年度工作目标和计划篇1
1.1对计划的重要性认识不足
计划的重要性认识不足主要表现在，一是管理层对计划管理重视不够，这是因为新建发电企业由于营利空间较大，管理层在考虑问题时，往往更多是保证安全生产需要，在资源配置时显得过于“大手大脚”，成本因素常常被忽略，没有精打细算观念。二是部门领导对部门的计划管理工作重视不够，部门的计划工作更多的是为了应付上级的要求而做的工作，不能真正用来指导部门开展工作。三是计划项目的实施，随意性较大，缺乏有效的审批流程。
1.2公司目标传递不到位
公司目标不能得到有效传递，最多只能传递到部门；部门对公司的目标不能做到层层分解，层层落实，进行有效细分；部门不能把目标有效传递到班组和个人。部门制定计划时，未能有效针对公司的目标和重点工作计划，制定出切实可行的实施方案，并且安排布置到人，各岗位基本按部就班的完成自己日常工作，对现阶段的工作重点，不能有所侧重。职能部门之间、岗位之间，缺乏全年工作目标之间的沟通，使得上下左右之间的工作配合不够顺畅。
1.3计划编制整体质量不高
公司在编制各年度工作计划时，流于形式，实际指导意义不大；年度专项计划的编制，随意性、简单抄袭、审查不到位；月度计划编制不系统，年度计划和月度计划、部门计划和员工岗位计划不能有效衔接；计划编制格式不规范，目标不具体。
1.4计划缺少全过程的动态
管理计划管理没有形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够，计划工作常常出现有头无尾的现象，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节不能进行有效管理。
2新建发电企业建立完整计划管理体系的对策
2.1提高计划管理意识
首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。
2.2要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系
（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。
2.3实现公司年度目标的有效传递
2.3.1部门对公司年度目标的有效传递公司目标的有效传递，部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求，根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划，细化分解公司的年度目标和重点工作；二是要根据年前制定的各专项工作计划（如：检修计划、技改、反措、安措、培训等），根据时间次序的安排，进行详细分解，落实到具体时间节点和岗位上；三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。
2.3.2岗位对部门目标的有效传递个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成：一是日常固定的工作任务；二是阶段性的工作任务。
2.3.3月度计划对全年工作目标的有效传递年度计划的落实主要体现在月度计划上，部门要根据职责范围，提交责任范围的月度计划工作，由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划；在落实公司的月度计划项目时，部门要根据责任分工落实到各岗位。
2.3.4平行岗位之间的“目标”传递在某种意义上来说，目标的传递也可以说是任务的传递，包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实，就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递：（1）全年各项工作计划（如：大小修项目、技改、特殊项目）确定后，全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排；根据招投标制度（如项目费用大小）的要求，项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部；（2）经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划，明确配合部门需提供的资料的时间节点，计划形成后传递各部门；（3）各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作，各施其责，从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。
2.4实现计划全过程的动态管理
计划管理必需是个动态的管理，计划的制定下达、执行、检查、反馈，要有个全过程的跟踪直到闭环。
2.4.1计划执行的监督
计划一旦制定，就一定要执行，体现计划的权威性和严肃性，计划职能部门可用抽查的方式进行监督。（1）加强对部门月度工作计划编制的监督：各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中，通俗讲，就是说各专项工作计划的某一项任务，一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到，这样做的目的，是为了监督这些专项计划有没有得到落实；（2）加强对专项计划项目执行的监督：对于一些由于客观原因不能执行的计划项目，要有部门和公司分管领导的批准手续。
2.4.2计划编制、审批监督
计划制定阶段要严谨、客观、实际，而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督，督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。
2.4.3计划完成情况的监督
加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行，每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况，客观原因不能完成的，要根据制定规定履行审批手续；同时，要建立专项计划的定期汇报体系，做到每季有小结、年终有总结，定期梳理专项计划的完成情况；同时，要加强计划项目完成质量的监督，通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。
2.5规范计划编制流程、提高计划编制水平
2.5.1完善专项计划的相关制度
各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善，从定义上明确计划的内容和性质，明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度，明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作，规定了技改计划应如何编制，明确技改项目需要编写可行性研究报告，规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业，由于概念的模糊，计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中，不能突出重点，因此，要通过专项的管理制度，明确应编入计划的内容，使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。
2.5.2要加强历史数据的收集和分析，作为专项计划编写的依据
计划编制的几个阶段中（确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案），认清现状和研究过去，都需要有数据的收集和分析。计划的编写，是对未来的预判，所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算，才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据，来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累，年度计划的编制准备工作，不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成，也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的，需要在平时的工作中，日积月累，记录下来。比如，我们在平时的工作中，要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来，作为下一年度设备维护计划的一部分；要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来，作为制定安措或者反事故措施计划内容；要统计一年来备品备件的消耗情况，作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考；要把每一年氮气、Co2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况，比较详细的记录下来并进行分析，作为大宗材料采购计划的依据；要把平时工作中的新思路、新想法记录下来，进行思考研究，作为明年技术改造计划的项目。
2.5.3部门月度计划的编写
月度工作计划，一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划，应突出公司的工作重点，例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作（如技改项目）等等。部门的月度工作计划，应能指导部门的月度工作，实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定，应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写，要统一规范要求，计划的基本要素要具备，计划的内容应简单扼要，目标详细具体，责任部门要分清，完成时间要明确。
3结论
年度工作目标和计划篇2
关键词：集团公司；计划预算管理；指挥棒
一、计划预算管理工作的总体要求
计划预算工作要在客观分析经济发展方向、政策趋势、市场走势、竞争压力等内外部环境因素的基础上，以行业先进水平为标杆制订预算目标、拟订经营举措，使计划预算工作成为指引集团和下属公司年度经营工作的指挥棒。
