣传推广力度。在自主品牌产品经营上，对内通过一系列营销办法加大自营店、旗舰店销售力度。对外积极发展运营商客户，与多家旅游超市、商业摊点达成合作意向并签订了“商品委托销售协议书”进而扩大销售渠道。以上举措使公司经营能力得到显著增强，综合销售较去年同期均有明显提升。
三、自主品牌产品开发
为丰富自主品牌产品种类多元化，打造**地域特色旅游产品。在经过市场前期调研后，加大招商合作力度、积极引进战略合作伙伴，与国内知名企业承德**公司、河北**公司合作，新增开发自主品牌系列产品：休闲食品类、养生保健类、茶叶类、文化商品类、共计四大类别36款产品。
运营管理水平稳步提升。
1、工作计划表格化。为清晰工作思路、明确工作目标、公司运营管理工作能够高效、落实，二月初，从公司到各部门制定工作计划落实到表格上，具体到时间上，保质保量按照进度完成每项工作任务。
2、每周周一例会制度。总经理听取各部门近期工作汇报和工作安排，讨论研究公司每周工作安排和近期出现的重要问题，研究协调各部门重要请示和报告事项，研究协调各部门之间的工作关系，检查上周工作落实情况布置下一步工作任务。
3、完善公司各项规章制度。为强化公司运营管理工作，完善明确一系列规章制度，开业前在原有制度建设基础上完善了各部门，各岗位的管理制度、岗位职责、操作流程、考勤、请销假制度。明确岗位职责人员分工，力求做到按章办事，管理制度化、科学化、规范化。
4、健全档案资料管理工作。根据公司各项工作、业务，井然有序的分类管理档案资料，具体分为：上级下发文件类、安全管理类、协议合同类、人事信息类、工资薪酬类、合作厂家资质、产品检验报告类等，对重要档案资料进行备份防止遗失。
5、加强员工队伍建设。3月初启动季节用工人员招聘工作，总经理、副总经理、各部门经理严把面试关，层层筛选、择优录取了一批具有相关从业经验的派遣职工。在上岗前，针对服务规范、业务流程、岗位职责、规章制度、安全生产等方面组织了3次职工培训会议，所有销售员和收银员统一办理了健康证，整体职工素质较往年有很大提高。在派遣职工薪酬上针对不同岗位合理制定了工资结构，通过绩效挂钩、考核挂钩激发职工的工作热情，提高职工的业务水平和综合素质。在职工思想品德方面，6月份就出现了两件好人好事：一件是员工**拾金不昧，店长**发动所有同事积极寻找失主，最终将装有各类证件及现金1700元的背包原璧归赵。另外一件是经营一部**、经营二部**、**在**内救助患有抑郁症的女大学生，经过妥善安排直至联系到女大学生的父亲顺利将其接回，以上员工的先进事迹充分展现了集团人的精神风貌与道德情操。
四、加强安全生产管理。
1、完善安全管理制度，明确岗位安全职责。为健全完善公司各项安全管理制度，按照相关法律法规，根据公司实际情况编制了《**公司安全工作制度汇编》内容具体到公司每个部门、每个岗位涉及到的各项安全管理制度、安全操作规程、岗位安全职责等方面。
2、认真落实旅游集团“一岗双责”责任体系，把安全生产管理作为一项常抓不懈的工作，进一步明确各级工作人员安全生产责任，公司从总经理到基层员工层层签订了安全生产责任书，在4月11日公司组织召开了全体职工安全培训会议，内容包括学习安全消防知识、消防器材使用、明确岗位安全职责、组织消防演练等，通过以上举措大大提高了全体干部职工的安全意识与责任感。
3、为进一步加强**景区旗舰店合作商和对外承租的经营场所、酒店、经营摊点的各项安全管理工作，结合每处的实际情况制定了安全生产责任状与承诺书在开业前与各商家签订，通过组织召开安全培训会议、定期安全检查加强安全生产管理力度。
4、组织安全大排查，发现问题及时整改。4月28日由总经理、副总经理带队，所有部门负责人参加，对公司所有辖区做了一次全面安全排查，重点对消防器材、监控设备、用电安全等方面进行排查。对排查发现的消防、用电、防盗、防破坏等安全隐患进行了及时整改，最大程度上预防安全事故发生、确保安全生产。
5、加强食品卫生安全管理力度。公司制定了食品卫生安全管理规定，首先在产品质量和进货渠道上严格把关，所有产品均由正规厂家生产、正规渠道供货，要求厂家、供货商必须提供营业执照、食品生产许可证、检验合格报告，再由公司生产部核对、登记、存档、检验合格后方可投入销售。所有销售人员必须持健康证上岗，严格遵守食品制作及销售流程。公司对所有在售的预包装食品、饮品及散装食品、饮品、食材定期检查，严格要求，确保不发生食品卫生安全事故。
五、目前存在的困难、问题和下一步工作思路、具体措施。
尽管在集团的领导下公司各项工作取得了一定成绩，但影响和制约公司发展的问题仍不可回避。
1、**商业摊点、**部分商业摊点、**商业摊点、**商业摊点、**商店遗留问题仍未得到有效解决，对公司现有经营管理的商业摊点、旗舰店形成冲击，影响公司整体经营布局，制约公司经营发展。
2、旗舰店现有经营模式、经营内容缺乏创新，盈利能力较差，为此今年拿对山斋作为经营调整试点已初见成效，同比去年的经营模式在经营收入上有了很大改观。下半年公司将继续做好市场调研、摸索经验、调整思路，为明年的旗舰店经营调整打好坚实基础。
产品运营工作总结篇4
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后
，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需
求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
产品运营工作总结篇5
一、公司基本情况
二、创业人员的背景及素质
三、公司的发展规划
第二节公司产品及市场分析
一、公司产品、特点及优势
二、行业和市场
三、公司的独特性和市场竞争力
四、竞争对手的优势及劣势
第三节融资需求和财务预测
一、公司目前的财务状况和资本结构
二、融资需求
三、财务分析汇总表
四、财务分析
第四节公司运营和管理
一、公司发展战略
二、公司的组织结构和管理模式
三、人力资源规划
四、软件开发管理
五、市场策略
六、外部支持
七、资本运营
第五节投资方的介入和退出
一、投资建议
二、投资方在公司经营管理中的地位和作用
三、资本退出
第六节风险及对策
一、风险
二、对策
第一节公司基本情况及未来发展规划
一、公司基本情况
1、公司的成立与目标
xxxx计算机信息技术有限公司是由xx省交通厅联运中心、深圳亚桥软件公司、北京方正新世纪公司共同投资组建的有限责任公司，是一家专门致力于交通行业信息化研究和软件开发的高新技术企业。公司现有总资产620万元人民币。
注册地址：xxxxxxxxxxxxxxxx
注册资本：壹佰贰拾万元
法定代表人：xx
成立时间：xxxx年6月
经营宗旨：顾客的高满意度、股东的高回报率、员工的广阔发展空间
目标：面对交通行业信息化改造领域广阔的市场前景，我们的目标是：立足交通领域，推动和加快交通行业信息化建设，用三年时间，把xx建设成为交通行业信息化应用软件产业基地。
公司的技术、市场发展过程
公司自成立以来，便承担着xx省交通行业信息化建设的重任。目前，公司已独立开发了拥有自主知识产权的《运政管理信息系统》、《交通运输企业综合经营管理信息系统》等六套应用软件，其中《运政管理信息系统》、《办公自动化(oa)系统》已经在威海、烟台、济宁三地市安装使用，运行良好，并将在xx省17地市推广应用。另外，xx汽车运输总公司对《交通运输企业综合经营管理信息系统》也给予了高度评价。
公司将立足xx，积极开拓全国市场。
2、公司的股本结构
股东名称出资额出资比例
xx省交通厅联运中心49.2万元41%
深圳亚桥软件公司49.2万元41%
北京方正新世纪公司21.6万元18%
3、公司股东基本情况
项目注册资金法人代表经营范围99年末总资产99年末净资产
xx省交通厅联运中心1700万元客货联运、、培训、配载服务、咨询;客货运站综合开发;交通运输信息咨询服务、汽车及配件的销售。21198746.09元17998695.97元
深圳亚桥软件公司500万元计算机软、硬件的开发、销售及售后服务;通信产品(国家专控产品除外)的销售。5018593.60元4990112.00元
北京方正新世纪公司100万元计算机网络技术开发、技术转让、技术咨询、培训、服务等。3824916.22元1400113.12元
4、公司组织管理、决策方式
组织管理的基本原则：公司围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。
建立授权型、扁平化组织结构，以满足公司快速发展和创新的需要。
以合作化的人性管理思想为指导，建立以目标管理为基础、以项目管理为核心、同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理的多元化管理模式。
战略(经营)决策实行以总经理为核心的集体决策，为之“断”。公司的智囊部门——运营管理中心负责决策研究，为之“谋”。“谋”与“断”各尽其责。“谋”要按照总经理的思路多谋，“断”要在“谋”的基础进行，最后达到善断之目的。
战术管理决策、战术业务决策向管理部门和员工充分授权，积极组建具有管理自主权利的的职能机构，管理者和员工承担起更大的责任和独立的开展工作，灵活机动地实施决策，并不断地创新，以提高员工积极性，增强员工责任感。
公司经营决策方法科学化。充分运用“软”、“硬”两种技术和定性、定量的分析方法，把专家的智慧和经验与用数学模型进行系统分析结合起来。
公司经营决策体制科学化。随着公司的迅速扩展，公司将逐步建立起经营决策系统、信息系统、智囊系统、执行系统、监督系统有机构成的完善的经营决策体制。
公司经营决策程序科学化。
反馈
可
行
不可行
反馈
5、公司主要经营状况
单位：元/人民币
项目年期1999年XX年
主营业务收入870,786.88
主营业务利润-23463.40589,668.45
利润总额-283776.9383,685.00
税后利润83,685.00
总资产1,167,612.771,088,326.83
净资产916,223.07999,908.07
销售利润率9.61%
净资产利润率8.37%
6、研发费用
1999年公司研究开发费用为——，XX年为7.5万元。
二、公司创业人员的背景和素质。
董事长，xx，男，46岁，高级经济师，经济管理专业硕士研究生。1999年毕业于中国社会科学院研究生院。现任xx省交通厅联运中心总经理。
董事，xxx，男，34岁，1989年毕业于西安交通大学自动化控制专业，后获得工商管理硕士学位(mba)。现任深圳亚桥软件有限公司总经理。
董事，xxx，男，32岁，大学本科。1990年毕业于吉林工业大学科技情报专业。现任深圳亚桥软件有限公司副总经理。
董事，xx，男，48岁，大学本科，高级会计师。现任xx省交通厅运管局计财科科长。
董事，xx，男，47岁，高级工程师。1981年毕业于曲阜师范大学数学专业。现任北京方正新世纪公司xx公司总经理。
总经理，xxx，男，34岁，大学本科。1989年7月毕业于陕西师范大学科技情报专业，在it行业工作多年，既懂计算机技术，又有管理、经营和指挥才能，有强烈的创新意识、深邃的洞察力和果断的决策能力。
会计主管，xx，女，经济类大学本科，精通会计业务和财务会计法规，敬业精神和原则性很强。
三、公司发展规划
1、公司三年发展规
划
XX年，完成资金、形象、技术、人才四大工程建设。实现销售收入1000万元，其中软件销售收入350万元，硬件销售收入650万元，税前利润达到160万元。
XX年，完成股份制改造，进入省内软件企业“十强”。实现销售收入4000万元，其中软件销售收入1400万元，硬件销售收入2600万元，税前利润达到1200万元。
