供应商年度审核制度篇1
关键词:委外协作;供应商;评价体系;质量
外协供应商资源是公司重要的外部资源,供应商提供的服务也是公司产品整个供应链中很重要环节之一,供应商对成本、产品质量、技术及新产品导入时间等也产生着直接的影响,成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。因此,建立和管理好外协供应商关系对公司的竞争力和盈利性竞争起着决定性作用。通过实施对供应商的管理,弥合供应商能力与公司预期之间的缺口,增加对外协加工业务的控制能力,并且通过长期的、有信任有保证的外协加工合同来保证产品加工进度加工的要求。
一、国内外研究现状
ellram(1990)提出企业在进行供应商评价时,要考虑成本、质量、交货期等一般的量化标准之外,还应考虑某些如管理相容性,目标一致性等所谓的软性指标。patton(1996)则认为价格、质量、交期、销售支援、设备与技术、订货情形、以及财务状况等项因素都是供应商评价的要点。weber(1996)等人则对DiCKSon提出的23项供应商评价准则之后的相关研究文献做了一个统计分析,他们发现价格是讨论最多的一项准则,接下来依次是交货、质量、生产设施生产能力、地理位置、技术能力、管理和组织等,其他的因素则很少提及。Yahya和Kingsman运用层次分析法,通过对位富有经验的采购精英和采购经理的调查,得到了包括质量、响应、交货、纪律性、财务、管理、技术能力以及设施等指标在内的供应商评价体系及相应的权重。
从国内的研究现状看,由华中理工大学管理学院CimS供应链控制课题组的调查统计数据可知,目前我国企业在选择供应商时,最主要的指标是产品质量,这与国际上重视质量的趋势是一致的;其次是价格,92.4%的企业考虑了这个标准;另有69.7%的企业考虑了交货期;批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。周王旭平、陈傲(2004)则构建了电子商务环境下的供应商评价指标体系,这一体系考虑到了影响企业与供应商长期合作的因素,并把信息技术和供应商信誉、发展能力、产品合格率等作为重要的评价指标之一。
二、公司委外协作供应商管理中存在的问题
第一,合格供应商的入选门槛较低。一般都是各工程部/事业部提交材料即可成为公司的合格供应商,没有一个资格试用的过程。第二,初次合作供应商无合同限制。有些供应商初次合作就签订较大金额的合同,在供应商合作还未成熟、供货质量未趋于稳定的情况下,加工的产品质量存在较大的潜在风险。第三,供应商现场审核监管不到位,流于形式。以往对供应商的管理不够重视,没有真正取得实效。每年都有外协供应商的审核计划,在评价小组对供应商审核后提供评价报告,供应商是否整改、整改的情况如何没有监管与跟踪,未能实现审核的闭环。从2005年以来公司对供应商进行的现场审核,每次审核都会提供给供应商评价报告,但审核提出的很多问题依然存在。第四,供应商的定期评价缺乏定量化数据。对供应商的年度评价都是由各工程部/事业部根据供应商以往的供货情况,简单地用正常、良好等定性评价,缺乏供应商一年内合作的产品合格率、供货及时率等定量数据,使得供应商的评价不太科学。第五,工艺管理有待改善。公司委外加工产品的工艺,工艺评审与控制的过程不足,工艺还没有固定就已经加工了,中间过程经常更改,供应商对产品的加工就存在潜在的质量风险。第六,外协产品检验制度有待完善。对委外加工的产品,哪些产品或工序由工程部/事业部来检验,哪些产品或工序必须由质量部来复检,没有明确检验制度对其范围进行界定。对不能正常履行合同的供应商或出现质量问题的清退、索赔事宜,也没有形成具体的管理文件。
三、建立供应商评价体系的原则
公司的委外产品或工序,涉及面广,质量、价格、交货能力和交货期等多项因素要同时兼顾,同时在供应商评价时应该考虑的以下一些原则:第一,系统全面的原则。在供应链环境下,全面性是指所建立的指标体系不但能够反映供应商企业的历史业绩和现况,而且还能够体现供应商的合作能力和未来发展潜力。第二,灵活可操作原则。指标体系的设立应该有足够的灵活性,使企业能够根据自身特点和实际情况进行运用。设立的指标要便于衡量,最好是能够量化,实践中无法收集衡量的不切实际的指标,其评价结果必然具有很大主观随意性。第三,科学实用性原则。指标体系要能科学地反映供应商的实际情况,既客观又要基于供应链的供应商评价体系及方法的研究实用。指标体系也要规模适中,如果指标体系过大、层次过多、指标过细将使评价的注意力不能体现整体而指标体系过小、指标过粗又不能反映供应商的实际水平。第四,可拓展性原则。由于各个产业和行业的企业有自己的特殊要求,因此一些特殊的指标需要加入,这就要求指标体系和相应的评价模型有扩展的空间。
四、评价体系的建立
(一)供应商现场审核指标体系的建立
南车戚墅堰所公司的供应商评价主要分为供应商的现场审核和年度定期评价,供应商的现场审核的主要目的是审核该公司承接南车戚墅堰所公司产品生产过程的质量控制能力和质量管理现状,在国内外学者在供应商评价体系研究的基础上,结合南车戚墅堰所公司的实际情况,将其对外协供应商的现场审核评价主要包括质量保证能力评价、生产能力评价、生产管理评价、安全环保评价、发展潜力评价五个方面。质量保证能力评价是衡量供应商是否有能力保证加工南车戚墅堰所公司产品在质量方面的管理与控制能力,包括质量管理体系、检验手段、检验执行度及采购控制四个方面,以便供应商能够稳定、及时地提供公司所需要的合格产品。生产能力评价主要是衡量供应商加工公司产品所必需的能力,包括技术力量、设备配置和人员配置。生产管理评价是衡量供应商生产现场对加工公司产品在管理上的水平,包括工艺文件的管理、工序管理控制、车间仓库管理三个方面。安全环保评价是检查供应商是否存在安全、环保方面的隐患,安全环保跟供应商有直接的关系,也跟承接的产品有很大的关系,一旦供应商由于安全环保方面的问题停工整改,就会对加工公司的产品造成直接的影响,主要包括现场环境绩效、现场安全管理两方面的评价。发展潜力评价是衡量供应商与公司共同发展的意愿、前景,包括设备购进、人员培训及改进提高三个方面。外协供应商现场评价指标体系如图1所示。
对供应商依据《委外供应商现场审核标准表》进行现场审核后,公司审核小组根据供应商现场审核的情况给供应商提供书面的《供方评价报告》。供应商在拿到现场审核报告后,两周内提供整改计划到公司制造部,供应商根据整改报告根据整改,整改完毕后,再由公司的评价小组进行跟踪整改的情况,以闭环确保整改到位。
(二)供应商定期评价体系的建立
