个体经营的优势和劣势篇1
企业必须依靠正确的营销战略才能取得竞争的主动性，营销战略的正确选择来自对企业营销战略地位的正确判断，企业营销战略地位又受制于企业内外部的诸多因素.多年来人们一直探讨判断企业营销战略地位的方法，Swot分析认为是其中较有效的一种.Swot分析指的是对企业的优势(s:Strengths)，劣势(w:w七aknesses)，机会(o:oppor-tunities)，威胁(t:threats)的分析一个优秀营销战略能够及时抓住环境中的机会，成功回避环境中的威胁，充分发挥企业自身的优势，有效克服企业自身的劣势.因此，Swot分析成了营销战略管理中的基础工作·迄今为止，Swot分析都是采用定性的非系统的分析方法，通过罗列s，w，0，t的各种表现形成一个模糊的企业营销战略地位的胧廓，然后据此作出判断，带有很大有主观性与盲目性.本研究通过专家意见采集法，四半维平面坐标体系，强度梯度图等手段的综合应用，构筑出一个企业战略分析模型，使分析系统化和定量化.
2模型变t的界定与讨论
模型的变量体系包括:
结果变量:企业营销战略地位;
二级自变量:总优势力度，总劣势力度，总机会力度和总威胁力度;
一级自变量:影响优势、劣势、机会、威胁的各种因素.
1.机会与威胁的界定:
机会是指环境中出现的有利于企业生存与发展的趋势(变化，潜在需求等).如果企业抓住了机会，就能改变其营销战略地位.威胁是指环境中出现的不利于企业生存与发展的趋势.如果企业无法回避威胁的话，就有可能损害其营销战略地位，机会与威胁的特点:
1)机会与威胁都属于企业外部条件即企业营销环境中的变动趋势，前者是有利的，后者是不利的.一般来说，企业对的机会与威胁的可控度小一点.
2)环境中出现的新趋势往往具有二重性，对某些企业是个机会，对另些企业却是个威胁，甚至在某些情况，对一个企业的某些产品线是机会，对另一些产品线是威胁.
3)机会与威胁都属于一种正在发生或即将发生的趋势，它们对企业的影响大小决定于其估计的发生强度和估计的发生概率.如果将影响大小定义为力度的话，则机会或威胁的力度=估计发生强度x估计发生概率。
2.优势与劣势的界定:
优势是指企业具备的优于竞争者能力和资源.优势是企业实力所在，它与环境中的机会构成企业制定营销战略的基本出发点.劣势是指企业具备弱于竞争者的能力和资源.严重的劣势会带来企业战略性的被动.优势与劣势的特点:
1)优势与劣势都属于企业内部条件，是企业自身所具备的.前者是有利的，后者是不利的，般来说，企业对优势与劣势的可控度大点.
2)优势与劣势都是相对而言，企业与其竞争对手都具备的优势不算优势，只有强于对手的才算优势;同样，只有弱于对手的才算劣势.
3)如果企业具备的优势，对市场来说没有什么价值的话，那么这样的优势就没有什么战略意义·
4)优势与劣势之间也存在辩证关系，有一定的相对性，取决于从哪个角度来判断·例如，地处边远地区的企业的地理位置是一个劣势，但却是大企业鞭长莫及的角落，在那里企业可有独占的优势.
5)优势与劣势的作用大小决定于其重要性和实际水平，如将优势与劣势作用的大小定义为力度，把其实际水平定义为强度，则优势或劣势的力度=估计其强度x估计其重要性企业的总优势力度，总劣势力度，总机会力度，总威胁力度.企业的总优势力度是由企业诸多所有优势的综合结果决定的，同样总劣势，总机会和总威胁也是由企业的综合结果决定的.因此，总优势力度，总劣势力度，总机会力度，总威胁力度可分别由下列式计算:
总优势力度S二又S艺/n、，S乞，艺=1，2，…，n，表示第乞个因素优势力度
总劣势力度w二又”万/71二，下V了，j二1，2，…，n二表示第j个因素劣势力度
总机会力度o二eok/n。，0无，k=1，2，…，n。表示第k个因素机会力度(l)
总威胁力度t二艺ti/爪，ti，l一1，2，…，nl表示第l个因素威胁力度
3.优势与劣势囚素
1)营销领域的因素:公司形象与品牌形象，市场占有率，质量形象，服务形象，制造成本，营销成本，促销效率，营业人员效率，研究与开发，渠道，地域复盖.
2)财务领域的因素:需要资金/可用资金，盈利性，财务稳定性·
3)生产领域的因素:装备，生产能力，工人素质.，生产技术，交货期.
4)人事领域的因素:领导素质，职员素质，组织效率，组织弹性与敏感度.
4.机会与威胁因素
1)政治环境的因素:政治稳定性变动趋势，法规变动趋势，权力结构变动趋势，政府政策变动趋势，对外关系变动趋势，国际政治环境变动趋势.
2)经济环境的因素:Gnp增长率，人均国民收水平增长率，政府财政政策变支趋势，政府货币政策变支趋势，政府对外经济政策变动趋势，经济周期的位置.
3)技术环境的因素:重大科技技术的进展，影响本行业的技术变化，技术转移的趋势，生产技术革新.
4)文化环境的因素:观念变动的趋势，信仰的趋势，风俗习惯及其变动，外来文化的影响，年轻一代的新观念.
5)行业环境的因素:政府产业政策变动趋势，行业边际利润率，行业资金技术劳动密集度，行业周期性，行业季节性，行业经济规模，行业集中度，行业进出难易，行业文化和组织.
6)市场环境的因素:消费水平与结构变动，市场容量及增长率，市场集中度，购买习惯变动，使用习惯变动.
7)竞争环境的因素:竞争格局变化，主要竞争者的变动，竞争者的退出与进入，竞争强度与习惯，主要竞争者的优势劣势，主要竞争者的战略动向与手法.
8)下游环境的因素:产品流通体系的变动，主要中间商的素质，主要中间商对企业的态度，主要中间商的稳定性.
9)上游环境的因素:供应体系的变动，主要中间商的素质，主要中间商对企业的态度，主要中间商的稳定性.
3营销战略模型的结构
1.模型的逻辑框架
2.专家评估
选定一定人数的企业内外专家，对各战略因素的强度及其重要性或概率进行评估，专家的意见可以采用专家评估表收集，也可以用德尔菲法来收集.，为建议使用专家评估表的表头，其中:l)中负值表示劣势，正值表示优势;中的负值表示威胁，正值表示机会，其绝对值愈大(即愈接近l)表示强度愈大.2)中重要性的值愈大表示其重要性愈大，反之亦然;中概率的值愈大，表示发生的可能性愈大，反之亦然.
3.各因素力度的计算
将专家评估表中的同一因素的强度值，重要性值或概率值取其算术平均值(各专家的意见权重相等)得到各因素的对应平均强度值，平均重要性和平均概率值.由这些值计算各因素的力度值，计算算式如下.
第乞个因素的优势力度S乞二对应强度平均值x对应重要性平均值
第j个因素的劣势力度wj二对应强度平均值x对应重要性平均值
第k个因素的机会力度ok=对应强度平均值x对应概率平均值(l)
第l个因素的威胁力度ti二对应强度平均值x对应概率平均值
4.总优势、总劣势、总机会和总威胁力度的计算
总优势力度S、总劣势力度w、总机会力度o和总威胁力度t是根据公式(l)的相应公式来计算的.
5.四半维坐标系的建立
以总优势力度S、总劣势力度w、总机会力度o和总威胁力度t等四个变量各为半轴，构成四半维坐标系.
6.构造营销战略四边形
在四半维坐标系的S轴、o轴、w轴和t轴上分找出由步骤4根据公式(l)计算出优势力度S、劣势力度w、机会力度o、威胁力度t的对应点Sl、01、H几、tl依次连成四点即得到营销战略四边形Sioiwiti此营销战略四边形就代表企业的营销战略地位·
7.营销战略类型方位0计算
营销战略四边形51oiH/ltl是四大因素综合作用结果，是企业进行营销战略类型的选择依据，经过专家调查评估得出的企业优势51、劣势wi、机会01、威胁tl的估计值是无量纲的.在四半维平面中，Swot四个因素综合作用结果以战略四边形的重心来确定，战略四边形重心坐标所在的象限确定营销战略类型.对战略四边形Sioiwiti，其重心坐标p(X，y)二(艺蕊/4，艺，汀4).为了便于讨论，我们引入战略类型方位变量，根据战略类型方位区分企业的战略类型，设0表示战略类型方位，则tgo=州X，其中0三0<27r.这样就可根据0的大小选择企业的战略类型·说明:第一象限优势与机会都大，企业应积极开拓，或靠实力或靠机会;第二象限实力弱机会大，应积极争取;第三象限劣势很大，威胁很大，保守应对.或回避，或退却;第四象限，优势大威胁大，应发挥实力抗争;而实力相对强的二、四象限部分应积极争取，相对弱部分，应调整应对.
