规范合同管理流程篇1
[关键词]流程；多要素整合；业务规范；业务协同
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.21.058
[中图分类号]F279.23[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）21-0113-04
1实施背景
深圳供电局（以下简称“深圳局”）成立于1979年，承担着深圳市（蛇口除外）1952.84km2的电力供应任务，服务客户约256万户。深圳局作为南方电网创先试点单位，按照网公司部署，学习和借鉴香港中电、法国eDF等国际先进供电企业管理经验，勇于创新，取得了明显的成效。但在创先实践中，也存在一些需持续改进的问题，一是业务规范性不足，如制度内容冲突、运转冗长、部门职责不清、工作指引不明确、操作性不强等问题，二是业务协同性不足，如业务流程对接不畅，横向协同性差，协同工作过程中存在的业务断点、组织断点等问题。为了解决以上问题，深圳局根据战略引领、业务驱动的原则，以流程体系为载体，厘清战略、业务、制度、岗位、绩效、风险与流程之间的关系，按照流程梳理、制度标准匹配、岗位职责匹配、绩效指标识别、风险管控融合的实施路径，构建了多要素整合的流程管理体系，以推动管理的规范协同发展。
2具体做法
2.1梳理各管理要素，搭建体系模型
制度、标准、风险等体系是企业员工在日常的业务操作过程中做事的依据和标准；表单、信息系统、管理术语等体系内容是工作中重要的载体和参考依据。为了实现各体系内容与流程的有效融合并同时保持体系内容的完整性和独立性，结合企业自身已构建的制度、标准、风险等体系现有成果，在流程管理平台上分别搭建组织、制度、标准、风险、表单、信息系统、管理术语等体系模型。如下图1所示。
2.2以流程为核心融合各管理要素，规范业务过程
将体系中的各管理要素的相关内容与对应的流程、流程节点进行匹配。
（1）制度、表单、信息系统匹配：将制度中对流程环节有指导作用的具体条款匹配至对应的流程环节。将流程相关的输入、输出表单、信息系统与对应的流程环节进行匹配。
（2）风险匹配：依据公司全面风险管理体系现有的成果，识别流程关键环节可能存在的风险，并对风险按全面风险的标准进行定义和评估，在流程中识别风险的关键控制节点、制定相应的控制措施，可以避免控制措施不能落实到流程进行执行、无法成为岗位的工作职责等问题。
（3）岗位匹配：由于公司的组织架构不断调整，而流程相对稳定，为了建立岗位与流程之间的松耦合关系，在进行岗位匹配时采用“流程-角色-岗位”的间接匹配方法。流程的角色设计是从业务流程出发，切分流程职责并授权到对应岗位的一种方法，可以从流程角度清晰地展现出流程职责的划分、实现脱离组织架构的束缚进行职责切分；建立职责与岗位之间的清晰但“相对变化”的松耦合关系，便于流程到岗位的职责落地，也支持岗位的职责分析。
图2为一个具体匹配示例。
2.3流程浏览平台，从不同视角展现管理内容
为了满足以流程为管理对象，结合需求从不同视角查看相关知识和规范的需求，公司开发了可以与现有oa门户集成的流程浏览平台，见图3。
流程浏览平台主要包括个人界面、组织界面两个界面。组织界面为管理者了解目前企业管理体系的整体情况提供了一个易用的平台，通过组织界面既能够看到单独的业务，也能够看到体系化的管理内容，同时通过引入“部门、科室、班组”三个管理视角，可以使不同层级管理者快速、清晰的看到其管辖范围内的业务及管理体系建设情况。
个人界面可以将员工涉及的所有流程、流程步骤、制度、表单等内容集中进行展现，大大提升了员工查询的方便性和用户体验。通过流程体系浏览平台，公司各级管理者和员工个人都很便捷地查阅公司的所有制度规范，从而把各项工作要求转化为员工可以理解和执行的具体行动，也即：在企业管理活动中，与“我”相关的流程和职责是什么、与“我”相关的管理标准和制度是什么、与“我”相关的考核指标有哪些，见图4。
以计量中心运维班班员岗位为例，明确了谁来做、做什么、怎么做、做到什么程度、如何管控等一系列问题。即这岗位执行的流程17条，制度5项，业务指导书7项，考核指标5个，需要注意的风险点5个。通过流程体系的设计，得以将制度标准、岗位职责、指标绩效、风险管控等管理要素匹配到流程节点中，确保每个员工在岗位工作中落实所有管理要求。
同时通过以流程为载体的管理要素整合，可以从中抽取满足不同管理视角所需要的管理文档。如以岗位为视角，可生成《计量中心运维班班员岗位手册》，计量中心运维班班员营业员通过查询手册，就能明白自己的所有业务及要求，能很快掌控自身的业务。以流程为视角，可生成《计量自动化终端故障处理流程》，流程相关人员可以通过流程手册明确流程的所有管理要素和职责分工。以风险管控或指标的视角，可生成相应的《风险管理手册》及《指标体系手册》等。
2.4穿接关键业务的端到端流程，打通业务协同
通过穿接关键业务的端到端流程，梳理发现各部门在协同工作过程中存在的业务断点、组织断点等问题，从而打通横向业务协同和贯通纵向业务衔接，全面提升业务和组织管理的系统性、协同性。
在深圳局的客户全方位服务体系中，建立了面向客户的跨部门、跨专业高效协同的作业流程和服务机制。横向协同方面，形成从“客户需求―业务流程―作业操作―结果反馈”的横向闭环（紧紧把握客户需求，以客户需求作为所有业务的触发点）。如构建了：高压业扩端到端流程，其由18条流程构成，从“报装受理流程”开始，到“电费收费流程”结束，实现客户报装、方案制定、业扩收费、停送电管理、计量检定、抄表核算、电费收费等业务的横向协同。原传统定义的需求就是让客户“用上电”，从接受报装开始到装表接电结束，见图5。而通过端到端流程的构建，把“服务好”的战略目标落实到高压业扩用电需求的具体定义上，让客户“用好电”，涵盖了从客户提出的用电需求，到初次缴费等完整过程，真正体现“服务好”的价值导向。
纵向贯通方面，从上到下，形成从战略―流程―指标的纵向贯通。承接集团公司战略，并将战略指标分解为业务指标和流程指标，业务指标由客户关系管理、营销服务、生产运行、规划建设各业务模块承接，流程指标由各业务模块下的具体流程承接，再向下进行指标归集，形成指标库，通过运营分析与监控进行指标的分析和展示。目前，该体系建设的相关系统已同步上线，营业网掌厅、服务调度、营销移动作业全覆盖应用及运营监控等功能均已实现。以服务调度功能为例，服务调度基于营配主数据管理和实时数据信息，贯通主配网停电信息，将多系统信息高度集成，实现故障情况下，应急处置过程可视化操作、复电情况全过程监控、重要客户信息及时。
3实施效果
3.1整合核心管理要素，形成了工作规范
以流程体系为载体，厘清流程与各管理要素之间的关系，把制度标准、岗位职责、指标绩效、风险管控四项管理要素匹配到流程节点上，确保每个员工在岗位工作中落实所有管理要求，理清“做正确的事”，管好“正确地做事”，控制“事情做正确”。
3.2构建了端到端流程，提升了业务协同性
在业务流程的基础上，构建端到端流程（即从“需求提出”到“满足需求”），实现价值有效传递，探索解决业务业务界面不清晰、流程协同效率不高、跨业务不协同的问题。
总而言之，通过流程体系的建设，将各管理要素有机地融合，把职能管理的“线”理清楚了，管理顺畅了，基层的“针”则能具体干好活了，企业管理正逐步实现“理清楚”和“管起来”。
主要参考文献
[1]梅绍祖，[美]JamestCteng.流程再造：理论、方法和技术[m].北京：清华大学出版社，2004.