定期评价是对供应商一段时间内的日常业绩、现场审核等进行综合评价,评价内容包括供货产品的合格率、价格、服务、交付期、沟通效果、供应商过程质量保证能力、审核及整改情况等。一般供应商的评价为每两年一次,重要合格供应商的评价每年一次。根据第一部分的国内外关于供应商评价体系的研究,结合公司供应商管理的现状,将供应商的综合评价由以下指标来衡量:供货的产品合格率、供货准时性、价格与服务、现场审核评价四个方面,因此,构建供应商综合评价模型:
Y=a1X1+(100+X2+X3+X4+X5)*a2
其中:Y为综合评价分数;a1为现场审核评价分数的权重;a2为供应商供货记录相应指标的权重;X1为现场评价的分数;X2为价格比率加(扣)分;X3为服务质量扣分;X4为产品合格率扣分;X5为交货准时性扣(加)分。
注:合格率每降一个百分点扣3分,准确率每降一个百分点扣2分;交货期每逾期一天扣2分,交货期每提前一天加1分;价格比率每个百分点扣5分,服务质量一次不满足扣2分;扣分为负,加分为正。
评价结果:Y>90,为优秀;Y≤90-80,为良好;Y≤80-70,为合格;Y
经过对供应商的综合评价,评价合格的继续保留合格供应商资格;综合评价有部分项目不合格时,供应商根据公司提供的《供方评价报告》进行整改,经审核通过后继续保持合格供应商资格,否则公司可以随时取消其供应商资格。
五、评价体系的实施
(一)委外协作供应商的现场审核
按照7月份制定的《2009年度外协供应商现场审核计划》,集中力量对供应商进行了现场审核,总计审核了39家单位,审核内容涉及供应商的质量保证能力评价、生产能力评价、生产管理评价、环保安全评价、发展潜力评价等五个方面。从检查情况来看,各供应商都存在不同程度的问题,主要集中在产品质量检验记录不全、缺少对不合格品的评审、新产品的首检没有做到制度化、工艺文件或图纸经常出现非受控或者更改无签字、缺乏对设备的保养、生产现场存在安全隐患等多个方面。针对现场情况,公司对每个被检查单位编制了详细的供方评价报告,提出了整改要求和完成的时间限制。同时也为确保现场审核的效果,制造部及时组织对整改全过程的跟踪和整改效果的确认。在按计划进行供应商审核的同时,也对前期供应商审核中发现的问题进行了闭环,已经组织验收了39家审核的供应商现场整改情况,经确认,上述供应商对公司提出的整改要求响应积极,对所发现大小问题进行了认真整改,制造部还将进一步跟踪督促加强持续监管的有效性。
(二)到期供应商的定期评价
按照公司的要求,组织对到期的55家供应商日常业绩开展了定期评价,根据产品的质量、交货期等信息进一步综合评价,评价的结果基本以定量的数量反映了委外协作供应商供货期内的业绩情况。
六、结束语
委外协作加工在公司的产品生产中是非常重要的一个环节,影响到后续工序的加工和整个产品最后的质量,随着公司的快递发展,委外协作也已经成为经费支出的大项,所有建立一个合理、科学且运行有效的评价体系显得尤为重要,并且在实践中不断完善评价体系,使对供应商的管理跟上公司发展的节奏,确保委外加工供应商能够稳定、及时、合理地提供公司所需要的产品。
参考文献:
1、牛娇红,徐国华.供应链合作伙伴的评价方法[J].西安电子科技大学学报(社会科学版),2004(14).
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4、詹姆斯・博萨特.供应商管理手册[m].北京中国城市出版社,2004.
5、陈兵兵.SCm供应链管理[m].北京电子工业出版社,2004.
供应商年度审核制度篇2
1物资采购供应内部控制管理的保障
内部控制管理重点在制度建设和岗位设置上，应充分考虑内控管理的要求，仔细梳理业务流程，建立健全各项制度并有章可循，内控管理才能真正发挥重大作用。
物资采购管理部门应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，梳理出各项业务流程，然后划分出不相容业务节点和岗位。采购管理业务部门的工作人员要以高度的责任感，认真履行岗位职责。一切管理工作，应遵循内部控制管理要求；一切重大决策，都要纳入在内部控制体系之下；一切经济事务，都不能游离于内部控制管理规范体系之外。
通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准，开展定期的评价和维护，为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。建立完善的内部控制制度，能使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作相互牵制监督，促进物资采购管理工作科学高效。
2物资采购业务流程节点的内部控制管理的设计
设计严密合理的采购业务管控程序是提高采购管理水平的重点。下面通过物资贸易部在资采购业务流程节点上的内部控制管理的探索和应用，阐述说明如何把内控管理理论结合到具体的工作当中取得实效。
2.1供应商准入和审选管理
包括建立供应商数据库、完善供应商选择标准、审核供应商有关资质和加强供应商管理工作。管理部门应根据企业供应商管理实施细则的规定，建立预备供应商和准入供应商数据库。按照供应商准入必须具备的9个基本条件，将供应商应提交的相关资质材料由采购站进行初审、填表、上报审批、公示，由部商务科建案归档。要加强供应商管理的制度建设，让供应商管理考核可操作性更强，从商务和技术层面增加考核部门，多角度反映供应商的综合表现，客观公正的对供应商进行评价。
2.2物资采购管理
根据《物资集中采购管理办法》和物资采购实施细则中采购流程，按照年度、月度需求计划，采购站编制采购计划审批表，在供应商数据库中选择3家以上供应商，经逐级审批后报部商务科确定采购方式，即：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、比价等方式。选择预中标供应商后，将结果在公示栏中进行公示，公示期满结束后下发中标通知书。此来签订采购合同，确保采购工作顺利完成。
2.3库存管理
主要包括到货验收、保管保养、盘点、发放等管理。根据国家标准、行业标准、技术规范对物资进行所需的证件和外观的检查，按照物资的材质、性能、保管的技术要求采用不同的保管、保养方式，严格按照物资保管规定执行。在保管过程中，保持帐卡物的一致，并建立台账做好记录。在物料发放中，按照eRp系统的物资调拨单办理出库手续，并开具出库凭证。针对以前积压物资，专门请各二级单位技术人员现场看货，能领走使用的就领用了，其余的报公司处理。采购人员每次进货必须先进行分析，然后由不相容部门人员共同决定进货的品种规格及数量，确保不出现大量积压物资。
2.4供应商考核管理