8.战略强度的确定
对于相同的战略类型，企业还应确定其战略强度，即对同一战略类型，企业所采取积极开拓还是求稳、保守.为此，引入战略强度曲线来研究分析企业战略强度.定义在四半维坐标系内，坐标点尸(x，约的战略强度定义为X*Y·定义在四半维平面坐标系内，满足C一x*，其中C>0的坐标点(二，功所形成的轨迹L称为战略强度曲线，其中C为某一常数.由定义可知，曲线L上的每一点具有相同的战略强度.从几何图形可以看出战略强度曲线上的某一个点的战略强度就为过该点与四半维平面的相邻两半维的垂线与两半维轴所形成的矩形的面积·
为了便于讨论，这里引入研究战略强度的两个方向的概念，即战略正强度与战略负强度.所谓企业的战略正强度是指企业外部机会与内在优势两因素共同作用的结果.战略正强度计算公式U=01*Sl，其中01，Sl分别表示企业机会与优势·企业的战略正强度，影响企业的战略强度，由U的计算公式可知，对于企业具有相同战略正强度，可由不同的机会与优势的组合，它表明企业外部机会与内在优势在一定意义下的相互转换.由不同机会与优势所形成具有相同战略正强度的曲线，称为等战略正强度曲线，而不同等战略正强度曲线成一族战略正强度梯度，因此在分析中，用专家评估的总机会力度01，总优势力度Sl就可以计算出企业的战略正强度，不同的战略正强度值可以在战略梯度图进行战略正强度大小比较·
所谓企业的战略负强度是指企业外部威胁与内在劣势两因素共同作用结果，战略负强度计算公式V=tl川fl其中tlj夕i分别表示企业威胁与劣势.企业的战略负强度，影响企业的战略强度，由V的计算公式可知，对于企业具有相同战略负强度，可由不同的威胁与劣势的组合，它表明企业外部威胁与内在劣势在一定意义下的相互转换.由不同威胁与劣势所形成具有相同战略负强度的曲线，称为等战略负强度曲线，而不同等战略负强度曲线成一族战略负强度梯度.因此在分析中，用专家评估的总威胁力度wi，总劣势力度tl就可以计算出企业的战略负强度，不同的战略负强度值可以在战略梯度图进行战略负强度大小比较·
9.战略强度系数p的确定
企业所选择的战略类型，应采取何种强度，这就要求综合考虑分析中企业的战略正强度与战略负强度.为此引入企业战略强度系数并以此作为判断企业的战略强度依据.
10.营销战略向量的构成和营销战略的选择
综合上述，在Swot分析中，以战略方位0识别企业的战略类型，以战略强度系数判断企业的战略强度.在战略类型与战略强度谱坐标系中，坐标(p，0)形成以方位角0模为p的营销战略向量·通过营销战略向量就可以识别和判断企业的战略类型，战略强度进而选择企业的营销战略·
4结论
1.企业营销地位分析是制定营销战略的最基本出发点.本研究通过一系列数学手段的引进，结合传统的定性手段，增加了Swot分析的科学性，并为Swot分析的计算机应用奠定基础，为企业快速、准确、科学地评估战略类型和战略强度提供了保证.
2.本模型的逻辑:通过专家评估计算出影响战略各因素优势、劣势、机会、威胁的力度一计算优势、劣势、机会、威胁总力度一在Swot四半维坐标平面上构造营销战略四边形一确定营销战略向量的类型方位值与强度系数值一对应营销战略强度谱选择相应营销战略.
3.Swot模型应用成功的关键在于专家评估，其评估准确性决定了结论的准确性.
个体经营的优势和劣势篇2
关键词:Swot;发展战略
一、Swot分析法概述
Swot是研究企业竞争战略选择的基本方法,最早是由美国旧金山大学韦克里教授于20世纪80年代初提出的。所谓Swot分析法,就是指一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价从而选择最佳的发展战略的方法。Swot是Strength、weakness、opportunity、threats4个英文单词的缩写,即优势、劣势、机会、威胁。Swot分析的目标在于找出企业内部环境的优势、劣势,外部环境的机会、威胁,从而为企业的进一步发展提供科学合理的建议。Swot分析法为企业提供了四种可以选择的战略:So战略、wo战略、St战略和wt战略。
二、对Hw公司的Swot分析
(一)Hw公司外部环境的机会和威胁分析(o/t分析)
企业的外部环境包括的要素非常多,为了研究的方便及体现一定的代表性,本文对Hw公司外部环境的分析主要从经济形势及区域特点、政府法律特点、供应商特点、造纸业产品及市场特点和造纸业发展特点等五个方面的机会和威胁进行分析,如表1所示。
(二)基于机会与威胁交叉分析的经营方针
一是调整优化产品结构,增加产品科技含量,提高中高档产品的比重,进而提高产品的市场占有率;二是积极研发和引进新技术,加大技术创新力度,采用关键技术,降低生产成本;三是认真贯彻落实相关的政策措施,对员工进行相关知识的培训,提高员工的技术水平和职业素质;四是积极利用公司现有的循环经济系统,扩大发展规模,提高系统利用率,在降低成本,保护环境的同时提高公司经济效益。
(三)基于经营方针的内部环境优势与劣势分析(S/w分析)
以下就根据对外部环境进行分析得出经营方针对Hw公司内部的优势和劣势进行分析,如表2所示。
(四)基于内部优势与劣势分析的管理方针
一是围绕绿色发展立企,立足循环经济,实现持续发展;二是坚持以人为本建企,完善人力建设,弘扬企业文化;三是强化营销管理固企,加强品牌建设,巩固营销渠道;四是实现技术创新强企,着力技术创新,争做行业标兵。
(五)Hw公司Swot矩阵分析
基于以上对Hw公司的机会、威胁的分析,以及优势和劣势的分析,以下将各因素综合起来,从而得出Hw公司进一步发展的可行性战略,如表3所示。
综上分析,企业目前的优势和机会占主导地位,根据前述Swot分析理论,企业应采取So战略,抓住发展机遇,充分发挥其竞争优势。
三、结论
个体经营的优势和劣势篇3
[关键词]新疆；国际营销；Swot-peSt分析
[中图分类号]F752.8[文献标识码]a[文章编号]2095-3283（2013）08-0047-03
一、引言
国际市场营销是指对商品和劳务流入一个以上国家的消费者或用户手中的过程进行计划、定价、促销和引导以便获取利润的活动。国际市场营销和国内市场营销的唯一差别在于，国际市场营销活动是在一个以上国家进行，由于实施营销的环境不同，导致国际市场营销活动具有复杂性和多样性。本文将新疆企业作为一个组织进行分析，并将其国际营销环境分为组织内部环境（国内环境并入组织内部环境）和组织外部环境，运用Swot—peSt范式将两者整合起来进行系统研究。
Swot和peSt理论是战略管理中两种重要的战略分析工具。Swot一般用于分析微观环境，S指组织的优势（Strength），w指组织的劣势（weakness），o指环境向组织提供的机会（opportunity），t指环境对组织造成的威胁（threat）。peSt一般用于分析宏观环境，即政治环境（political），经济环境（economics），社会环境（Social）和科技环境（technology）。
Swot—peSt分析的一般步骤：
1.组织内部环境分析（S、w）。通过系统分析组织的各种资源，发掘出自身的优势和劣势，并确定自身优势和劣势的关键影响因素。
2.组织外部环境分析（o、t）。组织对环境的适应能力决定组织的生存和发展，组织必然与所运行环境进行一系列信息沟通和物质交换。外部环境存在的机会和威胁对组织有重大影响，所以有必要了解外部环境存在的机会和威胁以及关键影响因素。
3.构造Swot-peSt矩阵。
4.形成决策方案。由表1的Swot-peSt矩阵分析模型，可以分析得出16个决策子方案，而这16个决策子方案又可以分为四组：
（1）S类策略：着重分析组织优势，目的在于扩大自身组织优势，形成强大竞争力，具体包括Sp、Se、SS、St四类决策子方案。
（2）w类策略：着重分析组织劣势，目的在于克服组织劣势，具体包括wp、we、wS、wt四类决策子方案。
（3）o类策略：着重分析各种机会，目的在于充分利用各种机会，具体包括op、oe、oS、ot四类决策子方案。
（4）t类策略：着重分析各种威胁，目的在于化解威胁，具体包括tp、te、tS、tt四类决策子方案。
二、新疆企业国际化营销内部环境的优势（S）
（一）政策优势（Sp）
中央历来重视新疆的发展，给予其大量财政支持和政策倾斜。2010年，中央新疆工作座谈会在北京召开，决定在新疆率先进行资源税费改革，对新疆困难地区符合条件的企业给予企业所得税“两免三减半”的优惠，投资继续向新疆自治区和兵团倾斜。
（二）经济优势（Se）
新疆水土光热资源得天独厚，具备发展农牧业的基础条件和独特优势，是世界上三大葡萄种植“黄金地带”之一，葡萄种植面积占全国的21%左右。番茄产量、质量、出口量都居全国第一位。新疆矿产资源丰富，种类多，分布广，煤炭、石油、天然气已探明储量居全国第一位。新疆棉花种植面积约占全国的1/3。新疆旅游资源独特，人文历史悠久灿烂，发展前景非常广阔。