（一）要从长远发展角度，充分认识年度计划预算工作的重大意义
计划预算作为集团公司战略管控工具，是集团下属公司各项生产经营管理工作的指挥棒，是战略的分解和落实，又是战略的保障和引领。年度计划预算体现和落实了集团公司的战略思想和发展规划，对战略发展目标进行了年度分解，提供了实现方案，引导和保障了年度经营目标制订和实现。下属公司要从战略发展的高度重视年度计划预算工作，从公司长远发展的高度统筹安排和部署年度计划预算工作。
（二）按照国家五年战略思路统领计划预算工作，年度计划预算目标要确保发展规划目标的实现
集团公司计划预算工作要紧扣国家五年战略发展规划，下属公司计划预算的工作思路和组织安排，要用新的发展战略思路指导年度计划预算。年度计划预算作为发展规划目标的具体实施，要以战略发展统筹安排年度计划预算目标，将战略规划目标落到实处，年度计划预算目标的制定不能偏离和背离战略发展目标。下属公司年度经营目标、经营举措、管理手段要体现新的发展目标要求，将战略规划目标落实到年度和具体的经营管理工作中。
（三）要以行业先进水平为标杆，全面提升价值创造力和竞争力
下属公司要以集团公司新战略为统领，以价值创造和竞争力提升为导向，以行业先进水平为标杆，科学谋划各项经营举措，统筹协调各项资源，推进计划预算水平迈上新台阶，为集团公司实现战略目标奠定基础。集团及下属公司的计划预算工作应充分研究对照近年来行业先进水平，引进国内外先进的业绩评价指标，运用科学超前的管理理论来评价和指导经营管理工作。为战略规定和年度预算的实施提供具有引导性的、前瞻性的先进管理思想和手段保障。
（四）要做好计划预算组织和领导工作，高度重视宏观形势和市场环境的分析，提升计划预算工作的科学性、实效性和指导性
在做好新战略宣传和部署的同时，要深刻认识年度计划预算与发展战略相互依存、相互推进和相互保障的关系。要从理论高度总结以往计划预算工作的经验，把思想重视落实到行动中。同时随着下属公司组织结构的调整和发展变化，要进一步完善计划预算的组织保障体系，对现有计划预算的组织结构，编制流程和实施体系进行梳理，要成立专门的机构为计划预算的编制提供组织保障，下属公司"一把手"应牵头负责和组织计划预算工作，真正实现计划预算工作的全员性和全面性。
（五）要以确保公司项目目标实现为基础，落实各项生产经营计划
下属公司要对现有资源进行全面的分析、研究和总结的基础上，结合已确定的目标，严格按照目标落实年度经营计划，保证经营目标的实现。公司要以项目为主线，在已签订的目标责任书的基础上，开展资源分析和经营计划的安排。一方面要根据已签目标责任书实现情况，总结实施过程中存在的问题，及时调整和修正经营计划，落实项目的经营计划和经营目标；另一方面要在确保既定目标顺利实现的基础上，通过年度计划预算的编制，对项目计划和目标进行一次全面的分析和梳理，确保项目整体目标的实现。
二、计划预算管理工作具体要求
第一，高度重视计划预算工作，坚持全员参与的原则，成立计划预算领导小组，动员和组织公司各个职能部门共同参与、密切配合，公司经营、销售、生产等各业务部门都要根据各自职责和公司发展要求分别编制业务基础表格，形成摸底基础资料。
第二，资源盘查要求做到全面、真实，要客观、准确地进行预测，对于资源情况要求不少报、不漏报、严禁故意隐报、少报资源；要合理、谨慎地规划的生产建设进度、资源新增和销售进度，做到不冒进、不保守。
第三，公司要特别重视市场的分析、判断工作。要结合实际情况，对目前的发展形势做出深入的研究。应根据集团发展战略和自身发展目标，分析公司实际情况和市场形势，对资源获取、开发建设、生产经营做出初步规划。
三、计划预算管理工作具体步骤
第一步：集团布置计划预算工作
集团公司召开计划预算工作动员布置会，布置计划预算工作的总体安排及具体要求，并下发计划预算工作资源摸底阶段和预案编制阶段表格及编制要求。
第二步：下属公司根据集团总体部署，确定具体工作计划安排
下属公司要根据集团公司的统一部署，做好计划预算工作的各项组织工作。按照集团公司计划预算工作的相关要求，结合各自实际情况，进一步健全、完善计划预算组织管理体系，制订实施方案，落实责任，对计划预算工作做出详细安排和部署。
下属公司要对计划预算领导机构进行完善，要求成立专门的领导机构负责的计划预算工作。计划预算领导机构要求由下属公司总经理负责，主管计划及预算管理工作的副总经理具体牵头，成员由各个业务职能部门负责人及相关具体工作人员组成。
第三步：计划预算摸底、分析
下属公司要在当年各项经营指标实际完成的情况下，盘点、清查公司现有资源状况。认真分析建设进度、销售进度、生产经营等，对各项资源的数量、质量进行盘查、分析，抓紧时间切实解决资源中产权不清、管理不顺的问题，夯实家底，为规划的工作打下坚实的基础。
第四步：市场分析及研判
下属公司在摸清资源的同时，要开展宏观经济形势分析。下属公司要由主要负责人牵头，会同公司各相关业务部门，共同研究经济形势，分析市场特点，要全面分析研究国内经济发展趋势、政策导向，特别是要深入调研行业动态和市场走势，充分掌握市场竞争、产品销售、投资建设等方面的数据资料，并通过数据分析，初步判断掌握未来市场变化形势。
第五步：计划预算初步预测
要根据市场情况，组织经营、销售、生产建设等部门对公司整体资源的类型、数量和价值做出判断，对各类资源特点进行分析，以客观、真实地反映资源存量、资源分布、资源质量和资源潜力，明确资源在市场中的优劣势等，为制订经营规划做好决策分析工作。
第六步：计划预算资料上报
下属公司填报报表，对资源情况、生产建设情况、资金情况、土地储备情况以及主要经营目标情况进行反映。
第七步：摸底情况的综合分析
集团公司依据实地调研情况，结合下属公司上报的摸底资料，对下属公司资源情况汇总分析，对集团总量资源作出初步的判断。并就资源在数量及质量方面存在的问题和下属公司进行交流和沟通。
第八步：集团公司总体经营思路和经营目标
集团公司对下属公司上报的计划预算进行集中会审，分析和研究各项计划安排情况以及经营指标测算情况，平衡集团公司整体计划预算指标。集团公司根据整体经营计划和总体目标对下属公司上报的计划预算采取自上而下的方式进行分析、调整和落实。下属公司按照与集团公司共同商议的任务目标对计划预算预案进行调整平衡和修改。
年度工作目标和计划篇3
关键词:绩效考核;职能部门;考核制度
职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据iSo9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡
1考核指标的基本结构
1.1通用指标
通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡
(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡
(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡
(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡
1.2专项指标
专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡
1.3辅助指标
辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡
2考核运行程序
考核分为月度和年度考核
2.1月度考核
(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡
(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡
(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡
部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡
(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可
(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡
2.1年度考核
(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡
(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡
(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡
(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡
部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡
若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡
(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡
部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡
员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡
3丹江铝业职能部门考核制度的特点
(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡
(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡
(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡
(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡
二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡
(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡
该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡
参考文献
[1]付亚和.绩效考核与绩效管理[m].北京:电子工业出版社,2005.