规范合同管理流程篇2
[关键词]内部控制；运营管理；信息化建设
2012年财政部印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》，指导行政事业单位建立健全内部管理制度，规范内部控制。2015年《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》指出，要以信息系统为支撑，突出规范重点领域、关键岗位的经济和业务活动运行流程、制约措施，逐步将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行。2020年《公立医院内部控制管理办法》出台，明确公立医院的内部控制是指“通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动及相关业务活动的运营风险进行有效防范和管控的一系列方法和手段的总称”。新医改以来，公立医院按照“权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力”的要求，建立现代医院管理制度，并在内部控制规范框架内开展了以医院资源管理信息化（HospitalResourceplanning，HRp)为主体的运营管理系统建设。随着新医改的全面推开及巩固深化，公立医院外部合法合规、内部提质增效的压力增加，运营管理系统建设以完善模块功能、对接其他系统、提供多维度数据为主，服务于外部监管及内部精细化管理需求，促进医院发展方式、管理模式、投资方向的转变，实现服务质量和管理效率的提升。
1内部控制下公立医院运营管理系统建设的目的及思路
内部控制下公立医院运营管理系统建设的主要目的是按照“建立现代医院管理制度”要求，规范业务流程、提高数据质量、为领导决策提供有用的信息支持。建设思路是：管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化。即在梳理规章制度及工作流程并提出单位层面和业务层面的制度或流程缺陷基础上，完善制度建设、流程梳理再造，在运营管理系统建设中利用信息技术手段，将医院特色的管理理念、方式方法与内部控制规范中的建设实施原则、控制方法有机结合起来，完善和提高预算业务、收支业务、采购业务、资产业务、基本建设业务、合同业务、医疗业务（含互联网医疗）、科研业务等管理水平，提升医疗质量和管理效率，为医院转变发展方式、管理模式和投资方向提供有力支撑[1]。
2公立医院运营管理系统建设中内部控制的主要内容
新医改以来，随着一系列政策文件的出台和落地，公立医院的生存环境发生较大改变，原有的粗放式管理已不合时宜，对各项活动的合法合规性要求越来越高。因此，公立医院运营管理系统建设要结合外部政策要求和内部控制制度规范，以梳理内部运营管理制度及工作流程为起点，总结单位层面和业务层面的缺陷及风险点，提出内部控制制度的更新完善、工作流程的调整再造、信息系统的改造升级等举措建议[2]。以某医院为例，在HRp系统建设前，开展的内部控制工作以内部控制评价为主，针对医院组织架构、运行机制、人事管理等单位层面和预算、收支、政采、资产、合同、存货等业务层面的运营情况，开展访谈、查阅资料、穿行测试等，查找缺陷及风险点，结果发现：（1）从单位层面来看，内部控制薄弱、执行力不足，没有把国家政策、监管要求与内部控制、管理提升有机结合起来，缺乏内部控制岗位专职人员，未定期针对重要部门的内部控制工作进行分析评价；（2）从预算管理来看，预算编制、审批、调整、执行、分析等流程的信息化程度较低，未实现全流程全方位预算管控；（3）从财务收支来看，预交金及退费制度缺失，监管力度较弱；医疗服务价格及耗材准入审批流程简单，缺少复核；（4）从采购业务来看，采购流程（如采购计划审批、采购目录维护等）规范性不够，采购过程相关文件未合理存档；（5）从资产管理来看，部分资产管理制度缺失，资产台账信息维护不全，未实现资产全流程全生命周期管理；（6）从合同管理来看，相关制度和机制不完备，合同管理层级划分不完善，缺少统一归口管理部门，合同示范文本未实行全面管控；（7）从存货管理来看，验收入库、退库、领用、盘点环节存在漏洞，账实相符的准确性不高；（8）从资金、对外投资、财务报告管理来看，存在制度待完备、事项待明确、流程待规范等问题。基于上述内部控制评价中揭示的问题，医院运营管理系统建设应利用信息技术推动工作流程的规范化，促使预算、资产、收支、成本、绩效等管理工作一体化，提高资产的安全效益性、经济活动的合法合规性、院内资源配置和使用的合理性，实现医院社会效益和经济效益的双提高。
3内部控制下公立医院运营管理系统建设的实施步骤
3.1统一基础信息，规范院内现有系统
院内业务系统（如HiS、paCS、LiS系统）与管理系统（如科研系统、物资管理系统）由于建设厂家不同、升级改造周期不同等原因，存在科室名称、物资名称、人员编码等基础信息不一致现象，严重影响工作效率和数据质量。基于内部控制的HRp系统建设只有在统一部门档案、人员档案、供应商档案、客户档案的基础上，才能实现各流程的全面规范，进而提高管理效益。因此，运营管理系统建设的第一步就是统一院内现有系统的基础档案，实现全院各系统数据口径统一，为数据科学准确、互联互通扫清障碍[3]。
3.2抓住工作重点，有计划分阶段推进
3.2.1运营管理系统建设初期在运营管理系统建设初期，以HRp系统建设、提高财务工作效率及经济活动合法合规为主，建设目的是实现财务核算、预算管理、物资管理、人力资源管理、绩效管理等模块功能整合建设，并实现与院内业务系统、管理系统的数据联通。通过HRp建设整合，固化原有预算、核算、成本、资产、绩效等方面的工作流程，同时根据国家法律法规尤其是内部控制规范，对存在重大内部控制缺陷的业务及时进行整改。对制度缺位或尚需调整完善的（如预算管理制度、退费管理制度、采购管理制度等），提请责任部门根据国家及主管部门的相关规定，尽快拟定或更新制度；对管控措施缺位或尚需调整改进的（如规范资产存货合同数据模板、增加退费及耗材准入复核等），在系统建设时针对管控内容，通过确定数据颗粒度、规范数据信息、权限设置等手段，实现业务管控精准有效。3.2.2运营管理系统建设中后期在实现院内系统数据互通后，挖掘数据潜力，以建设决策支持系统及数据为主，建设目的是针对国家关注的热点、外部监管的重点、院内管理的难点，为医院各项管理工作提供决策依据[4]。（1）财务收支。通过院内各系统改造，逐步解决退费及耗材管理的问题。比如梳理原有退费流程，按照不同的退费项目及原因，在HiS中设置审批人及审批权限，并利用信息化手段简化退费手续，从而使退费流程更透明、更方便、更高效。又如在医疗服务价格与耗材准入管理上，设置收费准入复核人[5]，并联通物资管理系统与HiS中的相关耗材信息，将HiS中可收费耗材的品种、数量、规格型号与物资管理系统中的科室实际库存挂钩，实现“计费减库存”，有效降低溢库风险[6]。（2）采购及合同管理。考虑到与预算管理及财务核算的关联性，需要增加合同管理功能建设，与采购管理系统对接，实现预算、采购、合同、核算的合同采购全流程管理；逐步理清工作流程和部门职责，清理合同主要部门（设备处、后勤保障部、信息中心）的合同类型，按照各部门工作需求设定各类合同模板及关键信息，提取关键信息与预算管理及财务核算中的相关信息对接，自动获取预算数据及进度安排，及时进行会计处理。待合同管理功能完善并覆盖全院所有经济合同后，联通现有采购系统与运营管理系统中的合同管理系统，实现经济事项从预算申报、采购、合同签订到付款、会计核算的全生命周期管理。（3）资产及存货管理。在规范流程及完善信息的基础上，深入分析资产使用情况及经济效益。例如对大型设备，利用HiS中该设备的医疗服务项目收费数据、物资管理系统中该设备的购置成本及预期使用寿命数据，综合考虑其他支出（如人员薪酬、维修保养等），开展设备经济效益分析，考量其购置及使用的合理性和有效性，挖掘设备潜力，并以此作为设备更新及购置预算审批的依据。
4思考
4.1重视内部控制意识的培养
内部控制不是口号，也不是医院领导的专属工作，更不只是财务部门的工作。内部控制建设牵头部门在转发、宣讲文件制度的同时，要经常组织相关科室及部门开展座谈、调研等活动，帮助他们查找风险、理顺流程、提高效率。同时，要着重培养各临床科室及职能部门在经济业务活动中的内部控制意识，尤其是培养中层干部和关键岗位人员的风险判定及应对能力。
4.2打通数据壁垒，建设数据
公立医院目前在用的业务系统及管理系统种类繁多且分期分批建设，存在基础信息不一致的问题。因此，要梳理、规范院内现有信息系统的基础档案资料，实现院内数据口径、标准的统一。在打通数据壁垒的同时，建设数据，提取运营管理数据进行分类汇总及筛选分析，为内部控制评价及考核提供准确的依据。
4.3持续推进运营管理系统建设
运营管理系统建设应随着新政府会计制度的实施、三级公立医院绩效考核的开展、医保支付手段的多元化等客观形势变化而进行调整、完善、更新。例如针对医保付费方式的变革，开展多维度、多层次的成本核算，精准反映各病种、各项目的成本及费用，并提出切实可行的控费方法。又如在肺炎疫情下，要积极推行互联网医疗、自助挂号、手机支付、电子发票等举措，减少患者排队等待及接触时间，并建设对账平台保证收入及时准确入账。另外，针对三级公立医院绩效考核及医院内部提质增效的管理需求，通过数据建设，提取各业务系统及管理系统有价值的数据，对医院的资源配置进行合理性分析和有效性考核，从而实现服务质量和管理效率的提升。
参考文献
[1]王璧峰.内控视角下医院财务管理新模式实现路径[J].中国卫生经济，2020，5：85-87.
[2]金玲，池文瑛，蔡战英，等.医院内部控制体系设计及应用[m].北京：中国财政经济出版社，2018.
[3]高婧扬，李芳.公立医院智慧财务发展的研究与探索[J].会计之友，2021，2：128-132.
[4]佘磊.基于HRp的公立医院管理会计体系建设研究[J].会计之友，2021，2：128-132.
[5]郑大喜.基于CoSo框架的公立医院价格内部控制研究[J].中国卫生经济，2020，3：46-50.