近年来新疆在中国与中亚五国双边贸易总额中占据70%以上份额。2012年全区进出口额251.7亿美元，创历史新高。其中，进出口超亿美元的企业58家，私人企业进出口额177.7亿美元，占全区进出口总额的70.6%；2012年新疆对外工程承包营业额突破14亿美元，其中地方企业营业额首次超10亿美元。
新疆万选千挑农产品有限公司、新疆瑞德食品有限公司、新疆金石通果蔬有限公司、新疆刀郎枣业有限公司4家出口食品生产备案企业成功通过注册，成为全区首批获得对美注册资格的企业。
（三）社会优势（SS）
当前，新疆总体形势平稳，各族人民自觉维护社会稳定。自改革开放以来，新疆经济快速发展，初步探索出了一条适合新疆地区特点的发展市场经济的路径，积累了现代化建设的丰富经验；经过多年发展，新疆人口素质得到较大提升，为新疆更好更快发展奠定了良好的社会基础。
（四）科技优势（St）
新疆的石油、天然气开采业、石油、炼焦及核燃料加工业、黑色金属冶炼及压延工业的优势明显；新疆的番茄制品在生产技术上居全国第一位，番茄加工规模占全国90%以上，占世界的25%左右，番茄制品90%左右销往国际市场。由于新疆番茄产业的强势发展，使我国成为继美国、意大利之后的第三大番茄制品生产国。
三、新疆企业国际营销内部环境的劣势（w）
（一）政治劣势（wp）
新疆政治与安全环境十分复杂，存在许多不利或不确定因素。民族分裂势力、暴力恐怖势力、宗教极端势力给新疆安定团结的大好局面带来了不安定因素。国家相关政策、法律法规滞后，政府支持服务体系不健全，信息咨询、法律咨询等中介服务能力弱，行业协会、商会在国际化经营方面的作用较小。
（二）经济劣势（we）
新疆企业国际化程度不高，大多数企业实力落后于跨国公司，对国际化营销适应能力不强。部分新疆企业营销观念落后，营销风险管理意识淡薄；对市场调查与相应信息收集不够重视；对市场营销风险的危害认识不足，人才意识淡薄。
（三）社会劣势（wS）
由于存在潜在的安全威胁，致使来新疆的外来务工人员安全感低，在新疆安家落户的愿望不高，这对新疆企业吸引精通国际业务人才带来较大阻力。
（四）科技劣势（wt）
新疆的技术创新能力在全国处于中下游水平，技术和管理人才的匮乏一直制约着新疆企业的发展。因为缺乏资金和技术支持，无法进行深加工，不能对优势资源进行产业链延伸，进而导致新疆出口商品大多是劳动密集型产品和资源类的初级产品及相应制成品，长期以来一直依靠价格竞争，出口利润率较低。
四、新疆企业国际市场营销外部机遇（o）
（一）政治机遇（op）
中亚五国是新疆的主要贸易伙伴。一直以来，新疆和中亚五国的贸易量占到新疆对外贸易量的70%左右。随着上海合作组织成员间合作的日益深入，建立中亚自由贸易区已成为新疆和中亚各国共同的愿望和迫切要求。在乌鲁木齐每年举办一次的中国—亚欧博览会对促进新疆企业国际化提供了新的窗口。
（二）经济机遇（oe）
当今世界，随着经济全球化的持续深入发展，全球资源优化配置范围不断扩大，效率不断提高。新疆与中亚五国在经济上有极强的互补性，双方的比较优势和要素禀赋存在明显差异。近些年，中亚五国经济快速增长，人均可支配收入大幅度增加，消费结构发生明显变化，新的消费需求相继出现。
（三）社会机遇（oS）
随着中国和中亚国家的关系全面深入发展，双方在人文方面的交流逐渐增多，中国多次组织团体到中亚国家进行文化交流，受到当地民众的普遍欢迎，这对当地消费者进一步了解中国新疆企业起到促进作用。一批具有国际竞争力的新疆企业率先成功走出国门，逐步提高了国外消费者对新疆企业产品的信任度。随着中亚国家消费者对新疆企业认知度的提高，新疆企业在中亚国家的营销环境会逐步好转。
（四）技术机遇（ot）
当今世界，信息化、网络化使得企业获取全球信息能力大幅提高，成本得以明显降低。中亚五国对一些高新技术需求非常旺盛。塔国对新疆的农产品深加工技术有浓厚兴趣；乌国在种植业、养殖业、饲料加工业、农业机械制造业愿意与新疆企业深入合作；土国对农业新品种引进、农业节水技术、太阳能技术需求强烈；哈国技术匮乏，明确表态希望和新疆企业展开技术合作。吉国经济需要得到新疆技术方面的支持；新疆的高新技术企业可以借助与中亚各国技术方面的互补性和中亚各国强烈的合作意愿，大力加强技术输出，拉动新疆企业对中亚地区直接投资和国际化营销的发展。
五、新疆企业国际市场营销的外部威胁（t）
（一）政治威胁（tp）
中亚五国是新疆最重要的经贸合作对象。从历史上来看，中亚各国长期以来政局都不稳定。目前，除哈萨克斯坦外，其他国家的政局都欠稳定。这些国家还没有建立适应市场经济的流通体系，市场比较混乱，其政策贯彻不能做到持久性和一致性；中亚各国的政治和法律制度、知识产权保护、合同的签订与执行等方面有较大不同，并且政策的透明度和执行力度也不同。
（二）经济威胁（te）
2007年以来人民币对美元持续升值，给新疆企业国际化营销带来不小的压力；中亚国家大多未加入wto，关税和非关税政策的变化影响着新疆企业的国际化营销；中亚国家的社会信用体系没有建立起来，监管和制约企业经营活动的力度不够，为企业提供服务的专门资信调查机构几乎没有，新疆企业遭遇拖欠货款甚至赖账的事时有发生。
（三）社会威胁（tS）
由于在价值观、信仰、语言、风俗习惯等方面存在文化差异，新疆企业很难准确把握中亚国家当地消费者的消费偏好，造成市场定位不准，产品无法有效满足当地消费者的需求；在商选择方面，由于对商资信情况掌握不充分，导致货款被严重拖欠，企业损失惨重；在促销时，由于对消费者需求的不了解导致促销不成功的案例时有发生。
（四）技术威胁（tt）
西方大国为争夺全球科技制高点不断加大对高科技研发的政策支持与资金投入，中国与他们在一些高科技领域的差距逐渐被拉大。
六、结语
新疆企业可以充分发挥在政策、资源、区位、科技方面的优势，继续争取国家政策扶持，深化与传统贸易国的合作，同时认清自身劣势，完善现代企业制度，关键要加强对贸易国各类风险的认知，引进和培养高素质的国际营销管理人才，更新营销观念，提高企业决策水平，特别要加强对东道国消费环境和消费者需求的了解，做到有的放矢。
新疆各级政府应完善政府信息网络服务体系，拓宽信息来源渠道，加强与有关方面的国际信息交流，为企业提供及时、全面的国际市场政策法规、市场动态等信息；建立科学的政策、法律和市场运行风险预警机制，及时为新疆企业防范风险提供帮助，为企业科学决策和市场营销提供参考。
[参考文献]
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个体经营的优势和劣势篇4
关键词：石化企业战略成本管理Swto分析法
21世纪，世界经济竞争日益激烈，作为我国经济发展重要支柱的石化企业实施战略成本管理有着举足轻重作用。加入wto后，面对国内外强大的竞争对手，石化企业转变经营机制，实施战略成本管理，是其提高竞争力的必然选择。
1．战略成本管理内涵
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点。[1]企业实施战略成本管理是现代市场经济竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，有利于改善和加强企业经营管理，可以促进企业管理理念的更新，从而提高企业整体竞争优势。
2．我国石化企业实施战略成本管理的必要性
我国经济迅猛发展以及加入wto后，石油石化产业市场化程度日益开放，重视成本管理是企业可持续发展的必然要求，我国石化企业在实施“低成本战略”过程中，一定程度上提高了企业的竞争力，但是随着原材料涨价、外部竞争日益激烈的情况下成本压缩的空间越来越小，为通过成本管理取得竞争优势，必然需要更新观念，把战略成本管理思想引入到企业发展战略中。从战略成本管理视角来分析成本管理，可以发现，降低陈本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。在企业成本过程控制的同时，也应注意以较小的成本升幅而获得更高的企业价值，提高企业经济效益是企业发展的必然选择。片面降低成本，不注重实际的投入产出效果将挤压某些环节的合理利润空间，导致事与愿违的结局。运用战略成本管理就是要从企业整体发展战略出发，在追求企业价值最大化的同时，合理控制企业成本，获取成本竞争优势。我国石化企业市场化转轨过程中，必须适应市场经济的发展要求，单纯依靠提高价格和产量的方法行不通，通过内部自身进行有效的控制成本，才是提高石化企业经济利益的根本途径。石化产品的生产过程比较复杂，需要催化、炼制、机电、安全、包装等多条生产线的协调与配合，石化产品的价格与很多因素密切相关。因此，石化企业成本管理必须深入到企业价值链的各个环节，从最初的原材料耗费各种资源到各环节到最终的产品，都应是成本管理的重要对象，所以说石化企业实施产略成本管理有很强的现实意义。