供应商考核管理要首先成立评估考核领导小组，依据供应商评估考核的项目及供应商评估考核评分标准，对年度内发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商进行评估考核，对年度内未发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商的资信等进行审查。建立预备供应商和准入供应商数据库，完善供应商选择标准。每次考核，都要由公司管理部室、使用单位先予以考核，然后，物资贸易部采购部门、商务科、管理科、仓储配送站、纪委根据平日的记录，分别对供应商进行考核，然后集中汇总。考核中确定一定的升级率和淘汰率，确保考核工作公平公正。
2.5废旧物资管理
废旧物资的回收利用是根据《公司废旧物资回收考核管理办法》的具体要求，由物资贸易部分管领导负责，按照生产单位提出的处置废旧物资申请及按照审批程序批准后的废旧物资处置过程确认书，经管理科与申请处置单位相关部门现场复核鉴定，废旧物资处置成交后，由物资贸易部管理科开具废旧物资调拨单方可提货。为及时了解瞬息万变的废旧物资、报废资产市场行情，废旧物资管理部门应专门出资注册一个以上废旧物资交易网，每次处理废旧物资，都根据当天的市场行情确定底价，达不到底价则不予成交。
供应商年度审核制度篇3
关键词：核电设备分包商
中图分类号：G267文献标识码：a文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0131-01
1背景
在海阳核电一期工程中，设备供应商a公司于2006年设计出稳压器的垂直支撑和下部水平支撑，将稳压器支撑预埋件部件分包给B公司。2008年，该公司设计的稳压器支撑预埋件完成，但2012年，a公司在对稳压器垂直支撑预埋件的设计输入进行评审时发现：B公司在设计稳压器支撑预埋件时，由于计算失误，没有考虑弯曲应力，稳压器支撑区域预埋板及螺栓无法满足设计载荷要求，导致支撑预埋件宽度不足，最终重新修改方案，进行返工，影响建设工期延误了6个月之久。这是一个分包商设计失误的典型案例，而制造商对其设计分包商的设计审查及时性较差，监督力度不够，却是造成此次事件的根本原因。
在核电设备中，每台机组有上百个系统，上万台设备，且多数设备成套性强，从设计到生产以及最后的装配，涉及专业领域较广。制造厂为了保证工程进度和设备质量，会将部分服务、工序以及零部件的生产分包给更加专业的企业。根据国内几个大型核电建设的经验和教训，分包设备质量的优劣直接影响到系统的运转，从而影响核电站整体性能和进度控制。因此选择优质的设备分包商，加强对分包商的控制和管理，提高分包商的管理意识是保证设备质量安全的关键因素。
2分包商的选择
2.1市场调研
采购部门应该经常收集各类资讯，对市场常见机械类、电气类等核电相关的厂家有深入的、全方位的了解。
对于重要部件的分包商厂家，应进行实地调研。调研事项包含该公司企业类型、质保体系、技术能力、制造能力、检验设备、生产管理、供货业绩等因素，并最终将调查中的优缺点详细记录，作为综合评价的参考。源地调研过程中，要确保该厂家有稳定有效的质量管理体系，包括管理体系认证、质量手册及程序、质量检验控制等。
市场调研和源地调研的结果应形成相关的报告，并将供应商信息登入到潜商库中，潜商库应包括有商家名称、供货范围、相关业绩、质保体系、评价等级等。
2.2招标文件和合同文本对分包商的规定和要求
尽可能在招标文件和合同文本中对设备的分包商有一个明确的规定和限制，包括分包设备的技术能力和质量要求。要求制造厂尽量采纳有过类似核电供货业绩且供货质量良好的分包厂家或已经经过评审，纳入到潜商库的分包商。
2.3选择和评估
由于某些设备的特殊性，可能部分分包商无法在合同文本中进行详细规定和描述。对于制造厂新提交的分包商，将进行综合评估和审查，一般从以下几个方面。
（1）商务能力。
一般要求分包商提供企业概况、营业执照、企业资信等级证明文件以及近3年的财务报表等方面，来审查分包商的商务履约能力。
（2）技术能力。
分包商需要提供生产许可证、业绩情况及相关合同证明、技术来源、年生产能力、主要加工设备、制造周期、三年内有无重大质量问题及用户反馈等方面，来证明其生产能力能满足合同中的技术规格要求。
分包商和制造厂是否有长期的合作关系，也是影响是否选择该分包商的一个重要因素。长期的合作关系，会增加制造厂与分包商的合同履约能力。
（3）质保能力。
需要从企业规模、组织机构、人员结构和专业人员资格状况、Qa体系认证状况、质量控制等方面对分包商进行评估。如果有必要的话，可能查看分包商的质量大纲、大纲程序等质量文件。
（4）其他方面。
在审查和评估过程中，应该将相关核电业绩、质量管理能力及制造技术能力列为优先考虑之因素。有必要的情况下，可以要求分包商试做样品件作为参考。
3在合同执行过程中的控制和管理
3.1质量管理
对于重要部件的分包产品制造过程中，除了从制造厂方获取信息外，应该不定期到分包产品的生产车间进行监造和检查。重点检查上岗人员资质，特殊岗位资质证书是否有效、真实，是否满足要求，主要设备的检查证明及其他质保资料。另外，应出席制造重大节点的见证点并进行记录，保证每个零部件的每个过程的控制都有效、可靠。
3.2进度控制
通过不断与制造厂进行信息沟通来了解分包设备的进度情况，从而掌握整个设备的制造进度。当分包设备的制造进度不能满足现场需求和合同规定而影响到建设工期的时候，应该采取措施要求制造厂对分包商进行催产，必要时可以长期驻厂监督。
3.3核安全文化意识的宣贯
通过加强对制造厂管理人员的核安全文化意识来对分包商管理人员的核安全文化意识进行核安全文化意识的培训和宣贯。
3.4设备交付的控制
尽可能将分包设备完工后返到制造厂家进行再次包装，才运送到核电现场。在制造厂的二次包装过程中，应该设有出厂检查的监造监督点。如果直接从分包厂家运送到现场，务必和现场做好沟通，保证信息的畅通、准确和及时。
4定期审查和替代
根据分包商供应设备的优劣，定期对设备的分包商进行审查和分级。根据评价的级别《合格分包商清单》。对于制造过程中出现重大质量问题或者现场发现重大质量缺陷的分包商，建立黑名单机制，并要求制造厂重新选择。
5结语
目前我国核电正处于加速发展的阶段，在建机组数量已居于世界首位。核电设备也是一个巨大的系统，需要不同专业不同单位不同厂家的共同努力，选择适合的核电设备的优秀分包商，能大大降低设备运行过程中的风险，减少合同执行工作。
参考文献
[1]全国招标职业水平考试辅导教材指导委员会，项目管理与招标采购[m].北京：中国计划出版社，2009.
供应商年度审核制度篇4
【关键词】预付账款风险控制
abstract：thepapermainlydiscussestheriskcontroloftheprepaidreceivableofKailuanmaterialcompany.
