商品运营体系篇1
由于作为买断经营的主要成员，大多数都是经销商，他们所处的层次参差不齐，所以对于此种经营模式的理解和运用的深刻程度也都有所差异。再加上白酒企业对买断产品的管理没有一套严格的发展与控管体系，基于利润需求的驱动，从而导致了买断经营的畸形泛滥。这也是造成很多业内人士对其发展提出质疑的主要缘由。
其实，五粮液集团近年来对其旗下的买断品牌连续几次的整顿与清理，和泸州老窖在今年砍掉其旗下X个买断品牌的两个案例，并不是对买断经营模式的全面否定，而是为了使其能够在集团的战略规划下更加健康的去推动集团企业的发展，是为了使经销商能从真正经营的意义转换到品牌运营商的层面上，是为了使经销商从运作产品为中心上升到以运作品牌为中心的层面上来。
对买断经营模式的理解与运用上的偏差也正是导致经销商不能真正有效的转型到品牌运营商的梯队里，不能真正理解品牌运营的真实内涵。
白酒经销商群体的当前特性决定了经销商不能够很快地跨越到品牌运营商的层次上来。品牌运营商并不是只局限在厂家的品牌运作上面，更是涵盖了经销商自身的品牌运营。所以，一下子让经销商上升到两个角度是较为困难的。他需要一个发展的过程。
那么，作为买断经营的主要成员，经销商到品牌运营商的转变到底遇到了什么阻碍哪？是什么因素拉长了其转换的周期哪？
一、以偏盖全的观念，把买断经营的弊端与危害无穷予以放大。
由于买断经营模式的畸形运用，致使白酒业的经营秩序陷于混乱无序，从而导致业内人士对此种模式的质疑与否定。这种态势的出现，使厂商双方都不能正确的认识到这种模式的背后所具有的能量对白酒业发展所起到的正面作用。部分厂家没有从自己的规范管理与控制的角度去认识和认可此种模式对其战略发展规划的重要性，把其在运用不当的过程中所产生的弊端与危害无穷放大，是导致业内人士对此种模式理解上产生偏差的重要根源。
经销商为什么向品牌运营商转变有阻碍？其实是归因于厂家对买断经营的认识粗浅和短期的利益驱使，纵容了经销商以利益为核心而不是以自己的远期发展为重点的短期行为。
品牌运营商是很多经销商想要达到的一个层次，不是经销商没有这种想法和规划，在很大的程度上，经销商向何处走都或多或少地有厂家的因素在左右。若厂家的规划里都存在问题，想要经销商和你的品牌一起共存，想要经销商成为你的品牌运营商，恐怕要先处理好彼此双方都在讨论的忠诚度的问题，才能够上升到这个层面上来。
笔者以为，不管是五粮液对其买断品牌的清理和整顿，还是泸州老窖的对买断品牌的局部收编，都不能断然抹杀买断经营对其发展所创造的价值。他们的这些行为只不过是想通过规范的发展，让他们的这些弟子们更加健康、强壮地去发展自己，从而更加壮大企业集团的作战能力。
二、厂家对买断品牌的控管体系不健全
“买断经营”为什么会对企业的发展形成了伤害？上文也谈到由于此种模式的畸形泛滥，造成了今天很多人喊打的局面。产生这些问题的另一个根源还在于，厂家对买断品牌的控管体系的不健全。
厂家对买断品牌控管体系的不健全直接导致了市场运作的混乱，众多子品牌的相互残杀，经销商及消费者对品牌认知度、美誉度与忠诚度的降低，品牌价值缩水等等。这些也是阻碍经销商向品牌运营商真正有效地转变的主要因素之一。
没有厂家的严格管理与监督，买断商们就不会遵循厂家所制定的游戏规则，什么地方能对买断商产生利润，买断商就会设法去破坏这个游戏规则，使竞争陷于混乱无序，从而对主品牌以及不同的买断品牌形成冲击。
没有厂家的严格管理与监督体系的强力执行，买断商就会不断地破坏这个规则的底线，为自己的利益寻求最大化。正是由于短期利益的驱使厂家无限度地纵容了这些行为的发展，其结果就是对自身主品牌价值的严重透支。厂家已经意识到这种行为的危害，对买断品牌的清理整顿，建立完善的控管体系，强化品牌运营的理念等一系列举措，正在为买断商向真正意义上的品牌运营商转变扫除障碍。
三、买断商的营销运作管理水平与现代营销的差距
白酒品牌的买断商大多数都是在传统的流通领域里成长起来的一个群体。当前的渠道业态的发展变化，对其所具备的营销运作能力提出了一个挑战。其传统的营销理念与现代市场竞争态势下的营销理念能否形成一个有效的过渡与衔接，能够迅速地缩小其间的差距，是买断商向品牌运营商转变的一个重要的观念上的因素。
但是，由于当前大多数买断商的群体、自身素质与学习能力、变革能力的局限，要想跨越这个平台却有很大的难度。向五粮液旗下的金六福、浏阳河等买断品牌的成长不是一般的买断商能够企及的。我们看到，凡是被五粮液集团清理的那些品牌，都是因为业绩、市场网络的建设与管理等方面有欠缺的买断品牌。为什么业绩乏力哪？我们通过对所清理的这些品牌的研究发现，主要是由其在整体的营销运作管理水平上的欠缺与混乱，导致了其表现乏力。说到底，就是其没能够缩小与目前的市场竞争理念的差距，没有能够与现在的市场营销理念形成有效的对接。
四、买断品牌以“利润最大化为中心”的心理驱动占据主导，忽视了品牌的建设、管理与维护的重要性。
商品运营体系篇2
对于中小企业而言，由于自身缺乏资金、技术、人才，所以在实施电子商务的过程中，总的思路应该是渠道为主、站点为辅、业绩为先、拒绝烧钱。昆明宝成生物科技有限公司实施电子商务的目标是：以电子商务为工具，借助电子商务，利用线上市场的市场渗透率，重点在于产品的打造，开设第二渠道，最终打造网络品牌。公司会将各类开放性的平台，当做自己的销售渠道，将线下渠道建设的思路，拿到线上来。因此，昆明宝成生物科技有限公司开展电子商务的主要工作应该是渠道建设，放在整合各大购物平台和皇冠卖家身上，如淘宝的品牌运营商，品牌，淘宝皇冠金冠，都对产品线有扩充的需求，团购网站，B2C平台等都是公司切入做渠道的好基点。
2网络分销体系建设
分销体系的建设是企业自上发展不可或缺的一步，纵观众多品牌商，例如李宁、芳草集等品牌商，在运作好自身淘宝商城或淘宝店铺的同时，构建强大的分销体系，才能为企业的淘宝或电子商务战略提供做强做大的足够动力。市场中的资源是无限的，淘宝的大卖家、皇冠店、淘宝商城运营商、京东商城、麦考林、1号店、走秀网、银泰会、唯品会、团购网等等，都将是公司渠道建设的重心。昆明宝成生物科技有限公司电子商务的重点将是去这些平台中招募自己的网络品牌商、品牌运营商，简单来说是用他们的平台和流量，来销售公司的产品，最终打造自己的网络品牌。第一阶段：建立一家公司授权的官方网店。本着公司长远利益考虑，公司可以在淘宝商城直接运营专营店或搭建C店，一方面，可以为线下的忠实客户提供一个网络购买公司产品的渠道，另一方面，主要目的是培养公司自己的淘宝网店运营团队。建立官方网店的目标和意义主要在于：①全面提升品牌形象；②不受任何中间渠道限制，提高销售毛利；③运营销售灵活性强，不受第三方平台限制；④能逐步积累顾客数量及信息，帮助企业建立完整的用户动态数据库；⑤可发展性强，官方网店为企业独立运营，可随着企业战略的不断推进，跟随性地不断完善；⑥官方网上商店将对于企业的供应链反应效率起到很强的积极推动作用。第二阶段：网络第三方渠道。目标：提高市场渗透率，将现有的分销渠道拓展到网络上，增加销售公司产品的分销商数量。分析公司的产品后，公司目前可用的分销渠道有以下几个方面：①B2C旗舰店分销体系：对于B2C旗舰店的运营，将以合同授权的形式，授权给专业的淘拍档公司，这类公司对于淘宝商城的运营已经积累了足够的经验，拥有完善的运营团队、成熟的运营技巧和流程以及淘宝内部的公关经验及人脉。交由这类公司负责运营，业绩提升速度会加快，公司自身投入很小，投资回报率高。②C2C平台分销体系：利用淘宝供销平台逐步建设公司在淘宝店的分销体系，选择优质的网络店铺，作为公司的网络渠道分销商。C2C平台分销体系的构建由电子商务部整合公司内部资源，直接筛选、审核、评定优质分销商，由电子商务部负责各分销商一切日常事务的管理工作，包括订单处理、货品控制、价格控制、发货等等。③B2C平台分销体系：公司销售的是益生菌食品，可选择京东商城、麦考林、1号店、走秀网、银泰会、唯品会等一线的B2C平台，作为重要分销渠道。B2C平台分销体系的构建由电子商务部负责平台渠道的开拓、合同条款初审以及订单处理、货品管理、发货等日常管理工作。④团购网站分销体系：为配合公司的线下促销活动，可选择如美团、拉手、团宝等一线团购网站进行阶段性的合作，以团购的形式促销公司的产品，同时团购网站的大流量特性也能推广公司品牌。团购网站分销体系由电子商务部全权负责拓展及业务跟进。
3公司网络营销体系的构建
公司网络营销体系的构建是公司实施电子商务战略的一部分，是保障顺利开展电子商务活动的基础。结合公司现有的资源，可从以下几个方面构建公司的网络营销体系。