XX年，达到二板上市企业标准并上市。实现销售收入10000万元，其中软件销售收入3500万元，硬件销售收入6500万元，税前利润达到2200万元。
2、关键成功因素：
奉行以人为本的企业文化。
倡导团队精神、创新精神。
对交通行业信息化的现状及发展趋势有深入的研究。
有独立研究开发能力，能够根据顾客和市场需要不断开发出新产品。
建立动态联盟，把非核心技术交给合作伙伴完成，公司对交通行业信息化建设项目进行分层面研发，集中精力培育和发展核心技术及前沿技术，从而实现技术的成功“嫁接”和始终保持领先地位。
第二节公司产品及市场分析
一、产品、特点及优势
1、产品
公司立足于交通领域，以推动和加快交通行业信息化建设、为交通运输管理部门、运输企业、运输市场提供一流的应用软件及信息化全面解决方案为使命。
现已开发的产品是：
《运政管理信息系统》
《物流基地管理信息系统》
《交通运输企业综合经营管理信息系统》
《办公自动化(oa)系统》等六套管理应用软件。
正在开发产品：
稽查管理信息系统
待开发产品：
地球卫星定位技术(gps)及地理信息技术(gis)在交通行业的应用
客运联网结算系统
2、特点及优势
技术先进。基于广域网和大型分布式数据库技术，符合当今信息技术发展主流和大规模应用的实际需求。
前瞻性。公司产品的开发充分考虑交通业和信息技术的发展趋势，确保了产品技术的前瞻性。
功能实用。实现客户内部信息共享，协同业务办理，业务涵盖面广。
通用性强。公司产品面向交通业务，具有很强的可复制性。
查询方便。对每一种信息，系统提供多个视图来表现，可从不同的角度进行查询，方便地对信息进行综合和分析。
运行可靠。运用大型数据库的事物处理机制，保证了数据的一致性，从而使系统运行安全可靠。
标准规范。公司产品的开发严格遵守《道路运政信息系统信息指标体系与编码规则》。
与办公自动化的无缝连接，保证了数据信息传递的时效性。
二、行业和市场
公司是利用信息技术改造和提升交通运输业的高新技术企业，因而兼具交通业和软件业的属性。
1、软件是知识经济的关键技术和关键产业。软件产业成为进入新世纪、进入知识经济时代的重要支柱产业，它是信息社会的核心和灵魂，是全球信息化进程的关键。软件产业以其独有的广泛渗透性、行业带动性，不仅本身在创造经济效益，而且是其他众多高新技术产业的推动力，对众多经济领域有辐射作用，在国民经济中起到“倍增器”的作用。软件产业已经成为当前发达国家和发展中国家竞相发展的核心产业，是新世纪综合国力竞争的重要产业领域之一。 我们占据了产业优势和市场前景优势。目前我国的软件技术和软件产业正处于初创期的后期，即将进入行业成长期，初创期产业的增长率在20%-50%左右，成长期将达到50%以上。
2、从交通行业来看，交通运输业在国民经济中起着举足轻重的作用，而落后的传统技术将制约着其快速发展，交通行业的信息化建设迫在眉睫。以xx省为例，根据省经济发展战略目标，2011年经济总量要赶上亚洲中等发达国家水平，经济发展平均增长速度约为10-12%。这样的发展速度，运输量必将随之高速增长，交通事业将向高水平、高效率、高内涵方向发展，这必然对交通行业信息化建设提出了更紧迫的要求。
国家“十五”规划明确提出要加快国民经济信息化进程。《交通部部长黄镇东在XX年全国交通厅局长会议上的讲话》指出：“要加快交通信息化进程。按照“统一规划、配套协调、稳步推进”的原则，启动政府交通部门办公业务资源网络建设，尽快改变交通系统信息不畅的局面。抓好交通运输信息网络工程和区域性客运售票系统建设和货运信息系统建设，为实现公路、水路交通电子商务奠定基础。抓好网络环境下电子收费系统和高速公路监控系统建设。”
全国各省、自治区、直辖市交通部门也都已经制定或正在制定切实可行的交通行业信息化发展规划。《xx省交通科技“十五”发展规划》提出要加快交通信息化建设步伐，开发公路运输管理信息系统、货运市场信息服务系统、运力宏观调控决策支持系统、智能交通系统、gps基础上的车辆调度管理系统等，充分发挥交通基础设施潜能，提高交通服务能力和服务水平，更好地为国民经济和社会发展服务。
交通行业信息化建设将带来巨大的社会效益和经济效益。根据1999年4月交通部公路司公布的有关资料显示，截止到1998年底货物运输户已达到273，886户，货物实载率低于50%，每年综合经济损失高达800亿元人民币。虽然运输群体规模大，但分散程度高，造成严重的资源浪费。采用现代信息技术提供信息服务，如果能提高实载率5%，即可创造40亿元的综合效益;同时，由于大幅度减少了空载行程，提高了里程利用率，可有效提高运输效率，减少能源消耗和环境污染，降低交通安全事故发生率等等，将产生巨大的社会效益和经济效益。
智能化交通(its)是21世纪世界交通行业的发展方向。可以说，交通行业信息化建设这一领域市场潜力巨大。从下表可以看出，交通行业信息化服务有坚实的市场基础，市场潜力巨大。
项目地市县客运站货运场站营运车辆高速公路
数量17个128个492个1000个50多万辆XX公里
从动态的角度来看，我国经济已经进入一个新的增长周期，未来几年，国民经济将保持快速发展的良好态势。社会经济的快速发展，必将对交通行业产生巨大的影响。客货运输需求将保持较高的增长速度，交通基础设施总量将会有较大的增加，交通管理业务将会更加繁杂。因此，交通行业信息化需求会不断增长，交通行业信息化市场潜力无限。
三、公司的独特性及市场竞争力
1、独特性：公司是交通行业信息化软件开发的专业公司，承担着xx省交通行业信息化建设的重任，在xx市场有着得天独厚的优势。我们以xx省交通信息化市场为依托，积极开拓全国市场。
2、市场竞争力
公司的竞争优势集中表现在以下几个方面：
技术优势。公司拥有实力雄厚的技术队伍，掌握了当今国内交通行业领先的信息技术。
政府支持优势。交通信息化建设是xx省交通科技“十五”发展规划的重中之重，公司作为省交通行业信息化建设的承担单位，交通厅从各方面给予了大力的支持。确定公司总经理参与交通厅信息化领导小组，共商信息化“十五”发展规划。
产品组合优势。公司已经开发了拥有自主知识产权的六套应用软件，并将进一步完善产品结构，可为
各省市的交通行业信息化建设提供全面解决方案。
市场优势。xx省交通运输业在全国交通行业中处于领先地位，高速公路建设居全国第一，交通行业信息化市场份额很大。更重要的是，xx省交通业在全国有很强的影响力，它的选择直接影响到其他省市有关部门和企业的决策。可以说，“得xx而得天下”。
质量、成本优势。公司对交通行业有较深入的研究，聘请了熟悉交通行业业务流程的专家对软件开发给予业务上的指导，因而可以减少大量的调研活动，缩短开发进程，降低开发风险，提高产品的质量，大幅度降低成本。
管理优势。公司管理队伍整体素质较高，有着良好的知识结构、年龄结构，富有激情和创新精神。
四、竞争对手的优势和劣势
由于交通行业信息化市场前景广阔，托普软件、中创软件、深圳亚桥、东大阿派等公司及一些大专院校、科研院所极力向该行业渗透。雄厚的资金、优秀的人才、完善的营销网络是它们竞争优势所在，但它们缺乏对交通行业的深入研究以及交通部门的指导和支持。另外，上述竞争对手主要致力于公路建设信息化或货运电子商务等项目开发，而我公司立足于交通行业信息化基石的大型数据库建设、全省三级信息化网络建设工程的研究和开发，产品内涵量很大，两者的产品既有区别又有互补性。
“有竞争才有发展”。我们欢迎有实力的竞争对手，以便共同创造出广阔的交通行业信息化市场。
第三节融资需求及财务预测
一、公司目前财务状况和资本结构
xxxx计算机信息技术有限公司XX年度财务状况表
单位：元/人民币
项目
金额
或比率
固定资产
流动资产
无形及递延资产
流动负债
实收资本
未分配利润
流动比率
资产负债率
金额或比率
384138.57
653334.72
50853.54
88418.76
1XX00
-XX91.93
7.39
8.12%
从上表可以看出，公司目前财务状况良好，流动比率极高，资产负债率很低。这一方面表明公司财务稳定，但也说明公司没有享受到“财务杠杆”效应。
二、融资需求
公司拟吸收风险投资1000万元，可以分两期投入。第一期400万元资金主要用于《运政管理信息系统》在全国的的推广应用以及《稽查管理信息系统》的调研开发，具体用途见下表：
序号项目金额(万元)
1《运政管理信息系统》在全国的的推广费用200
2《稽查管理信息系统》的调研开发费用200
第二期600万元资金主要用于地球卫星定位技术(gps)地理信息技术(gis)在交通行业应用以及《客运联网结算系统》调研开发费用，具体用途见下表：
序号项目金额
1地球卫星定位技术(gps)地理信息技术(gis)在交通行业应用调研开发费300
2《客运联网结算系统》调研开发费用3005
三、财务分析汇总表
单位：万元/人民币
年期
项目XX年XX年XX年
销售收入1000400010000
软件销售收入35014003500
税后利润16610232232
总资产130036007000
总负债7021337
所有者权益122334116933
四、财务分析
附表：1、损益表
2、费用成本预测表
3、现金流量表
4、资产负债表
第四节公司运营和管理
一、发展战略
总体战略：建立动态联盟，形成核心层、紧密层和松散层相结合的“你中有我，我中有你，有所为，有所不为，合作与竞争并存”的网络化合作体系，进行契约式研究、开发、销售，以培育和发展公司核心技术，实现优势互补、共同发展。
坚持“以人为本”的经营管理理念。
坚持“提供高品质产品，实现低交付成本”的市场竞争策略。
充分运用产品经营和资本经营两种手段，积极开拓产品市场与资本市场，实现公司跳跃式发展。
注重知识管理，实现可持续发展。
二、公司的组织结构和管理模式
1、公司的组织结构
公司以创新精神大胆改革原有的管理模式，打破传统的劳动分工理论，再造业务流程，结合开放式知识型企业的特点，建立起跨越职能部门界限和以满足顾客、市场需求为核心的工作团队，力求实现组织结构的扁平化和柔性化。公司成立了运营管理中心，它既是公司的智囊部门，又是公司实施运营和管理工作的中心。公司组织结构图如下：
公司组织结构以授权型、扁平化、动态性为主要特征，淡化部门界限，改变传统组织结构的刚性，增强快速反应能力，以实现公司整体最优而不是单个部门或环节最优。
为防止出现“内部人控制”现象，公司将进一步完善法人治理结构，拟设立独立董事两名。
2、管理模式：以合作化人性管理思想为指导，以目标管理为基础、以项目管理为核心，同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理。
目标管理：将公司三年发展规划确定的目标层层分解、落实，明确责任，以目标为尺度进行考核。
数字化管理：利用先进的信息技术建立公司的内部网络，实现资源共享与信息的快速传递。
柔性管理：提倡“人性为本”，建立柔性组织，实行弹性工作，提供特色柔性产品、服务，增强公司灵活性、适应性和创新性。
知识管理：知识经济时代，企业竞争优势来自对知识资源的开发和利用。公司将建立基于内部网络的知识库，完善知识共享机制，培养和提高公司的集体创造力。
三、人力资源规划
人才是新经济时代的财富之源。新经济时代企业之间的竞争，说到底，就是人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有财富。公司奉行人本主义企业文化，以实现员工价值最大化为人力资源管理的目标。
建立科学合理的人才智力、时间结构，创造崭新的人才空间，实现人才的互补效应。
建立公开、公平、公正的绩效考评体系与合理的薪酬制度。
推行“员工持股计划”，实现知识与资本的结合，构建利益共同体，增强公司发展的动力。
