供应链产品创新篇1
随着生活水平的提高，人们对于农产品的需求越来越多样化，对安全性提出了更高的要求。近年来，我国农产品质量安全总体上有所改观，但质量安全事件仍屡见不鲜，出现了“质量免检产品”三鹿奶粉非法添加三聚氰胺事件，“食品安全生产先进单位”上海福喜食品有限公司加工过期劣质肉类事件；而一些加工作坊的问题更多，如生产豆芽，为改变豆芽色泽而使用漂白剂，为防止烂芽而使用农药兽药，为了高产和好看使用无根剂等。分析以上事件的农产品从生产到销售的流转过程，发现其供应链模式与监管都存在问题。因此，创新农产品供应链的模式与运行机制，加强农产品供应链的监督管理，进一步提升农产品质量安全水平，刻不容缓。
2农产品质量安全现状
农产品安全关系到人们的日常生活乃至国家的稳定，如今我国农产品短缺问题已基本解决，供求总量平衡，丰年有余。然而，当前农产品质量安全状况依然不尽如人意，已成为社会关注的焦点。
2.1农产品质量安全意识不断增强，但认知水平有待提高
国家越来越重视农产品的质量安全，近年来中央一号文件，都有所涉及。随着生活水平的提高，消费者对农产品质量安全问题倍加关注，由于农产品准出和市场准入制度的实施，农产品生产者的质量安全意识也有了非常大的提升。但许多消费者对农产品质量安全的科学认知水平不高，缺乏常识和判断，在购买农产品时，追求精细、注重外观，而且对价格反应敏感。部分生产经营者利用消费者的这种心理，在农产品的“卖相”上大做文章，掺杂使假，违规添加使用有毒有害物质，带来质量安全问题。
2.2监管体系基本建立，但监管过程依然困难重重
《农产品质量安全法》、《食品安全法》等相关法律法规相继颁布实施，并不断完善，2014年重新修订了农产品农药残留量国家标准。监管体系框架基本形成，到2014年底全国已有86%的地市和71%的区县组建了农产品质量安全监管机构。但在实施过程中存在多头管理，农产品安全监管职能分解在农业、卫生、工商、质监、药监、商检等部门，缺乏一个强有力的综合协调机构，存在监督职责不清、监管接缝现象，出了问题各部门相互推诿，均称“不归我管”。我国农产品安全标准制修订远滞后于发达国家，比如我国现有农药残留限量仅1000多项，欧盟有14.5万项，日本有5万多项，缺少标准增加了监管难度。
2.3农产品质量稳步提升，但质量安全隐患依然较大
农产品抽检合格率较高，近年来，公布的农产品监测合格率均在93%以上；2014年蔬菜、畜禽和水产品合格率分别为96.3%、99.2%和93.6%，全年未发生重大农产品质量安全事件。“三品一标”快速发展，“三品一标”即无公害农产品、绿色食品、有机农产品和地理标志农产品，是安全优质农产品“公共品牌”，得到大力发展，至2014年“三品一标”总数达到10.7万个，充分发挥了引领、示范作用。然而农产品仍存在多方面的质量安全隐患，一是农药、兽药残留超标；二是违法添加有毒有害物质；三是个别地区个别产品重金属污染和生物毒素问题突出；四是保管不善、病原微生物污染等原因造成产品变质；五是转基因农产品安全存在不确定性。农产品要从安全抽检合格率发展到“产品安全优质、消费营养健康”还任重道远。
3现有农产品供应链模式及质量安全监管困境
农产品供应链中生产、加工、流通、消费各环节，对农产品质量安全都会产生影响，不同农产品供应链模式通过对各环节的有较衔接与管理，来实现农产品质量安全控制。目前农产品供应链的模式主要有三种，即以批发市场为核心的“农户+批发市场”模式、以农产品加工企业为核心的“农户（基地）+企业”模式、以农产品销售商为核心的“农户（农企）+销售商”模式。
3.1以批发市场为核心的农产品供应链模式
运作模式：这是一种传统的、目前仍是主要的农产品供应组织模式。批发市场作为整个农产品供应链的核心，将农户、合作社、零售商等各方随机地组织起来，使农产品从生产地进入流通领域，最终到达消费者手中。这种模式交易较为自由，参与者众多，可以最大限度地满足客户的需求。质量安全监管困境：在我国，大多数批发市场基础设施非常落后，造成农产品的交易环境较差。另外货源供给分散，以短期、个体交易为主，信息链在批发市场处容易断裂，信息的传递不畅通。农户的市场地位低，收益微薄，漠视自己在农产品质量安全方面的责任，主要靠市场抽检等末端控制方式，农产品质量安全得不到有效保障。
3.2以加工企业为核心的农产品供应链模式
运作模式：个体农户通过契约与农产品加工企业形成利益共同体，农户按照加工企业的规定，分散进行农产品标准化生产，生产出的农产品交给企业，企业大多开展品牌化加工后再统一推向市场。这种模式，克服了个体生产的盲目性，增加了农产品的附加值，设法从源头控制农产品质量安全问题，明确加工企业为安全责任主体。质量安全监管困境：这种模式加工企业需要一次性投资较大；加工企业对农产品的生产和加工两大环节进行管理，生产环节农户极度分散，给监管造成困难，农产品质量安全控制难度大，有限的资源消耗在过多的方面，无法形成核心竞争力。有时农产品价格波动大，履约成本高，在利益驱使下，经常会出现违约现象。
3.3以销售商为核心的农产品供应链模式
运作模式：由销售商负责协调管理整个供应链上的农产品流通，农产品从农户手中生产出来，经由批发市场或者加工商后到达终端销售商。销售商通过进货合同的约束，促使供货商在农产品品质和食用安全方面进行把关；在大城市超市逐渐成为购买农产品的重要场所，由于具备物流配送体系，购物环境好、管理水平高、具有保鲜措施，在销售过程中较好地控制了农产品的质量安全。质量安全监管困境：由于生产加工过程跨度长，销售商监管难度大，不能做到实时、实地的监管；为保障销售的农产品质量安全，对农产品供应商的选择需要花精力与时间，进货成本会上升。作为核心企业的大型销售商，为保证农产品的新鲜度和安全性，自身需要建立高水平配送体系，有的需要采用全程冷链，在设备、人员上投资较大。
4基于质量安全的农产品供应链模式创新
现有农产品供应链的三种主要模式，在质量安全监管与控制方面都有局限性，存在着风险与隐患，为更好地保障农产品的质量安全，需要创新农产品供应链模式。本着从“农田到餐桌”的全过程，以正向监督、逆向追溯的质量安全管理思想为理念，提出基于质量安全的农产品供应链新模式-合作社与加工（流通）企业双核心的农产品供应链。
4.1双核心农产品供应链模式的基本架构
合作社与加工（流通）企业双核心的农产品供应链，生产环节以合作社为核心，加工（流通）环节以企业为核心，组建“农户+合作社+企业”的农产品供应链。农户通过契约入股等形式组建有一定资本实力的合作社，合作社通过筹集资金、建立组织构架、聘请技术能手，提前的生产资料、产中的技术指导、产后的回收等服务，农户按照规定进行生产，合作社对社内各成员的农产品生产环节进行监管，控制农产品的质量安全。合作社作为组织载体与相关农产品加工（流通）企业建立长期的合作关系，提供初级农产品给企业，农产品经企业（部分进行加工后）进入流通领域，最终到达消费者。
4.2双核心农产品供应链模式下的质量安全监管优势
这种模式对农产品质量安全有较好的保障。一是两个核心优势互补，分工协作，加工（流通）企业主要面向市场，更了解需求，降低农产品生产的市场风险，开展深加工、创建品牌，提升价值；合作社专心组织生产，注重技术，提供优质安全的初级农产品，稳定货源。二是合作社的供应能力强了，谈判时双方地位相对平等，有利于利益均沾，使合作更稳定。三是为了长期利益，促进开展利益共享、风险同担的紧密型合作；双方既重视与依赖对方，又可通过契约等方式相互制约，提高违约成本，促使各自认真履行安全监管职责，减少相互监督成本。四是生产方组织化程度提高，有利于建立质量安全信息平台，避免农产品信息散乱，形成完整的信息链，使信息流通畅、准确；也利于政策落实，便于监督管理。
5基于质量安全的农产品供应链运行机制创新
为有效发挥新模式在提升农产品质量安全上的作用与功能，需要供应链上各方信息互通、相互协调、加强合作，建成相对稳定的供应链，形成长效运行机制。
5.1组织运行机制
构建长期紧密性合作的组织运行机制。建立合理有效的利益分配机制，农产品供应链上的利益分配一般都是通过合同来实现。新组织模式鼓励农户加入合作社，再由合作社与农产品加工（流通）企业进行谈判，签订合同，使生产方提升组织水平，平衡供应链各主体的市场地位。完善供应链组织的内部运行保障机制与风险分担机制，明确各主体质量安全监管责任与义务，激励参与各方保障农产品质量安全的自觉性与主动性。
5.2信息共享机制
运用现代信息技术,建立包括供应链质量安全监控系统、综合信息管理系统、预警系统、追溯系统和查询系统等组成的农产品质量安全信息平台。从农产品生产的要素投入、生产、加工、销售等环节都进行信息化处理，使农产品都有各自的“成长档案”资料，相关信息在供应链间畅通传递，保证各主体间及时、准确的信息交流。明确各主体提供农产品信息的内容与要求，确保农产品“成长档案”在流转过程中不断完善。信息平台对供应链上各主体在农产品质量安全的监控和协作方面提供信息技术支持，能有效查明质量安全问题的结点，并作出快速反应。
5.3协调反馈机制
研究“双核心”供应链各参与主体的合作与协调机制，消除因目标不同而造成的利益冲突。两个核心主体对各参与者之间的物流、信息流、技术流和收益进行统一规划、协调，在质量安全控制上做到目标统一，分工协作，明确各方的义务与责任划分范围。建设安全追溯系统，一旦出现问题能查到责任者，并有相应的处理预案。建立有效的合同约束与信誉约束机制，提高违约成本，确保各利益主体“利益共享，风险共担”。
5.4评价激励机制
科学设计农产品质量安全评价指标体系，构建评价模型，进行关键危害控制点分析，明确各环节（结点）农产品质量安全的指标与标准。对供应链各参与主体保障质量安全水平进行量化考核和评价，激励各主体树立品牌意识与竞争意识。探索二次分配制度，农产品质量安全水平提升，最终取得高收益后，可对供应链上的各参与主体，依据考核进行利润再次分配，实现利益均沾。通过各环节的考核评价，可尽早发现问题，及时控制，并追究相关主体的责任。
6实施创新型农产品供应链的保障措施
为顺利实施基于质量安全的创新型农产品供应链—双核心农产品供应链，需采取措施，创造良好的环境，提供必要的保障。
6.1落实制度保障，培育壮大“两核心”
农产品生产过于分散，监管难是目前农产品质量安全问题频发的原因之一，要彻底解决农产品质量安全问题,应提高农业生产组织化水平，培育壮大农业合作社与加工(流通)企业这“两核心”。一是要制度改革，推进城乡一体化的户籍制度；在全社会范围内逐步建立统一的失业、医疗、教育、养老等社会保障制度，让农民有基本的生活保障，促进人员的合理流动。二是解决土地流转问题，在土地承包权不变的基础上，使土地相对集中，允许农民以转包、出租、互换、转让、股份合作等形式流转土地承包经营权。三是政策扶持，加强管理，提升“两核心”的实力，强化各自优势。从保障农资供应、农机补贴、农技服务来扶持合作社，合作社内部要规范管理，增加凝聚力，推进标准化生产，提升农业生产组织化水平；通过金融支持与税收优惠来助力加工(流通)企业，企业自身要勇于开拓市场，开展规模化、品牌化的深加工，提升市场竞争力。四是加强政策引导，通过诚信机制与合同约束，促进“两个核心”建立稳定的合作关系,实现优势互补，为双核心农产品供应链打好基础。
6.2提供设施与技术保障，构建安全高效供应链
