商业计划的核心篇1
[关键词]第三方物流；直送工位；动作模式
[作者简介]朱荣，广西石化高级技工学校信息与服务应用技术系副主任，讲师，经济师，广西南宁530031
[中图分类号]F253 [文献标识码]a [文章编号]1672－2728(2010)08－0012－05
在市场需求快速多变、客户个性化需求日益苛刻的情况下，通过供应链协同运作可以有效缩短响应时间，降低物流成本和满足多样化的需求，从而增强供应链的竞争力。其中对原材料进向物流的管理至关重要，特别是通过第三方物流直送工位的方式将核心制造企业所需的各种零部件直接送到生产线相对应的工位边，可以更快地响应顾客需求，降低供应链的成本，减少供应的不确定性，促进供应链的同步优化。
一、第三方物流直送工位产生的背景
第三方物流直送工位一般指在位于制造厂附近，设立第三方物流集配中心(3pL－hub)用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据制造厂商物料的日需求计划将物料直送生产工位，根据相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。它主要关注的是供应链核心生产企业的进向物流，而且不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链Jit生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，它的发展可以从Vmi模式谈起。
Vmi是供应链环境下一种先进的库存管理技术和方法，它将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制，对于促进供应链系统的同步优化，降低供应链不确定性对库存的影响等具有较重要作用，但是Vmi的实施过程中，并非所有的Vmi项目都是成功的，即Vmi存在一定缺陷。
1、在Vmi实施过程中，供应链的成本并没有得到很好的降低。制造厂商对原材料、零部件实施零库存管理，实际上是原材料、零部件库存成本和风险转移到了供应链上游众多的供应商，而供应商为了应付不确定性往往会持有过多的安全库存，从而使得供应链库存成本并不能降低。
2、在一些产品生命周期很短的行业，如电子产品行业，为了敏捷地响应客户需求和保持行业竞争力，供应商仓库不仅要尽可能减少原材料、零部件的库存，而且要能实施Jit配送支持核心企业的Jit生产，但是Vmi模式下，管理库存和实施及时配送并非供应商的核心竞争能力，因此往往不能很快响应需求的变化，及时提供所需要的零部件。
3、在采用Vni方式下，一些大型的制造厂商附近往往有数目庞大的供应商零部件仓库，由于这些仓库分属于不同的零部件生产厂，仓库的条件、管理人员的素质参差不齐，这样制造商需要处理1:n的繁杂的业务关系，增加了核心制造商运作上的成本。
在此背景下，基于集配中心(supplyHub)的第三方物流直送工位模式，不仅将核心制造企业的部分或全部供应商库存集中控制，从而更大程度上降低供应链库存，减少不确定性，而且通过第三方物流企业将各种零部件直送生产工位，核心企业和供应商可以集中于自身的产品研发和生产等核心业务，更快地响应客户需求。
二、第三方物流直送工位的模式的运作特点
1、第三方物流直送工位的主要活动。第三方物流直送工位运作方式主要是基于高度的信息共享，以核心制造企业的Jit生产拉动第三方物流集配商的Jit供应或同步物流活动，以3pL－hub关于各供应商的库存状态和补货信息拉动供应商的生产。其主要活动包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库和管理活动，以及按照核心制造企业物料需求特点的直送工位活动。
第三方物流集配商将来自各地的不同供应商的原材料零部件集中入库，其中从供应商第三方物流集配商的运输可能是供应商送货，也可能是集配商上门取货，其根本在于制造商的众多供应商的原材料、零部件在集配中心进行集中入库，在此过程中第三方物流从核心制造企业的需求信息开始，到供应商零部件的发运和入库，实行全程的跟踪，确保准时供货，尽量减少供应物流环节的不确定性；同时集配中心对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理，根据零部件的特点制定不同的安全库存和提前期策略，从而有效利用存储空间，降低库存成本，并且与核心制造企业合作开展质量检验活动；在此基础上第三方物流进行直送工位活动，根据核心制造企业的物料需求周或日计划制订相应的配送计划，将集中入库的原材料、零部件进行分类、拣选、组装、排序后直送核心制造企业的零部件缓存区域，而后根据生产线工位旁料架上零部件的实际消耗情况，从缓存区域的零部件超市中将所消耗的相应数量和品种的零部件直接送到对应工位。
2、对供应链上游各方的影响。第三方物流直送工位模式对供应链的上游，即核心制造企业、供应商以及第三方物流企业各方都有重要的影响。
对核心制造企业而言，可以将主要精力集中于产品的研发、销售、制造管理如生产计划、产品质量认证等方面，而在原材料、零部件采购供应方面，只需花较少的时间于库存补充活动，只要加强对供应商的评价和管理工作即可。核心制造企业需求计划后，通过第三方物流企业将原材料、零部件准时直送工位支持生产。通过第三方物流直送工位模式，核心制造企业可以更大程度上降低供应链库存特别是上游供应链库存，加强与供应商的计划协调，缩短产品响应周期，提高客户服务水平。
从供应商的角度看，采用第三方物流直送工位模式，供应商不必在制造商附近各自设立仓库，维持较高的安全库存，以及独自开展Jit配送活动来支持核心制造厂商的Jit生产；而且第三方物流集配商专业化的物流运作，以及库存可视化服务等可以更好地降低供应商的安全库存，同时根据核心制造商的需求计划和第三方物流集配商的库存状态报告，及时补充库存、调整自己的生产计划。即使核心制造商有多个生产地，供应商只需向一个地方递送物料，从而避免了供应商资源的无谓消耗。
对第三方物流集配商而言，一方面将Vmi模式下分散于核心制造商周边供应商仓库的原材料、零部件进行集中库存，可获得规模经济效益；另一方面第三方物流根据核心制造厂商的物料周或日需求计划制订合适的配送计划，通过Jit供应或同步物流方式直送生产工位，将多个供应商的原材料、零部件进行整合配送，使对于单个供应商而言成本较高、难以实现的小批量多批次配送能以较低的成本运作。
第三方物流直送工位模式大大降低了供应链的不确定性和风险，减少了供应链缓冲库存和各节
点企业安全库存，实现了供应链的协同运作；同时有利于供应链核心生产企业、供应商、第三方物流集配商将精力集中于自身的核心业务，从而进一步增强供应链竞争力。
3、几种主要的运作方式。第三方物流直送工位的具体运作可以采用不同的方式，核心制造企业可以根据具体情况采用适应的方式，常见的两种模式如图1、图2所示。第一种方式中，所有的供应商全部通过第三方物流直送工位进行物料供应，如果核心制造企业在供应链中处于强势地位，或能吸引供应商参与此方式时可采用；第二种方式是供应商直送工位和第三方物流直送工位并存，如果供应商具有直送工位的运作能力，或部分供应商同意参与3pL－hub项目时可以采用。
三、第三方物流直送工位实施的关键问题
1、实施的前提条件。第三方物流直送工位活动的成功开展须有一定的前提条件，主要有如下几方面。
(1)生产或者供应的规模。当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3pL－hub进行集中的库存管理、Jit配送以及直送工位，成本才会有所降低，这样才会实现通过规模经济效应降低整个供应链的成本。
(2)至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。如果供应商离制造厂商较近，供应商或委托第三方将原材料直送工间，可以有效地支持Jit生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流直送工位，则是一种更好的选择。
(3)需要先进的信息技术支持。第三方物流直送工位过程中，供应商、第三方物流集配中心、制造商之间要求及时共享信息，需要eDi，internet等信息技术的支撑，才能实施供应链的同步运作。
(4)第三方物流具有较强的整体运作能力。因为从需求计划的到原材料的入库管理，第三方物流需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位，整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程，需要第三方物流很强的整体运作能力。
2、物流和信息流模型。合理的物流和信息流模型是第三方物流直送工位活动顺利开展的一个关键问题，它涉及到供应商、第三方物流集配商以及核心制造企业在第三方物流直送工位模式中的分工与合作，同时也是供应链上游协同运作的一个基础的平台，因此其模式的建立和功能的设定至关重要。图3即是一个较好的第三方物流直送工位的物流和信息流模型。
如图3所示，核心制造企业根据供应链下游客户需求信息或客户订单制定产品生产计划，同时根据产品Bom和3pL－hub仓储管理系统提供的库存信息运行mRp，产生物料需求计划，通过供应链管理平台进行；第三方物流企业根据需求计划制订相应供应商的发货计划；供应商从该平台上获取发货计划，更新自己的生产计划，同时根据库存状况和发货计划准备发货，而第三方物流企业可在该平台上对供应商到货情况进行适时跟催。另一方面，第三方物流企业根据核心企业eRp系统提供的产品日需求计划将原材料、零部件直送工位。这种物流和信息流模型不仅可以保证制造厂商物料的及时供应，而且有利于实现上游供应链的协同或同步运作，可以更有效地降低供应链成本、提高顾客响应性、增强供应链竞争力。
在此模型中，供应链管理平台的设计是一个关键，它具有计划、供应商评价信息、结算信息查询以及生产／质量／人员／库存监管等功能；同时第三方物流信息系统所具有的供应商管理功能和仓储管理系统是第三方物流直送工位活动开展的两个关键功能模块；核心企业的eRp系统整合了企业的生产、财务、研发、质量等功能，其中运行mRp产生的物料的周需求计划和日需求计划是第三方物流直送工位活动开展的一个指令系统。因此供应链平台功能的设计，供应链平台、第三方物流信息系统以及核心制造企业eRp系统的衔接是此模型的重要方面。
3、流程重组。第三方物流直送工位活动中的具体运作会涉及到核心制造厂商的采购、生产、财务、研发、质量管理等部门以及各个供应商，设计合理的业务流程是第三方物流直送工位实施的一个关键的基础问题。其业务流程需要根据第三方物流直送工位模式进行重构。具体涉及到战略层的供应链主流程设计，需要明确供应商、制造商和第三方物流企业在开展第三方物流直送工位时的协同运作流程关系；战术和执行层的流程设计主要是指核心制造厂商内部各个部门业务开展和第三方物流的关系，通过流程的设计和重构可以明确各部门的在实施第三方物流直送工位模式时的职责，同时各部门与物料供应相关的工作流程也非常明确。
四、第三方物流直送工位的发展与展望
1、应用的环境
(1)全球化生产和采购。全球化生产和采购以及生产外包的发展要求将来自世界各国的零部件很快直送工位，快速响应顾客需求，从而占领国际市场。
如Circle为FordVisteon提供的第三方物流直送工位服务，使来自美国的500多家供应商的零部件可以通过Circle的物流运作在数小时到达FordVisteon位于巴西的生产线工位。又如a公司新加坡生产厂在亚太地区的5个主要的oem供应商和150个零部件供应商，通过第三方物流企业B在3pL－hub的重新贴标签、重新打包以及成套组装等服务，可以使他们的零部件在3pL－hub接到需求信息的2小时内到达生产装配线工位。
(2)基于时间的竞争。快速响应性供应链核心生产企业要获得基于时间的竞争优势，除了分销网络的快速配送以及Jit生产的实施外，多种原材料零部件的复杂的供应系统的Jit供应或同步化供应显得尤为重要，而第三方物流直送工位可以实现上游供应链的同步化运作，是企业获得基于时间竞争的一个重要手段。
(3)降低成本的压力。供应系统中库存成本的降低是供应链成本降低的一个难点，一些先进的供应链库存管理方法如Vmi、CpFR等虽然可以起到一定的作用，但是第三方物流直送工位模式可以对供应网络进行集中库存，对真正降低整个供应链库存成本具有重要作用。
2、第三方物流直送工位的展望
(1)从发展的地域看。第三方物流直送工位模式在欧美等国应用较早，但是在亚洲的应用也紧跟其后，这也是随着全球生产和采购的趋势发展而出现的一种现象。随着世界制造技术和资源向中国的转移，这种模式在中国也会发展很快。