预付账款是指企业按照购货合同规定预付给供应单位的款项，预付账款按实际付出的金额入帐，如预付的材料、商品采购货款、必须预先发放的在以后收回的农副产品预购定金等。作为企业资金管理的一项重要内容，预付账款管理直接影响到企业营运资金的周转和经济效益。因此，针对企业预付账款管理上可能存在的种种风险，结合企业自身的实际情况，建立预付账款的风险防范机制，从源头上化解预付账款风险已是刻不容缓。
开滦集团公司作为特大型国营企业，控制预付账款形成和资金风险防范是集团公司一项非常疾手的工作。开滦物资分公司2010年初预付账款为9620万元，其中：超过一年陈欠款780万元，正常预付账款8840万元。按照集团公司对预付账款管理的要求，开滦物资分公司为有效控制预付账款指标，化解资金风险，根据自身情况制定了相应的管理制度，采取事前控制与事后分析相结合的方法。具体管理制度如下：
1.日常管理制度
1.1客户管理制度，一是对新开发的供应商进行风险评估，物资公司业务人员必须对供应商的资质（包括：营业执照、税务登记证、机构代码证以及法人代表身份证等）、信誉、生产规模、经营情况、售后服务等进行审核，如有必要可以对供应商进行实地考察。物资分公司经理办公会对新开发的供应商进行风险评估，评估通过后业务人员可与新开发的供应商开展采购业务。
二是对正在开展采购业务的供应商进行动态管理，物资分公司建立供应商资料台账，定期对客户进行走访，了解客户的生产经营情况，考察客户的合同履行能力。根据客户在合同的履行过程中，是否能够按期交货、按时付款以及能否遵照合作协议长期、稳定地开展业务活动等对客户进行信誉等级划分。坚持优胜劣汰制，保障采购活动的健康开展。一旦发现异常情况要及时向上级领导反馈信息，提前控制资金风险发生。如遇违反《集团公司供应商管理》规定中关于取消供应商资格条款中的任何一条，将被取消与开滦的购销业务资格。
1.2合同管理制度：物资分公司根据授权与供应商履行签订物资采购合同。委托人必须经过法人代表或者负责人授权。签订合同前要审查对方的必备资质合法有效。购销合同首先由业务人员进行起草，合同文本要求内容合法，条款齐全，表述准确，形式完备；然后由业务部门主管主任进行审查并在合同文本上签字；部门审查后递交公司主管业务经理或总经理进行审批；最后送交审计结算部审查盖章。重大合同或专业技术性较强的合同，要有律师或专业技术人员参与签订，必要时由公司风险评估小组审核把关。
1.3资金控制制度：为减少预付账款，一是按合同约定必须预付款的，物资分公司办理预付款，其它情况严禁办理预付款；二是物资分公司采取扩大代储和战略采购的方法，减少预付款，因为代储采购是吸引供应商到物资分公司仓库储存物资，供应商管理库存，占用供应商储备资金，不需要预付款。战略采购是物资分公司通过谈判与战略供应商达成战略合作关系，签订战略采购协议，实现互惠互利，依据战略协议物资分公司从战略供应商处采购物资不需要提前预付采购资金，货到后再付款。这两种方法首先从资金使用源头上进行了有效控制，在源头上减少了预付款的发生，资金风险防范做到了事前控制。
1.4月末清理尾账制度。物资分公司对预付账款的清理工作，实行谁形成谁负责的管理制度，要求业务完结当月清理预付款尾账，多退少补，严禁跨月清理，由业务部门领导负责牵头进行清理。
1.5月份对账、分析制度。每月末物资分公司业务人员与供应商进行往来账核对，如发现双方余额不相符，当月进行处理，保证双方往来账余额相符，在核对无误后，业务人员对物资分公司预付账款期末余额进行逐笔分析，查找形成原因，制定清理措施，由部门领导牵头进行逐家逐户清理。对原因比较复杂，处理难度大的预付账款，业务人员要形成书面分析，报公司主管经理。避免形成陈欠款或坏账。
2.建立预警机制
物资分公司成立资金风险预警机制，物资分公司业务人员要时刻关注国家政策、市场行情、供应商经营情况、合同履行情况，预测预付账款风险程度。如发现存在风险情况要及时进行分析，并逐级向领导反映情况。
3.建立考核机制
物资分公司为了更好的控制预付账款，减少资金风险，制定了公司内部考核制度，对下属发生预付款的单位进行考核，考核遵循奖罚对等的原则，即：对一年以上陈欠款清理按清理额的1%奖励相关人员；本年度新形成陈欠款的按形成额的1%罚相关人员。各业务部门根据公司考核办法，将陈欠款落实到人头，由业务人员负责与供应商进行沟通，清理预付款，有难度的部门领导亲自带领业务人员上门清理。
由于物资分公司采取了合理有效的管理制度，2010年物资分公司预付账款的控制取得了非常好的效果，年初物资分公司一年以上陈欠款780万元，截止2010年月底清理390万元，陈欠款余额为390万元，新形成的陈欠款为0万元，得到上级领导的一致肯定。
通过开滦物资分公司的预付账款控制经验可以看出，要想控制好企业的预付账款风险，首先必须要制定切实可行的管理制度，进行事前控制，事后分析与处理，同时还要用考核机制配合管理制度的落实，提高业务人员的工作积极性。
供应商年度审核制度篇5
关键词：航运企业；船舶燃油业务；内部控制
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
一、船舶燃油供油环节内部控制
（一）供油计划环节。在年度计划制定过程中，根据下年度的生产计划安排，测算燃油的总体需求指标，并在对燃油单价合理预测的基础上，测算出资金的需求总量，对现金流出量进行统筹和合理安排。
（二）供油申请、采购环节。一是建立燃油供油申请、采购审批制度。船舶提出加油申请，填明加油品种、数量、规格、加油时间、加油港口、航线，岸基业务主管对船舶加油申请进行审核，并经分管领导审批后确定供油。二是建立科学的供应商评估和准入制度。建立供应商管理信息系统，对各港口燃油供应商进行适时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。三是建立采购定价机制。结合加油审批、港口、供应商等实际情况，采取协议采购、谈判采购、询比价采购等多种方式，并经审核审批后合理确定采购价格。四是拟订采购合同或协议。根据供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同或协议，明确双方权利、义务和违约责任，按规定权限签订采购合同。五是建立相关岗位人员绩效考核办法。
（三）供油加装环节。燃油供油加装环节规范运作可以避免经济损失或信用损伤。燃油加装环节内控关键点：一是船舶油料加装前的准备工作应充分，应将有关事项落实到相关岗位；二是应重视油料加装过程中的监督检查；三是加装环节的各项检查、验收记录应按时进行并保存或传递。
（四）供油付款环节。船舶供油付款环节控制是确保采购成本合理性的重要环节。付款控制点：供油款项支付应严格授权审批程序，供油原始凭证（验收凭证、发票）应由经办人签字，经办部门负责人和财务部门负责人审批并签字，原始凭证应填写完整；定期追踪核查预付款及定金。
（五）供油分析环节。通过对供油相关指标的分析，以利于选择加油港口和供应商，并充分利用企业的信用，获得更多的价格和付款期限优惠。供油分析主要指标有：供油总量和总金额、加油单价走势、平均付款期限等。
二、船舶存油环节内部控制
为确保油料的安全和完整，满足船舶正常周转需要，避免浪费损失，便于资金调度平衡，应对船舶存油环节进行控制。根据航运企业运输船舶的流动性特点，船舶存油控制点：一是明确各值班轮机员负责燃油耗存量的测量和计算；二是每日测量主、副机的消耗量，并做好轮机日志；三是每月汇总测量和计算的结果并与轮机日志和报告表核对一致；四是建立油料存量记录台账；五是岸基相关部门根据船舶周转情况对船舶存油进行测量核对，对存在的差异进行原因分析，按规定权限批准后处置。
三、船舶燃油消耗环节内部控制
（一）船舶燃油消耗计划环节。为有效的控制燃油消耗，公司根据发展战略及生产经营计划，考虑经济政策和市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序、编制全年燃油消耗预算，经总经理办公会批准后下达实施；燃料消耗量以船舶航行里程单耗作为定额指标，根据船舶主副机转速、油料单耗等，制定每艘船舶的燃油定额消耗指标，总经理办公会通过后分解到各轮实施。这样，可促使轮机人员加强对船舶设备的维修保养，使之保持良好的运行状态，起到节省燃料消耗的目的。
（二）船舶燃油消耗分析环节。公司将年度预算分解月度、季度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标；主要控制点：一是船舶定期上报油料变动情况，主要是每日午报测量，定期上报航次油耗报表；二是相关部门审核检查，对上报的资料进行审核，组织人员定期现场检查；三是根据船舶上报资料及财务信息，定期对燃油预算执行情况进行分析报告，反馈预算执行进度、执行差异和对预算目标的影响，解决存在问题，提出改进措施。