规范合同管理流程篇3
【关键词】电力企业人力资源风险控制
前言
当前，社会经济形态已从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变，企业之间的竞争也从产品、品牌的竞争转变为人才的竞争，人力资源已成为企业第一资源。随着中国电力市场化改革进程的深入推进和加速发展，电力企业都将作为市场主体站到竞争的起跑线上接受严峻的挑战和考验。电力企业人力资源管理具有人才密集、管理规范、员工忠诚度高、人员流动率低、劳动关系和谐、培训体系健全等特点，但电力企业在制定人力资源管理制度和执行劳动法律法规规范过程中面临更多的风险，要求人力资源管理更加规范化、细致化。作者现就电力企业人力资源管理中的风险和控制措施，谈谈自己的认识和经验。
1.电力企业人力资源管理存在的风险
人力资源管理大致涉及制定规章制度、设计业务流程、具体日常管理三个环节，不同环节存在不同的风险，具体表现为：
1.1制度性风险
电力企业在制定人力资源规章制度过程中，对相关劳动法律法规的理解认识不充分、不全面、不正确以及规章制度的修改不及时，导致存在制度性风险。主要体现在电力企业制定的人力资源规章制度与国家现行的劳动法律法规和相关保护员工权益的法律法规冲突，导致电力企业面临因违反法律法规而承受行政处罚或劳动争议。如在规章制度中确定的最低待遇低于当地最低工资标准，员工的试用期超过规定，试用期不签合同，不购买社保、公积金，工资支付超过合同约定期限，要求员工提供担保或押金，员工超时加班等，这些规章制度都面临法律风险，一旦被员工投诉或劳监部门抽查，就面临行政处罚风险或劳动争议败诉风险。
1.2流程性风险
电力企业在设计人力资源管理工作流程中，对相关流程不明晰、流程时效不明确或不符合法律法规规定，导致存在流程性风险。主要体现在电力企业制定的人力资源管理业务流程与劳动法律法规冲突，业务时效不符合法律法规规定，导致业务流程的执行存在因违反法律法规规定而面临劳动争议败诉的风险。如新员工入职3个月后签合同、买社保公积金，员工辞职提前2个月通知，加班超过3个月不补休自动放弃，涉及员工工资、福利等切身利益的规章制度未经过职工代表大会讨论通过等。
1.3管理性风险
人力资源管理日常工作繁琐，每项管理行为的发生都产生相关的管理证据，任何疏漏都会导致管理风险。管理性风险主要体现在人力资源管理日常工作中形成的管理记录和管理证据不完整，不及时，保存不善，导致电力企业在发生劳动争议时面临的败诉风险。如合同签订不及时、条款不完善、签名时未具日期，加班记录不完整，工资发放无员工签名，未建立完整的工作档案，对员工的违纪行为未形成书面的记录等。
2.电力企业人力资源管理风险的控制措施
针对不同的风险类型，我们可以采取不同的控制措施，不仅做到防范于未然，同时也提高人力资源管理规范化、科学化管理水平，为企业的经营建设提供确实可靠的人力资源保障。
2.1制度性风险的防范措施
针对制度性风险的存在原因和主要表现，我们可以从以下几方面采取防范措施：
2.1.1制度制定前
作为人力资源管理者必须认真学习相关劳动法律法规及特殊员工权益保护法律法规，充分理解各条款的内容，对禁止性、强制性规定、特殊性条款必须熟悉并掌握，对相关政策的历史沿革有所了解。
2.1.2制度制定过程中
作为人力资源管理者必须做好相关政策的宣传解释工作，与工会或职工充分沟通，特别是要做好对企业经营管理者的政策宣传解释工作，将现行劳动法律法规和规定及政策全面如实地向企业经营管理者汇报并提示可能存在风险，以争取他们的理解和支持，保证法律法规禁止性、强制性、特殊性条款的贯彻实施。
2.1.3制度的制定要坚持原则性和灵活性相结合
制度的制定既要符合企业实际，又要符合劳动法律法规的规定，在法律法规许可范围内，尽可能地满足企业生产经营需要，充分利用劳动法律法规政策，提高用工的灵活性和主动性，降低人员成本，优化人才结构。比如：利用试用期规定避免用人风险，利用最低工资标准规定降低人工成本，利用无固定期合同签订规定留住人才，利用加班规定安排好员工加班，利用企业解除合同的规定掌握用人的主动权等。
2.1.4跟踪最新的法律法规政策
定期审查现有规章制度，及时更新修订现有规章制度。对涉及到员工工资、福利等权益性的政策法规及时评估影响，根据实际修订相关的管理制度。
2.2流程性风险的防范措施
针对流程性风险的存在的原因和主要体现，我们可以采取以下防范措施：
第一，在流程设计初期，人力资源管理者必须充分理解和掌握相关劳动政策法律法规有关时效和流程的规定，理清不同人力资源管理模块所涉及的不同条款规定内容，特别是涉及员工权益的合同签订、变更、解除、工资计发、经济补偿、培训、休息休假等有关的流程及时效规定。
第二，在流程设计过程中，人力资源管理者对政策法律法规的强制性、规范性条款必须严格执行，并在业务流程中体现。同时根据本企业的规章制度，设计相关的业务流程，明确核心业务流程，细化工作步骤，做到有制度、有流程，制度明确，流程清晰。
第三，明确业务流程参与主体及其责任。人力资源管理业务流程必须有明确的参与主体，每个主体承担相应的责任，做到主体明确，责任清晰。
第四，定期审查业务流程，不断根据政策法律法规的变化和企业规章制度的调整修订业务流程，根据企业人力资源管理的实际需要，抓住核心业务，简化业务流程，提高工作效率。
2.3管理性风险的防范措施
管理性风险主要来自日常管理行为，风险的控制要从日常管理工作中去实施。针对管理性风险产生的原因和主要表现，我们可以采取相应的控制措施：
第一，明确人力资源管理行为记录资料及主要内容，对人力资源管理中形成的记录资料进行分类、建档。日常人力资源管理行为形成的记录资料主要分为：规章制度类（包括各项人力资源管理制度及通过职工大会或工会审核的原始资料）、劳动关系类（包括人事工作档案、劳动合同文本、合同签订意向书、变更通知书、解除合同通知书、劳动合同签收表、公示表、员工花名册、岗位、职务调整文件等）、工资福利类（包括工资调整文件、绩效考核表、工资条签收表、工资发放表度、各类补贴津贴发放表、考勤记录等）、奖惩类（包括奖惩文件、处罚通知书及签收表等）、其他（包括保密协议、培训协议等）。
第二，在日常管理工作中，注重相关记录的形成、收集和归档，保存好相关资料。涉及员工切身利益的管理行为，如合同签订、变更、解除，工资调整、岗位职务变动、奖惩、培训等必须做好记录并建立档案资料。
第三，建立健全员工工作档案制度，完善员工工作档案。工作档案与人事档案相关，但不完全相同。工作档案更注重员工工作期间与企业各种人力资源管理行为之间形成的工作记录，既是员工工作表现的记录，也是人力资源管理工作的记录。完善员工工作档案，能有效地防范人力资源日常管理工作的风险。
总结
规范合同管理流程篇4
以提高建设单位对项目甲供物资设备的标准化管理为目标，提出了通过运用流程管理的理论及方法构建建设单位物资设备管理规范流程的思路，以提升业务管理部门的精细化管控水平，增强项目工程物资设备管理效率。
关键词：
建设单位；甲供物资设备；流程管理；标准化
标准化管理是铁路建设项目重要的管理手段，甲供物资设备是大中型基建项目建设单位的重要管理对象之一。就项目管理任务及建设单位管理职责而言，加强甲供物资设备管理工作，必须以依法合规为前提，适应项目标准化管理的要求，通过采用科学的方法和手段，有效提升专业管理水平，为顺利完成工程项目范围、质量、进度及费用等第一层面的管理任务提供保障。
1当前甲供物资设备管理中存在的问题
1.1专业管理的标准化体系尚不完善既有的单一的专业管理办法达不到“全面覆盖、完备统一、相互联动”的制度体系目的，实际工作中计划管理、组织供应、进场验收、验工计价等事关项目进度、质量、投资的重要模块，还没形成统一完善的专业流程和标准。加之环境外因变化，比如实行施工图招标后甲供物资设备不再纳入施工总承包合同、施行电子招标投标、委托专业公司服务等新情况，给建设单位物资设备管理工作带来了新的问题，也迫切需要及时地完善相应的制度办法。有关甲供物资设备管理“做什么、怎么做、做成什么样”等问题亟需逐一有针对性地解决。
1.2专业实务执行标准的操作性有待提高对建设单位物资管理部门实施具体的业务管理而言，即使在有制度也有职责描述的情况下，如何将责任分解细化到具体的工作项目乃至程序步骤，进而形成人与事的匹配方面，依然缺乏明确性和规范性。甲供物资管理的关联单位、部门、事项，亦较少形成固定的内外部沟通协作流程和标准细则，比如涉及到需求计划、设计变更、质量卡控、出入库管理、验工计价等多部门参与的环节，有时仅依靠口头沟通或常用的联系单等方式来处理“谁来做、怎样配合、如何改进”等问题，尤其在出现非常规及结合部问题时，大多仍需要业务主管部门临时主张管理行为，重新整合操作手段，随意性较大，无形中增加了管理摩擦和资源消耗。
1.3管理从业人员的素质基础不一实施管理行为的从业人员，无论是建设单位，还是施工、监理单位，其水平高低直接决定着甲供物资设备管理工作的质量和效率。由于在文化修养、素质经历、业务技能乃至观念意识包括责任心等方面的差异，专业管理人员在落实管理标准、要求的能力上参差不齐，有的依循长期以来的经验习惯和约定俗成，有的各自遵循自家企业的管理要求。就某个项目工程的甲供物资设备管理，彼此之间不能达成共识，团队水平高低起伏，造成管理质效多变，使得管理工作复杂化。
2流程管理方法应用探讨