打造安全高效的农产品供应链，要有先进的设施与技术作支撑，可从以下几方面着手：一是推进公共交通设施建设，加大信贷支持,鼓励农产品供应链参与主体购置先进的储运设施设备，提高设备保障能力；二是建设公共信息平台，方便公众查询农产品质量安全信息，及时曝光问题农产品，推动“三品一标”论证与商标注册，便于人们识别农产品的优劣。三是技术革新，开展设施农业建设，推进机械化的农业生产；开展生鲜农产品全程冷链物流；开展连锁销售，实施配送，加快流通；供应链实施关键危害控制点分析(HaCCp)等农产品质量安全控制技术。四是制定和完善相关标准，如质量标准、设备标准等，使生产规范化、产品规格化、设备通用化。
6.3发挥市场机制，健全完善监管体系
供应链产品创新篇2
关键词供应链柔性决策系统加权评价结构化矩阵
一、引言
近年来，日益加剧的全球化竞争、技术的快速发展和越来越高的客户需求期望使企业所处的运营环境充满了复杂性和不确定性，[1]也给企业带来更大的风险。在此背景下，创新性产品所具有的需求不可预测、生命周期很短、边际收益较高、产品种类更加多样等特点，使得创新性产品成为企业研发的重点与学者研究的焦点。同时，与之相匹配的关于供应链柔性的研究也取得了巨大的进展。
然而，以往的研究中，众多学者仅指出改变供应链柔性所需要努力的方向，却并未指明应该投入的力度。这也就导致在实践中，企业知道投资改造的方向，却不能很好把握投入的力度。最终导致的结果是，大量的投入难以换回相应的效益，资源利用率低下。
因此，研究运用结构化矩阵，提出创新性产品的供应链柔性的评价方法，使供应链柔性评价定量化，进一步指导供应链柔性化改造，使其更具有方向性和可衡量性。
二、文献综述
(一)有关供应链柔性的研究
一个供应链所具有的柔性是一个连续的带状形式(如图1所示)，不能简单地用是否或者有无来衡量。对于一个有志于建立最合适供应链的企业来说，需要做的是理解顾客和供应链的不确定性，理解供应链的能力，针对自己产品的特性，建立具有适当柔性的供应链，以实现战略匹配。
具有不同柔性的供应链，自有其各自适应的范围，柔性连续带可说明这一点，如图1。
作为本文研究重点的创新性产品，其不可预测的需求和短暂的生命周期要求供应链具有较高的柔性。
(二)有关决策系统的研究
从系统的观点来看，所有的决策构成了一个影响了供应链的设施、库存、价格等各方面的决策系统。决策系统作为一个特殊的系统，仍具有系统的一些基本属性，如整体性和关联性。这也就意味着构成系统的各个决策要素之间，不是完全独立的关系，而是存在一定的制约和联系。例如，企业一旦建立越库设施，则必然会导致企业产品分销方式的改变;如果产品要求有一定的季节性库存，则对库存设施就会提出相应的需求。
在企业的决策体系内，并不能将各个决策孤立开来。而要有针对性地建立匹配的供应链，必然不能仅仅针对某一方面进行改进。当对供应链的多个环节都进行改动的时候，如何控制衡量供应链的柔性化程度，以及如何用最小的成本来达成目标，都是需要研究的问题。
三、创新性产品的供应链柔性评价
整个供应链柔性评价由四部分构成：要素提取、系统构建、权重分配和综合评价。其中，系统构建应用解释结构模型化(iSm)技术，权重分配运用层次分析法(aHp)。研究过程如图2。
(一)要素提取
(二)系统构建
在提取出18个决策要素之后，运用系统研究方法，并考虑到信息的相关性和准确性，通过用有向箭头表示各个要素之间的关联，结果如图3。其中的各个节点为之前筛选出的决策要素。
借助有向图，可以建立其矩阵表达形式，邻接矩阵。对系统邻接矩阵进行计算，进一步得出系统的可达矩阵、缩减矩阵、骨架矩阵等多种表达形式并对系统决策要素进行层级划分。最终层级划分结果见图4，其中a为最终的企业柔性。
(三)权重分配
由递阶结构模型，可以明确各个决策要素的层级关系及其影响范围，其对于实践的指导意义在于将整个供应链简洁化。结构模型的建立，使得原来关于系统柔性的较多要素通过它们之间的关系大大减少。而针对系统柔性的评价也通过权重的层层分割，最终集中在少数几个易于衡量的指标之上。
需要明确的是，对于不同类型的企业或产品，结构模型或许有一定的通用性，但每个要素的权重则必然要根据具体的产品特点来确定。例如空调，空调作为一种家用电器，有其作为创新性产品比较突出的一面，尤其是高端、新型产品。首先，空调最大的特点是季节性，季节性的存在对其生产设施、分销方式、库存设施及服务等方面都提出了相应的要求。其次，空调产品的多样性也使得空调厂商对客户群体进行了不同程度的划分，客户的需求引导趋势明显。最后，售后服务也是空调市场中各个厂商竞争的一大热点。空调的这些特点都会导致其供应链构建过程中的倾向性，倾向性的数据体现就是在各个决策指标权重分配过程中不同的侧重。
(四)综合评价
结合权重分配数据以及企业产品的现实情况，做出综合评价，进行供应链柔性改造。通过此方法可以很明确地看出在构建供应链的过程中，各个决策要素对整个供应链柔性的贡献。通过对决策系统的分析，不仅可以实现整个供应链各个环节的协调，更重要的是通过对权重的分析，实现定向改造供应链系统，以最小的投资达成系统目标。同时，权重的存在也提供了一个相对精确的量化指标，以便于实现对供应链的更精确的控制。
四、总结
供应链产品创新篇3
关键词：供应链协同；技术创新；产品创新；管理创新；企业绩效
中图分类号：F2
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2016.27.005
[HJ0.7mm]
1引言
自中国加入wto经济走向全球化以来，我国企业不断受到国外企业的冲击，竞争压力越来越大，原来企业依靠的资源以及低成本的优势越来越弱，创新能力的强弱已经成为供应链企业获得持续竞争力的关键因素。经济形势的不断变化，使得任何单一的供应链企业受到自身能力的限制，都无法从自身获得企业生产所需的全部的资源。供应链企业必须通过实施供应链协同创新来获取外部有效的资源，来缩短产品的生产周期，降低新产品的生产成本，完善供应链体系，让企业在行业竞争中处于不败地位。
2文献综述
2.1协同创新理论
哈佛大学教授Schumpeter（1912）在《经济发展理论》一书中，首次对“创新”一词进行了系统的阐述，他指出创新主要作用是把新的生产要素组合引入到之前的生产体系中。美国麻省理工学院学者peterGloor首次对协同创新的概念进行了阐述，他指出协同创新就是由一些具有共同目标的人组成的组织借助网络平台，交流思想和交换信息，共同实现组织目标的这一活动。而后学者VeronicaSerrano对协同创新进行进一步的研究，他指出协同创新就是不同的组织或者个人在共同的组织目标下合作进行创新。2003年美国Chesbrough教授首次提出了开放式创新模式。不同于国外学者对协同创新的认识，我国学者陈劲、阳银娟（2012）提出协同创新的新模式，他们从协同创造和开放式创新来个方面对协同创新进行了阐述。何郁冰（2012）从战略协同、知识协同和组织协同三个层次设计了产学研协同创新的理论框架。陈光（2008）从创新的要素互动和能力两方面，探讨了企业在协同创新中演进的过程和变化规律，并从我国企业自身发展现状的角度出发，建立适合国情的企业发展的协同创新理论与管理模式，为我国的企业提供更好的发展思路。
2.2供应链协同创新理论
在供应链协同创新理论研究中，国内外学者从不同角度，用不同方法进行了探索和论证。
Sawhney提出了从构建互联网平台的角度，促进顾客参与新产品的开发以及新产品开发不同阶段的协同创新，并且根据企业自身的需要调整顾客的参与度。wynstra提出在供应商的企业战略中强调创新产生的作用时，整个供应链的协同创新绩效更好。amara和Landry从企业的历史与过去的经验角度来论证创新能力的决定因素，因此供应链伙伴间协作的持续性对于协同创新的成功非常重要。Samaddar和Kadiyala从博弈论的角度探讨了知识分享决策对供应链协同创新的影响。我国学者吴冰（2007）以知识创新对供应链生存和发展重要性的角度出发，阐述了价值链理论以及供应链中知识创新的基本概念。何勇（2007）从供应链管理模式的角度出发，分析了由单供应商和单销售商组成的简单供应链模式，进一步说明供应链协作的重要性。周水银（2015）从供应链协同、技术创新和企业绩效三者之间的关系的角度构建了相关的理论模型并进行了实证检验。龙勇和周晶（2015）从供应链协同技术创新中的协作能力及其影响的角度分析了环境动态性的调节作用，并且论证了环境动态性与突破式创新的关系。
3概念模型和研究假设
Freeman（1982）从新工艺技术和产品设备的相关技术、设计、制造、管理和商业活动五个方面对技术创新的概念进行了系统的阐述。它包括了产品创新、过程创新、扩散这三个方面。RosannaGarcia和RogerCalantone根据创新强度的不同将创新分为根本型创新、适度创新和渐进型创新。我国学者何传启将创新分为渐进性创新、突破性创新和革命性创新三类。周水银（2015）从技术创新、产品创新、过程创新三个方面论证了供应链协同创新与企业绩效的关系。本文从以下几个因素给出分析：（1）技术创新；（2）产品创新；（3）管理创新。
3.1技术创新与企业绩效的关系
在技术创新与企业绩效关系的研究中，大多数学者都认为技术创新在企业绩效中起着关键决定因素。Bayus等（2003）提出了技术创新可以给企业提升竞争力，可以极大地提高企业的收入以及获得更高的利润率。Cho和pucik（2005）通过对《财富声誉调查》企业的研究，发现技术创新对企业自身成长和企业利润的提升有着显著的正向影响。Hult（2004）等从对年销售收入过百亿的美国工业企业研究中发现，技术创新对企业利润的提升、销售额的增长以及市场份额的提高都具有显著的正向影响。周水银（2015）指出技术创新是企业在市场竞争中获得持续竞争力的关键因素，企业自身的创新对企业绩效的好坏起着决定性作用。技术创新能够提高企业自身利润率和营销收入，最终使得企业能够获得持续的竞争优势。基于此本文提出：
假设1技术创新与企业绩效正相关。
供应链产品创新篇4
[摘要]零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配。[关键词]零售企业效率型供应链反应型供应链20世纪90年代以来，我国零售业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国零售业仍然存在着巨大差距。中国加入wto之后，国外零售业巨头纷纷进入中国市场，中国零售业要直接面对国际市场的激烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争，沃尔玛、麦德龙、7-11等著名跨国零售企业在供应链管理的实践中取得了巨大成效，中国零售业只有尽快实施先进的供应链管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，没有将其看成是企业战略实施的重要组成部分，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。一、效率型供应链和反应型供应链供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运送到另一个节点；供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应;是否能满足客户较短供货期的要求;是否能向客户提供较多品种的产品;是否能提供创新的产品;是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。例如，要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，从而导致效率水平的下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低效率水平，反之亦然。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。