四、废油回收环节控制点及应对措施
船舶运营过程中产生或多或少油污水，没有安装托油盘和油水分离器，或回收不及时，造成跑、冒、漏油现象，严重污染水资源，危害人类生存和发展的环境，废油回收环节控制是避免燃油损失和危害的关键。废油回收控制点：船舶安装托油盘和分离器，将油污水分离；废油回收应由轮机长事先报告船长，由船舶申请，船舶主管部门安排有资质的单位进行回收，主管部门应根据燃油排渣比例对需要回收的数量进行把关审批；回收废油原则上安排在白天进行，特殊情况必须事先征得主管部门同意；回收废油时轮机长、轮机员与政委必须三人在场，严禁私自处理废油；船舶政委对船舶废油回收的全过程进行现场监督，按规定填报公司党工部；废油回收退料单应由经办人员签认，经船长签认后上报船舶主管部门；船舶主管部门应与各港口废油回收单位联系，寻找有资质废油回收机构签订废油回收协议，明确权利、义务和责任，确保废油及时、安全回收。
五、建立船舶燃油业务的考核机制
通过建立和完善燃油业务的考核机制激发员工加强燃油业务内控的主动性、积极性、创造性。考核控制点：一是对燃油成本控制职能部门分月度、季度、年度整个船队耗油总量控制情况进行考核，综合考虑航线、运能变化因素情况下，通过同比、环比等分析比较，分析船队总量节支情况；二是在确定船舶燃油定额的情况下考核船舶具体节油量，对比同航线船、同类型船耗油情况，奖优惩劣；三是结合船舶经济航速使用情况、船舶航行率、船舶航路的选择、以及乘潮发航情况等进行考核。
总之，船舶燃油业务内部控制是一项涉及环节多、过程长的系统工程，公司需要通过设置专门机构负责油料管理，将油料申请、采购、存油、消耗、废油处理等控制点有机连结，形成一个完整的控制链，结合预算管理和定额消耗管理、纪委监督、定期量油等办法，定期分析跟踪燃油采购、存量、消耗执行情况并考核，配备商务、海务、机务专业人才，研究节约燃油成本办法，实现节能减排和燃油成本控制目标。
参考文献：
[1]财政部、审计署、证监会、银监会、保监会2008年联合.企业内部控制基本规范.财会[2008]7号文.
[2]财政部、审计署、证监会、银监会、保监会2010年4月26日联合.企业内部控制配套指引.
[3]刘天芸.航运企业船舶燃油成本管理.世界海运，2006（6）：36-37.
供应商年度审核制度篇6
一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
2010年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
2010年通过组织学习《采购管理战略》和公司iSo9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购工作计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
2010年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
2010年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。
四、步加强对材料、设备价格信息的管理
2010年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。
五、提高部门工作员工的业务素质和责任感
2010年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
供应商年度审核制度篇7
一、采购管理制度目的
加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。
二、采购管理制度范围
本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。
三、采购管理制度职责
3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。
3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。
3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。
3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。
3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。
3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。
3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。
3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。
四、采购管理制度采购作业操作规程
4.1物资采购的计划、申请与审批
4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。
4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。
4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
4.2采购比价
4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。
4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行
4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。4.3采购管理制度实施及物资验收
4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。
4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。
4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。4.4结算
4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。
4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。
4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。
4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。
五、采购管理制度责任
5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。
5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。
5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。
5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。
5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。
5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。
六、采购绩效考核
6.1采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
6.1.1时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效：
(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。
6.1.2品质绩效
由以下指标考核品质管理绩效：
(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。
6.1.3数量绩效
由以下指标考核数量管理绩效：
(1)呆滞物料金额。(2)呆滞处理损失金额。
(3)库存金额。(4)库存周转率。
6.1.4价格绩效