商业计划的核心篇2
关键词电子商务系统规划设计
电子商务是一种以计算机技术和网络通信为基础、以交易双方为主体、以电子支付和结算为手段、以现代物流系统为依托的全新商务模式。其作用是疏通现有商务的各个环节，提高现有商务的运作效率，建立一个全新的经济秩序，开辟一个全新的交易场所。电子商务系统建设是企业应用电子商务的第一步，是一个包括商务、技术、支付、物流等许多角色与要素的系统工程。在开始建设电子商务系统之前，必须充分研究涉及电子商务系统的所有因素，全面分析、统筹规划，形成尽可能完善的电子商务系统设计方案。
1企业电子商务系统的规划
企业电子商务系统的规划是指以完成企业核心业务转向电子商务为目标，给定未来企业的商务模式，设计支持未来这种转变的电子商务系统的体系结构，说明系统各个组成部分的结构及内容，选择构造这一系统的技术方案，给出系统建设的实施步骤及时间安排，说明系统建设的人员组织，评估系统建设的开销和收益。
电子商务系统的规划与传统信息系统的规划有所不同，传统信息系统对企业价值链的贡献主要体现在提高企业的生产、管理效率。尽管它对企业的商务活动有所改善，但是并不直接对企业的商务模式产生变革式的影响，换句话说，传统信息系统的规划以企业商务模式处于稳定的状态为前提，它是在企业既有商务模式的基础上，集中针对企业内部信息流进行的技术改进和支持。企业电子商务系统的规划不仅是对支持企业电子商务的信息系统进行规划，还包括商务模型规划和商务系统规划两个基本层次。
1.1商务模型规划
这是一种战略层的规划，目标是明确企业将核心业务从传统方式转移到电子商务模式时需要采取的策略，确定企业的商务模型。商务模型规划并不直接针对企业未来需要建造的电子商务系统，其主要目标是为电子商务系统规划提供依据。商务模型规划的内容包括两个方面：首先是确定企业核心业务未来如何发展，企业采取什么样的商务运作方式获取市场利益，即确定企业的商务模式；其次是确定支持企业商务运作的信息系统的基本信息流程，即规划企业的商务模型。
1.2商务系统规划
商务系统的规划是一种战术层的规划，它侧重于以商务模型为基础，规划支持企业未来商务活动的技术手段，确定未来信息系统的体系结构。简单地讲就是规划企业可以采用哪些电子手段做生意。
商务模型的规划确定企业未来核心业务的路线，如果没有网络技术、计算机技术的支持，未来的业务是不可能实现的，它是一种战略层次的规划，确定这种规划的人员不仅仅是技术人员，更重要的是商务管理和决策层面的人员。商务系统的规划则给出电子商务系统开发可依据的一个基本框架，所要解决的基本问题是如何实现商务活动。由于这种规划过程侧重于技术实现，所以它的主要参与人员以熟悉网络和计算机技术的各类工程技术人员为主。
2企业电子商务系统的建设步骤
企业电子商务系统建设大致分为五个阶段：
2.1商务分析阶段
这是实现电子商务应用计划的第一步。这一阶段的工作主要是进行充分的商务分析，主要包括需求分析（包括企业自身需求、市场需求以及客户需求等）和市场分析（包括市场环境、客户分析、供求分析和竞争分析等）两个方面。
在电子商务条件下，市场范围扩大，创新速度加快，竞争的压力越来越大，竞争的频率越来越高，因此必须对拟建的电子商务系统在未来可能面临的竞争尽可能做出分析，最大限度地避免竞争失利。此外，还要对企业自身状况进行分析，包括对企业组织、管理、业务流程、资源、未来发展的分析，等等。要结合电子商务的特点，从供应链的角度重新审视企业组织、管理与业务流程，寻找与电子商务的最佳结合部。
2.2设计阶段
在完成上述商务分析的基础上，在掌握电子商务最新技术进展的情况下，充分结合商务和技术两方面因素，提出电子商务系统的总体规划，提出电子商务系统的系统角色，提出电子商务系统的总体格局，亦即确定电子商务系统的商务模式，以及与商务模式密切相关的网上品牌、网上商品、服务支持和营销策略四个要素。电子商务系统设计工作可以由此展开，也即从子系统、前台、后台、技术支持、系统流程、人员设置等各个方面全面构架电子商务系统。此阶段的工作完成的好坏，将直接关系到后续电子商务系统建设和将来电子商务系统运行和应用的成功与否。
2.3建设变革阶段
这个阶段的工作分为两条线：一条线是按照电子商务系统设计，全面调整、变革传统的组织、管理和业务流程，以适应电子商务运作方式的要求；另一条线是按照电子商务系统设计，全面进行计算机软硬件配置、网络平台建设和电子商务系统集成，完成电子商务系统技术支持体系的建设，从技术上保障电子商务系统的正常运作。
2.4整合运行阶段
上述建设变革阶段完成后，就可以将经过变革的组织、管理和业务流程，与已经建好的电子商务技术平台整合起来，进行电子商务系统的试运行。再经过必要的调整、改进以后，实现电子商务应用的工作就可以进入整合运行阶段，开始实现电子商务应用。
3企业电子商务系统的设计
所谓电子商务系统的设计是指根据系统规划的内容，界定系统的外部边界，说明系统的组成及其功能和相互关系，描述系统的处理流程，给出未来系统的结构。它主要包括电子商务系统物理配置方案设计、功能模块设计和数据处理的总体结构设计。
3.1电子商务系统物理配置方案设计
（1）系统硬件结构设计。电子商务系统的计算机和网络硬件平台的选择在很大程度上决定了整个系统的性能指标，所以在选择的时候，要注意到整个硬件平台不仅要可靠性高、安全性好、有一定的网络吞吐能力，还要采用开放的体系结构，具备一定的可扩展性，能够满足企业未来的电子商务应用的需求。
（2）电子商务系统软件结构设计。电子商务系统软件结构的设计工作，实际上是对确定的硬件结构中的每台计算机指定相应的计算机系统软件，包括操作系统、数据库管理系统、应用服务器系统、开发工具软件等。
3.2电子商务系统功能模块设计
电子商务系统的功能分解的过程就是一个从抽象到具体、由复杂到简单的过程。从管理职能的角度，可以把电子商务系统看作是由不同职能的一系列子系统构成的，这些子系统可以再分解成更小的子系统和模块，整个电子商务系统就是由这些功能模块构成的。每个子系统都有为完成有关的各种信息处理工作的专用或公共场所用的计算机程序。在每个职能子系统内部都包含用于事务处理、作业控制、管理控制和战略计划的具体应用。
3.3电子商务系统数据处理的总体结构设计
电子商务系统的数据处理可以分为集中式数据处理、分布式数据处理和协作式数据处理三种方式。在集中式数据处理方式中，数据全部存储在中央系统，由数据库管理系统进行管理，所有的处理都由该中央系统完成，终端是客户机，只是用来输入和输出，本身不做任何处理。但是由于个人计算机的性能得到极大的提高，使处理能力分布到网络上的所有计算机成为可能，这也使分布式数据处理方式得到广泛应用。在协作式数据处理方式中，系统内的计算机能够联合处理数据，处理既可集中实施，也可分区实施。协作式计算允许各个计算机合作处理一项共同的任务，采用这种方法完成的速度要快于仅在一个客户计算机上运行；协作式计算允许计算机在整个网络内共享处理能力，可以使用其他计算机上的处理能力完成任务。除了具有在多个计算机系统上处理任务的能力外，该类型的网络在共享资源方面类似于分布式计算。企业要根据自身的电子商务应用的需求选择相应的数据处理方式。
4企业电子商务系统设计的技术框架
企业电子商务系统开发架构体系必须突出以下特点：有利于软件维护及系统管理；满足应用系统的安全性，便于业务级权限管理；提高系统性能，减少网络数据流量和提高数据库的响应速度；保护前期已有应用系统，具有强大的扩展能力。应用系统层次结构如下：
（1）基础系统平台。指为应用系统提供底层支持的部分，包括网络（内部网、互联网）、硬件平台（服务器、存储备份设备等）、操作系统（Unix／windows／Linux等）、数据库管理系统等应用系统运行的基础。
（2）J2ee架构平台。Java技术由于其跨平台特性、面向对象特性、安全特性等，使之已经成为构建企业级应用的事实上的标准。J2ee（企业级Java）把数据库访问、企业级Java组件、命名和目录服务、动态页面生成、XmL、消息服务、事务服务等有机地集成在一起，并且提供集群等高级特性，使之特别适合构建复杂的大型应用，并保证系统具有很好的可扩展性。
（3）业务平台。企业在构建自己的电子商务平台时要涉及许多具体的业务平台，业务架构平台是新一代的业务系统基础运行环境，可以使基础技术平台与业务应用系统之间实现有机隔离，应用系统的执行只与应用架构平台有关，而与基础技术平台无关，同时提供一些基础的、公共的组件。对于企业级应用，以信息门户和交易门户为核心的企业门户组件，以办公自动化软件oa为核心的系统管理组件是重点。系统还可以包括，以进销存和客户服务中心为核心的供应链管理组件，以账务、报表、成本核算为核心的财务管理组件，以生产计划、车间管理、工程管理、质量管理、设备管理为核心的生产管理组件，以数据仓库和决策支持为核心的商务智能与决策支持组件以及人力资源管理、科研管理、后勤管理等其他业务组件，最终形成了全面企业电子化管理方案的产品组合。
（4）门户网站。提供各种信息服务，通过安全隔离通道（防火墙）与企业内网、专网进行数据交换，实现统一的数据接收、。
（5）维护管理平台。为系统提供各种管理维护功能，包括用户管理、权限管理、内容维护、数据备份、安全审计等。
（6）安全解决方案。为系统提供安全解决方案，包括网络、硬件、操作系统、数据库、应用系统、人员管理等多个层次，是一个综合的解决方案。目前用得最广泛的是pKi技术，包括Ca认证机构、Ra系统、密钥备份及恢复系统等部分。
参考文献
1丹尼尔·阿莫.电子商务：变革与演进[m].北京：机械工业出版社，2003
商业计划的核心篇3
一、并联审批范围
市级审批权限内的工商企业注册登记、外商投资企业设立、工程建设项目行政审批，列入并联审批范围。需由3个或3个以上主管部门行政审批和市级审批权限以上有关阶段的行政审批参照本办法执行。
二、并联审批责任部门
并联审批的最终审批单位为并联审批的牵头部门，其中市工商局是内资企业注册登记并联审批的牵头部门；市商务局是外商投资企业设立并联审批的牵头部门；市规划局、市国土局、市建委是市工程建设项目各阶段并联审批的牵头部门，其他并联审批事项由首问窗口单位或由市行政服务中心（以下简称中心）指定单位为牵头部门。与并联审批项目有关的审核审批单位为前置或后置审批部门。
牵头部门负责并联审批项目的受理、咨询、转告、催办、协调、汇总、报告和组织相关联合踏勘、联席会议等工作。
并联审批的前置或后置部门负责配合牵头部门完成并联审批项目的咨询、办理、回复、反馈和参加联合踏勘、联席会议等工作。
中心负责并联审批工作的督办、协调和管理。对全市经济和社会影响较大，涉及审批阶段和部门较多的并联审批事项，牵头部门难以协调的提交中心协调；中心难以协调的，提请市政府协调、决定。
市监察局负责并联审批情况的监督，及时处理行政审批过程中的不正之风或违背承诺等问题。
三、并联审批原则
并联审批工作按照“一门受理、转告相关、同步审批、限时办结”的原则进行。
（一）一门受理。牵头部门在中心设立的窗口，负责统一受理项目业主申请，告知其项目并联审批须知，承担转告、催办、协调、汇总、报告义务，提供服务和指导。
（二）转告相关。牵头部门窗口收到项目业主申请后，当天向前置审批单位中心窗口（部门）开具《××项目并联审批办理通知书》，并将通知书连同项目业主的有关材料及时转递前置审批单位中心窗口（部门）。
（三）同步审批。前置审批单位中心窗口（部门）收到《××项目并联审批办理通知书》后，主动联系申请人，指导填报表格材料，在承诺时限内提出审批意见。
对确需中心组织实地联合踏勘和联合审批的重大审批事项，牵头部门及时向中心提出，各相关部门参加。联合踏勘和联合审批的费用由相关部门承担。
（四）限时办结。前置审批单位中心窗口（部门）收到《××项目并联审批办理通知书》后，书面告知申请人办结时限，在承诺时限内完成审批和报批工作。
工商企业注册登记审批限时为8个工作日，外商投资企业设立审批限时为10个工作日，工程建设项目审批限时为50个工作日，需实地联合踏勘和联合审批的事项，可延长5个工作日。特殊情况仍需延长时限的，须说明原因，抄送牵头部门、申请人和中心。审批时限不含项目上报省、市政府和重大项目选址研究、规划评审、规划公示、环评报告公示、土地征用收储、土地招标拍卖挂牌、工程招投标时间。具体时限由审批部门书面告知申请人。
超过时限未及时答复的，一律视为默认，事后由相关审批部门补办手续，承担责任。
对审批项目符合条件的，前置审批单位中心窗口（部门）将“同意”意见和《××项目并联审批审核意见书》，及时送申请人及牵头部门中心窗口。牵头部门中心窗口收到《××项目并联审批审核意见书》及申请人齐全、符合法定形式的报件后，在限时内完成项目审批。