2.1流程管理简述流程管理理论的推出是工作技术和企业管理理念的一次划时代飞跃，其管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。通过具体的方法工具，对企业业务流程进行梳理、优化、再造，形成一个基于操作性的定位描述，包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评等。实行流程管理，可以帮助企业达成通过制度或规范使隐性知识显性化、通过精细化管理提高对象的受控程度、通过流程的优化提高内部工作效率的目的，科学地削弱管理操作个性，提高业务办理指导的可执行度，并快速地实现管理复制。
2.2流程管理在甲供物资设备管理中的应用初探
2.2.1流程梳理。一是管理工作流程调研。首先，对照现行的管理规范化文件，归纳基建项目甲供物资设备管理的范围、类别，可试将其调研范围分为招标采购、组织供应、质量验收、验工计价等几大模块。其次，对照建设管理现行的各项规定、规范，分别就每个调研模块的大致流程及每个流程的合规性要求（如内容、周期、时限、对象、形式等）进行调研查实，为之后形成的最终流程确定“红线”框架，奠定合规性基础。再次，采用管理工具“学习五角星”，从上级主管部门、其他建设单位、施工单位项目部、供应商、内部人员等信息来源入手，考量和完善第二阶段形成的流程。重点可从以下几方面进行：通过上级主管部门对相应工作的办理要求，以及对已出现问题的整改要求，以其“外部观察者”的视角，规整业务工作流程，明确流程设计应该考虑的目标；通过施工单位项目部和供应商，获取不仅仅局限于流程下端的帮助，将其好的想法和行之有效的做法放置于整个管理系统；通过其他建设单位的做法，寻求管理方法的完善和流程确定及改善的启发；通过内部员工的参与，在获取建设单位内部衔接流程思路改进的同时，促进其对甲供物资设备管理全过程的深入了解和关联配合工作的理解认同。二是确定流程梳理范围。在完成流程调研的基础上，通过流程选择来确定流程梳理、优化和再造的目标。涉及到甲供物资设备管理的工作流程繁多，但无需在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，要选择在“关键流程”停车。流程选择可以遵循“犹太法则”，即选择出数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用的流程；也可以通过运用“重要性矩阵”，将流程和流程结果进行矩阵排列，把其中重要程度高、绩效程度低的确定为最需要改进的流程领域；还可通过流程排序的方法，把每个相关流程以影响、规模、范围3个指标进行评量，再讨论决定进行再造的流程优先级，挑选出关键流程。结合实际工作，招标采购模块中的标书编制、开标评审组织、合同签订等环节，组织供应模块中的需求计划、生产供货等环节，质量验收模块中的进场验收、检测鉴定、调试验收，验工计价模块中的条件确认、计量结果、多方审签等环节均可选择确定为关键流程进行梳理、改进。三是做好流程描述。一个完整的流程，应体现企业的文化和价值观，主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、相关文件的指引等方面。第一，明确流程的目标及关键成功因素，做到知晓“要什么样的工作成果以及如何保证成果”。比如招标采购流程的目标是依法合规地达成项目设计要求，达成目标的关键因素有技术规格的设计编制、商务条件的调查设定，以及依循合规的时限、程序、形式等；再比如质量验收流程的目标是保证用于工程建设物资设备的质量完好，达成目标的关键因素包括进场验收、检验检测等。第二，制作流程图（表），做到知晓“需要干什么工作”。根据明确的流程及其环节制作流程图（表），便于执行流程的一目了然。第三，描述各环节规范，做到知晓“谁做、在每一节点怎么做、做到什么样”。重点是要描述各个环节上落实于岗位的具体活动，以及各个岗位之间的各种互动关系。同时，要描述每个具体活动的规范化要求和必须达到的标准。另外，考虑到基建项目甲供物资设备管理工作中必然存在的廉政风险，还应针对易发生廉洁问题的环节，在岗位活动中描述必要的防控措施。四是流程收集成册，作为日常工作的指导依据。将完成描述的各个流程分类整理汇总编制成册，与项目参与各方尤其是建设单位物资设备管理人员的岗位职责配套使用，作为日常工作的指导依据和评定标准。
2.2.2流程优化。实行流程管理后，务必注重实际运用情况的收集，不断修缮。对执行中存在的问题，要着重从管理及“人、机、料、法、环”等多方面查找流程瓶颈，并以此为问题特性梳理出具体的原因，形成解决方案的依据基础。对流程整体的完善，可运用eCRS技巧，即在现有工作方法的基础上，通过“取消（elimination）合并（Combination）重排（Rearrangemen）t简化（Simplification）”4项技术，形成对工作流程、操作规程及工作方法的持续改进。
2.2.3流程再造。当流程管理运用于甲供物资设备管理的实际工作并达到一定的成熟度后，通过流程再造，促进物资设备管理关键流程的再设计、再优化，促进部门内基于流程的岗位分工优化调整，促进甲供物资设备专业绩效管理体系的建立健全，继而把流程科学、管理新方法和企业文化融为一体，从根本上提升物资设备部门的标准化管理品质。
2.3应用流程管理的效果体现在现有的制度办法基础上，配套建立健全了对应的管理、专业流程及相应标准，进一步解决了甲供物资设备管理规范化和标准化问题。通过管理及业务流程的具体描述并形成固定指导手册，把管理责任分解到具体的工作流程中，落实到了具体部门和岗位上，从而使甲供物资设备管理过程受到主动、定量、闭环的有效控制，克服了管理标准因人而异和管理责任及协作关系模糊的通病，在探索实现建设项目标准化管理的关键环节上取得了可喜进步。
3实施流程管理可能遇到的问题及应对措施
3.1思想阻碍和行为习惯挑战主要是对流程管理理解不够造成的。尤其是从事具体工作的人员不易于接受新的工作方法，涉及的有关部门也未必完全能够给予理解和配合。实行标准化管理，必然会采用和推行流程管理，建设单位一定要抓住“人”这个主观要素，在强化内部传播与执行的同时，加强与参建各方的沟通，充分地进行管理知识和方法的转移。
3.2内容繁多不可执行主要是没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理，出现不知从何下手或者混乱下手的情况。在具体实施过程中，需注意在关键流程（如供应计划）确定后，要有对应的宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商接到业主的需求通知单检查产品库存或生产准备及组织情况找出可供改进的解决方案双方同意交货时间业主），最后才是绘制编写详细的流程图和操作规范。
3.3标准虚设脱离实际一种情况是制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设；另一种情况是流程管理的规范内容没有跟随外部环境的变化而及时修订，导致流程管理与物资设备管理实际运作脱节。这类问题需要强化推行流程运用的力度，并在过程中持续进行及时的动态完善。
3.4界面冲突适得其反由于物资设备管理工作不仅仅牵涉物资管理业务部门，有些实务工作必然会存在跨部门和跨业务单元的流程。如果此类流程之间存在界面冲突，往往只好借助大量的部门协调会议、更多和更复杂的流程来试图解决，反而远离了流程化管理的初衷。因此，开展甲供物资设备流程管理，必须在具体方法的运用、具体方案的确定、具体问题的分析等环节形成共识，控制建设单位各部门、各种资源总体效率的平衡。
4结语
规范合同管理流程篇5
目前各高校物业管理普遍水平不高，管理手段原始，不利于企业今后发展。管理员大都凭经验办事，随意性大，工作程序规范不完善，一遇人员变动或紧急情况，容易发生问题，所以采用规范化管理才是解决的手段。规范化管理在物业管理中有以下意义和作用：1、建立科学有效的质量体系；2、分工明确，各负其责；3、给公司带来良好的市场信誉；4、提供规范化，标准化的优质服务；5、以法制代替人治，以规范管理经验管理；6、提高公司在市场竞争力和生存能力；7、提高员工的自身素质和质量意识；8、疏通管理渠道，减少管理成本提高企业经济效益；9、开发市场引导业主选择优秀的物业企业。作为高校物业管理企业，如何规范化管理，提高服务关键要做好以下几方面工作。
一、建立物业管理服务质量体系
质量体系定义是：为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源，实施质量管理是质量体系的核心，质量体系应当是组织结构、程序过程和资源的集合体，四者缺一不可。物业管理服务质量可细分为技术质量和功能质量，技术质量是指提供给业主什么服务，功能质量是指如何提供服务。物业企业引进实施质量体系，可以提高服务质量和管理水平，改善企业内部管理使企业全部管理活动做到有章可行，有章必行，使服务质量有更可靠的保证，以确保企业方针目标的实现和经营成效的提高。高校物业管理公司制定自己的质量体系时，要从自身实际情况出发，根据公司的规模，特点和服务对象等具体情况，以及自己的发展方向和战略来制定而不是盲从别人的质量管理体系。目前广州，上海等地不少物业管理企业都通过了iSo9000管理体系认证，iSo9000管理体系提供的是一个企业如何通过质量体系因素控制，达到既定的管理方针和目标，以及持续改进产品和服务质量的方法。虽然高校物业管理有其特殊性，但iSo管理体系对其服务质量管理工作具有指导性作用。iSo标准是一系统性的标准，涉及的范围、内容广泛，且强调对各部门的职责权限进行明确划分、计划和协调，使企业能有效地、有秩序地开展各项活动，保证工作顺利进行。高校物业管理企业在根据自身特征情况制定各项规范之外，导入iSo质量体系，必将提高员工素质，提高企业声誉，增强竞争能力。