采取股票期权等多种股权激励方式，促使经营者以实现企业价值最大化为目标，解决所有者与经营者之间目标背离问题。
导入竞争机制，充分调动员工的积极性和发挥他们的创造性。
积极开展员工培训工作，建立起集管理培训、技术、学位培训和新员工上岗培训于一体的培训体系。提倡员工之间交叉互动式学习，同时，与大专院校合作以委托培养等方式进一步提升员工素质，实现公司价值与员工价值的同步增长。
四、研究与开发
1、软件开发管理
公司积极推行项目管理，引入工程化管理思想，按照国际iso9001质量体系标准，对应用软件开发、供应、维护和系统集成等各个环节进行严密监控，实施全过程质量管理，建立起一个过程受控、紧密衔接、闭环运行的质量保证体系，以实现“产品无缺陷、系统无故障、服务无投诉”的质量目标。
开发人员实行竞争上岗、末位淘汰制。
开发人员的报酬与其工作量和开发质量相结合。制定项目利益分配制度和综合技能考评制度，实现技术人员考核制度化。
公司将强化实施软件开发的工程化和标准化，启动软件cmm、iso9001质量体系认证工作。
2、研究开发计划
为了巩固并长期保持公司产品竞争优势，公司加强研发实力，将对客运联网结算、运输安全、道路稽查、航运等领域信息化需求及地球卫星定位技术(gps)、地理信息技术(gis)等在交通行业应用进行更深层次的研究和开发，形成公司“发芽期”、“种子期”、“结果期”产品并存的合理的产品结构线。
公司计划每年提取当期销售额的10%作为研发基金，提高研发人员待遇，改善研发条件，以提高公司的产品竞争力。
五、市场策略
1、总体战略
实行“提供高品质产品，实现低交付成本”市场竞争战略;
以《运政管理信息系统》为拳头产品，以xx市场为基地，以广东市场为突破口。
建立有效的销售渠道和强大的销售队伍;
建立良好的战略合作伙伴关系，充分利用交通业的市场资源进行相关产品的销售。
XX年在xx市场站稳脚跟，夯实基础。在xx省交通信息建设的新兴市场占有率达到60-70%。实施“远交近攻”策略,即积极抢占xx省周边省市的交通行业信息化市场，同时对广东、广西等较远省市的交通行业信息化市场进行密切关注。XX年巩固公司在xx省交通信息化市场的领先地位，新兴市场占有率达到80%;在广东市场要占有一定地位，市场份额居于前三位;积极开拓华北、华东市场。XX年进一步完善公司营销网络和技术支持体系，确立公司在交通信息化市场的主导地位。
1、营销策略
第一步：立足xx，将公司研发的《运政管理信息系统》等软件产品在xx省交通行业进行推广，并挖掘客户对相关产品的需求。
第二步：巩固公司在xx市场的领导地位，以《运政管理信息系统》为拳头产品，开拓全国市场。
第三步：实施国际化战略，开拓软件出口渠道，涉足世界交通信息化市场。
2、营销手段
加强扩大公司知名度和影响力的宣传工作，在全国性的专业报刊、杂志上刊登广告、开办相关栏目。
《现代交通报》发行对象主要是全国各级交通主管部门、交通运输企业、物流基地等，在全国交通业发行量大，影响力强。公司将与其建立合作伙伴关系，利用它在交通行业的宣传力提高公司的知名度。
丰富公司网站内容，并与交通部的网站相链接。通过网页宣传、推广公司的产品及服务，并为客户提供网上咨询、网上培训。
建立产品演示中心。在公司内常年设立产品演示厅，以便直观、形象地向客户展示公司的产品及其使用功能。
建立用户培训基地。公司与xx省交通高等专科学校联合建立用户培训基地，定期为公司产品的用户举办技术培训，使他们清楚了解产品的特点、性能及优越性，建立起长期的合作关系。
与各地交通部门、企业保持联系，建立一个对市场、对竞争对手反应灵敏、快捷的信息网络体系。
3、销售队伍的组建
公司将逐步建立起一支由市场部、驻外办事处、合作伙伴、市场兼职人员组成的多层次、网络状的销售队伍，采取“先入为主”的策略尽快占领全国市场。
4、品牌战略
实施品牌战略，加大宣传工作和品牌经营力度，扩大“xx信息”品牌的知名度和美誉度，使之成为国内交通信息化领域的著名品牌。
5、服务体系
“软件就是服务”的观念日益深入人心。软件市场的竞争不再仅仅是软件产品的竞争，更重要的是服务的竞争。公司将成立“客户服务中心”，采用网络远程监控、现场支持等服务手段，为客户提供不间断、全方位的服务，以实现客户利益的最大化、公司收益的持续性。
六、外部支持
公司获abc软件园扶持，即将入驻abc软件园。abc软件园是国家火炬计划软件产业基地，具有适合软件企业发展的局部优惠政策环境、工作环境和生活环境。
公司作为xx省首批通过软件企业认证的40家软件企业之一，享受国家和省市对高新技术企业、软件企业制定的各项优惠政策。
公司将设立顾问团，邀请大专院校信息技术、管理等方面的专家教授和it业界杰出技术管理人才担任研发和管理顾问，逐步建立外部智力支持体系，为公司的发展提供强有力的技术和管理支援。
七、资本运营
企业的产品经营和资本经营是相辅相成的，产品经营是基础，资本经营则是企业快速发展的助推器。除了搞好产品经营，公司将积极开展资本经营，突破传统的利用外部资源窄小的方式，充分实施外部交易型战略，最大限度地利用外部资源，建立产品经营与资本经营相结合的全面运营机制。
公司将积极运用联合、兼并、收购、托管、投资参股、控股、改制上市等方式以及这些方式的组合，充分整合内、外资源，实现公司的跨越式发展。
第五节投资方的介入和退出
一、投资建议
为尽快占领交通行业信息化领域，公司拟吸收风险投资1000万元，可分两期投入，其中第一期投入400万元，第二期投入600万元，以确保公司三步跨越式发展战略的圆满实现。
二、投资方在公司经营管理中的地位、作用
投资方通过选派董事参与公司决策，但是不干预企业日常经营管理，投资者可向公司委派一名财务监督员，监督公司资金运用情况。若不委派财务监督，可以委托会计师事务所行使监督工作。
公司每月向董事会和投资者提供现金流量表、资产负债表和损益表。公司总经理必须向董事会书面汇报当月经营状况和下月财务预算计划。投资者可要求总经理向其汇报经营状况，但每季度最多一次。
三、资本退出
风险投资者并不是要长期持有公司股份，而是要在适当的时候退出，并取得收益。我们把投资者在退出时候的资本最大化增值放在重要的位置，将始终坚持“企业价值最大化”的经营目标。
投资者退出的方式主要有ipo(首次公开发行)、出售、清算或破产三种，其中ipo是最成功的退出方式，上市退出所带来的收益高于其他退出途径。我国即将设立创业板，这就大大增强了风险投资家通过ipo形式退出的可行性。公司三年发展战略规划确定：XX年完成股份制改造;XX年达到创业板上市标准并上市。公司在三年内将密切关注创业板市场动态，时刻与证券业界保持联系，力求XX年公司在创业板上市，风险投资家成功退出。
第六节风险及对策
一、风险
1、技术风险。
it行业本身是一个风险很大的企业，技术更新日新月异，一项技术今天本来可能还很先进，但是明天就有可能另一项更先进的技术取代前者。epost挑战email，linux挑战window，该等事例比比皆是，如果企业不能够居安思危，抢占技术的制高点，直接后果就是企业衰退倒闭，王安公司、贺氏公司等就是最好的案例。公司能否始终保
持领先的技术水平，将直接影响其未来的兴衰成败。
另一方面，国内的软件业迄今为止，还没有比较成熟的核心技术，操作系统和数据库核心技术绝大部分都掌握在西方巨头手中。迅速建立自己独具特色的核心竞争力和核心产品，将是xx公司急需解决的战略性问题。
公司技术风险主要体现为软件开发失败，而软件开发成功与否在很大程度上取决于公司人才素质以及对交通行业管理、业务流程是否有深入的调研、了解与掌握。
2、市场风险
市场价格波动。随着潜在进入者与行业内现有竞争对手两种竞争力量的逐步加剧，各公司会采取“价格战“策略打击竞争对手，因而引起公司产品价格波动，进而影响公司收益。
销售不足。公司客户主要是各地区交通主管部门、交通运输企业，在市场进入方面很可能会遭遇区域壁垒——即地方保护主义的限制。
3、经营风险
人力成本上升和高素质人才不足
公司为稳定技术人员和吸引外部优秀人才，必将采取一系列的奖励措施，因此人力成本的投入必然会逐步增加。同时，由于公司处于创业阶段，工作环境、福利待遇在开始时同其他公司相比可能会存在一定差距，从而增加了引进高素质人才的难度。
管理风险
随着公司规模的急剧膨胀，公司组织结构、管理方法可能不适应不断变化的内外环境。
4、财务风险
公司在发展初期，财务风险主要体现为资金短缺风险，即资金不能满足公司快速发展的需要。
二、对策
1、技术风险对策
奉行“以人为本“的企业文化，以实现员工价值和公司价值的共同增长;
坚持“您有多大能耐，就给您搭建多大的舞台”的人才理念;
采取多种激励措施，如员工持股、股票期权等，尽可能地吸引并留住人才;
提供优质的工作、生活环境，创造良好的学习氛围;
产品运营工作总结篇6
总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
“5个一”的成绩不可忽视
1.铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家;b类有94家;c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家;终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。
2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。
3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4.确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。
目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策;如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5.创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。
200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元;利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
1.无透明的过程
虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。
2.无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励;差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
3.无激励的待遇
给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。
4.无监控的账款
一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。
5.无充分的权力
在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家;有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。
5条建议仅供参考
部门该如何转型?“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视?武汉办作为部门的一份子，怎样才能顺应这一历史的转折?