对审批项目不具备条件或需要调整的，前置审批单位中心窗口（部门）将“不同意”意见、理由、建议和《××项目并联审批审核意见书》，及时送申请人及牵头部门中心窗口。牵头部门中心窗口按退回件处理并附书面说明。如项目业主按照有关部门提出的要求作出整改后，可进入二次申请程序。
对审批项目需报省及省以上部门审批的，有关职能部门应积极做好上报和催办工作，并将报批情况和报批所需时间分别抄告牵头部门中心窗口、中心和申请人。
对审批项目因企业情况变化，需调整原申请审批项目内容的，按原审批程序重新办理相关审批手续。
对审批项目遇有重大或特殊情况，牵头部门和中心应将项目列入行政审批服务“快车道”，确立专人负责，协助全程办理，有关职能部门须特事特办，积极配合。
所有《××项目并联审批办理通知书》和《××项目并联审批审核意见书》需同时抄送中心督查科。
四、并联审批操作程序
（一）工商企业注册登记
1．市工商局中心窗口（以下简称工商窗口）办理企业名称预先核准登记后，向申请人发放《企业设立登记申请书》和有关表格，提供相关咨询服务，告知申请人到前置审批单位中心窗口（部门）咨询相关事宜；当天向前置审批单位中心窗口（部门）开具《企业登记并联审批办理通知书》。
2．前置审批单位中心窗口（部门），接到《企业登记并联审批办理通知书》后，主动联系申请人，指导填报表格材料，及时进行审核，5个工作日内签署《企业登记并联审批审核意见书》，回复申请人及工商窗口。
3．工商窗口收到前置审批中心窗口（部门）《企业登记并联审批审核意见书》，对表示“同意”的，在申请人报件齐全、有效的前提下，3个工作日内颁发营业执照。
对表示“原则同意，但要求申报企业在开业前达到相关法定条件、标准，并在规定时间进行复审”的或“同意上报待批”的，以及“超时默认”的，一律实行“告知承诺制”，即在申请人书面承诺限期（半年）达到法律法规规定的要求并承担相应责任的，3个工作日内发放半年期筹建营业执照。前置审批部门须在6个月内对筹建企业进行复审。复审符合条件、标准或经上级批准的，前置审批中心窗口（部门）及时书面告知筹建企业、工商窗口。工商窗口3个工作日内换发正式营业执照；复审不符合条件、标准和未获得上级批准的，前置审批中心窗口（部门）及时书面告知筹建企业、工商窗口，工商部门收回筹建营业执照。
对表示“不同意”的，前置审批中心窗口（部门）书面告知申报企业、工商窗口，并列明理由。如企业按前置审批部门要求进行整改重新申请的，工商窗口再次启动并联审批程序。
4．属于省或省以上审批的并联审批项目，前置审批中心窗口（部门）及时出具初审意见，抄告工商部门。同意上报的项目，应积极争取上级审批机关尽早审批。当许可证或批准文件下发后，前置审批中心窗口（部门）应于当日发给申请人，抄告工商窗口（附批准文件或许可证复印件）。
5．工商企业注册登记后，企业代码赋码通知书、税务登记、组织机构代码证等相关手续一律按即办件办理。
企业的工程建设项目，按工程建设项目并联审批程序办理有关报批手续。
（二）外商投资企业设立
1．市商务局中心窗口（以下简称商务窗口）受理外商投资企业设立报件后，当天向前置审批单位中心窗口（部门）开具《外商投资企业设立并联审批办理通知书》，连同有关申报材料一并转递。
市商务局收到市发改委项目核准（备案）、工商局企业名称预先核准和其他前置审批部门核准意见后，3个工作日内出具合同、章程批复；收到市质监局企业代码赋码通知书后，当日颁发外商投资企业设立批准证书。
2．市发改委接到市商务局《外商投资企业设立并联审批办理通知书》及项目申报材料，3个工作日内完成项目审查，签署《外商投资企业设立并联审批审核意见书》，回复商务窗口和申请人。对核准（备案）的项目向申请人出具核准（备案）文件，抄告市商务局、工商局；对不予核准（备案）的项目，书面通知申请人，并列明理由。
3．工商窗口接到市商务局《外商投资企业设立并联审批办理通知书》和市发改委项目核准（备案）文件，当日办妥企业名称预先核准手续，签署《外商投资企业设立并联审批审核意见书》，回复商务窗口和申请人。
4．市质监局中心窗口接到市商务局《外商投资企业设立并联审批办理通知书》和市商务局出具的合同、章程批复，1个工作日内办结企业代码赋码通知书，签署《外商投资企业设立并联审批审核意见书》，回复商务窗口。
5．其它前置审批部门按上述相关步骤进行。
6．外商投资企业设立批准后，企业注册登记由工商窗口根据申请人申请受理。申请材料齐全、符合法定形式的，3个工作日内颁发营业执照。
外商投资企业注册登记后，组织机构代码证、外汇管理登记、税务登记、海关备案、财政登记等相关手续一律按即办件办理。
外商投资企业的工程建设项目，按工程建设项目并联审批程序办理有关报批手续。
（三）工程建设项目
工程建设项目并联审批工作分项目选址立项许可、建设用地许可、建设规划许可、建设施工许可四个阶段进行。各阶段的牵头工作分别由市规划局、市国土局、市规划局、市建委负责，有关部门积极配合。
项目业主依法向市规划局、市国土局、市规划局和市建委先后提出工程建设项目申请。
1．项目选址立项许可阶段。该阶段办理限时为14个工作日。
（1）市规划局中心窗口（以下简称规划窗口）受理项目业主项目选址立项申请后，当日向市国土局、市环保局中心窗口和相关审核部门发放《项目选址立项许可并联审批办理通知书》，转交有关材料。
经营性土地项目选址立项不进入此阶段。
（2）市国土局、市环保局中心窗口收到《项目选址立项许可并联审批办理通知书》后3个工作日内完成土地、环保预审，预审结果书面送达项目业主，《项目选址立项许可并联审批审核意见书》和预审结果书面反馈规划窗口。
相关审核部门的预审工作按照上述步骤进行。
（3）规划窗口收到并联审核部门意见书后，3个工作日内完成选址初审，向市发改委中心窗口发放《项目选址立项许可并联审批通知书》并转交有关材料，向国土局中心窗口出具用地规划设计条件函。
（4）市发改委中心窗口收到《项目选址立项许可并联审批审核通知书》后3个工作日内完成立项核准（备案），核准（备案）批文送达项目业主，《项目选址立项许可并联审批审核意见书》反馈规划窗口，抄送市国土局、环保局。
（5）规划窗口收到市国土局和市环保局等并联审核意见后，11个工作日内完成《选址意见书》和《规划设计条件》的制作核发工作。
2．建设用地许可阶段。该阶段办理时限为14个工作日。
（1）市国土局中心窗口根据市发改委项目立项审核意见、市规划局用地规划设计条件函和项目业主申报材料，当日签署《建设用地许可并联审批审核意见书》，送市规划局、环保局；会同有关部门制定供地方案报市人民政府审批后供地，10个工作日内向项目业主颁发建设用地批准书。
（2）市环保局中心窗口凭市国土局《建设用地许可并联审批审核意见书》，5个工作日内完成环境影响登记表审查批复，10个工作日内完成环境影响评价报告表（书）审查批复，情况特殊的环境影响评价报告书审查批复可延长7天。审查批复后当天签署《工程建设并联审批审核意见书》，抄送市规划局、市国土局。
（3）规划窗口凭市国土局《建设用地许可并联审批审核意见书》或《国有土地使用权出让合同》，组织建设项目修建性详细规划设计方案技术审查，并根据需要当日向相关并联审批部门发放《规划设计方案并联审批办理通知书》。
（4）各并联审批部门收到《规划设计方案并联审批办理通知书》后，3个工作日内提出审查意见，签署《规划设计方案并联审批审核意见书》反馈市规划局。
（5）规划窗口收到各并联审批部门《规划设计方案并联审批意见书》后，11个工作日内完成规划设计方案审查。如方案需要修改，应提出修改意见，明确修改理由，项目业主修改后重新报建；如方案得到批准，办理核发《建设用地规划许可证》。
3．建设规划许可阶段。该阶段办理时限为14个工作日。
（1）规划窗口根据项目业主的申请，组织建筑设计方案技术审查，当日向并联审批部门发放《建筑设计方案并联审批办理通知书》。
（2）各并联审批部门收到《建筑设计方案并联审批办理通知书》后，3个工作日内提出审查意见，签署《建筑设计方案并联审批审核意见书》反馈市规划局。
（3）规划窗口收到并联审批部门《建设规划建筑设计方案并联审批审核意见书》后，5个工作日内完成方案审查和施工图纸审核。如方案需要修改，应提出修改意见，明确修改理由，项目申请人修改后重新报建；如方案得到批准，项目业主申请建设工程规划许可。
（4）规划窗口根据项目业主申请和办理“建设工程规划许可证”、“消防设计防火审核”、“新建民用建筑项目防空地下室建设意见审查”、“气象防雷设计审核”、“城市建筑垃圾处置核准”、“拆除迁移环境卫生设施审批”、“白蚁防治手续”等并联审批事项的申报条件，受理建设工程规划许可申请，告知项目业主一次性填报表格，提交相关材料，当天向消防、人防、气象、市容、房管等并联审批部门发放《建设工程规划许可并联审批办理通知书》，并转交有关申报材料。
（5）各并联审批单位在2个工作日内审批办结，签署《建设工程规划许可并联审批审核意见书》反馈市规划局，抄告项目业主。
（6）规划窗口根据并联审批单位《建设工程规划许可并联审批审核意见书》，4个工作日内完成现场放验线，核发《建设工程规划许可证》。
4．建设工程施工许可阶段。该阶段办理时限为8个工作日。
（1）市建委中心窗口受理项目业主建设工程施工许可申请，一次性告知办理《建设工程施工许可证》的八项前置条件，提供相关咨询服务，开具《建设工程施工许可并联审批办理通知书》，连同涉及审批前置条件的材料分送建委系统有关科室和二级机构。
（2）建委有关科室和二级机构接到《建设工程施工许可并联审批办理通知书》后，按以下时限完成审核审查备案工作，签署《建设工程施工许可并联审批审核意见书》回复市建委中心窗口。
施工图审查备案办理时限为1个工作日（在图纸审查机构审查合格书送达后）；
工程招投标审查备案的办理时限为3个工作日（在招标、投标、评标、定标文件和中标通知书送达后）；
工程质量监督、建材专项管理、工程类别确认、建筑安全监督、工程档案管理的办理时限均为1个工作日。
（3）市建委中心窗口根据有关科室和二级机构《建设工程施工许可并联审批意见书》，5个工作日内核发《建筑工程施工许可证》。对不予核准的，列明理由，书面通知项目业主。项目办理结果于次日抄告中心督查科。
（4）项目竣工后，依法组织专项验收，项目业主持验收合格资料报市建委备案。房地产开发项目，凭土地使用权证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证等到房管局中心窗口办理《商品房预销售许可证》，办理时限为7个工作日。
五、并联审批要求
（一）落实分工负责制。并联审批部门要建立相应的内部高效运转的办件制度和有效的工作监督机制，明确分管领导、中心窗口、职能科室和经办人员的工作职责。并联审批部门之间要加强工作衔接，密切配合，确保并联审批高效、规范运转。
（二）实行政务公开制。并联审批部门的行政审批项目，要按照政务公开的要求，将项目审批依据、申请条件、申报材料、办事程序、承诺时限、收费标准、收费依据等，编制《服务告知单》和示范文本在中心窗口陈列，在中心和本单位网站公开，主动接受社会监督。
（三）建立联席会议制。并联审批联席会议按照“联合办公，充分讨论，民主集中，会议决策”原则处理审批事项。会议由牵头部门或中心负责组织和主持，有关并联审批部门负责人参加，必要时可邀请项目业主列席会议。重大项目由市政府负责人主持。参加会议人员应按时出席联席会议，有特殊情况可充分授权、全权委托他人出席。若不能按时参加或在会议上不发表意见的，则视作同意。联席会议上无法形成决定的事项，由中心提出意见，上报市政府决定。
商业计划的核心篇4
关键词：iso9000；供应链；质量管理
abstract:
thispaperexplainsthenecessityofimplementingsupplychainqualitymanagementbydrawingonthedefinitionofqualitymanagementiniso9000.theschemeincludefourparts,i.e.supplychainqualityplanning,supplychainqualitycontrol,supplychainqualityimprovementandsupplychainqualityassurance.itpresentsthemeasuresandqualitymanagementtoolswhichcanbeusedinacoreenterpriseinsupplychainqualitymanagement.