3.1公司形象网站的运营在已有的企业网站基础上，进行Seo优化，加大推广宣传力度，将网站建设成真正能促进销售的工具，让需要了解健康知识的人能访问到网站，并知道宝成生物有限公司；让需要购买益生菌的客户能访问网站，了解产品、咨询产品，最后线下购买，实现真正的线上咨询线下购买即o2o。
3.2移动互联网的应用———微信公众平台的运营公司已开通微信公众号，众号为“hhmm0101”。通过微信公众平台的运营，将公司的客户关系管理纳入到微信公众平台中，使得微信公众平台成为公司与新老客户沟通的一个渠道。
3.3第三方信息平台的应用利用一切可以信息的渠道，整理好推广思路和文案后，分阶段分任务量完成推广任务，从而达到将公司的信息和产品信息出去，传递公司形象，构建公司的网络营销环境，让潜在客户在网上能及时地找到公司的目的。利用的推广手段主要有第三方资讯平台、论坛、博客和微博、及时通讯工具、sns网站、搜索营销、微信平台推广。
4核心运营团队的搭建及工作计划
商品运营体系篇3
2008年北京奥运会对于中国企业来说，是一个难得的营销机会和传播舞台，连那些没有成为奥运官方赞助商的企业也蠢蠢欲动。虽然对于非奥运官方赞助商来说，在营销活动中将自身品牌与奥运会联系到一起时会受到一些市场限制，比如在奥运会赞助商所在的行业里，只有赞助商能够使用奥林匹克标志，并且可以在奥运会期间进行有关的营销活动，而非奥运赞助商则不享有这样的权利；在奥运前期的文化活动中，奥运会赞助商有机会成为冠名单位或合作伙伴，而非奥运赞助商则无法利用这个平台；另外，在媒体广告方面，奥运会赞助商享受在赛事期间的优先购买权，而非奥运赞助商在这一方面也不享有优势。
非奥运赞助商的背景式营销(backgroundmarketing)
但面对2008年北京奥运会，中国很多非奥运赞助企业其实可以越过奥运营销的市场限制，通过奥运背景式营销活动，引发消费者的“奥运联想”，这样做同样可以达到提升品牌形象的目的。赞助奥运会并不是企业的最终目的，其目的是利用奥运背景实现与消费者的沟通来提升品牌价值。从这个意义上说，非奥运赞助商与赞助商相比，并不处于劣势地位。
从2006年8月起，蒙牛联合国家体育总局和中央电视台体育频道在80个城市开展“蒙牛城市之间”大型全民健身运动，将企业的社会责任与奥运背景有效地结合到了一起。
中国非奥运赞助商通过奥运会进行背景式营销，具体方式包括事件营销、“类似语”营销、赞助相关参与者和与赞助商联盟等。参见下图。
事件营销：在事件中强调与消费者的互动和沟通，在奥运会背景下突出“重在参与”的主题，使消费者自然地将企业品牌与奥运会联系起来。营销事件时直接以关注和参与奥运的人群作为目标，以奥运所涉及的精神或理念作为主题，向人们展示积极的企业形象。以“新飞2008助威团”营销活动为例，它体现了“重在参与”的奥运精神，通过整合体育与时尚资源，获得了消费者的关注。
“类似语”营销：企业的广告活动通过运用消费者在奥运会背景下所熟悉的理念或语言，可以使企业的产品和形象与奥运会产生联系。以雪花啤酒为例，它附会“北京奥组委合作伙伴”这个消费者熟知的概念，提出以“啤酒爱好者合作伙伴”为口号的推广活动，成功地增强了品牌的认知度。同时，除了进行普通的广告投放，雪花啤酒还对中国消费者最为关注的体育赛事进行跟踪性广告合作，提高了品牌的影响力。
赞助奥运相关参与者：通过直接赞助奥运会的关键参与者（如运动员），或奥运会相关活动的主要参与者，可以以较小的投入收到与奥运官方赞助商相似的消费者关注度。李宁利用对奥运会期间在公共活动中出镜最多的主持人和记者的赞助，使消费者产生了李宁是奥运赞助商的印象，自然地将其品牌与奥运会联系在一起。
联盟奥运赞助商：对于非奥运官方赞助商来说，可与奥运会赞助商在营销活动中进行合作或联合推出产品，从而突破奥运赞助商的“排他性”，获得提升品牌的杠杆支点。通过和与自身没有竞争关系的奥运会赞助商结成联盟，将自身品牌与奥运会联系起来，从而收到与奥运会赞助商相似的品牌提升效果。比如民生银行和招商银行，前者与ViSa联合推出“奥运福娃信用卡”，后者与三星、ViSa联合推出奥运信用卡，借力奥运会全球合作伙伴，民生银行和招商银行将自身品牌与奥运会联系起来。
奥运营销更需要系统的市场策略
据中央电视台报道，中国石化花了近亿元成为2008年北京奥运会合作伙伴，但除了将奥运标志与自身标志贴在一起外，中国石化并没有采取其他奥运营销策略。这说明赞助奥运会并不仅仅是资金和资源的投入，更重要的是企业要以系统的市场策略为自己的奥运营销作支撑，为此，中国企业应恰当地运用并整合以上分析中所提到的营销策略。
商品运营体系篇4
【关键词】电信运营商第三方支付战略定位多媒介支付信息服务提供商
中图分类号：F626文献标识码：C文章编号：1006-1010（2013）-03-0079-05
1研究背景
第三方支付是指独立于电子商务商户和银行，为商户和消费者提供支付服务的机构，这些机构与国内外各大银行签约，并具有一定实力和信誉保障。本文所研究的第三方支付主要包括网上支付、电话支付和移动支付。
随着电子商务的发展，第三方支付逐步渗透到网络购物、旅行预订和生活缴费等多个领域。第三方支付已经成为人们日常生活中一项重要的网络应用服务，其渗透率的不断提升形成了良好的社会效应，推动了整体市场交易规模的增加。目前第三方支付行业的电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大营销投入，积极开发创新型支付应用，使得市场竞争日趋激烈。
作为第三方支付行业的重要参与者，运营商支付公司如何把握第三方支付市场快速增长的机遇，实现千亿级交易规模，成为未来战略发展的重点。本文从运营商支付公司千亿级交易额企业出现的条件和意义这一基础研究出发，结合运营商支付公司的使命、愿景和现行发展战略以及电信运营商转型分析，以关键成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相关者分析法、价值链分析法、对标分析法、peSt分析法、Swot分析法和战略地图等理论为指导，系统深入地对运营商支付公司内外部环境进行了全面分析，最终提出了实现交易额千亿级的战略定位、战略目标和实施措施。
2理论基础与分析方法
关键成功要素分析法是以关键要素为依据来确定系统信息需求的一种总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功要素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功要素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要要素（一般关键成功要素有5～9个），便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
本文通过运用关键成功要素分析法，对企业的发展现状进行分析，找出运营商支付公司成为世界一流的多媒介支付信息服务提供商的关键因素并分析其影响程度，同时结合波特五力模型分析、peSt分析法、Swot分析法和平衡计分卡等战略理论与分析方法，提出了战略制定的思路与实施的规划。
3内外部环境分析
首先，本文通过战略分析对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况以及内部能力进行分析。
3.1行业分析
当前宏观环境快速改善，第三方支付迎来新一轮发展契机，国内第三方支付市场快速发展，预计2014年交易规模将超过4万亿元。面对第三方支付行业的发展机遇，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷跑马圈地，市场格局动荡竞争激烈。目前行业应用日益成为市场增长新动力，给金融产品电子商务化带来新的蓝海，同时公众客户的多媒介便捷支付需求旺盛，给电信运营商支付业务带来巨大的发展空间。
3.2集团转型分析
面对电子商务与移动互联网发展的大潮，电信运营商正在进一步深化转型，一是主导智能管道开发，提供高速协同接入、资源自助指配、速率针对性保障的差异化服务；二是提供综合平台，面向全业务、服务多客户、承载多功能；三是积极参与内容与应用的开发，引入优质社会资源，嵌入自身能力，快速形成差异化服务和竞争力，而支付业务能够有效服务于电信运营商的转型战略，通过支付业务对电信运营商起到保存激增与降本增效的作用。
3.3内部能力分析