三、零售企业供应链管理战略的实施1.识别零售企业的商品需求特性我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短（3个月～1年）；功能性商品的品种较少（10～20种变形），创新性商品的品种较多（通常有上千万种变形）；功能性商品的需求预测偏差较小（10%左右），创新性商品的预测偏差较大（40％～100%）；功能性商品的平均存货率较低（1％～2%），创新性商品的平均存货率较大（10％～40%）；功能性商品的市场导入期较长（6个月～1年），创新性商品的市场导入期较短（1天～2周）；功能性商品的利润贡献率较低（5％～20%），创新性商品的利润贡献率较高（20％～60%）。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。2.实施零售商品类别管理零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。3.按照商品类型分别采用相应的供应链战略对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（eCR）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用poS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用eDi电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施Jit生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。马士华林勇:供应链管理[m].北京：机械工业出版社，2000饶菲:供应链管理——沃尔玛的核心竞争力[J].商场现代化，2001（2）叶广宇蓝海林:供应链分析与基本竞争战略的选择[J].南开管理评论.2002（1）
供应链产品创新篇5
[关键词]供应链；知识创新；战略设计
[中图分类号]G305[文献标识码]a[文章编号]1005-6432(2008)45-0116-04
创新是企业的竞争力的首要决定因素，“在今日的商业环境，没有什么比创新和对变革的管理更为重要和迫切的了……为了在新环境中竞争，公司必须创造新产品、新服务和新流程……他们必须把创新作为公司生存的一种方式。”随着企业的竞争转化为供应链的竞争，创新也成为供应链的竞争力的决定因素。这吸引了学者们对供应链的知识创新管理如隐性知识的分析、知识管理与竞争优势的获取等展开了研究。
知识的内在规定性，即知识的分散性和知识的互补性决定了知识创新的实现方式。知识的分散性，即知识只能是“特定时间和地点的知识”，广泛地被独立的个人所分别持有。知识的互补性则反映了知识在观点相互关联的情况下才有价值，彼此密切相关的一系列观点会产生共振效应，带来更多的观点。知识的分散性和互补性表明知识创新要通过多样化的知识互动来实现，企业的创新主要是在个体、部门和公司三个层次上进行的。供应链的创新则是在更加复杂的供应链这个企业网络中进行的。供应链的知识创新管理要通过有组织地强化供应链成员的知识创新来实现供应链知识的积累，建立供应链的竞争优势，这就需要供应链成员们通过战略的引导来实现。
1供应链知识创新管理的特征
对于供应链和企业来说，知识的创新都是通过知识的互动进行，但是供应链特有的构造又决定了供应链知识创新管理的特征：
(1)由于供应链产品的复杂性，也就是供应链产品往往包含多样化的特征的部件，这些部件背后的知识有的已经非常成熟，有的却在不断的创新发展之中，因此，决定了供应链知识管理不能以一个统一的模式进行。
(2)供应链产品和供应链的运作往往是一个复杂的系统，知识的系统性表现在知识之间的依赖性。依赖性在知识创新中的重要表现就是，如果企图忽视相互依赖性，就可能导致混乱，因为只要改变其中任何一点，都会产生对其他部分的各种副作用。然而由于有限理性和激励因素等方面的束缚使得供应链难以完全穷尽各种因素和各种可能性的考察，因此供应链的知识管理必须注意解决知识的互补依赖问题。
(3)和互补依赖问题相联系，供应链产品系统之间的联系程度是各不相同的，有的子系统和母体联系紧密，有的联系松散，子系统之间的联系程度也不同，知识管理要区别对待。
(4)同样和互补依赖问题相联系，供应链中的知识运用尤其强调成员之间知识水平的协调，包括成员间的知识存量、知识吸收能力、知识利用能力的协调，其目标是保证最终产品在各个环节上能在知识上得到保证、实现功能的协调与优化。
(5)供应链产品是一个复杂的系统，各组成部分的市场地位是不同的，有的技术领先，占据市场优势，有的技术相对落后，在市场中处于劣势，因此，供应链的知识管理也要加以区分。
供应链的知识创新战略的制定要充分考虑供应链的知识创新管理的这些特征。我们主要从系统层次的战略和企业层次的战略分别进行分析。
2供应链知识创新管理的系统层次的战略
系统层次的战略设计主要考虑供应链知识的系统性特征，从供应链知识的互补依赖特点出发，在考虑复杂性特点的前提下，设计供应链的知识创新管理战略。包括以下内容：
2.1层次化、模块化管理战略
由于互补依赖性造成了系统内部某一部分知识的变化带来整个系统的连锁反应，使得知识管理过于复杂，因此，必须设法降低知识管理的复杂性，减少知识的互补依赖性。因此，系统的管理必须区分层次、区分模块，通过每一层负责下一层的管理降低管理的复杂性，通过模块化规定系统各部分之间的联系规则，从而制约各个部分的设计者的选择范围，排除了在部分之间循环往复、难以决定的因素。通过重视各部分之间界面的管理达到优化整体系统的目的。
层次化和模块化的目的是使得整个供应链系统内的知识互动有序化。此时系统知识互动的重点从整个系统范围的互动变为一定层次以及模块之间和系统之间界面的互动。
供应链的知识管理还必须考虑系统和不同分系统之间的互动水平是不同的，视所涉及的知识性质而定。查尔斯•佩罗指出，这可以从两个方面对知识技术进行考察：①任务的多变性（taskVariability），即成员在工作中遇到的例外数目；②问题的可分析性（problemanalyzability），即为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。这个两维变量区分了四类技术，即常规型、工程型、工艺型和非常规型，见图1。
组织和协调的方法要依知识技术的类型而异。我们可以进一步看出，越是常规的技术，各层次、各模块的互动水平越低；越是非常规的技术，各层次、各模块的互动水平应该越高。供应链成员要充分考虑互动的需要进行合理的组织安排。
2.2双环反馈式管理战略
组织学习中的双环学习强调了系统动力学的反馈特征。供应链中的反馈管理也要通过系统的反馈实现供应链的知识创新。
由相互依赖性产生的复杂性仅仅依靠降低依赖性来解决是不够的，它只是部分缓解了这一问题。供应链的知识管理战略必须充分考虑供应链系统性特征。创新过程中的关键性稀缺资源是信息和知识，由于人的有限理性，使得人们的选择往往总是次于最优选择。有限理性的产生有两个主要原因：一是人们的认知和理解能力是有限的，二是人们所拥有的知识和信息是有限的。有限理性使得系统各部分的运作往往存在改进的可能，由于系统各部分的相互联系，系统其他部分的人员可能具有对此改进的能力，这是由于不同的人理解认知能力的不同以及所拥有的知识和信息不同。因此，和传统供应网络由核心厂商提出要求和指示，供应商执行的模式不同，供应链必须建立知识反馈机制，以使得整个系统能够不断改进。一方面核心厂商提出产品结构设计和部件性质定义并做出运作安排，供应商分析、执行并提出优化建议反馈，核心厂商据此分析并进行优化。另一方面对供应商进行的部件设计和运作安排，核心厂商也进行分析和协调，提出建议和要求，从而构成了不断的反馈过程。
由于通过层次化和模块化规范了系统内的知识互动，使得双环反馈对系统带来的振荡大大降低，因此双环反馈才具有可行性。
2.3类似知识模块之间的互动强化战略
供应链中的许多知识模块存在密切的联系和很多相似性，例如生产类似产品的供应商之间就是这种情况。供应链知识管理必须安排这些知识模块之间的强化的互动，这是因为：
首先，知识关联性越大往往越有价值，彼此密切相关的一系列观点会产生共振效应，带来更多的观点。
其次，由于供应链中的知识运用尤其强调成员之间知识水平的协调，当某一模块和某一成员知识创新能力弱就会形成网络中的薄弱环节，妨碍供应链整体的竞争力，而通过互动强化可以使低水平成员获得高水平成员的帮助。当然，为了避免破坏供应链成员创新的积极性，避免搭便车现象，这种互动强化战略安排必须辅以相应激励机制的安排，以鼓励成员之间的创新竞争。
供应链知识创新的系统级战略安排涉及的互动模式是丰富多样的，因此为了支持系统级战略，供应链在管理、制度以及技术设施等方面的安排也必须兼顾互动模式的多样性特征。
3供应链知识创新管理企业层次的战略
供应链知识创新既要考虑供应链中的充分互动，也要考虑企业自身的知识创新管理的合理安排。企业既要维护自己的核心能力，又要不断创新发展。企业层次的战略主要考虑系统中不同企业成员市场地位、产品知识特性的不同而采取差异化的战略。
学者在对知识管理战略进行分类时，采用的变量与方式虽然不同，但都必须考虑到几项基本的知识战略属性，诸如企业必须拥有的知识内涵（着重于隐性或显性知识）、企业应如何获得知识资产（由企业内部研发或从外部取得）、知识环境的稳定性（是否需要不断更新并创造新的知识）、企业希望创造的竞争优势（低成本、差异化或其他）,等等。
在内涵方面，Hansen,nohria和tierney(1999)认为，知识管理战略可分为“系统化战略”与“个性化战略”。对于前者，企业的知识管理活动主要以系统化、文字化的资料、档案为主导，企业只要将所创造或获得的知识加以系统化的编码、储存、利用，即可维持本企业的运营和生产活动，并获得低成本的竞争优势。一般而言，这种战略多出现于产品生命周期中的“成熟期”，企业需要依赖于大规模生产来创造最大的效益；反之，若企业内存在着大量难以言喻或只能通过个人心智模式(mentalmodels)认知的知识，就该采取“个性化战略”。我们知道，新知识大都以隐性的方式存在，且往往不易予以系统化编码，产品创新多在这种知识管理战略中诞生，所以企业会着重以具有独创性的产品或服务来吸引顾客，以获得较好的绩效。
在态度方面，Zack(1999)认为，知识管理战略可分为“积极战略”与“保守战略”。采用保守战略的企业，其核心知识大都来自企业内部。企业对内部知识严加保护，希望利用其强大的内部核心知识产生排他效果以构建产业的进入障碍，与其他企业的互动较少；企业知识管理的重点在于深化、强化自己的内部知识。反之，采用积极战略的企业，产业内同业互动密切且知识交流十分频繁，企业擅长整合内外知识，并将其发展为一套最适合该企业的知识，知识的生命周期较短，企业必须通过不断创新来维持优势。
从供应链知识创新管理特征看，供应链内部具有如下特征：一方面各成员企业产品背后的知识有的已经非常成熟，有的还在不断地创新发展之中；另一方面各组成成员的市场地位是不同的，有的技术领先，占据市场优势，有的技术相对落后，在市场中处于劣势。由此决定了知识创新管理的战略选择，见图2：