3．我国石化企业战略成本管理方案的实施
3.1企业价值链分析
价值链分析法是战略成本分析法的一种，它是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特首先提出的。每一个企业都是进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化。从而达到提高企业整体价值的目的。以提高企业持久竞争优势。对于企业而言，应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。
（1）行业价值链分析。石化行业价值链比较长，纵跨上游的油气开采、中游的炼油和下游的化工以及成品油销售四个差异性很大的子行业，其中油气开采的毛利率可以达到50%以上，而成品油销售的毛利率只有10%左右。同时，石化行业包括数千种产品，价格波动频繁，如丁二烯的价格从2002年2月份的300美元/吨飚升到6月份的600美元/吨。此外，国际影响巨大，国际局势变化对基本与国际接轨的国内石化行业产生影响较大。因此，把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。石化企业更应该从实际出发，在依托现有资源优势，培育核心竞争力的前提下，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。
（2）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如生产过程中的炼油、催化、裂解等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者几经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在石化企业内部，抓住从新产品设计、老设备改造、工艺流程设计、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高企业持久竞争力。
（3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。石化企业可以通过对不同区域内主要竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度，争取成本优势，并且可以扬长避短，确定自己的核心竞争力，提高企业的整体效益。此外，我国石化企业还要认真分析国外石化企业成本策略，我国石化企业从产能、机械设备等方面都缺乏竞争优势，更应该从战略成本的角度提高自己的竞争力。[2]
3.2企业经营战略分析
石化企业在战略成本管理过程中，必须对本企业的创新和竞争能力等有较清晰的认识。石化企业作为我国支柱产业，今后一段时期内，必然在我国经济发展过程中居于主导地位，企业大力实施技术创新、更新改造陈旧设备，实施清洁化生产，具有持续稳定的发展能力。在这样的大环境下，当前石化企业的竞争目标应是注重提高产能、保证安全生产、开发应用新技术，优化产业结构，结合国家整体发展战略，发挥自身优势，实施正确的经营战略。
4．我国石化企业战略成本管理的Swot分析
4.1战略成本管理中Swot分析的基本步骤
Swot分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（S）、内部劣势分析（w）、外部机会分析（o）和外部威胁分析（t）这四个方而。Swot分析法在企业战略成本管理中运用的总思路是：在全面分析企业具有的优势和劣势及其面临的机会和威胁的基础上，为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息，进而制定出有效的成本战略，尽量将企业的成本优势与机会整合起来，扬长避短，抓住机会。或者通过扭转劣势，避开威胁，取得战略上的主动。
Swot分析法的具体操作步骤如下：进行内部的成本优势分析、内部的成本劣势分析、外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析。对分析结果进行整合并制定成本战略决策。
优势一机会战略组合（So）。So组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略组合在市场中获得竞争优势。
劣势一机会战略组合（wo）。wo组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可采取措施先克服这些优势。
优势一威胁战略组合（St）。St组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合。它通过在日标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。
劣势一威胁战略组合（wt）。wt组合是一种在减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避，由于成本劣势带来的威胁。[3]
4.2Swot分析法在我国石化企业战略管理中的运用
（1）内部成本优势分析。目前，随着石油价格的大幅度上涨，石化产品价格也出现波动，虽然石化企业在亏损运营，但是由于我国石油石化企业是炼化一体化经营，国家对化工企业的亏损给与补助，保证企业运营。降低企业经营风险，同时企业可以将成本转嫁到下游石化产品中，有利于企业持续经营。
（2）内部的成本劣势分析。首先，石化企业成本核算不够完整。目前我国石化企业成本不能真实反映石化产品生产过程的实际耗费，主要是其核算项目不完整，在企业成本核算框架中，没有专门的安全支出，安全支出只是间接表现在折旧费和修理费中，没有考虑资源成本、环境成本、发展成本对成本的影响。新井建设、老井关停、后备资源、开采引起的环境补偿没有列入成本核算范围。其次，政策限制。石化企业发展的重要源泉是石油，石油资源匮乏，价格上涨，必然影响石化企业发展。同时，我国已经加入wto，需要完全按照wto规则进行竞争，将逐渐减少政府的政策干预，需要企业自负盈亏发展。此外，石化企业是高污染企业，清洁生产和环保压力较大，国家已经在政策中有明确规定。因此，政策已经提高了石化企业发展的门槛。[4]
（3）外部环境的机会分析。在世界经济高速发展的今天，石油石化企业依然是我国经济发展的重要支柱。随着我国经济的发展，石油石化企业一体化战略性发展，石化企业地位越来越重要，原有石油城市转型过程中都更加注重石化企业发展，如振兴东北老工业基地，黑龙江省提出哈大齐工业走廊，就是以大庆石化产业为中心依托，大力发展石化企业。我国也越来越重视对石化企业的建设投资。开发新型石化产品，应用高新技术推动石化企业清洁生产、节约生产等政策，为石化企业发展提供更广阔空间。
（4）外部环境威胁分析。随着我国加入wto，原有石化企业的垄断地位也将动摇，国外大的石油石化企业逐步进入我国市场进行竞争，与国外相比，我国石化企业产能、技术、设备都远远低于国外企业，因此，从竞争者角度看，我国石化企业几乎没有任何竞争优势。此外，随着技术进步，运用新型技术手段，开发替代产品对石化企业发展也是一个重要威胁，比如，生物质经济的发展，将开发新的替代能源，取代传统石化产品。酒精汽油就是一个很好的例证。
根据上述内外部环境分析，可以看到，我国石化企业当前发展的内部环境中劣势大于优势，外部环境中机会大于威胁，可以考虑充分利用目前已有的优势，克服劣势，可以考虑采取劣势—机会成本组合战略（wo）。采用这种成本战略组合的关键是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业扭转劣势、获取优势。
5．结论
我国石化企业充分实施战略成本管理，是其应对日益激烈的市场竞争的必要手段。企业发展过程中，深入分析企业价值链、行业价值链，企业及竞争对手的经营战略，运用Swto分析方法，制定有利于企业发展的市场竞争战略。从而形成良好的内部成本管理运行环境，保证战略成本管理的切实有效运行，真正的为企业战略管理、实现竞争优势服务，使企业在激烈的全球竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]余宝红，石油企业需要战略成本管理.中国石油企业:87
[2]翔，战略成本管理系统设计中的Swot分析.中国煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.