当前第三方支付领军企业一般必须具备三大核心要素，分别为庞大的用户群、海量的内在支付需求和便捷的支付手段。而运营商支付公司拥有庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，可以天然地成为三大核心要素。与此同时，通过行业对标，对行业内的市场拓展、产品体系、平台与风险管控、机制体制等方面进行分析，可得出以下结论：一是由内而外的发展路径是支付企业高速规模扩张的必然选择；二是产品体系完善与创新能力提升是建立核心竞争力的关键；三是稳定的平台支撑、安全的风险管控是业务发展的保障；四是机制体制的持续优化是企业发展的必要推动力。
通过上述分析，可得出运营商支付公司Swot分析的结论：
一是优势，包括：客户基础良好，获取客户的成本较低；客户刚性需求稳定；支付终端转化成本低；广泛的渠道资源；强大的资金支持；央企品牌和公信力。
二是劣势，包括：发展初期基础能力有待提升，需要完善机制体制建设，以实现对市场的快速反应；缺乏具备行业背景的专业性人才；品牌认知度不高，客户知晓率低。
三是机遇，包括：翼支付业务是电信集团“新三者”转型的重要部署；第三方支付行业发展迅速，前景良好；广大公众多媒介便捷支付需求提升；行业应用成为增长新动力。
四是威胁，包括：竞争激烈，多方角逐支付市场；企业发展需要多方面资源支持；同质化竞争导致低利润或零利润运营现象严重。
总之，笔者认为，运营商支付公司应当充分运用核心资源，紧抓电信运营商转型机遇，迅速提升行业地位。
4发展战略
基于对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况与内部资源能力进行的分析与研究，本文提出了运营商支付公司的战略定位（图1）：助力转型、服务民生，做世界一流的多媒介支付信息服务提供商。这其中又可以分为两个方面，一是以激增保存与降本增效为手段助力转型；二是以便捷、易用为优势服务民生，助力行业信息化。
基于运营商支付公司的战略定位，本文提出了运营商支付公司未来三年的发展路径（图2）：未来三年运营商支付公司的发展将经历夯实基础、创新突破与优化提升三个阶段，每个阶段都将在市场发展、产品管理、创新发展与基础运营等四个方面面临不同的工作内容。同时，本文也从助力转型，用户、终端、商户、交易额，市场份额等方面明确了运营商支付公司未来三年的总体发展目标。
5实施规划
为了实现运营商支付公司的战略定位与目标，笔者提出以六力模型统领公司的发展，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略。六力模型的具体内容如下：
前向客户：加快多媒介改造，为个人与企业客户提供便捷的综合支付业务；
核心能力：构建统一、开放的支付平台，持续提升产品创新、客户服务、风险控制、清结算能力；
后向商户：拓展线上线下商户，丰富民生应用环境；
政策监管：响应监管要求，保障客户资金与信息安全；
财务资金：充分利用自有与非自有资金，实现资金来源多样化；
产业链：积极开展产业合作，有效利用产业资源，实现产业合作共赢。
在上述工作的基础上，本文通过关键成功因素分析法对支付行业、企业内部状况、战略定位、发展目标与总体策略进行研究，得出运营商支付公司进行战略实施的关键成功因素。因此建立mpiB战略实施系统（图3），以涵盖企业战略实施的关键点，具体说明如下：
m——market，市场拓展是主线，指导产品管理、基础运营和创新发展；
p——product，产品管理是核心，是满足市场需求的关键所在；
i——innovation，创新发展是保障，是企业快速规模发展的动力之源；
B——Basement，基础运营是基石，是企业市场拓展与产品开发的坚实基础。
5.1市场拓展能力提升
运营商支付公司提升市场拓展能力的总体思路为：助力转型，服务民生，实现高速规模化发展。具体措施包括：
一是以电信运营商省公司为主要目标客户，逐步丰富微支付应用场景，推进多媒介支付终端改造，激增保存。
二是以电信运营商省公司、基地、专业公司、商为主要目标客户，以电渠缴费与资金归集解决方案为切入点，降本增效。
三是针对公众客户，以“便捷+优惠+创新”三大驱动力服务民生。
四是针对行业客户，以资金归集型和金融行业为突破，逐步推广至电子商务，助力行业信息化。
五是探索创新合作，构建线上线下丰富的应用场景。
5.2产品管理能力提升
运营商支付公司提升产品管理能力的总体思路为：完善产品体系，以产品创新带动规模突破。具体措施包括：
一是完善符合支付商业模式的产品体系，针对不同客户与支付模式提出相应的产品、资源配置与定位策略。
二是学习标杆，形成新产品目录，完善产品开发合作机制，并做好产品投放工作。
三是聚焦产品创新领域，聚焦便捷性，弥补市场空白，为政企产品提供无缝嵌入的支付功能；同时完善产品创新体制，创新组织体制和运营机制，完善产品规范、建设方案、运营模式等细节。
四是根据评估体系进行产品评估与优化，定期获取电信需求契合度、经济效率、资源投入、运营成本与社会效益等相关报告，从中提取有关数据来支持产品的绩效考核和产品的改善建议。
五是创新产品管理制度，建立大产品经理承包制度与产品生命周期管理制度。
5.3创新发展能力提升
运营商支付公司提升创新发展能力的总体思路为：实现组织架构、人力资源管理、资本运作和支付媒介四大创新驱动，夯实企业可持续健康发展的基础。具体措施包括：
一是优化组织架构，兼顾战略导向性与配置灵活性。
二是创新企业用工模式，巧借外力弥补自身队伍短板。
三是建设支付公司梯次化人才结构，充实人才队伍，激发人才活力。
四是完善内部晋升通道，为员工职业发展提供良好平台。
五是完善针对产品线销售和支撑核心团队的年度提成测算奖励办法，鼓励核心产品线发展上有所建树的团队和个人。
六是严格绩效考核，强化考核应用，突出考核导向。
七是建立员工培训体系，对员工知识、技能等进行深入培训，强化人才储备。
八是强化资本运作，提升运营及盈利能力。
九是加强创新终端产品研发及专利体系建设，为客户提供便捷的多媒介支付终端。
5.4基础运营能力提升
运营商支付公司提升基础运营能力的总体思路为：从夯实基础、持续发展，从系统平台、清结算、财务管理、客户服务和风险管控五大方面提升翼支付的基础运营能力。具体措施包括：
一是双中心部署、统一支撑、打造面向客户的“四统一”平台，并且充实网络能力，统一it规划、实现资源共享。
二是构建统一清结算系统，优化清结算能力。
三是以商业模式为导向，探索提升企业价值的路径。
四是形成高效的客户服务能力。
五是分步骤实施，构建风控体系，加强风险识别与控制能力。
6资源保障
运营商支付公司要保障实施规划的有效开展，还必须满足资源协同保障需求和机制体制创新需求。
（1）资源协同保障
一是建立共享机制，共享电信运营商各省客户资源，建议运营商各省分公司成立虚拟的翼支付团队，拓展线下受理环境，接应支付业务。二是开放支付能力，包括小额代收费、客户端支付能力开放，以及应用能力封装开放，并开放统一充值能力与客户端封装应用。三是根据业务发展和目标客户进行终端改造，并强化省公司在支付业务的相关考核。四是在三年发展的关键窗口期（2012-2014）在关联交易结算价格、资源配置等方面给予资源支持。在集团统一管理下，允许支付公司根据发展需求进行相对独立的市场化对外并购和投资。
（2）机制体制创新
在机制方面，授予相对独立的权限，根据业务发展，自主动态配置人力资源。而在激励机制上，把支付公司作为试点单位开展虚拟股权激励政策。
总而言之，需要集团在客户资源共享、转化缴费需求、改造终端等方面予以保障；同时在人力资源管理、资本运作上提供创新。
7结束语
目前国内第三方支付市场快速发展，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大业务投入力度，市场竞争激烈。在第三方支付领域，政企客户行业应用是未来的新蓝海，而公众客户多媒介便捷支付需求也日益增长。在此背景下，运营商支付公司应抓住运营商深化转型战略的良机，有效利用电信运营商庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，明确世界一流的多媒介支付信息服务提供商的战略定位，坚定三年实现千亿级交易额的战略目标，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略，建立mpiB（市场拓展、产品管理、创新发展和基础运营）战略实施系统，持续提升公司战略管控水平，强化内部协同合作，实现企业价值的跨越式发展。
参考文献：
[1]陈志刚.移动电子商务发展趋势研究[J].现代商贸工业，2007（6）.