(1)成员企业技术领先，同时产品技术发展已经非常成熟的情况选择保守系统化战略。因为企业技术领先，所以可以通过保守化战略保护核心知识，同时在知识成熟的情况下，将知识资源效用最大化是必要手段，所以知识资产的属性必须具有易标准化、易存取、易传递的特性。企业一旦将知识系统化地保留下来，便可以广泛地、重复地运用这些知识来创造或改善产品及服务。
(2)成员企业技术领先，同时产品技术还在不断地创新发展的情况下选择保守个性化战略。由于企业的产品技术还在不断地创新发展中，企业就存在通过个性化、差异化手段来实现知识创新，提高产品附加价值的空间，为企业取得有利的战略定位。企业以提供顾客化服务来创造价值,“创新”、“顾客化”是该战略对知识的需求。所以知识管理的重点不在“量大”，而在于“质精”，因此企业应营造适合隐性知识发展的知识环境，以协助知识的内化与共同化。
(3)成员企业技术处于劣势，同时产品技术发展已经非常成熟的情况下选择积极系统化战略。由于企业内部知识资源有限，企业倾向于利用外部知识搜集的方式来加速知识的吸收与学习，同时由于技术发展已经非常成熟，企业知识管理的重点仍然是将知识资源效用最大化，因此系统化战略是适合的。通过整合与标准化程序将外部知识转化为最适合自己的知识，并系统化地储存在企业内部的数据库中，以提高自己的知识水平与竞争力。“高效率”仍是其知识管理的重点。
(4)成员企业技术处于劣势，同时产品技术还在不断地创新发展的情况下选择积极个性化战略。积极个性化战略的目的是通过积极的知识交流吸收外部新知识，创造“新典范”并建立自己的“差异化竞争优势”。知识来源不限企业内外，重点是知识的附加价值与实用性。在与其他企业交流隐性知识时多以契约合作的方式进行，使知识传递具有合法性。
4总结
供应链的知识创新战略设计要充分考虑供应链知识创新管理中的复杂性和互补依赖性特征，要注意成员知识水平的协调，区分产品系统不同的联系程度和市场地位。在供应链层次的战略设计中，通过层次化、模块化管理使整个供应链系统内的知识互动有序化，通过双环反馈克服供应链成员的有限理性，通过类似知识模块之间的互动强化来协调成员不同的知识创新能力。而在企业层次的战略主要考虑系统中不同企业成员市场地位、产品知识特性的不同而采取差异化的战略。可以根据成员的技术在市场中的地位和技术本身发展的成熟度区分采取保守系统化、保守个性化、积极系统化、积极个性化四种战略。
参考文献：
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供应链产品创新篇6
关键词:农产品物流组织创新交易费用供应链
通过对我国农产品物流文献的梳理,笔者发现现阶段的研究主要集中在五个方面:农产品物流重要性、特点和作用的研究(丁俊发,2002;厉以宁,2003),强调发展农产品物流产业;农产品物流体系和制度研究(侯立军,2002;王新利,2003;黄祖辉,2005),强调农产品物流体系的完整性和制度创新;农产品物流模式研究(夏文汇,2003;王新利,2004;刘联辉,2006),强调采用第三方物流,大力发展农产品配送;基于供应链的农产品物流研究(丁华,2004;朱毅华,2004;庞胜明,2005),强调农产品物流内外部整合和供应链整体优化;农产品物流环境和政策研究(李家曦,2005;陈绍慧,2006),强调物流基础平台建设和政策扶持。而关于农产品物流组织方面的专门研究很少,主要是围绕第三方物流企业和配送中心组织的建设与发展(杜小芳,2003;刘丹,2005;武云亮,2006),其它相关研究,如物流中介组织、产销一体化组织、联盟或虚拟组织等方面研究多散见于农产品流通和农业经济文献中。
从组织发展现状来看,我国农产品物流组织的问题主要有:原有的商粮供企业仍然是农产品物流(特别是大宗农产品)的核心力量,但企业制度落后、物流功能单一,很多只能算是传统的储运企业;个体私营运输类企业正在成为农产品物流的重要力量,但是规模小而且分散,组织化程度很低;虽然一些地区已经出现了农产品物流合作组织、联盟组织以及网络组织等新型组织形态,但总体数量较少,并且多处于发育的初期,物流功能不够完善;农产品物流组织之间的分工协作程度低,基于供应链的竞争机制尚未形成。因此,加快农产品物流组织创新,培育多元化的农产品物流主体,构建高效的农产品物流组织体系,是发展农产品物流的现实要求。
农产品物流组织创新的理论分析
(一)基于交易费用理论的分析
从交易费用理论的角度出发,组织创新就是组织规制交易的方式、手段或程序的变化,其动力是节省组织内部管理交易和外部市场交易的费用。农产品物流交易费用的大小将直接影响农产品物流交易的形式、物流组织的边界以及物流组织模式的选择,创新就是要寻求能够有效节约交易费用的农产品物流交易方式及其相匹配的组织形式。
1.有限理性和机会主义行为发生和影响的程度。有限理性和机会主义行为是交易费用理论的两个关于人性的基本假设,是影响或决定交易费用的基本因素。只要不确定性或复杂程度上升到一定程度,经济主体就很难对交易活动做出充分合理的决定和选择;组织创新就是要构建能够促进相互交流和学习的先进组织,从而提高经济决策主体进行科学合理决策的能力,减少因“有限的理性”而产生的交易费用。我国农产品物流领域的信息不对称程度较高,高级运营管理人才严重缺乏,组织化和运作规范化程度较低,如何减少因“人或组织”有限理性和利己行为而产生的交易费用,应该成为农产品物流组织创新关注的重点。
2.物流组织交易费用的构成及其变化的趋势。交易费用是指协商、谈判和履行协议所需要的各种资源的使用费用。农产品物流交易费用主要包括:农产品物流组织发现需要其提供物流服务的消费者(包括农户、农产品消费者和农产品流通企业)和寻找其他交易伙伴的成本;了解提供的农产品物流服务的价格等信息方面的成本;与交易对方讨价还价的成本;订立提供物流服务契约的成本;履行契约的成本;监督契约履行和制裁违约行为的成本。农产品物流组织创新既要重视物流交易费用的大小与构成,同时应考虑组织与物流交易费用变化趋势相适应,组织自身规模的扩展和信息化水平的提高等都会影响交易费用的变化,外部环境变化也会带来交易费用的变化。
3.农产品物流交易方式与规制结构的匹配。威廉姆森认为除了人的因素外,还存在另一类影响或决定交易费用的因素,即“交易因素”或“交易维度”,包括资产专用性、不确定性和交易发生的频率,并且认为交易的三个维度决定了交易特性,从而决定了交易协调的四种方式,即市场规制、三边规制、双边规制和统一规制。由于我国农产品市场和农产品物流组织的地区发育极不平衡,而且不同农产品的属性有较大的差异,因此造成了不同地区和不同农产品物流组织所面临的交易资产专用性、交易不确定性、交易者的数量和交易频率等差别可能较大。为了适应不同的交易特性,农产品物流的组织应该采取不同的交易协调方式,从而决定了农产品物流组织及其创新方式的多样性。
从交易方式与规制结构的匹配来看,当农产品物流交易资产专用性较低时,适合采取市场规制的方式,交易条件通过多次“讨价还价”达成,如农产品运输等公共物流服务;对于混合型或具有一定特质性资产的农产品物流交易,适合采用三方规制结构,如农产品综合物流服务;对于资产专用性程度较高且交易比较频繁的农产品物流交易而言,双边规制是比较适当的交易协调方式,这时农产品物流联盟组织就成为节约交易费用的有效制度安排;而当物流资产专用性进一步提高且交易频繁时,则更适合采取纵向一体化方式,如某些农场或农业产销一体化企业的农产品自营物流组织。
(二)基于供应链理论的分析
农产品供应链具有参与者多、市场力量不均衡、市场不确定程度高、物流数量大、要求高等特点,物流是实现农产品或相关服务价值增值的关键性活动,物流管理始终是农产品供应链管理的核心内容,物流组织创新对供应链绩效将会产生较大影响。以供应链为基础的农产品物流组织创新应重视以下三个方面:
1.发展契约一体化的农产品物流组织。供应链是一个有机整体,要求企业间充分合作与协调运作,建立信息共享、合作与信任的机制,供应链成员之间的物流合作是物流组织创新的基本出发点。供应链企业之间的竞争从对抗走向合作,以契约为基础规制各自的行为,以业务流程为导向,采取物流联盟或供应链动态联盟的新型物流组织形式,实现供应链物流管理和运作的有效衔接。
2.将非核心物流业务外包。高效率的供应链不仅要求成员之间的合作,同时要求供应链上的企业有明确的分工,从塑造企业核心竞争力出发,将非核心的业务外包。农业公司、农产品加工企业和农产品流通企业,应从战略的高度和供应链管理的思想出发考虑物流业务的外包问题,通过外包促进企业间的物流合作以及第三方物流企业发展,以实现供应链上农产品物流的专业化和规模化经营以及物流总成本的降低。
3.发挥物流企业在农产品供应链中的作用。在供应链的构建和优化中,特别强调核心企业的作用,农产品供应链上起主导作用的核心企业一般都是大型加工企业和流通企业,而农产品物流企业很少。随着农业产业化发展和农产品领域社会分工的深化,第三物流企业和配送中心组织在农产品供应链中作用将不断加强,从而迫切要求通过组织创新,培育具有较大的规模、比较完善的信息系统和先进物流管理技术的专业化农产品供应链物流整合商。
我国农产品物流组织创新的重点问题
农产品物流组织创新是指农产品物流组织为适应外部环境变化或满足自身内在成长的需要,对系统内部要素及其相互作用机制或组织与外部环境作用机制的创新性的调整、开发和完善的过程。农产品物流组织创新可以从两个方面来理解:以组织结构和组织过程为中心的创新,包括组织结构、功能、权力系统以及业务流程等方面创新;以组织中的人和文化为中心的创新,包括组织制度、内部激励和约束机制、组织观念与组织文化等方面的创新。
基于我国农产品物流组织的现状及存在问题,笔者认为当前农产品物流组织创新的总体思想是:坚持改造传统的农产品储运企业和建立新型的农产品物流组织并举,注重现有农产品物流资源的整合和有效配置,强调组织功能的扩展和服务水平的提升,鼓励发展适应物流市场化、信息化、集约化和农业产业化发展的新型物流组织。
(一)农产品物流组织形式与结构创新
农产品物流的面广量大,具有较强的独立性和专属性,从而决定了农产品物流组织形态的多样化;同时,由于农业的市场化和产业化发展加剧,要求农产品物流组织形式要不断向新型化发展,创新的重点是培育农产品物流一体化组织、农产品配送中心组织、农产品储运合作组织、农产品物流联盟和虚拟物流组织等,形成一批具有竞争优势的第三方农产品物流企业,促进农产品企业由“多流合一型”向“物流分立型”转变,实现农产品物流由自营物流为主导向社会化物流为主导的方向转变。在组织结构方面,应强调以供应链管理和业务流程再造为指导,改变管理层次较多、信息传递缓慢且失真、决策时滞较长的传统科层结构,重点建立面向客户的流程导向型组织,如矩阵型组织、工作团队等,满足农产品物流时效性要求很高的需要,提高组织对市场的快速响应能力,实现农产品物流组织由职能垂直化向过程扁平化、由分散化向一体化、由实体化向虚拟网络化方向的转变。
(二)农产品物流组织功能创新
能否有效地把农产品收购、运输、仓储、流通加工和配送等众多物流环节连接起来,实现农产品物流一体化运作,是农产品物流组织创新的重要目标,而通过组织功能的系列化扩展是实现这一任务的重要途径。农产品物流组织功能创新可以划分为两个层次:一是沿农产品物流链向两端延伸扩展,重点以仓储和运输为主,并选择性开展简单的农产品分类与包装、收购、面向零售终端配送和多式联运等活动,这主要适用于传统的农产品储运企业;二是拓展物流增值服务功能,主要有加工增值功能、信息服务功能、特种农产品物流增值服务功能(如冷链物流服务)、农产品物流策划等,这主要适用于实力较强的大中型农产品物流企业。通过农产品物流组织功能的系列化拓展,可以促进传统农产品储运企业向现代物流企业的转变,并产生明显的范围经济效应。