keywords:
美国著名的质量管理专家朱兰博士曾经说过：20世纪是生产率的世纪，21世纪将是质量的世纪。由此可见，在现阶段质量管理对一个企业来说是至关重要的。传统的质量管理立足于企业内部，其弊端已逐渐显现：2001年世界手机第三大生产商爱立信由于一重要原件供应商的产品质量出现差错被迫停产，最终导致其与sony公司联合生产手机[5]。2005年肯德基的苏丹红事件，最终调查出含有苏丹红的是调料中的辣椒粉，其辣椒粉全部购于河南驻马店一个小调味品公司，据统计由此给肯德基带来的直接损失仅4天就2600万，间接损失更是不可估量。如此类似的事故在企业运营中不胜枚举，可见今日的市场竞争已不是单一企业的质量竞争，而是其所属供应链的质量竞争。实行供应链质量管理是大势所趋。否则由于供应链成员产品或者服务的质量问题造成本企业产品返工、滞销、客户投诉、维修等将造成极大的损失。
一、iso9000族标准中质量管理四大基石
iso9000族标准作为质量管理的国际标准在全球已经得到广泛推广，在2000版iso9000族标准中对质量管理有如下定义[3]：
质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。所谓指挥和控制组织的协调活动，通常包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
质量策划：质量管理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。质量策划的内容主要包括：产品策划、管理和作业策划和编制质量计划三项内容。
质量控制：质量管理的一部分,致力于满足质量要求的。通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、测量、环境诸因素来进行控制,并排除会使产品质量受到损害而不能满足质量要求的各项原因,以减少经济损失,取得经济效益。
质量保证：质量管理的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任。由目的出发,企业的质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类。
质量改进：质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。企业应确保质量管理实施框架能推动和促进持续的质量改进,使其质量管理工作的有效性和效率能使顾客满意,并为企业带来持久的效益。
质量策划、质量控制、质量改进和质量保证涵盖了质量管理的全部内容。朱兰曾经将质量策划、质量控制和质量改进称为质量管理三部曲。iso9000族标准中又加入了质量保证。可以说上述四个方面构成了质量管理的四大基石。
笔者认为这四大基石的关系为：企业首先要制定符合本企业的质量策划，其中要制定要达到的质量目标，然后进行各项活动时要对全过程影响质量的因素进行质量控制，测量实际的质量结果，与质量目标进行对比，如果没有达到质量目标，则需要分析原因进行质量改进，从而在更高的层次上进行以上活动。如果达到目标则设立更高的质量目标重新进行以上活动。随着不断地这样递升，企业的质量保证才会不断地提高，获得更多的信任。因此，质量管理的四大基石关系可用图1表示：
二、供应链质量管理
自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。图2展示了典型的基于核心企业的供应链结构图。由图2可以看出核心企业和物流企业在供应链中起着重要的作用。
核心企业是供应链的组织者和发起者，其在供应链中的地位也决定了核心企业担任起供应链质量管理的主体。应重点研究核心企业在实施供应链质量管理时，需要采取的措施和可以利用的质量管理工具和技术。
物流企业也在供应链质量管理中起着重要的作用，供应链中每一个运输环节都会涉及到物流企业，如果没有一个信誉好、服务质量高的物流企业，对整个供应链的质量都会造成极大的影响。
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要有供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。从图2来看，产品制造质量是由原材料供应商、元器件供应商、装配企业、物流企业和核心企业共同保证的；产品分销质量是由分销商、零售商和物流企业共同保证的；售后服务质量是由售后服务提供者保证的。可见，供应链质量管理十分强调企业间的协同质量保证。并且应重点从核心企业分析供应链质量管理的实施。
三、基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架
笔者提出的基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架是受iso9000族标准质量管理的定义启发，从质量管理四大基石出发分别从供应链质量策划、供应链质量控制、供应链质量改进和供应链质量保证四个方面系统地阐述了作为供应链主体的核心企业如何从这四个方面进行供应链质量管理，每一个方面都给出了具体的理论、措施方法、可利用的工具。
（一）供应链质量管理实施框架之质量策划
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量策划时，应遵循以下原则：
(1)针对整个供应链进行质量策划。
(2)选择优良的供应商和物流企业，少而精。
(3)建立统一、明确的质量标准规范。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量策划时，可实施以下措施：
(1)设定整个供应链的质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。重点要编制供应链质量管理计划。
(2)核心企业应该建立起对供应商和物流企业全面、准确、动态的绩效评价指标体系。根据以往企业的绩效表现进行评价，对于绩效表现好的供应商应给予激励措施，对于绩效表现不好的供应商应根据具体情况采取具体措施。对企业的绩效评价应该为动态的，根据所供应产品的重要度不同，可以设定不同的绩效评价周期[3]。
(3)供应链质量策划中需要审核供应链所有结点企业的存留必要性。供应链并不是规模越大越好。结点越多，出现问题的可能性就越多，对于核心企业而言，质量管理的难度也就越大。
(4)核心企业应该对供应商的原材料质量和生产过程质量提出要求。在描述商品质量标准的时候要尽量做到准确，要有一个统一的标准格式以便能够消除和供应商之间因为对商品要求的理解不同而造成商品质量下降[1]。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量策划时，能采用以下技术和工具：
决策支持系统；ahp方法；动态博弈；nash均衡；树图；甘特图。
（二）供应链质量管理实施框架之质量控制
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量控制时，应遵循以下原则：
(1)供应链结点企业间应实行事前质量控制。
(2)核心企业应加强对供应链结点企业质量的监督作用。
(3)核心企业和其他结点企业应加强合作关系。
(4)建立实时的质量信息反馈协调平台。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量控制时，可实施以下措施：
(1)打破企业围墙，与重要元件供应商和物流企业建立长期的战略合作伙伴关系，除了用契约的形式书面约束，更要在企业双方建立起相互信任的氛围和思想。
(2)核心企业在得到其他结点企业信任后，可以派相关人员进入企业质量监测与检验部门，这样可以消除送货后抽样检验，发现供应产品合格率不符合标准返回造成的损失。或者可以专门设立一个组织可以协调质量任务、分布质量计划以及监督企业间质量体系运行有效性。
(3)在相互信任的基础上，建立先进的管理信息系统，以实现整个供应链范围内的质量信息共享、质量信息反馈和质量优化。
(4)运用各种统计方法和质量统计分析工具分析供应链质量问题环节，并进行质量预测。
(5)核心企业应对分销商进行严格管理，产品交给分销商但是销售权不能同时转移。应对其销售价格、最终用户、跨区销售进行严格的登记，防止出现恶意竞争。
(6)选择先进的物流企业，争取对物品的流动情况可以实时追踪。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量控制时，能采用以下技术和工具：
管理信息系统；条形码技术；直方图；控制图；散点图。
（三）供应链质量管理实施框架之质量改进
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量改进时，应遵循以下原则：
(1)核心企业应从整个供应链角度出发在成本控制下进行合理质量改进。
(2)依据木桶原理，重点改进供应链薄弱环节[2]。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量改进时，可实施以下措施：
(1)在供应链管理中建立专门负责持续改进的管理机构。其主要职责是：制定供应链质
量改进的目标和策略，进行企业间项目策划及利益冲突协调，对供应链质量改进成果进行监督及评估、奖励。
(2)企业可以尝试使用价值分析法或者应用系统分析技术分析整个系统的构成因素，来确定整个供应链系统是否在最优状态下运作。
(3)通过数据挖掘或者统计分析技术发现供应链的薄弱环节，核心企业可以通过提供资金、技术、人员、设备或培训帮助改进薄弱环节，确保质量系统融合。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量改进时，能采用以下技术和工具：
数据挖掘技术；因果图；亲和图；关联图；优先级判定矩阵；pdpc法；雷达图。
（四）供应链质量管理实施框架之质量保证
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量保证时，应遵循以下原则：
(1)出现质量问题，应以正确、诚恳态度回应企业高层管理人员和社会。
(2)争取全球知名质量认证机构认可。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量保证时，可实施以下措施：
(1)要求供应链结点企业向核心企业出具质量保证计划书。同时一级供应商有责任保证由二级供应商提供的产品得到同样的保证。
商业计划的核心篇5
(一)加强组织领导。各级政府要进一步提高认识，将中心商务功能区、特色商业区建设摆上重要议事日程，采取有效措施推进实施。省服务业工作领导小组要健全工作机制，统筹研究、协调解决中心商务功能区、特色商业区建设发展工作中的重大问题。各相关部门要各负其责，密切配合，协调联动，齐抓共管，形成合力。省发展改革委作为牵头部门，负责综合协调建设发展中的具体工作;省住房城乡建设厅要在规划、建设、管理上加强业务指导;省统计局要建立相应统计体系;省国土资源厅、财政厅、商务厅、文化厅、旅游局、工商局、地税局等部门要根据各自职能分工，细化工作方案，确保各项政策措施落实到位。市、县政府要建立健全协调领导机构，精心组织，扎实工作，务求实效。在贯彻执行中有何问题请及时向省政府报告。
(二)强化规划引导。建立统筹规划、分级管理的工作机制。省、市要加强对接，做好前期论证工作。各市、县组织编制中心商务功能区和特色商业区发展规划、空间规划和控制性详细规划，在空间上与土地利用规划、城市总体规划等重大规划精准对接。省发展改革委负责中心商务功能区、特色商业区发展规划的审批，省住房城乡建设厅负责空间规划和控制性详细规划的审批。对于各市上报的规划，省有关部门要加快工作进度，成熟一个，审批一个，推动实施一个。强化规划实施管理，严格按照发展规划、空间规划和控制性详细规划，分步实施，分块建设，突出重点，整体推进。
(三)推进开放招商。将开放招商作为推进中心商务功能区和特色商业区建设的重要途径，突出招大引强，高水平策划招商活动，加大项目推介力度，重点在金融、商贸、文化、旅游、高端商务等现代服务业领域，尽快引进一批科技含量高、投资规模大、带动能力强的重大项目。创新投融资机制，综合运用市场化运作模式，吸引境内外资本投资中心商务功能区、特色商业区基础设施建设。
(四)加大政策扶持。省有关部门要研究出台相关政策，支持中心商务功能区和特色商业区建设。对于发展规划经审核批准的中心商务功能区和特色商业区，省财政给予一定奖补资金支持。各市、县要结合自身实际，研究制定具体支持政策。支持设立产业投资基金，建立投融资平台，鼓励金融机构推出符合服务业发展特点的产品和服务。
(五)强化考核激励。与城市新区、产业集聚区和中心城市组团考核相衔接，制定中心商务功能区和特色商业区考核指标体系，从综合实力、招商引资、就业状况、税收贡献等方面进行综合评价。建立考核评价、政策挂钩的管理机制，充分调动各地发展积极性。
商业计划的核心篇6
10月10日，海淀区正式《核心区中小微企业助力计划》，一并了中关村核心区企业综合服务平台和首批965家“海帆企业”名单。在企业信息化服务这个子平台中，中小微企业使用政府合作企业、机构提供的企业软件管理服务，政府重点孵化器和入选“海帆计划”的企业第一年都可以免费，第二年低收费，第三年后按当年团购价格收费。合作网络运营商的带宽服务也是一样，符合条件的中小微企业除了能享受比市场价格低出5%至10%的“团购价”，政府还将连续三年为其补贴20%服务费用。
《核心区中小微企业助力计划（2013-2015年）》是海淀区委区政府进一步落实中央、国务院和北京市关于加快中小微企业创新发展要求的具体举措，也是深入贯彻9月30日在中关村进行的中共中央政治局第九次集体学习时的重要讲话精神，落实“敏锐把握世界科技创新发展趋势，切实把创新驱动发展战略实施好”等指示的具体行动。
护航中小微企业创新创业
海淀区人民政府副区长、海淀园管委会主任孟景伟表示：“中小微企业‘助力计划’是对今年6月份的《进一步加快核心区科技创新发展实施方案（2013-2015）》的细化和落实，对全面优化创新创业环境，助推中小微企业创新发展，加快建设具有全球影响力的科技创新中心具有重要意义。”
“助力计划”是强基工程。实施“助力计划”有利于持续保持和进一步激发核心区创新活力，提升区域核心竞争力。中小微企业，尤其是科技型和创业型中小微企业，不仅是海淀经济社会发展的重要支撑，更是海淀创新活力的源泉。截止2012年底，海淀区中小微企业总数达14万家，占全区企业总数的99%，贡献了全区企业57%的营业收入、68%的利润、62%的税收以及73%的就业岗位。2012年，海淀区中小企业科技活动经费内部支出259亿，占全区总量的70%。中小企业专利申请数24957件、专利授权数9744件，分别占全区的77%和58%。“助力计划”的出台，将进一步降低中小微企业创业难度、创新成本，推动核心区中小微企业新一轮发展。
“助力计划”是解困工程。实施“助力计划”有利于进一步优化创新创业环境，破解中小微企业发展面临的诸多现实难题。“助力计划”以破解中小微企业发展的融资难、内部规范管理和运营难、市场拓展难、研发创新难、孵化服务获取难等五难问题为导向，以“政府引导、资源集成、重点聚焦、分工协作”为原则，加快搭建投融资、信息化管理、营销推广、协同创新、育成孵化五大体系，力争用3到5年时间，建成服务体系更加完善、发展环境更加优良的中小微企业创新创业高地。
“助力计划”是制胜工程。实施“助力计划”有利于集中优势资源培育一批掌握核心技术、具有国际竞争力的明星企业，抢占战略性新兴产业发展制高点。按照“助力计划”，核心区将认定一批信用基础好、创新能力强、发展潜力大、社会关注度高的“海帆企业”，集成政策资源，同时引导各类社会资源对其进行重点支持，为建设具有全球影响力科技创新中心储备一批领军的后备企业力量。
激活“第三方”创造活力
“助力计划”首先依托海淀区的产业优势，利用源于大数据基础上的信用评级手段，建设目前为止最全面、最贴近实际的信用评级。
建设海淀区企业信用信息服务平台，归集海淀区14万企业分散在工商、税务、质检、法院等政府部门的信用信息、中国人民银行征信中心的金融信用信息，以及企业经营信息等三大类信用信息，建设覆盖核心区科技型中小微企业的信用信息数据库。同时联合北京市信用协会遴选一批业务能力强、服务质量好的信用评级机构作为信用合作机构，重点推动“海帆企业”的开展信用评级。随后联合金融机构开展银行信用贷款、知识产权质押融资、小微企业小额信贷、融资担保、贷款全流程服务、供应链金融服务、科技金融超市服务、动态监测与分析服务等试点。
其次，创新思路，以信息技术为依托，建设“电商式”的产品和技术营销平台。
开发产品选型、企业黄页、采购平台、在线商城、产业园区五个子平台，打造交易撮合、商业情报、客户关系管理三个业务支撑系统，建立海淀区新技术新产品（服务）创新营销服务平台。依托平台展示中小微企业新技术和新产品，国家、北京市和外省市等有关政府和单位的采购需求和工程、项目等招投标信息，撮合供需双方交易，促进新技术新产品（服务）的政府采购和企业产品应用推广。
再次，充分调动社会资源的活力，突出以中介机构、产业联盟等社会组织为代表的“第三方”的能动性，为中小微企业提供专业化综合服务。
明确政府机构与专业服务机构的职能分工，既发挥政府要素的资源融合、要素协调、营造环境的功能，又凸显专业服务机构专业化的优质服务。如联合北京市信用协会遴选一批业务能力强、服务质量好的信用评级机构作为信用合作机构，重点推动“海帆企业”的开展企业信用评级；整合投资机构、银行、第三方中介机构、核心区企业等各方资源，为中小微企业提供间接融资服务；依托区内优秀企业管理软件服务商，采取云计算服务模式，推出易用、可靠、低价的企业规范管理应用服务；积极推动中关村开放式实验室工程，鼓励高校院所向企业开放仪器设备，为企业提供测试、研发等服务等。
商业计划的核心篇7
关键词：wCDma；核心网络；关键问题
中图分类号：tn929文献标识码：a文章编号：1007-9599(2011)19-0000-02
planningandDesigningofwCDmaCorenetwork
LeiShuguang
(GuangzhouCivilaviationCollege,Guangzhou510403,China)
abstract:wCDmatechnologystandardisathird-generationmobilecommunicationsystemstechnologywhichisforwardedbyeuropeandJapan.Duetoitsadvancedtechnologyandthematurityofmanyoperators,ithasbecomethepreferredtechnologystandard.thecorenetworkisaimportantcarriertoachieveimportantbusinessuserservice.thispaperfirstoutlinesthecompositionofthewCDmacorenetwork,andthendescribestheprinciplesandkeyissuesofwCDmacorenetworkplanninganddesign,finallyanalysetheprocessofwCDmacorenetworkplanninganddesign.