个体经营的优势和劣势篇5
【关键词】企业管理，方法
企业战略是根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。对于企业而言，战略是以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略，
一、企业战略管理过程
企业战略管理过程一般分9个步骤，见图1：
1、企业的愿景使命。愿景，是企业对未来发展的一种期望和描述；是企业的长期愿望及未来状况、发展的蓝图。使命，是组织存在的原因理由及服务公众的形象定位。它们是企业战略制定和评估的依据。
2、企业的外部环境分析。企业外部环境因素可以归纳为两类，一类是直接对企业生产经营活动产生影响的环境因素，如政府、股东、供应者、竞争者、顾客、公众、媒介、社区等；一类是只能间接地影响企业活动和决策的环境因素，如政治、经济、科技、社会文化等客观环境因素。
3、发现机会和威胁。分析了外部环境之后，企业管理者需要评估外部环境中哪些机会可以利用，以及企业可能面临的威胁。机会和威胁都是外部环境的特征。
4、企业的内部环境分析。
企业内部的各种环境因素一般可以分为三类，一是企业资源状况（人、财、物、信息、技术等）；二是企业在市场营销、财务、生产、研究与开发、人事以及企业文化等方面的现实表现；三是企业管理者是否在市场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及企业文化等方面使用了正确的方法。
5、识别优势和劣势。优势是企业可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是企业与众不同的能力，即决定作为企业竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束企业目标实现的内部特征。
6、确定企业的宗旨和目标。管理者根据Swot分析结果确定企业的经营宗旨和战略发展目标。
7、制定战略。战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节企业将寻求恰当的定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
8、实施战略。战略实施就是将战略转化为行动。无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证企业的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理者的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。
9、评价战略。战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。
二、Swot战略分析方法
Swot分析方法是著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明。Swot方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。
Swot分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。
Swot分析法即经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势（Strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats），见表1。因此，Swot分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，可采用peSt分析或波特五力分析的结果。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
⑴优势+机会。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
⑵机会+劣势。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
⑶优势+威胁。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
个体经营的优势和劣势篇6
在很多人眼里微商是一个神秘且带有“传销诈骗”性质的神秘职业，因为经常有媒体爆料，某某公司某某人，月流水轻松过万，过十万，过过百万，千万等，甚至过亿，但是他们从来不告诉你他是怎么做到的。他们有钱，他们任性，他们不怕争议，他们视赚钱为一切。有人看好，有人唱衰。有人嘲讽，有人观望，有人奋不顾身。
投身微商的人未必理解微商，因为在很多人眼里微商是朋友圈卖货，微商是产品销售的另一种渠道，微商是一种比淘宝更容易赚钱的工作方式。他们理解的也许都对，也许都不对。但是在笔者看来，微商绝不是这么单一，未来也不会这样发展。微商开店已经成为屌丝和草根创业的必选工具。就笔者观察来看，笔者认为微商创业将延续以下六大方向。
方向一：开V店，做代销或自营
如今，开V店已经成为最保险最稳当的创业方式。虽然微商还未成为主流的商业形态，也未得到官方和主流媒体的支持(腾讯Ceo马化腾在“两会”期间肯定了微商)，但势不可挡的趋势已裹挟着微商继续向前发展。开V店，做代销或自营，这种创业方向符合大部分人的选择。
优势：零成本、零投入、门槛低、易上手。
劣势：找客户难、无流量、转化率低。
适合人群：草根创业者、大学生、准妈妈、白领和供货商等。
方向二：公众账号代运营
微信最大的价值一个是朋友圈，另一个是公众平台。朋友圈feed广告的商业价值已初步显现，而公众账号的商业开发还仅仅只是开始。随着微商规模的不断扩大，越来越多的团队、品牌涌进微商，公众账号的代运营将会出现一个广阔的市场。微商的代运营就像当年的微信代运营一样，千帆竞争，百舸争流。
优势：粉丝沉淀高、口碑传播快、用户黏性强、产品趣味性浓。
劣势：内容屏障多、质量要求高、投入大(粉丝福利)。
适合人群：自媒体人、达人、行业专家。
方向三：微商培训
如果说微商不能赚钱，肯定是假话；如果说人人都能赚钱，那也是假话。至于赚不赚钱笔者不知道，但笔者认为微商培训肯定能赚钱，因为有市场需求，而且是供小于需。对于这个新型崛起的市场，各个方面还不完善，规范市场，教育市场少不了培训。
优势：利润高、见效快、容易操作、市场需求旺；
劣势：无落地案例、无成型模式；
适合人群：(行业)意见领袖、讲师、电商运营者。
方向四：构建社群微商
“社群微商”，这是做微商比较务实和可靠的一种方式。目前已有不少自媒体大伽和行业意见领袖通过自身的影响力以组建社群的方式来赚钱。社群本身就是一种高粘合度的组织群体，只要有优质的产品和好的服务很容易就会产生口碑效应。
优势：用户精准，信任度高，产品有保障，易产生口碑效应，复购率高。
劣势：范围窄、难以规模化。
适合人群：自媒体人、品牌商。
方向五：微商易货
如果说”有微店，有微品，无客源“的话，那么对于平台微商来说，易货绝然是一件好事。既可以增加商品的丰富性，又可以增加新客源。对于自营商家来说，易货不仅可以充分利用产能，节省大量的销售成本，还可以解决库存积压，盘活企业资产。微商易货是一种物物交换的关系链生意。
优势：资源整合强、传播效益快、销售渠道广。
劣势：同质化严重、价格质量难保证。
适合人群：供货商。
方向六：打造特色产品及爆款
淘宝之所以挣钱难，很大一部分原因是广告营销的费用过于昂贵，平台把控着流量，小卖家们如果想挣钱除了认认真真经营之外，还必须买各种各样的营销插件。尤其是想做爆款的商家。微商是一个去中心化和中介化的商业形态，只需要通过分销或社会化媒体传播就可达到裂变效应。
优势：容易卖、高频次、稀少有特色。
劣势：品牌沉淀难、客源难觅、营销成本高。
适合人群：传统门店、品牌商家。
个体经营的优势和劣势篇7
【关键词】商业银行；经营现状；Swot分析
一、研究目的与意义
（一）研究目的
随着社会的发展，科技的进步，中国商业银行面临着巨大的挑战与变革。商业银行面临的宏观环境和行业环境越来越复杂，越来越难以预见，竞争越来越激烈，这些情况要求商业银行必须积极应对，谋求发展。
本选题旨在通过对中国商业银行的现状进行分析，发现商业银行现在存在的问题，以便商业银行针对这些问题，制定出适宜的经营策略，迎接环境变化带来的挑战，提高竞争力。
（二）研究意义
本文的研究，对中国的商业银行甚至中国金融市场都有一定的意义，尤其是现实意义。