二、建立流程管理
流程的定义：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动流程。其特点包括：1、目标性；2、内在性；3、整体性；4、动态性；5、层次性；6、结构性。流程管理不等于管理的全部，它和质量管理，瓶颈管理等等都是管理中的一部分，各有不同又有其共性，优异的流程管理能够有力推动企业取得成功，流程和质量体系目标是统一的。它们相互融合促进发展。质量体系强调“做了的一定要写，写了的一定要做”，能够起到一种很好的管理规范作用。在建立流程或优化流程以后，需要将流程落实下去进行规范的运作，同时管理规范平稳运作了一段时间以后，可能已经不再适应内外部环境发展的需要，又需要系统地来梳理一下流程，看看是否有一些盲区或者管理的空白，需要建立流程，还有哪些流程需要进行继续的改进。质量体质与流程管理相互穿插，持续进行，从而实现企业管理的台阶式提升。
三、执行规范化服务要注意几个方面
1、说到、做到、记录：①科学的质量体系要求正确识别所有的质量活动并制定紧密的可操作的控制程序或规定，对所提出的质量体系要考虑是否符合所选定的标准，是否符合企业的实际，可操作性如何，员工是否能正确理解；②对于服务质量规范除要求全体员工严格遵照文件执行外，对文件要按照规定的修改程序进行修改和完善，只有所有规范有效执行才能使科学的质量体系发挥功效，给企业带来利益；③做到的各项工作要有记录，我们日常工作中常常有口头联络，随意性的弊病，没有工作情况的记录，给各项工作的规范提高带来了困难。
2、工作规范流程的编写：工作规程是专业化的操作程序文件，因此工作规程的编写不但要以程序和规范文件作为依据，更要考虑管理人员在操作工作中的实用性。首先要收集现有的运作文件资料，查阅有关技术资料，提出通用的规程文件格式样本，其次在编写中应使文件具有层次性，内容与过程的描述应尽量与实际作业相吻合，最后，试用对照程序文件和流程，不断修改不完善的内容，并补充或合并，使各工作规程之间更具系统性、统一性、操作性。
高校物业管理有其特殊的教育属性，我们在制定各项工作规范和流程时要充分认识到这一特性，在“三服务两育人”的前提下，在培养大学生良好的社会公德和生活习惯方面要考虑到对学生综合素质的培养和提高。
四、设想和尝试
高校物业服务应该紧密围绕服务教学科研、服务师生这个原则，在制定工作规范和流程时，尽量不影响师生的日常工作学习，对此我们有了些初步的设想并做了尝试：
1、学校的水电设备管理规定的制定
学校水电设备是否运行正常，是否有事故隐患，直接关系到学校正常的教学科研秩序，要全面地制定设备运行情况的台帐和各项检查、维修、保养规范和操作流程，最大限度地预防设备事故发生，杜绝人为事故，延长设备使用年限。
工作要点：按要求实施保养和维护。
管理目标：设备得到正确使用、保养和维护，各项记录齐全，水电工通晓各类设备的保养周期、操作流程、安全操作要求。
检查方法：检查的依据是年度、月度设备维护计划以及相关文件，标准是设施、设备使用说明。
2、服务过程质量规范
在绿化、清卫、维修服务的时间安排上要充分考虑师生的上课作息时间，以尽量不影响师生科研学习为指导，在服务态度方面要做到有礼貌，微笑服务，仪态端正。
工作要点：每项服务都有标准，注意把握各类服务人员与服务对象接触的礼仪沟通和服务过程。
管理目标：员工有相应的资格证书，定期进行岗位培训，工作时仪态端正，穿工作服，佩戴工号牌。
规范合同管理流程篇6
1.1教务管理制度不规范
民办高校有着一定的特殊性，教务管理制度的建立在不断地摸索当中，存在教务管理制度不健全，不完善的现象。例如，新生入校学生转专业、换专业出现，因管理规范性差，导致教务、学工等部门衔接不到位，学生办理业务流程不明确，容易产生多次办理都为成功等情况。制度执行过程中，实际情况与制度经常发生不吻合，实际情况对制度提出了挑战，教学秩序难以保证。
1.2教务管理队伍业务水平不熟练
目前，民办高校教务管理人员的专业水平存在差距，存在教学管理专业人员，也存在其他岗位的人员转岗到教务管理。因个人的专业知识水平不同，教务管理工作的思维方式及工作方式均有不同，导致教务管理过程中时常发生意见分歧，使教务工作难以顺利进行。
1.3组织结构不合理
部分教学管理人员对学校办学理念认识不够，思想不明晰，导致教学管理内容不明确，工作流程混乱，权、责、利落实不到位，部门与部门之间出现相互推诿责任，谁承担就是谁的工作等现象。部分教务管理人员还需负责行政工作，工作面广，工作量大，经常顾此失彼，工作衔接缺少规范化。
2民办高校教务管理规范化建设的措施
教务管理规范化主要是指在围绕学校办学理念建立规范化管理框架，形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理过程中按照组织框架和流程实施，使民办高校教务管理工作能够井然有序的开展。规范化简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。针对民办高校教务管理来说，也需要遵循“五化”原则，提高民办高校教务管理规范化主要措施如下：
2.1明确学校办学理念和发展战略
学校教务管理人员在明确的办学理念及发展战略的指导下，能够对学校有统一、清晰的认识。因此，学校必须将学校定位、学生定位、教师定位梳理清楚，使得教务管理人员在开展工作时随时有章可循。
2.2制定完善的教务管理运行流程
学校教务管理工作涉及教务处、学工处、招生就业处、分院等部门，部门之间衔接不顺畅需要建立明确的管理流程，将各部门纳入到流程当中，成为学校教务管理流程的一个结点。例如，教务管理系统中学生学籍管理工作需要学工处处理完毕后，由分院进行安排课程、安排考试，这样才能按照人数做好教学相关安排，如果分院教务人员进行统计人数可能出现学生数不准确现象。
2.3建立合理的学校组织结构
学校组织结构是学校在运行过程中涉及的目标、任务、权利操作以及相互关系的系统。学校各部门之间的结构、岗位设置、岗位职责及岗位秒速一定要明确，在岗摸其职。教务管理岗位人员需要明确负责课程安排、考试安排还是负责实践课程、实验室、调串课等工作职责。岗位设置需要考虑工作发生的时间段、工作量等问题，避免大量工作扎堆出现，是教学管理人员手忙脚乱。
2.4建立健全教务管理规章制度
教务管理制度是规范化的有效工具，它对各个部门、岗位及工作人员的行为规范进行很好的界定。因此，建立规范化的管理体系，规范化的行为准则界定，规范化的绩效考核标准，规范化的违规行为处罚是教务管理规章制度的主要内容。
2.5建立规范化的教务资料信息体系
民办高校教务管理人员应该出台统一格式模板、统一填写标准、资料归档统一要求等规范，建立统一的教务管理系统，实现课程安排、排课、考试安排，学生人数变动的情况通过一个系统即可一目了然。
3民办高校教务管理规范化的意义
实行教务管理工作规范化对于民办高校发展起到了重要作用，一方面保证教学质量；另一方面可推动民办高校发展，提升学校知名度。
3.1有利于提高教学质量和人才培养质量
加强教务管理工作规范化建设是提高教学质量和人才培养质量的保障。在尊重教学规律基础上的规范化教务管理，建立规范化管理规章制度，能够做到职责明确，有章可循，条理清楚，奖惩分明，有利于稳定教学秩序和规范教学行为，提高教学质量。
3.2提高教务管理工作效率
教务管理规范化可以使繁重的教务管理工作更加有序化、科学化，可以把教务管理人员从繁杂琐碎的日常重复性工作中解放出来，有利于教务管理工作的科学化，避免重复劳动带来的错误，提高工作效率。
3.3有利于资源整合与共享
通过信息化建设与管理可以整合不同单位教务管理资源，建立功能教务系统，明确人力物力统筹安排，避免了教务管理工作的盲目性，减少资源浪费。例如，教务管理规范化后，原有冗余的机构及人员可以调整到其他部门，一方面明确在岗人员职责；另一方面减少错误。
4结语
规范合同管理流程篇7
完全监督、不完全监督和延伸监督。
目前，我国司法实务界在审判流程管理改革上，针对审判流程监督的范围这个课题，主要有三种学说，按当前司法界对立案监督范围的认识划分，主要包括完全说、不完全说、延伸说等三种学说。