由以下指标考核价格管理绩效：(1)实际价格与标准成本的差额。
(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。(3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。
(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。
6.1.5效率指标
其他采购绩效评估指标有：(1)采购金额。
(2)采购金额占销货收入的百分比。(3)采购部门的费用。(4)新开发供应产商的数量。(5)采购完成率。(6)错误采购次数。(7)订单处理的时间。(8)其他指标。
6.2采购绩效评估的方式。
本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。6.2.1绩效评估说明
(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。(2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。(3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即：绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
6.2.2目标管理考核规定
(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。
(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。(3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。(4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。(5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。(6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。6.2.3工作表现考核规定
(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。6.2.4绩效评估奖惩规定
(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。
(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。
(3)拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分。(4)年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。
供应商年度审核制度篇8
【关键词】内部控制；分析；措施
一、公立医院内部控制现状
近年来，随着医疗卫生体制改革的不断深化，医疗市场竞争激烈，公立医院要生存、求发展，内部控制在实际工作中仍存在诸多问题。因此，实行内部控制是为了保证医疗经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。目前国内关于公立医院的内部控制研究较少，相关规范和制度也并不完善，仅有的规范性文件是卫生部于2006年6月颁布的《医疗机构此物会计内部控制规定（试行）》，该文件的颁布旨在加强医疗机构财务管理，规范医疗机构经济行为，保证国有资产的安全与完整。目前，公立医院内部控制的现状是：
1.医院领导层认识不足
医院院长对内部控制制度的重要性认识不足，缺乏紧迫感。有些医院制度不够健全，业务不够规范，有的医院虽然建立了内部控制制度，但因院长重视不够，只关注内部控制制度的文字编写环节，忽略了关键的制度执行环节，使制度的作用未能得到充分发挥。医院内部控制制度“印在纸上、挂在墙上”，使其作用大打折扣，并导致会计信息的不严谨，失去了决策者参考价值，使内部控制流于形式。
2.内部控制制度不够完善
医院财务管理的各项法规、制度现已基本满足日常管理的需要，但关于内部控制制度方面还不够完善。有的医院虽然建立了一些内部会计控制制度，但不够科学、严谨，仅仅把一些业务规章制度当作是内部会计控制制度，其职责划分、奖惩标准不明确，稽核范围过于狭窄，影响了执行的效果。也没有针对医院的各个环节、各个部门制定出相应的规章制度，执行上缺乏相应的激励与约束机制。
3.缺乏必要的成本控制
公立医院作为事业单位，长期以来风险意识淡薄，缺乏应有的风险控制意识。目前，医院虽根据自身管理需要，借鉴企业成本核算经验和做法，开展成本核算，但是，许多医院还仅停留在科室成本核算上，尚未建立成本考核指标体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系。医院无统一的、标准的成本定额，医院成本控制没有统一的标准和依据。
4.预算控制不够科学
公立医院预算编制的依据往往是简单根据上年预算，并按照卫生局的要求编制，预算没有细化到具体项目和具体执行部门，也未进行可行性论证。预算执行力不够且缺乏控制，预算调整随意，没有实行集体决策，预算得不到执行。
二、BH医院内部控制分析
本节将结合笔者自身工作的BH医院，针对公立医院内部控制的现状特点，从《企业内部控制应用指引》中控制活动类业务控制层面对BH医院的内部控制活动中的货币资金、采购业务、付款业务等方面的流程分析，并提出内部控制的改进措施。
BH医院内部控制业务层面控制流程分析：
1.采购业务内部控制
公立医院采购业务中最突出的问题是商业贿赂较为普遍，许多经销商采用不正当手段向相关领导人或科室医生提供商业贿赂，致使高价购入设备、耗材、产品以次充好等现象屡见不鲜，这不仅给医院造成了巨大经济损失，也给医院的声誉造成了不利影响，因此，医用耗材的管理已成为现代医院管理的重要组成部分，也是医院内部控制的重要环节。BH医院采购业务主要有两大类：医用耗材采购业务（包括低值耗材和高值耗材）和仪器设备采购业务。
（1）医用耗材采购业务。医用耗材是医院提供医疗服务的过程中消耗的资源，具体包括敷料类、胶片类、检查用品类、一次性包类、缝合线类、针类、刀片类、消毒液类、试剂类、低值易耗品类、骨科材料类等。医用耗材采购的具体流程：由业务科室根据业务开展情况向库房提出医用耗材需求计划，库房归类汇总平衡现有库存物资后，调整采购计划，交由采购部门负责人审批计划，采购人员将审批后的计划单报送财务部门备案，持计划原件在医院供应商管理信息系统（供应商管理信息系统严格按照医院的评估和准入制度建立，包括供应商资质、信用，采购价格，规格，产品质量等，经过筛选后确定的供应商）选择相应的供应商，选定供应商后，实施采购活动；材料送达后，由库房验收人员对所采购材料的数量、质量、规格型号等进行核对，对验收合格材料，填制入库凭证，加盖“收讫”章，登记实物账，并及时将入库凭证传递给财务部门。对验收过程中发现的异常情况，验收人员应当及时报告部门负责人，部门负责人通知采购部门负责人进行处理。
（2）仪器设备采购业务。仪器设备采购环节是医院商业贿赂的高发环节，国家卫计委2013年制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》制度，其中第“八不准”明确规定“严禁利用职业之便谋取不正当利益，严禁接受药品、医疗器械、医用卫生材料等医药产品生产、经营企业或经销人员以各种名义、形式给予的回扣，严禁参加其安排、组织或支付费用的营业性娱乐场所的娱乐活动。”2015年5月曝出的“西门子行贿千家医院”事件，即西门子公司及其经销商通过捐赠医疗设备“免费”的方式，换取医院在此器材上独家使用西门子公司开发的化学试剂，医疗设备制造商与经销商密切合作，通常情况下二者来签署合同将医疗设备卖给医院，贿赂事件涉及包括验血设备在内的多种医疗器材，涉案医院多达1000家。站在市场竞争的角度，其行为违反了中国《反不正当竞争法》第8条的规定；站在医院管理角度，之所以发生这样的事件，无疑暴露出医院在仪器设备采购内部控制方面的漏洞。因此，仪器设备采购是医院内部控制的重中之重。BH医院多年来在仪器设备采购中一直坚持“过程审计、过程监督”，使采购活动透明化、阳光化。