对中国的商业银行而言，商业银行必须在理念上发生转变，树立正确的经营观念，进一步挖掘并高效的运用市场资源，在快速变化的市场环境的中找寻发展的机遇，深化业务领域的开拓，提高自身竞争实力。本文对经营现状的研究，对中国商业银行的经营具有一定的参考价值。
对中国金融市场而言，商业银行的健康经营有助于金融市场的健康且快速的发展，加快了我国金融体制的改革的步伐。在保证银行自身利益以及快速发展的情况下，商业银行逐渐强化市场竞争意识来使资金得到有效的管理，提高资金运用效率，从而能够增强企业自身经济实力和保证有足够的资金提供贷款获得盈利，促进金融市场的健康发展。
二、商业银行Swot分析
经营现状的分析是商业银行健康经营的前提和关键，所以，有必要对经营现状进行研究。本文使用Swot分析方法对中国商业银行的经营进行分析，明确商业银行面临的机遇和挑战，深入剖析商业银行自身的优势和劣势。
（一）商业银行的优势分析
中国的商业银行，发展至今，具有其独特的优势。
1.资产规模优势
商业银行与其他类似功能的机构相比，具有较明显的资产规模优势和信誉优势。在中国国内，工农中建四大行现有资产均超过了10万亿，明显高于其他股份制银行，在我国整个经济运行中占有重要地位。
不仅有较大的规模，商业银行发展至今，已经在消费者心中积累了一定的声誉并得到消费者的信赖，商业银行已经成为很多储户的首选银行。
2.业务垄断优势
商业银行由于多年经营专门业务，已经在某些专门领域占据相对垄断的地位，短时间内是难以撼动的。比如中国银行的业务优势在于外币业务，其前身是人民银行国际业务部，在世界上许多国家中行都开立有分支机构，拥有非常广泛的国际网络。
3.营业网点优势
商业银行已经形成了遍布全国的分支机构网络，这是中国的商业银行非常大的一个优势。相比于其他类型的银行，商业银行拥有雄厚的资产，并且得到了政府的大力支持，因此营业网点在全国范围内迅速发展起来。
（二）中国银行的劣势分析
中国的商业银行真正商业化运作的时间还相对较短，在营销理念以及营销策略的应用上都比较落后，同时缺乏国际金融市场的运营经验，在诸多方面与国际银行相比还存在着较大的差距。
1.管理机制和经营机制上的劣势
中国的商业银行一般是由计划经济体制下的专业银行转变而来，还没有完全按照市场原则、竞争原则和效率原则进行经营管理，在管理机制和经营机制上都有所不足。中国商业银行的组织管理架构，虽有利于银行决策权力的集中统一、业务的专业化分工和管理以及各级机构之间的相互竞争，但由于委托链条过长，管理层次较多，分支机构数量庞大，也存在着管理费用、内部协调成本偏高，易于滋生本位主义等弊端。
2.金融产品品种多但缺乏创新性
近些年来，中国商业银行开创了很多新的金融产品。主营商业银行业务，包括公司、个人金融、资金业务、资金国际业务和金融机构业务等。但是，中国商业银行所做出的金融创新水平仍然没有达到一定的高度，多集中在传统银行业务上，还很少利用微电子技术等新兴技术开发更深层次的金融产品和服务，缺乏技术主创型的创新。每年上市的新产品中失败的不少，而且很少有能够代表各大银行形象和业务特色的名牌产品。四大国有商业银行的收入来源仍然主要是贷款利息收入，从国际上一些银行发展的历史可以看出，非利息收入同银行的发展水平以及优秀程度呈现正相关的关系，显然中国商业银行在这方面存在很大劣势。
3.营销方面的不足
近年来中国商业银行己经在运用营销理论，但是一般商业银行的营销目光短浅，对市场的分析、定位和控制能力不足，只是简单的运用促销、创新等基本的营销手段，这与高层次、高水准的银行营销管理所需要的精确市场定位和周密的总体策划的要求还有很大的距离，在营销的实施上缺乏合力，在方针和落实上存在偏差。
促销手段基本上以广告和友好服务为主，分销渠道发展较快但效益低下，热衷于盲目布点但没有传略规划，热衷于外包装但不注重自身的形象经营，忽视引导客户消费，分销渠道结构不合理等问题层出不穷，严重阻碍了中国商业银行的发展。
（三）商业银行的机遇分析
机会为商业银行营销提供了根本的生存动力，只有分析机会，并抓住机会，商业银行才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。近年来，中国经济的发展、金融法规建设及信息技术的不断进步等，给中国商业银行带来巨大的发展机遇和广阔的发展空间。
1.金融法规的完善
金融法规是金融业务中的法律知识，日益完善的金融法规为中国商业银行营销策略的运用提供了更广阔的空间，同时也提供了制度保障，金融市场秩序明显好转。近年来监管当局对金融分业经营的政策进行了适当的调整，限制商业银行从事投资银行业务的政策也有所松动。一些政策措施的出台为金融业分业框架下的业务交叉发展提供了政策依据，更为商业银行中间业务的进一步创新提供了条件。
2.信息技术的发展
我国的电子信息产业出现于二十世纪二十年代，现在信息产业已成为我国的支柱产业，其规模已居世界第二位，中国有用户规模全球最大的移动通信网。近些年来信息技术迅猛发展，信息技术被广泛应用到商业银行的营运之中。中国的各大商业银行在观念上已经将银行信息化作为提高自身能力的重要工具，并且把技术作为自身的一项核心竞争力，以便为客户提供更加适宜的金融产品和服务，抢占市场。信息技术不仅简化了商业银行相关的模拟和计算，还推动了金融市场交易和结算方式的创新，另外，信息技术还使银行可以实现现代化的管理方式。
3.国际化趋势
随着时代的发展，大量外资银行的涌入加快了中国银行业国际化的进程，中国商业银行也是如此。国际化为中国商业银行在业务运作、技术水平、管理方式等方面的创新提供了发展空间和经验。同时，大量外资银行参与国内竞争，有利于中国商业银行学习外资银行的先进管理经验，外资金融机构在技术、金融创新上处于领先地位，可以起到示范、激励和交流的作用，有助于推动中国商业银行的技术改进和金融创新的进程。
（四）商业银行的威胁分析
中国商业银行不仅面临着其他类似机构的压力，还有随互联网发展起来的新兴金融产品的威胁。中国商业银行必须认识到并且妥善处理这些威胁，才能取得长远的发展。
1.市场份额和业务的竞争
现在而言，中国商业银行依然占据着较大的市场份额，但是，由于体制、营销策略等方面的原因，中国商业银行在某些业务领域已经有所弱化，在负债业务、贷款业务和中间业务方面均存在巨大的挑战和威胁。
2.互联网金融的威胁
随着互联网的发展，互联网金融也随之发展，而且由于互联网的普及，互联网金融产品由于其便捷性、满足更多消费者需求等原因，越来越被消费者所接受。众筹、p2p网贷、第三方支付、数字货币、大数据金融、信息化金融机构、金融门户等都取得了不错的发展，不仅被消费者所接受，也得到了政府的支持。这些都对中国商业银行造成了较大的冲击。
3.对优质客户的竞争
优质客户已经成为竞争的焦点，“二八”理论被各个企业所认可，随着外资银行的进入，针对优质客户的竞争将更加激烈。各大银行瞄准优秀客户群体，在经营手段、服务方式、服务品种等诸多方面展开激烈的争夺战，尤其是大型跨国公司、外商投资企业、国内外向型企业和高端个人客户将成为各家银行首要的追逐目标，另外，由于信息技术的发展，各种信息的获取更为容易，各大银行针对优质客户，提出了更具有吸引力的条件，对优质客户的竞争极其激烈。
三、总结
中国商业银行发展至今，有其优势，但也有劣势，有环境带来的机遇，也不可避免的会遇到威胁，要统筹兼顾。中国商业银行的优势有：资产规模优势、业务垄断优势、营业网点优势和客户优势。中国商业银行的劣势有：管理机制和经营机制上的劣势、金融产品品种多但缺乏创新性以及营销方面的不足。中国商业银行的机遇有：金融法规的完善、信息技术的发展和国际化趋势。中国商业银行的威胁有：市场份额和业务的竞争、互联网金融的威胁、对优质客户的竞争以及激烈的服务竞争。
了解中国商业银行的经营现状是商业银行健康发展的基础。在清晰认识到中国商业银行的经营现状的基础上，充分发挥中国商业银行的优势，弥补劣势，并紧紧抓住经营环境给商业银行带来的机遇，避免陷入威胁之后甚至将商业银行面临的威胁转化为机遇，这些都是中国商业银行要做的。相信中国商业银行在清晰认识经营现状的前提下，会有一个更好的发展。
参考文献：
[1]马上丁.对国有商业银行市场营销问题的思考[J].黑龙江金融，2006，（4）
个体经营的优势和劣势篇8
基于Swot分析方法的企业海外融资战略制定
一、确定Swot
第一，内部环境分析
内部优势(Strengths)：企业经济实力雄厚，有较好的核心技术和经营模式。一个创新的经营模式和独有的核心技术（或产品、服务）是上市的基础；拥有完备、健全的财务系统和信息披露制度，完备、健全的财务系统是企业海外融资长期持续经营的前提条件；拥有一个优秀的团队，一个精明强干管理团队使得管理规范化，同时对企业有着正确的定位，这样才能得到国际市场的认同；拥有良好的公司治理结构，良好的治理结构是在国际市场竞争中胜出的重要的优势。