年度工作目标和计划篇4
根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划和部门计划两个层次。组织结构中可能还包括科室、岗位等层次。但是，公司的内部管理常常是以部门为单位进行资源统筹的，部门长也常常是有明确规定的最低职责单位。并且，各个部门常常代表单个的职能，这些职能组合起来为客户提供产品和服务，不同部门代表的是公司不同类型的作业能力。故在制定公司层面的工作计划时，常常只涉及到部门所代表的单个职能这个层次，而不再考虑更细分层次的工作计划。公司层面的计划是由不同职能整合得到，也就是说是不同部门的工作计划整合得到的，所以说部门层次的工作计划才是基础，下面将主要以部门层次的工作计划为例，来说明工作计划模板的构成。
按时间，可以分为年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划三个类型，当然，还可以进一步的细分为半月工作计划、周工作计划等。从公司管理层面来说，起规划作用的是年度工作计划，其它类型的工作计划更多的是实际的工作安排和年度计划的细化，下面将只讨论年度工作计划的构成，制定其它计划的思路是比较类似的。
部分一：工作计划要达成的目标。
为达到战略的年度目标，需要制定一些实施计划，完成这些实施计划后，就完成了战略的年度目标，完成了各年的战略目标，就实现了公司的战略目标，所以说，年度计划是为了达成某项目标的。为了达成目标，首先要清晰的描述目标，所以说这个部分就成了制定一个好的工作计划的关键内容了。在目前的企业实际中，规划部门没有处理好这部分的内容，导致的结果是制定出来的工作计划成了无源之水，变成了一个项目管理工作，而不是企业的战略管理。
目标一定要明确。管理学中有一个说法，要达成目标的前提是要明确目标，并让大家都知道这个目标。明确目标的最有效方式是设定目标对应的指标，清晰的定义这些目标指标，并明确这些指标对应的目标值。目标明确的表现就是：对应着一个或几个指标，这些指标是清晰定义的，并有明确的目标值。什么样的指标定义才是清晰的，前面的文章《确定运营工作量指标》中有比较细致的说明，一般包括有清楚的计算公式、统计口径等。一般来说，指标定义的越清楚，定义的越细致，这个指标定义也就越清晰，但耗费的时间也越多。需要在指标的清晰定义和时间消耗上达到一个平衡，一般来说指标的定义能够与实际的业务节点以及包括的业务范围对应上就算可以了。也就是说，指标的定义要清晰的给出业务节点和业务范围。
部分二：实现工作计划的关键措施，工作计划《年度工作计划包括哪些内容》。
有了目标，就要有措施来保证达成这些目标，但也并不是需要将措施都描述出来，而只是将那些关键的措施给出来就可以了。细化的措施是项目管理的内容，不属于规划管理的范围。
对描述关键措施，有一定的要求，具体应该包括哪些内容，可以参考项目管理中里程碑的内容要求。一般来说应该包括开始和结束的时间结点、交付物、责任人，以及达成的目标。与项目管理中的里程碑管理很相似，但还是有一些区别。里程碑只有开始和完成这些任务的时间，而关键措施还应该包括达成目标的时间点。里程碑的交付物只有对项目本身来说的那些任务的结果，而这里的交付物则更多的是从管理的角度看一个系统化的交付物，除了项目任务相关的结果外，还包括投入产出分析、达成目标分析，以及一些配套的规则、制度等。责任人的界定也是有区别的，项目管理中的责任人，更多的是项目经理，或者负责完成这些实际工作的人，而这里的责任人，更多的是从组织结构上来说的，是行政上的负责人。比如子公司的运营负责人，是这个子公司所有项目的责任人，而子公司的运营负责人，又推动各个项目经理完成各个项目。但从工作计划的角度看，这些计划的责任人只有一个，那就是子公司的运营负责人。总的来说，在设置关键措施时，可以参照项目管理中的里程碑，但是两者之间还是有一定区别的：里程碑更多的是从项目要完成的任务本身来说的，而关键措施则更多的是以管理上要达成的目标来说的，这些目标可以是管理中一般目标，即成本、时效、差错率、产能、客户满意度等，也可以是工作计划对应的目标指标。
部分三：实现工作计划的资源需求。
实现工作计划，以达成计划的目标，是需要消耗资源的。资源是有限的，消耗有限的资源以达成工作计划的目标，才是合适的。在做资源配置之前，需要弄清楚的是实现这些工作计划，需要消耗多少资源，这样才能在做预算时，尽量满足哪些优先度高的工作需要的资源，让资源配置到真正对公司有用的地方去。
一个更合适的方式，是在预算管理中，专门开辟一块内容，这一块内容单独的进行预算。在公司中，常常会有专项费用这一个栏目的预算。专项费用应该需要知道各个专项项目的费用，而不是一个总数，并且这个费用常常可以作为各个专项项目的投入。
为了将资源配置到对实现公司战略更重要的地方去，需要将这些项目进行优先度排序，以指导资源的分配。优先度高的项目优先保证资源，优先度低的项目，在与优先度高的项目发生资源冲突时，可以消减一些资源。当然，资源的分配也会影响到工作计划目标的实现。所以在制定工作计划的目标时，也要设置不同资源配置情况下的项目目标：资源配置充分时，达到的目标和资源配置不充分时，达到的目标。
部分四：完成工作计划需要注意的风险。
风险分析主要针对系统风险、经营风险(非系统风险)、财务风险(非系统风险)的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险。包括经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入wto，降低进口关税等。对于运营管理来说，系统风险会影响销售收入，而运营资源配置的一个主要依据就是销售收入的多少。销售收入多，则配置的资源多，销售收入少，则配置的资源少。所以说，在做预算时，应该考核不同系统风险水平下的资源配置策略。
经营风险(非系统风险)。可进一步分解为内部和外部风险。内部风险(管理风险)包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高、管理水平低、缺乏应变能力等。外部风险(市场风险)包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。这个风险可以通过清晰的界定项目目标、实现项目目标的关键措施以及资源需求预测等多种方式来尽量避免。上面说到的工作计划的几个部分，在某种程度上说，主要是为了降低经营风险的：在明确界定目标，并清晰说明达成这些目标的措施，以及资源需求之后，就可以通过目标、资源管控、过程管理等多个角度，来监控风险，以弱化经营的风险。
财务风险(非系统风险)。包括应收账款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。对于运营管理来说，出现这个风险的概率比较低，也常常不是运营管理部门考虑的问题。
关键点：
1、年度工作计划有四个主要的组成部分：工作计划要达成的目标、实现工作计划的关键措施、实现工作计划的资源需求以及完成工作计划的风险分析。
2、在工作计划要达成的目标部分，关键是要清晰的定义目标，表现形式就是清楚的定义目标对应的指标，并设置量化的指标目标值。
3、在实现工作计划的关键措施部分，可以借鉴项目管理的里程碑设置，但两者之间有一些区别。主要包括时间结点、交付物及达成的效果、责任人。