具体流程是：成立由审计部门负责人为组长、职工代表为组员的五人审计小组，对于8万元以上的仪器设备采购活动，由于每次采购仪器设备不同，成立由院领导班子、使用科室负责人、使用科室成员代表、设备科负责人，审计小组、财务科负责人、医院办公室负责人、记录员等构成的XX仪器设备采购工作小组，由使用科室提出仪器设备购买计划，设备科接到购买计划后，进行市场调研，论证该项目购买可行性，同时，审计小组也进行市场调研，重点关注设备市场价格，设备品牌与厂家、规格型号等，财务科进行经济可行性论证；3个部门完成市场调研与可行性论证后，将该项目提交院长办公会，由院班子讨论决定该项目是否进行采购；该项目决定采购后，由设备科与供应商进行初步谈判，选定3-5家设备供应商，谈判重点是设备的品牌与厂家，设备价格，规格型号，初步报价等；设备科谈判结束后，由设备科牵头，组织召开XX设备采购议标会，参加者有医院XX设备采购工作小组成员与筛选初定的供应商，会议主要由设备科和审计小组分别汇报前期工作成果，主要有设备品牌，市场最低价、设备性能及售后服务等，这个环节供应商不参与。在工作小组成员对该项目涉及的情况熟悉后，由审计小组审核供应商的资质，符合要求的供应商参与该项目的议标活动，分别由各供应商讲解自己的产品，工作小组成员重点关注设备的技术指标、使用方法、售后服务及报价等，待各供应商讲解结束后，工作小组成员召开闭门会议，重点是每个成员发表各自的观点，确定出最终购买的设备品牌与价格，如果未能形成统一意见，宣告此次议标会结束，待进一步考查后，择期再次召开议标会。如果形成统一意见，则邀请提供符合采购要求（设备品牌与价格）的供应商进行二次报价，以选定品牌和最低价格为标准确定最终达成意向的供应商，设备科对参与的其他供应商从价位和品牌有个排序，作为第二或第三意向候选人。自达成采购意向的一周内，将该项目的整个议标过程及结果在全院范围内由审计小组成员负责公示，一周之内员工对公示结果没有不同意见的，一周之后通知供应商签订购买合同，整个采购过程全部结束。如果公示期间有不同意见的，根据所提意见的不同，比如对设备价格有异议的，由设备科与达成意向的供应商进行再次谈判，如果未达成一致，则由设备科与审计小组选择第二或第三候选人进行谈判，直到达成一致意见，由审计小组再次进行公示。直到没有意见后再签订购买合同。BH医院的Ct、彩超、CR、DR、mRi、全自动生化分析仪等中大型设备，都采用议标竞价方式进行采购，形成集体决策意见，由审计小组最终完成该项目的全过程记录文书，作为档案予以保留。BH医院多年来坚持仪器设备公开透明的采购过程，这样的做法逐渐在供应商的圈子里形成了良好的口碑，供应商也愿意以高质量、低价格、优质的售后服务与医院合作，实现双方的稳步发展和共赢。2.BH医院付款业务内部控制
付款是医院在对采购合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。BH医院对付款业务有严格的规定：所有购进的医用耗材自发票收到之日起先挂账3个月，3个月后开始付第一笔款项，以此类推；仪器设备的付款方式在采购合同里有明确的规定，严格按照规定时间付款，不允许以任何理由提前付款。具体流程是：采购部门根据合同规定的时间，首先填写付款申请单，注明付款的事由、申请付款的单位、付款金额、经办人签字；然后由主管院长审核签字；主管院长审核签字以后，由设备科提交财务部门审核，财务部门根据付款申请，重点审核付款是否符合条件，对符合付款条件的，测算可以付款的资金是否足够，签署是否付款的意见；这一环节完成后提交院长审核签字，院长签字后由财务部门作出付款计划书，注明每一笔款项具体的付款时间和金额，最后交由出纳按照付款计划书付款，所有的有约付款都以银行转账支付。
三、BH医院采购业务和付款业务内部控制流程的改进措施
1.采购业务内部控制改进措施
（1）按照行业“九不准”要求，强化采购领域反商业化贿赂的意识。医院的商业贿赂行为主要有医疗机构领导及有关工作人员，在药品、医用设备、医用耗材等采购活动中，收受生产、经营企业及其经销人员以各种名义给予的财物或回扣的行为；医疗卫生机构有关人员在基建工程、物资采购、招标等活动中，收受有关企业和经销人员给予的各种名义的财物的行为等，在以后的日常工作中，BH医院纪委部门定期对医院中层以上干部进行反商业贿赂思想教育，识别各种商业贿赂形式，提高自身防范意识，杜绝商业贿赂事件发生。
（2）建立供应商优胜劣汰机制，不断优化供应商组合。BH医院目前占用各类供应商资金的周期较长，这就需要稳定与各类供应商的合作关系，简化支付程序，不要人为设置复杂的付款流程；加强信用管理，尤其是加强应收账款管理，防止坏账发生；同时针对所在地区医疗市场集同业竞争情报，不断优化供应商组合。
2.付款业务内部控制改进措施
（1）加强预付账款管理。涉及大额或长期的预付款项，定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，对发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。
（2）充分利用商业信用，努力做到提早收款，延迟付款。建立准入与淘汰制度（产品质量、资金实力等）、提高付款条件（延长付款期，调整月付款总量）。对有约付款在不影响商业信用的前提下，尽量延迟付款，充分发挥资金的使用效益。
BH医院是一家“二级甲等”医院，属于企业主办，其规模与业务量与高一级别的医院无法相比，但是从医院管理角度，在内控方面有共同点。内部控制是一个完整的体系，内容庞大而复杂，本文对BH医院主要业务流程内控方面的分析，并不意味着这样的内部控制是完美的。本着学习别人的先进管理，改善自己的不足是这篇文章写作的目的，也希望有对医院管理有兴趣的人士多提意见，批评指正。
相信随着内部控制理论和技术的不断发展，公立医院管理水平的不断提高，必将对公立医院现行内部控制系统提出更高的要求，促使管理者对公立医院的内部控制系统不断地发展和完善。
参考文献：
[1]王鸿雁，刘力.加强内部控制完善资金管理[J].中国卫生经济，2006（12）.
[2]鞠春光.健全医院内部控制制度全面提升财务管理水平[J].新西部，2010，1（14）：43-59
[3]徐小琳.浅议医院内部控制制度存在的问题及对策[J].财会通讯?综合，2011，1（11）：108-109
供应商年度审核制度篇9
一、电子商务系统审计的必然性和必要性
在商业活动实现网络化之前，采购是面对面或通过纸质文件进行的，有迹可查，即使是电子交易，其设备结构是专用的，一般只限于已知用户使用，任何外部用户必须是已知的、身份明确的、可追踪的；系统通常是主机结构方式，相对易于监督、控制和审计。与传统商业相比，万维网客户/服务器系统的特点是高度分散，资源共享、服务分散、顾客透明度高等，而电子商务的运作速度更快、业务循环周期更短、风险更大、更高程度地依赖于技术。电子商务系统的技术基础和市场的快速变化意味着传统的衡量方法已不再适用于企业的某些资产，财务报告不能充分提供企业的状况和价值方面的信息，特别是网络企业的无形资产，如商誉、客户忠诚度和满意程度等这些产生长期价值的关键资产。核实确认这类资产价值的困难在于缺乏足够的历史数据、合适的参照标准、先进的实践经验以及对网络的各种威胁和概率的准确估算。企业管理层以及公众都需要寻找能够用以表述网络企业的可信度、安全性及其他资产价值的方法，需要一些新的核查和审计方法，更有效地评价无形资产，如知识、品牌等。因此，电子商务系统审计就成为历史的必然。由于，电子商务的可靠性、适用性、安全性和性能等方面受到的威胁或存在的风险，都可能会影响其生存和发展。风险因素包括：商业信息的泄露、智能财产的不当使用、对版权的侵犯、对商标的侵犯、网络谣言和对信誉的损害等。因此，进行必要和客观的审计，才会使董事会、审计委员会、高级管理层对电子商务系统的安全运作和效益满意和放心。
二、网络风险和风险管理
网络风险如同自然灾害一样不可预见。风险管理的关键在于风险评估，风险评估就是要分析和衡量风险事件发生的概率及后果，引起风险的因素及其关联因素，出现风险的关键点采取什么方法能够减缓风险，风险出现造成后果如何，以及评价管理层是否履行了应有的职业审慎进行防范和控制。同时在评估中还要为各项因素设计评价比率，计算各种风险的影响后果，根据影响和后果排序，对高风险因素作进一步的分析。
通过风险评估，可以认识到潜在风险（威胁）及其影响，以便对高风险领域作一些防范、检测、控制、减缓和恢复的工作计划和安排。这些计划和安排应涵盖对各项控制成本，主要是指接受、避免、转移、监测成本的分析以及各项工作的先后次序。
三、电子商务系统审计中网站的合法性证明
网络终端用户都会关注网站是否来自一个真实的、可靠的机构，提供的信息是否准确真实，机构背景是否正当合法，个人信息的隐私权是否得到保护等。所谓隐私权是指对个人的数据/信息的搜集必须合法、公平，必须用于某一特定、公开的目的，必须取得该个人的同意并受到保护，本人必须有权进入系统进行修改或删除，信息的越域流动和将来的使用、披露必须予以安全保证和限制等。