商品运营体系篇5
BoSS系统是广电运营管理的核心支撑系统，体现了运营商的管理理念。系统将纷繁复杂的工作流程模块化，包括售前、售中、售后三部分，需共同利用其进行工作的部门几乎涵盖整个公司，内容涉及到资产管理、内容管理、业务支撑网络环境管理、系统运行环境管理、多业务营销策略管理、支付管理、营销渠道管理、终端营销、营账、客服、售后维护以及数据报表分析决策，它体现了多部门高效合作的运营管理方式。
业务建模是计算机软件设计的专业术语，指以软件模型方式描述企业管理和业务所涉及的对象、要素以及它们的属性、行为及彼此关系。业务建模强调以体系的方式来理解、设计和构架企业信息系统，包括了对业务流程建模、对业务组织建模、改进业务流程领域建模等方面。
任何一套好的BoSS系统都是建立在详尽的需求分析之上。那么，对于运营商而言，业务建模就要在向营销终端推广一套BoSS系统前，首先清晰业务模型和业务流程，并向软件商提出一份详细且实际的需求分析。业务建模是由运营商和软件商共同参与，并以运营商为主导，通过实践反复检验完善系统的过程。如果广电运营商只是一味依赖软件商主动提供完善的功能模块，必定会让后期的业务发展寸步难行。选择一套BoSS系统，实际上是在一定的时期内选择一个战略合作伙伴，因此运营商应采取信任的态度，积极建立畅通的沟通渠道，以期达到双赢的局面，而对于无视运营商实际需求，采用各种借口推脱系统完善职责的软件商，应尽早弃之。
明确业务模型和业务流程是广电运营商的一次深度思考
明确业务模型和业务流程，可以从明确业务主体开始，详细规划可向市场提供的近、远期产品和服务，并列出完成销售计划所需的支撑条件，从而确定参与这一系列动作的部门是哪些，制定部门之间工作衔接流程及部门内部流程细节。
1．基于多业务融合的营销管理层面。在营销层面，广电运营商应向软件商提供一份业务模型分析，内容为现在的业务类型、未来可能拓展的业务类型，需要运用的营销策略。
现阶段，广电运营商向市场提供传统电视节目、数字付费增值节目和宽带网三项业务。从单业务角度来说，传统电视节目业务类型单一，BoSS系统对其提供的支持主要在于数字电视整体转换、残月计费方式、城网农网用户差异化管理。数字付费增值业务类型多样，且随着网络环境的改变而改变。初期，在单向网环境下以包月订购套餐包为主；后一阶段，可向市场提供高清频道、专业化频道、黄金节目ppV事件点播等吸引高端客户的服务，订购为按月、按天、按次、按时间段、按节目的多层次模式；进一步在双向网环境下，可提供VoD、时移电视、电视商城、票务、水电煤气电话费缴纳等服务。BoSS系统对数字付费增值的支持主要体现在节目打包方式、优惠策略、支付方式。宽带网业务销售以包月为主，BoSS系统对其支持主要在于和宽带网授权认证系统的对接。
可运用的优惠策略，概括而言，即买“a”送“B”，用免费理念拉动市场。“a”的可选择参数为“三项业务、节目、套餐、时间、消费金额、机顶盒、智能卡、赠品或积分兑换品”。“B”的可选择参数为“a参数+赠品、积分”，外加大客户的现金打折和年终火爆的礼品积分兑换等。
在三网融合的大趋势下，三项业务组合营销，以广电运营商的优势业务带动弱势业务发展，这是必备的营销模式。同时，市场分众的准确性直接影响到销售计划的成败，分众理念体现在BoSS系统里的用户类型划分、用户属性采集、产品包设置。依据不同分众理念提取的营销报表将会给运营商提供全方位的市场信息。
2．基于支撑环境层面。BoSS系统上的每个功能模块对应于一个实际工作职责。运营商必须清晰界定各部门的工作职责，避免存在职责重叠或职责空缺部分；同时实际工作中存在的职责，在现有BoSS系统中可能缺失，或者BoSS系统中提供的好功能，在实际工作中缺失，这种情况下需互相补充。职责分析是流程管理的重要步骤。以常规数字电视业务为例，首先，技术部门负责网络环境建设和维护，制定光纤网络节点管理方式，由其负责BoSS系统中光节点管理、用户地址编码管理、系统运行环境参数设置、日常维护；资产管理部门负责机顶盒、智能卡的采购和配发，由其负责BoSS系统的库存、返修模块；内容管理部门负责数字增值节目的采购，由其负责BoSS系统上的节目管理模块；市场营销部负责全业务营销政策的制定，由其负责BoSS系统中营销策略模块、集团用户模块、合作伙伴管理模块以及营销报表模块。在以上流程执行完毕后，营业厅才能处理日常业务，为客户订制各类服务。营业厅负责反馈BoSS系统业务处理界面操作是否便捷，直接影响用户对广电运营商服务质量的评价；客户服务部负责处理售后电话及对增值业务的电话营销，由其负责BoSS系统中的客户服务和工单指派模块；财务部负责财务结算，由其负责BoSS系统中的账务报表模块。
3．基于用户付费方式。传统的用户付费方式为费用固定的年度支付。给用户的印象是广电运营商只能提供每个月十几元的服务，往上涨价，举步维艰。现在广电运营商提供的服务产品已趋向多元化，用户作为主动者，享有自主挑选服务产品的权利。那么用户的付费方式是否也可体现自？方法有两种：预付费与后付费。预付费是月初BoSS系统根据用户订购的产品先从用户账户中扣款，如余额不足，采用残月制按天扣款，直到用户信誉度告警，系统发出取消该用户服务授权指令。这种付费方式，运营商无需承担欠费风险，用户自行决定每次存入账户的金额，类似于储值卡消费模式；后付费是用户先享受服务，BoSS系统在月末根据用户信誉度策略判断用户是否继续享有服务授权。这种付费方式，运营商需承担一定的欠费风险，可结合法律措施进行催缴，类似于信用卡消费模式。实际运营中，可依据产品属性、用户类型、区域等多种策略采用不同付费方式。
4．基于营销渠道层面。营销渠道决定了客户购买产品的难易程度。营业厅、电话、电视、公司网站、合作营业厅、商等，越是向市场提供多渠道，用户越容易有机会购买产品。在未来的一体机大市场下，广电的服务产品可直接进入家电卖场。
5．基于支付渠道层面。现实中，我们明显感到去移动缴费远比去其他运营商那缴费方便，这是值得广电运营商思考的地方。应建立多渠道支付体系，包括营业厅现金支付、poS支付、客服电话支付、智能卡电子钱包支付、充值卡支付、银行代收、手机支付、公司网站网上支付、合作营业厅支付等。
6．基于物资管理层面。凡是和各项业务有关的物资都可纳入BoSS系统管理范畴，只需对每项物资加上条形码，流向、库存、返修无一不被详细记录跟踪，省去大量的人力管理成本。
7．基于分级管理层面。分级管理体现在以下几个方面：一是省公司对地、市分公司的管理模式，实行二级管理或直管，BoSS系统内上级可以查看下级的运营情况。二是可针对不同属地制定不同的营销策略和营销价格。三是每个工作人员拥有各自工作范围内的权限，权限由其上级管理人员设定，省公司设有一个超级管理员。
8．基于日常业务处理流程层面。日常业务处理由营业大厅执行，包括开户、产品订购、产品变更、销户、过户、物理产品变更等。其操作界面、操作方式是否友好，直接影响到业务处理时间。若业务处理时间过长，可能会引起用户的不满情绪。
同时，用户资料的数据采集是营业大厅的重要工作，只有采集到充足的用户资料，才能帮助后续的分析决策报表形成，如：用户姓名、身份证件号、用户证号、可享受优惠凭证、详细家庭住址、联系方式等，这些数据也将是呼叫中心完成售后服务以及电话营销的关键数据。
9．基于分析决策层面。不同的BoSS系统，日常业务处理功能差异不大，但其可支撑的报表系统模块却有很大的差异。BoSS系统给出的一系列营销报表可以作为下一步分析决策的重要依据，报表系统负责从客户纷繁复杂的数据信息中，提取我们所需的信息，按照特定算法，汇总出各式各样的报表。但是什么样的报表才是运营商所需要的呢？这是运营商自身需要深入研究，并将结果提交给软件商去实现的。分析角度可以是多种的，产品、销售渠道、支付渠道、消费习惯等，例如常用的：产品的订购量、产品的盈利能力、优势产品的价格区间、订购某项产品的客户特性、硬件物资的周转时间、硬件物资的盈利、营销渠道的业绩差异、不同支付渠道的支付能力差异、订购时间段区间内的消费金额区间等。
实践业务建模的内容是评价BoSS系统性能的唯一标准
软件商向我们提供的BoSS系统看似功能强大，但也许它对运营商而言毫无价值。运营商应事先准备好业务模型、业务流程资料，搭建一个模拟环境，从设置营销策略、产品种类和价格计划、用户类型开始，硬件的出入库、分发、返修，日常业务的处理，报表的生成，多渠道营销，到多支付手段等，每一项都应在系统正式启用前组织相关部门人员进行详尽的测试。一套好的BoSS系统是否适合运营商，取决于它对部门之间工作流转的支撑程度。
目前广电的BoSS系统只建立在SmS（用户管理系统）基础上，帮助解决广电运营商最急需的综合业务支撑。期待不久的将来，广电的BoSS系统能随着广电运营商企业化运作的深入，成为集综合业务支撑、流程管理、办公自动化管理、人力资源管理、成本管理等多项功能为一体的强大平台。
商品运营体系篇6
【关键词】创新营销开放渠道整合资源
中图分类号：F626.5文献标识码：a文章编号：1006-1010（2015）-01-
ResearchontheBusinessStrategyofmobileoperatorsin
newSituations
wangHua-chao
（ChinatelecomelectronicChanneloperationCenter，Beijing100093，China）
[abstract]inviewoffiercecompetition，terminalsocializationanduserconsumptioncustomoninternetintelecommunicationmarket，operatorsshouldpromptlyadjustbusinessstrategy，aswellasall-roundlyenhancethecompetitivenessofproductsandservicesinaspectsofinnovationmarketing，openingchannelandintegratingresources.