Keywords:wCDma;Corenetwork;Keyquestion
一、引言
第三代移动通信系统（3G）具有提供强大的系统容量和更灵活的高速率、多速率数据传输能力。第三代移动通信系统主要采用宽带CDma技术，其中欧洲和日本提出的wCDma技术标准由于其技术的先进性、成熟性以及从现有GSm体制平滑过渡等原因，已经成为众多运营商的首选技术标准。wCDma的技术优势能否得到充分的发挥，能否获得最佳的系统容量、通信质量和网络覆盖，网络规划与设计至关重要。
二、wCDma核心网络的构成
wCDma的核心网络是整个网络中各服务区一系列用来完成位置管理、网络功能和业务控制等功能的物理实体。
目前存在的wCDma网络协议版本已经从R99版本、R4版本向R5版本和R6版本转变。R99和R4的网络协议目前发展已经比较成熟，成为目前大多数商用网络采用的版本。
R99版本继承和发展了2G网络（即GSm和GpRS）的所有的功能和业务，在接入网中引进了wCDma。其核心网络分为CS电路域和pS分组域。
CS电路域以原有的GSm网络为基础。CS域用来实现向客户提供电路型业务的连接，CS域的实现方式包括tDm方式和atm方式。CS域它包括mSC/VLR、GmSC等交换实体。pS域以原有的GpRS网络为基础，主要用来向客户提供分组型业务的连接，pS域的实现方式为ip包分组方式。pS域包括SGSn、GGSn以及与其它pLmn互连的BG等网络实体。
CS域和pS域共用的功能实体主要包括有：（1）HLR：用来完成移动用户的数据管理和位置信息管理；（2）VLR：用来处理当前用户的各种数据信息；（3）aUC：用来存储用户的鉴权信息（密钥）；（4）eiR：用来存储用户的imei信息；（5）SmS－GmSC和SmSimSC：SmS－GmSC用来保证短消息正确地由SC发送至移动用户。SmSimSC用来保证短消息正确的由用户发送至SC。
CS域的功能实体包括有：（1）mSC：用于完成电路交换型业务的交换功能和信令控制功能。（2）GmSC：用于在某一个网络中完成移动用户路由寻址功能的mSC。GSmC可以与mSC合并在一起设立，也可以分开设立。（3）iwF：iwF是与mSC紧密相关的一个功能实体。它用来完成与pLmn网络与iSDn、pStn、pDn网络之间的信令转换功能。
pS域的功能实体包括：（1）GSn，包括SGSn和GGSn，它是用来完成分组业务用户的分组包的传送。（2）BG，用于完成两个GpRS网络之间的互相连通，以保证网络互通的安全性。
三、wCDma核心网络规划与设计的原则和主要内容
wCDma核心网络规划的基本目标是为了估算规划期内可能需要的网络基站数量，为了长远的发展，规划应该尽可能的做的长，并实现做好业务的预测。对核心网络规划的发展目标和及其实施方案需要做反复的推敲和研究，使得wCDma核心网络的规划能对其未来的发展起到重要的指导性作用。
wCDma核心网络规划的基本原则是：综合建设wCDma核心网络的成本最低；可以实现盈利的业务覆盖的情况实现最好；最大化实现网络的有效容量；最优化地提供核心网络的质量；核心网络的可升级性和竞争能力最强。
wCDma核心网络的规划在整个wCDma系统规划中处于核心地位，它的总共投资需要占据总投资的70%以上。wCDma核心网络是一项系统工程，从核心网络的能力预测到网络工程的详细设计，从网络性能测试到系统参数调整优化贯穿了整个网络规划的全部过程。大到总体设计思想小到每一个小区参数。核心网络的设计又是一门综合的技术，需要用到从有线到无线等很多方面的技术，需要积累大量的实际经验。对于客户而言，他们所最关心的是提供的服务质量的问题，其中覆盖范围和信号质量是最重要的服务质量问题。在设计时需要对于网络的覆盖预测以及干扰分析和后期的网络优化进行综合，wCDma网络设计的参数不仅数量众多，而且会直接影响最后整个系统的性能，因此需要在规划中就加以注意，以最终实现覆盖和质量、成本的良好平衡。
四、wCDma核心网络规划与设计的关键问题
wCDma核心网络规划与设计主要考虑下述问题：
（一）wCDma系统的汇接网（CS电域值）：由于我国地域辽阔，实现全部网状网不可能，而建设汇接网是必须的，但是长途层面的tmSC1应采用网状网结构；根据不同情况，可以考虑多级汇接层，以减少大网的复杂性，这样便于分割各省的路由表及信息表，简化网络管理。
（二）本地网，如果本地网采用R99版本的非分层结构，同一城市的mSC两两互连，即采用网状网的连接方式，某一RnC应属于某一mSC。如果本地网采用R4版本的分层结构，mGw与mSCServer和RnC没有一一对应关系，而是m：n的关系，mSC-S可任选mGw；多个mGw以环的形式工作，本地区mGw网状网互连：某个RnC归属于某个mSCServer。
（三）与其他运行商的互通：网关节点起汇聚功能，通过设置少量网关Gw节点，可以汇聚多个mSC到pStn/pLmn的业务。在大城市各运行商间建立共同的综合网关局，科简化复杂的网状网连接，共同的Gw网需由主管部门统一考虑或由运营商间进行协调。
（四）移动与固定网络电话间的呼叫长途网的选择：根据互连互通原则，建议充分利用移动网。即固定主呼，就近入网；移动主呼，远端入网，尽量简化信令及话务路由。
（五）多厂商环境：同一地区或城市采用同一厂商设备，不同地区可用不同厂商的设备；多厂商，应采用统一的网络结构。
五、wCDma核心网络规划与设计的流程
wCDma核心网络的规划与设计，我们首先需要明确wCDma核心网络规划设计的基本原则；然后确定核心网络规划中信令的承载实现方式。最后，计算核心网络中的媒体流等。wCDma核心网络设计的流程如图1所示：
（一）资料准备。在核心网络设计的资料准备阶段需要获得核心网络设计所需要的各种数据、并进行分析整理，为后面设计提供依据。
（二）确定规划目标。wCDma核心网络的设计需要根据现有的环境，确定本规划将要实现的覆盖、容量和质量等各个方面的总体发展目标要求及系统的定位和发展策略。
（三）用户和业务预测。在核心网络初步布局阶段，需要对链路预算和覆盖范围，对需要的基站的数量以及容量等进行预测，并对其综合覆盖的范围和容量进行分析计算，做好预规划，获得初步的方案。
（四）确定工程规模和建设规划。在进行用户和业务预测之后，结合对初始布局确定的站址和现有的网络站址的查勘，确定网络的总体发展规划，进行无线网络的详细规划，根据其规划结果将作为核心网络的建设依据。
（五）网元设置、组网方案确定。在工程规模和建设规划确定之后，需要完成电路域、分组域和信令域等设置，这些域的优化，需要结合相应的仿真，调整各个基站的参数。
（六）话路、宽带和信令链的计算配置。通过预测用户数和各种业务的模型，进行准确的宽带计算和信令链的预测，进行详细过程的预测和规划仿真。
（七）网管、同步以及其他支撑系统规划。一个完整的wCDma核心网络还需要有若干个支撑网络。由于wCDma系统覆盖和容量、服务质量息息相关，在设计中要和其他支撑系统一同规划，边设计、边建设。
（八）编号、路由方式确定。进行编号计划、路由选择等。
（九）局址选择、配套设施规划设计。需要完成wCDma核心网络的局址选择以及电源传输配套等。
（十）投资估算和经济评价。预测是利用科学的手段预先推测和判断事物未来的发展趋势和规律。wCDma核心网络规划要进行投资估算、收益分析、经济和社会评估等。
六、结语
移动通信是发展最快的产业之一，wCDma技术网络传输速度快、技术成熟、支持业务广泛、终端种类多，具有强大的优势，获得了迅速的发展。不断优化、设计、再调整、再设计wCDma核心网络，以获得最佳的网络系统容量和通信质量，具有十分重要的意义。
参考文献：
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[4]惠志达,袁宇丹,郭亚炜,程旭,曾晓洋.一种适用于可配置(GSm/tD-SCDma/wCDma)发射机中的数模转换器和滤波器模块(英文)[J].复旦学报(自然科学版),2011,4:410-416
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[7]王陆潇.wCDma终端一致性认证测试及其发展[J].信息技术与标准化,2008,8:57-60
商业计划的核心篇8
通过简述商业银行管理会计多维度核算的总体设计思路，阐述了管理会计在商业银行经营管理中多维度核算分析的现实意义，进而以实证案例从客户、产品、条线、机构等多维度说明管理会计在商业银行日常经营管理中的应用，以期为商业银行管理会计体系的完善及推广运用提供借鉴和参考。
关键词:
管理会计;商业银行;多维度;核算分析
关于管理会计在学术界的定义和解读可谓版本诸多，从通俗的角度来理解，管理会计就是为“管理”而服务的会计，是通过定量化的分析研究为管理者提供经营决策支持，以此提升企业整体的管理水平，进而实现企业经济效益和长期价值的目标。它是伴随着管理学科的发展来逐步完善其相关的管理工具和方法，并历经深化提升而形成系统整体的理论体系和框架。特别是随着现代信息技术的飞速发展，借助内部资金转移定价管理、经济资本管理、风险计量等管理工具的广泛应用，为管理会计多维度的价值计量与决策分析提供了充分必要的技术支撑。本文通过简述商业银行管理会计多维度核算的总体设计思路，阐述管理会计在商业银行经营管理中多维度核算分析的现实意义，进而以实证案例从客户、产品、条线、机构等多维度说明管理会计在商业银行日常经营管理中的应用，以期为商业银行管理会计体系的完善及推广运用提供借鉴和参考。
一、商业银行管理会计多维度核算分析的总体设计
与传统、平版式的财务会计相比，管理会计的数据来源广泛，包括财务会计、业务统计及其他相关信息数据，其分析的工具和方法形式多样化、专业性，它向管理者呈现展示的是多角度、立体化的分析报告，目的在于通过数据价值的挖掘服务于企业长期价值最大化的追求。因此，管理会计的内在价值得益于其丰富数据的魔力，其核心与中枢就是实现多维度的核算分析和管理研究，通过多个维度坐标、各类核算指标的交互组合分析，从多个视角深入剖析数据指标的内涵并生成特定量化的分析结果，为最终的管理决策提供技术支持。从商业银行管理会计应用实践而言，其多维度核算分析的总体设计思路如下:
(一)维度设计与划分维度，是指一种视角，是一个判断、说明、评价和确定一个事物的不同方位、不同角度、不同层次的概念。由于管理会计可以突破商业银行总账会计数据的细度局限，以单一账户和交易流水为最细粒度基础数据，因此在商业银行的维度总体设计中，通过责任中心体系的搭建、各类业务及收支的划分、各类成本的细化和计量等环节，将逐笔交易和账户产生的成本和收入按照逻辑联系建立起与设定分析维度的有机关联，搭建起数据自动汇总的路径，从而快速准确的获取以机构、产品、客户、条线、渠道等多维度的全面价值评估。基于管理会计维度设计的弹性灵活，当市场、职责以及管理需求发生改变时，商业银行可以按照最新目标维度重建与交易、账户的对应关系，重新划分收支比例、重设期间、产品等参数指标，不断地更新和满足经营管理的需求，以便提供多个维度的分析报告，甚至多个维度交叉组合的拓展研究报告。
(二)分析指标与核算方法商业银行多维度核算分析的目的，在于服务以价值创造为导向的管理目标，其分析指标的设计也由传统的利润指标衍生到价值管理的指标，如经济增加值(eVa)、风险资本回报率(RaRoC)等，进行价值增值、价值管理的计量分析，全面衡量商业银行真实的价值创造能力。采用的核算方法如下:(1)全收入=外部利息收入+内部利息收入+非利息净收入+营业外收入(2)全成本=外部利息支出+内部利息支出+营业外支出+营业费用+营业税金及附加+资产减值损失+所得税+资本成本(3)经济增加值=全收入－全成本=净利润－资本成本(4)风险资本回报率=净利润/经济资本*100%
(三)多维度核算分析模型设计本文所探究的多维度核算分析模型如图1所示:从图1中可以看到，商业银行管理会计是通过数据仓库、数据处理平台等先进信息技术对大规模业务数据进行科学高效的处理，以单一账户、逐笔交易流水为最细粒度基础数据，采取自下而上的分析模型，由核心业务系统、资金转移定价系统、财务信息系统、成本分摊系统、风险损失计量系统以及经济资本计量系统等数据源中获取各维度的属性值，然后借助收入和成本要素等划分方法，计量出各报告维度的利息收支、内部资金转移收支、中间业务收支、营业外收支、税金支出、营业费用、减值损失、经济资本成本等，从单一账户汇总到单一客户，再从单一客户按产品、条线和行业等划分进行汇总归集，由此形成多维度组合的核算分析模型。
二、商业银行管理会计多维度核算分析应用的现实意义