内部劣势(weaknesses)：企业实力薄弱，没有较好的核心技术和经营模式，中国相当一部分企业做的是重复性工作，而这正是企业发展的巨大障碍；没有完备、健全的财务系统和信息披露制度和公司治理制度；没有一个优秀的管理团队，不能对企业的定位不够准确，这样容易对海外市场的评估出现偏漏；企业所处的行业不属于海外市场融资偏好的行业。
第二，外部环境分析
外部机遇(opportunities)：从国外来看，海外融资有着独特的环境优势，比如说一流的服务水平，法制健全，自由的经济环境，公平的竞争秩序。并且最近海外经济低迷，许多实力比较强的企业连续亏损，国内企业可以通过低价收购那些市值缩水的企业低成本上市；从国内来看，人民币坚挺，为企业海外融资节约成本，同时我国外汇储备过高，国内政策也鼓励企业走出去，我国证券监管部门逐步研究放宽海外上市审批要求，提高运作效率，支持企业海外上市融资。
外部威胁(threats)：国外的政策环境和国内大不相同，因此企业容易在国外出现水土不服的状况。比如说海外上市遭遇的法律风险高，由于《萨班斯――奥克斯利法案》的影响，在美国上市的中国企业面临更为严苛的审查，并需要付出高额的合规成本；海外资本市场对国内企业认同度较低，企业的ipo市盈率被明显低估；一些境外证券交易所上市成本较高，比如说美国纳斯达克上市成本几乎占到筹资金额的10%―18%左右。
二、制定Swot矩阵
上述的Swot因素可以组合在一个Swot矩阵中如表1所述。
需要指出的是，上述的企业海外融资的内部优势、劣势和外部机遇、威胁都是相对于总体情况来说的，企业结合企业自身的特点，做出具体的战略决策。
表1：企业海外并购Swot矩阵
优势(Strengths)劣势(weaknesses)
机遇(opportunities)S/o战略o/w战略
威胁(threats)t/S战略t/w战略
三、中国民营企业海外并购的战略选择
从上文中我们分析了中国企业海外融资面临的Swot因素，可以看出中国企业海外并购即有自身的优势也有许多的不足，外部的机遇和威胁并存，所采取的战略和措施可选择：
S/o战略。当内部优势与外部机遇相互一致和适应时，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，充分利用企业优势以及外部机遇，使机遇与优势充分结合发挥出来。
o/w战略。当环境提供的机遇与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，克服企业内部弱点以促进内部资源由劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
t/S战略。当外部的环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
t/w战略。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，克服内部弱点并应对外部威胁，如果处理不当，海外融资固然不能成功，更可能直接威胁到企业的生死存亡。
政策建议
一、完善财务系统加强信息披露制度。信息披露准确而完整是外国投资者对上市公司的基本要求。我国准备在海外融资的企业必须加强和完善信息披露制度,并逐渐熟悉和掌握西方公认的信息披露法规。
二、加强与东道国的沟通，做好并购前的法律准备。目标企业所在国政府的沟通和熟悉与海外融资相关的政策及法律法规，对于中国企业的海外融资十分重要，这是决定融资是否能够成功的关键因素之一。
三、上市的过程要有顾问机构的参与。企业上市需要专业指导或请咨询顾问公司参与，使企业的经营战略、资本运作、市场营销、企业管理、研究与开发等都有全方位的提升，企业才能和国际资本市场接轨，才能得到国际市场的进一步认同。
个体经营的优势和劣势篇9
【关键词】外资银行中资银行优势劣势战略选择
一、引言
外资银行在中国己经发展了30多年了，随着中国宏观环境及中国政府金融对外开放进程的改变，外资银行在中国的发展战略也是一个不断调整的过程。2006年末，中国金融行业对外资银行全面开放，这对在华外资银行来说无疑是发展的关键时刻。根据中国政府循序渐进的改革方式，不排除将来出台允许外资银行控股中资公司政策的可能性，如果期望成真，境外战略投资者则可以借助与中资银行在合作阶段建立起来的战略合作关系为将来构建一个以友好方式控股中资银行的期权。因此，在目前中国金融业快速发展的时候，每家外资银行都应该重新审视自己、研究环境和政策，找出自身发展的优势劣势，从而制定出自己的发展战略，这样才能在未来的中国市场上取得比较有利的战略地位。
二、外资银行竞争优势劣势分析
外资银行进入中国市场后，最主要的就是要面对与中资银行的竞争，那么首先就要对自身和中资银行进行比较分析，发掘自身的竞争优势和劣势，做好准备迎接在中国市场的激烈的战斗。
（一）外资银行的竞争优势。
1.经营方式。中国的银行提供的金融商品较少，盈利渠道单一，且服务对象主要是国有企业。而进入我国的外资银行大多是跨国性金融集团，他们几乎都采取混业经营的管理方式，并凭借雄厚的资金实力，良好的国际信誉和完善的结算方式，满足客户多种多样的业务需求，可以更多地争取客户，赢得市场份额，获得盈利。
2.业务创新能力。外资银行在全球化、自动化、电子化、标准化方面的优势，使得他们可以在金融创新、衍生金融产品、新业务等方面不断进步，始终处于领先地位。外资银行凭这些成熟的优势，吸引中国的企业和居民选择自己的服务，在竞争中掌握主动权。
3.资产质量和盈利能力。中资银行由于落后的管理模式使得自身的不良资产比率往往较高。在盈利能力方面外资银行资产质量好，盈利能力高，抗风险能力强等优势。外资银行建立的国际银行网络业使得他们能以较低的成本轻松的进入中国市场。
（二）外资银行的竞争劣势。
1.客户群体
中国银行与我国居民、企业早己建立起长期的联系。尤其是国有四大商业银行，因为成立时间早，社会知名度高、信誉高、资金实力雄厚等原因，可以说在中国市场上已经形成了自然垄断。外资银行对国内情况、文化背景的了解还需要一个过程，与需要不断的与国内客户接触磨合。
2.营业网点
外资银行目前在中国只是集中在沿海城市，由于政府对外资银行设立分支机构以及开展人民币业务的严格限制，外资银行也很难在中国各个省份大面积设点，更难以向中国西南方向中心地带扩张。这使得外资银行目前只能在有限的区域里且局限的向一些特定的企业、居民提供服务。
3.外资银行不具备经营人民币业务优势
外资银行有着人民币业务的先天劣势，外资银行的人民币资金大部分要从同业借入，这就大大提高了外资银行的资金成本，从人民币的信贷业务中所获取的利润也相对较少。
三、外资银行在华发展战略研究
（一）全面经营战略。
这种战略是向多个细分市场提供多种多样的金融产品，以满足客户的需要。这种战略一般适合国际性大银行，如汇丰银行、渣打银行、花旗银行。这钟战略可以帮助外资银行在华快速的全面拓展各类金融业务，同时也在中国各个地方开设分支机构，尽量将服务铺设到中国更多的地区，在中国金融业占据重要的战略地位。
（二）特色经营战略。
这种战略就是在行业中创造出本身特有的、比竞争对手更好的独特性金融产品和服务的战略。一般适合具有专门金融业务优势的国际性大银行。如永亨银行以房地产业务为主，澳新银行以贸易融资为主，它们都是根据其所具有的特色经营管理或者客户关系方面的优势，采取有偏向性的发展战略。
（三）配合经营战略。
这种战略是指银行在适应环境的基础上，配合环境的变化进行业务的创新和市场的开拓的。这种战略一般适用于众多的日本银行、韩国银行以及那些中小外资银行，它们往往只做本国或本地区的来华投资服务和开展一些传统的金融业务，所以在其客户在华投资和相关的国际贸易服务的竞争能力很强。
任何一家外资银行要选择适合自身在华发展的战略类型，关键是要做好三方面的工作：一是配合国家金融市场的宏观战略体系；二是分析金融市场中的势力分布格局和竞争格局；三是分析战略能力和资源优势以及竞争中的优劣势。
四、结束语
外资银行在中国己经发展了30多年，并取得一定成就，但它的发展并不一帆风顺的，受到了中国政策限制、人文条件的限制以及中国众多商业银行的竞争。本文根据目前特定的战略态势确定各自银行的战略选择，期待外资银行能在未来的中国市场取得优势性的战略地位。但是本文仅仅限于理论性的研究，真正的实践还需要根据环境条件的变化而做出战略调整。
参考文献：
[1]朱盈盈，李平，曾勇等.引资、引智与引制：中资银行引进境外战略投资者的实证研究[J].中国软科学，2010，20（8）.
[2]邓光军，曾勇，李强，何佳.外资银行与中资银行的战略合作决策研究.中国金融国际年会（CiCF2010）.