1.重塑营销部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。
2.建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员(可兼职)。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3.调整产品结构。
产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。
4.货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送;款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率;二来可以降低货款风险;三来可以避免货铺出去又收回来。
5.改变待遇分配机制。
在完成基数任务的前提下，工资待遇下不保底，上不封顶，既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。
产品运营工作总结篇7
一、总体情况
（一）总体运行平稳，食品行业增长态势良好
受商品零售和餐饮消费提速、节日消费刺激等因素带动，1～9月，规模以上农产品加工业增加值同比增长6.5%，增速比1～8月加快0.1个百分点；实现主营业务收入13.9万亿元，同比增长5.4%，比全国规模以上工业主营业务收入增速高4.2个百分点。三大食品行业中国制造业采购经理指数连续位于较高景气区间，保持扩张状态，食品制造业、酒/饮料和精制茶制造业、农副食品加工业主营业务收入同比增速分别为6.6%、6.5%和4.3%。
（二）企业效益明显提升，行业亏损持续收窄
1～9月，规模以上农产品加工业实现利润总额8877亿元，同比增长8.3%，较去年同期上升4.1个百分点；行业亏损面为10.8%，呈进一步收窄趋势，较1～8月下降0.3个百分点；亏损深度（亏损企业亏损额/利润总额×100%）为5.5%，较1～8月下降0.3个百分点，同比下降0.7个百分点；平均每家亏损企业亏损额为585.2万元，同比减少59.2万元。
（三）进出口贸易筑底回升，进出口总额降幅持续收窄
在汇率调整等促进外贸政策措施作用下，农产品加工业进出口贸易呈筑底回升态势，进出口总额降幅逐渐收窄。1～9月，主要食品行业主要商品累计进出口总额659亿美元，同比下降3.8%，降幅较1～8月进一步收窄1.4个百分点。其中，出口金额341.25亿美元，同比下降2%；进口金额318.21亿美元，同比下降5.7%。
（四）固定资产投资稳定增长，食品行业拉动作用较大
1～9月，农产品加工业（不含中药）累计投资3.2万亿元，占制造业总投资的24.6%；投资额累计同比增长10.0%，增速高于工业2个百分点。其中，三大食品行业固定资产投资合计1.4万亿元，拉动全行业固定资产投资增长3.4个百分点。
二、困难问题
尽管在稳增长等政策支持下，我国农产品加工业总体运行平稳、稳中有进，但下行压力依然较大，传统行业竞争优势逐渐减退，一些深层次矛盾和问题亟须解决。
（一）企业库存高企，资产运营能力下降
受国内外需求低迷、传统产能过剩、产品结构老化等多重因素影响，农产品加工企业去库存压力偏大，资产运营能力降低。1～9月，全国规模以上农产品加工业存货高达1.9万亿元，同比增长4.1%，其中，酱油/食醋及类似制品制造、蛋品加工、米/面制品制造库存同比分别增长27.0%、26.6%和16.0%。总资产周转率（营业收入/资产平均总额×100%）为1.00次，应收账款周转率（营业收入/平均应收账款余额×100%）为10.68次，分别较去年同期下降0.03次、0.40次。
（二）部分产品质量安全问题不容忽视
尽管我国农产品质量安全总体处于较高水平，但仍有部分产品存在质量问题。据国家食药监总局近期抽检结果，蜂产品、蛋及蛋制品、调味品不合格率分别为4.8%、3.6%和2.8%。此外，很多作坊式生产者利用互联网生产销售带有“现榨”“鲜榨”“自家”等字眼的食用植物油、果汁、蜂蜜等产品，缺乏有效质量安全保障；同时，网络封闭交易模式也绕过了传统农产品质量安全监管体系，给质量安全监管带来了新的挑战。
（三）银行抽贷加重企业生产经营困难
部分银行不顾农产品加工企业实际经营情况，对企业做出负面预期，进行抽贷、断贷，造成企业现有贷款规模不断缩小，新增贷款困难，到期贷款续贷难上加难，直接导致一些暂时生产经营困难、尚能维持运转的优质农产品加工企业资金链断裂，面临生存危机。
三、对策建议
第一，强化扶持政策落实力度。围绕行业发展和政策落实中的突出问题，深入调研，加强与有关部门沟通协调，进一步推动农产品加工业支持政策落实到位，积极创设扶持农产品加工业发展新的政策措施。
第二，鼓励企业提升创新能力。一是鼓励企业实施科技创新驱动、加快设备升级、技术创新，通过融资政策扶持企业加强科研投入，通过促进科企对接提高行业整体技术水平；二是支持创新营销模式，积极鼓励企业运用云计算、大数据等新技术，将互联网与传统农产品加工行业、线上线下营销渠道进行深度有机结合，拓宽销售渠道，加大去库存力度，提升企业营运能力。
第三，加大农产品质量安全监管力度。完善农产品加工生产标准体系，鼓励企业采用先进质量标准，把质量安全管理贯彻到生产经营的全过程。加强电商市场监管，优化农产品质量安全追溯体系建设的法律环境，尽快出台质量安全追溯方面的相关法律法规，明确追溯对象、追溯信息、追溯环节、法律责任等主要内容，加大对提供虚假信息行为的惩处力度，保障追溯信息的准确性和可靠性。
第四，加快构建银企互信机制。优化信用环境，加快社会信用体系建设，强化农产品加工企业诚信意识，严厉打击恶意拖欠银行债务行为；积极与金融管理部门沟通，共同搭建银企交流平台，组织银企对接洽谈，缓解抽贷等紧张局势；鼓励各地建立信贷风险损失补偿基金，对农产品加工企业提供信贷担保，分散银行信贷风险。
产品运营工作总结篇8
关键词：水产企业；市场营销；管理制度
目前，如果需要水产企业市场营销运行基本走向正轨，确实需要有一整套完善的企业规章制度来监督其各项工作，这套规章制度包括员工守则、劳动纪律、奖惩条理，各部门管理制度，各项财务制度，安全技术操作规程和各类人员岗位责任制等，建立健全水产企业管理制度是认真贯彻劳动合同法的需要，也是加强公司对市场营销策略的探究，增强每个水产企业做好自身经营的自觉性，提高劳动生产率和工作效率的需要，同时对每个中小型水产企业的市场营销工作起着督促和监督作用，制定一整套水产企业市场营销策略是未来让我国在远洋海上作业的发展奠定行为规范的准则。随着我国的经济结构和理念在逐渐更新换代，并且不断促进着中小企业的发展和崛起是必然趋势，使其成为我国国民经济的重要组成部分之一。
1中小水产企业市场营销策略必然性
随着我国人民生活水平的日益提高，人们对水产企业的服务要求也随之增加，合理利用水产企业市场营销策略，为人民提供优质的服务，成为我国水产企业努力前进的目标。因此，水产企业严格执行规范化管理制度，把营销策略做为水产企业整体经营模式的重要手段，加大科学化管理制度，利用先进的科学化、系统化的财务数据分析比对，积累相关经验，抓好水产企业管理制度，确保水产企业流动资金安全为出发点，了解国家经济形势，掌握国家相关政策，伴随不断变化的当前经济形势和流通体制，对水产企业的预算资金有效利用，进而逐步形成了为国家近年来由于海洋资源的匮乏，积极发展远洋资源，国家在这方面给予企业很多优惠政策，为确保水产企业利益最大化，以及国家对水产企业的相关扶持，水产企业将被赋予更高的宏观调控职能。然而，在目前的水产企业管理工作中，有些还不能完全适应当前形势、当前任务的需要，还在以陈旧的营销管理模式运行，对于此类水产企业管理的工作目标还不够明确，在执行市场营销策略上还存有一定的瑕疵，在节约水产企业运营成本内控制度上还有很大的提升空间，对于水产企业内部考核制度还不够完善等等。因此，加强水产企业市场营销策略管理的意义十分重大。随着加大对水产企业的管理制度，全面实行预算管理，不仅实现了领导方式与财务管理方式相结合的转变，更加促进水产企业管理规范性，对水产企业财务精细化管理引用到市场营销管理当中更加显著。
2加强水产企业市场营销策略的方法
2.1节约水产企业运营成本
为节省水产企业的运营成本，完善水产企业日常管理与水产企业日常维护成本的精细化管理模式，随着两者之间在成本中的位置，如果水产企业有条不紊的实行财务成本精细化管理，加强水产产品日常管理和日常维护成本的精细化管理尤其重要。水产企业运营成本的市场营销管理，其中包括水产产品日常管理所需的人工成本、仓储成本的精细化管理，水产企业应当完善日常管理流程，全面实行集中管理方式，减少日常管理造成浪费现象，降低人工成本为前提，也必须保证水产产品安全质量。最后加强对水产产品的管理，及时准确的对水产企业仓库环境进行检查，保证水产产品存放安全。对水产产品的出入库进行实时跟踪，保证有单有据，保证每个水产企业仓库都用干净安全，确保人民在日后食用中不会出现任何安全问题，水产企业在采购日常维护水产产品仓库所需材料时应该考虑综合现阶段的安全卫生状况，杜绝用有病菌的器具接触水产产品，要对现有的维护器具进行及时养护，提高对水产产品日常管理的安全性。
2.2建立水产企业信息化系统平台
搭建水产企业基本信息系统，在设计理念上，应按照以水产产品为主体、以市场营销策略为中心理念。把满足水产企业日常管理和预算管理相结合以出发点为前提，优化水产企业管理流程、提高水产产品安全管理水平、满足人民日常所需。其次，在设计档案方法上，前提条件必须以深入分析业务为目标。制定财务信息化管理系统，通过简单的模拟传统工艺流程，分析财务流程和仓储作业的深层次定义，通过高捷的信息化手段，对营销管理上出现的漏洞加以改造，达到水产企业信息化系统的简略性。最后，在整体架构上，要能够将水产企业与人民日常所需的相关信息录入信息化系统平台中去，实现水产企业财务信息化数据库全面，安全可持续性发展。随时掌握各个水产企业仓库的库存量以及所在地的需求量，以便及时合理的调配资源，节约不必要的成本浪费。信息更加透明化，对因需求量增大而导致水产产品仓库存短缺的问题得到了极大的改善。在专业技术平台上，一些新的信息化也应该在考虑范围之内，保证水产企业信息化系统在公众平台上的创新性。
2.3利用互联网+市场营销策略进行网上销售
随着当下互联网+时代的来临，水产企业在此模式下，积极应对当前形式，为降低水产产品的运营成本，创新管理模式实现低成本高效运营，通过网上调配，实时监控，提供智能物流查询等相关服务，不仅降低了水产企业的人工成本，还给国家水产产品安全的提高做好铺垫。通过水产企业推行营销管理制度，从细节上入手，由小看大的原则，利用互联网+开通智能物流服务，随时掌握每件水产产品的实时动态信息，帮助日常维护人员少的水产企业创造了先天条件，水产企业的日常维护人员可以利用app客户端随时查看每件水产产品的实时动态，能够更好的掌握每件水产产品仓库的库存量，为企业日常管理提供了方便、便捷的服务，是互联网+模式的优点所在。所有水产产品的销售价格，首先由水产企业的生产部计算出生产成本，然后将成本表报水产企业贸易部，经生产部和贸易部讨论后制定出一个初步的销售价格，报水产企业相关领导批准后由财务部备案制定出在一段时期内的固定销售价格。如有价格调整，相关部门要按以上程序重新制定，根据此销售模式进行网上销售。并且在销售过程中，坚决不允许有赊帐，如遇特殊情况，需经水产企业领导批准后才可赊销，否则水产企业相关部门要负责赔偿因私自赊销而给公司带来的一切经济损失。
2.4完善水产企业市场营销管理体系提升管理执行力