管理会计是技术和方法，也是信息系统，更是管理理念。它是对传统商业银行单维度管理局限的颠覆和创新，全流程植入以价值管理和价值创造为核心的先进理念，在全面有效整合资产负债管理、利率定价管理、财务管理、信贷管理、风险管理和资本管理等众多管理工具和信息的基础上，实现对机构、产品、条线、客户等多维度的核算和分析，引领商业银行步入精细化管理之门，为商业银行长期管理价值的实现发挥决策和参谋作用。
(一)有利于提高商业银行资源配置的精准度以持续价值增长为核心是商业银行资源配置的最高原则，也是资源配置最终成效的价值体现。受制于管理理念和信息技术等因素限制，在缺乏先进的管理会计工具情况下，商业银行对信贷、资本和费用等稀缺资源的配置往往采用简单的大一统方法，以单一机构维度进行简单切割和划分，造成资源分配的粗糙和模糊，难以发挥配置成效。借助管理会计，商业银行可以通过对机构、条线、产品、客户等经营单元开展多维度的盈利分析和量化衡量，从利润收入来源的多渠道路径按照价值回报水平和战略规划方向进行差异化分配，实现精细化管理的资源配置模式，不断提升资源的投入产出效率。
(二)有利于提高商业银行绩效考核的科学性商业银行是以追求持续健康的价值增长作为经营管理的主要目标，引导“价值增长”自然成为银行绩效管理的核心内容。在管理会计运用之前，银行在绩效目标设定、绩效评价以及绩效提升等环节管理，常常难以兼顾个人和经营单元等考核主体与银行整体目标间的一致协调，不能充分发挥经营单位和员工的工作主动性，导致绩效奖惩机制的失效。借助管理会计工具，商业银行可以通过多维度的成本核算和盈利分析，精确衡量每个机构、部门、条线、客户经理的价值贡献能力，并在此基础上，构建以“价值创造”为核心的绩效管理体系，对各经营单元和个人进行较为客观公正的绩效评价，引发他们围绕提升银行价值的目标来开展经营活动，充分发挥管理会计在银行绩效考核体系中的科学性和激励性。
(三)有利于提高商业银行成本控制的强化力商业银行日益激烈的价格战背后实质就是成本的竞争，谁拥有成本优势，谁就能在市场竞争得头筹。强化成本控制、保持成本优势成为银行成本管理管理首要追求的目标。在商业银行传统的成本管理模式下，相对注重以块为主的总量控制，侧重事后核算和反映，对具体项目难以量化评估和事前决策。运用管理会计的成本习性、预算管理等定量分析工具，通过建立责任中心体系、借助成本分摊手段，商业银行可以将成本管理视角由单一机构维度扩展到业务条线、客户、产品、渠道等多个维度，构建基于前、中、后台的成本投入制衡机制，形成完善的成本开支控制模式，有利于商业银行深挖成本管理潜力，保持成本领先的竞争优势。
(四)有利于提高商业银行客户营销的针对性伴随商业银行市场细分战略的定位和推出，客户营销理念也随之推陈出新，差异化营销、精准营销等现代营销理念已得到业界的广泛认同，但实践中由于缺乏科学量化管理工具的支持导致难以有效实施，客户经理仅凭经验感受来选择客户和推销产品，营销效果不尽如人意。借助管理会计系统对客户信息的有效整合，尤其是对客户价值的综合衡量，客户经理可以更加全面、准确、及时地了解不同客户对银行的价值贡献度，更好地定位目标市场与目标客户。同时，客户经理还可动态跟踪客户贡献情况的变化，深入挖掘潜在盈利销售机会，从而采取针对性的营销方案，根据不同客户的业务偏好提出差异化的营销策略，提高客户对银行的忠诚度，提升客户对银行的综合价值贡献能力。
三、商业银行管理会计多维度核算分析应用
采撷作为一门为“管理”服务的“会计”，管理会计不能仅停留在理论层面，而是要应用于管理实践中。只有在商业银行日常经营管理活动中充分发挥决策和参谋的作用，管理会计方能落地生根、枝繁叶茂，才能真正创造管理价值。为使大家更加清楚准确地了解管理会计在商业银行经营管理中的深入应用，全面充分地展示管理会计在优化资源配置、健全绩效考核、强化成本控制以及客户差异营销等方面的决策支持作用，笔者选取客户、产品、条线、机构以及其他维度的应用案例，分别向大家加以介绍和展示。
(一)客户维度核算应用商业银行利润最终来源于客户，要提高盈利能力，就需以客户为中心，深挖客户内在价值，增强对客户的营销服务能力。借助管理会计，我们首先可以准确实现对单一客户的eVa和RoRaC等综合盈利贡献指标的量化评价，并以此为基础，透过对eVa和RoRaC两个角度的组合分析，来细分不同等级的客户层级，识别和挖掘优质客户群体;其次透过数据分析从交易粒度着手，如产品渗透性、业务偏好等，掌握不同客户的行为特征，为选择客户和制定有针对性的营销方案提供参考依据;最后，通过客户维度数据整合，以客户价值分析为切入点，建立起支持效益导向的客户经理考核机制，引导客户经理关注客户价值的评估，促进客户经理的绩效目标与银行整体利益相一致。举例说明对客户经理的绩效考核:传统模式下，银行对客户经理的考核大多采用业务指标，如存贷款量、基金交易量、开户开卡量等指标，导致客户经理只关注客户的业务量而忽视客户的实际价值贡献，甚至为完成任务指标站在客户立场来压低贷款定价或投机取巧制造虚假业务交易，造成银行实际收益受损。借助管理会计客户维度盈利分析，商业银行可完善对客户经理的绩效考核体系，以eVa作为主要权重考核指标，同时兼顾规模、产品等业务指标，形成对客户经理业绩的全面有效衡量，引导客户经理注重对客户价值的分析和挖掘，增强客户经理对价格变动的敏感性，提高客户经理营销主动性和目标性。
(二)产品维度核算应用产品是银行联系客户的纽带，也是银行实现收益的载体。产品管理的核心是围绕客户需求，在平衡投入与产出的基础上，通过产品的开发、营销与维护，获得客户服务需求的满意以及银行价值的增长。借助管理会计分析工具，商业银行产品维度的核算应用，主要通过精确衡量产品的投入成本和盈利能力，围绕产品营利性和价值创造性，实施差异化风险定价、资源优化配置以及支持产品创新等管理功能，由此构成完善的产品管理体系。产品维度核算应用时，首先要对产品清单进行明确的划分界定，保持每一产品维度的独立核算，具体产品分类根据各家银行实际运营情况进行定义分类，并通过设计产品明细组合将其衍生扩展至条线、行业和渠道等维度应用;其次，通过产品维度盈利核算应用，商业银行可以精准计量各产品所创造的eVa和RaRoC以及投入的资金成本、运营成本、风险成本、资本成本等支出情况，根据各产品的风险水平实施差异化定价，提升产品的定价能力和市场竞争力;然后，银行定期地对各类产品收益情况进行评估和分析，比较各类产品的RaRoC指标，真实衡量各类产品渗滤风险后的价值回馈，从而采取针对性的资源配置策略，将资源集中配置到效率更高、收益更好的优势产品和战略业务上，以有限的资源创造更大的价值;最后，借助产品盈利分析，商业银行可以更好地构建产品评估体系，通过产品投放的事前规划，分析和预测产品的盈亏平衡，合理地规划业务前景和发展目标，指导产品开发、营销和维护，从而优化银行产品管理，支持产品创新升级。举例说明对产品资源的优化配置:因零售业务近年来收益情况一直不佳，某银行2015年度将零售业务列入重点发展战略计划内。根据全行年度财务目标统筹测算，决定配置零售业务本年度新增50亿元的信贷资源，要求零售资产业务净利润增幅达到10%，整体风险资本回报水平提升2个百分点。围绕盈利目标，借助管理会计系统对该行零售业务分类产品的盈利情况进行研究，分析表明要实现预期盈利提升目标，必须将有限的信贷资源大幅投放至“个人经营贷款”、“汽车消费贷款”等高回报产品上，并严格控制回报水平较低的“住房按揭贷款”等产品的低效投放。
(三)条线维度核算应用条线是商业银行按照业务分类进行切分管理的结果，也是银行进行分部管理的主要依据。条线管理的核心是围绕价值增长，遵循“责、权、利”相匹配的责任会计理念，实施差异化的资源配置，提升业务条线的价值创造能力。借助管理会计系统平台，商业银行可以突破传统业绩评价方式的制约，通过分析和评价风险资本回报率等因素，实现对业务条线经营业绩的客观评判，充分挖掘业务条线盈利提升的潜力，为经营产品、管理客户的条线部门提供有效的管理支持。条线维度核算应用时，首先要将系统内客户和产品维度的核算分析进行设计组合，按照逻辑联系建立起有机关联，并将其衍生扩展至条线、行业和渠道等多维度应用;其次通过条线维度核算应用，商业银行可以精准计量业务条线的各项收入和成本，实现各条线完整的“全收入、全成本”盈利分析，为上市银行公开披露业务分部报告提供基础数据;最后，借助业务条线盈利分析数据，商业银行可以突破传统机构绩效考核维度，拓展延伸到业务条线考核维度，并引入eVa和RaRoC等价值管理指标，提升条线考核的深度。此外，商业银行还可将自身条线业务数据与同业发展情况进行对比分析，寻找与优秀同业的差距，探寻与同业存在差距的背后动因，为管理决策提供量化依据。对比说明上市银行业务分部报告披露基础:上市银行在未引入管理会计工具之前，由于无法准确获取各业务条线分部损益数据，只能按照财务报表会计科目的分类大致划分、甚至是以估算的方式对业务分部的盈利状况进行披露，难以保证报告披露的真实性和准确度。而引入管理会计数据作为业务分部报告编制的基础，利用基于价值会计的管理工具，可以克服信息失真、偏差大等问题，确保公开披露报告的准确度和置信度。
(四)机构维度核算应用管理会计的机构维度核算应用，不仅包含与银行组织架构相匹配的实体分支机构和营业网点，而且还能打破地域局限，根据银行营销资源的整合、专业化分工设置而自定义生成各类虚拟机构，如各类独立的营销团队、专业机构等，故其内涵范围更为宽泛，方式更为灵活和富有弹性，有效的客服了传统财务会计的不足，为经营管理决策提供更为丰富和全面的数据支持。机构维度的核算应用，一方面能准确计量各级机构的真实盈利情况(见表2)，分析盈亏成因，并据此按照成本效益理念投放资源配置、合理安排经营计划，为各类机构的业务经营提供指导;另一方面能满足对基于特殊需求的虚拟机构的考评，对其业务进行独立核算并纳入管理会计系统的统一平台，实现更为精细化和目标性的业务划分和考核，从而更好地引导虚拟机构精算账、重收益，不断提升盈利能力。
(五)渠道维度核算应用渠道是商业银行挖掘客户资源、维护客户关系、进行市场营销的重要载体，也是商业银行提供金融产品和服务、实现经营收入和利润的重要场所，渠道的重要性不言而喻。借助管理会计系统平台，商业银行可以对各种渠道的成本收益、交易数据等信息进行精细化核算，平衡投入产出协调机制，针对不同渠道的运营效率，提出渠道布局合理建议，支持渠道建设业务发展。此外，利用系统平台分析数据，商业银行可以获得客户对各类渠道的使用情况和交易成本数据等，着手开展客户行为取向和偏好的分析，进而根据不同客户的行为特征制定差异化的渠道营销策略，提升整体营销服务水平。
四、启示与建议
基于价值理论，商业银行借助管理会计工具和手段实现了对机构、条线、产品、客户及渠道等多维度、全要素的价值衡量，评价结果表现为利息收支、内部资金转移收支、中间业务收支、营业外收支、税金支出、营业费用、减值损失、经济资本成本等多维度的准确计算，由此形成立体、交叉、自下而上的多维度报告体系。按照价值创造和价值分享的逻辑联系，管理会计系统拓展了机构、部门、客户、产品、条线等多维度核算路径，在空间上延伸了分析研究的视野，各维度彼此之间主动对接、架设起联接的桥梁，如按照产品与部门的职能关联，通过产品的核算分析便可获得部门的价值贡献;再如按照客户经理与客户的管理关系，通过客户的核算分析又可获得客户经理的绩效评价。因此，商业银行一旦理顺各维度之间逻辑关系，就可以带来核算分析的传导和评价结果的共享，发挥出事半功倍的效果。
参考文献:
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〔2〕蒋晏华．商业银行多维度盈利核算分析与应用研究［J］．时代金融，2015，(5)．
商业计划的核心篇9
关键词：iso9000；供应链；质量管理?
abstract:
thispaperexplainsthenecessityofimplementingsupplychainqualitymanagementbydrawingonthedefinitionofqualitymanagementiniso9000.theschemeincludefourparts,i.e.supplychainqualityplanning,supplychainqualitycontrol,supplychainqualityimprovementandsupplychainqualityassurance.itpresentsthemeasuresandqualitymanagementtoolswhichcanbeusedinacoreenterpriseinsupplychainqualitymanagement.?