[Keywords]innovationmarketingopenchannelintegrationresources
1通信市场环境面临新的形势
随着移动通信市场内部竞争压力的剧增以及用户消费习惯的改变，运营商目前在获取新用户、提升销售量方面面临着巨大的挑战。
1.1行业竞争日益白热化，新用户获取难度增加
移动互联网时代，通信领域原本的寡头垄断竞争格局被逐渐打破。在市场趋渐饱和的态势下，传统运营商还要面对来自ott、mVno等市场闯入者的挑战，其获取新用户的难度越来越大。据统计，2014年以来全行业移动用户增长放缓，上半年行业用户日净增量仅为去年同期的54%。
1.2终端厂商加速社会化，对运营商渠道依赖降低
在产业链上，下游终端厂商纷纷开始探索社会化运作模式，在机型、制式、价格、分销、门店、营销节奏等方面出现了诸多灵活、自主的变化特征：
（1）精品化：终端机型策略由“机海”向“精品”转变，通过一款或几款精品终端引爆“粉丝”需求（如苹果、小米、华为），在门店方面则加快品牌专柜和专卖店建设，强化体验服务（如vivo、oppo、三星、华为）。
（2）自主化：在价格层面，主流机型由运营商主导定价向厂商自主定价转变（如vivo），同时营销节奏的主导权也逐步从运营商手中转移到厂商手中。
（3）开放化：终端制式由运营商定制版向开放版转变，分销模式也从传统的“国代-省代-地包-门店”模式转变为直供销售（如三星），同时互联网开放品牌的影响力呈爆炸式扩散（如小米、努比亚、酷派大神）。
上述终端厂商的社会化转型特征导致了运营商终端竞争力显著下降，统计数据表明，自6月以来运营商终端销量逐月下降，已创全年最低记录。
1.3用户消费习惯互联网化，传统营销吸引力减弱
当前移动互联网的爆发式增长使得信息变得越来越扁平，用户的消费习惯也随之改变，原先通过广告等被动接受信息的方式已经被主动搜索信息的做法所取代，用户对产品和服务的了解变得越来越主动和直接。同时，移动互联网赋予了用户更大的权力和更快捷的通道，用户口碑成为产品和服务营销的有力工具。在这一趋势下，运营商传统的实体渠道和营销手段难以满足用户个性化、自主化的消费需求，导致新用户获取难度进一步加大。
面对上述一系列严峻挑战，运营商必须适应行业发展趋势，及时调整经营策略，充分利用优势资源，创新营销模式和渠道模式，着力提高用户对产品和服务的感知，不断提升市场竞争力。下面将从3个方面探索移动运营商在新形势下可尝试的转型经营策略，具体如图1所示：
图1新形势下运营商经营策略应对思路
2创新营销：重视品牌建设，拓宽产品营销思路
2.1加强品牌营销，形成用户口碑
号码、套餐和终端是用户使用移动业务的3个主要入口。CDma终端销售自2002年以来，经历了“终端集采、终端社会化、终端引领”3个不同发展阶段;然而近期随着芯片技术的逐步成熟，越来越多的终端开始支持全网通，终端开放化趋势愈加明显。同时在“营改增”税收改革和销售费用压降这2项政策调整的压力下，终端补贴降低已成事实。
因此，要形成移动产品优势，运营商还需将经营重心回归到号码、套餐上。传统的号码和套餐营销方式包括“靓号经营”、“上网版套餐/聊天版套餐”、“一卡双号”等业务的推广。然而，分散的号码和套餐营销策略不利于用户口碑的树立和业务规模的扩大，运营商必须在建立完善的品牌体系的基础上，加强品牌营销方案的推广，形成更广泛坚实的用户群基础。
以中国电信为例，2012年前电信建立了基于客户的品牌体系，包括天翼、我的e家、飞YoUnG、商务领航等，后转为天翼多品牌体系，包括天翼e家、天翼领航等。但目前相应的品牌内涵不清晰、品牌体系较为混乱，无法准确有效地到达用户。在粉丝文化盛行的当下，运营商必须建立更加深入人心的品牌体系，并结合品牌内涵推出具有针对性的营销策略，从而获取高忠诚度用户。
2.2开展事件营销，迎合用户需求
在互联网思维大潮席卷各行业之际，事件营销作为能够快速吸引公众眼球、引起广泛社会影响力的营销手段，被越来越多的企业所运用。在传统运营商体制下，形式新奇、风险性高的事件营销手段很少被采用;但是激烈的同业和异业竞争要求运营商尽快改变观念，接受新的互联网方式的事件营销策略。
近期广州联通和上海联通在iphone6热销之际，针对其屏幕过大可能给用户带来不便的问题，提供现场免费改裤袋的服务。这一营销手段在互联网上引起了热议，成功为联通销售明星终端赚足了眼球。
新形势下，运营商必须跳出传统营销方式的思维局限，针对用户在特定场景下的特殊需求积极开展事件营销，并在现有营销策划和媒体的基础上建立起以新媒体和社交网络为主战场的营销策划和执行体制。
3开放渠道：打造o2o模式，提升渠道支撑能力
3.1重点打造o2o运营模式
o2o运营模式不仅指线上线下相互导流或线上支付线下取货，更是一种新的商业模式，其核心在于创造更加极致的消费者体验。
对于用户而言，o2o模式为其提供了移动购物新体验，因此该模式的构建需要针对以下用户需求特征布局相应的产品及服务：
（1）产品多样化：线下商品（包括号码、套餐和终端）同步进入线上平台;
（2）服务人性化：搭建基于线上线下融合的个性化服务;
（3）购物移动化：通过LBS等技术打通线上线下业务场景;
（4）信息社交化：形成基于用户社交圈子的业务平台。
同时，o2o运营模式的构建意味着电信运营商必须迎合下面4类趋势：
（1）社交媒体化：未来移动内容的产出及传播渠道均会基于社交媒体，运营商不仅可以利用社交媒体触发事件营销，甚至可以将其连接入线上平台，形成和用户更直接有效的互动。
（2）营销区域化：o2o营销活动是基于店铺地理位置的营销，运营商可以利用LBS技术延伸用户触角，并根据用户位置通过平台推送业务或产品信息，从而实现营销的区域化与本地化。
（3）店铺智能化：线下实体渠道的建设应该突出体验化和智能化的特征，例如在门店内配置智能终端、对货品销售情况进行智能分析等。
（4）服务数据化：运营商天然地具有用户数据信息优势，因此可以提供基于大数据的会员服务及个性化服务，从而满足不同用户群体的差异化需求。
在用户需求层面和运营商供给层面分别嵌入o2o运营模式的特征后，还需要打通以下4个流程，从而形成o2o模式的闭环：
（1）流量打通：在全业务领域打通流量的营销活动、品牌市场以及价格体系，为用户提供可自主组合的个性化流量类产品。
（2）会员打通：重点关注忠诚度高的会员级用户，打通会员体系、会员权益和会员数据，实现线上-线下一体化的精准营销和服务。
（3）支付打通：积极向互联网企业学习，打造更多结合生活内容的无线支付场景，简化支付流程设计，通过合作方式快速获得硬软件配备能力。
（4）商品打通：逐步实现商品电子化，打通库存物流体系，更广泛地布点二维码。
3.2全面提升渠道支撑能力
随着运营商成本压降、芯片技术成熟、明星终端对多模终端需求提升，终端开放化趋势愈发明显。这一方面使得开放渠道的地位更为重要，另一方面也使专营渠道开放化的趋势逐渐显现。
在终端厂商社会化转型的新形势下，运营商开放渠道将成为移动业务规模发展的关键。在开放渠道的进程中，运营商需要从多角度提升渠道支撑能力：
（1）抓直供平台拓展覆盖面：提高对零售商的服务支撑能力，重点针对中小渠道拓展开放渠道的终端卡号覆盖面。
（2）抓人员队伍提升销售力：以承包为切入点，进一步要求扩大促销员队伍规模，提升开放渠道用户争夺能力。
（3）抓商圈形成各条线合力：通过商圈聚拢大连锁、省级连锁、本地店、厂商店甚至专营店，形成区域热销氛围，合力快速提升销量。
4整合资源：强化内部协作，促进新业务能力融合
4.1加强前后部门协作，提升产品与服务的客户感知
面对新形势，运营商除了要提升营销能力和渠道能力，还要拓展并利用一切可利用的能力或资源优势，与传统的产品和服务相结合，从而形成独特的竞争优势。
具体而言，运营商的移动产品可以突破传统的通话和上网服务，尝试与网络、计费、客服等结合，形成独特的竞争优势：
（1）与后端部门协作：前端市场部门可以与后端网发部、网运部共同开展“寻找网络盲点活动”，以突出电信移动网络覆盖广的特点;或者开展“4G测网速”活动，以突出电信移动网络速度快的优势。
（2）与企业信息化部协作：前端市场部门与信息化部可以共同开展“计费差错，双倍返还”活动，以突出电信移动产品计费准的特点。
（3）与客服中心协作：目前运营商均设有专门的Vip俱乐部，但用户在前端办理业务过程中感知较少。前端市场部门可以和客服中心协作，强化会员服务，统一线上线下会员标准，并确保钻石卡、金卡、银卡用户在登陆网厅或进入营业厅办理业务时能感知会员的权益和差异化。
4.2融合新老业务能力，构建综合生态圈的竞争优势
运营商除了可以整合不同部门的能力外，还可以整合不同业务领域的能力，将其有机融合并打造新的业务平台，在固有运营生态圈的基础上开辟新的业务“蓝海”。
以Dpi产品为例。上海电信目前已经具有一定的移动Dpi能力，但产品化和系统化能力不足。Dpi产品是根据主要的信息分析和应用情景来设计的，因此运营商在开发Dpi产品时既要防止用户隐私信息的泄露问题，又要有效提供资源和技术支撑。