(三)农产品物流组织制度创新
以产权制度为中心建立现代企业制度是农产品物流组织制度创新的核心问题,尤其对于传统储运企业和民营物流企业等更为重要。民营物流企业组织层次简洁,内部信息通畅,经营灵活,市场反映速度快,是农产品物流的重要力量,但是他们多数以业主制、合伙制为主,产权模糊且结构单一,产权与经营控制权不分。因此,应促进其向公司制度转变,建立法人治理机制,完善企业内部机构设置,扩大治理主体的范围,合理分配治理权,通过渐进式自主创新逐渐建立现代企业制度。只有建立保障和促进创新的机制,如内部管理制度、激励和约束机制等,并把制度创新与组织结构、功能、业务流程等方面创新有机结合起来,才能形成互动的创新体系。
参考文献:
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供应链产品创新篇7
根据普华永道最新的2013年全球供应链调查报告《下一代供应链：高效化、快速化和定制化》，供应链的发展将呈现出新的发展趋势。此次调查对象以供应链高管为主，有效问卷为503份，涉及亚洲、欧洲、美洲三地，其中企业规模分为10亿美元以下，1亿美元到5亿美元之间以及5亿美元以上，管理级别分为管理型、分管理型和首席执行官三个级别；同时，参与调研的受访者所处行业也比较广泛，包括汽车、制药、电信、化工、零售、工业产品等。报告力求以最简洁的指标反映出行业中领先者、落后者之间的绩效，如财务指标eBit（息税前利润）、供应链指标otiF（按时保量完成）等，最后形成一个综合的分数，进行比较。以下就对报告中由调查数据得出的六大特点进行分别介绍：
特点一：公司视供应链为战略资产实现了70%的发展绩效
尤其是行业领先者对供应链的重视程度比行业平均要高出很多（图1所示）。
从该特点看出，20世纪80年代之后，生产者放弃了这种以我为主的经营模式，转向了供应链管理这一新的经营方式。供应链管理的产生，顺应了经济时展的要求，正如英国著名物流学家马丁·克里斯托弗曾经说过市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链已经成为现代企业的生命线，只有对供应链进行不断的整合优化，才能使企业在当今市场经济环境下立于不败之地。
尤其是供应链的产生，信息化的推进和计算机集成制造的发展使得企业生产管理方式发生了巨大的转变，如：若干制造企业实体构成了一条供应链，其中各企业实体的生产制造的目标和利益往往有很大不同，而且与供应链的整体也存在一定偏差。在保障一部分成员企业利益的同时，也可能损害一部分成员企业的利益；在供应链的环境下要求制造企业精细生产，在降低生产成本的同时并且满足上下游需求商的要求，准时交货、及时交货等。特别是在供应链环境下的制造企业，希望改变自身的生产方式提高自身企业生产能力的同时提高利润降低成本，并且同时满足供应链整体的利益要求。
特点二：行业领先者关注最佳的配送、成本及灵活性来满足客户的增长需求
从图2的数据来看，管理供应链的总体利润，降低供应链的总体成本，满足客户需求，供应链与货量波动做出相适应的准备等，同时在创造供应链价值方面，以最大化提升配送绩效，降低成本等6个方面主要因素被认为是帮助企业在供应链管理当中创造了价值。以汽车供应链管理为例，汽车制造业的经营活动处于更加复杂的空间，技术发展不确定、需求不确定、竞争不确定等导致环境的不确定，导致汽车制造企业经营所需要的资源，对质量、数量、时间和空间等方面提出更加严格的要求。因此仅靠自身努力降低成本已经不大可能，在这种不确定性环境下，汽车制造业企业只有建立创新的经营体系、体系结构、虚拟体系、组织结构、合同网络、技术整合等新的经营模式，才能有效地降低汽车供应链成本。
在现在的世界环境下，很少有企业能独立承担其产品所涉及的所有阶段及多种时空环境下的经营活动。企业要想获得生存所需要的利益并保持持续的竞争优势，就不能仅仅依靠自身的价值链组织，需要所有零部件供应商、汽车销售商以及其他各个主体参与到整个汽车供应链之中，一起进行供应链协同，提升自身在激烈竞争中的实力。参与的节点企业通过观察其参与所在供应链的运作，分析出汽车供应链中具有战略重要性以及影响利润率水平高低的环节。如果企业在这些环节中处于主导地位的话，企业就要保留并强化这些环节；如果企业无法控制供应链上具有战略重要性的关键环节和影响利润水平高低的环节，就要从自身条件出发，强化自己具有优势的环节，加大资金、技术、人力投入，进行改革和创新，使其转变为具有竞争优势的供应链环节，从而降低成本。
特点三：“一招吃天下”的时代已经过去，作为行业的领先者，都会为客户定制专门的供应链服务
数据反映，行业领先者在供应链资源配置上的重视约比行业落后者高出40%，而渠道方面关注较为落后，如果按照单位渠道的资源配置来看，行业领先者更与落后者的差距达到55%。并且，分行业来看（图3），对供应链资源配置能力的成熟程度以电信技术、工业产品、汽车最为领先。由此表现出较为明显的行业发展分化。
实际上，越来越苛求的客户需求，也是促使供应链协同的一个很重要的因素。买方市场的形成使最终客户和业主的要求越来越苛刻，他们想以最低的价格获得最好的服务与个性化的产品，想立即获得产品和享受服务，想让企业按照他们要求的时间交付产品，同时客户对产品使用的可靠性要求也大大增加。
特点四：行业领先者一直保持对核心战略功能的全球控制
从图4的统计数据来看，约54%的受访者关注与全球的战略职能，同时，在这些职能当中，涉及新产品研发、战略采购、供应链优化、销售运营计划等方面，而生产组装、需求计划、客户订单管理台账、服务、运作采购、仓储、出入库物流这些涉及执行功能主要集中在区域化层面。从另一侧面反映了企业在提升竞争力方面，更要与其供应链战略相匹配。
那么，竞争战略满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间的相互协调一致。抛开竞争战略，不可能设计正确的供应链战略；对于给定的竞争战略，存在正确匹配的供应链战略。成功的战略匹配是正确的竞争战略与相匹配的供应链战略。从两大产品划分角度看，即功能性产品与创新性产品，企业根据其产品的需求特点来定位竞争战略。这两类产品需要完全不同的供应链，供应链战略风险的根源在于产品和供应链类型的不匹配。
一方面，功能性产品满足的是人们的基本需要，随时间的变化不太，有较为稳定的、可预测的需求和比较长的生命周期，但稳定性加强了竞争，导致较低的边际利润率。可预测性使得市场调节相对容易，供应与需求匹配良好。公司可以把更多的注意力集中在物理成本上，考虑到对价格的敏感度，供应链成员用以协调行动的信息流至关重要，这些信息使得他们能以最低的成本满足可预测的需求。
另一方面，创新性产品（如时装），生命周期一般只有几个月，需求难以预测，模仿者迅速侵蚀竞争优势，必须不断创新，生命周期的短暂与类型的多样性进一步增加了需求的不可预见性，增加了供应短缺或过量供应的风险，较高的利润率和用来扩大市场份额的前期销售的重要性都提高了供应短缺的成本。短暂的产品生命周期又增加了产品落伍的风险及过量供应的成本。因此市场调节成本是这类产品成本的主要方面。最为重要的是对前期销售额和其他市场信息的解读，并对此迅速做出反应。库存和生产战略的重点不再是降低成本，而是在于供应链库存管理和备用生产能力以应付突然发生的需求：依据生产速度和生产柔性、产品质量来选择供应商，而非价格因素；采用标准化产品设计；延迟策略。高效工艺应该应用于降低成本，而快速响应工艺应用于创新性产品。
企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将所有的职能战略设计用来提高其反应能力；而强调赢利水平的供应链，则必须让所有的职能战略都来为增加赢利作贡献。由于创新性产品需求的不确定性，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡要么导致产品脱销要么导致产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性；相反，功能性产品的风险性则很低。供应链战略便是在供应链的反应能力和赢利水平之间权衡。
在供应链业务外包方面，图5显示了涉及生产（与组装）、运输（仓储与进出库物流）两个方面业务外包占据主要比例。更重要的是，外包战略应与公司及供应链战略保持一致。那些提供个性化、密集客户服务的公司需要外包合作伙伴具有灵活、敏捷的服务交付模式。相反地，那些在价格上进行竞争的公司或公司内部的供应链部门需要精简运营效率低的合作伙伴。由于大多数公司运作多个供应链，因而在选择外包合作伙伴前必须了解每一条供应链。适合高容量、低成本供应链的外包合作伙伴很可能不适合需要非常敏捷并能向客户提供定制化解决方案的供应链。这种细分领域的战略性调整将确保所选择的外包合作伙伴能够执行供应链功能或流程，以与公司整体的品牌承诺相辅相成。
在管理供应链外包合作伙伴时应了解目前的能力，其中，了解目前的成熟度将帮助公司理解当他们变得更加以需求驱动时，他们需要什么类型的外包。它还将就组织机构和组织之间的模式和管理提供洞察力。而成熟度包括业务驱动、成本驱动、需求驱动和价值驱动等不同阶段。公司往往会从他们自身和他们的服务提供商那里涉及到更多功能。此外，更加成熟、规模较大的公司（处于需求驱动和价值驱动阶段）经常致力于个人管理外包合作伙伴，并且比处于业务驱动和成本驱动阶段的公司更大程度地利用其优势。
特点五：行业领先者不断加大对供应链能力方面的投资
尤其是在新兴市场中投资使其与发展成熟地区的差距进一步缩小。而这种投资表现在创造供应链价值的驱动因素上。主要包括以下方面：
1）运输绩效的最大化：与重要客户在计划上的协作；门到门供应链的计划和可视性；供应商管理库存（Vmi）直接补货模式管理等。
2）成本最小化：将业务投入到成本相对较低的地区；差异化的货物订单配送方式；差异化服务尤其是降低潜在成本。
3）对货量变化的最快反应：供应链内部管理能力灵活性提高至80%～120%；灵活的结构调整模式和支付方式；供应链的地区化发展。
4）风险最小化：尽量多地区原材料来源，避免来源单一化；对供应商的财务风险的审查管理和在同伴之间共担风险的能力。建立对主要供应商的常态化监控以及可视化管理。
5）应对复杂的管理体系：发展员工的多种技能以应对复杂的管理体系；产品的定制化服务的管理；多考虑分销商及其他的渠道商。
6）持续性：与供应商制定协议；供应链参与成员活动记录及采购框架的及时反馈；对碳足迹的优化及改善。
供应链产品创新篇8
该公司能够取得目前的成绩，秘诀是什么？在鲜易供应链副总经理王建志看来，本企业的核心竞争力主要在于温控供应链体系的打造。鲜易供应链自2009年成立伊始，将发展方向定位为中国温控供应链集成服务商，主营业务涵盖生鲜品集采分销、温控仓储、冷链运输、城市配送、流通加工、供应链金融等服务。该公司一直秉承资源平台化、服务产品化、客户一体化的发展思路，推进云仓网、运输网、共配网和信息网的深度融合，致力于为客户提供温控供应链一体化解决方案。
时代鲜易，创新驱动发展
蝴蝶的美丽，是时间磨砺的结果，期间需要经过一个痛苦的孕育历程才能破茧成蝶；一个企业的成长，也不是一蹴而就的，同样需要日积月累的沉淀才能够厚积薄发。鲜易供应链虽然成立时间较短，但实际上已经有着23年的发展历程。王建志向本刊记者介绍，纵观鲜易供应链的成长史，主要经历了两次蜕变。