年度工作目标和计划篇5
这次全省水利规划暨项目前期工作会议的主要任务是以科学发展观为指导，认真贯彻全国水利规划计划工作会议和全省水利工作会议精神，总结*7年水利规划和项目前期工作，研究部署*8年工作任务，为完成全年水利建设目标、促进水利事业可持续发展提供支撑和保障。规划计划工作是水利发展与改革的基础和龙头，厅党组对这项工作十分重视，会前吕厅长专门听取了会议召开情况的汇报，还将到会作重要讲话。有关处室进行了认真准备，形成了规划工作意见和项目前期工作意见供会议讨论。下面，我先讲三点意见。
一、务实奋进，*7年水利规划计划工作取得显著成绩
一年来，全省水利规划计划工作始终坚持以科学发展观为统领，积极践行可持续发展治水思路，紧紧围绕水利中心工作，不断完善水利规划体系，加快项目前期工作，强化规划计划管理，取得了显著成绩。
（一）围绕落实科学发展观和治水新思路的要求，努力构建水利发展规划体系。为了保障和支撑建设更高水平的小康社会，加快从传统水利向现代水利转变，水利规划工作围绕水资源可持续利用目标，拓展了规划内容，加强了促进人水和谐的资源管理和资源保护方面的规划，重点深化了以水系为载体、发挥综合功能的规划措施。一是基本完成水资源综合规划，测算了全省不同流域和行政区域的水资源总量、生态用水和可利用水资源量，分析了水资源利用效率和开发利用潜力，优化了水资源配置，突出了节水减排和水资源保护。二是完成节水型社会建设规划，提出了建设目标，节水型农业、企业、单位和社区的标准，以及推进节水型社会建设的相关制度措施。三是抓紧进行水系规划，各项专题研究已经基本完成。查清河道情况，优化水系布局，界定河道功能，科学布设饮用水源地及污水排放口，规划清水和尾水通道，并且划分河道等级、划定河道蓝线、明确分级管理职能。四是积极开展湖泊保护规划，13个省管湖泊保护规划已经省政府批准，明确了湖泊水域功能定位、保护范围和目标，提出了综合治理措施，其余近百个湖泊保护规划正在进行。五是认真做好流域综合规划修编配合工作，提出了《*省配合流域综合规划修编工作方案》，明确了工作任务、方法以及分工，规划修编配合工作全面开展。六是针对管理保护中的一些突出问题编制专题规划，完成了东太湖和滆湖退田（渔）还湖规划，开展了入海河道河口治导线研究，完善了长江岸线开发利用控制指导规划等。
（二）围绕经济社会发展和重大民生问题，编制专项治理规划并抓紧实施。按照全省经济社会发展要求，针对群众最关心、最迫切的水问题，组织编制专项治理规划。一是根据省委省政府振兴苏北和沿海开发战略，开展了沿海地区水利规划编制工作，已经完成了5项专题研究，并形成了规划初稿。二是针对低洼圩区因洪致涝、洪涝频发的问题，在近几年进行淮河流域重点洼地治理实施方案研究的基础上，编制了里下河等地区灾后应急治理实施方案并上报省政府批准，全面开工建设。三是抓好饮用水源安全规划，完成了集中式饮用水源地安全保障规划，公布了全省饮用水源地名录，提出了保障饮水安全的工程和非工程措施。四是在太湖蓝藻暴发后，研究了有序调水引流的规划意见和扩大引江济太工程方案，调水引流工程已列入《*省太湖水污染治理工作方案》和国家《太湖流域水环境综合治理总体方案》，走马塘、新沟河项目建议书基本完成，新孟河工程项目建议书正在抓紧编制。五是为服务社会主义新农村建设，组织开展农村饮水安全规划，摸清了饮用水不安全的人口分布和类型，研究了3年时间解决1*万农村人口饮水安全建设方案，并以县为单位编制实施规划；还组织编制了全省小型泵站改造规划，为全面实施小型泵站改造创造条件。
（三）围绕年度重点工程建设任务和“十一五”水利发展规划，全面完成项目前期工作。项目前期工作是推进规划实施、安排投资计划和工程顺利建设的基础。在项目前期工作中，各级严格执行各项制度，抓质量、抓进度、抓审批环节，国家审批项目积极做好配合工作，省审批项目都在第四季度以前批复下达。淮河治理工程，新沭河、沂沭邳整治和南四湖湖西大堤加固工程通过审查，治淮19项工程的前期工作基本完成；上报了入江水道、分淮入沂、洪泽湖大堤工程可研报告和重点洼地治理规划，入江水道可研通过了水规总院技术初审。南水北调工程，在配合完成《总体可研》审查评估的同时，完成了泗阳、刘老涧、皂河、泗洪、金湖等泵站和截污导流单项工程初步设计报审。水库加固工程，根据国家和省有关实施方案，已经批复6座大中型水库和210座小水库加固的初步设计。通榆河北延送水工程、里下河等地区灾后应急治理工程、海堤达标工程、水利血防项目等前期工作也基本完成，保证了年内全面开工建设。各市也都完成了一批区域治理、城市防洪、地方基建项目的前期工作。在全省水利规划计划部门和设计单位的共同努力下，做到了既保证年度建设项目顺利实施，又为今后几年做好项目储备。
（四）围绕提高规划计划和前期工作管理水平，不断强化基础工作。一是在广泛调查研究基础上，制定了《*省水利规划管理办法（试行）》，严格水利规划管理，提高规划编制质量，促进规划有效实施。二是严格行政审批事项。按照规划做好审核工作，重大事项组织专家论证，规范管理涉水事务，既支持地方经济发展，又切实维护流域、区域防洪引排功能。三是开展城市水利投融资机制研究，总结城市水利发展的成功经验和存在问题，提出了城市水利投融资的政策建议。四是加强统计分析，按时完成水利基建统计月报和季度建设形势分析，及时提出前期工作和工程建设中存在的问题和建议。五是举办移民安置、土地预审培训班，切实在前期工作阶段坚持以人为本、人水和谐，提高执行移民政策、土地政策的水平。
在认真总结规划和项目前期工作成绩的同时，也必须看到存在的薄弱环节。规划工作中，贯彻新的治水思路不够全面，规划深度也不足；工程措施比较落实，非工程措施比较原则，水环境保护研究还不够；规划管理尚在起步阶段，审批滞后、协调困难，实施弹性大，权威性和严肃性有待加强。项目前期工作中，设计市场化程度低，部分项目进度滞后、深度和质量还不能适应要求。项目管理上，评审程序还不够规范，有的项目决策缺乏可靠的规划依据和必要的财力分析。计划管理上，部分县的地方配套资金难以到位，缺乏有效监管。这些都需要在今后的工作中切实加以改进。
二、明确任务，全力以赴做好今年规划计划工作
*8年是全面贯彻落实党的十七大精神的第一年，也是改革开放30周年和举办北京奥运会的喜庆之年。做好今年水利工作，保障和促进我省经济社会又好又快发展，具有极为重要的意义。*8年，全省水利规划计划工作，要全面贯彻党的十七大精神，深入贯彻治水新思路，紧紧围绕水利中心工作，自觉服务水利发展与改革大局，推进目标管理，强化统筹协调，努力做好各项工作，为水利又好又快发展提供保障。全年要着力抓好以下两方面的六项工作：
（一）全力组织规划修编，完善水利规划体系
要坚持以科学发展观为指导，着眼于全省经济社会发展面临的水利问题，加快编制水利规划，推动水利规划实施，提高水利系统社会管理和公共服务水平。
一是认真开展流域综合规划修编工作。流域综合规划是一项事关防洪安全、供水安全和生态安全的重要基础工作。根据水利部和有关流域机构的工作意见和要求，厅里印发了《*省配合流域综合规划修编工作方案》，并已作出部署。主要任务是完成基础资料收集和分析、提出水利发展需求、编制有关专项规划、开展重大问题研究等。各单位要按照任务分工，集中精力开展工作。要争取在流域规划中更好地反映我省的治理要求，进度上要尽可能往前赶，决不拖流域规划的后腿。