个体经营的优势和劣势篇10
论文目前，龙江集团木材加工业具有原材料基础不断改善、地理区位优势明显的内部优势、振兴东北老工业基地以及实施天然林保护工程的政策优势和中俄区域合作所带来的木材加工业的外部发展机会。但是，龙江集团木材加工业也存在着市场营销观念落后、市场营销组合不配套、缺乏营销沟通、社会服务体系不健全、行业内竞争日益激烈等劣势，制约着该行业的发展。龙江集团木材加工业应从实施营销战略入手，切实树立现代市场营销理念，采取市场营销优化组合策略，扩展营销方式，完善服务体系，切实保证龙江集团木材加工业的良性发展。
论文关键词：Swot分析法；龙江集团木材加工业；营销战略
森工企业包括木材加工业是我国企业中的一个特殊群体，龙江集团木材加工业在黑龙江省的经济、社会生活中占有相当重要的地位。面对激烈的国内外竞争新形势，虽然国家政策大力扶持，但龙江集团仍然没有摆脱困境，企业整体竞争力不强。因此，龙江集团要加快综合改革，适应市场发展要求，认真研究营销战略，深入分析市场环境，为改革发展提供可行的方案，特别要针对营销模式中存在的问题重新审视，制定清晰的营销战略以应对挑战。
一、Swotl分析法
Swot分析法又称为态势分析法，是现代企业管理中广泛应用的一种战略分析方法。Swot是英文Strengths(优势)、we幽1ess势)、opportuniifes(~lL会)和threats肋)四个词的缩写。Swot分析包括内部分析、外部分析和战略选择等内容。
内部分析：任何企业都只能在某些领域具有优势或存在劣势，即S、w。企业战略设计的目的之一就是要放大企业已有的优势，弥补或回避企业存在的劣势，甚至将劣势转变为优势。内部分析就是要通过收集企业如管理、营销、财务、生产、研发等各方面的信息，客观地认识和评价其中存在的优势或劣势。
外部分析：外部分析的重点是识别和评价超出企业控制能力的、同时并评估重要的外部因素(包括0、，可以帮助企业制定出更明确的任务，设计出能顺利实现长期目标的战略。
战略选择：按照“依靠内部优势，克服内部劣势，利用外部机会，回避外部威胁”的原则，将企业内部优势和劣势与外部机会和威胁进行匹配，可以形成So、wo、St、wt等四类可行的备选战略，从中即可选择或确定最佳战略。
二、龙江集团木材加工业营销战略Swot分析
(一)内部优势(S)分析
1．龙江集团木材加工产业原材料基础不断改善。黑龙江省是全国林业大省，有得天独厚的资源优势，森林资源丰富，其中龙江集团林区经营面积就有1006万公顷，约占全省国土面积的四分之一。尤其是天保工程实施前，木材资源丰富，木材产量高，约在20000万立方米左右，木材加工厂众多，木材加工业蓬勃发展，不少原木运往外省和出口国外。实行天保工程后，龙江集团木材产量大幅度调减，但木材拥有量仍多于其它省份，由于毗邻俄罗斯，俄远东丰富的木材资源运往黑龙江省也非常便利，所以从某种程度来说，还具有一定的优势。
2．龙江集团木材加工企业发展具有明显的地理区位优势。黑龙江省地处东北经济区和对俄经济区的重要结合部，具有沿边、沿江等地理区位优势，以及对俄重要港口和四通八达的交通网络，也为龙江集团林产品加工企业的发展提供了有利条件。
(二)内部劣势㈣分析
1．市场营销观念落后。龙江森工集团中的一些企业经营观念还处于从产品推销观念向市场营销观念的转变之中，营销观念落后。因此，森工集团在确定营销目标时往往突出品种、产量、产值、成本和利润等短期性的目标，而对于市场占有率、产品形象和声誉、顾客满意度、忠诚度和巩固率等长期目标重视不够。所以，这不利于龙江森工集团木材加工业营销活动的长期开展。
2．市场营销组合不配套。在营销手段上，龙江森工集团木材加工企业有重局部轻全局的现象。往往专注某一时期或某一市场，通过单一的价格手段来夺取市场，促销方面过于依靠展销会，而缺乏对营销组合的潜心研究，忽视各种营销手段的整合和运用。营销组合不配套是制约着龙江集团木材加工业深入发展的限制因素，也是龙江森工集团木材加工业的薄弱环节。如果龙江森工集团仅仅停留在满足生产木材加工产品的阶段，不深入研究与之相配套的营销组合，单纯依靠产品制胜，龙江森工集团成功的可能性很小，即使成功也很难长远发展。
3．营销缺乏沟通。龙江森工集团木材加工业在营销活动中缺乏沟通主要体现在以下两个方面：一是与消费者的沟通。在广告宣传中将产品夸张到不适当的地步，虽可收到昙花一现之效，但最终会影响到龙江森工集团的形象，其占有的市场份额也不可能保持长久；二是与新闻媒体的沟通。由于自身条件的限制和媒体的原因，龙江森工集团木材加工业宣传仍没有到位。龙江森工集团要善于总结自己的“独、特、新”之处，这有助于适应媒体宣传上的“游戏规则”，同时也要慎重对待不利的舆论，并创造条件将突发事件及不利影响转化为有利的影响，借以提高龙江森工集团的知名度。
4．创新意识不强，专利及新产品较少。龙江森工集团木材加工企业普遍存在观念传统，技术落后，创新意识淡薄的问题，多数企业只是沿袭老产品或模仿抄袭别人的样品，自己的专利较少，新产品的研发受到阻碍。
(三)外部机会(0)分析
1振兴东北老工业基地大形势为龙江集团木材加工业发展提供了机遇。自2004年国家提出振兴东北老工业基地的战略决策，黑龙江省也采取了相对应的一系列政策来振兴黑龙江省工业基地，尤其在木材加工业方面：如提升林产工业档次，新建、重组和改造一批拥有先进生产工艺和先进技术装备、规模大、体制新、关联度强的人造板、家具、纸业、境外森林开发等产业集团，推进林纸、林板一体化进程。
2．天然林保护工程实施。黑龙江省抓好重点工程建设，进一步实施天然林保护工程，完善和规范森林资源管护经营责任制，严格天然林采伐管理。实行严格保护、积极培育、保育结合、休养生息，尽快扭转森林资源逆向演替的局面。实施林业生态效益补偿制度，实现森林生态效益由无偿使用向有偿使用的转变。搞好以森林为主的资源型城市的转型，加快产业接续项目建设，尽快形成布局合理、结构优化的现代新型森林工业基地，为龙江集团木材加工业的发展提供充足的自然资源支持。
3．中俄区域合作前景广阔。俄罗斯如今的战略方向是提高森林加工业比重，要在林区更新设备，建立加工企业，不仅要初级加工，还要深加工，要用木材废料发电，借助发达国家的企业在接近产品销售地的地方建立造纸厂。尽管我国对俄罗斯森林资源需求旺盛，但目前“走出去”在俄投资的木材资源深加工企业大部分仍然投资规模较小，开发和加工能力有限。更加有利的条件是，森林资源开发和利用合作已经成为中俄经贸关系的重要组成部分。黑龙江省企业参与俄森林资源开发合作的空间十分广阔。作为黑龙江省最大的森工企业，龙江集团必将成为俄罗斯合作伙伴的首选。
(四)夕部威胁分析
1．社会服务体系不健全。目前，黑龙江省为木材加工企业服务的中介组织，在信息服务、技术服务、市场服务等服务体系建设上严重滞后，导致技术、市场、产品信息不畅，制约了龙江集团木材加工企业的发展。
2．行业内竞争日益激烈。随着消费者收入水平的提高，越来越多的消费者开始关注木材加工产品的其他功能，这就使得越来越多的企业关注开发木材加工产品新的功能，并使之参与到木材加工市场竞争中来。因此，木材加工产品的品质会不断提高，功能会不断完善，其市场的竞争必将越来越激烈、越来越残酷，竞争的焦点也将涵盖到木材加工业的每一个环节。龙江森工集团应该认清形势，采取相应措施，积极应对行业内的竞争。
三、基于Swot分析法的龙江集团木材加工业战略选择
为了切实保证龙江集团木材加工业的良性发展，实现龙江集团木材加工业的营销方面的突破，通过上述对龙江集团木材加工业Swot分析，结合龙江集团在开展木材加工业营销中存在的主要问题，对龙江集团木材加工业提出如下战略选择：
(一)树立现代市场营销理念
一方面是切实建立起以消费者为中心的营销观念营销的主要目标是追求消费者的满意。龙江森工集团应真正树立起“顾客就是上帝”的理念，认真研究和分析消费者的购买行为，把握消费者的心理、欲望，引导消费者树立现代消费的绿色观念，使消费者的消费行为符合现代社会发展的要求。这就需要形成定期市场调查制度，运用科学的方法，有目的、有系统地收集、记录和整理有关市场营销的资料，并根据市场调查的资料和相关资料进行市场预测，推断未来的市场状态和发展趋势。
(二)实行市场营销优化组合策略
结合市场状况和自身资源等条件，建议黑龙江省木材加工企业选择混合直供模式。混合直供模式是以完全直供和联合直供为基础。不仅与各级经销商共同开展联合直供，还同时对部分零售终端进行完全直供。加强对零售终端市场的开发，对大型零售终端，如大型酒店、连锁酒店、大型超市、大型百货商店、连锁超市、连锁百货店，以及经销商难以进入的较大的零售终端，可采用完全直供方式进入，加大直供模式的供货比例，对经销商己有的网络可采用联合直供模式，对没有覆盖到的零售终端采用各种媒体宣传，鼓励经销商开发新的零售终端。充分利用专业经销商所具网络优势，打开市场销售通路，发挥专卖店在收集消费者信息，竞争者信息的作用，及时了解消费者需要及其变化趋势竞争者的竞争行为等信息。