第一次是从企业物流向物流企业的转变。鲜易供应链的发展最早要追溯到河南众品集团。该公司成立于1993年，是一家专业从事农产品加工、食品制造的企业集团，其主导产品冷鲜肉和低温肉制品曾获得“中国名牌产品”称号。当时集团下设物流部门，主要是为了满足企业自身的冷链物流需求。经过十多年的发展，众品物流积累了丰富的行业经验，并打造了一支优秀的冷链物流队伍，冷链水平居行业领先地位。与此同时，随着生鲜行业的迅速发展，对冷链物流的需求日益增长，而实际冷链发展水平并不能很好地满足整个生鲜行业的物流需求。
在充分认知行业发展现状、洞悉冷链物流美好市场前景之后，众品集团在2006年成立了专业的第三方冷链物流公司――河南众品生鲜冷链物流有限公司，跳出了专为自身企业服务的范畴，以信息管理和资源整合为核心，为冷链产品制造、销售、服务企业以及餐饮企业等提供第三方冷链配送、仓储、流通加工、增值服务，成功实现了企业物流向物流企业的转型。
第二次变革则是从物流企业向平台型企业的升级发展。进入21世纪以来，在国家的大力推动以及生鲜农产品行业发展的带动下，我国冷链物流的发展规模迅速扩大，但整体来看仍处于初级阶段，与发达国家相比存在较大差距，面临着行业集中化程度低、冷链物流企业规模偏小、冷链基础设施薄弱、冷链标准不统一、信息化水平不高等诸多问题，导致现有冷链资源相对碎片化，行业标准、物联网技术难以贯通，需求与服务信息不能有效对接，带来运输过程中高损耗、产品质量不稳定等弊端，使相关企业运营效率较低、成本居高不下。因此，整个行业亟需一个冷链资源综合服务平台的出现，为冷链产品制造、销售、服务等企业提供全方位的供应链服务。
基于这样的发展环境和市场需求，鲜易供应链应运而生，致力打造“温控供应链集成服务平台”。王建志向记者介绍，“温控供应链集成服务平台”的提出，与鲜易供应链企业文化中的“开放共赢、创新创业”理念是极为契合的。冷链物流的供应链各个环节都不开温控。打造温控供应链平台，主要是构建连接生产、仓储、运输、加工、交易、配送的一体化温控供应链，以多元化的地面服务能力、网络化的供求信息管理和全球化的贸易运作能力，为中国现代食品产业提供超越传统的冷链系统化服务。
谈及企业的转型发展，王建志不无感概。他表示，将企业名称定为“鲜易供应链”，与企业的发展战略密切相关。“鲜”主要代表“生鲜”（公司服务的主体）、“新鲜”（公司给客户的核心承诺），“易”主要代表“变易”（公司身处时刻变化的世界，引领行业的变革）、“简易”（公司推崇简单、深刻。以庞大的服务系统为客户创造省时、省心、省力、简明易见的效益）、“不易”（公司尊重市场规律，坚守核心价值，服务品质如一，历久弥新）。
“我们就是要突出平台战略，通过供应链优化，开展“仓运配+金融”一体化服务，引领整合产业资源，帮助客户实现商流、物流、信息流及资金流同步，打造统一、安全、高效、协同的温控供应链系统，为中国冷链产业模式创新探索转型之路，开创中国温控供应链服务品牌。”王建志说。
服务产品创新：温控供应链集成服务解决方案
供应链管理专家、斯坦福大学教授HaulLee指出：“市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”也就是说，企业要想占据最有力的市场竞争位置，需要建立有效的供应链系统。在这方面，鲜易供应链的做法可圈可点。“仓运配+金融”供应链一体化服务，为其“温控供应链管理系统”建设提供了强有力的基础性支撑。
一是温控仓储服务。鲜易供应链在全国七大区域布局了20多个温控供应链基地，形成了完善的DC、tC、eC、pC云仓网络，仓储总面积达192万立方米，为客户提供存储、拆零、分拣、配货、包装、贴标、流通加工、检验检疫及保税一体化服务。
二是冷链运输服务。鲜易供应链围绕国家“五横五纵”交通运输网络布局干线运输及区域分拨网络，运输网络覆盖28个省市自治区，形成“群、链、网”结合的服务优势。公司自有及整合冷藏车辆3000余辆，为客户提供全程可视化的、实时冷链运输服务。其中，冷链干线服务除港澳台、外均已覆盖；零担卡班已开通9条线路，覆盖11个直辖市、省会城市，每天定点发车，准时到达。
三是冷链城配服务。鲜易供应链依托全国20多个城市的城配网络，为食品加工、生鲜电商、餐饮团膳及商超连锁等客户提供B2B冷链城配服务。公司在北京、卜海、广州、郑州、天津、沈阳、长存、武汉、合肥、长沙等核心城市，3000多个配送网点开展冷链城配服务。
王建志透露，冷链城配是鲜易供应链的发展重点，目前正以tC仓布局为切入点，进一步加快全囤一线城市、区域及省会中心城市的tC仓建设，打造规模化城配体系，实现库存共享。下半年公司将新增9个tC仓，冷链城配将得到更有效的保障。
四是供应链金融等增值。针对有资金需求的中小型生产客户及商贸流通客户，鲜易供应链联手金融机构推出定制化的金融解决产品“存货易”和“代采易”，帮助客户有效缓解资金压力，助力其进一步做大做强。其中，“存货易”主要指当客户仓库有大批量原材料、产成品但缺少流动资金时，客户可以把库存的原料、产品存入鲜易供应链认可的仓库进行质押融资，鲜易供应链评估后按照一定比例给予融资，通过盘活客户的库存为其解决资金短缺的问题；“代采易”则与鲜易供应链的另一项增值服务密切相关，主要指在销售旺季前，生产企业和贸易商都会扩大生产规模或加大采购量，但部分客户的下游销售渠道会存在一定账期，造成暂时的资金短缺，这时鲜易供应链可以帮助客户垫付一定比例的采购资金，并为客户提供采购服务。通过全球集采，它能帮助客户降低采购成本，同时为客户提供温控仓储、干线运输、城市配送等一站式服务，让客户省时、省心、省力。
“我们的服务有n种排列组合，针对不同客户的服务需求，我们会量身定制不同的服务内容。总之，我们为客户提供的温控供应链服务重在‘适应性’和‘一体化’。”王建志向记者介绍，鲜易供应链始终坚持客户至上的服务观念，依托强大的服务网络、先进的储运设施、专业的服务团队及现代化的温控供应链基地，联动标准、信息、金融层面的合作伙伴，先后与上游肉类、水产品、乳制品、速冻食品、农产品等冷链产品加工制造企业以及下游的连锁零售、餐饮团膳、电子商务等渠道终端客户，围绕温控供应链的不同环节展开了深度合作，实现了标准与流程的有效链接，帮助客户提升整体供应链的运行效率与质量，帮助客户做大做强，获得了和路雪、伊利、五芳斋、三全、思念、龙凤、华润医药、皓月、华英等国内外知名企业的认可和赞许。
信息平台构建：精准化、可视化运营保障
冷链物流发展离不开温控的保障，而温控更离不开信息化系统的支撑。鲜易供应链对于信息化建设高度重视，不断强化信息化系统构建，以为其“温控供应链集成服务平台”的打造提供有效的助力，由此信息化平台建设也成为鲜易供应链的一大亮点。
打造paSS平台。供应链paaS平台（平台即服务）作为产业互联网的承载实体，以服务开放的形式与鲜易供应链生鲜冷链生态圈各成员进行数据共享和业务协同：通过omS（订单管理系统）统一接入订单，实现上下游的无缝对接和个性化服务；通过wmS（仓储管理系统）、tmS（运输管理系统）为仓运配一体化服务解决方案提供it支撑；依托大数据应用的运营大屏可以实时反馈业务运营情况，推动业务提升；“云计算+智能算法”能够实现智能调度和智能派单，优化车辆装载和行驶线路，达到降低车辆消耗、减少碳排放的效果；通过计费平台实现客户结算系统自动化。
强化物联网技术的应用。鲜易供应链依托物联网技术实现快速协同，与各业务系统、管理系统有效链接，使系统之间基础信息共享，减少业务数据转化流程，提高仓储配送服务效率，进而实现仓运配一体化服务。在温控仓储环节，应用二维码、无线射频识别等物联网技术和大数据，建立了智能化仓储系统、智能电子标签拣货系统（DaS），对存储货物的动态实现了在线管理，并与合作伙伴共享数据信息；在冷链运输环节，探索干线运输、区域分拨、城市配送等多式联运模式，应用RFiD标签、GpS、温度传感器、司机app等物联网技术，实现了对3000多辆冷藏车的定位服务，对车内温度、湿度、车辆运行状态实时监控，保证运单的全流程可视化和平台化，确保全程冷链，保障食品安全。
信息化建设“六大战役”。为了进一步提高企业的信息化管理水平，今年下半年，鲜易供应链隆重推出了信息化建设“六大战役”，即：“四渡赤水”、“强渡大渡河”、“飞夺泸定桥”。其中，“一渡赤水”主要是强化tmS干线、支线、城配网的打造；“二渡赤水”主要是强化wmS系统建设；“三渡赤水”主要指统一订单接入，降低连接边际成本；“第四次渡赤水”主要是强化运营大屏建设，进一步实现业务数据可视化；“强渡大渡河”主要工作是强化供应链协同；“飞夺泸定桥”，进一步强化智能调度、智能派单。
供应链产品创新篇9
关键词：流通供应链对称性协同创新竞争与合作
自2008年以来，由全球金融危机所引起的全球经济持续低迷和国内经济增长的普遍放缓，给我国的流通产业带来了巨大的发展压力，对其规模扩张和利润增长面临巨大的挑战。社会的消费活跃水平作为拉动经济增长最主要的力量，虽然给我国的流通产业带来了一定的发展机遇，但是我国的经济增长速度依旧呈现放缓走势。从国内经济的未来发展趋势来看，我国的经济增长速度已由“快经济”向“慢经济”转型。国内的经济层次结构性问题急剧凸显，单一的、依赖要素投入的增长方式已经很难维系现行经济的发展，并且已经带来相应的社会和环境等众多问题。而且电子商务经营模式创新、劳动密集型产业利润降低、用工成本和地租显著上涨，以及人口红利的逐渐消失等，都对我国流通产业的发展造成了巨大的冲击。所以，提升经济发展质量，转变经济发展方式，不仅是流通企业战略经营的转型方向，更是流通产业政策调整的主要方向。
我国流通企业传统的经营模式，直接导致了流通供应链的效率低下，而且，流通供应链问题产生的重要源头就是供应商与流通企业之间不协调、不对称的关系。所以，为了适应新的市场竞争环境，流通企业需要调整现有经营模式，建立供应商之间的竞争与合作对称性协同关系，以实现流通产业内涵模式的增长，创新流通企业的盈利模式。因此，流通供应链之间的信息共享创新、运营协同创新、需求预测创新、库存管理创新，都将是建立供应商与流通企业合作伙伴关系的重要途径。
我国流通产业发展的现实性挑战
随着我国经济体制由计划经济体制向市场经济体制的快速转换，我国经济的增长方式也从粗放型转向集约型，使得我国的流通产业也随之发生了重大的变化。现今，消费已经成为拉动我国经济增长的第一动力，然而我国的零售品消费总额虽然连年增长，但是相对于以往的增长率来说还是总体呈现出下降趋势。因此，在社会消费增长率整体减弱的今天，更应宏观地看待经济发展趋势，不能一味地依靠超实力规模和固定资产投资等方式，使社会承载力达到极限。所以，流通产业必须要制定新的战略目标，争取做到慢消费、好服务，整合和创新金融工具，升级社会整体服务体系，确立流通企业的竞争优势。而且，国内流通的企业与外贸流通企业之间还存在明显的差距，因而，国内流通企业应该改善管理方式，降低运营成本，提高运营效率，缩小与外资流通企业和港澳台合资流通企业的差距，才能使我国的流通产业更具挑战能力。
（一）消费成为拉动我国经济的第一动力
消费拉动了我国现行的经济增长，但是在消费成为拉动我国经济的第一动力的全过程中，全社会承受着经济增长速度趋缓和结构调整缓慢，以及前期政策消化的阵痛期。这就要求流通产业要确立新的竞争优势，将内涵式增长作为新的战略性选择，朝着好服务、慢消费的总体方向发展。