持完全说者认为，审判流程监督的范围应当是审判活动的整个过程，即从立案起始，审判管理者就应当对成讼案件进行程序性监督，并以案件终结为监督结束的终点。完全说概括了司法程序启动后的整个审判、执行运作过程，对于当前审判流程管理改革具有一定的指导意义，是当前审判流程管理持赞同意见者的主流意识。但是完全说没有将具有积极意义的辅助性司法活动纳入审判流程监督范围，偏重审判流程管理中的“审判”二字，对流程管理所涵盖的内容认识不足，具有一定的有限性。其实，审判流程管理的创设，主旨是将法院审判职能分解以各类技术指标，并假以工厂企业化的流程作业管理，通过设置健全完善的监督机制，加强对人民法院审判、执行等诸活动的规范管理。其核心在流水线的规程编制与监督上。持不完全说者认为，审判流程监督应当是对审判法官操作程序的监督，即案件进入业务庭后，由负责审判流程管理的部门对业务庭审判法官进行程序性监督和案件质量监督。不完全说抛开了种种繁复的司法辅助过程，仅对审判活动的核心内容进行管理监督，虽然具有一定的现实意义，但狭小的管理范围根本不能约束“带着脚镣跳舞”的法官，因此，在人民法院内部认同此学说者仅占少数。延伸说把审判流程监督的范围，扩展为自纠纷诉来法院始，至案件终了的整个司法活动的过程。即从指导诉讼、查证咨询、开庭排期、程序预设、法律文书送达等司法活动的各个辅助过程，直至诉前调解、诉前保全、证据展示、听证、审查立案、审限督促、指定主审法官或合议庭成员等整个审判活动和执行活动，另外还囊括了再审程序的启动、案件评查、卷宗整理归档等，都要制定合理的可操作性强的指标管理体系，由审判流程监督部门对法官的一切涉案活动，进行合法性、合规性和指标性审查监督。延伸说不仅涵盖了审判、执行活动，而且将所有司法辅助性活动列入监督工作的视野，并有针对性地对泛司法活动进行规范性管理监督。
审判流程监督的延伸，包括向前延伸和向后延伸两种形式。
向前延伸，就是从当事人走进法院的那时起，就要按照规范性操作程序接待当事人，借助已建立的规范性司法服务平台，并根据审判机关的职责权能，合理地满足当事人的诉讼需求。向后延伸，就是在案件终了后，对诉讼资料的有序管理进行监督，确保卷宗统一管理、规范装订、整洁完备。同时，还包括对当事人的回访管理，在当前司法资源状况不能够令人满意的情况下，通过回访活动延伸审判服务，能够有效地促进审判活动健康有序的开展，往往会起到意想不到的法律效果和社会效果，提高司法活动的公信度和亲合力。
事前监督、事中监督和事后监督。
从司法活动的阶段性上划分，审判流程监督的范围包括事前监督、事中监督和事后监督。所谓事前监督，就是通过立案的集约化管理，把已知的各项监督指标，分派给分工明确的立案法官、初审法官和审判法官，有效地控制指标流向，合理配置司法资源，保证司法资源的合理利用。将现有法官按其职责不同分为立案法官、初审法官和审判法官，有一定的合理性，这样可以防止承办法官一案到底的包案现象，同时也较好地解决了法官随意调解，以及调解不成后以调解阶段形成的主观意志决定裁判内容的混案现象。所谓事中监督，就是对进入审判流程管理的所有案件，通过督办等方式，防止案件该审不审，审而不结，该执不执，长期拖延。通过监督法官准时开庭宣判、明确独任法官或合议庭成员等方法，杜绝法官私自受理案件，以及防止出现办理金钱案、人情案、关系案等情况的发生。所谓事后监督，就是针对已经结束的各项司法活动，包括泛司法化的司法辅助工作进行程序性检查评判，了解各个阶段执行流程操作规范的情况，对违反操作规范特别是超审限期和“程序问题”法官进行惩戒。这里需要说明的是，审判流程管理过程中，事后监督不应再对案件事实部分进行重新认定，即使案件处理有事实确认上的瑕疵，或者不符合某些所谓的评判标准，也不应以“院长发现”为由，随意启动再审程序。这样做的目的，主要是为了维护初审法官或审判法官应有的司法权威，最大限度地保护当事人的意思自治，提高人民法院审判工作的公信度，减少对司法资源的浪费。区分事前监督、事中监督和事后监督的目的，是为了随时监督案件在流程运作中的需要，是为了促使司法活动的完美。
立案监督、初审监督和审判监督。
从法官的职权上划分，审判流程监督的范围主要包括立案监督、初审监督和审判监督。立案监督，就是对立案法官的立案活动进行监督，确保信访咨询、确定案由、程序确认、证据展示、送达法律文书等等纳入立案范畴的案件初始化工作合法有效。在现有条件下，立案监督权主体资格怎样掌握，由谁负责管理立案监督工作，是一个值得探讨的问题。初审监督，就是对庭前调解、庭前预备等一系列简易审判活动进行监督，保障初审或预审法官正确行使职权。审判监督，就是对进入审判流程的案件，进行全方位的程序跟踪监督。
对人的监督和对事的监督。
还可以根据监督的指向，划分为对人的监督和对事的监督。从目前各基层人民法院现有审判管理指标体系中可以看出，对作为个体的人的法官，其监督犹为重要。审判流程监督不仅对办案之事进行监督，而且应当对管事的人严格管理和监督。监督的范围大致是从立案开始，然后经过程序确认后，明确指定承办法官，并限定排期开庭时间，规定卷宗材料交付最短时限，隔离诉讼费用收缴等环节，最大可能地确保初审法官和审判法官不受当事人意识的影响。在进入实质性的审判阶段这个过程中，法官的“自由裁量”幅度较大，对不超过审限期的案件，其各个项目操作规程的时间不尽一致，往往这期间容易出现人情案、关系案和金钱案，因此对审判法官的监督犹为重要。当然，制度性的缺失也会导致司法腐败，但唯其人的因素决定事的成败，这才是最根本的监督。审判流程监督因此要与纪检监察工作默契配合，才能做到对法官行为与对审判之事的全面监督。
静态监督和动态监督。
从司法形态上划分，可以分为静态监督和动态监督。静态监督是对审判活动作静态的观察，通过报表数据等形式，对审判工作加以分析和监督管理。而动态监督则是对审判活动的跟踪监督，通过不间断的、跳跃式的或与审判工作并行的全程监督管理，及时了解司法运作的情况，向领导提供可靠的决策依据。动态监督防止了盲目性和瞎指挥，能够在案件审理程序提供的预定指标内，有效地调节和缩短办案时间，便于法官业务量的管理和审限期内案件的督办。
另外，法官信誉监督也是一项十分重要的监督内容，通过法官信誉监督或办案数量监督这类指标的监督，能够反作用于立案部门的案件分配流向，引导司法活动的健康发展。
关于立案庭行使监督权的问题。
规范合同管理流程篇8
一、工作思路
认真落实学校2016年工作要点的要求，扎实开展两学一做教育活动，着力做好五个方面的重点工作，即：狠抓党风廉政教育提高干部党性修养，有计划性并规范有序的实施维修工程，深化节约型校园创建和规范能源管理，继续优化常规运行着力改进日常服务，健全日常工作规范和业务开展的流程，为学校平稳有序运行和改革发展大业做好后勤保障。
二、主要工作
(一)狠抓党风廉政教育，提高干部党性修养
1.认真开展“两学一做”专题教育活动。以处领导领学形式学习《》、《廉洁自律准则》、《纪律处分条例》;以集体交流形式研读以系列讲话为主要内容的重点篇目，形成“学研讲用”相结合的浓厚学习氛围。通过学习切实增强后勤处全体人员四种意识即：政治、大局、核心、看齐，做到时刻把规矩和纪律时刻挺在前面，严格“按规则、按程序、按制度”办事。
2.实施党风廉政处内自下而上逐级承诺。完善风险点的监督和制约机制，防止权力滥用，同时切实杜绝“小金库”。
3.切实加强“党政同责，一岗双责”，试行党务、财务、重大事务三公开制度，加强党支部建设、搞好工会小组活动。
4.全面梳理后勤工作的廉政风险点，结合校纪委廉政约谈和学校财经纪律大检查自查情况，切实做好廉政教育，强化内部控制机制，通过完善制度、健全规矩、规范程序等，使工程实施、能源收支、账务报销等环节在监督制约下，遵守规矩，拒腐防变。
(二)有计划性、规范有序的实施维修工程
1.做好本年度维修项目的立项、预算、施工监管和结算工作。加强维修项目预算管理，努力提高工程质量，严把工程初审关，为学校节约资金。
2.全力以赴，严把“三关”(质量、造价和工期)，确保主楼维修工程二期按调整后工期计划(2016年7月31日)完成。倒排时间表，严控预算执行，规范现场签证，动态把握实时进度。
3.积极稳妥的推动后勤维修工程遗留问题的解决。在分类梳理、整理资料基础上，加强与纪监审、财务内控等部门沟通，形成整体解决方案，提交学校研究。
4.规范实施国拨资金维修项目。依据2016国拨资金实际批复到位情况，尽快制定年内实施计划、时间表，特别是立足学校招投标工作归口统一管理的实际，早做准备，早排时间表，确保按期保质执行完毕。对于北校区电力增容工程等重点项目，提早完善调整方案，确保按预定计划有序实施。
5.完成节约型校园节能综合改造项目。确保按照立项要求，做好主楼节能改造、污水处理中水回用设施维修、供暖节能改造项目等，年内执行完毕。
6.提前谋划，完成2017年中央改善基本办学条件项目中有关维修改造项目的申报工作。
(三)深化节约型校园创建和规范能源管理
1.制定年内节约型校园创建工作方案和时间表。依托节能监管平台和实施节能改造等，深度挖掘节能空间;强化日常用能督查和节能教育;继续引导行为节能，积极筹备节能宣传月系列活动。
2.进一步规范校内用能监管，杜绝私拉乱接，加强能源回收的同时消除用能安全隐患，充分发挥学校及政府各部门以及校内各物业之间的协作，建立一套行之有效的管理体系。
3.做好供暖期结束后的成本核算工作，及时公开采暖核算情况，在供暖收费环节充分公开透明有关事项。
4.筹划南校区供暖模式改革工作，邀请相关单位参与供暖模式改革的调研过程、立项及供暖方案制定等过程，完善方案并提交学校研究。
5.每月汇总并及时分析水电收支数据，加强统计分析，调整改进节能举措和管理制度，确保完成改革方案确定的节能任务目标。
6.积极完善水、电、气等的市场化调价机制，确保调价过程的信息公开和程序合理。
7.实现改革方案确定的能源净支出下降4%的目标。
(四)继续优化常规运行，着力改进日常服务
1.继续落实三年期(2014-2016)后勤改革方案，认真总结2014年、2015年后勤常规运行过程中的经验和不足，修订完善后勤常规运行合同和日常考核监管、费用支付等。
2.与后勤服务集团共同组织好“后勤与师生面对面”活动，对于涉及师生切身利益的事项或是师生广泛聚焦的问题，主动沟通、积极回应，履行好民主程序，传递后勤服务正能量。