二是全面完成全省水资源综合规划和沿海地区水利规划，基本完成全省水系规划。全省水资源综合规划要在规划报告征求意见稿的基础上，与流域水资源综合规划进一步协调，完成规划报告审查报批，各市也要完成市域水资源综合规划报告编制与成果审查工作。沿海地区水利规划要在各专题研究和规划报告初稿的基础上，完善有关专题研究报告，组织开展骨干供水通道规划方案研究，年内形成规划报告送审稿。全省水系规划上半年要完成各项专题研究，年内提出省级水系规划报告征求意见稿。各市、县除配合省级规划外，要根据本地实际，有序推进市、县、城区水系规划编制工作。
三是继续推进区域水利规划以及其他专项规划。一方面，要针对我省区域水利规划相对薄弱的状况，结合流域综合规划修编要求，深化区域规划研究：里下河地区水利规划要根据近几年受涝情况及沿海地区发展要求，进一步复核防洪、排涝、供水规划布局，修订规划报告提出送审稿；沂南和沂北地区水利规划要加快进度，年内提出送审稿；组织推进通南、白马湖及宝应湖、阳澄淀泖等区域规划的编制工作。另一方面，要继续开展专项规划研究。主要包括：饮用水源地安全保障规划，重点是划定一二级及准保护区，查明影响水源地安全的各类排污企业名单并提出整治措施，提出加强水源地安全的工程和非工程措施；入河排污口整合规划，要进一步查细查实排污口现状，完善入河排污口布局方案研究，提出饮用水源地保护区内的排污口整合方案、禁止或限制设置排污口的河段布局方案以及限排意见；长江澄通河段综合整治规划，要统筹协调上下游、左右岸关系以及防洪、河道整治、航道整治、岸滩利用等治理要求，提出目标、布局、分期实施意见；小型灌排泵站更新改造??规划工作；全省水土保持规划，要结合流域综合规划修编要求，完成规划完善和审查工作。
（二）加快项目前期工作，保证水利建设需求
前期工作是水利建设的基础。要依据水利发展规划和年度工作计划，统筹当年和长远，做到既保证年度建设任务全面完成，又为今后重点工程建设储备项目，为全省水利建设的持续发展创造条件。
一是保证国家重点，按期完成淮河治理、南水北调、太湖调水工程前期工作。要围绕“*8年全面完成治淮19项、*9年争取开工新3项”的目标，认真做好新沭河、沂沭邳、湖西大堤加固工程初步设计批复，以及入江水道、洪泽湖大堤、分淮入沂工程可研报告审查的相关配合工作；编制平原洼地除涝工程可研报告，完成行蓄洪区建设可研报告及移民迁建年度工程实施方案；完善重点平原洼地治理外资项目可研报告、完成世行评估各项工作。南水北调东线工程要基本完成剩余设计单元的初步设计，做好年内开工项目的初设审查配合工作。太湖水环境综合治理按照“走马塘今年开工、新沟河争取年内开工”的目标，上半年完成走马塘、新沟河工程可研报告，10月份完成初步设计报批；上半年完成新孟河工程可研报告，争取年内完成初步设计。
二是突出民生水利，抓紧病险水库加固和农村饮水安全前期工作。国家要求在3年内完成全国大中型和重点小型病险水库加固任务，我省有27座大中型水库列入《全国病险水库除险加固专项规划》，工程初步设计4月底前必须全部报厅审查。小型水库除险加固总体实施方案省发改委已经批复，到*9年要完成395座小型病险水库加固，其中今年安排的100座小水库的单项工程初设必须保质保量在5月底前报批，*9年水库加固单项初设也要年内报批。农村饮水安全工程，省委、省政府明确从*8年起用三年时间解决1*万农村居民饮水安全问题，今年解决350万人，*9年解决400万人以上。有关市县要认真组织开展前期工作，严格按照《农村饮水安全项目建设实施细则》和《农村饮水安全工程建设项目可行性研究报告和初步设计编制深度规定》的要求，做好水源及供水布局、供水规模论证，并与区域供水规划、村镇集中居住区规划等相衔接，上半年完成可研报告和初步设计。
三是促进区域发展，加快海堤达标、城市水利、重点区域治理工程的前期工作。*6年省政府决定用三年时间完成重点海堤达标建设任务，今年是完成目标任务的最后一年，剩余4座大中型涵闸、8座小型涵闸以及防护工程的前期工作必须在上半年完成，确保汛后开工建设。城市防洪工程建设，“十一五”期间要基本形成全省大中城市中心城区的防洪工程体系，各市要按照建设目标，依据规划在上半年编报年度工程可研报告，由所在市发改委批复报厅核备。今后一段时期，我省将加大区域水利治理力度，逐步扭转目前区域治理滞后的状况，各市要在区域水利规划的基础上，编制区域治理规划和实施方案，上半年完成年度工程可研报告。
三、开拓创新，努力提高水利规划计划工作水平
今年水利规划计划工作的目标任务已十分明确，关键在于狠抓落实。各级水利规划计划部门要以新思路谋求新发展，以新举措赢得新突破，努力实现“五个新提升”，推动水利规划计划工作再上新台阶。
理清思路上要有新提升。规划计划工作是水利发展的龙头，要始终坚持科学发展观，带头落实治水新思路，站在保障和服务全面建设小康社会的高度，认真思考水利发展与改革，特别要分析城市化进程加快、产业结构调整对水利带来的新变化，从水利与经济社会、资源、环境相互协调、和谐发展的要求，紧紧围绕安全水利、资源水利、环境水利和民生水利的发展要求，把握治水方向，提出治理保护措施。在规划计划工作中，要做到“五个坚持”、“三个转变”。要坚持以人为本，突出解决好关系民生的水问题，实现好、维护好、发展好最广大人民群众的根本利益；要坚持人水和谐，把握水的自然规律和经济规律，推动经济增长方式的转变，促进生态文明建设；要坚持统筹兼顾，实现工程与非工程措施相结合，经济效益、社会效益、生态效益相统一，流域和区域、城市与农村水利协调发展；要坚持与时俱进，加快水利改革，寻找水利公益性与市场化的平衡点，以改革发展来解决当前水利工作中存在的矛盾和问题；要坚持节约保护，推进节水防污型社会建设，提高水资源和水环境的承载能力，以水资源的可持续利用支撑经济社会的可持续发展。在规划计划工作目标上，要实现以防灾减灾为主，向突出水资源开发利用和水环境有效保护的转变；在工作理念上，要实现以工程布局为主，向突出加强河湖管理与资源保护的转变；在工作重点上，要实现以流域治理为主，向流域区域与城乡统筹治理的转变，努力推进水利的现代化和可持续发展。
组织领导上要有新提升。各级水利部门要高度重视规划计划工作，主要负责人和分管领导要亲自组织对本地区重点治水课题研究，及时协调解决规划计划工作中的重大问题。一要抓规划研究。深入开展调查，掌握基本情况，与基层群众一起研究制订切实可行的水利发展规划，逐步解决经济社会发展和涉及群众切身利益的水问题；二要抓规划执行。正在编制的规划，要抓紧完成并按规定程序组织报批；已批准的规划，要加大宣传力度，尽可能公开规划内容，为规划实施创造良好的社会环境；三要抓经费保障，水利规划的公益性很强，主要以财政投入为主。在省有关部门的支持下，省级规划和前期工作经费得到逐年增加，各市县也要积极向政府争取增加投入，以保障水利规划和前期工作顺利开展。四要抓责任落实。规划计划工作涉及面广，要建立工作责任制。这次会上印发的《工作意见》中涉及的各单位要落实责任，牵头部门要切实负起总责，抓规划组织、抓规划进度、抓问题协调，重大问题要及时组织专家研究。具体承担部门要调动精干力量、组建工作班子，按照工作意见的要求开展各项工作，及时协调沟通；配合部门要主动搞好配合、积极出谋划策，齐心协力推动既定任务的实施。