影响社会消费零售总额增速的主要因素是居民收入的增长，居民收入持续平稳增长能够有效刺激居民的消费增速。同时，汽车市场和房地产行业是消费市场的两大主体，二者的持续回温，有效带动了相关消费的平稳增长。其中，楼房成交数量的攀升，能够带动建筑装潢、家具家电等相关产业的消费需求。而节假日居民的消费、网购的强力兴起、刷信用卡消费的持续上升，使得我国新型消费方式大受推崇。由此可见，我国的消费水平正处于消费升级的重要时期，消费方式的更新换代，尤其是大众对高端消费、新兴的和服务类消费需求的持续旺盛，说明我国消费市场还有巨大的潜力。因此，在我国的商贸领域中，商务部更要积极培育新型消费增长点，完善消费体系，倡导大众绿色消费，提供便利消费，引导热点消费，保障安全消费。同时，我国还要大力促进和实施流通产业的发展政策，降低流通产业的成本，提高流通产业的效率，创造有竞争力的消费市场环境，以减缓社会消费阵痛期带来的现实性挑战。
（二）社会消费增长总体趋势明显减速
依据近年国家统计局公布的社会消费品零售总额的数据来看，全社会消费品零售总额自2008年至2013年增长了16.6%，超过了GDp的增长速度，其中2013年的社会消费品零售总额比2008年翻了两倍多。从相关数据可以看出，我国消费市场的活跃带动了经济的整体发展，但是就社会消费品年度总额消费的增长率来说，尽管仍然维持两位数的增长幅度，但相对于2008年的增幅却已下降了50%，社会消费品零售总额虽然年年处于攀升的趋势，但其增长率却呈现逐年下降的走势。
近几十年来，从我国的人口结构来看，大学生的人数比例明显上升，所以，80后和90后是现今进入收入增长最高的人群阶段，他们推动了我国消费水平的升级，而30岁到40岁的人群是收入增长最快的人群阶段，他们推升了我国消费水平的速度。但是，随着22岁以下的人群中男女比例失调问题的出现，在这群人逐渐步入工作年龄和适婚年龄后，受女性人数的缺失影响，将很难产生新的消费潮流，会出现消费增长率减速的现实性挑战。
（三）我国流通企业与外贸企业差距明显
随着我国市场经济的进一步发展和经济全球化的逐步加强，促进了我国流通产业的发展，增强了我国流通产业的竞争力，并在独立创新的基础上，通过引进和借鉴外贸流通企业的先进技术，通过自主流通品牌创新和流通企业形象塑造，提升了我国流通企业的整体实力。但是，现阶段我国的流通企业与外贸流通企业还存在着明显的差距，从我国统计年鉴的相关数据来看，我国限额以上零售企业的业务利润相比港澳台的合资企业以及外资流通企业而言，还存在明显的差距。在相同的时期内，虽然三者的零售业务利润增长率都不是很明显，但港澳台合资流通企业和外资流通企业的零售业务增长率仍然高于内资企业，这不仅说明我国的内资流通企业与外资流通企业的差距明显，而且反映出国内零售企业的经营方式相比于合资企业还不够完善。这就要求我国内资流通企业要在管理方式、品牌创新、成本降低、效益提高等方面着手，以缩小内资流通企业与外资流通企业的差距。例如，我国的外贸企业主要是由劳动密集型和技术构成较低而形成的行业，就服装加工行业来看，这类产品价格低廉，获利微薄，因此这类企业需要加大在高科技含量方面的投入，以提高技术的竞争力。而且，外贸市场管理能力薄弱，缺乏品牌服务意识，在现代化的市场条件下，传统的促销政策已无法满足消费市场的需求，因此，要转向品牌效应下的产品魅力，以缓解我国流通产业发展的现实性挑战。
流通供应链对称性协同的作用研究
供应链协同是为了更好地应对竞争环境动态的变化，其主要方法有追求价值链优势，保持核心文化竞争，构造竞争优势群，谋求中间组织效应等。供应链的协同管理可将链上各个成员联系在一起，形成一个完整的流通链，以加强流通企业之间的合作，打破流通企业的界限，减少供应链环节上的冲突和资源的消耗。流通企业垄断市场将严重影响供应链的形成，我国一些大型流通企业，通过连锁运营的方式获取了不少利益，这种竞争方式不但不利于流通企业的转型发展，而且加剧了制造商、供应商、流通商之间的紧张关系，不利于互利共赢的战略合作模式形成，且恶化了商业环境，加大了流通交易中的成本费用，遏制了信息的共享，形成了各自为营的状态，进一步加剧了流通成本。在传统以通道费为主要盈利的模式下，流通企业更要注重在战略上进行创新，近年来，我国经济的持续发展为流通产业提供了快速发展的机遇和平台，这类企业要善于抓住机遇，从而达到质的飞跃。
本文的协同供应链提出了一种新的思路来处理流通企业和流通商之间的关系，协调生产与分销的关系，用最小的成本满足顾客对服务水平的最高要求。因此，流通企业之间应该建立新型的竞争与合作关系，在竞争中合作，在合作中竞争。同时，流通企业供应链对称性协同更是具有一定的重要性，在现今的互联网信息时代，供应商与消费者通过电子商务完成交易，加剧了供应商与流通企业在市场控制权上的争执，因此，供应链管理可以有效促进流通产业的健康发展，使供应商与流通企业改变延续多年的对市场主导权的争执，形成相互竞合的供应链系统，为消费者提供更具吸引力的消费服务。
（一）流通企业主导市场控制的时弊
流通渠道以及其主导权控制是商品流通的重要组成部分，一直以来，流通企业尤其是部分大型流通企业，通过连锁经营的方式，取得了流通市场的控制权，占据了流通市场的主导地位，并且在这一模式下获得了巨大的利益。而流通供应链，讲究的是双赢，但是目前流通供应链上的各大企业之间，存在严重的不融洽关系，已经成为阻碍流通产业健康发展的重要因素。因为，这种控制运营的模式，加剧了竞争与对抗的矛盾，损害了供应商的利益，使商业环境逐渐恶化，致使我国流通供应链上的问题越来越多，且越来越复杂和严重。由于流通市场各方主体之间的不信任，以及信息的阻隔和不相互合作，致使流通供应链中的各个环节交易费用翻倍增加，加大了整个流通产业的流通成本。实际上，在这种流通环节不完善、不充分的情况下，流通企业根本无法主导供应链的发展方向，相反更会加剧供应链中出现的问题，形成降低流通供应的时弊。
近几十年来，我国流通行业的主要盈利来源是通道费，通过拖欠供应商的货款以实现产业的快速扩张，但在这种以通道费为主要盈利来源的模式下，流通企业不注重改善内部的经营管理，仍然将通道费作为发展的重点。在这种不合理的供需关系下，流通企业根本不可能实现对供应链的主导和掌控，流通供应链的费用、稳定的终端销售价格、产品质量、以及稳定的供求关系等，这些方面的步步退缩已经严重导致大量零售产品出现质量问题，因此，迫切需要流通企业处理好供应商与流通企业之间的相互关系，才能有效解决供应链中存在的各种问题。
在我国流通产业竞争日益激烈，外资流通企业踊跃进入的情况下，我国要深化流通企业体制改革，争取与国际市场挂钩。可以通过海外设置连锁店，建立流通子公司，或采取国际独资经营的方式，使得母公司掌控跨国子公司，并应与其他国家的流通企业建立良好的合作伙伴关系，积极拓展海外市场，积累和借鉴外资流通企业的先进经营经验，从而使我国的流通企业走上跨国经营的道路。
（二）流通供应链对称性协同的裨益
流通供应链协同是使流通企业有效利用和管理供应链资源，由两个或两个以上的供应链企业，通过联合组织或公司协议等方式，形成的一种网络式联合体，其目的是为了更好地应对充满竞争的流通局面，从而追求价值链的优势。因此，流通供应链在全局系统的高度上，视制造、分销、顾客为利益的相关者，协调供应商与制造商，商业企业和运输企业之间的关系，保证商品在正确的时间和地点，以良好的质量被生产和分销，以达到在缩小成本的基础上提高服务水平。
流通供应链是在高新技术的飞速发展和竞争的全球化趋势下出现的产物，是由供应商、制造商、分销网络和客户这四个维度组成了该系统的供应链，因此它的出现，不仅给管理者在运用操作方面指明了道路，更在战略经营方面给流通企业提供了新的视角。流通供应链出现的战略意义一般表现为：第一，在战略选择上，为了满足客户的需求和期望，制造商要源源不断地开发和制造新产品，因为好的产品是通过制造商与供应商、用户一起通过供应链合作关系完成的。第二，在经营理念与哲学方面，为了形成相互信任，达到互利共赢的目的，供应商和流通企业之间良好的战略伙伴关系，将是结成供应链必不可少的条件。第三，在经营向导上，统筹企业短期利益、长期利益与局部利益的安排，确立供应链整体的竞争优势，以创造更多更有优势的客户价值。第四，在流通企业与供应商和客户的关系上，应由之前的竞争对手关系，逐步转向战略合作伙伴关系，逐渐从短期交易导向转为长期关系导向。第五，在资源配置与集成方面，无形资产和有形资产在多个流通企业之间流动共享，以实现重新继承和配置，使流通企业的运营管理由内部变为跨组织边界。第六，在操作方面，为了达到低成本、高质量、高客户满意度的目的，各个流通企业应该相互配合、相互协作，做到利益共享、风险共担。优质的流通供应链合作伙伴关系，是要能提升供应链的整体竞争优势，且协同的核心是要建立供应商与流通企业之间新型竞争与合作的对称性协同关系，需要摒弃以往狭隘的竞争对手思想，要坚持双赢策略，这不仅使企业之间的优势能够互补，而且可以促进和巩固市场竞争的地位，增强了流通供应链中各方的竞争实力。
（三）流通供应链对称性协同的重要性
消费者对于传统的消费行为和流通模式还有很大的依附性，在信息化时代下，消费者和供应商之间的距离被互联网瞬间拉近，因此，通过互联网和信息技术，使消费者和供应商之间的交易通过电子商务完成，这无形中增加了流通企业与供应商之间在市场控制权上的争执。从过去十几年流通供应链的发展历程来看，从供应商到消费者的渠道长度大幅度缩短，但是，流通环节并没有被供应链的发展方向所消灭，反而流通供应链促进了流通环节的加快发展。
随着我国经济的飞速发展和人民消费水平的显著提高，当下消费者正在追求更可靠的产品质量保障、更舒适的消费环境和更完美的消费体验，以及更到位的售后服务，而传统的通道费盈利模式已经无法再满足当下消费者的需求，所以，流通企业应将固守传统的发展模式朝着多元化和更高层次的对称性协同方式发展，流通企业要满足消费者不断提升与变化的需求，仅仅依靠消费价值链一个环节是远远不够的，因此，流通企业作为消费的前沿引领者，必须要站在全局的高度，将流通产业价值链的增值效应融入更大的价值体系之中，树立正确的竞争与合作观念，为消费者提供更具吸引力的消费体验。
21世纪以来，随着经济全球化竞争局面的形成，产品生命周期越来越短，消费者快速多变的消费行为越来越多样化，使纵向一体化的产业发展模式逐渐解体，新时代的商业环境要求流通企业发挥自身核心竞争优势，剥下非核心业务的外包装，以新的互利共赢合作伙伴关系，对抗过去“鱼死网破”的竞争关系，才能形成促进社会资源在各个领域催生大规模的大企业。
流通供应链的对称性协同创新途径
社会消费品市场的活跃，虽然给流通产业的发展带来了很大契机，但是整体的增长趋势依然呈下降走势，所以流通企业与供应商之间的协同关系可以通过以下方式进行创新，首先是信息共享途径，在各流通企业之间构筑系统分交互动的信息化平台，梳理和改造业务流程，达到信息共享，互利共赢的目的。其次是运营策略途径，统筹采购生产和销售的关系，做好供应链的规划。再次是需求预测途径，创新需求模式的订货模型，改变传统需求预测的模式。最后是库存管理途径，通过优化库存量，增强整个供应链企业的竞争力。
（一）信息的共享创新
随着信息化和互联网的优势涌现，信息共享创新可以作为提升供应链绩效的一个重要因素，也是企业间弱化牛鞭效应的重要举措。在早期的信息共享研究中，主要偏重于从下游向上游的信息传递，随着对供应链对称性协同的深入研究，其研究对象逐渐扩大，并且转向从上游向下游传递信息，具体体现在生产进度安排、交付时间和产品计划的安排、货物信息等方面。同时，信息共享创新还能提高供应商的服务水平，根据美国学者研究发现，完善的信息共享成本要比惨痛的供应链模式成本低12.1%，因此，信息共享创新，有效的缩短了工期，降低了订货成本，有利于实现流通供应链对称性协同。
（二）运营的协同创新
运营的协同创新可以提高整个供应链的业绩和效率，流通企业应协同产能、库存管理、订单和订货量之间的关系，获取有效的信息，精准的计划、预测和补货，通过供应链上各企业之间的相互协作，信息共享、精确的市场预测、及时的补货措施，有的放矢的计划来提高整个产业的运营能力和绩效。