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美国著名的质量管理专家朱兰博士曾经说过：20世纪是生产率的世纪，21世纪将是质量的世纪。由此可见，在现阶段质量管理对一个企业来说是至关重要的。传统的质量管理立足于企业内部，其弊端已逐渐显现：2001年世界手机第三大生产商爱立信由于一重要原件供应商的产品质量出现差错被迫停产，最终导致其与sony公司联合生产手机[5]。2005年肯德基的苏丹红事件，最终调查出含有苏丹红的是调料中的辣椒粉，其辣椒粉全部购于河南驻马店一个小调味品公司，据统计由此给肯德基带来的直接损失仅4天就2600万，间接损失更是不可估量。如此类似的事故在企业运营中不胜枚举，可见今日的市场竞争已不是单一企业的质量竞争，而是其所属供应链的质量竞争。实行供应链质量管理是大势所趋。否则由于供应链成员产品或者服务的质量问题造成本企业产品返工、滞销、客户投诉、维修等将造成极大的损失。?
一、iso9000族标准中质量管理四大基石?
iso9000族标准作为质量管理的国际标准在全球已经得到广泛推广，在2000版iso9000族标准中对质量管理有如下定义[3]：?
质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。所谓指挥和控制组织的协调活动，通常包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。?
质量策划：质量管理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。质量策划的内容主要包括：产品策划、管理和作业策划和编制质量计划三项内容。?
质量控制：质量管理的一部分,致力于满足质量要求的。通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、测量、环境诸因素来进行控制,并排除会使产品质量受到损害而不能满足质量要求的各项原因,以减少经济损失,取得经济效益。?
质量保证：质量管理的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任。由目的出发,企业的质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类。?
质量改进：质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。企业应确保质量管理实施框架能推动和促进持续的质量改进,使其质量管理工作的有效性和效率能使顾客满意,并为企业带来持久的效益。?
质量策划、质量控制、质量改进和质量保证涵盖了质量管理的全部内容。朱兰曾经将质量策划、质量控制和质量改进称为质量管理三部曲。iso9000族标准中又加入了质量保证。可以说上述四个方面构成了质量管理的四大基石。?
笔者认为这四大基石的关系为：企业首先要制定符合本企业的质量策划，其中要制定要达到的质量目标，然后进行各项活动时要对全过程影响质量的因素进行质量控制，测量实际的质量结果，与质量目标进行对比，如果没有达到质量目标，则需要分析原因进行质量改进，从而在更高的层次上进行以上活动。如果达到目标则设立更高的质量目标重新进行以上活动。随着不断地这样递升，企业的质量保证才会不断地提高，获得更多的信任。因此，质量管理的四大基石关系可用图1表示：
二、供应链质量管理?
自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。图2展示了典型的基于核心企业的供应链结构图。由图2可以看出核心企业和物流企业在供应链中起着重要的作用。?
核心企业是供应链的组织者和发起者，其在供应链中的地位也决定了核心企业担任起供应链质量管理的主体。应重点研究核心企业在实施供应链质量管理时，需要采取的措施和可以利用的质量管理工具和技术。?
物流企业也在供应链质量管理中起着重要的作用，供应链中每一个运输环节都会涉及到物流企业，如果没有一个信誉好、服务质量高的物流企业，对整个供应链的质量都会造成极大的影响。?
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要有供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。从图2来看，产品制造质量是由原材料供应商、元器件供应商、装配企业、物流企业和核心企业共同保证的；产品分销质量是由分销商、零售商和物流企业共同保证的；售后服务质量是由售后服务提供者保证的。可见，供应链质量管理十分强调企业间的协同质量保证。并且应重点从核心企业分析供应链质量管理的实施。?
三、基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架?
笔者提出的基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架是受iso9000族标准质量管理的定义启发，从质量管理四大基石出发分别从供应链质量策划、供应链质量控制、供应链质量改进和供应链质量保证四个方面系统地阐述了作为供应链主体的核心企业如何从这四个方面进行供应链质量管理，每一个方面都给出了具体的理论、措施方法、可利用的工具。
（一）供应链质量管理实施框架之质量策划?
1．从理论上讲?
作为核心企业在进行供应链质量策划时，应遵循以下原则：?
(1)针对整个供应链进行质量策划。?
(2)选择优良的供应商和物流企业，少而精。?
(3)建立统一、明确的质量标准规范。?
2．对企业而言?
作为核心企业在进行供应链质量策划时，可实施以下措施：?
(1)设定整个供应链的质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。重点要编制供应链质量管理计划。?
(2)核心企业应该建立起对供应商和物流企业全面、准确、动态的绩效评价指标体系。根据以往企业的绩效表现进行评价，对于绩效表现好的供应商应给予激励措施，对于绩效表现不好的供应商应根据具体情况采取具体措施。对企业的绩效评价应该为动态的，根据所供应产品的重要度不同，可以设定不同的绩效评价周期[3]。?
(3)供应链质量策划中需要审核供应链所有结点企业的存留必要性。供应链并不是规模越大越好。结点越多，出现问题的可能性就越多，对于核心企业而言，质量管理的难度也就越大。?
(4)核心企业应该对供应商的原材料质量和生产过程质量提出要求。在描述商品质量标准的时候要尽量做到准确，要有一个统一的标准格式以便能够消除和供应商之间因为对商品要求的理解不同而造成商品质量下降[1]。?
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量策划时，能采用以下技术和工具：?
决策支持系统；ahp方法；动态博弈；nash均衡；树图；甘特图。?
（二）供应链质量管理实施框架之质量控制?
1．从理论上讲?
作为核心企业在进行供应链质量控制时，应遵循以下原则：?
(1)供应链结点企业间应实行事前质量控制。?
(2)核心企业应加强对供应链结点企业质量的监督作用。?
(3)核心企业和其他结点企业应加强合作关系。?
(4)建立实时的质量信息反馈协调平台。?
2．对企业而言?
作为核心企业在进行供应链质量控制时，可实施以下措施：?
(1)打破企业围墙，与重要元件供应商和物流企业建立长期的战略合作伙伴关系，除了用契约的形式书面约束，更要在企业双方建立起相互信任的氛围和思想。?
(2)核心企业在得到其他结点企业信任后，可以派相关人员进入企业质量监测与检验部门，这样可以消除送货后抽样检验，发现供应产品合格率不符合标准返回造成的损失。或者可以专门设立一个组织可以协调质量任务、分布质量计划以及监督企业间质量体系运行有效性。?
(3)在相互信任的基础上，建立先进的管理信息系统，以实现整个供应链范围内的质量信息共享、质量信息反馈和质量优化。?
(4)运用各种统计方法和质量统计分析工具分析供应链质量问题环节，并进行质量预测。?
(5)核心企业应对分销商进行严格管理，产品交给分销商但是销售权不能同时转移。应对其销售价格、最终用户、跨区销售进行严格的登记，防止出现恶意竞争。?
(6)选择先进的物流企业，争取对物品的流动情况可以实时追踪。?
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量控制时，能采用以下技术和工具：?
管理信息系统；条形码技术；直方图；控制图；散点图。?
（三）供应链质量管理实施框架之质量改进?
1．从理论上讲?
作为核心企业在进行供应链质量改进时，应遵循以下原则：?
(1)核心企业应从整个供应链角度出发在成本控制下进行合理质量改进。?
(2)依据木桶原理，重点改进供应链薄弱环节[2]。?
2．对企业而言?
作为核心企业在进行供应链质量改进时，可实施以下措施：?
(1)在供应链管理中建立专门负责持续改进的管理机构。其主要职责是：制定供应链质?
量改进的目标和策略，进行企业间项目策划及利益冲突协调，对供应链质量改进成果进行监督及评估、奖励。?
(2)企业可以尝试使用价值分析法或者应用系统分析技术分析整个系统的构成因素，来确定整个供应链系统是否在最优状态下运作。?
(3)通过数据挖掘或者统计分析技术发现供应链的薄弱环节，核心企业可以通过提供资金、技术、人员、设备或培训帮助改进薄弱环节，确保质量系统融合。?
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量改进时，能采用以下技术和工具：?
数据挖掘技术；因果图；亲和图；关联图；优先级判定矩阵；pdpc法；雷达图。?
（四）供应链质量管理实施框架之质量保证?
1．从理论上讲?
作为核心企业在进行供应链质量保证时，应遵循以下原则：?
(1)出现质量问题，应以正确、诚恳态度回应企业高层管理人员和社会。?
(2)争取全球知名质量认证机构认可。?
2．对企业而言?
作为核心企业在进行供应链质量保证时，可实施以下措施：?
(1)要求供应链结点企业向核心企业出具质量保证计划书。同时一级供应商有责任保证由二级供应商提供的产品得到同样的保证。?
(2)核心企业最好在产品的设计中就让专业的国际测试机构或全球知名的认证机构参与。及时申请目的市场的认证，将极大地帮助核心企业确保高效的产品生产流程，节约成本，从而让整个供应链中的每一个环节都满意[4]。?
(3)重要产品以及服务应争取得到中国检验认证集团的认可。?
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量保证时，能采用以下技术和工具：haccp；kcds；lint。?
四、结论?
传统企业质量管理重点集中在企业内部过程，而对外部过程关注较少，上下游结点质检是一种纯粹基于定单约束和验收约束的质量关系，结点之间相对封闭和缺乏合作。于是越来越多的企业开始实施供应链质量管理，在众多研究质量管理的文献中，给出供应链质量管理措施的文献并不少见，但是并不系统，笔者在本文中重点提出了基于iso9000的供应链质量管理实施框架。?
本实施框架包括四个板块：核心企业供应链质量策划，核心企业供应链质量控制，核心企业供应链质量改进，核心企业供应链质量保证。?
每个板块都包含以下三部分：?
第一，核心企业在进行供应链质量管理时应遵循的原则。具体地给出了每个板块应该遵循哪些原则，从理论高度对供应链质量管理进行指导。?
第二，核心企业在进行供应链质量管理时可实施的措施。具体地给出了每个板块可以实施哪些措施，从实践方面对供应链质量管理进行指导。?
第三，核心企业在进行供应链质量管理时能采用的技术和工具。所谓工欲善其事，必先利其器。有了好的质量管理工具，可以大大提高供应链质量管理的效率。?
以上内容将对企业从传统质量管理模式转变为供应链质量管理模式提供全面的指导，对其具体实施有借鉴意义。?
参考文献：?
[1]carolj.robinson,manojk.malhotra.definingtheconceptofsupplychainqualitymanagementanditsrelevancetoacademicandindustrialpractice[j].internationaljournalofproductioneconomics,2005(96):315-337.?
[2]athanassioskrystallis,georgechryssochoi-dis,joachimscholderer.consumer-perceivedqualityin'traditional'foodchains:thecasesofthegreekmeatsupplychain[j].appetite,.2007(48):54-68.?
[3]麻书城,唐晓青.供应链质量管理特点及策略[j].计算机集成制造系统,2001(9):32-33.?