创新管理上要有新提升。最近，省领导在听取*8年全省水利重点工程计划安排汇报时，对创新规划计划管理、提升政府投资效益提出了新的要求。为此，水利厅进行了专题研究，要求今后要重点加强“五项制度”建设，即建立规划许可制、项目评审制、绩效评价制、配套资金保障制和投资控制制。五项制度是贯彻国务院投资体制改革决定、加强政府投资项目管理的重要举措，也是严格执行基本建设程序、保证水利建设健康发展的关键环节。实施规划许可制，严格按照规定程序批准的水利发展规划审批建设项目，有利于已批规划的严肃执行；实施项目评审制，通过分类比选、专家评估，择优安排年度计划，有利于提高立项的科学性；实施绩效评价制，对已经运行的项目进行跟踪评价，有利于完善和改进项目管理体系；实施配套资金保障制，保证配套资金及时足额到位，有利于建设项目的顺利进行；实施投资控制制，推行设计招标，严格执行初设概算，有利于提高水利投资的效益。有关建设五项制度的初步设想会上已经印发，请大家认真讨论，下一阶段，省里还将组织专题调研。各市要积极探索五项制度建设，寻求创新突破，把政府水利投资管好用好，充分发挥水利工程的效益。
规划设计质量上要有新提升。多年来我省水利建设没有大的反复，主要得益于上世纪五十年代有一个好的规划基础并不断完善，一批水利工程荣获部级、部省级大奖，也得益于有优秀的设计。当前由于规划设计工作量大、市场驱利行为严重等，不少规划和设计产品的质量不高。有的满足于常规设计或套用已有成果，对新技术、新工艺、新材料重视不够；有的重工程技术，对涉及经济政策以及资源、环境问题研究不够；有的勘测水文等基础资料深度不够，甚至出现计算出错、图纸误用等，不少项目要复审二三次才勉强通过，有的施工图纸修改频繁，经常变更或超概，严重影响建设周期和建设质量。这些问题应引起我们的高度重视。要树立创新意识和精益求精的工作态度，把现代技术手段和先进水利科技成果运用到规划设计中去，提升规划设计理念，提高规划设计水平；要广泛征求意见，采取组织专家咨询、加强行业间协调、多与地方沟通、听取社会群众意见等方式，集思广益，提高成果的科学性；要规范流程管理，设计单位对设计文件全面负责，项目责任单位负责进度和质量监督检查，项目主管部门严格把关并提出明确的初审意见，重大项目应通过中介机构进行技术咨询。今后，我厅对不符合资质的设计文件将不予受理，达不到规定深度和质量要求的规划设计不予审批。各规划设计单位也要落实质量奖惩和责任追究制度，全面提高规划设计质量。要深化规划设计机制改革，针对我省水利规划和前期工作市场化程度不高的现状，在近几年逐步推行水利规划和设计招标的基础上，完善相应的招投标办法，研究合理的招标范围，积极培育水利规划及设计招投标市场，落实前期工作招投标工作经费。尤其是在设计招标上要进一步加大推行力度，原则上初步设计都要通过招标选择设计单位，可研报告尽可能通过招标选择设计方案，通过市场竞争，提高设计质量，保证设计工期，节省工程投资。
年度工作目标和计划篇6
体育教学工作计划是依据课程标准各学段学习领域目标和水平目标规定的活动或内容要求，结合学生身心特点和学校场地设备等实际情况，科学、合理地规划教学内容的教学文件。它是体育教师有目的、有计划地组织实施课堂教学的主要依据，是全面实现运动参与、运动技能、身体健康、心理健康和社会适应五个领域目标、克服教学盲目性、片面性和随意性的基本保证。
学校体育教学工作计划主要有：学年教学工作计划、学期教学工作计划（教学进度）、单元教学工作计划和课时工作计划（教案）四种。现依据课程标准各领域“水平一”的目标及其规定的活动和内容，对上述四种教学工作计划的制订方法及低年级教学计划试举例如下，仅供参考。
一、学年教学工作计划的制订
学年教学工作计划也称年度教学工作计划，它是以年级为单位，依据国家规定的课程标准，结合学校实际和学生年龄特点，对全年教学内容和考核项目的规划，是制订学期教学计划和其他教学计划的依据。
（一）制订学年教学工作计划的思路
小学低年级学年教学计划，是依据课程标准“水平一”各领域规定的活动和内容，选定具体的教学内容，并把这些教学内容合理地分配到两个学年中去。然后，再根据学年授课周数、每周授课时数，以及每年级的各项教材及其设定的课时比例，合理地分配到两个学期中去。并根据教材的性质、特点确定测试体能和动作技能的项目。
（二）方法和步骤
1．分析研究低年级学生的基本情况，加强计划的针对性
在制订低年级学年教学计划时，教师应对一、二年级学生的情况有尽可能多的了解。一般说来，一年级小学生多数来自幼儿园，他们初步掌握了一些简单的队列队形如站队、立正、稍息、看齐、报数、原地转等动作方法，以及踏步、走、跑、跳、投、攀爬等自然动作和活动性游戏等，但对体育的知识概念还不理解。因此在安排一年级教学内容时，要考虑学生的认知能力和动作基础即接受能力。另外，还可以通过访问幼儿园教师和检测学生的体能情况以及与学生聊天、询问等了解学生的身体与心理情况。
到了二年级，学生经过一年的体育课体验，对课的活动过程、学习与练习方式等逐步了解和熟悉，初步建立起课堂常规意识和习惯，体能、心理适应能力及同伴关系、群体观念等都有明显提高，但也存在某些需要进一步加强和改进的问题等。这些情况都是制订学年教学计划的有效资源和依据。因此，从了解和研究学生人手，制订学年教学计划，有助于教师根据教材的性质、特点和难易程度，将本学段教材内容合理地分配到两个年级中去，对于提高教学计划的针对性，克服盲目性和提高教学质量，都具有实际意义。
一学期除节假日外，一般按18周计算；国家教学计划规定每周上4节体育课，全年实际上课总时数为：
18（周）×2（学期）×4（每周课时）＝144（课时）
144×2（每课时按上两项教材计算）＝288（课次）
2．根据教材的难易程度和教学需要，确定各项教材的授课时数。
（三）学年教学工作计划示例
1．依据体育课程标准各级目标的涵义和要求，选定教学内容。
课程标准的各级目标，是统领和选编各学段教学活动或内容的依据，因此在制订教学计划时，首先要悉心研究领会课程标准的总目标、领域目标和水平目标的指导思想、理念涵义及目标之间的相互关系，并依据本学段各级目标要求选定相应的教学内容。
2．深入研究教学内容的性质和特点，分配好两个学年的教学内容。
年度工作目标和计划篇7
关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示
未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。
一、国家审计组织发展战略计划框架
国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。
(一)战略计划框架
为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。
外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。
根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：
1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。
2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。