（三）需求的预测创新
流通企业担负着驱动整条流通供应链的重任，作为消费需求的第一接受者，其通过共享销售信息，以实现需求预测的创新，与制造商共同修订商业订单，为他们提前制定生产和材料的选购策略。以沃尔玛和CpFR企业合作为例，沃尔玛很早之前就采用协同统计计划，预测和CpFR的企业合作，通过网络化运营来鼓励供应链上的合作伙伴。CpFR企业为沃尔玛建立起一套用来指导订货，并对每件商品短期预测的方法。这种相互协商确立的短期预测是需求管理改进的动力，实现了对供给和库存水平的控制，为沃尔玛和供应量上的企业都节约了库存维护成本，促进了沃尔玛的发展，极大地巩固了流通供应链对称性协同的合作伙伴关系。
（四）库存的管理创新
库存管理创新是流通企业运营必须的环节之一，信息化的发展提高了其运作效率和资源管理集成的效果，库存的创新管理不仅使流通企业有效地应对缺货风险，更增强了企业对市场需求的应变能力，有利于提高流通企业的市场竞争力。而且，供应商库存管理为协同库存管理提供了相应的实践和理论依据，在供需双方相互信任、相互依赖、互利共赢的合作基础上，供应商在达成共识目标的情况下，将代替方的管理职责转向供应商所谓的供应商库存管理。可以使供应商对于消费者的需求和市场的变化做出更快速、更有效地反应，同时，还可以对零售商销售资料制定出合理的库存补货方法，并做出相应的市场需求预测，使库存管理高效运作。在信息化的迅猛发展下，库存管理已经不再局限于及时供应的层面，而是着眼于科学的动态库存控制，协调零售商、供应商与制造商之间的关系，使供应链高效运转，以改变库存运作方式，畅享库存信息，创新库存管理。
参考文献：
1.白玉琨，袁玉娟.m型双渠道供应链中制造商定价策略分析[J].商业时代，2014（10）
2.孙飞.中国药品流通供应链中资金流困境问题研究[J].甘肃社会科学，2013（5）
3.刘阳.供应链一体化导向下农产品物流整合模式研究[J].物流技术，2013（9）
4.杨利军.基于协同供应链的流通关系创新[J].中国流通经济，2014（3）
供应链产品创新篇10
经过10多年的发展，传统的中国供应链已经陆续出现破壳裂变的种种迹象，一些具有创新思维的供应链企业正蓄势待发。以下是互联网周刊的《中国最具创新力的供应链厂家top100》。
该榜单整理了在中国境内最具创新力的100家供应链厂家，所谓的创新力是集结了管理、技术、服务、品牌四个维度上的创新能力，其中囊括了手机供应链厂商、家电供应链厂商、零售供应链厂商、汽车供应链厂商、软件供应链厂商、金融咨询供应链厂商等等。
我们预测，今年中国供应链产业的发展将主要聚焦为以七大趋势：
一.极致、专注的产品定位核心之根本
乔布斯曾经说过：“公司应该以出色的产品为中心，我们应该高度聚焦于少量的工作，而不要去做太多事，以免什么都做不好”，一语道出了企业管理的核心。
每一个企业都要打造自己的核心竞争力，不要大而全小而全，要专注在核心业务，将非核心业务外包。今天的企业的发展，特别是中国企业，需要更多地专注于核心业务，非核心业务外包，打造企业的核心竞争力。
二.增值服务大势所趋
近几年，受行业大势所趋，单独的仓储+运输服务获取的利润空间将越来越薄，跻身前列的企业们，靠的都是更多的增值服务获得利润空间。
未来，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将更加注重商业模式的创新，致力于去发展新的资源能力。今年，传统型物流企业将面临更为严峻的转型升级的挑战，而靠增值服务盈利则成为主流趋势。
以小米为例，小米卖手机，其实单独的手机利润并不高，关键卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。小米的供应链模式可以总结为：C2B预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+零库存策略。C2B预售：在供应链资金流上得到重要的保障，同时从传统的卖库存模式变革成卖F码，而且还是饥渴营销模式。整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买。然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织大概在2-3周内满足。这种供应链模式对于小米来说几乎零库存管理，每一个动态的库存都属于顾客。可见，小米作为互联网思维颠覆传统行业供应链模式的革新者，将传统手机这一重资产供应链组织模式转变为轻资产供应链组织模式。
增值服务供应链，是以客户需求为中心，通过资源整合，为客户提供物超所值的供应链服务，帮助客户实现价值增值，提高市场竞争力，以此来增强客户粘度，达成长期稳定的战略合作。如整合营销型供应链服务、解决方案型供应链服务、系统集成型供应链服务等等，这将是供应链行业新的生存模式。
三.大数据挖掘供应链条新的价值点
随着云计算、移动互联网和物联网等新一代信息技术的发展，海量数据正快速生成。种类广泛、数量庞大、更新速度不断加快的大数据蕴含着前所未有的商业价值。大数据时代已经来临：预计到2020年，中国数据产业市场将形成2万亿元规模。
以阿里巴巴为例，此前，从马云对菜鸟的定位可以看出未来的趋势，菜鸟自己不干物流，是整合物流服务，而且菜鸟通过整合获得的数据和信息，这一切都是布局中国电商物流的一张大网，是绝对的商业财富。阿里巴巴通过收购新浪微博，是从用户需求角度，实现精准的用户需求数据挖掘和精准电商前段营销打埋下重要的手段，从供应链角度是抓住用户需求的前端;淘宝+天猫等平台控制的是商流，同时还有聚划算等平台;支付、余额宝和阿里金融控制的是资金流;阿里巴巴的淘工厂，这是以虚拟工厂供应链模式：整合制造+代工，推动C2B的大战略，这彻底看出了马云的推C2B的决心;最后阿里用大数据将整个供应链串起来，驾驭整个供应链。
可见，阿里巴巴的整合模式对行业来说是一把双刃剑，积极的一面是通过互联网思维来整合传统物流供应链平台，能够带来意想不到的创新，对行业的发展起到重要推进着用，这也许会成就未来最大的社会化供应链服务平台。
过去数十年，很多的中国供应链及物流企业不重视物流数据的价值，不管是每一个包裹、还是每一辆卡车，每一个时间段的动态信息都会与成本、时效、Kpi数据相关，这些动态数据背后蕴藏这商品的流通动态，通过动态可以实现海量的数据分析。
这些数据不仅仅用于物流运营管理，而且会对消费者需求分析，未来的供应链是数据驱动的供应链，信息逐步代替库存，C2B模式的驱动，更需要数据为核心。
未来，数据将在很大程度上、更多角度影响到我们的生活环境，其未来的市场无疑是巨大的。除了百度、谷歌和阿里巴巴外，越来越多的企业在大数据方面开始有所建树，虽然现在仍有数据安全、用户隐私等问题产生，然而对社会的贡献来说，大数据极有可能会成为新的经济增长点。它也将成为供应链行业价值创新点。
四.弹性供应链服务进可攻与退可守
曾几何时，有多少企业因产品供不应求，错失了巨大商机？又有多少企业因过于乐观、大量供过于求，造成巨大的库存损失？
在智慧供应链的今天，面对这个问题企业又该如何应对？引入弹性供应链，引导企业的发展，进可攻，退可守。如国内知名企业海尔早在几年前就进行管理变革，引入弹性供应链，由原来自己管理库存改为采用Vmi管理（供应商管理库存），委托怡亚通管理位于海尔工厂附近的中心仓库（Vmi仓），根据海尔库存调节做出快速反应，迅速补充制造商生产所需物料。在管理过程中，逐步实现与供应链下游信息共享，市场好的时候，能够保证供应，如果市场不好的时候，及时避免库存损失。现在很多企业都采用这种模式，包括Dell、惠普、联想，都采用了这种Vmi弹性供应链的系统，甚至采用了两级三级的供应链系统，不仅仅是采用一级两级。
五.强强联手打造和谐供应链平台生态圈
中国供应链向平台化整合已经是必然趋势，进而由平台模式搭建的生态圈，不再是单向流动的价值链，而是能促使多方共赢的商业生态系统。
供应链平台生态圈是以生态为基础的新型商业模式，具有长远的战略价值。平台企业是价值的整合者，是多边群体的连接者，更是生态圈的主导者，其终极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈。而供应链上各环节企业与机构要加入平台生态圈来实现未来的发展。
中国最具创新力的供应链厂家top100中国最具创新力的供应链厂家top100
平台生态圈从表面看是实体整合，实际上内在是商业模式的融合，同时也是战略思路的协同。平台生态圈里的各方群体，将建立一个良性循环机制，一旦一方群体因为需求增加而壮大，通过此平台交流的各方需求也会增长壮大，从而达到共赢互利的战略目的。
供应链不是一个企业独立存在，而是多个企业的一种合作，一种协同，这种协同可以推动企业的发展和创新。每个企业渴望得到规模发展和快速的扩张，而要实现这种扩张它一定要跟有竞争力的供应链公司合作。这里的供应链公司不仅仅指供应链服务公司，每个企业它都有上下游，它的上下游都是供应链公司，供应链服务公司也是供应链公司之一。也就是说，未来一个企业的发展它必须跟很多的供应链公司合作，不仅仅在一个国家，乃至全球的供应链公司合作，这是大势所趋。
没有哪个国家、哪个企业完全靠自力更生，不靠外力就能快速发展。以苹果为例，实际上它有的是什么？产品创新的思想。它没有工厂，所有的销售渠道利用合作伙伴的，也就是说它以整合为核心，整合全球资源与所有能合作有优势的供应链公司合作，通过这种协同创新，最终形成产品，增加客户的体验，得到客户的认可，得到更多的市场份额。苹果因为有效的供应链协同合作推动其快速创新，才成就了今天的非凡成绩。
电子商务正在催生以小前端、大平台、富生态为特征的商业格局。因此，如何培育和适应平台生态，无疑将成为未来每个企业最关键的战略思考之一。
六.供应链金融扩大发展空间
随着供应链的发展，供应链金融不断创新发展，这种创新型的供应链金融也是中国流通发展的力量。但中国的供应链金融现在是不发达的，局限在哪里？局限在仓压，客户有货放在仓库银行便给予贷款，现在很多中小银行做了很多货压，这其实是一种传统的供应链金融，还不是一个真正流通的供应链金融。
消费型社会必然有流通供应链金融支撑。商品充分的流通金融化，通过供应链管理既能保证各类商品源源不断的供应，又能保障金融机构的资金安全。未来供应链金融发展必须要三方面的支撑：一是金融体系，二是信息系统，三是供应链管理。怡亚通在美国有一家专门做服装的公司，通过其在美国接受服装品牌的委托，然后在中国、印度、越南、柬埔寨等地整合工厂生产，生产完以后交到美国，再由下面品牌的分销商下单，怡亚通根据订单将货分发给分销商。而在整个过程当中，几乎不需要怡亚通的一分钱，就是靠美国整个市场的流通金融来支撑怡亚通的资金。第一，当怡亚通的货发到美国以后，银行通过怡亚通的库存（有一个库存最低限量）给予第一次融资;第二，当怡亚通通过信息系统把货发到不同的Supermarket，信息系统同时与金融机构对接，银行跟保险机构一起对终端的卖场做一个金融体系的评估，再次给怡亚通融资，因而怡亚通在整个运作层面里通过两次融资，几乎把资金问题全部解决了。
可见，供应链金融可以领导很多有市场能力的企业做大做强，同时金融机构也能通过供应链金融得到金融业的发展，彼此相得益彰。未来供应链的发展必会带动供应链金融的发展，特别是流通金融供应链的发展。
七.聚焦底层供应链平台商机无限
回顾下此前的这些动作：阿里投资日日顺，剑指农村物流大市场;京东两年前宣布渗透三线及以下城市;柳传志整合农业供应链平台;国家城镇化发展步伐和农村政策。