解决这些网站合法性问题的途径之一就是由一公证机构提供可靠的证明，以使网络终端用户能对网站提供的电子商务放心。如Verisign，tRUSte，BBBonline，webtrust，Systurst等都是具有良好的信誉并且提供证明-查证服务的专业组织机构。网络终端用户可以通过查询这些公证机构的记录，获得确认被访问网站的名称、有效状态、服务器标识等信息。
四、内部审计和电子商务系统审计
美国注册会计师协会对“核实查证”的定义是“提高决策者所需要信息的质量或内容的独立性专业服务。”其审计原则是保证系统的可用性、安全性、真实完整性和持续性，建议对系统安全性和真实完整性方面存在的控制点进行检查、评价和测试。并尽量在今后采用合适的审计标准对信息技术进行审计。不同于以年度为基础的传统外部审计，电子商务的实时性要求审计人员应对其进行连续不断的评估，按特定的审核标准对已发生的交易进行追踪，而系统内设置的自动登录记录可作为相应的审计轨迹，在系统内部实施对事件监督和控制。
尽管当前许多人认为核实查证通常与外部审计人员相关，内部审计人员则在公司内部出具审计报告。然而，国际内部审计师协会对电子商务系统审计的要求则是：审计控制目标主要是审计财务报告制度、经营的效益和效率、合规性和保护财产安全等方面。审计模式应该建立在系统的可用性、容量、功能、保护和可靠性的基础上。例如，内部审计对网络企业控制水平的独立评价，使得客户了解到企业提供的数据将不会被有意或无意地滥用。再如，企业目标是建立电子商务以降低成本、提高市场占有率，那么电子商务风险是随着网络交易的增加而增加，以至于不能确保交易的安全性或分辨用户的可靠性，因此，所需要的控制就是对用户的真实性进行确认以及对通讯信息进行加密。
电子商务系统审计的成功与否在于审计人员是否掌握相关的技术知识，了解商业风险及风险管理策略，是否有现成的策略随时应付出现的风险。因此，作为一个成功内部审计人员应了解企业的业务，以服务为宗旨并努力增值，积极提高专业技能，关注系统的效率和效益，建立对电脑领域发展的职业敏感性。
供应商年度审核制度篇10
关键词：煤炭企业；材料成本管理；现状；措施
中图分类号：F275.3文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
一、目前煤炭企业材料成本现状
煤炭企业自2002年随着国内经济的复苏，发展很快，煤炭价格从一百多元一路飙升到六百多元，煤炭成本也是水涨船高，从几十元攀升到四五百元，一方面是职工薪酬的大幅度增涨，另一方面也有成本费用的增加，日子好过了，开始大手大脚，只要矿井需要，不在乎成本，要多少领多少，地面达标工程、井下巷道建设开展的如火如荼，虽然把矿井建设的风景如画是件好事，但是材料成本也就高高在上了；对于回收复用、修旧利废更是远离企业的视线，吨煤材料费成本也从十几元上升到七八十元，材料费占吨煤成本的比例有些煤炭企业高达40%以上，而国外同行业材料费成本大概在10%左右，如何降低材料费成本也成了煤炭企业摆脱困境的一根救命稻草。
二、完善材料成本管控机制
（一）加强计划管理。材料需求计划是源头，生产区队要根据工作量、采面特点如实上报材料需求计划，审核部门要深入现场，要根据矿井特点、生产工艺核实每一笔材料的用途，确保材料费的真实准确。
（二）强化采购管理。发挥批量采购的优势，通过招标比价、谈判议价等方式降低材料成本，要了解市场行情，关注价格走势，适时采购，充分发挥经济定货量作用来降低采购成本。
（三）加强质量管理。材料物资的质量直接关乎煤炭企业的安全，关乎煤矿职工的安全，物资质量是材料管控的重中之重，必须加强物资验收管理，配备专职质检人员，质检人员要独立于计划、采购、保管、付款等部门，要提升质检人员素质，配备专业的质检工具，杜绝不合格材料入库，减少质量损失成本。
（四）加强供应商管理。公开、公平、公正的实行供应商的准入程序，确保准入供应商的质量与服务。建立优胜劣汰、进退有序的动态运行机制，营造公平的市场竞争环境，保证供应商队伍的质量。
（五）强化仓储管理。合理确定库存，扩大代储代销范围，通过存货控制的aBC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为a、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制，降低仓储成本。
（六）实行集中配送。根据各生产矿的路程远近、所需物资特点，由物资购销部门集中配送、统一配送，降低配送成本。
（七）突出现场管理。材料物资到生产矿以后，要对材料进行跟踪管理，从领用、审批、发放、使用都要有记录，材料到了哪个区队、哪个采面，由哪个矿工领用，都要有相关人员签字，保证每一笔材料用于矿井生产。
（八）加强回收复用管理。凡是可以回收的物资，必须回收到位，要有专人负责，要建立回收物资台账，详细登记每一项回收复用材料的规格型号、数量、回收人等；还要鼓励修旧复用，回收的物资不能仅仅是作为废品出售，在不影响矿井安全的情况下，要加大复用力度，减少新品投入。
（九）强化材料费考核。要建立一整套的考核体系，从不同方面对材料费进行考核和监督，从现场管理、计划准确率、价格下降率、定额控制、回收复用、修旧利废、供应总额等各方面都要进行考核，不仅要考核生产矿，还要考核采购和供应部门，要通过考核来达到实实在在降低材料费成本的目的。
三、具体做法
（一）理顺管供体制。建立生产矿―物资供应分公司―集团三级材料管供体系，集团层面有经济运行部负责政策的制订和考核监督工作；下属物资供应分公司作为“三集中”管理体系的实施者，负责采购、验收、储运、配送和发放，并对价格下降、供应额控制等指标负责；各生产矿负责计划上报、消耗定额指标管控。每月末物资供应分公司对各生产矿领用材料的进行分类统计汇总，将结果报经济运行部，由经济运行部负责考核。
（二）加强材料的全过程管理、全方位控制。物资供应分公司成立各业务科室具体负责“三集中”管理工作，从计划的审核、材料的采购、供应商的选择、价格的控制、材料的领用、回收复用的管理、材料定额的考核等都有相关科室负责，前一个节点审核不通过，无法进入下一流程。
1.把好物资需求计划关。驻矿供应站负责生产矿计划的初审，以当月材料费额度和消耗定额来控制，将生产矿合理的需求计划规范分类、分科室整理汇总，剔除与生产无关的材料后上报公司专业科室。各专业科室要从专业角度审核计划的正确性，从生产进度、消耗定额控制的角度审核计划的真实性，实现控制材料投入、编制切合实际的材料需求计划。
2.规范采购，降低价格。专业科室负责编制采购计划，采购计划一要依据当期需求计划，避免盲目采购；二要考虑采购批量，减少采购频率；三要考虑储备定额，控制超量采购。
3.实行供应商准入制度。由供应商管理办公室负责供应商的管理。所有供应商必须按程序经过严格审批，办理准入手续，确定准入物资范围。
4.加强验收和仓储管理，提高物资质量。验收中心负责入库物资数量质量的验收工作，必须严格执行验收管理制度，坚持现场实物验收，所有物资入库必须经验收中心人员验收，对不合格物资必须拒收，并通知专业科室退货。
5.加强定额管理，降低材料消耗。成立物资消耗管理办公室，负责材料定额标准的制订和考核。根据各生产矿不同的地质条件、采掘工艺制订符合各生产矿物点的材料消耗定额和供应总额指标，分解到各生产矿和驻矿供应站，各驻矿供应站准确把握使用单位的生产进度，全面掌握各种物资的消耗定额或合理消耗量，建立消耗统计台账，超定额领用材料要经过审批流程才给发放。
6.积极开展物资信息化工作。信息化工作一直随着物资供应的发展而发展，从2005年第一套物资管理系统到2011年第三套物资管理系统，软件功能不断加强，从单一的物资收发统计到与管理接轨、与财务接轨，通过信息化已基本实现了物资的全过程、全方面控制。
7.充分发挥监督考核作用。成立经济运行秩序办公室，对材料物资的全过程进行监督，依据集团经济运行部下达的文件强化考核，月末将考核结果报集团经济运行部，由经济运行部对各生产矿奖罚兑现，以考核来督促各生产矿加强材料消耗的控制，降低材料成本。
（三）取得的经济效益。2012年，在日益严重的经济形势面前，中国平煤神马集团大力压减采购价格，与供应商逐家进行谈判，物资采购价格平均下降13.4%，节约采购成本9000余万元。加强物资消耗管理，实施吨煤材料费总额和物资消耗定额“双控制”，全年通过回收复用、修旧利废减少新品投入4.2亿元，吨煤物耗明显降低，有效控制了原煤成本，为中国平煤神马集团应对经济困境，在新一轮产业洗牌中站稳脚跟打下坚实的基础。
参考文献：