3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。
4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。
5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。
需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。
(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核
1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。
2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。
3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。
二、对我国政府审计管理的若干启示
以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。
审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。
(一)建立和完善审计管理的制度框架
尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。
(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位
1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。
2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。
3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。
4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。
5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。
(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战
改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：
1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。
2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。新晨
3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。
(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性
年度工作目标和计划篇8
1.采购计划管理组织运作模式。
经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。
2.采购计划管理与过程管控。
在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
二、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。
对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同。
根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同。
投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。
由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。
采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块。
对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。
采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接。
目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定。
将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解。
省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。
对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接。
每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评。
采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测。
采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
四、结语
年度工作目标和计划篇9
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
一、企业实行预算管理中存在的问题
目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
二、解决方案
开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。
1、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。
企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。
2、预算运作计划体系
目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则是达成经营目标和保证有效实施的手段。
注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。
准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。
规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。
计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。
第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。
职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。
第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：
（1）、综合经营指标计划
（2）、营销计划的子计划
（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。
（4）、质量工作计划
（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。
（6）、新产品开发计划
（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。
（8）、行政办公计划的子计划包括：
制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。
2、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
3、预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
4、预算管理考核体系
管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
年度工作目标和计划篇10
根据市计划会议下达的《**市**年主要经济工作目标安排意见》(草案)的要求，**年我区共安排九项经济考核目标。
1、国内生产总值：全市工作目标增长13%，重点单位服务业增加值增长15%。由市计委分解下达。市计委下达我区的**年国内生产总值增长速度为18%，我们综合考虑中长期发展目标的实现，对**年宏观经济走势预测，以及上年度投资效果的兑现等因素，按增长20%编制下达**年国内生产总值计划。参考绝对值为52.8亿元。该项指标由区计委承担目标责任。区工商局、招商办、科委、滨江集团、华旭集团、狗不理集团、建工集团、经贸委和建委承担分解目标责任。会后请区工商局、招商办、科委、经贸委将该项指标进行再分解，并将分解意见通报区计委和区统计局。
服务业增长速度指标待全市国内生产总值统计快报结束后，由市发展服务业办公室下达。我区将根据具体情况研究落实方案。因此，不在本次会议上下达。
2、固定资产投资：全市工作目标972亿元，增长20%，力争达到1000亿元。由市计委分解下达。市计委下达我区的**年固定资产投资目标为1.5亿元。增长速度为2.2%.该项指标由区计委承担目标责任。
3、外贸出口总值：全市工作目标129亿元，增长14%。由市外经贸委分解下达。下达我区的外贸出口总值为300万美元。该项指标由区招商办承担。
4、直接利用外资：全市外资协议额工作目标28亿美元，增长40%；全市实际利用额工作目标14亿元，增长40%。由市外经贸委分解下达。其中，下达我区的利用外资协议额800万美元，实际利用外资额500万美元。该项指标由区招商办承担。
5、吸引外地在津投资：全市吸引外地在津投资协议额工作目标108亿元，增长13%，全市吸引外地在津投资到位额工作目标69亿元，增长13%。由市经协办分解下达。其中，下达我区的吸引外地在津投资协议额61773万元；吸引外地在津投资到位额30800万元。该项指标由区招商办承担。
6、住宅建设：全市工作目标640万平方米，由市建委分解下达。下达我区的住宅竣工面积20万平方米，拆迁面积20万平方米，该项指标由区建委承担。
7、社会消费品零售总额：全市工作目标1073亿元，增长14%。由市商委分解下达。下达我区的社会消费品零售总额目标为72.83亿元，比去年同期增长18.37%；该项指标由区计委与区经贸委承担目标责任。区工商局、招商办、科委、滨江集团、华旭集团、狗不理集团承担分解目标责任。会后请区工商局、科委、经贸委将该项指标进行再分解，并将分解意见通报区计委和区统计局。
8、增加就业：全市增加就业岗位10万人，城镇登记失业率控制在4%左右。由市劳动局分解下达。下达我区的增加就业岗位6500个，城镇登记失业率控制在4%左右，该项指标由区劳动局承担。
9、居民收入：全市工作目标中，城镇居民人均可支配收入增长12%，下设分指标，(1)城镇单位从业人员劳动报酬总额增长13%，其中再分为企业和机关事业单位劳动报酬总额增长率，分别增长13%。由市劳动局分解下达，市人事局视情况分解。(2)离退休人员退休金增长12%，由市劳动局及人事局组织落实。(3)其他收入增长17.5%，由市个私办、房管局、民政局、经委协同市统计局落实。
居民收入是今年新增加的考核目标，目前该项指标的分解意见还没有下达，暂按市计划执行，待目标下达后再行研究落实方案。
二、国内生产总值目标的分解说明
计划编制的原则：
以**年各部门相关指标完成情况为基础，以《**市**年主要经济工作目标安排意见》和**区第八次党代会确定的发展目标为基本依据，以上年度招商引资的实际情况、新经济增长点建设情况和各部门**年实际增长速度为参考。同时，考虑**年改革的具体任务，力求使经济发展计划对全区总体发展和改革起到应有的指导作用。
国内生产总值目标主要考核可比价增长速度，但考虑可比价增长速度难以分解，因此，多年来均采用参考绝对值作为计划指标。今年全区国内生产总值的参考绝对值是52.8亿元，比**年净增长8.8亿元
计划编制的要点：
1、非公有制经济增长速度达到25.2%
根据区第八次党代会提出经过五年努力，非公有制经济要占全区经济总量的90%，根据区政府工作报告提出要大力发展个体私营经济，使之占到全区经济总量70%的发展目标；**年安排非公有制经济增加值计划总量37.96亿元，占全区经济总量的71.89%，为个体私营经济增加值总量达到70%(36.96亿元)创造条件。非公有制经济的平均增长速度为25.2%。
2、充分考虑新经济增长点因素
**年、**年我区有多项大中型商业设施相继建成并开业。同时，**年新注册私营企业1000多户，新增加民营科技企业270多家。因此，对工商局和科委分别将增长速度相应调高到26.60%和32.35%。
滨江金耀明天开业，考虑其全年投入运营，将对滨江集团整体增长速度起到较大的推动作用，在兼顾集团内部中小企业退出因素的情况下，将滨江集团的增长速度提高到33.09%。
其他新经济增长点分别纳入各部门的指标考核，或抵顶国有、集体企业退出的减量因素。同时，要求各部门在月度经济分析中重点反映新经济增长点的运行情况。
建议待大连万达建成后，纳入外地驻津企业统计。
3、充分考虑国有、集体企业的改革因素
**年区属国有中、小企业改制工作进入攻坚阶段。到**年底，全区要将所有区属中、小企业改制工作进行完毕。为给国企改革腾出空间，今年在银冠饮食公司计划渠道纳入区经贸委情况下，对区经贸委编制负增长计划。计划增速为-12.09%。
华旭集团、狗不理集团和建工集团等考虑改革因素，均按低于全区平均增速安排。
三、社会消费品零售总额目标的分解说明
全区社会消费品零售总额目标总量为72.83亿元，比**年增长18.37%。
社会消费品零售总额目标参照国内生产总值目标的分解原则和依据进行分解，不再重复说明。
**年承担社会消费品零售额指标的单位有：工商局、招商办、科委、滨江集团、华旭集团、狗不理集团和经贸委。
鉴于建工集团、建筑与房地产企业（区开发公司）所属商业三产企业已经关闭，故不再下达零售额计划。
考虑加入世贸组织后，零售业已经对外开放，因此，今年将外资企业纳入零售额计划。
四、社会事业发展计划的说明