鉴于此，运营商可以考虑打通CRm、手机和固网的数据平台，打造一个综合信息运营平台，并构建“电信能力-外部合作伙伴-最终用户”的B2B2C生态圈，为用户提供融合多项能力的Dpi产品，同时将大数据精确化营销能力作为未来的基础业务之一。
新形势对电信运营商提出了巨大的挑战，但同时也为运营商的转型发展创造了机遇。运营商必须开放观念，有效整合既有资源，积极实施创新的营销策略和渠道策略，开创融合性业务领域，不断为用户提供多样化、个性化的移动通信产品和服务。
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商品运营体系篇7
一是电子商务营销带来的网络品牌是相对独立的体系，有的品牌在网络上已经远远超过传统营销市场的品牌知名度，但一旦提起网络品牌案例与发展，许多门户网站或是传统媒介对网络品牌高速发展不能一下子适应，并且在某些方面表现的非常无知，怀疑网络品牌形成是否有做广告的嫌疑？许多网络品牌的诞生就成了“后娘”养的，到处受到封杀。说明电子商务营销的迅猛发展，就是连从事网络运行的许多门户，也无法适应对网络品牌经济发展的新生事物快速认同和适应。
二是网络经济的发展，最不能适应的就是传统的经销商，几乎有99%的从事传统营销的经销商，对于电子商务营销中网商的地空运行一无所知，并且对电子商务各种形式的经销行为非常排斥。形成了网商全面进入传统经销商行列的反逆流竞争。使传统经销商面临着大量市场份额被网商通过地空结合运行方式，拉走了大量的传统业务，特别是原来连锁营销体系从传统向网络实体相结合的双保险营销，严重地制约了经销商的原有优势，形成传统经销商与网络网商之间的市场竞争。
三是大量的中小企业，也开始从事电子商务营销，据有关专业公司的数据统计，今年中国中小企业，特别是终端产品企业几乎有39%从原来的传统营销转入到以电子商务营销为主体的网络营销中来，形成了中小企业本来没有资金进入全国市场的特色、优质产品，一夜之间成为网络的宠儿，也使许多中小企业在死亡线上抓到了救命稻草，起死回生，中国约有13%的眼看倒闭的中小企业再一次通过网络站立起来了，而且其竞争的态势再也不是当地的同类企业，而是全国同类企业。然而，这时中国的许多策划咨询公司却不能适应电子商务营销的咨询策划和网络营销布局，在电子商务营销策划上傻了眼，据说叶茂中策划最近在服务项目上增加了电子商务策划，但到底其对电子商务营销的策划水平达到怎么样的水平，还有待时间来考证。
看到上面许多的社会各行对电子商务营销的不适应，不理解，完全在于对电子商务经济的认识不足，对网络品牌的认识不足，对电子商务营销运行的技巧认识不足而造成的。在这里，我们重点讲一讲传统经销商如何去适应电子商务营销的整个网商运行体系，为传统经销商的转型提供一点基本的专业知识。
第一，传统经销商需要补上一课电子商务营销的专业课。传统经销商往往在接触电子商务营销时，第一个认为就是网上营销产品是否价格体系会冲击传统市场的销售体系。其实，电子商务营销体系与传统营销体系的产品是完全不同的两个领域，可以从三个方面来说：首先是电子商务营销的消费者与传统营销的消费者是截然不同的两个群体，他们在网上购买产品主要是一般传统市场不一定有的产品，就是有的话，由于习惯于网上购物，对传统市场的同类产品并不是很关心，所以，双方在传统市场的消费冲突几乎小的可怜，传统经销商不必对网络消费者消费竞争而担心。其次是传统经销商还不能对网络营销中的产品单一性适应。电子商务营销不像传统营销市场，电子商务营销对消费者可以用大量的时间告诉消费者其购买产品的特点与独有的卖点，使消费者能更多的认识产品的专业方面的内容。而传统市场终端消费者是不可能有那么多的时间来了解产品的全面特点。更为重要的一点是电子商务营销产品对消费者的诉求是非常单一性的，要是说产品功能太多，特点太多，一般网上的消费者是不能接受的，网上产品需要用更专业的内容来支持网上的销售，不像传统市场有时越专业不一定能让消费者接受，这就需要传统经销商对电子商务产品营销需要更多的去了解其单一性突出特点，只有抓住这一特点，才能成为一个合格的网商。最后是传统经销商对于价格运行是最为敏感的。特别是窜货，是传统市场的一大顽疾。而电子商务营销市场网络平台展示面虽然很大很广，但由于其网络经济的特点，只要企业对网商的管理严格，一般是不可能出现窜货现象，也无法窜货。电子商务营销对于网店的管理与下级网商的管理，应当由企业来进行管理，但许多企业由于对电子商务营销的不熟悉，往往对价格的控制想当然的多，这也提醒传统经销商你需要学习两点经销经验：一是最好把企业里你相中的产品进行全国传统与网上，这样就完全让你控制了地空整个体系的价格命脉。二是当没有办法进行全面独家时，最好的方法就是做同城网际的地空营销策略，这是目前对于电子商务与传统营销最为有效，也最为保险的双战略“毒招”。但要全面掌握电子商务的运行特点并与传统经销产品相结合起来，做到地空双向结合，成为一个能够适应现在市场的经销商与大网商，需要传统经销商放弃许多陈旧的传统经营方式，去及时的补上电子商务营销的这一课。
第二，传统经销商如何从电子商务网商的区别中找到共同运行点。我们有一个经销商客户，做的是特产类产品，但这些特产在全国已经是铺天盖地了，说特产已经没有特产的样子了。完全是靠价格的杠杆做市场，一年下来累的不成样子，但钱并没有挣到多少。后来找到我们问有什么办法解决这样的问题，我们通过对于市场的调研，认为可以通过电子商务营销来解决问题。
我们对于这样的特产产品，不再直接跟传统的经销商洽谈业务，因为一谈就会进入到价格的死胡同里去。我们选择了电子商务营销中已经有着相当实力的网商，他们了许多企业的产品，而且做得也非常成功，但这些大网商一直从事着网络营销，却从来没有做过地面的传统营销。有许多网商一直想试一试地面经销产品的终端运行，但又不知道怎么做才能是最为保险，也是最合适的。这个时候，我们就需要给这样的网商找一个能够与之想匹配的传统利益与共同点。
网商可以先试着开一家实体店，虽然有时网商的资金实力远比传统经销商的实力要大的多，但还是从稳字出发，先开一家小的实体店试一下，这样可以积累一些在网上碰不到的传统经验，等做到一定水准后，再真正地做一个两栖经销商也不迟。当然，要想真正让网商成为两栖经销商，需要企业的大力扶持。企业要制订出一套两栖经销商的行动指南，并进行不断地鼓励与培训。还要拿出由网商反做传统经销商的发展战略方案，使网商非常有目标地进行每一步的市场开拓。果然，网商按着企业的方式，非常扎实地把实体店运行起来了，接着，网商可以通过同城网际的形式，让同城的二三级网商加入到实体店的开设中来，有了样板店，其它网商就不会过多地犹豫不前，他们会跟着企业的整个运行方式进行市场操作，使网商真正地成为两栖经销商。这样的两栖经销商，在经营上是非常保险的，如果地面运行暂时差一点，但网上不存在销售问题，要是地面销售有了量，那么网上的销售更是锦上添花。
在这里需要强调的是传统经销商要从传统结合到网络营销有时非常为难，因为还需要考虑到各种因素，最为突出的就是素质问题，现在传统经销商中大部分除了对价格敏感外，并不会对整个市场和产品进行全面的研究，更不会去考虑过多的网络经济给他们带来的意外收获。这就需要传统经销商改变现有的经营观念，逐步介入网商的经营行列，使自己很快地适应环境，成为一个真正的两栖经销商。
第三，传统经销商适应电子商务营销，企业引导是关键。现在许多企业天天都在说各地经销商越来越难管，企业一个标准到了经销商手里就变样。其实，这里果然有经销商的问题，但大多数是企业本身的问题，有些企业本着的目的就是圈钱，只要经销商掏钱，什么条件都答应，根本就不会去考虑后面的市场怎么做，更不会考虑用什么样的方法教育与转变经销商的陈旧观念。我们在实践中发现，一个企业在找经销商时，不能一味地追求对方掏钱就行的原则，还要看一看经销商是不是有学习的精神。这非常重要，要是一个经销商一天到晚只知道用价格来做市场，而不去考虑用其它更为科学的方式解决销售问题，那么这个经销商肯定不是一个好的经销商。我们接触过一个浙江的经销商，虽然只有初中毕业，但市场的运行水平非常高，可惜就是在实践中老是做不规范，一直想通过正规企业来引导他更深一步地发展自己。当企业客户的一则广告告诉他企业全面进行同城网际营销开拓时，他非常积极，准备这家企业的产品。由于经销商一直做的是传统经销业务，对于同城网际一无所知，我们为企业做了一套引导性的经销商开拓手册。先是教经销商如何运用现有的资源拓展市场，并加入了传统营销的最新方式，同时开始引导经销商切入到电子商务的同城网城的运行中来。要想能够让经销商全面熟悉同城网际的业务开拓，就需要让经销商知道电子商务的基本运作方法，使经销商自己先懂，并引起很大的兴趣，这样才能带动经销商的手下干好下一步的网际运行工作。
企业在对电子商务导入同城的开拓中是需要耐心的，也是需要更多地支持经销商，如配送体系的建立，同城网络信息的传播，网上客户购买配送的标准等等，是企业必须要引导的，不可能让一个做习惯传统营销的经销商自己去做。
这位浙江的经销商在三个月后，很快地熟悉了整个同城网际的地空运行模式，并且还对企业的现有模式进行了调整，很快成就了标准的同城网际两栖经销商，在短短的九个月里，全面对整个浙江省进行了同城网际地空模式的复制，形成了一张强大的销售体系网络。