水产企业以全面市场营销管理为发展核心，不断的优化水产企业的管理制度，并且通过专业人员设立水产企业的财务决策中心、会计核算中心以及内部审计中心，完善每一个部门的职能来提高全面市场营销管理体系的工作效率，确保对水产企业实现市场营销管理体系的科学化编制和实施。水产企业应该进一步加强对员工的技能培训，对科学化储备水产产品及利用科技水产品深加工的人才，进行奖励机制，调动员工热爱工作的积极性，为科学化管理水产企业创造良好的氛围。加强水产企业相关人员对外交流，通过培训的形式，对员工专业化管理水产产品仓库起到一定作用。针对水产企业各岗位员工的职责，合理分配任务，应建立一整套完善可行性高的目标管理考核体系，激发工作人员潜在的能力，让水产企业的工作人员参与到管理各个水产产品仓库，促进大家明确自己的责任，使得各水产产品仓库的日常维护人员都尽其所能，将水产产品仓库的每份工作都做到尽职尽责，勤奋工作，这是水产企业推行市场营销管理中重要的环节之一。在新时代的大背景下，要积极适应国家对水产品安全带来的紧迫感，转变陈旧思想，制定合理的应变方案，为达到水企业市场营销管理总目标而努力前行，为保证水产企业员工克服短暂的困难，通过不间断的努力学习，更新财务及市场营销管理知识，总结相关工作经验，改变市场营销管理方法，把水产企业市场营销管理系统全面的深入下去。
2.5增加水产企业员工奖励机制
积极开拓国内外市场，鼓励员工开发新的国内外市场客户，每开发一个客户，销售水产产品在5万元以上10万元以下，一次性奖励500元，建立长期合作关系的按年度销售收入1%奖励。采用新技术，新工艺，在保证产品质量的前提下，既提高了产品的质量、提高了劳动生产率，又节约了费用支出，成效显著者，由车间班组长书面提出，经主管领导考核确认，报总经理批准，一次性奖励500元要1000元。计件工资员工，全年出满勤，无违章行为，加工水产产品质量合格率98%以上，全年工资收入在计件工资员工中占前10名，在符合上述条件者中选出5名，由水产企业生产部考核书面提出奖励申请，经主管领导审核确认后报总经理批准，公司将录用为正式员工，给予办理养老保险和医疗保险，并发给全年工资总额8%的奖金。设备改造提高产量，自制简易设备，修旧利废节约资金，避免设备事故，减少损失，全年成效突出者，由所在部门提出书面有说服力的奖励申请，报主管部门审核，经总经理批准，可视贡献大小，给予一定的奖励。司机安全行车，全年无任何事故，保险公司从保险费中返还的安全奖励给司机本人。发现重大安全隐患，并得到有效控制和处理，奖励500-2000元。
3未来水产企业加强市场营销管理的建议
产品运营工作总结篇9
一、作业成本法
（一）作业成本法计算的基本原理作业成本计算(activity-basedcosting，aBC)是20世纪80年代初发展起来的一种成本计算方法。它是同作业管理紧密结合、以作业为基础的科学信息系统。它的基本指导思想是以作业为核算对象，首先根据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到作业，再由作业依据成本动因追踪到产品成本的形成和积累过程，由此而得出最终产品的成本。作业成本由各项作业所消耗的资源构成。这里的资源，是指企业花了代价而获得的能为其带来收入的一切事物，如资金、原材料、机器设备及人力资源等。作业成本计算的基本原理可以概括为：根据不同成本动因(costdrive)分别设置成本库(costpool)，再分别依各种产品所消耗的作业量分摊其在成本库中的作业成本。作业成本计算的核心是作业，即作业消耗资源，产品消耗作业。通过对作业进行动态的追踪，反映、计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用情况的方法。作业成本计算的原理如图1所示。由于作业成本计算的核心是作业，因而作业确认就成为设计作业成本计算制度下的第一步。所谓作业(activity)，是指企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境等的集合体。作业是采取的行动或执行的工作。一般而言，包括组织所进行的用以满足顾客需要的所有方面。它是产品成本计算及持续改善的基石。为计算产品成本，应使用作业属性将相关作业划分为若干组，在此基础上形成同质成本库。作业分组的目的在于减少了需使用的制造费用分配率的数目，简化了产品成本计算工作，降低了aBC产品成本计算模型整体上的复杂性。在作业成本管理会计中，对作业可从不同的角度进行分类，其中比较常用的分类方法是由罗宾•库珀(RobinCooper)按成本层次将作业分为四类“管理会计理论框架研究（孟焰，2006）”：1.单位水准作业，是指每生产单位产品便相应进行一次的作业；2.批量水准作业，是指每生产一批产品时便相应执行一次的作业；3.产品水准(维持)作业，是指企业内借以维持多种产品的生产而需要执行的作业；4.设备水准作业，是指借以维持企业的一般制造过程的作业，该类作业在某种水平上有益于整个企业，但并不针对任何具体产品。在对作业进行分类并形成同质作业成本库后，进行作业成本计算，过程如图2所示。我们已知传统的制造费用分配涉及两个阶段：第一阶段，将制造费用分配到某个组织单位(如工厂或部门)；第二阶段，再将制造费用分配到各产品。而作业成本计算(aBC)法亦是由两个阶段组成，不过在第一阶段是将成本追溯至各作业而非组织单位，第二阶段则与传统方法一样，将成本分配到各产品中去。作业成本制度强调的是直接追溯和成本动因追溯(依据因果关系)，而传统成本制度则趋向于采用分摊(很大程度上忽视了因果关系)“（孟焰，2006）”。图2所示的作业成本制度，指明首先将成本追溯至作业，然后再分配到各产品中去。作业成本法的分配费用过程是：1.根据成本动因汇总同类成本，并对该类成本计算出一个成本分配率；2.根据每一个产品或服务所消耗的成本动因分配该类成本，分配到每一成本对象的间接费用加上直接成本即可得到总产品的成本。其具体的步骤包括：1.确认作业；2.将成本分配至各作业；3.相关作业形成同质组；4.同质组内作业成本加总后形成同质成本库；5.计算(制造费用)成本库的分配率；6.运用计算出的成本库的分配率和各产品所耗的资源量指标（各产品耗用的作业动因数量），将各个制造费用成本库的成本分别追溯至各产品。
（二）作业成本计算与传统成本计算的区别
作业成本计算与传统成本计算的区别主要体现在制造费用的分配上，如图3所示。在传统的成本计算中，除直接材料、直接人工外，其余的产品成本都归入制造费用（成本库），对归集起来的混杂的制造费用，一般采用单一的分配标准，即按各产品所耗用的直接人工小时或机器工作小时的比例进行分配，分配到成本计算对象，形成了各种产品应负担的制造费用份额，以此计算出产品或劳务的成本。从表面上看，似乎合乎逻辑，其实，通过仔细地观察便会发现，它掩盖了作业在资源转换为产品过程中的作用。实际上，作业是资源转换为产品的唯一中介。按传统成本计算的结果，往往会使生产量大、技术上不很复杂(不是很精密)的产品成本偏高，而生产较小、技术上比较复杂(比较精密)的产品成本偏低，造成不同产品之间成本的严重扭曲，致使成本指标不能如实反映不同产品的耗费的基本状况。这是因为传统成本计算主要着眼于以产量为基础的作业产出计量“（孟焰，2006）”。传统方法假设所有的成本都可以按产品数量的变化分成固定成本或变动成本，因而，产品数量或其他与产量高度相关的动因，如人工小时和机器小时，就成为唯一重要的作业动因。于是，这些单位基准或产量基础动因被用于分配生产成本至各产品。由于间接费用的发生与数量动因并不都成比例或相关，因此，传统成本计算经常提供不相关的成本信息。随着时代的发展，制造费用已日益重要，在许多企业的产品成本中所占的比重都要远大于直接人工。同时，许多制造费用又与产品的产量无关，但传统的成本制度却无法适当地分配这些与产量无关的作业成本。因为各产品对该类作业产生的制造费用的消耗比率与单位基准制造费用不同，所以仅用单位基准动因来分配制造费用，必然会歪曲产品成本“（孟焰，2006）”。如果非单位基准制造费用在全部制造费用中占很大比例，这种做法的后果会非常严重，所提供的成本信息将是不相关的。而以作业成本计算法取代传统的成本计算，就能较好地解决上述问题。作业成本计算法通过分别设置多样化的成本库，并按多样化的成本库一一进行分配，即按照引起制造费用发生的多种成本动因进行分配，使成本计算，特别是使比重日益增长的制造费用按产品对象分配的过程更加明细化，从而使成本的归属性大大提高。由于意识到并非所有的制造费用都随着产量变动而变动，同时使用单位基准和非单位基准成本动因，制造费用可更准确地追溯到各具体产品中，因而作业成本制度提高了产品成本计算的准确性。通过分析引起成本升降的因素，可将其追溯到具体产品中去。这一因果关系有助于经理人员提高产品成本计算的准确性，进而可显著改善相应的决策。由此可见，这两种方法在计算上的主要差异与所使用的成本动因的性质和数量相关。传统成本计算法忽视了各种产品生产的复杂性和技术含量不同以及与此相关的作业量不同，而作业成本计算法则考虑了引起间接费用发生的各种成本动因，并以此为基础分配间接费用“（孟焰，2006）”。在使用作业成本计算法来分配间接费用时，既使用单位基准成本动因，也使用非单位基准成本动因，这些成本动因必须反映一定的因果关系。从实务角度来看，这些动因必须能解释大部分的作业成本变动。动因的数目要多于传统成本制度下常用的单位基准成本动因，因此，对比传统成本计算法，作业成本计算法能够提高产品成本信息的相关性。更为重要的是，传统成本计算只是为了存货估价而将已经发生的费用分配到成本计算对象，而作业成本计算则是为了进行管理决策、改进企业经营过程而将已发生的费用分配到成本计算对象“（孟焰，2006）”。同受传统的期初、期末存货成本结转影响的积累性的成本计算相比，作业成本计算是成本计算上的一个重大转变。它作为一种明细化的非积累性的成本信息系统，可区分不同产品，对所有作业活动进行动态反映，自始至终追踪其现金流入与流出的全过程。这样，管理上就可经常、全面地掌握不同产品在不同时期的现金流量，为正确计量与考评各经营项目、单位、个人提供了十分有用的成本信息。
（三）对作业成本法的评价
目前作业成本法的应用已由最初的美国、加拿大、英国，迅速的向澳洲、美洲及亚洲国家扩展；在行业领域方面，也由最初的制造行业扩展到商业批发、零售业、金融、保险机构、医疗卫生等公用品部门，以及会计事务所、咨询类社会中介机构乃至物流等服务行业。作业成本法的优点为：1.作业成本法是一种更准确、更先进的成本核算方法。在传统成本法中，产品成本除了直接材料、直接人工外，其余各项生产环节发生的成本都归入制造费用账户。会计期末，再采用单一的分配标准(按各产品所耗用的直接人工小时或机器工时比例)对制造费用分配，计算出各产品应负担的制造费用数额，然后计算出各产品成本。这种采用单一标准进行制造费用分配的结果，往往会使生产量大、技术不很复杂的产品成本偏高，而使生产量较小、技术上比较复杂的产品成本偏低。在当前为满足顾客多种需求的“个性化生产”日益取代以追求“规模经济”为目标的大批量生产的形势下，这种制造费用分配方法将导致不同产品之间成本的严重歪曲，使得出的成本指标不能如实地反映不同产品生产耗费的基本面貌“管理会计-理论•方法•案例（周亚力，2006）”。而作业成本法则从成本发生的前因后果考虑，同时采用多项成本动因对制造费用进行分配，从而使制造费用的分配标准更合理，分配结果更精确。例如，对于一个企业来说，它发生的收货处理成本的大小取决于收货次数的多少，因而可将收货次数视为该项成本的成本动因，而对于它发生的一般维修费用，因其是由于持续使用厂房设备造成的，机器设备的使用程度与维修成本的大小有着直接关系，产品耗用的机器小时较高，就应负担较多的维修成本，故可将生产产品耗用的机器工时作为该项成本的成本动因。正是由于作业成本法按照各种不同制造费用形成的原因，通过分别设置多样化的成本库，并按多样化的成本动因进行制造费用分配，即首先根据资源动因将费用分配到作业，再按作业动因将其计入成本对象，最终确定产品的成本，从而使成本计算特别是比重日趋增长的制造费用计算按产品对象化的过程大大明细化了，使产品成本的可归属性大大提高了，使产品中有生产技术经济依据、能直接归属于有关产品的成本比重大大增加，而按照人为的标准间接的分配于有关产品成本的比重缩减到最低限度，这样做大大提高了成本计算的准确性“（周亚力，2006）”。2.作业成本法建立并完善了作业成本数据库。作业成本法将作业或作业中心作为成本分配媒介，建立并完善了作业成本数据库，相当于为资源消耗与产品之间建立了一个桥梁，不但为产品定价提供数据支持，而且提供了不同产品在不同时期的现金流量，为实施作业成本管理奠定了良好的基础。
二、作业成本管理
（一）作业成本管理