3.强化日常运行经费管理，严格按照财务报销制度规范做好经费开支，特别是严格落实各个经费科目支出的规范要求。
4.以改进服务、高效管理为目标，着力打造“智慧后勤”平台。将综合服务管理、公寓信息管理、收费信息系统、节能监管系统、工程项目管理、校园综合管网信息系统等逐步纳入学校统一平台，适应时展，加强移动互联网时代后勤服务信息化建设的探索。
5.认真落实学校和机关党委“限时办结”有关要求，对于来信来访来电等渠道反馈的意见建议和投诉等，积极回应。
(五)健全日常工作规范和业务开展的流程
1.严格规范财务收支管理，严格日常各项业务工作的规范化管理，进一步加强后勤常规预算的科学性，动态控制预算执行的准确性、规范化和精细化。
2.依据学校管理工作规则等文件，制定处内收发文件、文件流转、督查督办有关流程规范，严格行政资料及各类工程资料按照要求归档。
3.完善后勤处制度废改立。修订后勤处内的工作流程、督查督办等;校内的维修工程管理、教学及住宅物业管理、物业监督考评奖惩、能源收费(供暖)、节能考核指标等制度。
4.人员队伍建设。制定外聘岗位的职责、薪酬、考勤、考核体系以及在编人员岗位职责等相关规范体系。
5.按照学校财务内控、纪检审对合同制度的要求，细化工程类合同、服务类合同、货物类合同等的具体管理细则。规范合同管理。所有合同一律编号，所有合同纳入系统管理，包括工程名称、建设单位、资金来源、立项批复、合同内容、处科责任人、合同金额、付款方式、执行情况、付款进度、质保金情况等;无合同的各类采购、维修等费用支出时，必须提供立项依据，否则不予支付。
6.抓好学生宿舍常规管理工作，如年初毕设宿舍申请、延期学生宿舍、租赁空调、新生网上选宿舍等，规范日常退、调、转的网上操作流程，与财务协商规范学生宿舍用电补贴制度。
规范合同管理流程篇9
【关键词】数字化医院；财务规范化管理；对策
“规范出效益”已成为人们的共识，规范化管理也被越来越多的领域所采用，并越来越充分地显示出它极大的潜能。医院财务管理规范化的标志，是各项经费管理活动的正规有序。近年来，借助数字化医院强大的信息优势，我院财务部门逐渐理顺工作流程，进行规范化财务管理，使医院经费的使用效益大大提高。通过实践，不断总结经验并对出现的问题进行优化改进，本文从以下七个方面对医院财务规范化管理进行探讨。
1严格规范财务管理流程，提高工作效率
目前在财务管理工作流程过程中，我们常常会看到这样的现象：医院工作人员拿着单据需要找各级领导进行审批，但又不知道该单据需要审批到哪一层次，财务人员不断接受工作人员的咨询，进行解释和指导，但仍然有人抱怨财务报账太麻烦，甚至会误认为是财务人员有意卡他，使财务与医院相关科室的关系不易沟通、协调，单据的业务审批和财务审核效率低下。这主要是由于财务管理工作的流程描述不到位、不直观、不规范、可操作性差造成的[1]。要改变目前这种状况，就要严格规范财务管理工作流程，通过邀请业务部门的相关人员修订流程图，对各个工作程序予以图解化，用一套业务流程描绘符号来绘制流程图，符号规范，线路清晰，一目了然，使财务管理制度能够全面、直观、形象的反映， 财务形象不断改善，内控制度得以落实；同时也有助于财务人员轮岗时了解熟悉各工作岗位的程序与责任，很大程度缩短了岗位转换的适应期，大大提高了工作效率。
2明确岗位工作规范，强化岗位职责
岗位工作规范对工作程序、方式、方法和完成标准，及相互关联的岗位之间的协调关系、交接内容和方式都有明确的规定，可以防止任职者在完成任务过程中工作的随意性和出现问题时不知所措，避免工作中出现纰漏、办事拖拉和相仿岗位之间的扯皮、互相推诿，有助于保证任务完成的质量并提高工作效率[2]。岗位工作规范的研究制定有利于财务管理者实践经验的有效继承和保证工作的连续性，防止人变事变、人走事空。有许多老同志，在多年的工作中积累了丰富的经验，他们情况熟悉，做起事来得心应手。若换上一名新手，往往一两年、甚至两三年都难以胜任。岗位工作规范的研究制定，可以使老同志的宝贵经验以文字形式表述出来，具有较强的可传授性，从而为新上任的同志熟悉情况、开展工作提供基本遵循，免得再重复前任同样的探索过程，节省宝贵的时间和智力资源，也会减少损失。同时也便于不同岗位间工作的相互了解，为他们更密切地协作、必要时的相互替代提供条件；还可以破除人们对某些工作的神秘感，打破工作垄断，可以提高财务管理工作有效性和科学性。
3严格落实内控制度，加强预算经费使用管理
为确保管好用好各项经费，财务部门严格落实“四分”制度，即会计、出纳分设，支票、印鉴分管，收款、开票分开，结算、报销分审。通过“四分”制度，环环相扣，有效管控财务内部疏忽，防范财务内部出现风险的可能性，确保了资金的安全。每月总经济师都要通过医院会计核算管理系统对当月发生的支出数据进行查询，并对异常数据进行审查，抽查原始凭证，督促整改。院主官每月对装订成册的凭证进行最后把关审签。凭借信息系统及对原始凭证的层层把关，严格落实医院经费使用内控制度，确保经费使用的合理性。
财务部门掌握着各事业部门经费的预算情况，是各部门经费使用的第一关，审核会计应对各事业部门的预算情况了如指掌，对经费的使用及票据的真假做到严格把关，严禁超预算或无预算使用经费情况的发生，维护预算的法规性和严肃性，尽量杜绝虚假发票报销及搭便车情况的发生。借助信息化优势，我院引进了预算管理软件，该软件与医院会计核算管理系统进行了无缝对接，实现与会计系统同步运行的功能。基本达到了预算管理由事后分析向细化预算编制、硬化预算约束、加强预算监督前移的目的，使预算经费的使用更具科学性。各种经费及预算进度掌握由第一审签人负责，在预算管理系统中各部门领导都是终端用户，根据权限可以随时查看本部门费用支出情况，包括预算额度、开支情况、余额及进度等，动态掌握预算的执行状况，从而提高了资金的使用效益，提升了医院的经营管理水平。
4强化党委科学管财，规范经费使用过程
近年来，医院党委借助数字化优势不断强化科学理财意识，坚持把管财、议财作为医院建设一项经常性基础性工作常抓不懈。院党委从医院全面建设出发，把财务工作纳入党委重要议事日程，年初制定经费预算时，严格遵循“量入为出、精打细算、厉行节约、统筹安排、保障重点”的编制原则，把一些不合理、超财力的项目统统堵在预算之外。坚持定期听取财务部门经费预算执行情况汇报，高效运用预算经费管理系统，分析经费管理使用形势，查找问题的症结所在，共同研究整改对策，制订跟踪问效措施，提高经费的整体效益，实现按计划用财。
及时发现和解决财务工作中存在的问题，做到管财议财集体化、公开化、制度化、经常化，确保财务工作健康有序运行。
严格落实经费审批权限和联审会签等制度，一切经费开支，必须坚持党委集体理财和分管领导“一支笔”审批制度。院党委要求财务部门根据实际情况每年对医院财务管理规定进行修订，并对三处一部及院领导各自及联合审批权限进行了规范，各部门预算内经费由部门正职审批，超过审批权限时由相关副院长及主官审签。对超过一定限额的开支，单位主官要共同把关、联合审批，及时掌握经费的投向、投量。各种经费的报销由各部门归口管理，不得超越部门办理报销。没有相关承办人员及部门领导审签，上级领导不应越权批签。按照“谁签字，谁负责”的原则，加强对预算、借款、开支、报销等各个环节的督促检查，哪个环节出了问题就追究相关责任人的责任，从而有效确保了经费开支的正常运行。特别是通过采取指标控制、包干使用、责任到人的办法，大大降低了行政消耗性开支，使其得到有效控制。利用医院内部办公自动化系统向全院进行财务管理规定公示，较好地解决了不按法规办事、不按程序审批等问题。通过科学合理确定经费投向投量，提高了党委科学管财能力，杜绝了超财力办事、超预算开支、超权限审批等不良现象，实现了由经验型决策向科学型决策的转变 。
5创新工作思路，不断提升财务人员理财能力
一名出色的财务人员必须有丰厚的理论基础和娴熟的会计技能。目前，军队医院财务人员队伍的现状，与医院的发展建设要求存在较大差距。很重要的原因就是军队医院财务人员缺乏系统的专业培训，大部分都是由专业相近的人员到医院从事财务工作。军队财务干部的素质如何，直接关系到财务法规的贯彻执行及各单位的理财水平；同时也影响到我军整体财务保障水平、保障能力。所以作为财务工作者要从岗位做起，练内功强素质，严格认真，干好本职工作，做好账。做到“三个强化”，即：强化自律意识、强化照章办事意识、强化学习意识[3]。在现有工作经验的基础上，通过进修、培训、参观、学习等方式不断提高自身素质，使理财水平达到较高层次，深入展开财务管理的事前预算、事中控制、事后分析职能。在提高专业水平的同时，应不断强化运用信息系统的能力，两者结合，做开拓型理财人，积极发挥聪明才智，以创新谋求财务工作落实，通过不断创新工作思路，真正让有限的经费花出最大的效益。
6积极推行公务卡支付结算，增强财务管理透明度
为贯彻落实总部制定下发的《军队单位公务卡支付结算改革实施方案》和《军队单位公务卡管理规定》新举措，着力打造“阳光财务”，借助目前流畅的财务信息化流程，我院积极推行公务卡支付结算制度，增强财务管理透明度，提升财务管理信息化建设水平。公务卡是预算单位工作人员持有的，主要用于日常公务支出和财务报销业务的支付结算工具。公务支出必须取得发票及刷卡凭证，并通过公务卡支持系统，对刷卡消费的信息进行查询、审核，确认无误后才能予以报销，充分发挥了公务卡有据可查、有迹可寻的特点。通过建立公务卡制度，使公务消费置于阳光之下，提高公务支出的透明度，从而有效地克服了现金支付结算方式下信息不透明所导致的种种弊端。使用公务卡结算，灵活方便，手续简化，大大减少了现金使用和单位资金占用量，减轻了财务人员的工作量，提高了办事效率。坚持“谁使用谁管理，谁管理谁负责”的原则，增强了持卡人的责任心，使刷卡消费与实际消费极大吻合，遏制了利用虚假发票报销等漏洞，从源头上防止违法违规和腐败行为的发生，对促进财务管理水平的提升发挥了重要作用。