商品运营体系篇8
微博、微信加速推动中国社会进入移动互联网时代，运营商不仅仅是被动面对ott业务对传统语音、短信的收入冲击和分流，还可以借势而上，实现个性化客户服务和精准营销、维系能力，并创新产品设计、流量经营和圈子营销等，实现移动互联网时代的新突破，本文就微信在通信运营商营销/服务中的创新应用研究提出了自己的观点。
【关键词】微信服务营销创新应用通信运营商
微信的出现给移动互联网的发展带来了一场服务和营销革命。对于微信，它是最具未来性的社会化媒体平台，不仅适合媒体属性，更适合服务属性。而微信作为更快速的即时通讯工具，传播到达率100%，使沟通更灵活、更智能。微信这一社交色彩的移动互联网产品，在逐渐打破服务与营销传播的格局。而借助微信超高的发展速度和更灵活的社交产品（如微信红包），微信服务营销早已不是新鲜词汇，在这个拥有七亿用户的平台上，也早已不是要不要做微信服务和营销的问题，而是怎么有效地做好微信服务与营销的问题。笔者认为，在这个人人都玩微信的时代，运营商应把握机遇，因势利导，利用微信实现传统服务维系与精准营销的新突破。
1“一客一策”的个性化客户服务与精准维系
随着运营商大数据挖掘能力的提高，对用户消费行为的客户画像越来越细致，客户小众化、个性化维系不断深入，“一客一策”服务维系能力逐步形成，但在与用户接触的通道上，面临实体渠道接触用户小、网厅不太适应移动互联网服务、手厅推广门槛高、使用基数少、电话渠道服务成本过高的困扰，微信的出现恰逢其时：一是用户基数大，移动用户渗透率超过50%；二是用户关注快，笔者所在公司一年左右时间微信厅关注用户即突破百万。三是微信公共企业接口开放，服务支撑功能日益完善。这些都为大规模、快速高效的主动提供“一客一策”的个性化客户服务与维系奠定基础。设想一下：用户点击主动推送给用户的消息后，可享受运营商为其量身定做的、针对性推荐的最新互联网应用、特惠续约产品、套餐理财建议、特权服务，感觉“比用户还了解自己”，这种超出用户期望的卓越体验是否就是运营商一直追求的服务维系用户和精准营销的终极目标？
2“内容+辅导”式的流量经营。
随着ott对运营商业务的分流与冲击，语音、短信收入下降，流量增收成为运营商最主要的手段，当下运营商主要依赖“资费+终端+网络”来激发用户使用流量，但资费是个双刃剑，虽提升流量规模，但流量收入增长缓慢甚至下降，这时候就要从好的内容和应用出发，以此为牵引，激发用户最原始的消费冲动，提升流量收入增长。
在众多的内容营销手段中，微信因其互动性、分享性具有得天独厚的优势，一个好的微信内容可获得数十万次甚至上百万次的点击、转发，从而拉动用户使用流量几何级增长。以某公司微信厅为例，每次发送内容少则几万的点击量，多则几十万的点击量，用户通过浏览微信厅的内容，每月即可激发的流量超过50t，以0.1元/m收入测算，每月微信厅贡献的流量收入超过500万元，年贡献收入就是6000万元，轻松成为千万元级的明星产品。因此，微信内容营销应成为运营商流量经营的重点之一。
3“小米+众筹”式的产品开发
小米的成功之处在于用户参与产品开发，形成忠诚度极高的粉丝经济。基于微信的互动性，通信运管商在新产品上线之初，也可让用户参与产品的开发与设计，在微信新产品雏形，让用户参与体验和反馈，并最终形成符合最主流公众期望的主打产品。例如：新的智慧家庭产品，可采用用户体验、反馈、优化、上线模式，改变传统的通信运营商以自我为中心，重资费、轻服务的产品设计模式，实现用户市场调查便捷化和新品宣传口碑化，并有机会达成类“小米化”的粉丝经济，提升产品销售能力。
众筹是当前最为火热的一种商业模式，通信运营商也可借助自身优势，创新众筹模式。例如：针对礼品型市场，采用众筹模式，以靓号和限量采购权为卖点，深度定制礼品版iphone/Samsungnote高端合约。即可降低运营商开发新品的成本，也可成为存量市场特征下通信运营商深耕小众化市场的新手段。
4基于信任链条的”老带新”圈子营销
京东与淘宝的营销案例中展示，采购用户的评价是影响潜在买家最重要的因素之一。而在社交媒体中，信任是拉动营销的主要驱动之一，因此，基于朋友圈的细微的分享动作正在改变当下的互联网，推动了“微商”的崛起，很多人利用朋友圈零门槛的做起了生意。徐志斌在其《社交红利》一书中指出：收益（社交红利）=信息*关系链*互动。通信运营商拥有最庞大的客户资源，即拥有了海量的关系链，只好有适合的产品/服务（信息）和激励（互动），即可收到超出期望的收益。例如：微客模式。即每个用户可申请参与运营商的营销任务，并获得一个独立的链接后进行分享。凡是通过该用户分享链接办理业务、下载应用、参与体验等，均计入该用户任务量，并按该用户最终任务量完成情况兑付激励。通过这种方式，几家运营商均有机会把自身的几亿用户变成自己的营销员，从而以圈子营销、群组化捆绑推动存量经营时代的发展新突破。
5只要你敢想，就会不一样的新型服务
笔者曾借助微信发起一个调查，3个小时收获超过8000份问卷，这种低成本、高效率在传统的市场调查、用户满意度调研中是难以想象的；利用微信把合作商/商盟的服务进行整合，借助庞大的资源吸引商盟提供更优质、更优惠的服务。反过来借助LBS、大数据分析等功能包装体验更为卓越的服务吸引用户消费，从而形成商盟与用户的良性互动，小则运营商可更加紧密的稳定用户，大则在新的服务模式下可以实现新盈利。
微信带给运营商带来的不仅仅是每月分流数百万的语音/短信收入损失，同时，也带来和更好的服务营销模式创新，如同腾讯、新浪借助Sp业务机遇实现生存延续和价值提升一样，运营商同样可以借助微信的发展机遇，借船出海，创新服务营销能力，实现在移动互联网时代的经营新突破。
参考文献
[1]徐志斌.社交红利[m].北京：北京联合出版公司，2014（07）.
[2]王易.微信营销与运营：策略、方法、技巧与实践[m].北京：机械工业出版，2013（11）.
[3]黎万强.参与感：小米口碑营销内部手册[m].北京：中信出版社，2014（08）.
商品运营体系篇9
绝非危言耸听，2015年微商团队崩盘和解体的比比皆是，包括号称数万人的所谓大咖团队，看看2013年俏X岁模式所构建的第一代微商团队、2014年的思X和韩X的原始团队还剩多少就可知道，活着的要么转型，要么整合，就是这么残酷。
毁灭的终会毁灭
代购客、淘女郎甚至模特构成的第一代微商团队的特点是靠朋友圈起家、暴力刷屏为基本手段、多层级分销为主要目的。但三大痛点如山横亘，无法跨越：第一，渠道层级减少，提高销售效率，是谁也阻挡不了的趋势；第二，微商从业人员素质参差不齐，没有专业知识，没有销售技巧，当大量货卖不出去时，低价抛货造成市场混乱；第三，下级团队面对蜂拥而来的传统品牌进军微商挖墙脚的冲击，逐利源动力几乎无法阻挡。不转型就崩盘几乎是常态，2015年是传统微商团队的毁灭和重组年，这一点毋庸置疑。
微商团队的自我救赎之路
这是最好的时代，也是最坏的时代。
微商依托移动电商的飞速发展以及万众创业的刺激，固然是潮流无法阻挡，但模式迭代常态化、团队竞争和淘汰加剧、传统营销精英转型微商的巨大冲击，宣告着红利期已然终结，山雨欲来风满楼。
几乎可以肯定，2015年微商团队必然走向以下趋势：一、扁平化。传统的五级、六级模式一定会被三级模式甚至二级模式替代，这既是回归生意本质的必然，也是形成零售闭环的客观需求。靠多级形成的渠道囤货模式已经成为过街老鼠，关注零售闭环是每个微商团队的必然选择。二、公司化。微商发展到今天，尤其是传统品牌的进入，比拼的已经是整体团队的运营能力，从选品、招商、运营和推广、培训、售后乃至供应链，传统线下的运营团队和分工，事实上微商也一样都少不了。谁的组织能力、系统能力强，谁就会在团队洗牌期占据优势。三、平台化。随着面膜时代的终结，微商品类进入多元化阶段，单靠一个品类的所谓专营几乎无法生存下来，因为始终无法解决高频次的重复购买（以及由此产生的强关系沟通）和消费者（下级）需求多元化的问题，因此选品以及品类组合是所有微商团队的必然选择，韩X和思X分别整合药企大鳄推出健康品均是迎合此趋势。
品牌商和微商的二人转时代
商品运营体系篇10
国际电信运营商在开放的竞争环境下，面对数据业务增长速度下降的趋势，在互联网发展初期已经开始利用电子渠道积极地拓展数据业务的发展规模。各大运营商以融合化、多样化、多媒体化、个性化的数据业务，结合电子渠道的低成本、快速推广优势，吸引了大量的客户。
目前，国际电信运营商对数据业务在电子渠道的销售主要呈现两个特征：一是电子渠道侧重推广内容类数据业务，同时兼顾功能类业务；二是电子渠道承载的数据业务趋向于“终端捆绑业务”的定制套餐产品。各大国际运营商通过电子渠道承载业务的特点见表1。
（1）日本运营商nttDoComo
nttDoComo于1992年成立，是全球率先推动商用wCDma网络的运营商。nttDoComo在业务运营中，一直以数据业务的发展作为首位，从最初的i-mode（移动互联网数据业务整合）业务，到全球抢先推出3G商用增值服务，均以数据业务发展为指向。在从话音时代向数据时代的转变中，“内容为王”是nttDoComo所推崇的。