商业计划的核心篇10
本文通过简述商业银行管理会计多维度核算的总体设计思路，阐述了管理会计在商业银行经营管理中多维度核算分析的现实意义，进而以实证案例从客户、产品、条线、机构等多维度说明管理会计在商业银行日常经营管理中的应用，以期为商业银行管理会计体系的完善及推广运用提供借鉴和参考。
【关键词】
管理会计；商业银行；多维度；核算分析
一、商业银行管理会计多维度核算分析的总体设计
与传统、平版式的财务会计相比，管理会计的数据来源广泛，包括财务会计、业务统计及其他相关信息数据，其分析的工具和方法形式多样化、专业性，他向管理者呈现展示的是多角度、立体化的分析报告，目的在于通过数据价值的挖掘服务于企业长期价值最大化的追求。因此，管理会计的内在价值得益于其丰富数据的魔力，其核心与中枢就是实现多维度的核算分析和管理研究，通过多个维度坐标、各类核算指标的交互组合分析，从多个视角深入剖析数据指标的内涵并生成特定量化的分析结果，为最终的管理决策提供技术支持。从商业银行管理会计应用实践而言，其多维度核算分析的总体设计思路如下：
（一）维度设计与划分
维度，是指一种视角，是一个判断、说明、评价和确定一个事物的不同方位、不同角度、不同层次的概念。由于管理会计可以突破商业银行总账会计数据的细度局限，以单一账户和交易流水为最细粒度基础数据，因此在商业银行的维度总体设计中，通过责任中心体系的搭建、各类业务及收支的划分、各类成本的细化和计量等环节，将逐笔交易和账户产生的成本和收入按照逻辑联系建立起与设定分析维度的有机关联，搭建起数据自动汇总的路径，从而快速准确地获取以机构、产品、客户、条线、渠道等多维度的全面价值评估。基于管理会计维度设计的弹性灵活，当市场、职责以及管理需求发生改变时，商业银行可以按照最新目标维度重建与交易、账户的对应关系，重新划分收支比例、重设期间、产品等参数指标，不断地更新和满足经营管理的需求，以便提供多个维度的分析报告，甚至多个维度交叉组合的拓展研究报告。
（二）分析指标与核算方法
商业银行多维度核算分析的目的，在于服务以价值创造为导向的管理目标，其分析指标的设计也由传统的利润指标衍生到价值管理的指标，如经济增加值（eVa）、风险资本回报率（RaRoC）等，进行价值增值、价值管理的计量分析，全面衡量商业银行真实的价值创造能力。采用的核算方法如下：1．全收入=外部利息收入+内部利息收入+非利息净收入+营业外收入2．全成本=外部利息支出+内部利息支出+营业外支出+营业费用+营业税金及附加+资产减值损失+所得税+资本成本3．经济增加值=全收入-全成本=净利润-资本成本4．风险资本回报率=净利润/经济资本×100%
（三）多维度核算分析模型设计
本文所探究的多维度核算分析模型如图1所示。信息技术对大规模业务数据进行科学高效的处理，以单一账户、逐笔交易流水为最细粒度基础数据，采取自下而上的分析模型，由核心业务系统、资金转移定价系统、财务信息系统、成本分摊系统、风险损失计量系统以及经济资本计量系统等数据源中获取各维度的属性值，然后借助收入和成本要素等划分方法，计量出各报告维度的利息收支、内部资金转移收支、中间业务收支、营业外收支、税金支出、营业费用、减值损失、经济资本成本等，从单一账户汇总到单一客户，再从单一客户按产品、条线和行业等划分进行汇总归集，由此形成多维度组合的核算分析模型。
二、商业银行管理会计多维度核算分析应用的现实意义
管理会计是技术和方法，也是信息系统，更是管理理念。他是对传统商业银行单维度管理局限的颠覆和创新，全流程植入以价值管理和价值创造为核心的先进理念，在全面有效整合资产负债管理、利率定价管理、财务管理、信贷管理、风险管理和资本管理等众多管理工具和信息的基础上，实现对机构、产品、条线、客户等多维度的核算和分析，引领商业银行步入精细化管理之门，为商业银行长期管理价值的实现发挥决策和参谋作用。
（一）有利于提高商业银行资源配置的精准度
以持续价值增长为核心是商业银行资源配置的最高原则，也是资源配置最终成效的价值体现。受制于管理理念和信息技术等因素限制，在缺乏先进的管理会计工具情况下，商业银行对信贷、资本和费用等稀缺资源的配置往往采用简单的大一统方法，以单一机构维度进行简单切割和划分，造成资源分配的粗糙和模糊，难以发挥配置成效。借助管理会计，商业银行可以通过对机构、条线、产品、客户等经营单元开展多维度的盈利分析和量化衡量，从利润收入来源的多渠道路径按照价值回报水平和战略规划方向进行差异化分配，实现精细化管理的资源配置模式，不断提升资源的投入产出效率。
（二）有利于提高商业银行绩效考核的科学性
商业银行是以追求持续健康的价值增长作为经营管理的主要目标，引导“价值增长”自然成为银行绩效管理的核心内容。在管理会计运用之前，银行在绩效目标设定、绩效评价以及绩效提升等环节管理，常常难以兼顾个人和经营单元等考核主体与银行整体目标间的一致协调，不能充分发挥经营单位和员工的工作主动性，导致绩效奖惩机制的失效。借助管理会计工具，商业银行可以通过多维度的成本核算和盈利分析，精确衡量每个机构、部门、条线、客户经理的价值贡献能力，并在此基础上，构建以“价值创造”为核心的绩效管理体系，对各经营单元和个人进行较为客观公正的绩效评价，引发他们围绕提升银行价值的目标来开展经营活动，充分发挥管理会计在银行绩效考核体系中的科学性和激励性。
（三）有利于提高商业银行成本控制的强化力
商业银行日益激烈的价格战背后实质就是成本的竞争，强化成本控制、保持成本优势成为银行成本管理首要追求的目标。在商业银行传统的成本管理模式下，相对注重以块为主的总量控制，侧重事后核算和反映，对具体项目难以量化评估和事前决策。运用管理会计的成本习性、预算管理等定量分析工具，通过建立责任中心体系、借助成本分摊手段，商业银行可以将成本管理视角由单一机构维度扩展到业务条线、客户、产品、渠道等多个维度，构建基于前、中、后台的成本投入制衡机制，形成完善的成本开支控制模式，有利于商业银行深挖成本管理潜力，保持成本领先的竞争优势。
（四）有利于提高商业银行客户营销的针对性
伴随商业银行市场细分战略的定位和推出，客户营销理念也随之推陈出新，差异化营销、精准营销等现代营销理念已得到业界的广泛认同，但实践中由于缺乏科学量化管理工具的支持导致难以有效实施，客户经理仅凭经验感受来选择客户和推销产品，营销效果不尽如人意。借助管理会计系统对客户信息的有效整合，尤其是对客户价值的综合衡量，客户经理可以更加全面、准确、及时地了解不同客户对银行的价值贡献度，更好地定位目标市场与目标客户。同时，客户经理还可动态跟踪客户贡献情况的变化，深入挖掘潜在盈利销售机会，从而采取针对性的营销方案，根据不同客户的业务偏好提出差异化的营销策略，提高客户对银行的忠诚度，提升客户对银行的综合价值贡献能力。
三、商业银行管理会计多维度核算分析应用
作为一门为“管理”服务的“会计”，管理会计不能仅停留在理论层面，而是要应用于管理实践中。只有在商业银行日常经营管理活动中充分发挥决策和参谋的作用，管理会计才能真正创造管理价值。为使大家更加清楚准确地了解管理会计在商业银行经营管理中的深入应用，全面充分地展示管理会计在优化资源配置、健全绩效考核、强化成本控制以及客户差异营销等方面的决策支持作用，笔者选取客户、产品、条线、机构以及其他维度的应用案例，分别向大家加以介绍和展示。
（一）客户维度核算应用
商业银行利润最终来源于客户，要提高盈利能力，就需以客户为中心，深挖客户内在价值，增强对客户的营销服务能力。借助管理会计，首先可以准确实现对单一客户的eVa和RoRaC等综合盈利贡献指标的量化评价，并以此为基础，透过对eVa和RoR-aC两个角度的组合分析，来细分不同等级的客户层级，识别和挖掘优质客户群体；其次透过数据分析从交易粒度着手，如产品渗透性、业务偏好等，掌握不同客户的行为特征，为选择客户和制定有针对性的营销方案提供参考依据；最后，通过客户维度数据整合，以客户价值分析为切入点，建立起支持效益导向的客户经理考核机制，引导客户经理关注客户价值的评估，促进客户经理的绩效目标与银行整体利益相一致。传统模式下，银行对客户经理的考核大多采用业务指标，如存贷款量、基金交易量、开户开卡量等指标，导致客户经理只关注客户的业务量而忽视客户的实际价值贡献，甚至为完成任务指标站在客户立场来压低贷款定价或投机取巧制造虚假业务交易，造成银行实际收益受损。借助管理会计客户维度盈利分析，商业银行可完善对客户经理的绩效考核体系，以eVa作为主要权重考核指标，同时兼顾规模、产品等业务指标，形成对客户经理业绩的全面有效衡量，引导客户经理注重对客户价值的分析和挖掘，增强客户经理对价格变动的敏感性，提高客户经理营销主动性和目标性。
（二）产品维度核算应用
产品是银行联系客户的纽带，也是银行实现收益的载体。产品管理的核心是围绕客户需求，在平衡投入与产出的基础上，通过产品的开发、营销与维护，获得客户服务需求的满意以及银行价值的增长。借助管理会计分析工具，商业银行产品维度的核算应用，主要通过精确衡量产品的投入成本和盈利能力，围绕产品盈利性和价值创造性，实施差异化风险定价、资源优化配置以及支持产品创新等管理功能，由此构成完善的产品管理体系。产品维度核算应用时，首先要对产品清单进行明确的划分界定，保持每一产品维度的独立核算，具体产品分类根据各家银行实际运营情况进行定义分类，并通过设计产品明细组合将其衍生扩展至条线、行业和渠道等维度应用；其次，通过产品维度盈利核算应用，商业银行可以精准计量各产品所创造的eVa和RaRoC以及投入的资金成本、运营成本、风险成本、资本成本等支出情况，根据各产品的风险水平实施差异化定价，提升产品的定价能力和市场竞争力；然后，银行定期地对各类产品收益情况进行评估和分析，比较各类产品的RaRoC指标，真实衡量各类产品渗滤风险后的价值回馈，从而采取针对性的资源配置策略，将资源集中配置到效率更高、收益更好的优势产品和战略业务上，以有限的资源创造更大的价值；最后，借助产品盈利分析，商业银行可以更好地构建产品评估体系，通过产品投放的事前规划，分析和预测产品的盈亏平衡，合理地规划业务前景和发展目标，指导产品开发、营销和维护，从而优化银行产品管理，支持产品创新升级。举例说明对产品资源的优化配置：因零售业务近年来收益情况一直不佳，某银行2015年度将零售业务列入重点发展战略计划内。根据全行年度财务目标统筹测算，决定配置零售业务本年度新增50亿元的信贷资源，要求零售资产业务净利润增幅达到10%，整体风险资本回报水平提升2个百分点。围绕盈利目标，借助管理会计系统对该行零售业务分类产品的盈利情况进行研究，分析表明要实现预期盈利提升目标，必须将有限的信贷资源大幅投放至“个人经营贷款”、“汽车消费贷款”等高回报产品上，并严格控制回报水平较低的“住房按揭贷款”等产品的低效投放。
（三）条线维度核算应用
条线是商业银行按照业务分类进行切分管理的结果，也是银行进行分部管理的主要依据。条线管理的核心是围绕价值增长，遵循“责、权、利”相匹配的责任会计理念，实施差异化的资源配置，提升业务条线的价值创造能力。借助管理会计系统平台，商业银行可以突破传统业绩评价方式的制约，通过分析和评价风险资本回报率等因素，实现对业务条线经营业绩的客观评判，充分挖掘业务条线盈利提升的潜力，为经营产品、管理客户的条线部门提供有效的管理支持。条线维度核算应用时，首先要将系统内客户和产品维度的核算分析进行设计组合，按照逻辑联系建立起有机关联，并将其衍生扩展至条线、行业和渠道等多维度应用；其次通过条线维度核算应用，商业银行可以精准计量业务条线的各项收入和成本，实现各条线完整的“全收入、全成本”盈利分析，为上市银行公开披露业务分部报告提供基础数据；最后，借助业务条线盈利分析数据，商业银行可以突破传统机构绩效考核维度，拓展延伸到业务条线考核维度，并引入eVa和RaRoC等价值管理指标，提升条线考核的深度。此外，商业银行还可将自身条线业务数据与同业发展情况进行对比分析，寻找与优秀同业的差距，探寻与同业存在差距的背后动因，为管理决策提供量化依据。对比说明上市银行业务分部报告披露基础：上市银行在未引入管理会计工具之前，由于无法准确获取各业务条线分部损益数据，只能按照财务报表会计科目的分类大致划分、甚至是以估算的方式对业务分部的盈利状况进行披露，难以保证报告披露的真实性和准确度。而引入管理会计数据作为业务分部报告编制的基础，利用基于价值会计的管理工具，可以克服信息失真、偏差大等问题，确保公开披露报告的准确度和置信度。
（四）机构维度核算应用
管理会计的机构维度核算应用，不仅包含与银行组织架构相匹配的实体分支机构和营业网点，而且还能打破地域局限，根据银行营销资源的整合、专业化分工设置而自定义生成各类虚拟机构，如各类独立的营销团队、专业机构等，故其内涵范围更为宽泛，方式更为灵活和富有弹性，有效地克服了传统财务会计的不足，为经营管理决策提供更为丰富和全面的数据支持。机构维度的核算应用，一方面能准确计量各级机构的真实盈利情况，分析盈亏成因，并据此按照成本效益理念投放资源配置、合理安排经营计划，为各类机构的业务经营提供指导；另一方面能满足对基于特殊需求的虚拟机构的考评，对其业务进行独立核算并纳入管理会计系统的统一平台，实现更为精细化和目标性的业务划分和考核，从而更好地引导虚拟机构精算账、重收益，不断提升盈利能力。
（五）渠道维度核算应用
渠道是商业银行挖掘客户资源、维护客户关系、进行市场营销的重要载体，也是商业银行提供金融产品和服务、实现经营收入和利润的重要场所，渠道的重要性不言而喻。借助管理会计系统平台，商业银行可以对各种渠道的成本收益、交易数据等信息进行精细化核算，平衡投入产出协调机制，针对不同渠道的运营效率，提出渠道布局合理建议，支持渠道建设业务发展。此外，利用系统平台分析数据，商业银行可以获得客户对各类渠道的使用情况和交易成本数据等，着手开展客户行为取向和偏好的分析，进而根据不同客户的行为特征制定差异化的渠道营销策略，提升整体营销服务水平。
四、启示与建议
基于价值理论，商业银行借助管理会计工具和手段实现了对机构、条线、产品、客户及渠道等多维度、全要素的价值衡量，评价结果表现为利息收支、内部资金转移收支、中间业务收支、营业外收支、税金支出、营业费用、减值损失、经济资本成本等多维度的准确计算，由此形成立体、交叉、自下而上的多维度报告体系。按照价值创造和价值分享的逻辑联系，管理会计系统拓展了机构、部门、客户、产品、条线等多维度核算路径，在空间上延伸了分析研究的视野，各维度彼此之间主动对接、架设起联接的桥梁，如按照产品与部门的职能关联，通过产品的核算分析便可获得部门的价值贡献；再如按照客户经理与客户的管理关系，通过客户的核算分析又可获得客户经理的绩效评价。因此，商业银行一旦理顺各维度之间逻辑关系，就可以带来核算分析的传导和评价结果的共享，发挥出事半功倍的效果。
作者：吴飞虹吕荣福单位：中国银行镇江分行财务管理部
主要参考文献：
[1]曹国强.商业银行管理会计理论与实务.中信出版社.