7紧跟医院发展步伐，推进财务管理信息化建设
财务管理信息化是指在财务管理的各个环节，充分利用现代信息技术，建立信息系统，挖掘各种信息资源，使财务信息得到集成和综合，从而提高财务管理水平和经济效益，实现财务目标的过程。财务管理信息化的目的不仅仅是提高财务部门的工作效率，解决信息孤岛现象，而是要通过信息化优化工作流程，进行“流程再造”，通过提高效率来增加效益。通过财务信息化建设做到“数出一门，信息共享”，把时间留给财务人员，真正发挥其参谋助手作用[4]。财务信息化的过程是一项系统工程，不是一蹴而就能完成的。如果仅仅将传统的手工作业方法换成计算机工作，只是简单模仿和照搬手工流程，而不考虑原来工作程序的合理性，这就远远偏离了财务信息化建设的初衷，没有实现由手工模式到信息化模式质的飞跃。结果，会计工作依然是事后算账、事后报账，会计信息系统独立于其他系统，在医院内形成一个信息孤岛，缺乏会计数据的实时性、一致性和系统性。会计流程再造是一个长期的任务，这就要求财会人员结合本单位的具体情况，不断优化和完善流程。要对不规范的业务流程，用新规范加以较正，以堵住存在的漏洞；要对不明确的业务流程，使流程清晰、明确；对过于复杂的业务流程，进行业务重组及优化。实现了工作流程的合理化、标准化、规范化、制度化和最优化后，再提出成熟稳定的财务信息化需求，这样既能明确财务信息化建设的方向与目的，减少信息化建设过程中的弯路，又能用信息化后的工作流程规范财务管理的各项工作，提高工作效率，从而产生巨大的管理效益。
参考文献
[1]应黎鸿,张孟,李洁.谈军队医院财务管理工作流程描述[j].军队财务，2008，（6）：48
[2]靳丽萍.财务管理规范化实施过程研究.现代商业[j].，2008，18（36）：79-80
规范合同管理流程篇10
关键词：高校内部控制规范建设
管理工作事关大局，基础工作关乎成效。内部控制是行政事业单位一项重要的管理活动，是一项制度安排，是行政事业单位治理的基石，实施好内控规范，对于提高学校管理水平，改进公共服务质量和效率，规范财经秩序具有重要意义。按照《行政事业单位内部控制规范（实行）》及相关法律法规的要求，下面以X医科大学为例分析建立一套适合学校实际的科学、规范的内部控制体系。
一、高校内部管控现状及存在问题
（一）内控制度的设计层面存在的问题
1.内控体系的主控部门缺失
由各部门编写制度后各自排版打印，未形成行文下发，制度多却不系统，制度之间缺乏关联性，甚至相互抵触，没有形成合力。许多部门新制度出台，但未对旧的制度进行明确废止说明，存在不同版本的制度。
2.制度编制不够全面
学校编制的制度更多是从部门的角度考虑，没有形成以学校整体层面和以业务流程为主线的制度体系，工作流程图未能覆盖所有业务流程，也未能充分体现业务流程及审批流程的有机结合以及院内各部门、各业务流程和信息沟通方面的协同机制，未对各业务环节不兼容职务做出明确规定，无风险数据库，无风险控制文档，未反映各业务流程中的关键风险控制点。
（二）内控制度的执行层面存在的问题
1.预算编制各部门参与度不高且依据不充分
学校预算编制仅由计划财务处根据上年预算数编制，且各部门的经费只有总额，未列明具体编制依据，可能导致编制方法不科学，影响年度收支安排及资金使用效率。
2.采购计划编制不全面
学校每年仅将政府采购项目列入年度预算支出范围内，可能导致年度预算支出编制不全面；需追加采购资金的项目，未按相关审核审批程序留下实施轨迹；需询价采购的项目均未留下相关询价记录，可能导致询价程序随意、不合理，会造成候选供应商不符合要求，采购价格偏高或以次充好的情况。
3.固定资产盘点不实
按规定时间内未进行有效盘点，可能造成卡片数据账不够完整，不能真实反映设备的实际情况，可能导致账实不符的风险；学校未及时对对外投资资产进行归口管理。
4.在建工程交付手续不完整
学校某些基建工程未及时办理相关手续，导致财务长期挂账；工程项目变更随意、未经有效审核审批，可能导致工程量的增加，延长了工程工期；工程项目年初计划与实际执行相差较大，可能导致年初计划流于形式，弱化了预算的刚性，不便于校园工程项目管理。
5.学校无合同归口管理部门
各部门按照需要自行签订合同并管理；查阅相关合同文本发现，学校对外签订合同的印章管理使用混乱，所用印章均为本部门印章；合同签订后未及时传递至计财处作为价款支付及账务处理依据，未建立合同履行监督审查制度。
6.专项资金管理不完善
使用部门台账建立不完善，且未及时与财务进行对账，可能导致专项资金使用部门及学校不能及时掌握专项资金使用情况，从而影响资金使用效率的风险。
以上发现的问题可能影响学校工作权责不一致、不能合理协调配合，影响内部高效的运转；降低资产安全及使用效率；财务信息的真实完整无法得到保障。
二、内部控制规范建设
为进一步推动行政事业单位开展内部控制工作，提高单位（部门）管理能力，提升行政事业单位的风险和内部管理水平，根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》要求，下面以X医科大学为例，介绍内部控制体系规范建设。
（一）启动和组织实施
2016年4月，X医科大学正式启动内部控制规范建设。为了建立健全的工作机制，更有效地开展内控规范工作，本次内控规范工作通过与第三方咨询机构合作的方式，成立了内控领导小组与内控工作小组，全面提升相关人员对风险和内控知识的理解与运用，为学校内部控制建立风险管理的长效机制奠定坚实的基础。
内控工作小组依据行政事业单位内部控制规范及结合本校的实际情况制订了具体实施方案。本次内控工作分为六个阶段：启动和组织实施准备阶段，广泛调研摸底把脉阶段，内控体系规范设计阶段，中期验收及试运行阶段，运行评价与内控手册正式阶段，内控手册实施效果跟进及再次优化阶段。通过对学校的相关处室及部门进行调研，以了解学校内部控制体系的实际情况，发现内控体系的不足，为学校内控体系的优化提供依据。
（二）广泛调研摸底把脉
内控工作小组依据《中华人民共和国会计法》《中华人民共和国预算法》《中华人民共和国政府采购法》和《行政事业单位内部控制规范（试行）》等相关法律法规以及学校现行的相关规定和要求，通过实施访谈、资料分析、穿行测试、现场观察等程序，对学校的计划财务处、资产处、教务处、人事处、学生处、科技处、外事处、发展改革处、审计处、后勤管理处、图书馆和教学科研条件保障中心及相关学院等14个部门开展了调研诊断工作，具体包括全面预算、各项收支业务、科研及专项资金管理、零余额核算、政府采购、资产管理、建设项目管理、合同管理、饮食服务中心等业务领域和流程。对学校既有内部控制体系的健全性和有效性的判断，也有基于全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益等五个原则的判断。
内控项目组通过对相关处室、部门负责人和相关岗位人员的访谈，了解当前学校内控体系情况；资料分析主要是对学校的制度、部门职责、岗位职责等进行分析，从中了解内控体系设计情况；选取样本进行穿行测试，主要是对关键业务、关键管理活动、发生频次较高的业务活动等方面的凭证、记录表、单据等进行抽样检查、分析，从中了解内控体系执行情况，进而观察学校内控体系的执行情况。
（三）内控体系规范设计
通过一系列的内控诊断，针对内控问题，学校对内控制度设计层面及执行层面均制定了相应的改进措施。
1.风险评估
本次内控建设工作中进行风险评估，即设定风险目标，并进行风险识别、分析和应对策略的选择，形成学校《风险数据库》；通过建立科学、完整的《风险数据库》，学校及时堵塞漏洞、消除隐患，同时作为完善内部控制的依据。
2.梳理流程
梳理形成业务流程目录，并在此框架指导下，实施流程梳理，编制业务流程图；以流程图的形式使学校各部门人员更加清晰地了解各业务流程。
对学校原有的制度进行完善和提升，即结合流程描述和实际业务操作完善制度设计，使单位各类经济活动有据可依、有章可循。例如：①计划财务处的制度相对比较成熟，制度修订中更加细化了对收入管理、费用支付、票据管理、货币资金管理、纳税管理等流程。②后勤基建科的制度原有14个，制度中存在相互重叠等现象，现将基建制度整合成基建工程项目管理，维修工程项目管理。细化了工程立项准备、立项、材料进场，建设项目开工准备、项目验收、工程项目进度款支付、工程决算，基建档案借阅，资料归档等业务流程。③资产管理处新建了《采购管理制度》《招标管理制度》《合同管理制度》等。
根据规章制度、部门职责和岗位职责以及流程图编制权限指引表，明确学校各类经济业务的授权审批权限，提高决策效率。
3.制度落地
本次内部控制体系建设已形成96个流程图，116个风险控制文档，完善、修订后的制度有35个。在建章立制的基础上，形成学校的《内部控制工作手册》，作为指导本校开展各项工作的依据。本次内控建设工作要将《内部控制工作手册》作为今后一段时期学校人员培训的首选和必选课程，作为学校财务、内部审计、纪检监察、后勤管理等人员继续教育的重要内容。要将内控规范监督检查列入日常工作计划，形成协调配合、各负其责、齐抓共管的良好局面。