（2）英国运营商BtGroupplc
BtGroupplc是欧洲主要的电信运营商之一，其主要的业务包括本地、本国和国际电信业务，高质量的宽带与互联网业务。重点数据业务为开发、授权和出售基于宽带的内容业务，包括订制音乐、游戏、电视及电影等，其中Btvision（移动电视业务）是目前电子渠道重点推广的业务之一。
（3）欧洲运营商Vodafone
Vodafone是全球最大的移动运营商之一，在2G时代开始构建数据业务的电子渠道销售模式“Vodafonelive！”，培养了用户使用数据业务的习惯。Vodafone在全业务时代更加注重数据业务在电子渠道的发展，推出基于无线SnS技术的多媒体娱乐社交型手机服务Vodafone360。数据类业务是Vodafone发展的重点，各种数据应用与服务早已经为其带来切实的经济效益。
（4）美国运营商at&t和Verizon
at&t是美国最大的电信运营商，从一个传统的长途电话公司转变成一个多业务公司。在此战略的指引下，以数据业务为核心，at&t从业务、资费、品牌和网络四个方面开展全业务运营，通过与电子渠道运营商Yahoo合作推出Gomobile（数据业务整合）业务，使用户可以随时随地接入互联网，享受语音、数据信息、流媒体播放和其他服务。
Verizon是美国领先的电信运营商之一，在美国率先推荐基于3G无线网络的VCaSt（无线多元化服务整合）品牌业务，配合自有的“Getitnow”内置终端用户接口，以应用商店的形式为用户提供无线音乐、手机电视、地图、游戏、视频等系列数据业务产品。
（5）德国运营商o2
o2是欧洲六大电信运营商之一，2005年被西班牙电信并购后，该公司的数据业务得到重视和支持，目前为用户提供包括文本/媒体消息、游戏、音乐、视频以及涉及生活服务等多项数据业务，其中主要数据业务包括o2money（电子钱包）、Bluebook（移动通讯录）以及生活服务类业务priority。
（6）香港运营商HGC
HGC（和记电讯）以“3”品牌开展3G时代的数据业务，将公司定位于一家多媒体视频娱乐业务运营商。“3”品牌的服务平台围绕一个门户网站而构建，通过数据业务国际化策略，推出多种创新型移动数据业务，如anyplex移动视频、3books手机阅读、整曲音乐下载、移动社区、移动搜索等业务。这些内容丰富的新业务不仅吸引了大量用户，而且使HGC获得了丰厚的利润，扩大了品牌效应。数据业务专项渠道运营模式，在追求规模利润的同时，通过培养和指导目标用户参与到推广阵营中来，搭建了一条广大移动用户人人都可以参与销售数据业务并获得奖励的创业渠道，为广大的社会青年提供了一个无门槛的就业创业平台。目前参与推荐业务的目标用户已达60万，用户通过这个无门槛创业平台，向身边好友分享数据业务并实现轻松创业，个人单月可以获得奖励最高可达1万多元。
2国际运营商的数据业务电子渠道运营优势
国际运营商电子渠道数据业务销售优势体现在运营和规划两个方面。运营方面优势体现在四个方面：
（1）一站式在线销售服务，自助办理彰显个性化
Vodafone360业务基于无线SnS技术，通过互联网客户服务平台，可支持web同步内容至手机。整个业务具备应用商店，为用户提供包括多种应用、游戏、音乐和地图服务，以手机号码、身份证iD等多种凭证作为用户服务的依据，让用户享受“售前体验、售中定制、售后关怀”的一站式业务销售模式。
（2）建立数据业务统一品牌，会员制维系客户权益
SKtelecom对自有的多媒体数据业务进行了整合，以nate作为互联网数据业务整合的统一品牌，以此构建品牌唯一的门户网站，提供一体式的客户服务。整个门户网站主要提供的业务类型包括有线和无线网络业务两类，其中借助对外合作模式，开发了6000多种无线互联服务，如邮件服务、mynate日常生活服务、社区服务（tworld与nateon聊天）、生活类服务、娱乐服务和金融服务等。通过塑造数据业务统一形象品牌，建立唯一的、独具特色的电子渠道服务平台，同时结合会员制提供的专享服务权限，促使客户更易接纳业务。
（3）借力电子渠道服务商，多样合作促进数据业务发展
at&t与Yahoo共同推出Gomobile（mobile9）移动综合业务品牌，这是at&t第一款基于手机的个性化定制业务品牌，消费者通过手机即可享受电邮、照片、信息与网站等服务。通过与国际电子渠道服务商开展业务融合、广告推广等多样化的合作模式，能够发挥品牌连带效应的互补优势，不断发掘数据业务新客户群。
（4）终端捆绑业务销售策略，推动数据业务销售量增长
BtGroupplc的Bt-vision移动视频业务，通过网上商城承载业务捆绑终端套餐的销售方式，结合电子渠道业务优惠政策，以此实现“Bt-Visionovermulti-platform”（手机、电脑、电视的“三屏合一”）的业务理念。通过online-shop形式建立业务平台，专项销售已植入数据业务的终端设备，并制定捆绑业务优惠政策，可以淡化客户对业务销售时的对抗心态。
3国内运营商的数据业务电子渠道发展不足
通过对比国际运营商电子渠道数据业务销售特点发现，国内电子渠道数据业务销售存在两个方面不足：
（1）承载业务类型不均衡，缺乏业务办理引导
电子渠道对内容类业务支撑力缺乏，大部分用户对网上营业厅办理业务缺乏认知度，首选实体营业购买业务。如：目前用户通过网上营业厅在线开通的业务均以商务在线、GpRS套餐等功能类为主。
（2）缺乏线上独有营销优势，挖掘用户需求力度不够
目前以电子渠道独有的业务优惠政策较少，并只追求短期的目标，未深挖用户深层需求，容易忽视客户体验。如：优惠区的营销政策均由各市公司申请，只侧重于对线下营销进行宣传支撑。
4运营商数据业务在电子渠道的发展策略
纵览国外运营商数据业务在电子渠道的发展经验，在全业务运营背景下，数据业务在电子渠道的发展取决于客户服务优势、市场经营策略、平台规划方式、终端定制、培育数据业务的用户需求等因素。广东移动数据业务在新的竞争环境下，要把握好数据业务在电子渠道的发展契机，需要在发展策略、营销策略等方面处理好上述各种影响因素之间的关系。借鉴国外电信运营商通过电子渠道发展数据业务的经验，广东移动数据业务在电子渠道的推广，采用“1.2.3”发展战略，如图1所示。
“1.2.3”发展策略是指，以客户作为数据业务在电子渠道的运营中心，加强产品体验与销售服务质量，通过业务体验、服务优势、品牌感知，用户需求以及营销优势（简称eSBRm）五个基于电子渠道的数据业务运营升级举措，在引导用户使用数据业务平台服务过程中，构建出业务与用户的关系，并刺激用户对业务的连锁传播，最终实现促进数据业务销售，构建出渠道运营体系，保证电子渠道数据业务发展战略目标实现。
（1）发挥电子渠道成本优势，提供业务在线体验（experience）
发挥电子渠道体验营销优势，建立“资讯引导-业务体验-业务定制-选购-登录-支付”标准流程，实现用户通过电子渠道足不出户即可以随时随地“体验-注册-业务定制”的一站式操作，以及售后跟踪的全线条服务。
（2）建立线上专项服务模式，创造服务竞争优势（SpecialService）
塑造数据业务电子渠道独有的服务文化，从客户消费生命周期建立电子渠道主动服务体系，主动邀请用户与客服人员沟通，为用户提供业务咨询、解答服务，可以提高客户消费知情权，引导客户进入下一步的业务消费。
（3）统一数据业务专区品牌，提升用户业务感知（Brandawareness）
通过构建并赋予数据业务在电子渠道的统一品牌，强调品牌形象推广，降低用户对多元化数据业务的认知门槛，提升业务的感知度。
（4）强调电子渠道差异服务，准确满足用户需求（UserRequirement）
根据客户价值、使用习惯等特征，结合主动服务体系，细分业务在电子渠道的服务内容，梳理并引导各类用户使用对应的数据业务。
（5）整合渠道独有营销资源，构建渠道营销优势（marketing）
针对客户需求分析，通过建立对应的、创新的、电子渠道独有的营销政策，营造渠道领先的营销环境，具体包括限时线上折扣资源、根据热点专题设计的套餐组合、业务在线体验营销等。
5数据业务大电子渠道运营体系
各项自有数据业务已经形成了重要的电子渠道，通信助手、彩印、天气预报、139说客、139邮箱及飞信等数据业务渠道每月覆盖5000万以上客户，深入渗透至学生、商务人士、居民及农民工等各个群体，已经成为重要电子渠道；但各项目自有数据业务渠道缺乏统一的规划管理，协同作战能力低，营销效率尚需提升。
新兴社会化电子渠道也得到迅速发展，淘宝网、微博、团购网等发展迅速，已经成为主要社会大众化电子渠道，成为数据业务营销的重要机会；但微博、团购、淘宝等社会大众化电子渠道目前的利用程度较低。
有鉴于此，运营商应凭借数据业务的自身优势，以“一个渠道运营体系，双线渠道发展”的创新模式（图2），充分整合传统电子渠道和新兴电子渠道，解决目前各项数据业务所存在的问题，最终构建出实力雄厚的“大电子渠道”运营体系（图3）。
一个渠道运营体系：大电子渠道=个人信息门户+精确营销平台+业务分享平台；
双线渠道发展支撑：传统和新兴电子渠道相互支持发展，托举“大电子渠道”运营体系。
参考文献：