作业成本管理(activity-basedcostmanage-ment)，是指应用作业成本计算提供的信息，从成本的角度，合理安排产品或劳务的销售组合，寻找改变作业和生产流程，改善和提高生产率的机会。作业成本管理主要从成本方面来优化企业的作业链和价值链，是作业管理的一个中介，是作业管理的核心方面。不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业都是不增值作业，由不增值作业引发的成本是不增值作业成本。作业成本管理就是要努力找到不增值作业成本并努力消除或将其降低到最小。作业成本管理一般包括确认作业和作业分析、作业链-价值链的分析和成本动因分析、业绩评价以及报告不增值作业成本四个步骤“（孟焰，2006）”。首先，确认作业。只有明确作业为何发生、如何发生、哪些是增值的作业、哪些是不增值的作业，才能消除不增值的作业，以寻找改善的机会。其次，进行作业分析。通过作业分析溯本求源，再依据作业成本计算所提供的信息，辨别不必要或不增值的作业，如果发现某项作业的成本高，则首先要确定它是否属于必要作业，能否增加价值。如果该项作业是不必要作业，就应该消除它，而根本没有必要去提高它的效率；只有必要作业才有必要尽力提高其效率。企业应该时刻考虑为什么要完成某项作业，这些作业是否必要，它能否增加顾客价值，能否改进这些作业。特别是对重点增值作业进行分析，将作业与先进水平比较，分析作业之间的联系等。最后，尽可能消除不增值的作业，把企业有限的资源用于能为企业最终产品增加价值的作业上，以改善顾客价值，促进企业价值链的优化，提高作业效率与效益，进而使企业处于不断改善的环境之中。这就要求企业管理不能像过去那样只简单地停留在产品这一层次上，而要深入到每一个作业层次。因为成本是由作业引起的，所有作业的成本便构成企业的成本，所以要降低成本，就要消除不必要作业或降低必要作业的资源耗费。而这一切绝非是以产品为核心的传统成本计算方法所能做到的。因此，企业成本管理的实质就是作业管理。作业成本信息是企业作业链-价值链优化的信息基础，也是业务流程再造乃至企业再造的信息基础“（孟焰，2006）”。
（二）作业成本管理与传统成本管理的区别
作业成本管理与传统成本管理相比，具有明显的优越性。在传统成本核算方法下，由于核算方法本身的缺点，导致产品成本信息失真，企业在种情况下不能进行有效的成本管理。作业成本管理把管理的重心深入到作业层次，使管理者知道哪些作业是增值作业，哪些是不增值作业，通过优化作业来优化成本；为了有效的控制成本，在技术上就是控制成本动因，在管理上就是控制当事人并进一步为当事人制定业绩指标“管理会计研究（于增彪，2007）”，从而有利于企业进行成本控制和降低成本。
三、作业成本计算与作业成本管理的关系
作业成本管理是作业成本计算发展到一定阶段的进一步拓展，作业成本计算是作业成本管理的核心，作业成本计算为作业成本管理提供基本分析和核算工具。作业成本管理是作业分析、作业成本分析和作业改进过程的有机组合。作业成本计算处于作业成本管理的中心，通过实施作业成本计算真正发现和提供企业作业链对顾客价值、企业价值增长有关的重点作业及相关信息，企业管理层根据这些信息对整个作业链进行改进，实施作业管理“管理会计研究（胡玉明、刘运国，2008）”。作业成本计算与作业成本管理互相促进、相辅相成，共同构成作业成本管理会计的核心。综上所述，作业成本管理会计从以产品为中心转移到以作业为中心，不仅克服了传统成本计算的许多固有缺陷，提供了较客观、真实的成本信息，而且更为重要的是，作业成本管理会计并不是就成本论成本，而是把重点放在成本发生的前因和后果上，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行动态地跟踪和反映，以便对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制“（孟焰，2006）”。这样，作业成本管理会计就可以使管理更好地发挥决策、计划和控制作用，从而具有管理意义。因此，作业成本管理会计与其说是一种先进的成本计算方法，不如说是一种实现了成本前馈控制与反馈控制相结合、成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。作业成本管理会计的产生为成本管理提供了一种新思维：作业成本管理展示了成本计算方法由“数量基础”到“作业基础”的新进展，它注重将单一的价值成本管理转向系统的成本管理，其意义已经完全超过了成本计算精确性要求的层面，而这正是作业成本管理会计法的魅力所在“（孟焰，2006）”。作业成本管理会计的产生可以视为成本会计发展的一次革命。
四、作业成本管理会计对传统成本会计的改进及其对企业的影响
（一）作业成本管理会计改进了成本概念，拓宽了成本核算的范围，提高了成本管理的有效性。作业成本管理会计通过作业这个核心，把费用与产品成本联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，使成本的概念更为完整、具体。它还把作业、作业中心、顾客和市场都纳人了成本核算的范围，形成了以作业为核心的成本核算体系和管理体系。作业成本管理会计以作业为核心核算产品或服务的成本，抓住了资源向成本对象流动的关键，可以更有效地进行成本管理，有利于全面分析企业在特定产品、劳务、顾客和市场及其组合以及各相应作业的盈利性差别。
（二）作业成本管理会计可以提供决策有用的成本信息。作业成本管理会计根据因果关系按资源动因、作业动因分配间接费用，克服了传统成本计算按单一的分配标准分配间接费用所造成的成本信息扭曲，提供的成本信息具有更强的相关性。
（三）作业成本管理会计优化了成本形成过程及其结构。作业成本管理会计通过对成本动因的分析，揭示了资源耗费、成本发生的前因后果，指明深入到作业水平，对企业供、产、销各个环节的基本活动进行改进与提高的途径，从而有利于消除可能形成的浪费，全面提高企业生产经营整体的经济效益。
（四）作业成本管理会计提供了便于不断改进的绩效评价及责任考核体系。传统成本计算忽视了可供资源与实际需用资源之间的差异，将未使用资源和非增值作业耗费的资源也计入成本对象的成本，严重影响了绩效评价的客观性。根据作业成本管理会计的基本思想，绩效评价可以更清晰地反映作业、资源在增加顾客价值过程中所起的作用。通过贯穿资源流动始终的因果分析过程，便于明确与落实各部门的岗位责任，揭露存在的问题，并结合非财务指标作为各作业中心绩效评价与考核的依据，从而调动各部门挖掘潜在的盈利能力，改善经营管理决策。
（五）作业成本管理会计从企业战略出发进行管理控制，有利于增强企业的竞争能力。作业成本管理会计重视整体持续优化作业链-价值链，注重价值链的分析和改进，在作业全过程中对产品设计、生产、质量管理等各方面进行控制和完善，促进作业成本管理的不断改进与资源的优化配置，不断提高最终产品或服务能给顾客提供的价值，使整个企业处于不断改进的状态，有助于持续增强企业的市场竞争能力。
（六）作业成本管理会计可以视为成本管理会计发展的一次革命。作业成本计算贡献在于强调成本动因以及由此引起的作业链-价值链重构问题。Cooper和Kaplan认为，作业成本计算使得会计从对过去的被动报告者(thepassivereporterofthepast)转变为对未来的主动施加影响者(theproactiveinfluenceroffu-ture)“(胡玉明等，2008)”。
第二章地铁运营企业运用作业成本法核算分析
一、地铁运营企业实施作业成本法的必要性分析
地铁运营企业目前的成本核算方法导致成本扭曲，而作业成本法是通过细化共同费用的分配标准，以作业作为费用的分配基础，从成本动因分析入手，不同的作业采取不同的成本动因，不在以单一的线路长度作为成本分配标准，从而提供了更加科学的成本信息。作业成本法将资源的消耗与产品的形成建立了一条联系纽带，为解决地铁运营企业成本核算问题提供了一条有效途径。作业成本法为企业提供了一张成本流量图，为企业经营决策和分析奠定基础。在地铁运营企业实施作业成本法的必要性在于：
（一）在目前运营管理的模式下，任何成本计算方法都不可能百分之百准确的计算出运营成本，近似的准确比准确的错误要好，作业成本法就是一种提高成本数据准确度的计算方法。它可以揭示不同专业对成本的影响、不同线路对成本的影响，它与传统的成本计算方法相比，能够提供更为准确的成本信息。
（二）作业成本法并不局限于就成本论成本，而是把着眼点放在成本发生的前因后果上，以作业成本为对象，以成本动因为基础，对所有作业活动进行跟踪动态反映，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息，并以作业中心为基础，分析作业链，消除不增值作业，选择低成本作业，提高作业效率，同时控制成本中心，将作业员工的奖惩与其作业责任成本控制直接挂钩，进而达到有效的控制成本的目的，提高公司的运营效率。
（三）作业成本法有利于提高产品的竞争力。随着轨道交通的发展，地铁运营企业间的市场竞争也逐渐趋于激烈化和国际化。作业成本法能非常适应现代化企业在激烈的市场竞争中的发展需要，从一开始就特别重视产品设计、研究开发和质量成本管理，力求按照技术与经济相统一的原则，科学合理的配置相对有限的企业资源，不断的改进产品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，从而提高企业产品的市场竞争能力。
（四）作业成本法为实施作业成本管理打下基础：实施作业成本管理是实施作业成本法的一个重要目的。作业成本管理是现代成本控制的核心和灵魂，它关注作业的经营管理责任，强调整个系统业绩的最大化，它使企业管理深入到作业水平，通过对作业的分析，执行必要的有效作业，减少无价值作业，降低业务或部门成本，全面提高企业生产经营整体的经济效益。通过作业成本法，实施作业成本管理，有助于企业摆脱管理落后的束缚，缩小与国际一流企业之间的管理差距，提高国际竞争力。
（五）作业成本法可以为企业建立一个作业成本数据库：地铁运营企业实施作业成本法后，可利用作业成本法提供的数据建立企业的成本数据库，向企业提供最新的成本数据及成本分析报告。更为重要的是，成本数据库中的数据可以和其它地铁运营公司的成本数据进行比较，有利于企业发现成本差距，有的放矢地实施成本控制和成本管理。
二、地铁运营企业实施作业成本法的可行性分析
（一）实行作业成本法的基本原理
采用作业成本法计算地铁运输成本的具体思路是：实现乘客的'位移'是一个完整的作业，它是有许多作业组成的：具体包括车辆运输、通讯作业、信号作业、供电作业、机电作业、线路作业和客运服务。每个作业又包含多个子作业，每个作业环节既生产计量作业的运营工作量（如列车走行公里等），又消耗资源（材料、人工等），发生成本支出，利用成本计算模型寻找各作业过程中成本支出与运营工作量之间的数学关系，确定各项支出的单位成本率，同时确定完成各种运输产品所需要各个中间作业的运营工作量指标数量，把两者相乘并累加起来，就可以计算出运输成本。用公式表示为：运输成本＝运营工作量1×单位成本1＋运营工作量2×单位成本2＋＋运营工作量n×单位成本n通过以上描述，可以看出，采取作业成本法计算地铁运输成本的关键有两个方面：一是确定每个运营工作量的单位成本（即单项支出的成本率）；二是确定运输所消耗的各个作业的运营工作量指标。
（二）实施作业成本法的运用
鉴于传统成本计算方法的不足，运用作业成本法的原理，根据地铁运营企业的特点，其计算程序分为两个阶段，第一阶段是将运输成本分配到各同质的作业成本库，并计算每一个成本库的分配率（单项支出的成本率）；第二阶段是利用作业成本库的分配率，把成本分配给各条线路（通过运输所消耗的各个作业的运营工作量指标计算）。实施作业成本法关键步骤如下：1.了解企业在管理和业务方面对成本信息的需求，明确现有成本核算方法存在的问题，以此确定作业成本法实施的目标，明确作业成本法实施项目对企业的价值。这是成功实施最关键的要点。作业成本管理会计的目的是精确的计算成本、解决共同成本的分配问题、为企业的经营管理提供有用的信息。地铁运营企业存在着合理的反映各条线路的消耗问题。成本信息的需求一方面是企业的获利能力，而企业的获利性是综合各个环节成本核算的结果。对地铁运营企业而言，就是各个专业、各个线路的合理的成本核算，再对成本核算的结果进行综合分析。另一个维度是成本责任，需要对每一项成本明确职责，划清成本责任。为确保成本分析有效，还必须保证部门（公司）之间的成本信息结果具有可比性，即具有相同的成本核算口径，以保证对绩效的判定。对地铁运营企业而言，就是确定各专业公司的成本核算口径一致，明确各个公司的成本责任。2.资源及成本对象的定义：成本核算体系要回答的是成本对象是如何消耗各种费用的，因此应首先整理核算对象的费用列表。在作业成本法中，资源就是指各种费用。地铁运营企业的成本核算对象是线路，资源就是各种成本费用，包括生产人员工资和相关费用、电力费、折旧费、车辆修理费、修理费用、营运费用、管理费用等。3.识别和定义主要作业：在资源、作业、成本对象这三个作业成本法的基本要素中，作业的定义变化最多。作业定义的数量，直接决定作业成本法实施的难度。另外，作业定义就是对实施对象工作的划分，有很多种划分方法。根据我国作业成本法运用的实际情况，作业定义可以借鉴以下几个原则“浅谈实施作业成本法（邓为民、刘晓敏，2006）”：①作业定义以满足管理需求为前提，在这个前提下，作业定义应该尽可能地粗；②作业本身的工作是明确的，有可以计量的产出来衡量作业的工作效果；③作业定义要与实施对象的组织层次结合起来，一个作业不要跨两个组织。根据以上原则，结合地铁运营企业的管理模式，作业就是地铁运营企业的各个专业，如供电专业、机电专业、线路专业等；各专业根据各专业的生产特点，在细分各个子作业，如供电专业下细分为运营作业、计表作业、电缆作业等。4.成本动因的确定：在三大要素定义之后要明确成本动因。成本动因是驱动成本发生的因素，也可作为计算成本分配率的基准。成本动因的定义可以分为两个阶段“（邓为民等，2006）”：第一阶段是全面分析对成本高低有影响的因素；第二阶段是在所有的影响因素中选择一个合理的、可以计量的因素作为分配标准。如线路作业的成本动因有线路的长度等，合理的因素是车辆总重吨公里；信号作业的合理因素是列车的走行公里。
三、作业成本法在地铁运营公司的运用
（一）地铁运营公司实行步骤如下：
1.明确作业成本法实施的目标：地铁运营公司对成本信息的需求是每条线路的成本准确计量，明确各条线路的成本信息；各专业公司的成本核算准确，明确各专业公司的成本责任；通过线路和各专业公司的两个成本维度的分析，努力降低成本。2.明确成本对象，整理核算对象的费用列表：成本对象就是成本计算的对象。地铁运营公司的成本计算对象是线路。核算对象的费用列表，如图4。3.识别和定义主要作业：地铁运输过程具有高度的连续性，在点多、线长的条件下，组织乘客乘降和列车安全运行，各公司必须协同合作，并要求各个环节有严密的组织，服从统一调度和指挥，才能持续不断、安全、迅速、有效的运送乘客。根据地铁运营企业生产特点，完成运输服务的作业公司是车辆、供电、机电、线路、通号、客运等。根据地铁运营企业的管理模式和作业活动，作业类别可分为车辆作业、供电作业、机电作业、线路作业、通信信号作业、客运作业、调度作业和管理行政作业；每个作业类别下有各子作业，如调度作业又分为行车调度作业和电力调度作业。具体如图5所示：4.归集资源费用到作业成本库：根据地铁运营公司的组织机构设置作业成本库，大部分资源费用可以直接归集到各作业成本库。5.选择成本动因，计算成本分配率：资源耗费分配给作业成本库后，就可以确定成本动因。成本动因是驱动成本发生的因素，也可以作为计算成本分配率的基准。成本动因选择的主要原则是成本动因和消耗资源之间具有较高的相关程度。地铁运营公司的成本动因有客运量、车辆走行公里、轨道线路长度、车辆总重吨公里等。确定成本动因后，地铁运营公司需要计算不同作业成本库对应的成本分配率，即：单项作业成本库分配率＝单项作业成本库费用额÷成本动因。6.作业成本分配：计算分配费用的最后一步是根据计算出的各单项作业成本库分配率，把所耗用的成本费用分配到各各线的作业成本，即：单项作业成本＝单项作业成本库分配率×成本动因数量（运营工作量）。7.计算各条线路成本，这是作业成本计算的最终目标。将分配各条线路的各作业成本合并汇总，计算出各条线路的总成本。即：单条线路的成本＝∑单项作业成本，即C＝Ccl＋Cgd＋Cjd＋Cxl＋Cky式中，Ccl，Cgd，Cjd，Cxl，Cky分别表示应于车辆、供电、机电、线路、客运服务等运行作业过程的总成本支出。
（二）地铁运营公司分公司的具体实施
地铁运营企业的特点决定了各专业公司众多，而且各专业公司的核算直接影响地铁运营成本核算的准确程度。所以本文特别举例说明地铁运营公司的分公司供电公司实施作业成本法的步骤。1.明确作业成本法实施的目标：供电公司对成本信息的需求是每条线路的成本准确计量，明确各个线路的成本信息；各专业部门的成本核算准确，明确各专业部门的成本责任，努力降低成本。2.明确成本对象：供电公司的成本计算对象是线路。3.识别和定义主要作业：供电公司负责为地铁机车牵引、动力照明、通信、信号等各种设备提供不间断电能，承担着变电站的运行管理、设备日常维护检修、大修、更新、改造及配合新线建设等任务。供电公司下设15个职能科室，9个基层队。根据供电公司的生产任务和管理模式，主要作业有生产调度作业、运行作业、计表作业、电缆作业、试验作业、仪表作业、电池作业、自动化作业、抢险作业、管理作业、车辆运输作业（指'位移'供电公司的员工而发生的汽车运输支出）等。4.归集资源费用到作业成本库：根据供电公司的组织机构设置作业成本库，大部分资源费用可以直接分配到各作业成本库。作业成本库的归集表，如表1。5.选择成本动因，计算成本分配率：一旦将资源耗费分配给作业成本库后，就可以开始确定成本动因，计算成本分配率。成本动因可以划分为：数量动因、工时动因等。数量动因，作业使每种劳务的每个数量都均衡受益，按照劳务的数量分配作业库中的资源；工时动因，资源耗费与工时基本成正比例变动，根据劳务所消耗的时间来分配作业库中的资源。对供电公司各作业进行分析，确定各作业成本动因，如表2。说明：管理作业分配率的计算方法：①分别计算车站、走行公里、线路、客运量各线的比例关系（当月各线的数量占总数量的比重）；②各条线路的管理费用的成本动因分配率是四个比例相加，除以四。确定成本动因后，供电公司需要计算不同作业成本库对应的成本分配率，即：单项作业成本库分配率＝单项作业成本库费用额÷成本动因。如生产调度作业成本库分配率＝生产调度作业成本库费用额÷全部生产调度单数量；电池作业成本库分配率＝电池作业成本库费用额÷全月工时。6.作业成本分配：计算分配费用的最后一步是根据计算出的各单项作业成本库分配率，把所耗用的成本费用分配到各线的作业成本，即：单线作业成本＝单项作业成本库分配率×成本动因数量。如1号线生产调度作业＝生产调度作业成本库分配率×生产调度单数量；3号线车辆运输作业＝车辆运输作业成本库分配率×公里数。7.计算各条线路成本，这是作业成本计算的最终目标。将分配各线路的各作业成本合并汇总，计算出各条线路的总成本。即：单条线路的成本＝∑单项作业成本，即C＝Ccl＋Cgd＋Cjd＋Cxl＋Cky式中，Ccl，Cgd，Cjd，Cxl，Cky分别表示应于生产调度作业、运行作业、仪表作业、自动化作业、车辆运输等作业过程的总成本支出。如5号线供电作业成本＝5号线生产调度作业成本＋5号线运行作业成本＋5号线计表作业成本＋5号线电缆作业成本＋5号线试验作业成本＋5号线仪表作业作业成本＋5号线电池作业成本＋5号线自动化作业成本＋5号线抢险作业成本＋5号线管理作业成本＋5号线车辆运输作业成本。完成上述各个步骤，在一张图上把资源、作业、成本对象以及成本动因之间的分配关系完整表述出来。图6为供电公司成本核算体系。
四、作业成本法在地铁运营企业应用的意义和作用
（一）注重间接费用的归集与分配
在传统成本观下，运营成本就其经济内容只包括与服务成本直接有关的费用，而用于管理和组织生产的支出则作为期间费用处理。而在作业成本关下，运营成本是指完全成本。就一个线路而言，该线路所有的费用支出只要是合理有效的，都是对最终服务产品有益的支出，就应计入运营成本。即作业成本观强调费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出直接相关。作业成本法以作业为成本归集的最小单位，通过作业细分，提高了成本归集对象的多元化与间接费用的归集和分配比例，加强了成本费用的可归属性，使得成本计算这一成本管理的基础更加令人信服。在对期间费用的分配中，作业成本法增加了分配标准，由传统的按单一标准分配改为按多种标准分配。作业成本法针对服务过程中每种作业选取属于自己的分配率，按不同成本动因或作业的数量将成本库的成本逐一分配到产品总成本中去。这样，成本核算的核心就集中在了服务对资源逐步消耗的具体环节中，抓住了动态变量，消除了传统成本法中用单一项成本标准作为唯一标准去分配全部间接费用的不合理性，解决了传统成本法带来的成本信息失真问题，使成本核算更准确，更具有相关性和配比性。
（二）地铁运营企业经营决策更加合理
经营决策和地铁票价定价合理性基础是成本计算的科学性。如果仍然根据传统成本信息做出决策，会导致企业误以为某些本来赢利的线路是亏损的，从而错误的调整线路投入，丧失了市场机会，而有的线路实际上是亏损的，但是企业误以为是赢利的，从而错误的加大投入。这样，传统成本法进一步造成了利润信息的严重失真，而作业成本法可以使运营服务的产销和定价决策更加合理、利润信息更加真实，从而解决这一问题。
（三）在作业中心的基础上建立运营成本
责任中心作业成本的核算过程中，成本核算的核心集中在生产对资源一步步消耗的各个具体环节中。作业成本法使管理者准确把握了诸如车辆作业、供电作业、机电作业、线路作业、客运作业和管理作业等作业活动，从而控制了运营成本的形成和累积过程。如果耗用总成本最多的是车辆公司和通号公司，要引起重视，查明是否存在浪费等现象以及是否作业中心技术不够先进、工艺不够合理。即使巨大的开支是合理的，仍要视之为“要害部门”，进一步加强管理，明确作业成本控制的责任人。如果分配率最大的是供电公司和客运公司（虽然部门的总成本不是很大)，也要引起重视。如果证实这样的分配率是合理的，就加强对这两项作业耗用数量的控制，合理减少生产流程中无效劳动的次数。这样，作业成本法就把管理者的注意力引向了资源消耗的原因，有利于更好地执行责任会计制度，改善内部管理。
五、执行作业成本法面临的困难和解决办法
我国地铁运营企业采用作业成本法进行成本核算面临的困难和问题包括：
（一）在目前技术条件下，必须设定各种假设条件，这些假设条件会带来误差；
（二）最优成本动因的选择，如管理费用的综合成本动因分配率充分考虑了各种因素，试图合理化管理费用，但是4个指标比例并不能简单的求和再除以四求平均数，四个指标比重的影响效果不是均摊的；
（三）成本动因数量记录的准确性。上述问题主要涉及到核算准确性问题，可以肯定的是作业成本法无疑比传统的成本核算方法更加准确，能为企业提供更有价值的成本信息。在目前条件下，尽管这种信息仍存在误差，但这是目前最优的信息，而且随着技术条件的改善，成本核算的准确性可以进一步提高。
第三章作业成本管理运用到我国地铁运营企业的成本管理分析
一、目前我国地铁运营企业成本管理的现状
我国地铁运营企业成本管理水平相对滞后，成本管理相对简单，成本管理主要集中在管理部门的费用控制，与其他行业管理水平相比，仍相对落后。以下简要从成本控制、成本分析、降低成本三个方面介绍目前我国地铁运营企业的成本管理状况。首先，目前我国地铁运营企业主要通过全面预算完成成本控制。我国地铁运营企业主要是根据预算年度上一年的成本费用为基础制定预算，根据历史经验数据进行总成本的预测，制定总成本预算。但是，目前的成本核算方法造成成本信息不准确，所以成本预算不合理。其次，在成本分析过程中，由于地铁运营企业实行全面预算，所以经常以预算数据作为经济分析指标，以完成预算作为公司的成本考核指标。第三，通过压缩管理部门的费用降低成本，没有有效的分析各部门的实际能力，只是以刚性指标的考核为手段。
二、目前我国地铁运营企业成本管理存在的问题
目前，我国地铁运营企业的成本信息主要用来进行预算分析而不用于成本管理。我国地铁运营企业的成本管理水平相对落后，主要是：地铁运营企业的成本核算现状，造成企业无法掌握及时、准确的成本信息，影响预算指标的合理性，影响预算分析的有效性；以完成预算的刚性指标为成本管理的手段；地铁运营企业缺乏降低成本的有效手段，企业无法根据遇到的实际问题及时优化成本结构，主要依靠降低部门费用控制成本。由于地铁运营企业中管理部门费用占总成本的比重不是很高，当管理部门费用压缩到一定程度后，企业就没有其他有效手段降低成本。
三、我国地铁运营企业实施作业成本管理的必要性分析
从作业成本管理的实质来看，作业成本管理的主要目标有两个：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额），二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。为实现上述两个目标，企业管理必须深入到作业水平，进行作业分析。作业成本管理关注成本的发生过程，促使企业关注“增值作业”，努力消除非增值作业。通过作业筛选，可以将地铁运营企业的各项作业划分为“增值作业”和“非增值作业”，消除和遏制“非增值作业”，将传统成本管理只注重成本本身水平高低的状况，转为按顾客需要决定支出，建立针对市场的管理模式。“增值作业”和“非增值作业”的划分有利于企业重视作业的业绩计量，有助于企业通过对资源如何一步一步消耗的过程的具体分析和控制、来优化运营作业链、价值链和服务种类与数量的组合，从而优化资源配置，发挥企业内部各部门之间、各作业部门和服务环节之间的协同作用，实现“1＋1>2”的规模效益目标。
四、我国地铁运营企业实施作业成本管理的可行性分析
（一）作业成本管理的重点步骤：
结合地铁运营企业的特点，进行作业成本管理的重点步骤是：1.非增值作业是地铁运营企业作业成本管理的重点。非增值作业就是对增加顾客价值无贡献的作业，例如后勤管理作业。后勤管理作业主要是办公用品和生活用品的采购、发放等，这项作业不能给顾客增加价值，属于非增值作业。所以，要对这项作业进行改进，合理安排。由于这项作业是必要作业，所以后勤管理作业可以合并到物资部门，进行统一作业。根据地铁运营企业的历史和特点，非增值作业占有一定的比重，存在巨大的改进潜力。所以，地铁运营企业应合理安排作业并处理好作业之间的关系，竭力减少非增值作业。2.作业同先进水平进行比较。由于地铁运营行业的特点，各企业之间具有相似性，所以要开展企业之间的作业分析比较。因为增值的作业并不意味着有效和最佳，通过与其他企业具有先进水平的作业进行比较，可以判断某项作业是否有效，并据此寻求改进的机会。例如，上海地铁运营企业的管理作业属于同行业的佼佼者，其他地铁运营企业可以通过和上海地铁运营企业的比较，进行优化。3.分析作业之间的联系。作业成本法下的各种作业相互联系，形成作业链，理想的作业链应该是使作业完成的时间最短和重复次数最少的作业链。只有通过作业分析，明确了作业为何发生、是否增值，才能消除不增值作业，把企业有限的资源用于能为企业最终产品增加价值的作业上，并改善顾客价值，提高作业效率与效益，从而使企业处于不断改善的环境中，促进企业价值链的优化。例如，地铁运营企业的作业从性质主要分为运营作业（为了地铁正常的运行，在地铁运行期间的运营作业）和维护作业（为了地铁正常的运行，在地铁停运期间的维护、修理作业）。分析运营作业和维护作业之间的联系，使运营作业为维护作业提供资料支持，消除不增值的维护作业。
（二）作业成本管理与预算管理
预算控制是成本控制的一个主要手段，预算的准确性直接影响企业成本控制的有效性。根据地铁运营企业的特点，要在作业成本管理法下实施预算管理，建立好全面预算的预算指标。可采用的实施步骤如下：1.确定收入总预算，由收入数据结合历史数据制定企业总体作业量预算指标，将总体作业量分解到各个作业环节；2.根据历史数据和未来预测，计算各个作业环节的作业成本库的分配率，从而确定各作业项下的预算成本，即作业预算成本＝作业预算成本库分配率×预算成本动因数量；3.根据汇总的成本预算指标进行修正；4.将预算指标按照责任成本重新分配到各作业中心；5.及时监督预算的执行，并定期进行预算差异分析。将作业成本管理与预算管理有机的结合，可以从成本发生的源头上进行预算控制，使预算更加准确；使企业更加有效的通过预算进行成本管理，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能；有效地提高企业对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力，从而解决我国地铁运营企业的成本管理中长期以经验和历史数据制定预算，预算管理与成本动因相偏离的问题。
五、作业成本管理在地铁运营公司的运用
以下以地铁运营公司为例，说明如何利用作业成本管理制定成本预算。首先，地铁运营公司分线制定下一年度的收入预算指标，包括客运量、走行公里、客运收入等；其次，根据收入数据结合历史数据制定企业各线各作业量预算指标；然后，根据历史数据考虑未来的各种相关因素，计算各个作业的作业成本库的分配率；最后，按照预测的作业成本库的分配率和作业量，逐级测算各层次作业成本，从而测算出总成本。
六、实施作业成本管理面临的困难和解决办法
实施作业成本管理面临的困难主要是建立完善的作业数据库。完善的作业数据库是实施作业成本管理的必要条件，这就需要企业实行作业成本法来建立作业数据库。所以，企业应该积极推行作业成本法，从而完善作业成本数据库。如果地铁运营企业全面推广作业成本法存在困难，可以先选择部分公司（管理先进的、作业部门划分清楚的、企业文化有利于接受新事物的）推行作业成本法，建立作业数据库。然后，宣传展示价值，扩大影响，从而在全公司范围内进行作业成本法和作业成本管理。
第四章对地铁运营企业的建议
（一）做好基础管理工作。运用作业成本法，一定要做好基础管理工作，基础工作做不好，原始数据不准确，到头来，忙了半天，“假账真算”，劳民伤财。基础工作中，特别要注意：1.建立完善的基础信息的计算数据系统，特别是注重原始成本资料的准确收集；2.建立准确的支出数据处理系统；3.建立好完成运营任务所需的运营作业指标参数及运营作业指标计算的运营工作量计算系统；4.健全运营作业成本计算；5.制定一套完善的成本核算和计算制度。
（二）完善地铁运营企业管理体制配套改革，我国地铁运营企业要成功实施作业成本管理会计，必须要与地铁运营企业管理体制改革、公司治理结构的改革相配合。否则，没有配套的现代企业制度的支持，再好、再先进的管理方法也难发挥其应有的功效。
（三）抓好配套管理工作。作业成本管理会计的成功实施是一个庞大的系统工程，所以要注意从运输生产的全过程包括运输作业、服务跟踪等的改革要到位，一环扣一环。
（四）改革是渐进的，要注意企业的特点，保留目前一些行之有效的成本管理方法。一方面要注意继承和发扬地铁运营企业一些经过实践证明行之有效的成本计算和管理方法；另一方面，由于作业成本管理会计的实施工作量大、实施费用高、收益具有不确定性，所以作业成本管理会计在地铁运营企业的实施应先试点，后推广，循序渐进。
产品运营工作总结篇10
关键词:煤炭生产;运管理;炭销售
一、引言
大屯煤电(集团)有限责任公司由原大屯煤电公司改制而成,是一个煤炭、电力、铁路运输综合经营的国有大型企业。集团公司年产原煤780万吨,年发电量8亿千瓦时,年铁路运输货物800万吨,企业资产总量25亿元,年销售收入11亿元,连续8年跻身中国500家最大工业企业行列,先后荣获中国行业利税十强,全国煤质信得过单位、江苏省重合同守信用企业和江苏省文明单位等殊荣。
大屯煤电(集团)有限责任公司将继续坚持以煤为本、综合经营的方针,重点发展电力、冶金、运输、建筑、化工、建材六大行业,其中拟建电解铝总规模10万吨,一期工程5万吨,起步建设规模2.5万吨,以及铝深加工项目;同步建设2X125mw发电机组。实现产业结构由煤电运向煤电铝运一体化转变。
二、大屯煤炭的销售现状与存在问题
现状:品种多,用户多,销售渠道多(水运,汽运等),煤炭生产保持平稳增长,2009年可能达到1000万吨,但延续多年的销售模式(目前有60多家中间商,仅有5-7家直供厂家),中间商与直供厂家比例严重失调;很大一部分利润被中间商赚取,而终端用户无法享受到物美价廉的大屯煤炭,导致大屯煤的最终市场价格较高,没有竞争优势,这种销售模式不利于大屯公司做大作强的经营理念,
问题:(1)生产第一位,不以市场为导向,销售仅仅为生产服务,无法更好满足用户需要。(2)营销组织不健全。(3)营销策划缺乏可操作性的保证措施。(4)缺乏系统的市场分析。(5)缺乏优秀的营销人才。(6)对产品品牌缺乏正确的认识。
三、如何合理组织调运,确保生产秩序和经济效益
1.科学、合理运作,建立销售与生产紧密结合的机制
调运管理工作是连接各矿、厂正常生产与最终实现销售,达到效益最大化的桥梁,调运管理工作本可以纳入煤炭销售的范畴,但由于大屯煤电公司经营模式的特殊性,既要确保各矿生产,又要顺利实现煤炭销售,这就需要科学、合理的组织煤炭调运。一是持续完善运销调度工作管理制度和规范,制定详细的调度室职责范围、调运业务环节作业流程等,由调度科负责整体调运工作;二是加强对国内及煤炭市场等经济信息的采集整理,为公司市场预测提供了分析依据;三是加强对日常铁路运输、公路运输、上站煤管理、重点用户供应和库存、周边煤炭市场及库存情况的采集,及时为公司决策提供依据;四是建立与集团公司总调度室及各二级单位调度室每日信息沟通机制,及时掌握和反馈各生产矿井的煤炭生产、等信息,并根据产、销、存现状提出销售运输调运计划,协调现场处理事务,并追踪督促落实;五是建立内部日常业务信息互通反馈机制,建立由公司领导和各部门负责人参加的24小时值班制度,每天早上召开调运安排碰头会,反馈运销各个环节装发煤现场情况、车辆情报、重点用户存煤、质量等数据资料和信息;六是加强对各站点、营业窗口等现场的督察,保证了各项调运计划的顺利落实。
2.更新观念,以客户为核心开展业务提高营销效益
用新的观念指导经营,改变过去以产定销、以廉取胜的策略,牢固树立以销定产、以质取胜的新经营观念。企业必须以市场用户为核心,用户需要什么产品就研制、生产和销售什么产品,以求长期占领市场,获取更大经济效益。树立大市场营销观念,为扩大产品销售,争取更多的用户,将煤炭市场进行细分,选择多个有利分片市场从事经营活动,不断扩大市场占有率。树立全心全意为用户服务的观念,无论是组织生产,还是开展营销活动,始终把用户视为上帝的思想贯穿于工作的全过程,做到一切为用户,一切服务于用户,用一流的服务赢得用户,确保市场营销工作顺利进行。
应对整个煤炭行业的产业结构进行调整,不仅仅局限于对原煤的开采上,抽调大量财力和技术力量,从事煤炭相关产业的开发,进一步从深度和广度上开发煤炭产品,消除煤炭只能是初级产品不能进行深加工的怪论。认真开动脑筋,集思广益,抓住煤炭销售市场的机遇和主要矛盾,依靠科技进步振兴煤炭行业,不断提高煤炭产品质量和煤炭行业自身素质,如何根据市场需求,有计划地合理安排煤炭开采量,把煤炭行业产品和其它行业需求有机地联合起来,多方位、多角度地开拓煤炭销售市场,在保住目前较低级形式煤炭产品市场份额的前提下,大力开发具有新用途的较高级形式的煤炭产品,寻找新的贸易合作伙伴,不断加大煤炭销售市场的份额,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3.持续创新,改进企业的经营效益
提高经营效益应做到:优化存量资本,大胆使用租赁经营、委托经营等方式使煤炭行业存量资本尽可能发挥作用。对于煤炭行业发展中出现的资金不足的问题,应在怎样多引进外资上动脑筋,正视煤炭行业投资大、见效慢、回收期长的现实,制定出较其它行业更优惠的政策,允许外国矿业、商贸公司和金融机构采用股份合作等方式进行投资与技术合作。煤炭行业管理部门应做好抓大放小工作,鼓励煤炭企业内部实施战略性重组,充分发挥资本的纽带作用,组建大企业集团,同时加快放开搞活煤炭小企业的步伐。鼓励实施兼并,规范破产、下岗分流、减员增效和再就业工程,形成煤炭企业优胜劣汰的竞争机制,以适应现代市场经济发展的需要,以利于更好地开拓煤炭销售市场。另外,鼓励煤炭企业中的中、高层领导和技术骨干进一步深造,以此为龙头带动全员素质的提高。开发科技含量较高的煤炭产品。只有不断运用高科技去开发新产品,寻找销售市场和新的用户,方能将煤炭企业科技进步效益落到实处。对于调运管理工作,应制定日计划、分户、发运、审核、接收铁路数据、统计、查询,不断实施流程创新与再造,降低成本提高效率。